Livro PDF - Gestão de Custos Industriais

Curso Superior de
Tecnologia
PRODUÇÃO INDUSTRIAL E
AUTOMOTIVA
DISCIPLINA
GESTÃO DE CUSTOS INDUSTRIAIS
Ualison Rébula de Oliveira
Produção Industrial e Automotiva – Gestão de Custos Industriais – Prof. Ualison Rébula de Oliveira
Informações sobre a disciplina
I – Ementa
Terminologia Contábil; Classificação dos custos; Métodos e Sistemas de Custeio (Absorção,
Departamentalização e ABC); Controle e Estimativas de custos; Análise de custos; Relação Custo x
Volume x Lucro; Alavancagem Operacional; Custos para decisão e controle; Custos Imputados e
Custos Perdidos – Substituição de equipamentos; A Teoria das Restrições ligada à custos; Gestão de
Preços por meio da abordagem preço-meta, custo-meta e preço para encomendas especiais.
II – Objetivos
O aluno será capaz de Utilizar instrumentos de Gestão de Custos Industriais na tomada de decisão
no Campo da Gestão Industrial.
III – Metodologia
 Aulas expositivas com discussão dirigida
 Exercícios
 Estudos de casos
 Trabalhos em grupo
IV – Critérios de Avaliação
AV1 e AV2: Peso total igual a 10,0 pontos, onde, a critério do professor, poderá ser atribuído até
40% do peso final da AV1 e AV2 (Máximo de 4,0 pontos) para trabalhos (em grupo ou individual;
em classe ou extra-classe) e um mínimo de 60% do peso final da AV1 e AV2 (Mínimo de 6,0
pontos) para Avaliação teórica e escrita, a ser realizada em sala de aula conforme calendário de
Avaliações pré-definido pela Universidade.
AV3: Peso total igual a 10,0 pontos, integralmente atribuído a Avaliação teórica e escrita que
contemple o conteúdo, obrigatoriamente, de todo o semestre letivo, a ser realizada em sala de aula
conforme calendário de Avaliações pré-definido pela Universidade.
V – Currículo Resumido Professor

Ualison Rébula de Oliveira é Doutorando em Engenharia (ênfase em Engenharia de Produção) pela
Universidade Estadual Paulista, Mestre em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade
Federal Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas,
Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Federal de Lavras,
Especialista em Administração Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá,
Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, Graduado em
Engenharia Mecânica e Graduando em Administração de Empresas. Possui 15 anos de experiência
profissional em Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação em Logística
Empresarial (Análise de Investimentos; Gestão Econômico Financeira; Gestão de Custos
Logísticos), Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos (Básico em Finanças para Gestores
de Recursos Humanos) e Pós Graduação em Gestão de Negócios (Contabilidade Gerencial) e
professor de Graduação de Contabilidade Gerencial, Análise Econômica de Projetos, Contabilidade
de Custos, Matemática Financeira, Mercado de Capitais, Administração Financeira e Tópicos
Especiais em Administração de Empresas.
VI – Bibliografia Sugerida
BRUNI, A. L. A Administração de Custos, Preços e Lucros. São Paulo. Ed. Atlas, 2006.
GARRISON, Ray. Contabilidade Gerencial. 9ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos – inclui o ABC. 8ª edição. São Paulo. Ed. Atlas, 2001.
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Sumário
Introdução
A Gestão de Custos Industriais destina-se ao fornecimento de informações aos gerentes – isto é, as
pessoas que estão dentro da organização, que dirigem e controlam operações desta.
A contabilidade financeira, por outro lado, preocupa-se em fornecer informações aos acionistas,
aos credores, e a outros que se encontram fora da organização.
A Gestão de Custos Industriais provê as informações essenciais com que as empresas são
efetivamente geridas, enquanto a contabilidade financeira proporciona os parâmetros pelos quais o
desempenho passado de uma empresa é avaliado.
Por estar voltada aos gerentes, qualquer estudo sobre contabilidade de custos deve ser precedido de
algum conhecimento do que os gerentes fazem, das informações de que precisam e do ambiente
empresarial como um todo.
A Gestão de Custos Industriais pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial
conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade
financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira de balanços, etc., colocados numa
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e
classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo
decisório.
A Gestão de Custos Industriais, num sentido mais profundo, está voltada única e exclusivamente
para a administração da empresa, procurando suprir informações que se “encaixem” de maneira
válida e efetiva no modelo decisório do administrador.
Neste particular, considere-se que o modelo decisório do administrador leva em conta cursos de
ações futuras; informes sobre situações passadas ou presentes somente serão insumos de valor para
o modelo decisório à medida que o passado e o presente sejam estimadores válidos daquilo que
poderá acontecer no futuro, em situações comparáveis às já ocorridas.
A Gestão de Custos Industriais também se vale, em suas aplicações, de outros campos de
conhecimento não circunscritos à contabilidade. Atinge e aproveita conceitos da administração da
produção, da estrutura organizacional, bem como da administração financeira, campo mais amplo,
no qual toda a contabilidade empresarial se situa.
Nesse momento ressalta-se que a Gestão de Custos Industriais é tangente a Contabilidade Gerencial,
principalmente devido aos seus atributos, ligados às questões gerenciais para a tomada de decisão
nas organizações.
1. Terminologia Contábil
O ponto inicial da exposição sobre custos está na terminologia. Infelizmente, encontramos em todas
as áreas, principalmente nas sociais (econômicas em particular) uma profusão de nomes para um
único conceito e também conceitos diferentes para uma única palavra.
Gasto
Termo usado para definir as transações financeiras nas quais a empresa utiliza recursos ou assume
uma dívida, em troca da obtenção de algum bem ou serviço. É um conceito abrangente e pode ser
relacionado a algum investimento (caso em que será contabilizado no ativo da empresa, por
exemplo) ou alguma forma de consumo (caso que será contabilizado como uma despesa ou um
custo, quando será registrado em conta de resultado). O gasto se concretiza quando os serviços ou
bens adquiridos são prestados ou passam a ser de propriedade da empresa.
Exemplos:
 Gasto com mão-de-obra (salários e encargos sociais) = aquisição de serviços de mão-de-

obra.
 Gasto com aquisição de mercadorias para revenda.
 Gasto com aquisição de matérias-primas para industrialização.
 Gasto com energia elétrica = aquisição de serviços de fornecimento de energia.
 Gasto com aluguel de edifício (aquisição de serviços).

 Gasto com Reorganização Administrativa (serviço).
 Gasto com a aquisição de uma nova máquina ou equipamento.
Investimentos
São os gastos que irão beneficiar a empresa em períodos futuros. Enquadram-se nessa categoria, por
exemplo, as aquisições de ativos, como estoques e máquinas. Nesses casos, por ocasião da compra,
a empresa desembolsa recursos, visando o retorno futuro sob a forma de produtos fabricados.
Convém salientar que o uso ou o respectivo desgaste das máquinas e o consumo dos estoques no
processo fabril são considerados como custos de fabricação. Em suma, contemplam os recursos
comprometidos para funcionamento específico.
Exemplos:
 Aquisição de móveis e utensílios.
 Aquisição de imóveis.
 Aquisição de marcas e patentes.
 Aquisição de matéria-prima.
De acordo com nosso foco, todos os ativos logísticos, tais como equipamentos de movimentação,
veículos, instalações, prateleiras, os próprios estoques, etc., podem ser considerados como
investimentos.
Perdas
São os fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à normalidade das operações da
empresa. Tais itens não são considerados operacionais e não fazem parte dos custos de fabricação
dos produtos. Constituem-se de eventos ocasionais e indesejados, como a deterioração anormal de
ativos causados por incêndios ou inundações, furtos, etc.
Desperdícios
Este conceito pode englobar os custos e as despesas utilizadas de forma não eficiente. Ou seja, são
considerados desperdícios todas as atividades que não agregam valor e que resultam em gastos de
tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos produtos.
Podem ser enquadradas nessa categoria a produção de itens defeituosos, a movimentação
desnecessária, etc.
Despesa
Gastos com bens e serviços não utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade
de obtenção de receitas.
Em termos práticos, nem sempre é fácil distinguir Custos e Despesas. Pode-se, entretanto, propor
uma regra simples do ponto de vista didático: todos os gastos realizados com o produto até que
esteja pronto, são Custos; a partir daí, são Despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens
são Custos se realizados no âmbito do processo produtivo (o produto é vendido embalado); são
Despesas, se realizados após a produção (o produto pode ser vendido com ou sem embalagem).
Exemplos:
 Salários e encargos sociais do pessoal de vendas.
 Salários e encargos sociais do pessoal administrativo.
 Energia elétrica consumida na sede administrativa.
 Gasto com combustíveis e refeições do pessoal de vendas.
 Conta telefônica da administração e de vendas.

 Aluguéis e seguros da sede administrativa.
Observação: Assim como nos custos, as despesas também podem ser fixas ou variáveis
Exemplo de despesa fixa: Propaganda de Marketing
Exemplo de despesa variável: Comissão de vendas paga por produto vendido
Custo
Gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços: são todos os gastos
relativos às atividades de produção. No caso industrial, são os fatores utilizados na produção, como
matérias-primas, salários e encargos sociais dos operários da fábrica, depreciação das máquinas, dos
móveis e das ferramentas utilizadas no processo produtivo.
Exemplos:
 Salários do pessoal da produção.
 Matéria-prima utilizada no processo produtivo.
 Combustíveis e lubrificantes usados nas máquinas da fábrica.
 Aluguéis e seguros do prédio da fábrica.
 Depreciação dos equipamentos da fábrica.
 Gastos com manutenção das máquinas da fábrica.
1.1. Classificação Geral de Custos

Nesse tópico, serão descritos alguns conceitos de custos. O Quadro a seguir classifica os diferentes
tipos de custos quanto a sua finalidade da informação.
Finalidade da Informação Classificação dos Custos Logísticos
Quanto ao relacionamento com o objeto Diretos e Indiretos
Quanto ao comportamento diante do volume Variáveis e Fixos
de atividade Semi-variáveis e Semi-fixos
Quanto ao relacionamento com o processo de Custos relevantes e custos não relevantes
gestão
Quanto ao investimento Custo de Oportunidade
Custo direto
São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque há uma medida
objetiva de seu consumo nesta fabricação. Por sua natureza, características próprias e objetividade
de identificação no produto, são imputados por medições objetivas sem a necessidade de rateios.
Exemplos:
 Matéria-prima - Normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matéria-
prima que está sendo utilizada para a produção de uma unidade do produto.
Sabe-se o preço da matéria-prima, o custo daí resultante está associado diretamente
ao produto.
 Mão-de-obra direta - Trata-se dos custos com os trabalhadores utilizados
diretamente na produção. Sabendo-se quanto tempo cada um trabalhou no
produto e o preço da mão-de-obra, é possível apropriá-la diretamente ao produto.
 Material de embalagem.
 Energia elétrica das máquinas, quando é possível saber quanto foi consumido na
produção de cada produto.
Um exemplo de custo logístico direto são os custos de transportes na distribuição, que podem ser
identificados em função dos produtos faturados e entregues a cada cliente (por tipificação de
produtos).
Custo Indireto
São os custos que dependem de cálculos, rateios ou estimativas para serem apropriados em
diferentes produtos, portanto, são os custos que só são apropriados indiretamente aos produtos.
Exemplos:
 Depreciação de equipamentos que são utilizados na fabricação de mais de um produto.
 Salário dos chefes de supervisão de equipes de produção.
 Aluguel da fábrica.
 Gastos com limpeza da fábrica.
 Energia elétrica que não pode ser associada ao produto.
Um exemplo de custo logístico indireto são os custos com a tecnologia de informação utilizada em
um processo logístico que atenda a diversos clientes. Ressalta-se, nesse momento, que os custos
logísticos indiretos são os mais difíceis de mensurar e alocar a cada objeto da análise. Este aspecto
será tratado quando abordarmos o Custeio Baseado em Atividades (ABC) na Contabilidade de
Custos
Observações:
1 – Se a empresa produz apenas um produto, todos os seus custos são diretos.
2 – Às vezes, o custo é direto por natureza, mas é de tão pequeno valor que não compensaria o
trabalho de associá-lo a cada produto, sendo tratado como indireto.
Exemplo:
Gastos com verniz e cola na fabricação de móveis.
Apropriação dos Custos Indiretos

Vamos agora analisar tangencialmente (de um modo bem superficial) uma das formas de alocar os
custos indiretos. Uma alternativa seria a alocação por absorção sem departamentalização (conforme
exemplo dos tratores e parafusos, a seguir), entretanto é bom lembrarmos que existem outras bases
para essa alocação.
Os custos são alocados por intermédio dos direcionadores de custos.
Direcionador de custos é qualquer fator que afeta os custos totais. Também é chamado de
determinante de custo.
Por exemplo: Um navio cargueiro faz o transporte de duas mercadorias distintas: TRATORES DE
20 TONELADAS e PARAFUSOS, ambos com quantidade de 1000 unidades cada um.
O respectivo cargueiro cobrou R$ 2.000.000,00 de frete pelo transporte e devemos atribuir esse
frete aos tratores e aos parafusos. Como devemos atribuir esses custos? A resposta a essa pergunta é
justamente o que chamamos de direcionador de custos. Poderiam ser diversos os direcionadores,
tais como: unidades, peso, tamanho, quantidade de matéria prima, quantidade de mão de obra
direta, custos indiretos, volume, etc., porém sempre existirá o melhor e o pior direcionar de
custos. Qual dos direcionadores acima você escolhe? Para auxiliar em sua resposta, o melhor
direcionador é aquele que atribui os custos aos produtos da forma mais “justa” possível. Pense por
alguns segundos antes de responder. Você acha justo o parafuso pagar o mesmo preço de frete que o
trator (R$ 1.000,00 para cada um)? Iremos responder a essa pergunta no capitulo que trata dos
principais sistemas de custeio para custos indiretos.
Custo Fixo
Custos Fixos são aqueles cujos valores são os mesmos qualquer que seja o volume e produção da
empresa. É o caso, por exemplo, do aluguel da fábrica. Este será cobrado pelo mesmo valor
qualquer que seja o nível de produção, inclusive no caso da fábrica nada produzir.
Observe que os Custos Fixos são fixos em relação ao volume de produção, mas podem variar de
valor no decorrer do tempo. O aluguel da fábrica, mesmo quando sofre reajuste em determinado
mês, não deixa de ser considerado um Custo Fixo, uma vez que terá o mesmo valor qualquer que
seja a produção do mês. Outros exemplos: Imposto Predial, Depreciação dos equipamentos (pelo
método linear), Salários de vigias e porteiros, Prêmios de seguro, etc.
Gráfico Representativo do Custo Fixo (CF)
Valor
CF
Quantidade
Custo Variável
Custos Variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do volume de produção da
empresa. Exemplo: matéria-prima consumida. Se não houver quantidade produzida, o Custo
Variável será nulo. Os Custos Variáveis Totais aumentam à medida que aumenta a produção.
Outros exemplos:
 Materiais indiretos consumidos.
 Gastos com horas-extras na produção.
Gráfico representativo dos custos variáveis (CV)
Valor
CV
Quantidade
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Gráfico representativo dos custos totais (CT)
Valor
CT
CV
CF
Quantidade
Custos Semi-Fixo
Custos Semi-Fixos são custos que são fixos numa determinada faixa de produção, mas que variam
se há uma mudança nesta faixa.
Considere, por exemplo, a necessidade de supervisores de produção de uma fábrica expressa na
tabela a seguir:
Volume de Quantidade Necessária de Custo em R$
Produção Supervisores (Salários + Encargos)
0 – 20.000 1 120.000
20.001 – 40.000 2 240.000
40.001 – 60.000 3 360.000
60.001 – 80.000 4 480.000
Custo Semi-Variável
Custos Semi-Variáveis são custos que variam com o nível de produção, mas que, entretanto, têm
uma parcela fixa que existe mesmo que não haja produção. É o caso, por exemplo, da conta de
energia elétrica da fábrica, na qual a concessionária cobra uma taxa mínima mesmo que nada seja
gasto no período, embora o valor da conta dependa do número de quilowatts consumidos e,
portanto, do volume de produção da empresa. Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual
se cobra uma parcela fixa mesmo que nenhuma cópia seja tirada; gasto com combustível para
aquecimento de uma caldeira, que varia de acordo com o nível de atividade, mas que existirá,
mesmo que seja num valor mínimo, quando nada se produza, já que a caldeira não pode esfriar.
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Custos Relevantes
São aqueles que se alteram dependendo da decisão tomada. Esses custos são realmente importantes
como subsídio para a tomada de decisão.
Custos Não Relevantes

São os que independem da decisão tomada. Assim, não precisam ser considerados como subsidio
para a tomada de decisão. Essa classificação é feita considerando-se uma única decisão a ser
tomada, sendo válida apenas para aquela decisão.
Exemplo Relevante X Não Relevante

Suponha que um grupo de pessoas gere um custo de R$ 10.000,00 mensais para uma empresa, entre
salários, encargos sociais, etc. Ao tomar a decisão de automatizar o processo produtivo,
substituindo esse grupo de pessoas por máquinas, o custo com o aluguel do galpão da fábrica é
irrelevante à tomada de decisão, ao passo que o investimento nas máquinas e os custos que elas
demandarão são relevantes para a tomada de decisão. Esse assunto será aprofundado no capítulo
sobre substituição de equipamentos.
Custo de Oportunidade
Esse tipo de custo equivale aos retornos exigidos pelos credores da empresa e por seus
proprietários. Em outras palavras, é um tipo de custo de capital que a empresa disponibiliza em
ativos, recursos etc. e que poderia estar alocado em outro tipo de investimento. Ou seja, a empresa
abre mão de investir o capital em outro lugar para investir em sua cadeia produtiva. A grande
pergunta é: e se o capital estivesse investido na segunda1 melhor opção de investimento, quanto
estaria oferecendo de retorno?
Segundo Martins (2001) o custo de oportunidade representa quanto a empresa sacrificou em termos
de remuneração por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invés da outra.
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Parte-se do princípio que a primeira melhor opção de investimento é a própria empresa onde se alocou o capital, caso
contrário não seria feito tal aporte de capital.
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1.2. Exercícios
1.Coloque nos parênteses D (para despesas) e C (para custos) ao lado de cada conta abaixo
relacionada com uma empresa do setor siderúrgico.
( ) Salário do Eletricista de Manutenção

( ) Depreciação do automóvel utilizado pelo diretor da empresa
( ) Encargos financeiros sobre o desconto de títulos
( ) Consumo de aço numa industria metalúrgica
( ) Energia Elétrica (consumida por uma máquina utilizada para corte de aço)
( ) Energia Elétrica ( consumida por um letreiro da sede administrativa da empresa)
( ) Gastos com propaganda e publicidade
( ) Material de escritório consumido pela equipe de vendas
( ) Seguro da fábrica
2. A Papai Noel Entretenimento (PNE) administra uma grande loja em Penedo. A loja tem uma
seção de vídeo e uma outra de música (cd's e fitas).
A PNE relata os custos e despesas da seção de vídeo separadamente da seção musical.
Classifique cada um dos seguintes itens em:
Direto (D) ou Indireto (I) com relação à seção de vídeo
Item de Custo D ou I
Pagamento anual ao distribuidor de vídeos
Custos com eletricidade da loja PNE (conta única para toda loja)
Custos dos vídeos comprados para revenda
Assinatura da Revista Veja para os usuários da loja
Aluguel do software utilizado para o orçamento financeiro da loja
Custo da pipoca oferecida gratuitamente aos clientes da PNE
Seguro contra incêndio para a loja
Custos com frete na compra de vídeos
3. Em relação a uma fábrica, classifique os custos abaixo em fixos (F) ou variáveis (V):
( ) Mão de obra do Operário de produção
( ) Mão de obra do Supervisor de Manutenção
( ) Matéria Prima
( ) Aluguel do Galpão
( ) Energia Elétrica (consumida por uma máquina utilizada para corte de aço)
( ) Energia Elétrica ( consumida por um letreiro da fábrica - fica aceso 24 horas por dia)
( ) Seguro do equipamento
( ) Seguro da fábrica
( ) Energia elétrica de iluminação do galpão
13
2. Sistemas de Alocação de Custos Indiretos
Atualmente existem três sistemas para custeio dos custos indiretos, ou seja, para a alocação desse
tipo de custo aos produtos são conhecidas três formas de rateio. Esses sistemas, do mais simples ao
mais completo, respectivamente, são os: a) Sistema de custeio por absorção sem
departamentalização; b) Sistema de custeio por absorção com departamentalização; c) Sistema de
custeio baseado em atividades. Todos os três possuem a mesma finalidade, ou seja, levar os custos
indiretos aos produtos de forma que os mesmos possam ser precificados corretamente. Nessa seção
abordaremos cada um desses três sistemas, fazendo um comparativo entre os mesmos e avaliando
seus resultados. Dessa forma, iniciemos pelo esquema básico para qualquer sistema de rateio,
representado pela figura a seguir:
Custos Despesas
Indiretos Diretos
Rateio
Produto A
Produto B
Vendas
Produto C
Estoque
Custo dos
Produtos vendidos
Resultado
Conforme se observa na figura anterior, o esquema básico consiste em:

a) Separação entre Custos e Despesa;
b) Apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos;
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c) Rateio dos Custos Indiretos.
Agora, que somos conhecedores do esquema básico de um sistema de rateio, podemos abordar cada
um desses sistemas, a iniciar pelo sistema de custeio por absorção sem departamentalização. Nesse
momento ressalta-se que o mesmo estudo de caso será utilizado para o desenvolvimento dos três
sistemas de custeio, exatamente para que se possa efetuar uma comparação dos resultados no final
desse capítulo.
O exemplo, sugerido por Martins (2001), consiste em uma empresa de confecções que produz três
tipos de produtos: camisetas, vestidos e calças. Abaixo, encontram-se as informações acerca desses
itens:
Produto Volume de Produção Mensal
Quadro 01: Volume de
Camisetas 18.000 u
produção versus preços
Vestidos 4.200 u
unitários de venda
Calças 13.000 u
Preço de Venda Unitário
Camiseta $10,00
Vestido $22,00
Calça $16,00
A empresa possui somente dois departamentos de produção: “Corte e Costura” e “Acabamento”; o

tempo utilizado por produto nestes departamentos (Quadro 02), bem como os custos diretos por
unidade (Quadro 3) se encontram a seguir. O tempo total consiste no tempo gasto por unidade vezes
a quantidade produzida apresentada no quadro anterior:
Quadro 02: Tempo de produção para cada produto
Tempo Despendido na Produção

Corte e Costura Acabamento
Unitário Total Unitário Total
Camisetas 0,30 h 5.400 h 0,15 h 2.700 h
Vestidos 0,70 h 2.940 h 0,60 h 2.520 h
Calças 0,80 h 10.400 h 0,30 h 3.900 h
Total 18.740 h 9.120 h
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Quadro 03: Custos Diretos
Custos Diretos por Unidade
Camisetas Vestidos Calças
Tecido $3,00 $4,00 $3,00
Aviamentos $0,25 $0,75 $0,50
Mão-de-obra Direta $0,50 $1,00 $0,75
Total $3,75 $5,75 $4,25
Os Custos Indiretos e as despesas (Quadro 04) são as seguintes, por mês:
Quadro 04: Custos Indiretos

Custos Indiretos
Aluguel $24.000
Energia Elétrica $42.000
Salários Pessoal da Supervisão $25.000
Mão-de-obra Indireta $35.000
Depreciação $32.000
Material de Consumo $12.000
Seguros _$20.000
Total $190.000
Despesas
Administrativas $50.000
Com Vendas $43.000
Comissões (5% das Vendas) $24.020 (*)
Total $117.020
(*) Estamos supondo que toda a quantidade produzida foi vendida.
2.1 Atribuição dos Custos Indiretos de Fabricação Diretamente aos Produtos –

Sem Departamentalização
Para atribuir os Custos Indiretos de Fabricação aos produtos, utilizaremos como base de rateio a
mão-de-obra direta total utilizada por produto, chegando aos seguintes resultados (sempre tendo em
vista que os valores apresentados são calculados com todas as casas decimais, ou seja, sem
arredondamento):
16
Quadro 05: Custo de mão-de-obra direta
Custo de Mão-de-obra Direta

Unitário Total
Camisetas $0,50 $9.000
Vestidos $1,00 $4.200
Calças $0,75 $9.750
Total $22.950
Quadro 06: Taxa de aplicação dos custos indiretos de fabricação
Taxa de Aplicação dos CIF

Custos Indiretos $190.000
M. O. D. Totais _____$22.950
Taxa Aplicação CIF $8,2789 / mod
Os Custos Indiretos Aplicados ficam:
Quadro 07: Custo indireto de cada produto
Aplicação dos CIF

Unitário Total
Camisetas $4,14 $74.510
Vestidos $8,28 $34,771
Calças $6,21 $80.719
Total 190.000
Podemos agora elaborar o seguinte quadro resumo:
Quadro 08: Margem de lucro de cada produto

Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25
Custos Indiretos $4,14 $8,28 $6,21
Custo Total $7,89 $14,03 $10,46
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00
Lucro Bruto Unitário $2,11 $7,97 $5,54
Margem % 21,1% 36,2% 34,6%
Ordem de Lucratividade 3º 1º 2º
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Conforme se pode observar, o produto com maior margem bruta unitária é o vestido tanto em valor
absoluto ($7,97) quanto em termos relativos (36,2%). As calças possuem o segundo maior lucro
bruto tanto em valores absolutos, quanto em termos percentuais. Veja que neste caso as camisetas
figuram em último lugar, tanto no valor do lucro bruto quanto na margem.
Por fim, iremos elaborar a seguinte Demonstração do Resultado, levando-se em consideração que
toda a produção do mês tinha sido vendida.
Quadro 09: Demonstração do Resultado
Camisetas Vestidos Calças Total

Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos dos Produtos Vendidos $142.010 $58.921 $135.969 $336.900
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
Subtotal C. Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
Custos Indiretos $74.510 $34.771 $80.719 $190.000
Lucro Bruto $37.990 $33.479 $72.031 $143.500
Despesas Administrativas - - - $50.000
Despesas com Vendas - - - $67.020
Lucro Antes do IR - - - $26.480
2.2 Atribuição dos Custos Indiretos aos Produtos Através do Sistema de Custeio
Por Absorção com Departamentalização
No item anterior, custeamos os produtos utilizando o Método de Custeio por Absorção, porém sem
a utilização da Departamentalização, baseando-nos somente no custo da mão-de-obra direta para
efeito de rateio. Agora, iremos custear aqueles mesmos produtos utilizando a Departamentalização.
Dessa forma, vamos aprofundar-nos um pouco mais no problema relativo à apropriação dos Custos
Indiretos de Fabricação, verificando o que é e por que se faz a Departamentalização.
Departamento é a unidade mínima administrativa para a Contabilidade de Custos, representada por
homens e máquinas (na maioria dos casos), que desenvolve atividades homogêneas. Diz-se da
unidade mínima administrativa porque sempre há um responsável para cada Departamento ou, pelo
menos, deveria haver.
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Para o campo de Custos para Avaliação de Estoques que estamos vendo, interessa-nos mais
visualizar o Departamento como um conjunto que, apesar de na maioria das vezes ser constituído
por homens e máquinas, pode também ocorrer sob a forma de homens apenas e, teoricamente,
também só máquinas, que realizam atividades homogêneas. Por exemplo: Forjaria, Cromeação,
Montagem, Pintura, Almoxarifado, Manutenção, Refinaria, Administração Geral da Fábrica etc.
Verificando esses exemplos, notamos que podem ser divididos em dois grandes grupos: os que
promovem qualquer tipo de modificação sobre o produto diretamente e os que nem recebem o
produto; aqueles são os que atuam sobre o produto e são conhecidos por Departamentos de
Produção, enquanto os segundos, que vivem basicamente para execução de serviços e não para
atuação direta sobre o produto, são conhecidos por Departamentos de Serviços.
Os Departamentos de Produção (também conhecidos por Produtivos) têm seus custos jogados
sobre os produtos, já que estes passam inclusive fisicamente por eles.
Os Departamentos de Serviços (impropriamente chamados às vezes de Não-produtivos e também
conhecidos por Auxiliares) geralmente não têm seus custos apropriados diretamente aos produtos,
pois estes não passam por eles. Por viverem esses Departamentos para a prestação de serviços a
outros Departamentos, têm seus custos transferidos para os que deles se beneficiam.
Na maioria das vezes um Departamento é um Centro de Custos, ou seja, nele são acumulados os
Custos Indiretos para posterior alocação aos produtos (Departamentos de Produção) ou a outros
Departamentos (Departamentos de Serviços).
Em outras situações podem existir diversos Centros de Custos dentro de um mesmo Departamento.
Suponhamos, por exemplo, que num Departamento de Perfuração sejam executados diversos
serviços dessa natureza com o uso de três máquinas; poderiam ocorrer inúmeras hipóteses:
Primeira hipótese: Cada uma das três máquinas executa todos os tipos de serviços (furos de
diversos diâmetros e profundidades em qualquer material utilizado pela empresa). Existem três
máquinas, devido ao volume de serviço, e não há nenhuma que exija habilidades especiais ou
também qualquer instalação específica.
Nesse caso, mesmo que os três operadores ganhem salários diferentes, haverá a conceituação de um
único Departamento de Perfuração, e ele constituirá um Centro de Custos. Haverá a apuração dos
Custos nesse Centro, e serão eles distribuídos aos produtos em função de número de perfurações ou
volume perfurado, ou outro critério qualquer, com base num custo médio por máquina, já que são
iguais, executam qualquer serviço e são manipuláveis por qualquer empregado desse departamento.
Nem haveria cabimento em se atribuir a um produto um custo maior por haver sido processado na
máquina 2, e esta ter um custo horário mais caro, por exemplo devido a uma manutenção especial
feita no mês; se a máquina 1 tivesse sido usada, o custo do produto nesse departamento teria sido
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menor! Normalmente, não se faz a apuração dos custos num departamento como esse, máquina por
máquina, e sim tomando o todo como um único Centro de Custos.
Segunda hipótese: Numa outra empresa, o Departamento de Perfuração possui também três
máquinas, mas cada uma com uma capacidade de perfuração diferente e operada por operários
especializados. Cada produto pode passar só por uma delas, por requerer aquele tipo especial de
processamento, ou passar por todas, se necessitar de todos os tipos de furos. Nesse caso, se o
departamento tem altos custos de funcionamento, é importante criar três Centros de Custos para se
apurar o custo de cada máquina separadamente. A partir daí, os valores atribuídos a cada produto
dependerão de qual máquina foi utilizada.
Entretanto, mesmo nessa hipótese poderá ainda haver um único Centro de Custos se o total do
departamento representar, em reais, parcela muito pequena dentro do total, e não for conveniente
economicamente um detalhamento dessa ordem. Nesse caso, devido à Materialidade, adotar-se-ia
um critério menos rigoroso, porém mais prático e exeqüível.
Terceira hipótese: As três máquinas são diferentes, operadas por diferentes operários com
salários desiguais, mas cada produto obrigatoriamente passa pela três, sempre na mesma seqüência
e com o mesmo grau de utilização de cada uma. Nessa hipótese, teríamos praticamente o mesmo
resultado caso atribuíssemos custos por máquina ou numa média geral por departamento.
Centro de Custos, portanto, é a unidade mínima de acumulação de Custos Indiretos da Fabricação.
Mas não é necessariamente uma unidade administrativa, só ocorrendo quando coincide com o
próprio departamento. Vamos, daqui para a frente, sempre falar em departamentos, partindo da
hipótese simplificadora de que cada departamento corresponde um único Centro de Custos.
Lembremo-nos, porém, de que essa simplificação pode não ocorrer na prática em todas as
empresas.
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Despesas de Administração
de Vendas e Financeiras
Custos de Produção
Indiretos Diretos
® Alocáveis
Comuns diretamente aos
Departamento
Serviço A
®
Departamento
Serviço B
Departamento
Produção C
® Produto X
Departamento Vendas
Produção D
® Produto Y
Estoque
Custo dos
produtos
Vendidos
Resultado
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Completando agora o esquema visualizado, temos o seguinte esquema da Contabilidade de Custos.
1° passo: Separação entre Custos e Despesas.
2° passo: Apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos.
3º passo: Apropriação dos Custos Indiretos que pertencem, visivelmente, aos Departamentos,
agrupando, a parte os comuns.
4º passo: Rateio dos Custos Indiretos comuns e dos da Administração Geral da produção aos
diversos Departamentos quer de produção, quer de Serviços.
5º passo: Escolha de seqüência de rateio dos Custos acumulados nos Departamentos de Serviços e
sua distribuição aos demais Departamentos.
6º passo: Atribuição dos Custos Indiretos que agora só estão nos Departamentos de Produção aos
produtos segundo critérios fixados.
Continuando com o exemplo anterior, onde o rateio foi efetuado pelo sistema sem
departamentalização, apresentamos abaixo a relação dos departamentos da área de produção e de
apoio da empresa:
Departamentos Envolvidos
De Produção: De Apoio:
Corte e Costura Compras
Acabamento Almoxarifado
Adm Produção
EXEMPLO DE RATEIO DOS CUSTOS INDIRETOS ATRAVÉS DA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO (PÁGINA 23)
22
Quadro 10: Mapa de rateio dos CIF aos departamentos de produção
Totais
APOIO De Produção
Compras Almoxarifado Adm. Produção Corte e Costura Acabamento
Aluguel $4.200 $4.600 $4.200 $6.000 $5.000 $24.000

Energia Elétrica $6.500 $5.500 $5.000 $14.000 $11.000 $42.000
Salários Pés. Supervisão $3.900 $3.350 $5.250 $7.000 $5.500 $25.000
Mão-de-obra Indireta $5.000 $3.400 $6.700 $12.000 $7.900 $35.000
Depreciação $4.000 $4.500 $4.900 $9.500 $9.100 $32.000
Material de Consumo $2.000 $1.000 $1.800 $4.200 $3.000 $12.000
Seguros _$2.400 _$6.000 _$2.000 _$4.900 _$4.700 _$20.000
Subtotal 1 $28.000 $28.350 $29.850 $57.600 $46.200 $190.000
Rateio Compras _($28.000) _$6.000 _$5.000 _$9.500 _$7.500 _0
Subtotal 2 0 $34.450 $34.850 $67.100 $53.700 $190.000
Rateio Almoxarifado 0 _($34.350) _$8.000 _$11.950 $14.400 0
Subtotal 3 0 0 $42.850 $79.050 $68.100 $190.000
Rateio Adm Produção 0 0 ($42.850) _$23.950 _$18.900 0
Total Deptos. Prod. 0 0 0 $103.000 $87.000 $190.000
N° de Horas Produtivas 18.740 h 9.120 h
Custo por Hora 5,4963 $ / h 9,5395 $ / h
Critérios de Os custos do departamento de COMPRAS Os custos do departamento Os custos do departamento

rateio dos foram rateados em função do número de ALMOXARIFADO foram rateados em ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
custos dos pedidos de compra de cada departamento função do número de itens movimentados de foram rateados em função do número de horas
departamentos (produtivos e de apoio), conforme segue: cada departamento (produtivos e de apoio, máquina de cada departamento (somente
de apoio aos com exceção dos departamentos que já estão produtivos, uma vez que todos de apoio já
departamentos zerados), conforme segue: estão zerados), conforme segue:
produtivos
Almoxarifado: 60 pedidos Compras: Não recebe rateio, Compras: Não recebe rateio,
pois já está zerado pois já está zerado
Administração da 50 pedidos Administração da 8.000 itens Almoxarifado Não recebe rateio,
Produção: Produção: pois já está zerado
Corte e Costura: 95 pedidos Corte e Costura: 11.950 itens Corte e Costura: 239 horas e 30
minutos
Acabamento: 75 pedidos Acabamento: 14.400 itens Acabamento: 189 horas
ATENÇÃO: O departamento que está sofrendo rateio não envia custos para si mesmo
23
Conforme a técnica mostrada, apresentamos um possível mapa de rateio dos Custos Indiretos aos
departamentos da fábrica, com o conseqüente rateio dos custos dos departamentos de apoio aos
de produção. Lembramos que outros resultados poderiam ser obtidos caso os critérios de rateio
utilizados fossem diferentes.
Com o custo por hora de cada departamento de produção, podemos apurar o CIF a ser aplicado
em cada unidade de produto com base nas informações de tempo de produção do Quadro 02
(página,15), conforme segue:
Quadro 11: Custos Indiretos Unitários
Corte e Costura Acabamento Total

Camisetas 1,65 1,43 3,08
Vestidos 3,85 5,72 9,57
Calças 4,40 2,86 7,26
Podemos agora elaborar o seguinte quadro-resumo dos produtos, segundo o método

apresentado acima:
Quadro12: Quadro-resumo – Com Departamentalização

Custo Total $6,83 $15,32 $11,51
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00
Lucro Bruto Unitário $3,17 $6,68 $4,49
Margem % 31,7% 30,4% 28,1%
Ordem de Lucratividade 1º 2º 3°
Os vestidos ainda continuam com o maior lucro bruto por unidade, porém sua
margem bruta, em termos percentuais, não é mais alta, passando agora para o segundo lugar.
Vejamos a demonstração do Resultado.
Quadro 13: Demonstração do Resultado pela Departamentalização

Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos dos Produtos Vendidos $122.936 $64.348 $149.615 $336.900
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
Subtotal Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
Corte e Costura $29.680 $16.159 $57.161 $103.000
Acabamento $25.757 $24.039 $37.204 $87.000
Subtotal CIF $55.436 $40.198 $94.365 $190.000
Lucro Bruto $57.064 $28.052 $58.385 $143.500
Despesas Administrativas - - - $50.000
Despesas com Vendas - - - $67.020
Lucro Antes do IR - - - $26.480
Lembramos que os cálculos foram efetuados com todas as casas decimais,

podendo haver diferenças caso os mesmos sejam efetuados com casas arredondadas.
2.3 Atribuição dos Custos Indiretos aos Produtos Através do Sistema de

Custeio Baseado em Atividades – Custeio ABC
O Custo Baseado em Atividades (ABC) é uma metodologia que procura reduzir sensivelmente as
distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos.
Com equipamentos cada vez mais automatizados, a mão-de-obra direta tende a reduzir cada vez
mais, enquanto os custos indiretos tendem a crescer tanto em valor como percentualmente em
relação à mão-de-obra direta. Esses custos indiretos são principalmente os de manutenção e
depreciação desses equipamentos. Os custos indiretos representavam cerca de 10% do custo de
produção e hoje chegam a 50%, enquanto a mão-de-obra reduziu consideravelmente e em alguns
casos, pode chegar até a 5% do custo de produção (GARRISON, 2001).
Conforme Martins (2001), tradicionalmente, os rateios dos custos indiretos de produção eram
feitos em grande parte em relação à mão-de-obra direta e como eram valores relativamente
25
pequenos a serem rateados, não causava grandes problemas no custo de produção mesmo que.
Não fossem absolutamente corretos. Atualmente, a aplicação pura e simples desta sistemática
pode causar sérias distorções no cálculo do custo e, portanto no preço de venda dos produtos.
Note, que estamos falando de rateios dos custos indiretos de produção. As despesas indiretas das
empresas, desde que não façam parte do processo produtivo, podem e devem continuar a ser
rateadas da maneira tradicional (exemplo: honorários da diretoria, salários dos funcionários do
RH, etc.)
O ABC iniciou com Kaplan e Cooper em Harvard e mostra as atividades que consomem recursos
e agregam ou não valor ao produto ou serviço. Ele utiliza direcionadores de custos, que
permitem melhor distribuição dos custos indiretos de produção ou serviços.
O sistema ABC (ver Figura 1 - metodologia ABC), em uma primeira etapa aloca os custos dos
recursos às atividades, e em uma segunda etapa aloca os custos das atividades aos objetos de
custos (produtos, clientes, canais etc.).
Figura 1: Metodologia ABC

Fonte: Lima (1998)
Uma vantagem primordial deste sistema é ter uma visão de processos e estar orientado para as
atividades da empresa. Entre outras vantagens do ABC, pode-se destacar:
 A alocação dos custos indiretos de maneira mais criteriosa, evitando os subsídios
cruzados de custo.
 Propicia o controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo um
gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa.
 Têm flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo mensurar
os custos de produtos, serviços, canais de distribuição, clientes etc.
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Além das vantagens já mencionadas, o ABC aplicado às atividades produtivas permite a
extensão do sistema por toda cadeia de suprimento possibilitando a propagação desses benefícios
para todas as empresas que a compõe.
Ele facilita a identificação dos custos das atividades que compõem os processos e facilita as
decisões de melhorias, pois mostra as atividades que não agregam valor ao cliente ou a empresa
e permite a análise para reduzi-las ou mesmo eliminá-las (MARTINS, 2001).
Conforme Horngren (1997), o grande desafio, a verdadeira “arte” do ABC está na escolha dos
direcionadores de custos.
Direcionador de custos é o fator que determina a ocorrência de uma atividade. Como as
atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira
causa dos custos. Portanto, o direcionador de custos deve refletir a causa básica da atividade e,
conseqüentemente, da existência de seus custos.
Algumas observações importantes:
A rigor, há que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estágio, também
chamados de “direcionadores de recursos” e os de segundo estágio, chamados de “direcionadores
de atividades”.
O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as
atividades, ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as atividades.
As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que serão alocados a elas. Os
direcionadores de recursos responderão às seguintes perguntas:
 “O que determina ou influência o uso desse recurso pela atividade?”
 “Como as atividades se utilizam deste recurso?”
Por exemplo, “Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritório?”. A
maneira como essa atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada através das requisições
feitas ao almoxarifado; assim, as requisições de materiais identificam as quantidades utilizadas
deste recurso (material de escritório), para realizar aquela atividade (comprar material).
O segundo identifica a maneira como os produtos “consomem” atividades e servem para custear
produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relação entre as atividades e os produtos.
Por exemplo, o número de inspeções feitas nas diferentes linhas de produto, define a proporção
em que a atividade Inspecionar Produção foi consumida pelos produtos.
Por exemplo: “Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?”. O número de
pedidos e cotações emitidos para comprar um produto em relação ao número total de cotações e
pedidos, indica a relação da atividade com aquele produto. Assim, o direcionador desta
atividade (Comprar Materiais) para os produtos é o número de pedidos e cotações emitidos.
27
Para efeito de custeio de produto, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a
maneira como os produtos “consomem” (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de
custos será a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos.
A distinção conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (primeiro
e segundo estágio) leva à distinção entre direcionadores de custos e medidores de saída de
atividades.
A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar depende do grau de precisão desejado e
da relação custo-benefício.
Os direcionadores variam de uma empresa para outra, dependendo de como e porque as
atividades são executadas.
APLICAÇÃO DO ABC AO EXEMPLO ANTERIOR (JÁ RATEADO PELOS

CRITÉRIOS SEM E COM DEPARTAMENTALIZAÇÃO)
Conforme visto anteriormente, o exemplo, sugerido por Martins (2001), consiste em uma
empresa de confecções que produz três tipos de produtos: camisetas, vestidos e calças. Abaixo,
encontram-se as informações acerca desses itens:
No caso do nosso exemplo, vamos admitir que fossem selecionadas as seguintes atividades
(Quadro 14):
Quadro 14: Departamentos e suas respectivas atividades

Departamentos Atividades
Compras Comprar Matérias
Desenvolver Fornecedores
Almoxarifado Receber Materiais
Movimentar Materiais
Administração da Produção Programar Produção
Controlar Produção
Corte e Costura Cortar
Costurar
Acabamento Acabar
Despachar Produtos
É importante observar que para cada atividade devemos levantar o respectivo custo (Quadro 15)
e um direcionador (Quadro 16).
28
Quadro 15: Departamentos, Atividades e Custos
Departamentos Atividades Custos
Comprar Material 16.000
Compras Desenvolver Fornecedores 12.000
Total 28.000
Receber Materiais 12.350
Almoxarifado Movimentar Materiais 16.000
Total 28.350
Programar Produção 16.000
Administração da Controlar Produção 13.850
Produção Total 29.850
Cortar 29.000
Corte e Costura Costurar 28.600
Total 57.600
Acabar 14.000
Acabamento Despachar Produtos 32.200
Total 46.200
Quadro 16: Levantamento dos Direcionadores de Atividades

Departamento Atividades Direcionadores
Compras Comprar Materiais Nº de Pedido
Desenvolver Fornecedores Nº de Fornecedores
Almoxarifado Receber Materiais Nº de Recebimentos
Movimentar Materiais Nº de Requisições
Administração da Programar Produção Nº de Produtos
Produção Controlar Produção Nº de lotes
Corte e Costura Cortar Tempo de Corte
Costurar Tempo de Costura
Acabamento Acabar Tempo de Acabamento
Despachar Produtos Tempo utilizado para despachar
 Para a atividade Comprar Materiais, admite-se que os produtos são homogêneos, o

direcionador a ser utilizado é o número de pedidos de compra de material. Há casos em
que os pedidos têm características muito diferentes uns dos outros. Nestes casos, deve-se
procurar outra medida de atividade, tal como o tempo gasto por pedido, já que o “número
de pedidos”, não representa o esforço requerido.
 Para a atividade Desenvolver Fornecedores, o direcionador escolhido foi o número de
fornecedores para cada item de material (que é facilmente identificável com o produto).
Assim, se um produto possui mais fornecedores do que outro, este produto “recebe” mais
custo desta atividade do que um produto que possua menos fornecedores.
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 Para a atividade Receber Materiais, o direcionador é o número de recebimentos, também
facilmente identificável com os produtos.
 A atividade Movimentar Materiais será direcionada aos produtos conforme o número de
requisições do departamento de produção ao almoxarifado. Poderia ser também o peso
de cada requisição.
 Programar a Produção será direcionado, de acordo com o número de linhas de produtos.
No caso, chegou-se a conclusão de que a melhor medida de saída desta atividade era o
número de itens de produtos a programar.
 A atividade Controlar a Produção terá como direcionador o número de lotes produzidos.
Admitiu-se que o esforço exigido desta atividade estava relacionado ao número de lotes
produzidos, portanto, a serem controlados.
 Para as atividades Cortar e Costurar, os direcionadores são os tempos gastos em cada
produto para que a atividade seja efetuada.
 Para a atividade Acabar, teremos como direcionador um levantamento do tempo gasto
com o tempo de acabamento de cada produto.
Após a determinação dos direcionadores de cada atividade, parte-se para o cálculo do custo
unitário de cada direcionador. Preliminarmente, levanta-se a quantidade de direcionares
consumida por cada produto, conforme o Quadro 17, a seguir.
Quadro 17: Levantamento da Quantidade de Direcionadores de Custos de Cada Atividade

Nº de pedidos compra 150 400 200 750
N° de fornecedores 2 6 3 11
N° de recebimentos 150 400 200 750
N° de requisições 400 1.500 800 2.700
N° de produtos 1 1 1 3
N° de lotes 10 40 20 70
Horas utilizadas para cortar 2.160 h 882 h 2.600 h 5.642 h
Horas utilizadas para costurar 3.240 h 2.058 h 7.800 h 13.098 h
Horas utilizadas para acabar 2.700 2.520 3.900 9.120
Apontamento de tempo 25 h 50 h 25 h 100 h
Agora só nos falta então calcular o custo do produto. A seqüência de cálculos é:
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 Custo da atividade atribuído ao produto = custo unitário do direcionador x n° de
direcionadores do produto
Por exemplo, a atividade Comprar Materiais, para as camisetas, ficaria:
 Custo da atividade atribuído ao produto = 21,3333 $ /pedido x 150 pedidos = $3.200
Não demonstraremos aqui o cálculo efetuado para todas as atividades, mas apresentamos,
abaixo, o quadro com os custos unitários:
Quadro 18: Custos Unitários

Comprar Materiais $0,1778 $2,0317 $0,3282
Desenvolver Fornecedores $0,1212 $1,5584 $0,2517
Receber Materiais $0,1372 $1,5683 $0,2533
Movimentar Materiais $0,1317 $2,1164 $0,3647
Programar Produção $0,2963 $1,2698 $0,4103
Controlar Produção $0,1099 $1,8844 $0,3044
Cortar $0,6168 $1,0794 $1,0280
Costurar $0,3930 $1,0699 $1,3101
Acabar $0,2303 $0,9211 $0,4605
Despachar Produtos $0,4472 $3,8333 $0,6192
Total $2,6614 $17,3328 $5,3305
O resultado final fica assim:
Quadro 19: Quadro-resumo

Custo Total $6,41 $23,08 $9,58
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00
Lucro Bruto Unitário $3,59 ($1,08) $6,42
Margem % 35,9 - 4,9% 40,1%
Ordem de Lucratividade 2° 3º 1°
31
2.4 Uma Comparação dos Resultados
Apesar de não ter sido apresentada a solução do exemplo anterior através do custeio por
absorção (com e sem departamentalização), os cálculos foram efetuados fora dessa apostila e os
resultados foram apresentados a seguir através de um gráfico que compara a margem bruta de
cada produto de acordo com os três diferentes cálculos de custo apresentados, para demonstrar as
diferenças entre os principais sistemas de custeio.
Margem Bruta dos Produtos
50%
40% Sem
Departamentalização
30%
Com
20%
10% com ABC
0%
CAMISETA VESTIDO CALÇA
-10%
Figura 2: Comparativo entre ABC x Aborção sem Departamentalização e Absorção com Departamentalização
32
2.5 Exercícios
1. Custeio por Absorção sem Departamentalização. A Cia Tudo limpo produz enceradeiras e
aspiradores de pó, cujos preços de venda, líquidos de tributos, são, em média, R$ 190,00 e R$
260,00, respectivamente, e o volume de produção e de vendas é de 2.000 unidades de cada
produto, por período.
Sua estrutura de custos é a seguinte (em Reais):
Custos variáveis por unidade Enceradeiras Aspiradores

Matéria-prima 30 40
Material de embalagem 12 18
Mão-de-obra direta 35 60
Custos fixos por período comuns aos dois produtos

Supervisão 60.000
Depreciação 200.000
Outros 36.250
Considerando que a empresa costuma apropriar os custos indiretos aos produtos por absorção
sem departamentalização, pelo critério da proporcionalidade ao tempo de mão-de-obra direta
(MOD), e que são necessárias 0,75 hora de MOD para produzir uma enceradeira e 1,225 hora de
MOD para produzir um aspirador, pede-se calcular:
a) O custo unitário final de cada produto (direto + indireto)
b) O lucro total da empresa
2. Custeio por Absorção com Departamentalização. A empresa Nandaca produz dois

produtos, A e B, cuja produção no último período contábil foi de 4.000 e 1.000 unidades,
respectivamente. Seus custos departamentais e o número de empregados foram os seguintes:
Departamentos Custos Nº Empregados

Gerencia Geral da Produção 10.050,00 2
Manutenção 19.110,00 4
Montagem 13.300,00 8
Acabamento 27.140,00 8
Pede-se calcular o valor do custo de cada produto (“A” e “B”) considerando que:
Etapa 1 - Os custos da Gerencia Geral da Produção devem ser os primeiros a serem
distribuídos aos demais, e a base de rateio é o numero de empregados;
Etapa 2 - Em seguida, devem ser rateados os custos do Departamento de Manutenção da
seguinte forma: 75% para Montagem e o restante para acabamento;
Etapa 3 - Finalmente, distribuir os custos da Montagem e do Acabamento para os produtos,
proporcionalmente às HORAS MÁQUINAS utilizadas, conforme segue:
HORAS MÁQUINA HORAS MÁQUINA

PRODUTO A PRODUTO B
MONTAGEM 100 hm 300 hm
ACABAMENTO 300 hm 100 hm
33
Custos Gerencia Manutenção Montagem Acabamento Total
Indiretos geral da
produção
Custos iniciais
de cada
departamento
Rateio da
Administração
Subtotal 1
Rateio da
Manutenção
Subtotal 2
Rateio para o
Produto A
Rateio para o
Produto B
Total
3. Custeio ABC. A industria de Geradores Olinda Ltda (IGO) fabrica dois tipos de geradores,
sendo um de alta potência (300 unidades por ano) e o outro de baixa potência (100 unidades por
ano). Os valores dos custos diretos são de R$ 1.500.000,00 para o Gerador de Alta Potência e de
R$ 500.000,00 para o Gerador de Baixa Potência. Sabe-se, também que a IGO possui os
seguintes departamentos (auxiliares e de produção), cujos CUSTOS INDIRETOS, em 2004,
foram:
TABELA 1 (CUSTOS INDIRETOS POR DEPARTAMENTO) – TOTAL DE

CUSTOS = R$ 360.000,00
Compras Almoxarifado Recursos Humanos Montagem Acabamento
R$ 35.000,00 R$ 50.000,00 R$ 45.000,00 R$ 140.000,00 R$ 90.000,00
Pede-se: Calcule o custo unitário (CUSTOS DIRETOS + CUSTOS INDIRETOS) de cada

produto pelo sistema de custeio baseado em atividades (ABC). Para tanto, utilize as informações
complementares ao estudo de caso, contidas nas tabelas 1 e 2, a seguir:
TABELA 1 (DADOS COMPLEMENTARES PARA O SISTEMA DE CUSTEIO ABC)

DEPARTAMENTOS ATIVIDADES CUSTO DA DIRECIONADORES
ATIVIDADE
Compras Comprar R$ 35.000,00 nº de itens comprados
materiais
Almoxarifado Movimentar R$ 50.000,00 nº de itens movimentados
materiais
Recursos Humanos Gerir R$ 45.000,00 nº de funcionários
funcionários
Montagem Montar R$ 140.000,00 Horas de montagem
geradores
Acabamento Acabar R$ 90.000,00 Horas de acabamento
geradores
34
TABELA 2 (DADOS COMPLEMENTARES PARA O SISTEMA DE CUSTEIO ABC)
Gerador de Alta Gerador de Baixa Total
Potência Potência
Nº de itens comprados 333 177 500
N° de itens movimentados 125 75 200
N° de funcionários 140 110 250
Horas de montagem 100 400 500
Horas de acabamento 300 200 500
4. Todos os sistemas de custeio. Uma empresa do setor metal mecânico produz somente dois
produtos, a saber: CHASSIS e SUSPENSÃO; Uma vez que a mesma compra seus insumos
praticamente acabados, sua principal atividade é USINAR e MONTAR esses produtos.
Atualmente seus custos indiretos somam o montante de R$ 500.000,00 por mês. Já seus custos
diretos são distribuídos aos dois produtos conforme tabela abaixo (também possui informações
sobre a quantidade produzida de cada produto):
TIPO DE CUSTO DIRETO CUSTO POR UMA CUSTO POR UMA

UNIDADE DE CHASSI UNIDADE DE SUSPENSÃO
Matéria-prima R$ 3.000,00 R$ 1.000,00
Mão-de-obra R$ 200,00 R$ 400,00
Quantidade Produzida por mês 1.000 unidades / mês 1.000 unidades / mês
Diante das informações acima e dos dados complementares abaixo (específico isoladamente para
cada questão), PEDE-SE:
a) Calcule o custo unitário de cada produto, utilizando o sistema de custeio por absorção
SEM departamentalização. Para tanto, empregue como direcionador de custos O TOTAL
DE HORAS MÁQUINA utilizadas por cada produto, que nesse caso foram exatamente
200 horas máquina para CHASSI e 200 horas máquina para SUSPENSÃO, totalizando
400 horas máquina em toda a fábrica.
b) Através de pesquisas e entrevistas com os funcionários envolvidos, descobriu-se que dos

R$ 500.000,00 de custos indiretos, 80% pertencem ao departamento de usinagem.
Empolgado com essa informação, o gerente industrial resolveu mudar o sistema de
custeio. Dessa forma, ajude-o, calculando o custo unitário de cada produto através do
sistema de custeio por absorção COM departamentalização. Para tanto, empregue como
direcionador de custos a utilização DE HORAS MÁQUINA EM CADA
DEPARTAMENTO e informações adicionais contidas na tabela a seguir:
PRODUTO HORAS MÁQUINA NA HORAS MÁQUINA TOTAL

USINAGEM NA MONTAGEM
CHASSIS 150 horas máquina 50 horas máquina 200 horas máquina
SUSPENSÃO 50 horas máquina 150 horas máquina 200 horas máquina
Total 200 horas máquina 200 horas máquina 400 horas máquina
35
c) Um ano após a implantação do custeio por departamentalização, a empresa resolveu
melhorar ainda mais seu sistema de custos, aplicando agora o sistema de custeio BASEADO
EM ATIVIDADES. Para tanto, levantou-se as informações pertinentes a tal sistema,
chegando aos dados das tabelas a seguir. De posse de tais tabelas, calcule o custo unitário de
cada produto através do sistema de custeio ABC.
DEPARTAMENTO ATIVIDADES CUSTO DAS DIRECIONADOR

