SOPHOS, por el placer de leer

Cuando Philippe Hunziker, gerente general de la librería SOPHOS, ubicada en la ciudad de

Guatemala, entró a su oficina el primer día laboral de 2017, no podía dejar de pensar en el

descenso en la venta de libros que se había reportado en diciembre del año anterior.

Diciembre era el mes de más ventas para su librería y 2016 no fue una excepción. Sin

embargo, las ventas globales del mes estuvieron 14% debajo de lo reportado en 2014 (el

mejor de los tres años anteriores) y 16% debajo de lo presupuestado para 20161. Este

descenso estaba atenuado por el crecimiento de otras líneas de negocio como el café (Sophos

Bistrot) y el departamento de formación continua (cursos y talleres). Los esfuerzos

comerciales del último año habían incrementado, sin embargo, Philippe seguía pensando

¿cuál era la forma de incrementar las ventas de su línea principal, los libros? ¿Qué otras

estrategias comerciales podrían implementarse?

El nacimiento de SOPHOS

Marilyn Pennington siempre tuvo como pasión la lectura. En el colegio leyó todos los libros

de la biblioteca. Después de graduarse, dedicó su tiempo al trabajo y a su familia. A lo largo

de veinticinco años, hizo muchas cosas, desde trabajar en un colegio, hasta una concesionaria

de vehículos, pasando por un puesto en un organismo de las Naciones Unidas. En 1998,

recién cumplidos 50 años, decidió dedicarse de lleno a su pasatiempo favorito: la lectura. Así

1
Datos para el mes de diciembre. El resultado final del año, aunque no fue el presupuestado, fue superior al
del año anterior.
nació SOPHOS, una librería de barrio en la Avenida Reforma de la Ciudad de Guatemala2

con la idea de que fuera la librería que Marilyn siempre quiso visitar.

La Paz se firmó en Guatemala en diciembre de 1996, después de 36 años de guerra. SOPHOS

surgió como un espacio de encuentro y expresión para una sociedad otrora callada y con

miedo. Esto no quiere decir que SOPHOS haya surgido a raíz de la Paz, pero los cambios

políticos que se respiraban en el país hicieron que este proyecto tuviera mucho más éxito del

esperado. En un inicio, Marilyn veía su negocio como una manera de relajarse y pasar su

tiempo leyendo. Sin embargo, a medida que la gente conocía la librería, el trabajo se hacía

cada vez más exigente y el tiempo para leer era cada vez menor. Por ello, dos años después

de abrir, su hijo, Philippe Hunziker, decidió incorporarse en el puesto de director comercial.

Después de 15 años directamente involucrado en el negocio no se podría entender la esencia

de Philippe sin SOPHOS ni la esencia de SOPHOS sin Philippe, pues su personalidad y su

pasión estaban impregnadas en cada cosa que hacía en la librería.

SOPHOS siguió creciendo en ventas, personal y clientes. Paulatinamente desde el año 2000,

SOPHOS se expandió hasta llegar a contar con cuatro sucursales además de la librería de la

Avenida Reforma: en el Centro Universitario Metropolitano, en la Universidad del Valle de

Guatemala, en Cuatro Grados Norte y en La Antigua Guatemala. Estos lugares tenían la

particularidad de tener una oferta diversificada, pues en el Centro Universitario

Metropolitano y en la Universidad del Valle se vendían textos universitarios. Las sucursales

de Reforma, Cuatro Grados Norte, La Antigua Guatemala y La Universidad del Valle

también tenían un café incorporado. Con el tiempo, Marilyn y Philippe se darían cuenta de

2
La Avenida Reforma estaba ubicada en la zona 10 de la ciudad capital de Guatemala y es uno de sus
principales corredores de sur a norte, se caracteriza por su estética y su amplitud.
que la idea de expandirse no era un modelo compatible con sus personalidades debido a la

complejidad de mantener operaciones de distinta naturaleza en una empresa pequeña, por lo

que para 2006 solo quedaba la sucursal original en la Avenida Reforma.

A medida que el crecimiento de SOPHOS continuaba, ahora con un solo local, surgió la

necesidad de un espacio más amplio, por ello, en noviembre de 2008, mudan la tienda

sucursal al centro comercial Plaza Fontabella3, la nueva librería contaba con un espacio de

más de 800 metros cuadrados (dos veces y media el tamaño de la tienda en Avenida

Reforma), lo que les permitió incluir salones para eventos, una cocina más grande y un área

mucho más importante dedicadas al café.

Una vez establecido que la estrategia de crecimiento sería interna, es decir en una sola

sucursal, SOPHOS fue haciendo ajustes dentro de su nueva tienda, incluso llegando a

trasladar sus oficinas administrativas fuera de la librería para dejar más espacio de exhibición

y aumentar el espacio para talleres y eventos.

La transición de la empresa familiar

Por su naturaleza de empresa familiar, SOPHOS enfrentaba diversos retos, uno de los más

significativos era el proceso de toma de decisiones, puesto que tenía un doble filtro que no

permitía trabajar con eficiencia y rapidez. Había un doble mando con Philippe (Gerente

Comercial) y Marilyn (Gerente General) y los empleados le preguntaban a cualquiera de los

dos en función de la respuesta que quisieran obtener. Al tener personalidades diametralmente

3
Plaza Fontabella es un desarrollo comercial que abrió sus puertas en al año 2008 en el corazón de la zona
10, uno de los centros empresariales y hoteleros más importantes de la Ciudad de Guatemala.
opuestas, las directrices se contradecían constantemente y los procesos se hacían

complicados.

Con el objetivo de lograr que el crecimiento de la empresa fuera sostenible, y principalmente

en vistas al deseo de Marilyn de jubilarse, SOPHOS se puso a la tarea de profesionalizar la

empresa. Para ello se contrató a un consultor experto en empresas familiares, que primero

hizo un diagnóstico y luego recomendó algunas acciones a tomar. Entre estas acciones estaba

la contratación de un gerente comercial para sustituir a Philippe y de un asistente

administrativo. El proceso de capacitación del gerente comercial duraría todo el año 2015

para que Philippe fuera paulatinamente delegando tareas a la vez que asumía las nuevas

responsabilidades como gerente general.

A finales de 2015 Marilyn Pennington se retira de forma definitiva, dejando a cargo de la

empresa a Philippe como Gerente General.

Dentro de los objetivos de profesionalización de la empresa estaba el crear un plan de carrera

para retener el talento, pues antes no existía un patrón claro de crecimiento dentro de la

empresa y todo era situacional. Con el establecimiento del plan de carrera y el escalafón

salarial en función del puesto desempeñado, las competencias y el desempeño, SOPHOS

había logrado retener a sus colaboradores por más tiempo y que estos pudieran asumir nuevas

posiciones a medida que transcurría el tiempo.

Además, se creó un equipo en torno al nuevo gerente comercial, con el establecimiento de

mandos medios en la librería (jefes de turno matutino y vespertino), un responsable de la

comunicación, y un responsable de los eventos culturales y el departamento de formación

continua. Tras dos años de haber asumido la gerencia general Philippe