DESENVOLVIDAS ATIVIDADES DAS ATIVIDADES
USINAGEM 1 – Preparar p/ Usinagem R$ 100.000,00 Horas setup usinagem
2 – Usinar R$ 300.000,00 Horas de usinagem
MONTAGEM 3 – Preparar p/ Montagem R$ 90.000,00 Horas setup montagem
4 – Montar R$ 10.000,00 Horas de montagem
DIRECIONADOR DAS CONSUMO DE CONSUMO DE

ATIVIDADES DIRECIONADORES DIRECIONADORES
PELO CHASSI PELA SUSPENSÃO
Horas setup usinagem 120 horas setup 10 horas setup
Horas de usinagem 30 horas máquina 40 horas máquina
Horas setup montagem 10 horas setup 100 horas setup
Horas de montagem 40 horas máquina 50 horas máquina
36
3. Comportamento dos Custos, Seu Planejamento e Controle
Este capítulo está voltado para a determinação do comportamento do custo – isto é, para o
entendimento de como os custos variam com as alterações nos níveis de atividade, na quantidade
produzida, e assim por diante e seu planejamento e controle. Conhecer como os custos variam,
pela identificação dos respectivos direcionadores, e separar custos fixos e variáveis costuma ser
fundamental para a tomada de boas decisões administrativas. Muitas funções gerenciais, como
planejamento e controle, dependem do conhecimento de como os custos se comportarão.
3.1 Pressupostos Básicos Sobre Planejamento de Custos

Função de custo é uma função matemática que descreve os padrões de comportamento de custo –
como eles variam em função das mudanças do direcionador de custo. As funções de custo podem
ser traçadas em papel de gráfico, colocando-se o direcionador de custo no eixo dos x, e o
correspondente valor dos custos totais, no eixo dos y.
Quando se avaliam as funções de custo, geralmente são estabelecidos dois pressupostos:
1. As variações nos custos totais de um objeto de custo são explicadas pelas variações de
um único direcionador de custo.
2. O comportamento do custo é adequadamente descrito por uma função linear de custo do
direcionador de custo, dentro da faixa de interesse. Função linear de custo é a função de custo
para a qual, dentro da faixa de interesse, o gráfico dos custos totais, em contraposição a um único
direcionador de custo, é uma linha reta.
Utilizaremos essas premissas em grande parte deste capítulo. Ilustraremos as funções de

custo no contexto de negociações entre a Cia Telefônica Fale Bem (CTFB) e a Cia Siderúrgica
de Lorena (CSL) A CTFB oferece à CSL três opções de estrutura de custo.
 Opção 1: $5,00 por minuto de uso de telefone. Nesse caso observa-se que este é um custo
estritamente variável para a CSL. O total de minutos-telefone utilizados é o direcionador de
custo, isto é, o número de minutos-telefone utilizado é o fator cuja variação provoca mudança
nos custos totais.
O Gráfico 1 (linha vermelha) apresenta o custo estritamente variável ou

proporcionalmente variável. Os custos totais (medidos sobre o eixo vertical, dos y) variam na
proporção do número de minutos-telefone utilizados (medidos sobre o eixo horizontal, dos x)
dentro da faixa de interesse. A faixa de interesse é o intervalo do direcionador de custo onde a
37
relação entre os custos totais e o direcionador é válida. Não há custos fixos. Qualquer minuto
adicional acrescenta $5,00 ao custo total. O gráfico 1 linha vermelha ilustra que o coeficiente de
inclinação é $5,00 ou seja, em quanto os custos totais variam em função de uma variação unitária
no direcionador de custo dentro da faixa de interesse.
Podemos escrever a função do Gráfico 1 linha vermelha como
y = $5X,
onde X é o número de minutos-telefone utilizados e y representa os custos totais dos minutos-
telefone calculados a partir da função custo.
 Opção 2: $10.000,00 por mês. Nesta hipótese, a CSL tem o custo fixo de $10.000,00. O
Gráfico 1 (linha azul) apresenta o custo fixo. Os custos totais serão $10.000,00 por mês,
independentemente do número de minutos-telefone consumidos (usaremos o mesmo
direcionador de custo, número de minutos-telefone utilizados, para comparar os padrões de
comportamento de custo segundo as diversas alternativas).
O Gráfico 1 linha azul refere-se ao custo fixo de $10.000,00 como uma constante ou
interseção, ou seja, os custos totais, dentro da faixa de interesse, não mudam com as variações do
nível do direcionador de custo. A constante ou interseção representa todos os custos, uma vez
que não há custos variáveis. A declividade é nula.
Podemos escrever a função custo do Gráfico 1 linha azul como
y = $10.000,00
mostrando que o custo total será $10.000,00 independentemente do número de minutos-telefone
utilizados pela CSL.
 Opção 3: $3.000,00 por mês, mais $2,00 por minuto de uso do telefone. Este é um exemplo
de custo misto. Custo misto (ou custo semi-variável ou semi-fixo) é um custo que possui
componentes fixos e variáveis. O Gráfico 1 linha preta, apresenta o custo misto. Ele tem um
componente fixo, independente do número de minutos-telefone consumidos ($3.000,00 por
mês), e outro variável em relação ao número de minutos-telefone utilizados ($2,00 por minuto).
Neste exemplo, a constante ou interseção é $3.000,00 e a declividade, $2,00.
Podemos escrever a função do custo do Gráfico 1 linha preta como
y = $3.000 + $2X.
No caso de cistos semi-variáveis, os custos totais na faixa de interesse crescem com o
aumento do número de minutos-telefone utilizados. Os custos totais, entretanto, não variam
proporcionalmente à variação do número de minutos-telefone consumidos. Quando são
38
utilizados 4.000 minutos-telefone, por exemplo, os custos totais são [$3.000 + ($2 X 4.000)] =
$11.000,00, mas , quando 8.000 minutos-telefone são consumidos, os custos totais são [$3.000 +
($2. X 8.000)] = $19.000,00. Embora o número de minutos-telefone utilizados tenha dobrado, os
custos totais cresceram apenas 1,73 vez ($19.000 ÷ $11.000) os custos originais.
A compreensão do padrão de comportamento do custo é um dado decisivo na escolha de
alternativas. Suponhamos que a CSL espere utilizar pelo menos 4.000 minutos-telefone por mês.
Seus custos para 4.000 minutos-telefone de acordo com as três opções seriam: opção 1,
$20.000,00 ($5 X 4.000); opção 2, $10.000,00; opção 3, $11.000,00 [$3.000 + ($2 X 4.000)]. A
opção 2 é a de menor custo. Além do mais, se a CSL utilizasse mais de 4.000 minutos-telefone,
as opções 1 e 3 seriam ainda mais custosas do que a 2. a CSL deve dar preferência à opção 2.
Comportamento dos Custos

30000
Linha
25000 Vermelha
20000 Linha
Linha Preta
Azul
Custo
15000
10000
5000
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Minutos de Telefone
Custo Estritamente Variável Custo Estritamente Fixo Custo Fixo e Variável
Gráfico 1: Exemplos de Funções Lineares de Custo
Observemos duas características das funções de custo do exemplo da CSL /CTFB.

Consideremos, especificamente, a linha Preta.
1. As variações de um único direcionador de custo (número de minutos-telefone

utilizado) explicam as variações dos custos totais.
2. As funções de custo são lineares, isto é, a representação dos custos totais em
contraposição aos minutos-telefone consumidos é uma linha reta. Como o Gráfico 1 linha preta é
uma reta, a única informação de que precisamos para traçá-la é o termo constante interseção
39
($3.000,00) e a declividade ($2,00 por minuto-telefone utilizado). Estas duas informações
parciais definem os custos totais para toda a faixa de interesse do número de minutos-telefone
utilizados. Isto é, dentro da faixa de interesse, as funções lineares de custo (no caso de um único
direcionador de custo) podem ser descritas por uma única constante ou interseção, (chamada a) e
por um único coeficiente de declividade (chamado b). Escreveremos a função linear como
y = a + bX.
Na opção 1, a = $0,00 e b = $5,00 por minuto telefone utilizado; na opção 2, a =
$10.000,00 e b = 0,00; e na opção 3, a = $3.000,00 e b = $2,00.
O exemplo da CSL/CTFB ilustra as funções dos custos variável, fixo e semi-variável (ou
semi-fixo), a partir das informações sobre a futura estrutura de custos proposta pela CTFB à
CSL. Muitas vezes, contudo, as funções de custo são estimadas a partir de dados de custo
passados. A estimativa de custo é a tentativa de medir relações passadas entre os custos totais e
seus respectivos direcionadores. Os gerentes, por exemplo, poderiam utilizar a estimativa de
custo para entender o que faz os custos de marketing variar de ano para ano (o número de carros
vendidos ou o número de lançamento de novos modelos) e os seus componentes de custo
variável e custo fixo. Os gerentes estão interessados em estimar os padrões de comportamento
dos custos passados, principalmente porque essa estimativa pode ajudá-los a fazer antecipações
ou previsões de custos mais apuradas. Melhores previsões ajudam os gerentes na tomada
decisões mais fundamentadas acerca do planejamento e do controle, como o orçamento dos
custos de marketing do ano seguinte.
O critério de causa e efeito na escolha dos direcionadores de custo

O aspecto mais importante para o estabelecimento de uma função de custo é determinar se existe
relação de causa e efeito entre o direcionador de custo e os custos resultantes. A relação de causa
e efeito pode surgir de diferentes modos:
1. Pode dever-se a uma relação física entre os custos e o direcionador de custo. Exemplo dessa
relação física é a utilização de unidades produzidas como direcionador dos custos de materiais.
Produzir mais unidades exige mais materiais, o que resulta em custos mais elevados com
materiais.
2. Causa e efeito podem aparecer em razão de acordo contratual, como no exemplo da CSL
descrito anteriormente, em que o número de minutos-telefone utilizados é o direcionador dos
custos da linha telefônica.
40
3. Causa e efeito podem ser implicitamente estabelecidos pela coerência e pelo conhecimento
das operações. Exemplo disto é quando o número de peças componentes é utilizado como
direcionador dos custos de design. É intuitivamente claro que o design de um produto complexo,
com muitas peças que devem ajustar-se com precisão, incorrerá em custos de design muito
maiores do que um produto com menos peças.
Deve-se tomar cuidado e não considerar que uma alta correlação, ou conexão, entre duas
variáveis significa que uma cause a outra. A alta correlação entre duas variáveis, u e v, indica
apenas que elas variam conjuntamente. É possível que u possa gerar v; v possa gerar u; u e v
possam interagir; ambas possam ser influenciadas por uma terceira variável, z; ou que a
correlação possa dever-se ao acaso. Altas correlações não garantem qualquer conclusão sobre
causa e efeito. A produção mais alta, por exemplo, geralmente ocasiona custos mais elevados de
materiais e mão-de-obra. Os custos de materiais e mão-de-obra estão altamente relacionados,
mas um não causa o outro.
Somente uma verdadeira relação de causa e efeito, não uma simples correlação, estabelece uma
relação economicamente plausível entre os custos e seus respectivos direcionadores. A
plausibilidade econômica dá ao analista a confiança de que a relação estabelecida se repetirá
sempre para outros conjuntos análogos de dados. O estabelecimento da plausibilidade econômica
é um aspecto vital da estimativa de custo.
Análise quantitativas das relações de custo

As análises quantitativas das relações de custo são métodos formais de ajuste das funções
lineares de custo às observações de dados passados. As colunas 1 e 2 da Tabela 1 decompõem os
$12.501 de custo total de mão-de-obra indireta e as 862 horas do último período de 12 semanas
em dados semanais. Observe que os dados formam pares: à semana 12, por exemplo,
correspondem custos de mão-de-obra indireta de $963 e 48 horas-máquina. A próxima seção
utilizará os dados da Tabela 1 para ilustrar dois modos quantitativos de determinação de uma
função de custo: o método dos pontos altos e baixos e a análise de regressão.
41
Tabela 1: Custos Semanais de Mão-de-Obra Indireta, Horas-Máquina e Horas de Mão-de-Obra Direta da
Cia Siderúrgica Lorena.
Semana Custos de Mão-de- Direcionador de Custo:

Obra Indireta (1) Horas-Máquina (2)
1 $1.190 68
2 1.211 88
3 1.004 62
4 917 72
5 770 60
6 1.456 96
7 1.180 78
8 710 46
9 1.316 82
10 1.032 94
11 752 68
12 963 48
Etapas da determinação de uma função de custo

Há seis etapas para a determinação de uma função de custo com base na análise das relações de
custo, atuais ou passadas: (1) escolha da variável dependente (a variável a ser prevista, que é
algum tipo de custo); (2) identificação do(s) direcionador(es) de custo (variável(eis)
independentes(s)); (3) coleta de dados da variável dependente e do(s) direcionador(es) de custo;
(4) representação gráfica dos dados; (5) estimativa da função de custo; e (6) cálculo do valor da
função de custo estimada. Nesse momento chama-se a atenção para o fato de que a escolha de
um direcionador de custo nem sempre é direta. O analista de custo freqüentemente percorrerá
essas etapas diversas vezes, experimentando direcionadores de custo alternativos
economicamente viáveis, para ver qual deles melhor se ajusta aos dados.
1ª Etapa: Escolha da Variável Dependente: A escolha da variável dependente (custo variável a

ser previsto) dependerá do objetivo da determinação da função de custo. Se, por exemplo, o
propósito é determinar os custos de fabricação indiretos de uma linha de produção, então a
variável dependente deve abranger todos os custos classificados como indiretos em relação a
essa linha de produção.
2ª Etapa: Identificação do(s) Direcionador(es) de Custo: O direcionador de custo escolhido deve

apresentar uma relação economicamente plausível com a variável dependente e ser acuradamente
mensurável. Em termos ideais, todos os itens incluídos na variável dependente devem ter o(s)
42
mesmo(s) direcionador (es) de custo. Onde não existir uma relação única, o analista de custo
deve investigar a possibilidade de estabelecer mais de uma função de custo.
Consideremos diversos tipos de benefícios adicionais concedidos aos empregados e os
respectivos direcionadores de custo:
Benefícios Adicionais Direcionador de Custo
Plano de Saúde Número de empregados
Alimentação Número de empregados
Plano de Previdência Salário de empregados
Seguro de Vida Salário de empregados
Os custos de plano de saúde e de alimentação podem ser reunidos em um centro de custo porque
ambos possuem o mesmo direcionador de custo, o número de empregados. Os custos de fundo
de aposentadoria e de seguro de vida possuem direcionadores diferentes daqueles, e, assim, não
devem ser a eles reunidos. Ao contrário, devem ser reunidos em um centro de custo separado, e
calculados usando como direcionador de custo o salário dos empregados.
3ª Etapa: Coleta dos Dados sobre a Variável Dependente e sobre o(s) Direcionador(es) de
Custo: Esta etapa costuma ser a mais difícil da análise de custo. Os analistas de custo extraem os
dados dos documentos da empresa, das entrevistas com gerentes e de estudos especiais. Esses
elementos podem ser séries históricas de dados ou dados setoriais. Séries históricas de dados
pertencem à mesma entidade (organização, fábrica, área de atividades, etc.) E referem-se a uma
seqüência de períodos passados. Os registros semanais dos custos de mão-de-obra indireta e
horas-máquina da Cia Siderúrgica Lorena são exemplo de série histórica de dados. A série
histórica ideal de dados deveria conter diversas observações de uma empresa cuja as operações
não tivessem sido afetadas por mudança econômica ou tecnológica. A tecnologia estável
assegura que os dados coletados no período de cálculo representam a mesma relação
fundamental entre a variável dependente e o(s) direcionador(es) de custo. Além disso, os
intervalos de tempo (por exemplo, diariamente, semanalmente ou mensalmente) utilizados para
medir a variável dependente e o(s) direcionador(es) de custo devem ser idênticos. Dados
setoriais referem-se a diferentes entidades e a um mesmo período. Os estudos de custos de
pessoal, empréstimos processados em 50 agências de um banco durante o mês de março, por
exemplo, produziriam dados setoriais do mês.
4ª Etapa: Representação Gráfica dos Dados: Este passo é importante. O provérbio “uma figura
vale mais do que mil palavras” exprime as vantagens da representação gráfica dos dados. A
relação geral entre a variável dependente e o direcionador de custo pode ser rapidamente
43
observada na representação gráfica dos dados. Esta, além do mais, realça as observações
anormais que os analistas devem verificar: foi um erro no registro dos dados ou um evento
fortuito, como uma greve, que torna estas observações não representativas para o relacionamento
normal entre a variável dependente e o direcionador de custo?
A marcação dos dados também pode permitir uma visualização sobre a relação
aproximadamente linear e qual é a faixa de interesse da função de custo.
A Figura 3 apresenta a marcação dos dados semanais das colunas 1 e 2 da Tabela 1. Existe forte
comprovação visual de uma relação definida entre os custos de mão-de-obra indireta e horas-
máquina (isto é, quando as horas-máquinas crescem, os custos também crescem).
5ª Etapa: Determinação da Função de Custo: Mostraremos como estabelecer a função de custo

para os dados da Cia Siderúrgica Lorena, utilizando os métodos dos pontos altos e baixos e a
análise de regressão.
6ª Etapa: Cálculo Numérico da Função de Custo: Descreveremos os critérios de cálculo de uma

função de custo após explicar o método dos pontos altos e baixos e da análise de regressão.
Figura 3: Representação Gráfica dos Custos Semanais de Mão-de-obra Indireta e Horas-Máquina da Cia
Siderúrgica Lorena:
RELAÇÃO ENTRE CUSTOS x DIRECIONADORES

1500
96
1400
1300 82
1200 68 78 88
Custo de Mão-de-Obra
1100
94
1000 48
62
900 72
800 60 68
700 46
600
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Horas Máquina
44
Método dos pontos altos e baixos
Os gerentes, às vezes, usam o método muito simples para estabelecer as funções de custo. Um
deles é o método dos pontos altos e baixos, que implica utilização dos valores mais alto e mais
baixo do direcionador de custo dentro da faixa de interesse.
Ilustraremos o método dos altos e baixos com os dados da Figura 3.
Direcionador de Custo: Custos de Mão-de Obra

Horas-Máquina Indireta
Maior observação do 96 $1.456
direcionador de custo (semana 6)
Menor observação do 46 710
direcionador de custo (semana 8)
Diferença 50 $746
Diferença entre os custos associados à maior e à menor
Declividade b = observação do direcionador de custo
Diferença entre a maior e a menor observação do
direcionador de custo
= $746 ÷ 50 = $14,92 por hora-máquina
Para calcular a constante, podemos usar o registro mais alto ou o mais baixo do direcionador de
custo. Tanto um como o outro fornece a mesma resposta. Isto porque esta técnica resolve duas
equações lineares com duas incógnitas, o coeficiente de inclinação ou declividade e a constante.
Como y = a + bX a = y - bX
Para o valor mais alto do direcionador de custo,
Constante a= $1.456 – ($14,92 X 96) = $23,68
Para o valor mais baixo do direcionador de custo,

Constante a = $710 – ($14,92 X 46) = $23,68
Desse modo, a determinação da função de custo é

y = a + bX
= $23,68 + ($14,92 X horas-máquina)
Há um perigo evidente em confiar em apenas dois registros. Suponhamos que, por causa de
certas previsões do contrato de trabalho, que asseguram determinado pagamento mínimo, os
custos de mão-de-obra indireta na semana 8 fossem de $1.000, em vez de $710, e que apenas 46
horas-máquina tivessem sido efetivamente trabalhadas. Neste caso, a escolha dos valores mais
45
alto e mais baixo da variável horas-máquina pode acarretar a determinação de uma função de
custo que descreve fracamente a relação (linear) fundamental entre os custos de mão-de-obra
indireta e horas-máquina.
Algumas vezes o método dos pontos altos e baixos é modificado, de modo que as duas
observações escolhidas sejam representativas do alto e do baixo. O motivo é que a administração
deseja evitar que os registros extremos, decorrentes de acontecimento anormais, afetem a função
custo. Mesmo com tal modificação, o método ignora as informações de todos os registros, menos
de dois, quando da determinação da função de custo.
Método da análise de regressão

Diferentemente do método dos pontos altos e baixos, a análise de regressão utiliza todos os
dados disponíveis para estabelecer a função de custo. A análise de regressão é um método
estatístico que mede o valor médio de variação da variável dependente associada a uma variação
unitária em uma ou mais variáveis independentes. No exemplo da Cia Siderúrgica Lorena, a
variável dependente são os custos totais de mão-de-obra indireta, a variável independente ou
direcionador de custo, são as horas-máquina. A análise de regressão simples estabelece a relação
entre a variável dependente e uma variável independente.
A Tabela 2 apresenta os principais cálculos e resultados da análise de regressão que melhor
ajusta os dados das colunas 1 e 2 da Tabela 1: Mão-de-obra x Horas Máquina.
Tabela 2: Análise de Regressão dos dados de MOD x HM da Cia Siderúrgica Lorena.
RESUMO DOS RESULTADOS
Estatística de regressão
R múltiplo 0,722103406
R-Quadrado 0,521433328
R-quadrado
ajustado 0,473576661
Erro padrão 170,5356646
Observações 12
ANOVA
F de
gl SQ MQ F significação
Regressão 1 316874,1211 316874 10,8957 0,008001758
Resíduo 10 290824,1289 29082,4
Total 11 607698,25
Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores

Interseção 300,9762837 229,754011 1,30999 0,21949 -210,9475525 812,9001199
Variável X 1 10,31239512 3,124146397 3,30087 0,008 3,351363186 17,27342706
46
Onde constatamos que a função de custos é: y = $300,98 + $10,31X
Nessa função y representa a previsão dos custos de mão-de-obra indireta para qualquer nível de
horas-máquina (X). O termo constante, ou interseção, da regressão a é $300,98 e a declividade,
b, é $10,31 por hora-máquina.
A determinação do coeficiente de inclinação b indica que, dentro da faixa de interesse, os custos
médios de mão-de-obra indireta variam à razão de $10,31, por hora-máquina. A gerência pode
utilizar essa equação ao elaborar o orçamento dos custos futuros de mão-de-obra indireta. Se, por
exemplo, 90 horas-máquina fossem orçadas para a semana seguinte, a previsão dos custos de
mão-de-obra indireta seria
y = $300,98 + ($10,31 X 90) = $1.228,88
Compare-se a equação de regressão com a equação dos pontos altos e baixos da seção
precedente, $23,68 + $14,92 por hora-máquina. Para 90 horas-máquina, a previsão de custo
baseada na equação dos pontos altos e baixos é $23,68 + ($14,92 X 90) = $1.366,48.
Suponhamos que em três semanas do próximo período de 12 semanas as máquinas da Cia
Siderúrgica Lorena funcionem 90 horas por semana e que os custos médios da mão-de-obra
indireta nessas três semanas sejam de $1.300. Com base na previsão do método dos pontos altos
e baixos, $1.366,48, a Cia Siderúrgica Lorena concluiria que o seu desempenho foi bom. A
comparação do desempenho de $1.300,00 com os $1.228,88 previstos pelo modelo de regressão,
entretanto, expõe uma história diferente e provavelmente motivaria a Cia Siderúrgica Lorena a
procurar meios de melhorar o desempenho dos seus custos.
Os dois gráficos mostram a diferença entre os resultados da análise de regressão e do método dos
pontos altos e baixos.
47
1500 96
1400
1300 82
1200 68 78 88
1100
62 94
1000 48
900 72
800 60 68
700 46
600
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Horas Máquina

1500
96
1400
1300 82
1200 68 78 88
1100
94
1000 48
62
900 72
800 60 68
700 46
600
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Horas Máquina
48
3.2. Pressupostos Básicos Sobre Controle de Custos
Controle é uma atividade em si, e deve afetar (realmente afeta) todos os aspectos da organização.
No final do ano, os resultados podem ser comparados com aqueles previstos em termos de
planejamento de longo prazo, proporcionando assim feedback para os propósitos de revisão dos
planos.
O processo de controle possibilita que as metas alcançadas sejam comparadas com as desejadas
pela organização, decidindo assim se novas metas e objetivos devem ser formulados.
O modelo de controle estabelece a coincidência do processo de controle com o processo de
planejamento. É esta coincidência que possibilita que os processos de planejamento e controle
sejam integrados dentro de um único processo, focalizando os objetivos da organização e as
metas derivadas destes objetivos.
O controle geral mede o progresso alcançado em busca da realização dos objetivos e das metas
estratégicas definidas no plano estratégico. Este aspecto do controle é exercido pela
Administração Geral.
O controle gerencial é uma atividade subordinada que diz respeito ao uso eficiente dos recursos
comprometidos com a realização dos objetivos organizacionais.
Finalmente, o controle operacional ocupa-se em assegurar que as tarefas definidas no plano
operacional estão sendo realizadas eficientemente.
Padrões específicos de desempenho estão ligados a estas tarefas, e um feedback possibilita que o
desempenho real seja comparado com o desempenho desejado.
Conclui-se assim que os padrões de controle são delineados no processo de planejamento. Eles
são usados como índices pelo qual a eficiência e o resultado das atividades organizacionais são
alcançados, pois fornecem a base de comparação entre os desempenhos real e planejado.
Além disso, desde que as atividades organizacionais emanem do processo de planejamento, os
próprios planos também constituem padrões de desempenho.
Resta, entretanto, fazer uma distinção sensível entre planejamento e controle, no sentido que
estes termos são considerados neste texto.
Um plano reflete as expectativas e as finalidades de alcançar metas estabelecidas durante um
período específico. Este plano é útil para propósitos de controle, à medida que reflete
adequadamente a profundidade nas quais estas expectativas e estas finalidades estão sujeitas ao
controle organizacional.
49
Exemplo de Controle de Custos
A fábrica de Chocolates e Bombons Açucarada Ltda. tem um sistema de controle de custos, no

qual compara os custos planejados com os custos realizados, com a finalidade de corrigir os
desvios, casos esses ocorram.
De sua estimativa para o 3° trimestre do ano, feita com base no seu desempenho anterior,
constava os seguintes totais:
320.000
Materiais de consumo diversos
180.000 OBS: Essas estimativas de
Matéria-Prima
Mão-de-obra direta 450.000 custos foram todas
realizadas através de
Mão-de-obra indireta 110.000 funções de custos, seja pelo
Depreciação de equipamentos 75.000 método dos pontos altos e
baixos ou pela a análise de
Energia elétrica 100.000 regressão. Seus cálculos
não foram demonstrados
Consertos e manutenção 65.000
aqui por questões de tempo
Materiais indiretos 135.000 e espaço.
Outros Custos indiretos 66.000
Total 1.501.000
No mês de outubro verificou-se que os custos incorridos reais foram:

256.000
Materiais de consumo diversos
176.000 OBS: Esses custos foram
Matéria-Prima medidos, ou seja, eles
Mão-de-obra direta 350.080 realmente aconteceram. O
próximo passo agora é
Mão-de-obra indireta 89.920
comparar os custos
Depreciação de equipamentos 72.960 realizados com os
estimados e identificar e
Energia elétrica 75.200 corrigir possíveis
Consertos e manutenção 70.080 distorções.
Materiais indiretos 140.000
Outros Custos indiretos 57.600
Total 1.287.840
A previsão havia sido feita para uma estimativa de 200.000 unidades produzidas, mas em
outubro produziram-se apenas 160.000.
50
Desenvolvimento da Análise de Controle de Custos
De sua estimativa para o 3° trimestre do ano, feita com base no seu desempenho anterior,
constava os seguintes totais:
Custos totais Custos unitários
Materiais de consumo diversos 320.000 Matérias-primas 1,60
Matéria-Prima 180.000 Materiais de consumo direto 0,90
Mão-de-obra direta 450.000 Mão-de-obra direta 2,25
Mão-de-obra indireta 110.000 Mão-de-obra indireta 0,55
Depreciação de equipamentos 75.000 Depreciação de equipamentos 0,38
Energia elétrica 100.000 Energia elétrica 0,50
Consertos e manutenção 65.000 Consertos e manutenção 0,33
Materiais indiretos 135.000 Materiais indiretos 0,68
Outros Custos indiretos 66.000 Outros Custos indiretos 0,33
Total 1.501.000 Total 7,51
No mês de outubro verificou-se que os custos incorridos reais foram:
Custos totais Custos unitários
Materiais de consumo diversos 256.000 Matérias-primas 1,60
Matéria-Prima 176.000 Materiais de consumo direto 1,10
Mão-de-obra direta 350.080 Mão-de-obra direta 2,19
Mão-de-obra indireta 89.920 Mão-de-obra indireta 0,56
Depreciação de equipamentos 72.960 Depreciação de equipamentos 0,46
Energia elétrica 75.200 Energia elétrica 0,47
Consertos e manutenção 70.080 Consertos e manutenção 0,44
Materiais indiretos 140.000 Materiais indiretos 0,88
Outros Custos indiretos 57.600 Outros Custos indiretos 0,36
Total 1.287.840 Total 8,05
A previsão havia sido feita para uma estimativa de 200.000 unidades produzidas, mas em
outubro produziram-se apenas 160.000.
Materiais de consumo diversos 0,00 0,00
Matéria-Prima 0,20 22,22%
Mão-de-obra direta -0,06 -2,76
Mão-de-obra indireta 0,01 2,18
Depreciação de equipamentos 0,08 21,60%
Energia elétrica -0,03 -6,00
Consertos e manutenção 0,11 34,77%
Materiais indiretos 0,20 29,63%
Outros Custos indiretos 0,03 9,09
Total 0,54 7,25
Relatório Final
As maiores distorções ocorrem com Matéria-prima, Consertos e Manutenção e Materiais
indiretos, o que nos sugere que o problema da fábrica pode estar relacionado com matéria-prima
de baixa qualidade, ou mão-de-obra despreparada ou Equipamento obsoleto, devendo os
aspectos relacionados com essas causas serem analisados.
51
3.3 Exercícios
1. Pedro Justo, analista financeiro da Cia. Siderúrgica Lorena, está analisando o comportamento
dos custos mensais de transporte, para fins de planejamento. Os custos de transportes da Cia.
Siderúrgica Lorena são a soma de duas categorias de custos: (a) custos operacionais (mão-de-
obra, combustível etc.) e (b) custos de manutenção (inspeção de motores e das linhas férreas,
etc.). Pedro Justo recolhe dados mensais de (a) e (b) e dos quilômetros de linha inspecionados,
registrados pela máquina que traciona os vagões. As observações relativas ao último ano são:
Custos Custos de Custos Totais Quilometragem
Mês Operacionais Manutenção de Transporte Inspecionada
(1) (2) (3) = (1) + (2) (4)
Janeiro $471 $437 $908 3.420
Fevereiro 504 388 892 5.310
Março 609 343 952 5.410
Abril 690 347 1.037 8.440
Maio 742 294 1.036 9.320
Junho 774 211 985 8.910
Julho 784 176 960 8.870
Agosto 986 210 1.196 10.980
Setembro 895 282 1.177 4.980
Outubro 651 394 1.045 5.220
Novembro 481 381 862 4.480
Dezembro 386 514 900 2.980
Pede-se:
a) Estabeleça as três funções de custo do item 1, utilizando o método dos pontos altos e
baixos.
b) Estabeleça as três funções de custo do item 1, utilizando a análise de regressão.
c) Pedro Justo prevê a inspeção de 6.000 quilômetros em cada mês do próximo ano. Quais
os custos de transporte que ele deveria orçar para esse período?
52
2. A Quatis Company S/A vem mantendo há pouco tempo um sistema de custos, onde faz
comparação entre os custos estimados com os custos reais, procurando descobrir, dessa forma, os
desvios. Da sua ESTIMATIVA para o 3° bimestre do ano, feita com base no seu desempenho
anterior, constavam os seguintes totais:
Matérias-primas R$ 454.000,00
Aluguel R$ 390.000,00
Mão-de-obra direta R$ 210.000,00
Mão-de-obra indireta variável R$ 90.000,00
Depreciação de equipamentos R$ 600.000,00
Energia elétrica R$ 138.000,00
Consertos e manutenção R$ 0,00
Seguros R$ 40.000,00
Outros Custos indiretos Variáveis R$ 60.000,00
Total R$ 1.982.000,00
No mês de julho verificou-se que os CUSTOS REAIS (abaixo) incorridos foram:
Matérias-primas R$ 227.000,00
Aluguel R$ 390.000,00
Mão-de-obra direta R$ 105.000,00
Mão-de-obra indireta variável R$ 45.000,00
Depreciação de equipamentos R$ 600.000,00
Energia elétrica R$ 69.000,00
Consertos e manutenção R$ 0,00
Seguros R$ 40.000,00
Outros Custos indiretos Variáveis R$ 30.000,00
Total R$ 1.506.000,00
A previsão havia sido feita para uma estimativa de 100.000 unidades produzidas, mas em julho
produziram-se 50.000 unidades. Dessa forma, PEDE-SE:
a) Faça um relatório comparativo evidenciando as diferenças encontradas entre os custos

estimados e os custos reais. Fazer um comparativo baseado em valores relativos.
b) A empresa conseguir cumprir o que tinha planejado (estimado)? Por quê? Observe que a
pergunta é se a empresa conseguiu cumprir os custos estimados e não se ela melhorou ou piorou.
53
4. A Relação Custo X Volume X Lucro
Esta análise é um instrumento utilizado para projetar o lucro que seria obtido a diversos níveis de
produção e vendas, bem como para analisar o impacto sobre o lucro de modificações no preço de
vendas, nos custos ou em ambos. Ela é baseada no Custeio Variável e, através dela, pode-se
estabelecer qual a quantidade mínima que a empresa deverá produzir e vender para que não
incorra em prejuízo (HORNGREN, et al., 1997).
A quantidade mínima que a empresa deve produzir e vender para que não tenha prejuízo, chama-
se Ponto de Equilíbrio.
A análise de custo-volume-lucro (CVL) é uma das ferramentas mais eficientes de que os
administradores dispõem. Ela os ajuda a entender a inter-relação entre o custo, o volume e o
lucro de uma organização, focalizando as interações entre os seguintes elementos:
1. Preço dos produtos.
2. Volume ou nível de atividade.
3. Custo variável unitário.
4. Custo fixo total.
5. Mix dos produtos vendidos.
Uma vez que a análise de CVL ajuda os gerentes a compreender as inter-relações entre custo,
volume e lucro, ela é considerada um instrumento vital em muitas decisões empresariais, como,
por exemplo, quais produtos fabricar ou vender, qual política de preços seguir, qual estratégia de
mercado adotar e que tipo de instalações produtivas adquirir.
4.1. Análise do Ponto de Equilíbrio

A análise CVL muitas vezes é mencionada como simples análise do ponto de equilíbrio. Isso é
inadequado, porque, embora importante, a análise do ponto de equilíbrio é apenas um elemento
da análise CVL, destinada a responder à questões sobre até que ponto as vendas podem cair sem
que a companhia comece a perder dinheiro (MARTINS, 2001).
Define-se o ponto de equilíbrio como sendo o nível de vendas ao qual o lucro da companhia é
nulo. O ponto de equilíbrio pode ser determinado pelo método da equação ou pelo método da
margem de contribuição, que são equivalentes.
54
4.2. O método da equação
O método da equação apóia-se no modelo de demonstrações de resultado por contribuição

exemplificado anteriormente, o qual pode ser expresso em forma da seguinte equação:
Lucros = Vendas - (Despesas variáveis + Despesas fixas) – (Custos variáveis + Custos Fixos)
Rearranjando ligeiramente essa equação, obtemos a seguinte expressão:
Receita de Vendas = Despesas e Custos Variáveis + Despesas e Custos Fixos + Lucros
No ponto de equilíbrio, o lucro é zero. Desse modo, o ponto de equilíbrio pode ser determinado
encontrando-se os pontos em que as vendas igualam as despesas variáveis totais mais as
despesas fixas. No caso de uma empresa produtora de alto falantes – DENOMINADA AQUI
COMO EMPRESA XTPO – que possui preço de venda igual a R$ 250,00, custo variável igual a
R$ 150,00 e custo fixo igual a R$ 35.000,00 o ponto de equilíbrio em unidades vendidas, Q,
pode ser determinado da seguinte forma:
Receitas de Vendas = C e D variáveis + C e D fixos + Lucros
$250 Q = $150 Q + $35.000 + $0

$100 Q = $35.000
Q = $35.000 ÷ 100
Q = 350 alto-falantes
Onde
Q = Número (quantidade) de alto-falantes vendidos

$250 = Preço unitário de venda
$150 = custo e despesa variável unitário
$35.000 = Custo e Despesa fixa total
O ponto de equilíbrio em função do valor de vendas pode ser calculado multiplicando-se o ponto
de equilíbrio em unidades vendidas pelo preço unitário de venda:
350 alto-falantes X $250 = $87.500
O ponto de equilíbrio em função do valor total de vendas, X, também pode ser diretamente
calculado da seguinte maneira:
Vendas = Custos e Despesas variáveis + Custos e Despesas fixas + Lucros
X = 0,60X + $35.000 + $0 => 0,40X = $35.000

X = $35.000 ÷ 0,40 => X = $87.500
55
As empresas muitas vezes têm informações disponíveis apenas em forma percentual, e então é
preciso utilizar o sistema que acabamos de exemplificar para descobrir o ponto de equilíbrio.
Observe que o uso de percentuais na equação fornece o ponto de equilíbrio em função do valor
de vendas, em vez de fornecê-lo em unidades vendidas. O ponto de equilíbrio em unidades
vendidas é o seguinte:
$87.500 ÷ $250 = 350 alto-falantes
4.3. O método da margem de contribuição
O método da margem de contribuição nada mais é, na verdade, que uma versão abreviada do
método da equação já explicado, girando em torno da idéia que expusemos anteriormente de que
cada unidade vendida gera uma certa margem de contribuição que serve para cobrir os custos
fixos. Para descobrir quantas unidades precisam ser vendidas para se atingir o ponto de
equilíbrio, divide-se o custo fixo total pela margem unitária de contribuição:
Ponto de equilíbrio em = Custos fixos + Despesas fixas

unidades vendidas Margem de contribuição unitária
Cada alto-falante produz margem de contribuição de $100 ($250 de preço de venda menos $150
de despesas variáveis). Como os custos e despesas fixas totais são de $35.000, conclui-se que o
ponto de equilíbrio é:
Custos fixos + Despesas fixas = $35.000 = 350 alto-falantes

Margem de contribuição unitária $100
Uma variante desse método utiliza a margem de contribuição percentual, em vez da margem de
contribuição unitária. O resultado é o ponto de equilíbrio em valor total das vendas em vez do
total de unidades vendidas.
Ponto de equilíbrio em quantia total de vendas = Custos fixos + Despesas fixas

MC percentual
No caso da Empresa produtora de alto falantes, os cálculos são os seguintes:
Custos e Despesas fixas = $35.000 = $87.500

MC percentual 40%
56
Esse método, baseado na margem de contribuição percentual, é particularmente útil nos casos em
que uma empresa tem diversas linhas de produtos e deseja calcular um único ponto de equilíbrio
para a companhia como um todo.
4.4. Margem de Segurança
Segundo Garrison (2001), margem de segurança é o excesso das vendas orçadas (ou vendas
reais) sobre o volume de vendas no ponto de equilíbrio. Ela estabelece quanto as vendas podem
cair antes de começarem a ocorrer prejuízos. A expressão para o cálculo é a seguinte:
Margem de = Vendas orçadas - Vendas no ponto

segurança (ou reais) totais de equilíbrio
A margem de segurança também pode ser expressa em forma de percentagem, dividindo-se a

margem de segurança em $ pelas vendas totais:
Margem de segurança percentual = Margem de segurança em $

Vendas orçadas (ou reais)
Os cálculos da margem de segurança da XTPO são os seguintes:
Vendas (volume atual de 400 alto-falantes) (a) ................................................ $100.000

Vendas no ponto de equilíbrio (350 alto-falantes)............................................. 87.500
Margem de segurança em $ (b) ......................................................................... $ 12.500
Margem de segurança como percentagem das vendas (b) ∕ (a).......................... 12,5%
Essa margem de segurança significa que, para os atuais níveis de vendas, preços e estrutura de
custos, a redução de $12.500, ou 12,5%, nas vendas provocaria a chegada ao ponto de equilíbrio.
Numa empresa de um único produto como a XTPO, a margem de segurança também pode ser
expressa em termos do número de unidades vendidas, dividindo-se a margem de segurança em $
pelo preço unitário de venda. Nesse caso, a margem de segurança é de 50 unidades ($12.500 ÷
$250 por unidade = 50 unidades).
4.5. Relações Custo x Volume x Lucro em Forma Gráfica

As relações entre receita, custo, lucro e volume podem ser expressas graficamente por meio de
um gráfico de custo-volume-lucro (CVL). O gráfico de CVL ressalta as relações CVL em
grandes intervalos da atividade e é capaz de apresentar aos gerentes uma perspectiva que não
57
pode ser obtida de nenhuma outra maneira. Para ajudar na explicação da sua análise
prepararemos um gráfico, conforme segue:
CVL em Forma Gráfica
5000
4500
4000
Receita x Custos
3500 Receita
3000
C.Variável
2500
2000 C.Fixo
1500 C.Total
1000
500
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Quantidade
Figura 4: Elaboração do Gráfico de CVL

Fonte: Garrison (2001)
58
4.6 – Exercícios
1 - A Turma do 3º período do curso de Produção Industrial e Automotiva da UNESA está

planejando seu jantar dançante anual. O comitê do evento reuniu a seguinte previsão de custos:
PREVISÃO DE CUSTOS PARA O JANTAR DANÇANTE

Jantar (por pessoa) R$ 18,00
Convites e programa (por pessoa) R$ 2,00
Orquestra R$ 2.800,00
Aluguel do salão R$ 900,00
Animador durante o intervalo R$ 1.000,00
Bilhetes e propaganda R$ 1.300,00
Sabendo-se que o Comitê deseja cobrar R$ 35,00 por pessoa, solucione as questões a e b.
a) Calcule o ponto de equilíbrio para o jantar dançante (em função do número de pessoas que
deve comparecer).
b) Supondo que a comissão de formatura deseje ter um lucro líquido de R$ 6.000,00, quantas
pessoas deverão comparecer ao jantar dançante ?
c) Suponha, que no ano passado, apenas 300 pessoas compareceram a essa festa. Se o mesmo
número comparecer este ano, qual é o preço por ingresso que deve ser cobrado de cada pessoa, a
fim de se atingir o ponto de equilíbrio?
2. Você foi contratado como consultor de negócios por um grupo de investidores estrangeiros
interessados em adquirir um hotel de luxo já em funcionamento no litoral do nordeste brasileiro.
Sua missão inicial é indicar três alternativas de hotéis que estejam a venda e apurar suas
estruturas de custos e despesas MENSAIS, além do valor da média das diárias cobradas pelos
quartos.
Após um mês de exaustivas pesquisas no litoral do nordeste, com todas as despesas pagas pelo
cliente, houve uma reunião em Natal com os investidores. Nessa reunião, você apresentou os
seguintes quadros comparativos:
Obs.: considerar que um mês possui 30 dias.
HOTEL HOTEL HOTEL COME
REDE MAR SOSSEGO DORME
Valor líquido e médio das diárias 350,00 440,00 500,00
Quantidade de quartos para aluguel 120 140 90
Custos e despesas variáveis, para cada diária 120,00 250,00 180,00
Total dos custos e despesas fixas, por mês 506.000,00 380.000,00 896.000,00
Durante a reunião, os investidores perguntaram a você:

a) Qual é o ponto de equilíbrio contábil de cada hotel?
b) Qual hotel que, nas circunstancias atuais, nunca atingirá seu ponto de equilíbrio? Porque?
Justifique sua resposta.
59
5. Alavancagem Operacional
A alavancagem operacional resulta da existência de custos operacionais fixos no fluxo de lucros
da empresa. Usando a estrutura apresentada na tabela de análise de ponto de equilíbrio, pode-se
definir a alavancagem operacional como o uso potencial de custos operacionais fixos para
aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os lucros da empresa antes dos juros e dos
impostos (LAJIR) (MARTINS, 2001). O exemplo abaixo ilustra como funciona a alavancagem
operacional:
Usando os dados a seguir (Quantidade vendida, Q = 1.000 unidades; Preço de venda, P = R$
10,00; Custo operacional variável, V = R$ 5,00 por unidade; Custo operacional fixo, F = R$
2.500,00), simularemos o comportamento da Alavancagem Operacional em dois momentos,
conforme segue:
Caso 1: Um aumento de 50% nas vendas (1.000 para 1.500 unidades) resulta em um aumento de
100% nos lucros antes dos juros e impostos (R$ 2.500,00 para R$ 5.000,00).
Caso 2: Uma queda de 50% nas vendas (1.000 para 500 unidades) resulta em uma queda de
100% nos lucros antes do juros e impostos ( R$ 2.500,00 para R$ 0,00).
Do exemplo acima, vê-se que a alavancagem operacional funciona em ambas as direções.
Quando a empresa tem custos operacionais fixos a alavancagem operacional está presente. Um
aumento nas vendas resulta em um aumento mais que proporcional nos lucros antes dos juros e
impostos; Uma queda nas vendas resulta em uma queda mais que proporcional nos lucros antes
dos juros e impostos.
Medição do grau de alavancagem operacional (GAO)
O grau de alavancagem operacional (GAO) é a medida numérica da alavancagem operacional da

empresa. Pode ser calculado através de utilização da seguinte equação:
GAO = Variação percentual no LAJIR

Variação percentual nas vendas
Sempre que a variação percentual no LAJIR for maior que a variação percentual em vendas,
existem alavancagem operacional. Isso significa que se o GAO for superior a 1, existe
alavancagem operacional. Uma fórmula mais direta para calcular o grau de alavancagem
60
operacional, a um nível de vendas Q, é mostrada na equação abaixo, usando-se os símbolos
dados anteriormente.
GAO a um nível de vendas Q = Q x (P – V) / Q x (P – V) – F
Utilizando os dados do exemplo anterior (tirados da tabela LAJIR par vários níveis de venda),
obtêm-se o seguinte resultado:
GAO a 1000 unidades = 1.000 x (R$ 10,00 –R$ 5,00) = R$ 5.000 = 2
1.000 x (R$ 10,00 –R$ 5,00) – R$ 2.500 R$ 2.500
Lucro para Vários Volumes de Venda

Variação % - 50% + 50%
de vendas
Vendas em 500 1.000 1.500
unidades
Receita de R$ 5.000 R$ 10.000 R$ 15.000
Vendas
Custos R$ 2.500 R$ 5.000 R$ 7.500
Variáveis
Custos Fixos R$ 2.500 R$ 2.500 R$ 2.500
Lucro R$ 0 R$ 2.500 R$ 5.000
Variação %
do lucro - 100% + 100%
Figura 5: Alavancagem Operacional

Fonte: Horngren (1997)
61
5.1. Exercícios
1. Através do estudo da tabela abaixo, responda as seguintes questões:

POSIÇÃO BAIXA INTERMEDIÁRIA ALTA
Vendas (em unidades) 1000 2000 3000
Receita de vendas $ 20.000,00 $ 40.000,00 $ 60.000,00
Menos: Custos operacionais variáveis $ 5.000,00 $ 10.000,00 $ 15.000,00
Menos Custos operacionais fixos $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00
Lucro antes de juros e imposto de renda $ 10.000,00 $ 25.000,00 $ 40.000,00
a) Qual é o grau de alavancagem operacional? (utilize como base a posição de vendas

intermediária)
b) Utilizando-se do grau de alavancagem operacional calculado no “item a”, calcule qual
será o efeito no LAJIR caso ocorra um aumento de 70% nas vendas da posição
intermediária.
2. A Cia Secreta S.A. fabrica e vende secretárias eletrônicas. A empresa possui capacidade
instalada para a produção de 30.000 unidades por ano, porém há dez anos vêm vendendo
consistentemente 20.000 unidades todos os anos. Sabe-se que no ano passado isso não foi
diferente, ou seja, a mesma conseguiu vender 20.000 unidades. Sua demonstração de resultado
para 20.000 unidades vendidas no ano passado se encontra na tabela abaixo:
D.R.E. SIMPLIFICADO VALORES TOTAIS

Receita de Vendas R$ 1.200.000,00
Custos Variáveis R$ 900.000,00
Margem de Contribuição R$ 300.000,00
Custos Fixos R$ 225.000,00
Lucro Líquido R$ 75.000,00
De posse dessas informações, podemos afirmar que o grau de alavancagem operacional é igual a:
a) 4,00 b) 2,00 c)2,25 d) 3,00 e) 2,50 f) N.R.A.
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6. Gestão de Insumos e Recursos Diante de Limitações na Capacidade
Produtiva
Ao se estudar a grande importância do conceito de Margem de Contribuição, verifica-se

problemas decorrentes da existência de diversos fatores que naturalmente limitam a capacidade
de produção da empresa.
Margem de contribuição antes da existência de limitações

Suponhamos que uma determinada empresa fabricante de barracas de camping produza quatro
modelos diferentes (A, B, C e D)
Os dados de Custos que a empresa possui e sua Margem de Contribuição são retratadas na tabela
a seguir:
MODELOS CUSTO VARIÁVEL PREÇO DE MARGEM DE
TOTAL VENDA CONTRIBUIÇÃO
(R$/UNIDADE) (R$/UNIDADE) (R$/UNIDADE)
A 1.500,00 2.000,00 500,00
B 1.250,00 1.800,00 550,00
C 2.900,00 3.500,00 600,00
D 1.000,00 1.200,00 200,00
CUSTOS INDIRETOS FIXOS = R$ 2.500.000,00 POR ANO
Esses preços são também aproximadamente os da concorrência para cada tipo de barraca.
Analisando-se a coluna da Margem de Contribuição, verificamos de imediato que o modelo com
maior capacidade de trazer recursos pra a empresa é o modelo C, entretanto nossa firma não
pode escolher apenas esse modelo para comercialização, precisando oferecer todos eles ao
mercado. Entretanto é claro que ela tentará, sempre que possível, forçar a venda do modelo C, já
que cada unidade dele produz maior margem de contribuição. Isso se não existir nenhum
problema de limitação quanto à produção.
Existência das limitações na capacidade produtiva

A nossa empresa, precisando fazer uma programação para a produção do próximo ano, recorre a
uma pesquisa de mercado e verifica que existe uma demanda que poderá proporcionar vendas
das seguintes quantidades de cada modelo, no referido período:
MODELO A 3.300 UNIDADES
MODELO B 2.800 UNIDADES
MODELO C 3.600 UNIDADES
MODELO D 2.000 UNIDADES
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Como já foi dito, tentaria ela, se possível, forçar a venda de C, mas o mercado mostra-se disposto
a lhe consumir essas quantidades indicadas, e ela começa a se preparar para atender a essa
demanda.
Esbarra, todavia, num problema logo de imediato: sua capacidade não é suficiente para fornecer
esse volume, já que ela possui um nível máximo de produção de 97.000 horas-máquina (hm),
enquanto aquela demanda lhe consumiria 103.150, conforme o tempo de cada modelo mostrado
a seguir:
MODELOS HORAS-MÁQUINA DEMANDA TOTAL HORAS-

NECESSÁRIAS POR PREVISTA POR MÁQUINA
UNIDADE MODELO
A 9,50 3.300 31.350
B 9,00 2.800 25.200
C 11,00 3.600 39.600
D 3,50 2.000 7.000
Vê-se agora a fábrica na contingência de verificar qual dos modelos deixará de ser total ou
parcialmente atendido.
Suponhamos que a firma tenha o interesse de maximizar seu lucro nesse ano e por isso sua
decisão será baseada nesse objetivo (poderia estar interessada na manutenção de sua carteira de
clientes mesmo a custa da redução de lucros)
Onde então efetuar o corte das 6.150 horas excedentes a sua capacidade de produção?
Como o MODELO D é o que possui menor margem de contribuição por unidade, é bem provável
que a empresa opte em deixar de produzir 1.757 unidades desse modelo, pois 6.150/3,50 = 1.757.
A partir dessa previsão de produção, poderia constituir um quadro projetado do resultado do
próximo ano:
MODELOS QUANTIDADE (U) MARGEM MARGEM DE

CONTRIBUIÇÃO CONTRIBUIÇÃO
UNITÁRIA (R$/U) TOTAL (R$)
A 3.300 500 1.650.000
B 2.800 550 1.540.000
C 3.600 600 2.160.000
D 243 200 48.600
Total Margem de Contribuição 5.398.600
Custos Fixos 2.500.000
Resultado 2.898.600
Para termos certeza de que a decisão tomada de corte do MODELO D é a correta, podemos fazer
alguns cálculos com o resultado que seria obtido caso se decidisse de maneira diversa. Para isso,
64
basta verificarmos qual seria a nova Margem de Contribuição Total com a nova escolha, já que
de todas as hipóteses possíveis interessa a que maximizar a Margem de Contribuição Total, pois
o mesmo montante de Custos Fixos será deduzido dela para se chegar ao Resultado.
Verifiquemos primeiramente o que teria acontecido se a empresa tivesse optado pelo corte no
produto C, ao invés de corte no D. O número de unidades não produzidas do MODELO C seria
de 559 unidades (6.150 / 11), e o resultado seria:
MODELOS QUANTIDADE (U) MARGEM DE MARGEM DE

CONTRIBUIÇÃO CONTRIBUIÇÃO
UNITÁRIA (R$/U) TOTAL (R$)
A 3.300 500 1.650.000
B 2.800 550 1.540.000
C 3.041 600 1.824.600
D 2.000 200 400.000
Total Margem de Contribuição 5.414.600
Custos Fixos 2.500.000
Resultado 2.914.600
Este quadro evidencia que a Margem de Contribuição Total seria maior nessa hipótese que na
anterior!!! Logo, esta última produz mais lucro, e é, portanto, melhor que aquela!!!
Estará invalidado então nosso conceito de Margem de Contribuição?
Margem de Contribuição e Fator de Limitação
Analisemos a razão da discrepância acima: na primeira hipótese, deixamos de produzir 1.757

unidades de D, o que nos eliminou a possibilidade de obtenção de uma Margem de Contribuição
Total de:
1.757 unidades X R$ 200,00 por unidade = R$ 351.400,00
Enquanto que, na segunda hipótese, cortando a linha C, diminuímos um potencial de Margem de

Contribuição Total de:
559 unidades X R$ 600,00 por unidade = R$ 335.400,00
Apesar de por unidade o modelo C produzir muito mais de Margem de Contribuição do que D,
dentro das 6.150 horas cortadas ele produz menos. E isso é devido ao tempo que cada unidade
leva para ser elaborada.
65
Uma unidade de C produz R$ 600,00 de Margem de Contribuição, mas leva 11 horas para ser
feita. Assim, em cada hora a Margem de Contribuição é de R$ 54,55, enquanto o produto D
produz só R$ 200,00 por unidade, mas leva apenas 3,5 horas para ser elaborado, fornecendo R$
57,14 por hora. Logo, cada hora usada na linha D rende mais do que na linha C.
O resultado correto seria obtido então com o seguinte cálculo:
MODELOS MARGEM DE TEMPO DE MARGEM DE

CONTRIBUIÇÃO FABRICAÇÃO CONTRIBUIÇÃO POR
UNITÁRIA (HM) HORA-MÁQUINA
A 500 9,50 52,63
B 550 9,00 61,11
C 600 11,00 54,55
D 200 3,50 57,14
Vemos que o modelo que menos traz Margem de Contribuição por hora-máquina é o A, e este
deverá então ser o item a ter sua produção limitada. O modelo D, que parecia o primeiro a ser
eliminado, só seria cortado como 3ª opção, depois de A e C. Ele é, na realidade, o segundo
produto mais interessante nessa situação.
Concluímos então que a Margem de Contribuição continua sendo o elemento chave em matéria
de decisão, só que agora não por unidade, e sim pelo fator limitante da capacidade produtiva.
Seria então, em nosso exemplo, sempre mais interessante o incentivo à produção do modelo B, já
que é o que mais produz margem de contribuição por hora-máquina?
Suponhamos que a empresa resolvesse, à custa de uma adição de custos fixos oriundos da
aquisição de outras máquinas, aumentar sua capacidade de produção para 140.000 hm sem que
nada alterasse nos custos variáveis de cada produto. Poderia então agora atender a toda a
demanda prevista e ainda teria uma folga de quase 37.000 hm. Caso tivesse em mente efetuar
algum tipo de esforço para tentar vender mais do que aquela previsão, por meio, por exemplo, de
uma campanha publicitária ou de uma motivação maior com relação a equipe de vendas, como
deveria proceder se soubesse que conseguiria, no máximo, aumentar em mais 10% aquele
volume de vendas?
Estando com a capacidade para 140.000 hm, mesmo com a adição de mais 10% em seu volume
de trabalho, não chegará àquele limite, ficando, no máximo, ao redor de 113.500 hm. Nessa
situação, deve forçar a venda do produto B, que dá maior Margem de contribuição por hora-
máquina, ou do modelo C, que fornece maior Margem por unidade ?
Claro está que, se não há no momento problema de horas-máquina, interessa que se consiga
vender a maior quantidade possível daquele modelo que traz, por unidade, maior Margem de
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Contribuição. Cada unidade C produz R$ 600,00 de Margem de Contribuição, e, mesmo que
demande mais tempo que B para ser confeccionado, deverá ser preferido, pois não há problema
de tempo de máquina.
Portanto, se não houver limitação na capacidade produtiva, interessa o produto que
produz maior Margem de Contribuição por unidade, mas, se existir interessa o que produz
maior Margem de Contribuição pelo fator limitante da capacidade.
Suponhamos agora, outro exemplo de limitação da capacidade produtiva. Tomemos como

referencia um determinada industria automobilística que fabrica dois modelos de veículos com
as seguintes características:
MODELO DO PREÇO DE CUSTO MARGEM DE
VEÍCULO VENDA VARIÁVEL CONTRIBUIÇÃO
(R$) TOTAL (R$) UNITÁRIA (R$)
04 portas 82.000 42.000 40.000
02 portas 69.000 39.000 30.000
Todas as maçanetas usadas em qualquer modelo são iguais, quer nas portas dianteiras, quer nas
traseiras, e são importadas; cada modelo leva o mesmo tempo de produção.
Não havendo problema de limitação na capacidade de produção, a empresa tentará, sempre que
possível, vender o modelo 4P, já que em cada unidade deste consegue uma Margem de
Contribuição maior do que no outro.
Digamos que em determinado mês haja um problema sério de obtenção de maçanetas, e a
industria consiga uma quantidade insuficiente delas para sua produção total. Como procederá
nesse mês? Não há duvida de que procurando apenas produzir e vender o modelo de duas portas
(desde que haja uma demanda pela quantidade produzida de duas portas).
Se tiver, digamos, 800 maçanetas para o mês todo, a empresa conseguirá produzir 400 unidades
do modelo 2P e obter uma Margem de Contribuição total de R$ 12.000.000,00 (400 unidades X
R$ 30.000 por unidade)
Se produzisse o modelo 4P, conseguiria apenas R$ 8.000.000,00 (200 unidades X R$ 40.000,00
por unidade).
O conceito de Margem de Contribuição pelo fator limitante da capacidade é o determinante da
decisão. O modelo 4P dá Margem de Contribuição de R$ 10.000,00 por maçaneta, mas o de 2P
dá R$ 15.000,00. A limitação, nesse caso, é o estoque disponível de maçanetas.
Com isso, concluímos que, existem diversos fatores que podem limitar a capacidade de produção
da empresa, e cada caso deve ser estudado de forma particular, analisando sempre a solução do
problema que maximizará a Margem de Contribuição para a empresa.
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6.1. Exercícios
1. Uma empresa produz três produtos, que tem os seguintes dados levantados pelo setor de
custos:
DADOS UNITÁRIOS
Produto Preço de venda Mão de obra direta Matéria prima Custo total
X R$ 1.200,00 R$ 600,00 R$ 150,00 R$ 750,00
Y R$ 1.500,00 R$ 745,00 R$ 300,00 R$ 1.045,00
Z R$ 1.050,00 R$ 450,00 R$ 150,00 R$ 600,00
Os três produtos utilizam o mesmo componente A em sua fabricação, que no momento está em
falta, restando apenas 647 unidades em estoque. O produto X utiliza 10 unidades do componente
A, o produto Y utiliza 09 unidades do componente A e o produto Z utiliza 11 unidades do
componente A.
A empresa possui custos fixos mensais de R$ 15.000,00 e gasta para vender seus produtos 10% a
título de comissão sobre seu preço de venda. Cada produto tem uma demanda média mensal de
30 unidades, ou seja, são vendidos todos os meses, até o presente momento, 30 unidades de cada
produto.
a) Partindo do pressuposto de que não haverá condição de repor o estoque do componente A
dentro do próximo mês, decida quais produtos, e em que quantidade, deverão ser fabricados
objetivando a maximização do lucro do mês. Calcule também qual será esse lucro.
b) Supondo que a empresa consiga regularizar seu estoque de componentes A para 5.000
unidades e que o mercado esteja demandando consumir 40 produtos a mais para o próximo mês
(independente de qual seja o produto), ou seja, 130 produtos no total, calcule a quantidade que
deverá ser produzida de cada produto de modo a maximizar o lucro.
Obs.: os 90 produtos já demandados pelo mercado deverão continuar, sendo que os 40 produtos
demandados a mais, serão escolhidos por você para maximizar o lucro.
2. A Goela Seca Ltda é uma barraca de bebidas de um conhecido balneário. Ana Cristina, a
proprietária, está analisando quanto de espaço no refrigerador deve destinar a quatro tipos de
drinques. Os dados relativos a esses drinques são os seguintes:
COCA- LIMONADA PONCHE SUCO DE
COLA LARANJA
Preço de venda por caixa R$ 18,00 R$ 19,20 R$ 26,40 R$ 38,40
Custos variáveis por caixa R$ 13,50 R$ 15,20 R$ 20,10 R$ 30,20
Caixas acondicionadas por metro 25 24 04 05
de espaço de prateleira ao dia unidades unidades unidades unidades
Ana tem o máximo de 4 metros de espaço da prateleira frontal para destinar aos quatro drinques.
Para não perder fregueses que gostam de todos os tipos de bebidas, ela deseja espaço de no
mínimo 0,3 metros a no máximo 1,8 metros para cada tipo de drinque.
PEDE-SE: Qual distribuição de espaço da prateleira você recomendaria à Goela Seca para os
quatro drinques, segundo os espaços mínimo e máximo desejado pela Sra. Jurema, de forma a
MAXIMIZAR o lucro ? (Parta do princípio de que tudo que é colocado no refrigerador é
vendido, desde que seja atendida as exigências de espaço mínimo e máximo para cada tipo de
produto)
68
7. Decisões de Comprar X Fabricar
Suponhamos que uma empresa esteja fabricando determinado componente que usa na fabricação
de um certo produto. Ela apropria os Custos Indiretos à base de hora-máquina às 800 unidades
que fabrica (tanto de componente como de produto); são eles todos fixos.
Dados de custos:
Componente:
Material e Mão-de-obra Diretos: $730/u
Custos Indiretos de Produção: $1.400.000 x 0,5 hm/u = $350/u
2.000 hm
Custo Unitário Total = $1.080
Produto:
Material e Mão-de-obra Diretos: $3.600/u
Custos Indiretos de Produção: $1.400.000 x 2,0 hm/u = $1.400/u
2.000 hm
Custo Total: $6.080 ($3.600 + $1.400 + $1.080)
A empresa está estudando uma oferta de um fornecedor que lhe propõe entregar o componente
por $800/u. Deve aceitar?
A essa altura, já não deve mais haver problemas quanto ao cálculo, não deve ser comparado o
custo total interno de $1.080 contra o externo de $800. Deve ser feita uma análise mais profunda.
Se o fato de a empresa passar a comprar o componente não lhe altera em nada os custos fixos, já
que estes talvez sejam comuns tanto para o componente quanto para o produto, não haverá
interesse na aquisição. O custo variável do componente é de $730/u, e, caso passe a comprá-lo,
desembolsará $800/u, e terá os mesmos custos fixos que tinha quando o fabricava.
Considerações que podemos fazer adicionalmente:
Talvez exista a possibilidade de a empresa, se comprar o componente, eliminar grande parte dos
seus custos fixos pela desativação de parte da fabrica; conseguisse ela eliminar certos custos
fixos que atualmente estão sendo imputados aos componentes, e então teríamos que decidir pela
aquisição dos mesmos. Vejamos: os custos variáveis hoje são de $584.000. A compra dos
componentes custaria $640.000 (800 u x $800/u); assim, só valerá a pena a decisão de compra
se conseguir nos custos fixos redução maior do que $56.000 ($640.000 - $584.000). Aí o custo
total da compra seria menor que o total da produção.
69
A decisão depende, pois, não só da atual estrutura de custos, mas da que existirá após o momento
da decisão.
Por outro lado, talvez exista a possibilidade também de ser viável o uso das instalações que hoje
servem à fabricação dos componentes para a produção do produto final. Nesse caso, haveria o
acréscimo do volume de unidades elaboradas (partindo-se da hipótese de que o mercado as
absorveria, inclusive aos mesmos preços). Como deveria agora ser discutida a decisão?
Se a empresa não produz maior número hoje, é porque está com sua capacidade limitada (neste
caso, não há o cálculo de Margem de Contribuição por fator de limitação, já que não há dois
produtos, mas um único; o componente não é vendido, mas agregado ao produto final). Parando
de fabricar o componente, poderia adicionar um volume de 200 u do produto, passando então a
1.000. Vejamos:
800u de componentes x 0,5 hm/u = 400 hm usadas na fabricação dos componentes
400 hm : 2 hm/u do produto = 200 u do produto com o uso das 400 hm
Hoje, antes da compra, a empresa produz 800 u completas do produto ao custo total de $6.080/u,
no total de $4.864.000. Se produzir mil, comprando os componentes, terá um custo total de:
Custo Variável do componente comprado: $ 800 /u
Custo Variável do Produto: $3.600/u
Custo Variável Total: $4.400/u x 1 000 u = $4.400.000
Custo Fixo Total: $1.400.000
Custo Total: $5.800.000
Logo, o custo unitário passará a $5.800, com redução de $280 em relação ao anterior. Isso
porque o custo variável unitário aumentará, passando de $4.330 ($730 + $3.600) para $4.400
($800 + $3.600); mas com o aumento do volume de produção haverá uma redução do custo fixo
por unidade.
Raciocinando em termos de Margem de Contribuição, fica bastante fácil o entendimento.
Suponhamos que o preço do produto final seja de $6.500/u. A M.C. anterior era de $2.170/u
($6.500 - $4.330), mas o volume de 800 u propiciava M.C. Total de:
800 u x $2.170/u = $1.736.000
A nova M.C. seria de $2.100/u ($6.500 - $4.400), e a total de $2.100.000.
Com em uma ou outra alternativa o custo fixo é o mesmo, interessa a que maximiza a M.C.
Total. Logo, não há dúvidas de que se deverá decidir pela compra; poderíamos mesmo fixar um
valor máximo até o qual valeria a pena, nessa hipótese, pagar pelo componente.
Esse máximo seria:
70
A M.C. Total era de $1.736.000, e o máximo que interessaria pagar seria um preço tal que, na
pior das hipóteses, não houvesse redução dessa margem. Assim, a M.C. deveria ser, em última
instância, não menor do que $1.736/u.
Como o preço de venda é de $6.500, o custo variável máximo deveria ser de $4.764 ($6.500 -
$1.736), e, como já existe um custo variável do produto de $3.600, o máximo que se poderia
adicionar seria de $1.164 ($4.764 - $3.600).
Assim, se a liberação da parte da fábrica usada nos componentes propiciar aumento do volume
dos produtos finais em 200 unidades e estas puderem ser vendidas ao mesmo preço, valerá a
pena a decisão de compra, desde que não seja por um preço unitário superior a $1.164. (compare
com o preço total hoje, que é de $1.080!)
Claro está que, para as decisões, várias informações foram necessárias, além dos elementos de
custo, como manutenção do preço de venda, absorção pelo mercado do acréscimo do volume
elaborado etc. Outras ponderações ainda precisariam ser feitas, tais como: tem a empresa capital
circulante suficiente para suportar um acréscimo de volume de produção? Existe grande risco no
fato de passarmos a depender de um fornecedor para a obtenção de um componente de nosso
produto? A qualidade desse componente é de fato igual à do nosso? etc. Essas hipóteses todas
precisam ser muito bem analisadas, e nossa finalidade nesta apostila é ajudar a administrar, a
tomar decisões, evidenciando como os dados de Custos, se bem elaborados e analisados, são de
vital importância para o processo decisório; não totalmente suficientes, mas absolutamente
necessários.
7.1. Exercícios
1. Uma empresa fabrica 1000 componentes mecânicos por ano e os vende pelo valor de R$
100,00 a unidade. Esse componente é formado pelas peças A e B e a empresa estuda a
possibilidade de comprar a peça B por R$ 25,00, deixando de fabricá-la. Através dos dados da
tabela abaixo, analise se a empresa deve deixar de fabricar a peca B e fazer opção em comprá-la?
CUSTOS/DESPESAS PEÇA A PEÇA B COMUNS AS DUAS PEÇAS

Mão de obra direta por unidade 10,00 6,00 -
Matéria prima por unidade 11,00 8,00 -
Depreciação anual - - 10.000,00
Seguro anual da fábrica - - 5.000,00
Despesas administrativas - - 6.000,00
Embalagens por componente - - 15,00
71
2. A Motores Enrolados S/A produz pequenos motores, vendidos a outros fabricantes, que os
instalam em pequenos aparelhos, como cortadores de grama. A empresa atualmente fabrica todas
as peças utilizadas nos motores, mas estuda a proposta de um fornecedor, que deseja fornecer o
dispositivo de partida utilizado nesses motores.
O dispositivo de partida é atualmente fabricado pela DIVISÃO 3 da Motores Enrolados. Os
custos referentes à DIVISÃO 3, nos últimos 12 meses, foram:
Durante os últimos anos, a Divisão 3
Custos Dispositivo Partida Valores produziu 150.000 dispositivos de partida; o
Materiais diretos R$ 200.000,00 custo médio (R$ 750.000,00  150.000
Mão de obra direta R$ 150.000,00 peças) é de R$ 5,00. Análises posteriores
Custo de fabricação indireto R$ 400.000,00 dos custos de fabricação revelam as
Total R$ 750.000,00 informações que constam na tabela ao lado.
Do total do custo de fabricação indireto apurado, somente 25% são considerados variáveis. Da
parte fixa, R$ 150.000,00 correspondem à alocação do custo indireto geral, que permaneceria
constante para a companhia como um todo, se a produção do dispositivo de partida fosse
interrompida. Outros R$ 100.000,00 do custo indireto fixo são evitáveis, se a fabricação do
dispositivo for encerrada. O restante do custo indireto fixo atual corresponde ao salário do
gerente da divisão. Se a fabricação própria do dispositivo de partida for interrompida, o gerente
da DIVISÃO 3 será transferido para a DIVISÃO 2 com o mesmo salário (uma vez que a
DIVISÃO 2 está sem gerente, necessitando urgentemente contratar um profissional para essa
área). Essa transferência permitirá à companhia evitar custos anuais de R$ 50.000,00 com
salários, que de outro modo, seriam pagos para contratar um novo gerente para o cargo.
PEDE-SE: A Motores Desenrolados Ltda, uma empresa confiável, propôs fornecer conjuntos de
partidas, a R$ 4,00 por unidade. Como esse preço é inferior ao custo atual médio de R$ 5,00 por
unidade, o vice-presidente de produção está ansioso por aceitar a proposta. Para a produção de
150.000 unidades, estimadas para o próximo ano, essa proposta deve ser aceita? E caso a
produção estimada fosse de 200.000 unidades, a proposta deveria ser aceita? (Resolva essa
questão, demonstrando os cálculos para 150.000 e 200.000 unidades)
72
8. Analise Gerencial de Custos Fixos
Após tudo o que comentamos sobre os Custos Fixos, talvez tenha permanecido a idéia de que
devam eles sempre ser abandonados nos aspectos decisórios. Obviamente, essa hipótese não é
totalmente correta. Afinal, eles existem, representam gastos e desembolsos e têm que ser sempre
lembrados. De que adiantaria termos Margens de Contribuição positivas em todos os produtos se
a soma de todas elas fosse inferior ao valor dos Custos Fixos? O que pretendemos mostrar até
agora não é que eles devam ser omitidos, mas sim que precisam ser devidamente analisados, e
não simplesmente rateados como custos realmente pertencentes a cada unidade de cada produto.
Pode ocorrer, todavia, que em algumas situações haja necessidade de se levar em conta esses
custos. Suponhamos que uma empresa fabrique cinco produtos, A, B, C, D e E, e que haja dois
dos departamentos de produção trabalhando exclusivamente para alguns deles. O Departamento
X só é utilizado para A e B, e o Departamento Y só para C, D e E. Estes são os seguintes dados
relativos aos custos de fabricação:
Custos Variáveis
Produto A $480/u
Produto B $550/u
Produto C $350/u
Produto D $410/u
Produto E $600/u
Custos Fixos
Departamento X $540.000/mês
Departamento Y $430.000/mês
Demais Departamentos $800.400/mês
Total Fixos $1.770.400/mês
Durante um determinado mês, a empresa produziu e vendeu:
Produto A: 1.050 u x $860/u $ 903.000
Produto B: 1.400 u x $930/u $1.302.000
Produto C: 980 u x $810/u $ 793.800
Produto D: 1.370 u x $830/u $1.137.100
Produto E: 1.320 u x $990/u $1.306.800
Total Vendas $5.442.700
Tivesse a empresa rateado os custos fixos, talvez chegasse ao seguinte:
73
PRODUTOS CUSTO CUSTO CUSTO PREÇO LUCRO
VARIÁVEL FIXO TOTAL VENDA R$/U R$/U
R$/U R$/U R$/U
A 480 400 880 860 (20)
B 550 340 890 930 40
C 350 220 570 810 240
D 410 240 650 830 180
E 600 250 850 990 140
Com base nesses valores, talvez construísse uma Demonstração de Resultado (pela absorção)
assim:
A B C D E TOTAL
1.050U 1.400U 980U 1.370U 1.320U
Vendas (R$) 903.000 1.302.000 793.800 1.137.100 1.306.800 5.442.700
(–) CPV (R$) 924.000 1.246.000 558.600 890.500 1.122.000 4.741.100
Lucro (R$) – 21.000 56.000 235.200 246.600 184.800 701.600
Já sabemos que o corte do produto A pode não ser uma solução muito indicada, já que, apesar de
estar apresentando um "prejuízo" unitário de $20 e global de $21.000, talvez venha seu corte a
reduzir mais o resultado global; isso porque, se for cortado, deixarão realmente de entrar receitas
de $903.000, mas não deixarão de existir $924.000 de custos. Apenas deixarão de existir os
custos variáveis de $480 x 1.050 u = $504.000, já que, provavelmente, nada se conseguirá
reduzir dos custos fixos.
Logo, se for cortado o produto A, o resultado cairá $399.000 ($903.000 - $504.000)! Compare-se
com o lucro total de $701.600 e verifique-se a importância de uma decisão errada.
Esses $399.000 nada mais são do que a Margem de Contribuição Total do Produto A.
Preço de Venda $860/u
Custo Variável $480/u
Margem de Contribuição Unitária $380/u
Margem de Contribuição Total: 1.050 u x $380 = $399.000
Poderia ocorrer de a empresa pensar de outra forma: já que os lucros de A e B reunidos dão
apenas $35.000,00 ((-) $21.000 + $56.000), por que não cortar a ambos, já que temos um
Departamento com custos fixos altos de $540.000 só para eles?
De fato talvez o corte dos produtos A e B conseguisse reduzir os custos fixos em $540.000. Mas,
ainda assim, seria correta a decisão?
Basta continuarmos analisando as Margens de Contribuição:
74
Produto A: Margem de Contribuição Total $399.000
Produto B: Margem de Contribuição Total
(1.400 u x ($930 - $550)/u) $532.000
Margem de Contribuição de ambos $931.000
Assim, podemos de fato eliminar os $540.000, mas deixaremos de receber uma margem de
contribuição de $931.000, e continuamos a ter uma redução no lucro total, agora de $391.000.
Uma forma rápida de identificarmos as posições de cada produto e grupo de produtos que
possuem custos fixos comuns, identificados com eles, é a elaboração de uma seqüência de
Margens de Contribuição. Para o nosso exemplo em questão, poderíamos ter:
A B C D E Total
Vendas (R$) 903.000 1.302.000 793.800 1.137.100 1.306.800 5.442.700
(–) CVPV (R$) 504.000 770.000 343.000 561.700 792.000 2.970.700
1ª MC 399.000 532.000 450.800 575.400 514.800
Somas A+B = 931.000 C+D+E = 1.541.000 2.472.000
(–) C.F.I. 540.000 430.000 970.000
2ª MC 391.000 1.111.000 1.502.000
(–) C.F.N.I. 800.400
Lucro 701.600
CVPV: Custo variável dos produtos vendidos
CFI: Custos fixos identificados
CFNI: Custos fixos não identificados, comuns a todos
A análise fica bem mais fácil. O primeiro grupo contribuiu com $391.000 de MC, e o segundo
com $1.111.000; juntos conseguem amortizar os custos fixos comuns a todos de $800.400 e
ainda produzir um lucro de $701.600.
Dentro do 2º grupo, por exemplo, o produto D é quem mais contribui para a formação da MC
Total de $1.541.000 do grupo. Não se faz o rateio dos custos fixos, quer identificados, quer não.
Isso acabaria por "embaraçar" a apresentação acima, totalmente auto-explicativa.
Os Custos Fixos são deduzidos - se identificados com um produto ou grupo deles - desses itens,
e, se forem comuns, da soma de todas as Margens de Contribuição.
75
8.1. Exercícios
1. A auto peças Magnífica Ltda fabrica 4 produtos: rodas, pára-lamas, pára-choques e grades.
Seu departamento de niquelação não trabalha para os produtos rodas e pára-lamas e o de pintura
não trabalha para os produtos pára-choques e grades; os demais departamentos são necessários
para todos os produtos.
Os custos variáveis são os seguintes:
Roda – $ 150,00; Pára-lama - $ 200,00; Pára-choque - $ 150,00; Grade - $ 300,00.
Os custos fixos identificados de cada departamento são:
Niquelação $ 3.000.000,00 Esmeris $ 300.000,00
Estamparia $ 1.500.000,00 Montagem $ 1.600.000,00
Tornos $ 900.000,00 Pintura $ 2.200.000,00
Furadeiras $ 500.000,00
Os preços de venda para os quatro produtos são:
Roda - $ 280,00; Pára-lama – $ 480,00; Pára-choque - $ 400,00; Grade - $ 500,00.
A capacidade de produção mensal da empresa é de 20.000 rodas, 20.000 pára-lamas, 10.000

pára-choques e 10.000 grades, e sempre consegue vender toda sua produção.
a) Deve a industria parar com a fabricação de grades ou pára-choque, ou ambos? Justifique
demonstrando os cálculos que lhe ajudaram na tomada de decisão.
b) É vantajoso a empresa fechar os departamentos de pintura e niquelação e mandar fazer as
operações desses departamentos fora, ou seja, terceirizar esses dois departamentos,
quando então teria um acréscimo nos custos variáveis de $ 100,00 por unidade nas grades
e pára-choques, e de $ 70,00 por unidade nas rodas e pára-lamas? Justifique sua resposta,
demonstrando todos os cálculos para a referida resposta.
2. A Arte em Estilo Ltda fabrica móveis de luxo por encomenda. Em 12 de setembro, recebeu
dois pedidos de produção. Um era de 200 carrinhos de chá e o outro de 110 estantes. Para a
produção do primeiro seriam necessárias três semanas, e, para a do segundo, quatro semanas. O
chefe de produção informa que só pode trabalhar em uma das duas encomendas, já que a partir
de11 de outubro terá que se dedicar às outras encomendas já contratadas de fim de ano. (A
produção das encomendas de final de ano começará, IMPRETERIVELMENTE, no dia 11 de
outubro, não podendo ser antecipada ou prorrogada).
Foi elaborado o seguinte relatório de custos e estimadas as despesas para esses dois pedidos:
Quantidade Custos Variáveis por unidade Despesas Variáveis por unidade
Encomendada
Matéria-prima e MO CIF Variáveis Comissão de Transportes
por produto
Direta Vendas
200 carrinhos 1600,00 380,00 50,00 90,00
de chá
110 estantes 6000,00 2000,00 150,00 550,00
Os custos fixos de produção somam R$ 96.000,00 por semana e as despesas R$ 42.000,00 por
semana. Ambos ocorrem quer a empresa esteja operando, quer a empresa esteja ociosa.
Os preços de venda seriam de $ 4.800,00 e 14.000,00, respectivamente.
Qual dos dois pedidos você aceitaria? Por quê? Demonstre os cálculos que ajudaram no processo
decisório, com base somente nas informações fornecidas. A resposta deve estar embasada em
cálculos que comprovem a decisão!
76
9. Substituição de Equipamentos e Análise de Custos Relevantes
Somente os custos e os benefícios que se comportam de modo diferente nas alternativas

interessam à decisão. Se o custo permanecer o mesmo, independentemente da alternativa
escolhida, a escolha não tem qualquer efeito sobre o custo e ele pode ser ignorado. Por exemplo,
se você está tentando decidir entre ir ao cinema ou alugar uma fita, o aluguel do seu apartamento
é irrelevante. Vá você ao cinema ou alugue uma fita, o aluguel do seu apartamento será
exatamente o mesmo e, por conseguinte, irrelevante para a decisão. Por outro lado, os custos da
entrada do cinema e do aluguel da fita seriam importantes para a decisão, uma vez que são custos
evitáveis.
Custo evitável é um custo que pode ser eliminado totalmente ou em parte em razão da escolha de
uma alternativa em detrimento de outra. Ao escolher a opção ir ao cinema, o custo do aluguel da
fita pode ser evitado e, ao escolher a opção alugar a fita, pode-se evitar o custo da entrada do
cinema. Sendo assim, os custos do ingresso do cinema e do aluguel da fita são custos evitáveis.
Por outro lado, o aluguel do apartamento não é evitável em nenhuma das alternativas. Você
continuará a alugar o apartamento em uma alternativa ou outra. Os custos evitáveis são
relevantes; os que não podem ser evitados, não.
Duas categorias gerais de custos nunca são relevantes em uma decisão:
a) Custos irrecuperáveis (sunk costs).
b) Custos futuros que não diferem de uma alternativa para outra.
Custo irrecuperável (sunk cost) é aquele que já ocorreu e não pode ser evitado,
independentemente do que o gerente decida fazer. Os custos irrecuperáveis, não importam as
alternativas que estão sendo consideradas, são sempre os mesmos e, portanto, irrelevantes,
devendo ser ignorados (MARTINS, 2001). Um exemplo de custo irrecuperável é a depreciação
de uma máquina comprada no passado. Nada que você faça, evitará, no passado, a compra da
referida máquina. Portanto, sua depreciação é irrelevante. Por outro lado, os custos futuros, que
de fato se alteram dependendo das alternativas, são relevantes. Ao decidir, por exemplo, entre ir
ao cinema ou alugar uma fita, os custos da compra do ingresso ou do aluguel da fita ainda não
ocorreram. Eles são custos futuros evitáveis que se diferenciam entre as alternativas de uma
decisão e, portanto, são custos relevantes.
Juntamente com o custo irrecuperável, o custo diferencial foi apresentado. Na contabilidade
gerencial, as expressões custos evitáveis, custos diferenciais, custos incrementais e custos
77
relevantes freqüentemente são empregadas indistintamente. Para identificar os custos evitáveis
(diferenciais) – e, portanto relevantes para uma decisão – podem-se dar os seguintes passos:
a) Eliminar custos e benefícios que não se comportam de modo diferente entre as
alternativas. Esses custos irrelevantes consistem em (a) custos irrecuperáveis e (b) custos
futuros que não mudam com as alternativas.
b) Utilizar, na decisão, os custos e benefícios restantes, que mudam de acordo com as
alternativas. Os custos que permanecem são diferenciais e evitáveis.
Custos Diferentes para Objetivos Diferentes

Precisamos reconhecer, para início de discussão, que os custos relevantes para uma decisão não
são necessariamente importantes para outra. Colocado em termos simples, isso significa que o
gestor precisa de custos diferentes para objetivos diferentes. Um determinado grupo de custos
pode ser importante para um objetivo, já para outro objetivo pode ser importante um outro
conjunto inteiramente distinto. Assim, em cada situação o gerente precisa examinar os dados
disponíveis e identificar os custos relevantes. De outra maneira, ele corre o risco de se deixar
confundir por dados irrelevantes.
9.1. Os Custos Irrecuperáveis não são Relevantes

Uma das lições conceituais mais difíceis que os gestores têm de aprender é que os custos
irrecuperáveis nunca são importantes para uma decisão. A tentação de incluí-los na análise é
especialmente forte no caso do valor contábil de equipamento antigo. Vamos nos concentrar no
valor contábil do equipamento antigo a que nos referimos adiante e, depois em outras partes
levaremos em conta outras categorias de custos irrecuperáveis. Veremos que, independentemente
da categoria do custo irrecuperável envolvido, a conclusão é sempre a mesma – custos
irrecuperáveis não podem ser evitados e, portanto, devem ser ignorados nas decisões, conforme
exemplo no estudo de caso, sugerido por Garrison (2001), a seguir.
Estudo de Caso de Substituição de Equipamentos

A ABC LTDA é uma pequena fabricante de asas-delta de alta qualidade, cujo componente mais
crítico é a estrutura de metal, que deve ser muito leve. As estruturas são feitas por soldagem de
tubos de metal de alta resistência, embora de pequeno peso. A maior parte das soldas é feita à
mão, mas algumas podem ser feitas à máquina, segundo um processo mecânico automatizado.
Pedro Isidoro, gerente de produção da ABC LTDA, vem tentando convencer o presidente José
78
Justo de Menezes, a comprar uma nova máquina de solda da Furimoro Industries, para substituir
a antiga, da Bryston, que produz muita sucata e sobras.
Numa manhã aconteceu de Pedro e José Justo (J. J.) se encontrarem no estacionamento
da empresa. Enquanto caminhavam em direção ao prédio, deu-se a seguinte conversa:
Pedro: Bom dia, J.J.. Você teve oportunidade de examinar as especificações da nova máquina de
soldas da Furimoro industries que lhe entreguei semana passada?
J.J.: Lá vem você ainda me incomodando com essa máquina?
Pedro: Você sabe que é quase impossível manter aquela velha Bryston no limite da tolerância.
J.J.: Eu sei, eu sei. Mas a Bryston está lançada contabilmente por $140.000.
Pedro: É verdade. Mas fizemos algumas consultas e poderíamos vendê-la a $90.000 para uma
firma de encanamentos da cidade, que não trabalha com uma margem de tolerância tão estreita
quanto a nossa.
J.J.: Pedro, a sua idéia é brilhante! Você quer que eu venda uma máquina de $140.000 por
$90.000, tendo prejuízo de $50.000! Mais alguma grande idéia para esta manhã?
Pedro: J.J., pode parecer que eu esteja forçando uma situação, mas eu realmente acho que
economizaríamos comprando a nova máquina.
J.J.: Eu sou cético. Contudo, se você puder apresentar fatos, sou todo ouvido.
Pedro: Muito justo, farei isso.
INÍCIO DA SOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO

Como Pedro fará a demonstração solicitada por J.J. ?
Pedro, em primeiro lugar, reuniu os dados relativos à máquina atual e à máquina nova:
Máquina Atual
Custo histórico $175.000
Valor contábil remanescente 140.000
Vida útil remanescente 4 anos
Valor atual de venda $90.000
Valor de venda ao fim de quatro anos -- 0 --
Despesas variáveis anuais de funcionamento 345.000
Receita anual de vendas 500.000
Máquina Nova
Preço de tabela $200.000
Expectativa de vida 4 anos
Valor de venda ao fim de 4 anos $ -- 0 --
Despesas variáveis anuais de funcionamento 300.000
79
COMENTÁRIOS
A máquina atual deve ser vendida e substituída pela nova? A primeira reação do presidente da
ABC LTDA foi dizer não, uma vez que a alienação da primeira geraria “prejuízo” de $50.000.
Máquina Atual
Valor contábil remanescente $ 140.000
Valor atual de alienação $ 90.000
Perda da alienação da máquina atual $ 50.000
Dada a perda potencial em caso de venda da máquina atual, o gerente pode raciocinar: “Já
investimos na máquina, de modo que agora não temos escolha a não ser usá-la, até que o
investimento tenha sido inteiramente recuperado”. Um gerente pode-se sentir inclinado a pensar
dessa maneira, apesar de a máquina nova ser nitidamente mais eficiente do que a outra. O erro
cometido no passado não pode simplesmente ser corrigido usando-se a máquina. O investimento
feito na máquina atual é custo irrecuperável e a parcela do investimento que permanece nos
livros da empresa (valor contábil, $140.000) não deve ser levada em conta na decisão de comprar
a máquina nova. Pedro comprovou a irrelevância do valor contábil da máquina atual por meio da
seguinte análise:
Custo e Receita Totais – Quatro anos

Manter a máquina Comprar a Custo e benefícios
atual máquina nova diferenciais
Vendas $2.000.000 $2.000.000 $ -- 0 --
Despesas variáveis (1.380.000) (1.200.000) 180.000
Custo (depreciação)
__ (200.000) (200.000)
da máquina nova
Depreciação ou baixa
do valor contábil da (140.000) (140.000)* -- 0 --
máquina atual
Valor de alienação da
máquina atual --------------- 90.000* 90.000
Lucro operacional
$480.000 $550.000 $70.000
total em quatro anos
* Para fins de relatório externo, os $140.000 de valor contábil e os $90.000 de valor de alienação da máquina atual
seriam contrabalançados e deduzidos como uma simples “perda” de 50.000.
Analisando os quatro anos em conjunto, observe que a firma terá vantagem de $70.000 com a
compra da nova máquina e, também, que o valor contábil da máquina atual, $140.000, não tem
qualquer efeito sobre o resultado da análise. Como é custo irrecuperável, o valor contábil precisa
ser absorvido pela empresa, independentemente de a máquina atual ser conservada e utilizada, ou
vendida. Na primeira hipótese, os $140.000 do valor contábil serão deduzidos de forma de
80
depreciação, e, na segunda em forma de baixa. Num modo ou no outro a companhia suporta o
mesmo custo de $140.000 e o custo diferencial é zero.
Foco nos custos relevantes No exemplo dado anteriormente, quais são os custos relevantes para
decisão relativa à nova máquina? Olhando para os dados originais devemos eliminar (1) os
custos irrecuperáveis e (2) os custos e benefícios futuros que não mudam com as alternativas
disponíveis.
1. Custos irrecuperáveis:
a. Valor contábil da máquina velha ($140.000).
2. Custos e benefícios futuros que não mudam:
a. Receitas das vendas ($500.000 por ano).
b. Despesas variáveis (até $300.000 por ano).
Os custos e benefícios que restarem constituirão a base da decisão. Análise é a seguinte:

Custos e Benefícios Diferenciais – Quatro
Anos
Redução da provável despesa variável com a $180.000
nova máquina ($45.000* por ano x 4 anos)
Custo da nova máquina (200.000)
Valor de alienação da máquina atual 90.000
Benefício líquido com a nova máquina $70.000
* $345.000 - $300.000 = $45.000.
Note que os itens citados anteriormente são idênticos aos da última coluna da análise
precedente e representam os custos e benefícios que mudaram nas duas alternativas. Munido
dessa análise, Pedro tinha certeza de poder explicar ao presidente da companhia as vantagens
financeiras da nova máquina.
CONTINUAÇÃO DO ESTUDO DE CASO

Pedro levou a análise à sala de J.J., onde se deu a seguinte conversa:
Pedro: J.J., você se lembra da conversa que tivemos sobre a nova máquina de soldar?
J.J.: Claro que me lembro! Você descobriu que estou certo?
Pedro: Não exatamente. Aqui está a análise em que comparo o lucro dos próximos quatro anos,
com a máquina atual e com a máquina nova.
81
J.J.: Vejo que você apresenta lucro com a nova máquina $70.000 maiores. Você está supondo
vendas maiores com ela?
Pedro: Não, eu supus venda total de $2.000.000 nos próximos quatro anos em ambas as
situações. A vantagem real decorre da redução de $180.000 nas despesas variáveis.
J.J: De onde vem essa redução?
Pedro: A nova máquina deve reduzir pelo menos à metade a sucata e a taxa de retrabalho, e disso
resulta economia de materiais e de gasto com mão-de-obra.
J.J.: E os $50.000 de prejuízo com a máquina atual?
Pedro: O que realmente é o custo, $200.000, da nova máquina e o valor, $90.000, de alienação
da máquina atual. O valor contábil da máquina velha é irrelevante, não importa o que a gente
faça, o custo vai para o demonstrativo de resultado como débito, de um modo ou de outro.
J.J: Acho duro concordar mas é difícil argumentar contra a sua análise.
Pedro: A análise na verdade subestima as vantagens da nova máquina. Não incluímos todos os
efeitos causados pela máquina atual, nem os produtos com defeito às vezes vendidos aos
clientes. Com a nova máquina espero que os custos dos consertos dentro da garantia diminuam e
as vendas aumente. Além disso eu detestaria ser responsabilizado por qualquer acidente causado
por alguma solda defeituosa da máquina atual.
J.J.: Ok, você me convenceu. Junte uma proposta formal e vamos apresentá-la na próxima
reunião da diretoria.
FIM DO ESTUDO DE CASO
Por que Isolar os Custos Relevantes?

No estudo de caso anterior, utilizamos dois caminhos diferentes para analisar as alternativas:
primeiro, levamos em consideração todos os custos relevantes ou não e, depois, apenas os custos
relevantes. Obtivemos a mesma resposta. Seria natural perguntar: “Por que isolar os custos
relevantes, quando todos os custos fazem a mesma coisa?” Isolar os custos relevantes é
aconselhável, pelo menos por dois motivos.
Em primeiro lugar, só muito raramente existirão informações suficientes para um levantamento
de um demonstrativo de resultado para ambas as alternativas, como fizemos nos exemplos
anteriores. Suponhamos, por exemplo, que você fosse chamado a tomar uma decisão sobre uma
única operação de uma firma que tem muitos departamentos e produtos. Nessas circunstâncias,
seria praticamente impossível levantar um demonstrativo de resultado de qualquer natureza.
Você teria que confiar na sua capacidade de separar os custos relevantes dos custos não-
relevantes a fim de reunir os dados necessários para tomar uma decisão.
82
Em segundo lugar, misturar custos relevantes e custos irrelevantes pode causar confusão e
desviar a atenção dos assuntos realmente críticos. Além disso, sempre existe o perigo da
utilização imprópria de um dado irrelevante, propiciando uma decisão incorreta. O melhor
caminho é ignorar os dados irrelevantes e basear a decisão inteiramente nos dados relevantes.
A análise dos custos relevantes, juntamente com a abordagem da contribuição do demonstrativo
de resultado, oferece um poderoso instrumento de tomada de decisão. Nas seções restantes,
investigaremos diversos usos dessa ferramenta.
9.2 Exercícios
1. A ASA ESPORTES RADICAIS LTDA. (A.E.R.), é uma pequena fabricante de asas-delta de

alta qualidade, cujo componente mais crítico é a estrutura de metal, que deve ser muito leve. As
estruturas são feitas por soldagem de tubos de metal de alta resistência, embora de pequeno peso.
A maior parte das soldas é feita à mão, mas algumas podem ser feitas à máquina, segundo um
processo mecânico automatizado. JOÃO, gerente de produção da A.E.R. vem tentando
convencer o presidente SEBASTIÃO a comprar uma nova máquina de solda da empresa
SOLDA FORTE LTDA, para substituir a antiga máquina da empresa SOLDA FRACA LTDA,
que além de estar usada, produz muita sucata e sobras. JOÃO, em primeiro lugar, reuniu os
dados relativos à máquina atual e à máquina nova, conforme segue:
MÁQUINA ATUAL
Valor de aquisição na nota fiscal R$ 200.000,00
Valor contábil atual (após três anos de depreciação) R$ 125.000,00
Vida útil remanescente 5 anos
Valor atual de venda $20.000
Valor de venda ao fim de cinco anos -- 0 --
Custos variáveis anuais de funcionamento 300.000
MÁQUINA NOVA
Valor de aquisição na nota fiscal R$ 270.000,00
Expectativa de vida 5 anos
Valor de venda ao fim de cinco anos -- 0 --
Custos variáveis anuais de funcionamento 250.000
PEDE-SE: Determine a atratividade da aquisição da máquina NOVA, utilizando na análise

somente os custos relevantes.
OBS.: Nessa questão só utilizar os custos relevantes para a tomada de decisão.
83
2. A Exmerilex S/A está estudando a compra de um esmeril potente, de alta velocidade, para
substituir o esmeril padrão atualmente em uso. Seguem-se informações selecionadas das duas
máquinas:
Esmeril Padrão Esmeril de Alta Velocidade

Custo original – novo $ 20.000,00 $ 30.000,00
Depreciação acumulada até o presente $ 6.000,00 -
Valor de venda atual $ 9.000,00 -
Custo estimado de operação por ano 15.000,00 7.000,00
Tempo restante de vida útil 5 anos 5 anos
Pede-se:
Elabore um estudo, abrangendo o período de 5 anos, apresentando a vantagem ou a desvantagem
da aquisição do novo esmeril. Utilize na análise somente os custos relevantes.
84
10. Teoria das Restrições e Análise da Contribuição da Produção
Ampliaremos agora, a discussão na contabilidade de custos de produtos compostos de muitas

partes e processados em diversas máquinas. Com múltiplas partes e máquinas, surgem
dependências entre as operações: algumas delas não podem ser iniciadas antes que as etapas de
operação anterior estejam concluídas. Algumas operações são gargalos, outras não
(HORNGREN, et al., 1997).
Segundo WATSON et al. (2006), a Teoria das Restrições, do original em inglês Theory of
Constraints (TOC), é uma filosofia de gestão que surgiu a partir do desenvolvimento de um
sistema de informação chamado OPT (Optimize Production Technology) desenvolvido no final
dos anos 70 e início dos anos 80. Este sistema buscava fornecer programas de produção baseados
na capacidade finita dos elementos dos sistemas produtivos.
Sendo também conhecida por produção sincronizada, a TOC é um método de gerenciamento que
se concentra naquilo que impede a realização da maximização do processo produtivo, ou seja, as
restrições (SOUZA, 2005). Conforme Mabin & Balderstone (2003), restrição é qualquer coisa
que limita um melhor desempenho do sistema em direção à meta, ou seja, é o fator que restringe
a atuação do sistema como um todo, também conhecida como ‘gargalo’.
Pode-se dizer que são inúmeras as restrições em uma empresa. Assim, Goldratt & Cox (1997) as
segmentam em dois tipos: restrições físicas ou de recursos e restrições não físicas ou políticas.
Além disso, todo sistema deve ter pelo menos uma restrição. Tal idéia, segundo Rahman (1998),
é explicada pelo fato de que se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este
seria infinito. Esse conceito pode ser facilmente entendido ao se observar um exemplo de
produção muito simples concebido por Cox & Spencer (2002), representado pela Figura 6, onde
se constata que o produto ‘C’ é produzido através da montagem de dois componentes, ‘A’ e ‘B’.
Os componentes iniciam como matérias-primas ‘A’ e ‘B’, respectivamente, e cada um passa por
três diferentes operações em diferentes centros de trabalho. A matéria prima ‘A’ passa pelas
operações (oper.) 10, 20 e 30, enquanto que a matéria prima ‘B’ passa pelas operações 15, 25 e
35. Cada operação requer um certo tempo para ser finalizada em diferentes centros de trabalho e,
dado que as diferentes operações são efetuadas em diferentes centros de trabalho, os tempos e
médias variam de uma operação para outra.
85
Componente A
Matéria Oper. 10 Oper. 20 Oper. 30

Prima
Produto C
(5 un/hora) (2 un/hora) (5 un/hora)
Montagem
Componente B
(20 un/hora)
Matéria Oper. 15 Oper. 25 Oper. 35
Prima
(10 un/hora) (4 un/hora) (5 un/hora)
Figura 6: Exemplo de sistema produtivo com restrição da capacidade produtiva

Fonte: Cox & Spencer, 2002.
Nesse exemplo, a produção máxima do sistema é de duas unidades por hora. Mesmo que os
outros departamentos tenham sua capacidade toda produzida, devido ao gargalo, identificado
como operação 20, o sistema só consegue produzir duas unidades por hora.
Segundo Almeida (1992), a TOC, na condição de filosofia de gestão, objetiva harmonizar o
fluxo de produção, através dos seguintes aspectos: manter os gargalos trabalhando em
capacidade máxima e; cortar os lotes de transferência nas imediações da máquina gargalo. Dessa
forma, o recurso gargalo é mantido trabalhando o máximo possível, com lotes de produção os
maiores possíveis. Agindo dessa forma, os recursos de produção considerados críticos são
racionalizados no que se refere à movimentação de materiais e preparação de máquinas.
Conforme Goldratt & Cox (1997) a TOC, de forma bastante pragmática, procura atender o
objetivo maior da empresa: fazer dinheiro. Dessa forma, a satisfação do cliente é apenas um
meio para se alcançar esse objetivo final. Segundo a TOC a viabilização desse objetivo é
alcançada através das seguintes ações:
 Aumentar receita (ganho): Taxa pela qual a produção se transforma em dinheiro através
de vendas;
 Reduzir estoques (inventário): Todo o dinheiro que a empresa investe na compra de
materiais, os quais serão transformados para efeito de venda;
 Reduzir despesas operacionais: Todo o dinheiro que o sistema investirá na transformação
de estoques em receita.
Quanto aos seus princípios, Cox & Spencer (2002) desdobram a TOC em princípios, a
saber:
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I) Equilibre o Fluxo não a Capacidade. Não importa que todas as máquinas pertencentes a uma
determinada linha produtiva possuam a mesma capacidade. O importante é que as quantidades
produzidas sejam as mesmas, fluindo harmoniosa e ininterruptamente de máquina para máquina;
II) O Nível de utilização de uma máquina é determinado, não por sua própria performance, mas
por um outro fator limitante (Mercado, Máquina-gargalo, etc.). O fato de um equipamento
possibilitar uma determinada taxa de produção não significa que o mesmo deva necessariamente
trabalhar a essa taxa máxima. O que regula a performance do recurso deve a necessidade que
dele se faz seja traduzida pela demanda do mercado ou então por um outro recurso mais lento,
mas membro da mesma linha produtiva;
III) Uma hora perdida em um recurso-gargalo é uma hora perdida em todo o sistema. O
recurso-gargalo expressa a limitação máxima de capacidade produtiva daquele determinado
sistema de produção. Portanto, qualquer tempo perdido nesse determinado recurso é um tempo
perdido para todo o sistema;
IV) Uma hora economizada em um recurso não-gargalo é uma ilusão. Pelo raciocínio inverso ao
item anterior, caso ocorra ociosidade em um recurso não-gargalo isso não significará
necessariamente uma perda para todo o sistema. O fato é que sendo o recurso não gargalo
relativamente mais ‘rápido’ que o recurso-gargalo, ele terá caso necessário em função de
interrupção do processo produtivo, tempo para ‘alcançar’ o tempo perdido;
V) O recurso-gargalo governa tanto a receita quanto o estoque no sistema. A saída do sistema é
diretamente dependente daquela possibilitada por seu recurso mais ‘lento’, ou seja, o recurso-
gargalo;
VI) O Lote de Transferência pode não ser, e muitas vezes não é, igual ao Lote de Produção.
Comumente produz-se uma determinada quantidade, e só então essa quantidade é transferida
para o próximo estágio de produção. Isso não precisa ser necessariamente dessa forma. Assim
que uma determinada quantidade foi produzida, a mesma pode ser transferida para o próximo
estágio. Dessa forma, ocorre uma certa simultaneidade entre as várias etapas produtivas, o que
tende a reduzir o tempo do ciclo produtivo, conforme pode ser observado na Figura 7;
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L T = 2 4 d ias
Op 10
Op 20
Op 30
L T = 1 4 d ia s
L o te d e tra n sfe rên cia = L /8
L o te d e p ro d u ç ão = L
L o te d e tran sf erê n cia = L /4

L o te d e p ro d u çã o = L
Figura 7: Lote de transferência
VII) O Lote de produção deve ser variável, não fixo. O lote de produção do recurso-gargalo deve
ser mantido o máximo possível. Para os recursos que não representam um gargalo, algumas
vezes passa a ser interessante a ‘quebra’ do lote em quantidade menores. Por que elas
representam máquinas mais ‘rápidas’, evita-se a antecipação de estoques produzida pelas
mesmas, conforme Figura 8.
LT = 24 dias
Op 10
Os lotes de produção
podem ser diferentes
Op 20
Op 30
LT = 16 dias
L/4
L/4
L
L
L
L/2
L/2
Figura 8: Lotes de produção podem ser diferentes
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VIII) Seqüenciamento de operações em máquinas deve ser considerado conjuntamente à
capacidade disponível em cada um desses recursos. Este princípio valoriza o conceito de
capacidade finita de produção, o qual é tanto mais importante para as máquinas críticas, ou seja,
que representam gargalos. O que este princípio expressa é o fato de que não se deve programar
um recurso a não ser que se tenha um real conhecimento da sua capacidade;
9.1. O processo de gestão de gargalos

Segundo Gardiner et al. (1994), a TOC focaliza cinco passos que encaminham o processo
produtivo para a melhoria contínua. Esses passos são os seguintes:
1º passo - Identifique a restrição do sistema;
2º passo - Decida como explorar a(s) restrição(ões) do sistema;
3º passo - Subordine qualquer coisa a decisão do segundo passo;
4º passo - Levante as restrições do sistema;
5º passo - Se nos passos anteriores uma restrição for quebrada volte ao primeiro passo, mas não
deixe que a inércia seja uma restrição do sistema.
Esses passos são ilustrados na Figura 9, a seguir.
Supere a Identificar
inércia a restrição
Os cinco
passos
da TOC
Levante as Explorar a
restrições restrição
do sistema
Subordine
todos os
recursos à
restrição
Figura 9: Processo de melhoria continua focalizado pela TOC

Fonte: Adaptado de Rahman, 1998
Entretanto, para que se consiga focalizar os cinco passos da TOC, torna-se necessário considerar
três parâmetros: o tambor, o pulmão e a corda (UMBLE & UMBLE, 2005).
De acordo com Cox & Spencer (2003), o tambor é a programação da produção feita para o
recurso restritivo que mais limita a produtividade (gargalo); o pulmão é um estoque de segurança
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contra possíveis riscos e incertezas no processo produtivo; a corda é um sistema de informação
que permite a subordinação da liberação de matéria-prima ao tambor. A Figura 10 ilustra a
sincronização de um ambiente produtivo que fabrica e monta produtos para atender a diferentes
pedidos e modelos, utilizando os conceitos de tambor, pulmão e corda.
previsões
Pedidos
M O NTA GEM Rede

crítica
Montagens
operações
SUB -M ONTA GEM
corda
tam bor
G
SUB-M ON TAG EM
pulm ão
operações
peças
Rede
não
crítica
Matéria
prima
Figura 10: Tambor x pulmão x corda
Conforme estabelecido no método de gestão da TOC, o primeiro passo é a identificação do

recurso gargalo, que na Figura 10 é ilustrado através de um balão vermelho com a letra ‘G’. Uma
vez identificado o gargalo, deverá ser definida uma quantidade de material que o protegerá em
caso de eventualidades (variações na taxa de suprimento das operações anteriores). A taxa de
alimentação de materiais primas na linha será ditada pelo ritmo do tambor e pelo pulmão (os
triângulos da Figura 10). A essa conexão com a taxa de alimentação dá-se o nome de corda,
representado na Figura 10 por linhas tracejadas. Assim, segundo Almeida (1992), tendo o
gargalo como referência, todos recursos a sua jusante, isto é, que receberão materiais
processados pelo gargalo, farão parte da parte crítica da rede de programação. A programação da
produção dos recursos da rede crítica será feita a partir da data do gargalo até a data de entrega
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do produto, conforme definido com o cliente (programação à frente ou forward scheduling). De
maneira similar, os recursos que fazem parte da rede não crítica, que não são afetados pelo
gargalo, tem sua produção estabelecida pela programação do gargalo (programação para traz ou
backward scheduling). Para garantir que haja sincronismo entre os materiais oriundos do gargalo
e os oriundos dos demais recursos, a abordagem TOC recomenda estoques de materiais nas
várias montagens subseqüentes. Cada um desses estoques ditará, também, o ritmo de
alimentação de suas matérias-primas.
9.2. Estudo de Caso sobre Teoria das Restrições e seu Impacto nos Custos
No gerenciamento de gargalos, o objetivo é aumentar a contribuição da produção, menos os
custos incrementais da realização dessas ações. O gestor de custos desempenha papel
fundamental nesta etapa, determinando a margem de contribuições, identificando os custos
relevantes e irrelevantes e efetuando a análise do custo-benefício das ações alternativas para
aumentar a eficiência e a capacidade do gargalo.
Vamos ilustrar ações que devem ser tomadas para o gerenciamento das restrições, recorrendo ao
exemplo sugerido por Horngren et al. (1997) da Cia. Latas Estampadas (CLA), que fabrica
portas de carros em duas operações – estamparia e prensagem. Seguem-se dados
complementares:
Estamparia Prensagem
Capacidade por hora 20 unidades 15 unidades
Capacidade anual (6.000 horas de
capacidade disponível tanto na 120.000 unidades 90.000 unidades
estamparia como na prensagem)
Produção Anual 90.000 unidades 90.000 unidades
Custos operacionais fixos
(excluindo materiais diretos) $720.000 $1.080.000
Custos operacionais fixos por
unidade produzida ($720.000 $8 por unidade $12 por unidade
90.000; $1.080.000 90.000)
Cada porta é vendida a $100 e tem custos de materiais diretos de $40. Os custos variáveis das
demais atividades da cadeia de valor – P&D, projeto dos produtos e processos, marketing,
distribuição e atendimento ao cliente são desprezíveis. A produção da CLA é limitada pela
capacidade de 90.000 unidades de operação de prensagem. O que a CLA pode fazer para aliviar
a restrição da operação de prensagem?
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a) Eliminar o tempo ocioso (tempo em que a prensa não está sendo preparada para
processamento nem está efetivamente em operação) da operação-gargalo. A CLA está
pretendendo colocar permanentemente na operação de prensagem dois operários cuja única
função seria remover as unidades concluídas tão logo um lote é processado e preparar a máquina
para o processamento do lote seguinte. Suponhamos que o custo anual dessa atividade seja de
$48.000 e que seu efeito seja aumentar a produção estrangulada em 1.000 unidades por ano. A
CLA deve incorrer nesses custos adicionais? Sim, porque a margem de contribuição relevante
da CLA aumenta em $60.000 [1.000 unidades X (preço de venda, $100 – custos dos materiais
diretos, $40)], que é mais do que o custo adicional de $48.000. Os demais custos são
irrelevantes.
b) Processar somente as peças ou produtos que aumentem as vendas e a margem de
contribuição, não as partes ou produtos que permaneçam em produtos acabados ou no estoque de
peças de reposição. A fabricação de produtos que ficam no estoque não aumenta a contribuição
da produção.
c) Transferir os produtos que não precisam ser feitos na máquina sobrecarregada para
outras, não-sobrecarregadas, ou para fábricas externas. Suponhamos que a AÇOS PRENSADOS
S/A (APSA), uma fabricante externa, proponha prensar 1.500 portas, a $15 por unidade, com
materiais diretos fornecidos pela CLA. O preço da APSA é maior do que os custos operacionais
do Departamento de Prensagem da CLA, $12 por unidade. A CLA deve aceitar a proposta? Sim,
porque a prensagem é a operação sobrecarregada. A obtenção de portas prensadas fora
aumenta a margem de contribuição em $90.000 [($100 - $40) X 1.500 portas], enquanto os
custos relevantes aumentam ($15 X 1.500) = $22.500. O fato de o custo unitário da CLA ser
menor que o preço proposto pela APSA é irrelevante.
Suponha que a LATASA S/A, outra fabricante, proponha estampar 2.000 portas, com material
direto fornecido pela CLA, a $6 a unidade. O preço da LATASA é inferior ao custo operacional
do Departamento de Estamparia da CLA ($8 por unidade). A CLA deve aceitar a oferta? Como
os demais custos operacionais são fixos, a CLA nada economizará se subempreitar as operações
de estamparia. Os custos totais seriam de $12.000 ($6 X 2.000) a maior. Estampar mais portas
não aumentará a margem de contribuição, que é restringida pela capacidade da prensagem. A
CLA não deve aceitar a proposta da LATASA.
d) Reduzir os tempos de preparação e de processamento das operações sobrecarregadas
(simplificando o projeto ou reduzindo o número de peças do produto, por exemplo).
Suponhamos que a CLA possa reduzir o tempo de preparação da operação da prensagem, ao
custo adicional de $55.000 por ano, e além disso, que essa redução permita a produção de 2.500
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portas adicionais por ano. A CLA deve incorrer nos custos de redução do tempo de setup da
produção? Sim, porque a contribuição da produção aumenta em $150.000 [($100 - $40) X
2.500], o que excede os custos adicionais, de $55.000. Valerá a pena a CLA incorrer em custos
para reduzir o tempo de máquina da operação de estamparia? Não. Os demais custos
operacionais aumentarão, mas a margem de contribuição permanecerá a mesma. A
contribuição da produção não-estrangulada não produz qualquer efeito.
e) Aumentar a qualidade das peças ou produtos fabricados na operação estrangulada. A
baixa qualidade muitas vezes é mais custosa na operação sobrecarregada do que na operação
não-sobrecarregada. O custo da baixa qualidade, nesta última, é o custo do material
desperdiçado. Se a CLA produziu 1.000 portas com defeito na operação de estamparia, o custo
da baixa qualidade será $40.000 (custos unitários de materiais diretos, $40 X 1.000 portas).
Não se renuncia a qualquer contribuição da produção, porque a estampagem tem capacidade
excedente. Apesar da produção defeituosa, a estampagem pode produzir e transferir 90.000
portas para a operação de prensagem. Em uma operação estrangulada, o custo de baixa qualidade
é o custo dos materiais desperdiçados mais o custo de oportunidade de contribuição da produção
perdida. A capacidade estrangulada não-desperdiçada na produção de unidades com defeito
poderia ser utilizada para gerar vendas adicionais e margem de contribuição. Se a CLA produzir
1.000 unidades defeituosas na operação de prensa, o custo da baixa qualidade será $100.000;
custo dos materiais diretos, $40.000 (custo unitário de materiais diretos, $40 X 1.000 unidades),
mais a margem de contribuição dispensada, $60.000 [($100 - $40) X 1.000 portas].
Os altos custos da baixa qualidade na operação estrangulada significam que o tempo do gargalo
de produção não deve ser desperdiçado com o processamento de unidades defeituosas. Isto é, o
controle deve ser efetuado antes do processamento de peças no gargalo, para assegurar que
somente as unidades de alta qualidade serão transferidas para a operação-gargalo. Os programas
de aumento da qualidade devem concentrar-se, também, em assegurar que os gargalos de
produção produzam defeitos mínimos.
A teoria das restrições dá ênfase ao gerenciamento dos pontos de estrangulamento como a
chave do aumento do desempenho do sistema como um todo.
93
9.3. Exercícios
1. A XTPO fabrica arquivos em duas etapas – maquinaria e acabamento. Seguem-se os dados
adicionais:
Maquinaria Acabamento
Capacidade anual 100.000 unidades 80.000 unidades
Produção anual 80.000 unidades 80.000 unidades
Custos operacionais fixos $640.000 $400.000
(excluindo materiais diretos)
Custos operacionais fixos por $8 por unidade $5 por unidade
unidade produzida ($640.000
80.000; $400.000 80.000)
Cada arquivo é vendido por $72 e tem custos de materiais diretos de $32, incorridos no início da
operação mecanizada. A XTPO não possui outros custos variáveis e tem condições de vender a
produção que tiver. Os quesitos a seguir referem-se somente aos dados anteriores, não há
qualquer ligação entre as situações.
Pede-se:
a) A XTPO está pretendendo utilizar alguns padrões modernos e ferramentas na operação
de acabamento, que aumentarão a produção de acabamento em 1.000 unidades. O custo anual
desses padrões e ferramentas é $30.000. A XTPO deve adquirir as ferramentas?
b) O gerente de produção do Departamento de Maquinário apresentou uma proposta de
efetuar setups mais rápidos que, por ano, aumentariam a capacidade do Departamento em 10.000
unidades, e os custos em $5.000. A XTPO deve implantar a mudança?
2. Refira-se aos dados do exercício anterior, nos quesitos a seguir; não há ligação entre as
situações.
Pede-se:
a) Um fabricante terceirizado propõe efetuar a operação de acabamento de 12.000 unidades,
a $10 a unidade, o dobro dos $5 por unidade que custa à XTPO efetuar o acabamento
internamente. A XTPO deve aceitar a proposta de terceirização?
b) A ABCdoD propõe realizar o trabalho de máquina de 4.000 unidades, a $4 por unidade,
metade dos $8 por unidade que custa à XTPO para efetuar a operação internamente. A XTPO
deve aceitar a proposta?
3. Refira-se aos dados dos exercício 1, nos quesitos a seguir, não há qualquer ligação entre as
situações.
Pede-se:
a) A XTPO produz 2.000 unidades com defeito na operação de maquinaria. Qual é o custo
desses produtos? Explique resumidamente sua resposta.
b) A XTPO produz 2.000 unidades com defeito na operação de acabamento. Qual é o custo
desses produtos? Explique sucintamente sua resposta.
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10. Preços, estratégias de preços, valores percebidos e suas técnicas de
formação
Os gestores e os contadores tendem a dar grande importância ao controle dos custos, porque os
custos são mais suscetíveis de controle do que outros fatores, como vendas, volumes e lucro.
Vimos que a análise Custo x Volume x Lucro é o centro da análise do planejamento de curto
prazo, mas também se estabeleceu que a partir de uma dada estrutura de custo, as mudanças no
preço podem afetar tanto o volume de vendas quanto o nível de lucro.
Uma boa administração pode melhorar os lucros através de modificações no preço, dependendo
do seu conhecimento de como o mercado irá reagir a essas mudanças.
Para isso, os gestores precisam estabelecer uma política, ou estratégia de preço, que levem em
conta, os efeitos na demanda e no mercado, decorrentes de mudanças nos preços dos produtos, e
assim, planejar um nível operacional que, partindo da estrutura de custo da empresa, produzirá o
lucro desejado (HORNGREN, et al., 1997).
Existe, todavia, uma dimensão adicional ao problema do preço. Se a empresa formula uma
política de preço que afeta seu relacionamento com o mercado, essa política tem implicações
tanto de curto quanto de longo prazo.
Qualquer alteração no volume da demanda dos produtos, que resulte diretamente da formulação
da própria política de preço da empresa, afetará seu orçamento de capital; nesse caso, pode-se
afirmar que o planejamento de longo prazo da empresa deve refletir sua política de preço.
Dessa forma, mudanças de curto prazo nessa política devem ser efetivadas somente com o
propósito de se conseguir o grau de flexibilidade essencial a um efetivo planejamento e controle
de longo prazo.
10.1. Natureza do problema do preço

A sobrevivência da empresa, no longo prazo, depende de sua habilidade em obter preços para
seus produtos que cubram todos os seus custos, estando incluído nesta afirmação um razoável
índice de retorno sobre o capital empregado.
Embora possa parecer que o problema do preço seja relativamente fácil de ser resolvido, já que é
suficiente aos contadores, adicionarem uma certa percentagem de lucro depois de apurados os
custos, a verdade é que o problema do preço é muito mais complexo do que uma simples
estimativa de custos totais por unidade.
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A estrutura de custos da empresa, no curto prazo, determinará se certo preço produzirá lucro ou
prejuízo em cada unidade vendida, mas o lucro total pode ser afetado pelas mudanças na
demanda dos consumidores e no meio ambiente.
Também é verdade que políticas econômicas competitivas que afetam o nível da demanda
agregada são freqüentemente mais significativas, para as decisões de preço, do que o custo total
unitário da empresa.
Entretanto, assim como existem diferentes conceitos e mensurações de custo, que são relevantes
para diferentes problemas de decisão, existe também grande variedade de circunstâncias que
requerem diferentes políticas de preço.
Deve ser lembrado, ainda, que o preço é somente uma das alternativas que a empresa possui para
influenciar a demanda.
Um aumento nas vendas pode ser obtido de diversas formas, por exemplo: utilizando
propaganda, aumentando sua força de vendas, melhorando a apresentação do produto,
aperfeiçoando seu estilo de vendas, ou mesmo reduzindo o preço do produto.
De fato, alterar sua política de preço pode não ser a melhor maneira de expandir as vendas e
aumentar a lucratividade.
Por outro lado, uma queda na demanda pode ser contornada através da melhora nos métodos de
venda ao invés de um aumento na competitividade o preço.
Pode-se mesmo dizer que a análise dos problemas de preço concentra-se somente nos fatores que
podem influenciar o nível das vendas.
10.2. Natureza das Teorias de Preço

Duas influências distintas sobressaem nas diversas teorias de preço.
Primeiro existe a influência da teoria econômica clássica que se preocupa em estabelecer linhas
mestras para se encontrar o melhor preço ou o preço ótimo.
A segunda influência nas teorias de preço deriva da tradição do conservadorismo, isto é, os
gestores devem levar em conta os custos, a fim de estabelecer um ponto mínimo para o preço.
Em contraste evidente com a visão clássica dos economistas, os homens de negócios e os
contadores estão muito mais preocupados em estabelecerem preço que cubra os custos,
mensurados por critérios estabelecidos consensualmente, e que ofereça um razoável nível de
lucro, do que em encontrar o preço ótimo. Nesse aspecto, o preço é uma parte integrante dos
planos de longo prazo e do planejamento orçamentário.
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10.3.Visão econômica das teorias de preço
Os teóricos clássicos sustentam que a empresa deve procurar descobrir o preço ótimo ou o
melhor preço: eles argumentam que este é o preço que maximizará os lucros da empresa.
Do seu ponto de vista, o preço que maximizará os lucros implica um uso mais eficiente dos
recursos econômicos possuídos.
Essa política de preço está de acordo com a filosofia clássica do capitalismo, isto é, o objetivo
de um empreendimento capitalista é maximizar o retorno esperado pelo dono do capital.
A alocação eficiente dos recursos na economia é assegurada pela premissa de que todo dono de
capital procurará o máximo retorno sobre o capital investido.
Conseqüentemente, recursos econômicos escassos serão distribuídos entre empreendimentos
competidores, de maneira a produzir uma riqueza maior para a Nação.
A teoria clássica impõe condições bastante exatas na análise do preço ótimo e, particularmente,
demanda por informações que são difíceis de se obter.
Os economistas clássicos, entretanto, afirmam que estes princípios são um ótimo guia para a
maximização do lucro.
Exemplo:
Assumindo que uma empresa produtora de bicicletas, em grande número, tenha conhecimento
suficiente dos inventários de custo e receita, nos diferentes níveis de volume associados com
diferentes preços de venda, sua contabilidade oferece os seguintes dados:
Preço Número Total das Total dos Custos Lucro ou

Venda Unidades Receitas Custos Fixos Prejuízo
Unitário Vendidas Vendas Variáveis
$ $ $ $ $ $
30 100.000 3.000.000 1.800.000 800.000 400.000
32 90.000 2.880.000 1.620.000 800.000 460.000
34 80.000 2.720.000 1.440.000 800.000 480.000
36 70.000 2.520.000 1.260.000 800.000 460.000
38 60.000 2.280.000 1.080.000 800.000 400.000
40 50.000 2.000.000 900.000 800.000 300.000
Fica claro que o preço de $ 34,00 por unidade produz o lucro máximo e este é o preço que a
empresa deve estabelecer. A esse preço, as receitas marginais se igualam ao custo marginal.
As limitações da abordagem dos teóricos clássicos emergem da falha em não levar em conta os
muitos problemas práticos com os quais os gestores se envolvem.
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E, particularmente, é extremamente difícil estimar a inclinação exata da curva de demanda, isto
é, quanto vai ser vendido a um preço particular.
Existem outras razões duvidosas nas premissas da teoria clássica. Não somente a sua miopia em
ignorar completamente o problema da informação, mas assumir que o problema dos volumes das
vendas é somente função do preço.
Como mencionamos anteriormente, gastos com promoção de vendas também podem afetar a
curva de demanda, sem necessidade de se ajustar o preço dos produtos.
Existem dúvidas a respeito de que os investidores, em regra geral, desejam somente maximizar
seus lucros. Com efeito, os investidores são humanos e suas decisões são influenciadas por
considerações morais, sociais e políticas, além das financeiras.
O que se busca no planejamento do lucro não é uma idéia teórica, como o máximo lucro no
longo prazo, mas uma representação do que parece ser uma meta possível e desejável para o
intervalo de tempo considerado.
A teoria econômica dá uma importante contribuição para a teoria do preço, apesar das críticas
que acabamos de mencionar, porque direciona a atenção para os fatores que são importantes nas
decisões de preço e, particularmente para a importância da interação de informações sobre
receitas e custos na decisão de um “bom preço”, dando também atenção para os elementos de
custo que são importantes para esse preço.
E, principalmente, encoraja a idéia de custeio variável ou marginal e a formulação de estratégias
flexíveis de preço.
10.4. Teorias de Preço baseadas no Custo

Os homens de negócios, há tempo, têm conhecimento de que dar preços aos produtos é um dos
mais importantes e complicados problemas com que eles se deparam.
Na tentativa de resolver esse problema e tentando encontrar algumas linhas mestras através das
quais seja possível estabelecer uma política de preço razoável, concordam que os custos são um
dos fatores que devem ser levados em conta.
Consistentemente, vender abaixo do custo levará à falência. Caso a empresa queira sobreviver
deve tentar vender a um preço que não somente cubra seus custos, mas seja suficiente para
oferecer um lucro razoável.
Não podem ser estabelecidas regras estreitas, desde que as circunstâncias dos produtos e dos
mercados de cada empresa possuem particularidades que são únicas para cada uma delas.
A influência dos custos, nas decisões de preço, varia de acordo com essas circunstâncias.
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Quando as empresas possuem um contrato baseado em seu custo, mais determinada margem, o
custo é muito importante na decisão do preço do contrato. Em outras situações, por exemplo,
vendas em liquidação, o custo não é relevante, porque o preço em que os produtos estão sendo
vendidos não está relacionado com seus custos.
Normalmente, a importância dos custos da empresa situa-se entre esses dois extremos.
A relevância dos custos para as decisões de preço é influenciada também pela direção dada em
busca de seus objetivos, por exemplo, alcançar certa taxa de retorno, aumentar o valor de suas
ações no mercado, ou penetrar em um novo mercado (MARTINS, 2001).
Além disso, a relativa posição da empresa em um mercado particular pode ter uma influência
muito mais dominante no preço do seu custo.
Se a posição da empresa no mercado é bastante forte, ela será uma formadora de preço, capaz de
fixar um preço que será seguido por todos os outros produtores.
Por outro lado, se sua posição no mercado é tão fraca que não seja possível influenciar os preços,
ela terá que seguir os preços do mercado.
Geralmente, as teorias de preço baseadas no custo preocupam-se com os dois elementos do
preço. O primeiro, são os custos relevantes que devem ser incluídos no preço e o segundo é a
margem de lucro que deve ser adicionada para se alcançar o preço.
A margem de lucro refletirá o grau de cautela a respeito da reação dos consumidores ou a
proximidade de um possível substituto, se a empresa tentar aumentar sua lucratividade.
Cortar preços através da redução da margem de lucro pode levar a uma guerra de preço; a
margem de lucro pode ser também conservada ou aumentada, por meio de acordos comerciais.
Entretanto, esses acordos, geralmente são ilegais.
Preços baseados no custo dão a noção de que a fórmula do custo mais margem é justa e traduzem
a noção medieval de “preço justo”, que era parte importante dos ensinamentos de Santo Tomas
de Aquino, e que ainda domina nossa própria concepção de uma comercialização justa.
Seria incorreto sugerir, como faz a teoria econômica, que as teorias dos negócios e as ações dos
homens de negócio estão dissociadas das regras de moralidade que afetam a ação dos indivíduos.
É evidente que os homens de negócio estão preocupados em encontrarem preço “justo” e que
esse “preço justo” é aquele que, por um lado irá cobrir todos os seus custos, por outro lado
incluirá a remuneração, à medida que o comprador achar razoável pagá-la.
Neste sentido, as teorias de preço baseadas no custo refletem a interação entre a oferta e a
procura, mas diferentemente das teorias econômicas, o fazem de modo a refletir as realidades
comportamentais.
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10.4.1. Custos Fixos e as Mudanças no Volume de Produção
O impacto das mudanças nos volumes de vendas nos custos fixos unitários leva-nos a uma
discussão sem fim, pois as mudanças nos preços afetam o volume das vendas que, por sua vez,
afeta os custos fixos unitários, o que finalmente abre a possibilidade de outras mudanças nos
preços.
Desde que o método do custo total implica preços flexíveis, neste sentido é difícil ver sua
utilidade para aqueles que em vez de quererem um preço “seguro”, estão procurando um preço
agressivo que encoraje a expansão das vendas.
Assim, eles escolherão um preço que esteja abaixo do custo total, em busca de uma expansão nas
vendas para cobrir os custos totais.
É assim que as coisas acontecem e até que cada um esteja satisfeito com sua posição no
mercado, o preço estará sempre abaixo do custo total.
Isto é explicável, em termos do desejo que os homens de negócios têm de conquistar melhores
posições no mercado, tanto quanto alcançar seus objetivos de lucro.
A tabela seguinte mostra o relacionamento dos custos fixos com as mudanças no volume de
produção. Considerando que o mark-up permanecerá constante, haverá neste intervalo,
considerado um nível de saídas e produção onde os preços de venda irão cobrir os custos totais.
Unidade (Mil) 100 200 300 400 500

Custo Variável/u 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
Custo Fixo/u 2,00 1,00 0,67 0,50 0,40
Custo Total/u 6,00 5,00 4,67 4,50 4,40
10% mark-up 0,60 0,50 0,47 0,45 0,44
Preço de Venda 6,60 5,50 5,14 4,95 4,84
É interessante mostrar o resultado do lucro agregado através dos diferentes preços de produção.
Unidade (Mil) 100 200 300 400 500

Preço de Venda ($) 6,60 5,50 5,15 4,95 4,84
Lucro Unitário (10%) 0,60 0,50 0,47 0,45 0,44
Lucro Adicionado 60.00 100.00 141.00 180.00 220.00
100
Ao se deparar claramente com essas possibilidades de produção, os gestores desejarão
desenvolver uma política agressiva de preço que aumentará o lucro agregado ao alcance da
empresa.
Como explicação acima, o método do custo total levará à tendência de desenvolvimento dessa
política de preço por causa da natureza decrescente dos custos fixos unitários à medida que
aumentam as saídas de produção. Um estágio que será alcançado, naturalmente, quando a
empresa atingir o limite de sua capacidade de produção. Em outras palavras, o ponto em que a
empresa deve estabilizar a sua produção ou incorrer em futuras saídas de capital para a expansão
da capacidade produtiva, o que a envolverá em uma decisão de investimento de capital e em uma
completa reconsideração de sua política de preço.
O preço que a empresa deseja estabelecer, por meio do método do custo total, entretanto, é
aquele preço que seja não somente o melhor preço do ponto de vista de lucratividade, mas que
esteja relacionado com a melhor capacidade de saídas de produção que a empresa possa manter.
É por essa razão que o “Volume Normal” de saídas deve ser estabelecido para que a empresa
possa decidir o custo total apropriado, que será base para o preço.
Esta é uma das mais importantes considerações a ser feita, pois os consumidores não gostam de
mudanças freqüentes nos preços.
10.4.2. Preço de Mercado

Quando o preço do produto é determinado pelo mercado, de modo que a empresa tenha que se
adaptar os níveis correntes, o problema principal é quanto produzir.
Nestas situações, o volume a ser produzido é determinado pelo custo e o lucro é planejado de
conformidade com essas condições.
O exemplo clássico em que aparecem esses índices vigentes são os diversos mercados de
commodites.
Os produtores tentam resolver as incertezas de preço, vendendo nos “mercados futuros”, isto é,
contratando agora para entregar daqui a, por exemplo, três meses, a um preço negociado
anteriormente.
10.4.3. Comentários sobre formação de preço
As decisões de preço são parte importante do processo de planejamento da empresa, e estão
relacionadas diretamente a seus objetivos. A natureza dos produtos, a situação do mercado e os
objetivos de curto e longo prazo da empresa são fatores relevantes nas decisões de formação de
preço.
101
As políticas de preço devem ser examinadas em termos de objetivos particulares que se deseja
alcançar, e já vimos que existem ocasiões nas quais os objetivos de curto prazo requerem
políticas inaceitáveis no longo prazo. Numerosos exemplos podem ser dados em que os
objetivos de negócios requerem suas próprias políticas de preço.
A introdução de um novo produto pode requerer uma política de preço provisória, isto é,
estabelecer preço alto inicialmente e reduzi-lo à medida que o produto ganhe aceitação e
popularidade e permita à empresa expandir a escala de produção e conseqüentemente reduzir
seus custos. Canetas esferográficas, náilon, aparelhos de televisão, todos passaram por esse
processo.
Política de penetração de preço, por outro lado, tem sido uma maneira popular de penetração em
um mercado já existente, e consiste na adoção de preços baixos para encorajar a rápida aceitação
do produto.
Por todas essas razões, a única regra geral que pode ser estabelecida é que os custos unitários
proporcionam um limite mínimo aceitável de preço no curto prazo, enquanto que no longo prazo
o preço deve cobrir todos os custos e dar margem de lucro requerida pela administração.
10.5. Fixando o Preço dos Produtos e Serviços Através do Preço Meta
Algumas áreas de negócio não têm problemas de fixação de preço, porque fabricam um produto
que concorre com outros semelhantes, para os quais já existe um preço de mercado. Os clientes
não pagarão mais do que esse preço, e também não há motivo algum para uma companhia cobrar
um preço mais baixo que o preço de mercado. Nessas circunstâncias, a companhia simplesmente
cobra o preço de mercado. Os mercados de matérias-primas tais como produtos agrícolas e
minerais seguem esse padrão.
Nesse estudo, estaremos interessados na situação mais comum, em que uma companhia enfrenta
o problema de fixar seus próprios preços. Essa decisão é nitidamente crítica: se o preço for muito
alto, os consumidores evitarão os produtos; se for baixo demais, os custos da empresa podem não
ser cobertos.
A abordagem comum é acrescentar uma margem ao custo (markup). Margem de um produto é

a diferença entre o seu preço de venda e o custo. A margem geralmente é expressa como
percentual do custo. Esse método denomina-se apreçamento margem mais custo, porque o
percentual prefixado da margem é aplicado à base do custo para determinar um PREÇO-META
DE VENDA (HORNGREN, et al. 1997).
102
Preço Meta de Venda = Custo + (Margem de lucro percentual X Custo)
Por exemplo, se uma companhia trabalha com margem de 50%, para determinar seu preço de
venda, ela acrescentará 50% ao custo dos seus produtos. Se um produto custar $10, então seu
preço de venda será de $15.
Há dois pontos básicos quando se emprega o método de margem de custo. Primeiro: qual é o
custo que deve ser usado? Segundo: como se determina a margem? Neste estudo, vamos
responder a essas questões.
10.5.1. Preço-Meta de Venda pelo Custeio por Absorção
Suponha, a título de ilustração, que a administração da CIA FULANA LTDA deseje estabelecer
o preço de venda de um produto cujo projeto tenha acabado de passar por algumas modificações.
O Departamento de Contabilidade fez estimativas do custo produto, como se indica a seguir:
Materiais Diretos R$ 6,00

Mão-de-obra direta R$ 4,00
Custo indireto variável de fabricação R$ 3,00
Custo indireto fixo de fabricação - R$ 70.000,00
Despesas de vendas, gerais e administrativas R$ 2,00
Despesas fixas de vendas, gerais e administrativas R$ 60.000,00
O primeiro passo da abordagem pelo custeio por absorção é calcular o custo unitário. No caso da
CIA FULANA LTDA, o custo unitário, para 10.000 unidades, monta a $20, como se demonstra
a seguir:
Materiais diretos R$ 6,00

Mão-de-obra direta 4,00
Custo indireto variável de fabricação 3,00
Custo indireto fixo de fabricação ($70.000 / 10.000 unidades) 7,00
Custo unitário R$ 20,00
A CIA FULANA LTDA segue a política geral de acrescentar 50% ao custo unitário. O quadro a
seguir apresenta a folha de cotação do preço pelo método da absorção. Observe que os custos de
venda, gerais e administrativos (VGA) não estão incluídos na base do custo. Em vez disso,
supõe-se que a margem cubra essas despesas. Vejamos como algumas empresas determinam o
percentual de margem de lucro.
103
Materiais diretos ............................................................................... $ 6
Mão-de-obra direta ........................................................................... 4
Custo indireto de fabricação variável ............................................... 3
Custo indireto de fabricação fixo (para 10.000 unidades) ................ 7
Custo unitário ................................................................................... 20
Margem para cobrir as despesas de vendas, gerais e administrativas
e o lucro desejado - 50% do custo unitário de fabricação.............. 10
Preço-meta de venda ......................................................................... $30
10.5.2. Determinação Percentual de Margem de Lucro – Abordagem Preço-Meta
Como a CIA FULANA LTDA chegou ao percentual de 50%? Esse valor pode ser uma regra
prática geral largamente empregada na indústria ou apenas uma tradição da empresa que parece
funcionar bem. O percentual de margem pode ser o resultado de um cálculo específico. Como
explicamos, a margem, em termos ideais, deve ser determinada em grande parte pelas condições
de mercado. Entretanto, o procedimento popular é começar pelo menos com uma margem
baseada no custo e no lucro desejado. O raciocínio é o seguinte: a margem deve ser
suficientemente grande para cobrir as despesas VGA e proporcionar retorno sobre o
investimento (ROI) adequado. Para um determinado número de unidades vendidas, a margem
pode ser calculada da seguinte maneira:
Percentual de margem de lucro (ROI desejado X Investimento) + Despesas VGA

no custeio por absorção (PML) Quantidade vendida X Custo unitário do produto
Para mostrar o uso dessa fórmula, suponhas que a CIA FULANA LTDA precise de investir
$100.000 para produzir e comercializar 10.000 unidades por ano. O investimento cobre a compra
do equipamento e os recursos e os recursos necessários ao financiamento dos estoques e das
contas a receber. Se a CIA FULANA LTDA deseja ROI de 20%, a margem é determinada da
seguinte maneira:
PML = (20% X $100.000) + ($2 X 10.000 + $60.000)
10.000 X $20
PML = ($20.000) + ($80.000) = 50%

$200.000
Como mostramos anteriormente, essa margem de 50% leva ao preço-meta de venda de $30 para
a CIA FULANA LTDA. Como indica a Figura 4, se a companhia efetivamente vender 10.000
unidades do produto a esse preço, o ROI sobre o produto com certeza será 20%. Caso ela venda
mais de 10.000 unidades a esse preço, o ROI será maior que 20%. E, se vender menos de 10.000
unidades, o ROI será menor. O ROI pretendido só será alcançado se a previsão de vendas for
atingida.
104
Materiais diretos .................................................................................................. $ 6
Mão-de-obra direta ................................................................................................ 4

Custo indireto de fabricação variável .................................................................... 3
Custo indireto de fabricação fixo ($70.000 ÷ 10.000 unidades) ............................ 7
Custo unitário ................................................................................................. $20
CIA FULANA LTDA

Demonstração do Resultado segundo o Método do Custeio por Absorção
Vendas ($30 X 10.000 unidades) .......................................................................... $300.000
Menos custo dos produtos vendidos ($20 X 10.000 unidades) ........................... 200.000
Lucro bruto ........................................................................................................... 100.000
Menos DVGA ($2 X 10.000 unidades + $60.000) ............................................... 80.000
Lucro operacional ................................................................................................ $ 20.000
CÁLCULO DO ROI
ROI = Lucro operacional
Ativo operacional médio
= $20.000
$100.000
= 20%
Figura 4: Demonstração do Resultado e Análise do ROI da CIA FULANA LTDA. Venda Real = 10.000 Unidades;
Preço de Venda = $30.
10.5.3. Problemas com o Preço-Meta
Pelo método do custeio por absorção, o problema da fixação do preço parece enganosamente
simples. Tudo o que se tem a fazer é determinar o custo unitário do produto, fixar o lucro
desejado e em seguida estabelecer o preço. Aparentemente se pode ignorar a demanda e chegar
ao preço que proporciona o lucro que se quer. Entretanto, como observamos anteriormente, o
método do custeio por absorção depende da previsão da quantidade vendida. Nem a margem
nem o custo unitário podem ser calculados sem essa previsão.
Em essência, o método do custeio por absorção parte do princípio de que os clientes precisarão
da quantidade prevista e pagarão o preço que a empresa quiser. Contudo, os clientes têm opções.
Se o preço for demasiadamente alto, eles podem comprar de um concorrente ou simplesmente
não comprar. Suponha, por exemplo, que, quando fixa o seu preço em $30, a CIA FULANA
LTDA venda somente 7.000 unidades, em vez das 10.000 previstas. Nesse caso, como mostra a
Figura 5, a companhia teria prejuízo de $25.000, em vez de lucro de $20.000. Alguns gerentes
acham que o método do custeio por absorção para determinação de preço é seguro. Isso é uma
105
ilusão. O método do custeio por absorção é seguro somente enquanto os clientes comprarem
pelo menos a quantidade prevista.
Materiais diretos ................................................................................................. $ 6

Mão-de-obra direta ................................................................................................ 4
Custo indireto de fabricação variável .................................................................... 3
Custo indireto de fabricação fixo ($70.000 ÷ 7.000 unidades) .............................. 10
Custo unitário .................................................................................................. $23
CIA FULANA LTDA

Demonstração do Resultado segundo o Método do Custeio por Absorção
Vendas ($30 X 70.000 unidades) ...................................................................... $210.000
Menos custo dos produtos vendidos ($23 X 7.000 unidades) ........................ 161.000
Lucro bruto ...................................................................................................... 49.000
Menos DVGA ($2 X 7.000 unidades + $60.000) ........................................... 74.000
Lucro operacional ............................................................................................. $(25.000)
ROI
ROI = Lucro operacional
Ativo operacional médio
= - $25.000
$100.000
= - 25%
Figura 5: Demonstração do Resultado e Análise do ROI da CIA FULANA LTDA. Venda Real = 7.000 Unidades;
Preço de Venda = $30
10.6. Análise de Preço através de Custo-Meta
Até aqui, nossa exposição partiu do pressuposto de que o produto já tinha sido desenvolvido e
custeado e estava pronto para ser comercializado, tão logo fixado o preço. Em muitos casos, a
seqüência dos acontecimentos é exatamente oposta, ou seja, a companhia já sabe qual será o
preço e o problema é desenvolver um produto que possa ser comercializado de modo lucrativo
a esse preço. Mesmo nessa situação, em que a seqüência normal de eventos está invertida, o
custo ainda é um fator vital. A técnica da companhia será empregar o custo-meta. Custo-meta é
o processo de determinação do custo máximo admissível de um novo produto, seguido do
desenvolvimento de um protótipo que possa ser lucrativamente construído para esse custo
máximo. Muitas companhias empregam o custo-meta, entre elas Compaq, Culp, Cummins
Engine, Daihatsu Motors, DaimlerChrysler, Ford, Isuzu Motors, ITT Automotive, Komatsu,
Matsubishi Kasei, NEC, Nippodenso, Nissan, Olympus, Sharp, Texas Instruments e Toyota
(GARRISON, 2001).
106
Para calcular o custo-meta de um produto, parte-se do preço antecipado de venda previsto e em
seguida deduz-se o lucro desejado, como se segue:
Custo-meta = Preço antecipado de venda – Lucro desejado
A equipe de desenvolvimento do produto recebe a incumbência de projetar o produto de modo

tal que ele não ultrapasse a meta do custo.
Motivos para se Utilizar o Custo-Meta
Segundo Garrison (2001) e Horngren et al. (1997), o custo-meta foi desenvolvido por causa do
reconhecimento de duas importantes características do mercado e dos custos. Primeiro, muitas
companhias têm menos controle sobre os preços do que elas gostariam de admitir. O mercado
(isto é, a oferta e a demanda) é que realmente determina os preços, e a companhia que tenta
ignorar isso corre perigo. Sendo assim, o preço previsto de mercado é considerado conhecido na
apuração do custo-meta. Segundo, a maior parte do custo de um produto é determinada na fase
de projeto. Concluído o projeto e estando o produto em produção, não se pode fazer muito para
reduzir significativamente o seu custo. A maioria das oportunidades de reduzir custos está em
projetar o produto de modo que ele seja de fácil fabricação, não use componente caro, seja
robusto e confiável. Se a empresa tem pouco controle sobre o preço de mercado e sobre o custo,
uma vez que o produto entrou em produção, deduz-se que as principais oportunidades de
influenciar o lucro estão na fase do projeto, quando podem ser acrescentadas as características
que agregam valor que os clientes estão dispostos a pagar e quando a maior parte dos custos é
efetivamente determinada. Desse modo, é aí que o esforço se concentra - no projeto e no
desenvolvimento do produto. É grande a diferença entre o custo-meta e outros sistemas de
desenvolvimento de produto. Em vez de se projetar o produto e depois descobrir quanto ele
custa, estabelece-se em primeiro lugar o custo-meta e depois se projeta o produto de modo a
atender a esse custo-meta.
Um Exemplo de Custo-Meta
Como um exemplo numérico simples, admita a seguinte situação: a Cia Batedeira Ltda acha que
há um nicho de mercado para uma batedeira com determinadas características. Com os preços
das batedeiras já existentes no mercado, o Departamento de Marketing acredita que $30 seria um
bom preço para o novo utensílio, estimando que a esse preço poderiam ser vendidas 40.000
novas batedeiras por ano. Para projetar, desenvolver e produzir a nova batedeira seria necessário
um investimento de R$ 2.000.000,00 O ROI desejado pela companhia é 15%. Para esses dados,
107
o custo-meta de fabricação, venda, distribuição e consertos de uma batedeira é $22,50, como
mostramos a seguir:
Projeção das vendas (40.000 batedeiras X $30) $1.200.000

Menos lucro pretendido (15% X $2.000.000) 300.000
Custo-meta de 40.000 batedeiras $ 900.000
Custo-meta por batedeira ($900.000 ÷ 40.000 batedeiras) $ 22,50
O custo-meta de $22,50 seria decomposto em custos-meta das diversas funções: fabricação,

comercialização, distribuição, assistência pós-venda etc. cada área funcional seria responsável
pela manutenção dos seus custos efetivos dentro da meta.
10.7. Formação de Preço para Encomendas Especiais

A formação de preço para encomendas especiais deve assumir uma abordagem diferente daquela
utilizada para a formação de preço para longo prazo, ou daquela utilizada para a formação de
preço quando do lançamento de um novo produto no mercado (GARRISON, 2001).
Entende-se por encomenda especial a venda de produtos e serviços de forma esporádica e não
constante. Uma licitação, por exemplo, é um tipo de encomenda especial, onde será fornecido os
produtos e serviços somente no caso da licitação ser ganha. Outro exemplo seria o fornecimento
de produtos acabados para revenda por um prazo curto e para um comprador não contumaz.
Para a formação de preço para uma encomenda especial, devem ser observados alguns tópicos
básicos, conforme descrição a seguir (MARTINS, 2001):
a) A encomenda especial vai afetar o mercado domestico, ou seja, as vendas
aos consumidores tradicionais serão afetadas caso a encomenda especial
seja aceita?
b) A encomenda especial possui quantidade e tempo de entrega definidos?
c) A empresa possui capacidade ociosa para atender a encomenda especial
sem a necessidade de adquirir novos equipamentos ou ampliar a fábrica?
d) Sobre a encomenda especial incidirá novos custos, tanto fixos como
variáveis?
Na maioria das encomendas especiais essas perguntas ajudam a definir a viabilidade da aceitação
da encomenda especial. Muitas das vezes os custos fixos atuais deverão ser abortados, para fazer
108
com que o preço final seja competitivo. Para comprovar essa situação, observe o exemplo que se
segue:
Exemplos de aplicação para cálculo de preços em encomendas especiais.

Exemplo 1. Você é proprietário de uma empresa em Lorena que produz o Refrigerante Quero
Mais. Sua empresa possui 10% da fatia de mercado do Vale do Paraiba, onde seu refrigerante é
conhecido, entretanto você, pensando em expandir os negócios e ampliar sua fatia de mercado,
está estudando a viabilidade de entrar no mercado Alagoano e intermediações. Seu produto é
consumido, normalmente, pela população de baixa renda, e você precisa precificar seu produto
com o menor preço possível, para ganhar o mercado alagoano e conquistar uma boa fatia de
mercado no nordeste.
Observe as informações a seguir:
Quantidade total produzida e vendida na Região Sul 10.000.000 de unidades
Fluminense anuais
Preço de venda unitário na Região Sul Fluminense R$ 1,20
Custos/Despesas Valor unitário Valor total anual

Matéria prima R$ 0,30 R$ 3.000.000,00
Mão de obra direta R$ 0,12 R$ 1.200.000,00
Despesas com Propaganda em TV’s do Sul Fluminense R$ 1.000.000,00
Depreciação de todos equipamentos R$ 4.000.000,00
Seguros de toda a fábrica R$ 500.000,00
Mediante as informações acima, calcule o preço mínimo que poderá ser fixado para o
refrigerante Quero Mais, para uma estimativa de venda anual de 15.000.000 de unidades em
Alagoas e intermediações. O lucro total desejado é de R$ 3.800.000,00, ou seja, o lucro de
Lorena e Região somado com o lucro de Alagoas terá que ser igual a R$ 3.800.000,00.
Considere que o refrigerante será totalmente produzido em Lorena e será transportado para um
Depósito Central em Alagoas, onde o Aluguel desse depósito será de R$ 750.000,00 por ano e as
despesas com transportes será de R$ 0,05 por refrigerante. A Fábrica em Lorena tem uma
capacidade de produção de 30.000.000 de unidades por ano. Considere também que não haverá
despesas com propaganda em Alagoas.
Solução Exemplo 1
Referência Cálculo Resultado
Receita de vendas 10.000.000 x R$ 1,20 R$ 12.000.000,00
Custos variáveis R$ 3.000.000,00 + R$ 1.200.000,00 R$ 4.200.000,00
Margem de contribuição total R$ 12.000.000,00 – R$ 4.200.000,00 R$ 7.800.000,00
Custos + Despesas fixas totais R$ 1.000.000,00 + R$ 4.000.000,00 + R$ 5.500.000,00
R$ 500.000,00
Lucro líquido total em Lorena R$ 7.800.000,00 – R$ 5.500.000,00 R$ 2.300.000,00
109
Como o lucro líquido total desejado é de R$ 3.800.000,00 e o lucro no mercado de Lorena é de
R$ 2.300.000,00, concluímos que o lucro no mercado Alagoano será de R$ 1.500.000,00 (R$
3.800.000,00 – R$ 2.300.000,00) e como a quantidade a ser vendida anualmente em Alagoas
será de 15.000.000 de unidades, o lucro líquido unitário será de R$ 0,10 (R$ 1.500.000 /
15.000.000 de unidades). A partir dessa informação, conseguimos calcular o preço mínimo do
mercado Alagoano, que será de :
Referencia Valor
Lucro desejado por unidade R$ 0,10
Custos de matéria prima R$ 0,30
Custos de mão de obra R$ 0,12
Despesas com o Aluguel do galpão em Alagoas R$ 0,05 ( R$ 750.000,00 / 15.000.000 de
unidades)
Despesa por unidade de refrigerante com transportes de R$ 0,05
Lorena para Alagoas
Preço final R$ 0,62
Exemplo 2. A empresa Sapatos Bom S/A é uma fabricante de sapatos e, em um período típico, o
custo unitário do produto é:
Descrição Valor Unitário
Materiais R$ 3,00
Mão de obra direta R$ 2,00
*Despesas indiretas (fixas e variáveis) R$ 2,00
Custo total R$ 7,00
* Despesa unitária estimada para a capacidade de funcionamento normal
O preço de venda do par de sapatos é de R$ 10,00 e a capacidade de funcionamento normal da

empresa é de 100.000 pares de sapatos por período. A capacidade de funcionamento normal é a
mesma de sua capacidade plena. As despesas fixas indiretas têm consistentemente registrado o
valor de R$ 120.000,00 por período.
A direção está projetando uma queda de vendas de 30% do funcionamento normal, devido a
recessão oriunda de decisões governamentais recentes.
Apesar da previsão de recessão no mercado que atua, a Prefeitura do Município de Mossoró
acaba de convidar a Fábrica Sapatos Bom S/A para uma concorrência de 50.000 pares de botas.
Os materiais a serem empregados na produção não são os mesmos dos sapatos e o custo unitário
é mais barato em R$ 1,50. O tempo de produção de um par de botas é idêntico ao par de sapatos;
portanto, os outros custos não se modificam. O vencedor da concorrência terá que produzir e
entregar os 50.000 pares de botas. A alta administração da Sapatos Bom S/A acha que esta é uma
oportunidade para recuperar, pelo menos, 50% da perda esperada com o lucro. Esta perda é
110
baseada na suposição de que a empresa não terá outra oportunidade a não ser produzir os
costumeiros pares de sapatos, onde a demanda será 30% inferior ao funcionamento normal.
Diante de todas as informações, calcular o preço unitário para a concorrência dos 50.000
pares de botas, objetivando recuperar 50% do lucro perdido que foi gerado pela
diminuição de 30% da venda de sapatos.
Solução Exemplo 2: A primeira coisa que temos que fazer é construir a relação custo x volume x
lucro, separando os custos e despesas fixas, das variáveis.
Nas despesas indiretas de R$ 2,00 por unidade já está lançada o custo fixo de R$120.000,00 para
100.000 unidades produzidas, pois conforme dados do exercício, os custos fixos são de
R$120.000,00 por período. Assim sendo, dos R$ 200.000,00 dos custos indiretos (2,00 x 100.000
unidades), R$ 120.000 são fixos e o restante, R$ 80.000,00 são variáveis. Isso nos leva ao
seguinte raciocínio:
R$ 80.000,00 / 100.000 unidades = R$ 0,80 de custo variável por unidade
R$ 120.000,00 / 100.000 unidades = R$ 1,20 de custo fixo por unidade (estimativa, pois os
custos fixos não temos como calcular seu valor unitário, a não ser que a quantidade produzida e
vendida esteja “amarrada”.
O lucro operando a capacidade normal, que é 100.000 unidades, seria:
ITEM VALOR UNITÁRIO CÁLCULO VALOR TOTAL

Receita de vendas 10,00 10,00 x 100.000 1.000.000,00
Custo/despesa variável 5,80 5,80 x 100.000 580.000,00
Margem de contribuição 4,20 4,20 x 100.000 420.000,00
Custos fixos 120.000,00
Lucro líquido operando na capacidade normal R$ 300.000,00
O lucro operando na capacidade de 70% da capacidade normal seria de:

Receita de vendas 10,00 10,00 x 70.000 700.000,00
Lucro líquido operando com 70% da capacidade normal R$ 174.000,00
O valor da perda no lucro por operar a 70% da capacidade normal, ou seja, com 70.000 unidades
é de R$ 300.000,00 – R$ 174.000,00, que é igual a R$ 126.000,00.
111
Temos que analisar minuciosamente o que esta sendo pedido e informado nesse item:
 A Sapatos Bom S/A deseja recuperar 50% do prejuízo com a queda das vendas de 30%,
ou seja, a empresa quer recuperar R$ 126.000,00 x 50% = R$ 63.000,00. Assim sendo,
ela deseja ter um lucro final geral oriundos da venda de sapatos e botas de R$ 174.000,00
(lucro que ela já possuía anteriormente com 70% de vendas) + R$ 63.000,00 ( valor que
ela deseja recuperar), que perfaz R$ 237.000,00 .
 Para sabermos quanto ela deve cobrar por cada par de botas, devemos saber quanto ela
lucrará com as 50.000 unidades de sapatos vendidos (lembre-se que a capacidade de
produção da empresa é de 100.000 unidades e se for entregar 50.000 pares de botas, só
lhe restará capacidade para 50.000 pares de sapatos). Assim sendo, verifiquemos quanto
de lucro 50.000 pares de sapatos:

Receita de vendas 10,00 10,00 x 50.000 500.000,00
Lucro líquido operando com 50.000 unidades de sapato R$ 90.000,00
 Como a Sapatos Bom S/A deseja ter um lucro total de R$ 237.000,00 e sabe que o lucro
que o sapato produz é de R$ 90.000,00, ela terá que obter um lucro de R$ 147.000,00
com a venda das botas (237.000,00 – 90.000,00). Assim sendo cada par de botas deverá
ter um markup de 147.000,00 / 50.000 = R$ 2,94.
O preço do par de botas será: Custos + mark-up, e o custo da bota será R$ 1,50 inferior ao
custo do sapato, conforme enunciado, ou seja, R$ 5,80 – 1,50 = R$ 4,30.
Preço de cada par de botas = 4,30 + 2,94 = R$ 7,24
Observe que os custos fixos foram todos pagos pela fabricação dos 50.000 pares de sapatos, não
podendo ser lançado na operação de botas.
112
10.8. Exercícios
1. A Cia do Brasil está analisando a introdução de um novo produto. Para estabelecer o preço-
meta de venda, a empresa reuniu os seguintes dados:
Número de unidades a serem produzidas e vendidas por ano 14.000
Custo variável R$ 15,00
Custo Fixo R$ 1.400.000,00
Despesas de vendas R$ 20.000,00
Despesas Administrativas R$ 15.000,00
Despesas de Vendas R$ 15.000,00
Estimativa do investimento necessário R$ 750.000,00
Taxa desejada de retorno sobre o investimento (ROI) 12%
Sabendo-se que a companhia emprega a abordagem de preço de margem mais custo com base no
método do custeio por absorção, pede-se:
a) Calcule a margem que a companhia terá que empregar para atingir o ROI pretendido.
b) Calcule o preço-meta unitário de venda.
c) Faça um demonstrativo de resultado e análise de ROI com o preço de venda calculado no item
b.
d) Se houver um crescimento de vendas em 2.000 unidades e tudo mais permanecer constante,
qual será o novo preço de venda a ser fixado, caso a empresa queira continuar com o mesmo
ROI?
2. A Shirota corporation do Japão tem pressa em ingressar no mercado de calculadoras

eletrônicas. Os gerentes acham que, para ser competitiva no mercado mundial, a calculadora que
a empresa está desenvolvendo não pode ser vendida por mais de R$ 15,00. A Shirota exige taxa
mínima de retorno (ROI) de 12% sobre todos os seus investimentos. Será preciso um
investimento de R$ 5.000.000,00 para adquirir o equipamento necessário à produção das
300.000 calculadoras que a administração acredita poder vender anualmente por R$ 15,00.
Assim sendo, pede-se:

a) Calcular o custo-meta de uma calculadora
b) Caso o custo do primeiro protótipo ficasse em R$ 13,65, você, como controller da
Shirota, tomaria quais providencias ?
113
3. A San Carlos Company está no ramo da eletrônica com oito linhas de produtos. Os dados
relativos ao lucro operacional de um deles (XT-107) do mês recém encerrado (junho de l998) são
os seguintes:
Vendas, 200.000 unidades ao preço médio de $ 100,00. $ 20.000.000,00

Custos Variáveis
- Materiais diretos, a $ 35,00 por unidade $ 7.000.000,00
- Mão de obra direta, a $ 10,00 por unidade $ 2.000.000,00
- Custo de fabricação indireto, a $ 5,00 por unidade $ 1.000.000,00
- Comissões de vendas, 15% sobre as vendas $ 3.000.000,00
- Outros custos variáveis, a $ 5,00 por unidade $ 1.000.000,00
- Custos variáveis totais $ 14.000.000,00
Margem de contribuição $ 6.000.000,00
Custos Fixos $ 5.000.000,00
Lucro operacional $ 1.000.000,00
Obs.: considerar comissões de vendas como custos.
A Abrans, Inc., uma empresa de instrumentos tem problemas com o seu principal fornecedor de
componentes do produto XT-107. Esse fornecedor enfrentou uma greve de três semanas e não
poderá fornecer-lhe 3.000 unidades no próximo mês (julho). A Abrams consultou a
representante de vendas da San Carlos Company, Sarah Holtz, a respeito do fornecimento de
3.000 unidades de XT-107, ao preço unitário de $ 80,00. Holtz informou ao gerente de produção
do XT-107, Jim McMahon, que ela aceitaria uma comissão de $ 6.000, em vez dos 15% usuais,
se essa encomenda especial fosse aceita. A San Carlos tem capacidade mensal de produção de
300.000 unidades de XT-107, e a demanda em todos os meses dos últimos três anos foi
consistentemente de 200.000 unidades por mês.
PEDE-SE:
a) Se a encomenda das 3.000 unidades da Abrams for aceita, qual será o efeito no lucro
operacional do mês de julho ?
b) Qual deveria ser o preço mínimo a ser cobrado na encomenda especial caso a San Carlos
Company desejasse um lucro operacional mínimo de $ 1.001.500,00 ?
4. A Industria IAM de Amortecedores Ltda fez uma pesquisa de mercado para saber quais seus
níveis de venda a diversos preços possíveis para seu produto. A resposta foi:
PREÇO POR UNIDADE QUANTIDADE QUE SERIA VENDIDA POR MÊS

200,00 60.000
220,00 54.000
240,00 48.000
260,00 42.000
280,00 36.000
300,00 30.000
Ela vinha vendendo a R$ 220,00, e realmente vem conseguindo colocar no mercado, em média,
mais ou menos 54.000 unidades por mês . Havia chegado àquele preço dentro da seguinte forma:
Capacidade máxima de produção: 58.000 unidades por mês
Custos nesse volume:
Variáveis de $ 9.280.000,00 (160,00 por unidade)
Fixos de $ 1.480.000,00 por mês
114
Totais de $ 10.760.000,00 por mês
Lucro desejado de $ 2.000.000,00 por mês
Soma de custos + lucro de $ 12.760.000,00 por mês
Preço unitário de $ 12.760.000,00 dividido por 58.000 unidades = $ 220,00 por unidade
Pergunta-se:
a) A industria vem conseguindo obter realmente esse lucro desejado de $ 2.000.000,00 por
mês, por estar produzindo e vendendo 54.000 unidades?
b) Considerando aqueles dados de mercado, qual seria o preço de venda que lhe
maximizaria o lucro? E qual será esse lucro nesse ponto ótimo de trabalho?
5. Os dados financeiros abaixo referem-se à produção de videoteipe, em outubro de 19_7, da

fábrica da Ximbica LTDA
CUSTOS VALOR
De materiais diretos R$ 1,50
De mão de obra direta R$ 0,80
De fabricação indireto e variável R$ 0,70
De fabricação indireto e fixo R$ 1,00
Totais de fabricação R$ 4,00
O custo variável de fabricação varia em função das unidades produzidas. O custo indireto e fixo
de R$ 1,00 por teipe está baseado no orçamento do custo de fabricação indireto e fixo de R$
150.000,00 por mês, e na produção estimada mensal de 150.000 teipes. A Ximbica LTDA vende
cada teipe a R$ 5,00. A Ximbica LTDA também possui despesas de marketing, conforme
abaixo:
 Despesas de marketing variáveis (comissão de vendas), de 5% do valor sobre cada
unidade
 Despesas fixas mensais de R$ 65.000,00
Durante outubro de 19_7, João Bezerra, um vendedor da Ximbica LTDA, pediu permissão ao
presidente para a venda de 1.000 fitas a R$ 3,80 cada, para um cliente, fora dos tramites normais
de venda (pedido especial e que não afetaria as vendas ou o preço de R$ 5,00 atualmente
praticado). O presidente recusou esse pedido especial, alegando que ele traria prejuízo, uma vez
que o preço de venda era inferior ao custo total de fabricação estimado.
PEDE-SE:
a) Qual o efeito que a aceitação do pedido teria sobre o lucro operacional do mês ?
(Desenvolva os cálculos e demonstre o novo lucro, devido a aceitação do pedido, em
valores)
b) Comente a justificativa do presidente, “abaixo dos custos de fabricação”, para recusar o
pedido especial. Qual seu ponto de vista sobre esse comentário?
c) Quais aspectos você pediria que o presidente levasse em conta ao decidir aceitar ou
recusar o pedido especial? Você como consultor, qual conselho daria para o presidente?
(Com essa questão quer saber seu feeling sobre o assunto)
115
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Tese de Ph.D, University of Cranfield, Inglaterra, 1992.
CIA, J. N. S. Sistema de Gerenciamento de Liquidez sob a Ótica da Teoria das Restrições:

Uma Adaptação da Metodologia Fleuriet. Tese de Doutorado da EAESP/FGV, São Paulo,
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CREPALDI, S. Curso Básico de Contabilidade de Custos. São Paulo. Editora Atlas, 1999.
COX, J. F. & SPENCER, M. S. Manual da Teoria das Restrições. Porto Alegre: Bookman,
2002.
DAVIS, M., AQUILANO, N., CHASE, R. Fundamentos da Administração da Produção.

Porto Alegre: Bookman, 2001.
GARRISON, Ray. Contabilidade Gerencial. 9ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GARDINER, S. C; BLACKSTONE, J. H. & GARDINER, L. R. The evolution of the Theory

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GOLDRATT, E. M. e COX, J. A Meta. 35 ed. São Paulo: Educator, 1997.
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HAX, Arnoldo; MAJLUF, Nicolas. The Strategy Concept and Process: a pragmatic
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HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S.M. Contabilidade de Custos. Rio de

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LEONE, G. Curso de Contabilidade de Custos. São Paulo. Editora Atlas, 2000.
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117

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 Gasto com mão-de-obra (salários e encargos sociais) = aquisição de serviços de mão-de-

 Gasto com aquisição de mercadorias para revenda.

 Gasto com aquisição de matérias-primas para industrialização.

 Gasto com energia elétrica = aquisição de serviços de fornecimento de energia.

 Gasto com aluguel de edifício (aquisição de serviços).

 Aquisição de móveis e utensílios.

 Aquisição de marcas e patentes.

 Salários e encargos sociais do pessoal administrativo.

 Energia elétrica consumida na sede administrativa.

 Gasto com combustíveis e refeições do pessoal de vendas.

 Conta telefônica da administração e de vendas.

1.1. Classificação Geral de Custos

Apropriação dos Custos Indiretos

Gráfico Representativo do Custo Fixo (CF)

Gráfico representativo dos custos variáveis (CV)

Custos Não Relevantes

Exemplo Relevante X Não Relevante

( ) Salário do Eletricista de Manutenção

Conforme se observa na figura anterior, o esquema básico consiste em:

A empresa possui somente dois departamentos de produção: “Corte e Costura” e “Acabamento”; o

Quadro 02: Tempo de produção para cada produto

Tempo Despendido na Produção

Os Custos Indiretos e as despesas (Quadro 04) são as seguintes, por mês:

Quadro 04: Custos Indiretos

2.1 Atribuição dos Custos Indiretos de Fabricação Diretamente aos Produtos –

Custo de Mão-de-obra Direta

Quadro 06: Taxa de aplicação dos custos indiretos de fabricação

Taxa de Aplicação dos CIF

Os Custos Indiretos Aplicados ficam:

Quadro 07: Custo indireto de cada produto

Aplicação dos CIF

Podemos agora elaborar o seguinte quadro resumo:

Quadro 08: Margem de lucro de cada produto

Camisetas Vestidos Calças

Quadro 09: Demonstração do Resultado

Camisetas Vestidos Calças Total

1° passo: Separação entre Custos e Despesas.

2° passo: Apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos.

EXEMPLO DE RATEIO DOS CUSTOS INDIRETOS ATRAVÉS DA

Compras Almoxarifado Adm. Produção Corte e Costura Acabamento

Aluguel $4.200 $4.600 $4.200 $6.000 $5.000 $24.000

Critérios de Os custos do departamento de COMPRAS Os custos do departamento Os custos do departamento

Quadro 11: Custos Indiretos Unitários

Corte e Costura Acabamento Total

Podemos agora elaborar o seguinte quadro-resumo dos produtos, segundo o método

Quadro12: Quadro-resumo – Com Departamentalização

Camisetas Vestidos Calças

Quadro 13: Demonstração do Resultado pela Departamentalização

Camisetas Vestidos Calças Total

Lembramos que os cálculos foram efetuados com todas as casas decimais,

2.3 Atribuição dos Custos Indiretos aos Produtos Através do Sistema de

Figura 1: Metodologia ABC

APLICAÇÃO DO ABC AO EXEMPLO ANTERIOR (JÁ RATEADO PELOS

Quadro 14: Departamentos e suas respectivas atividades

Quadro 16: Levantamento dos Direcionadores de Atividades

 Para a atividade Comprar Materiais, admite-se que os produtos são homogêneos, o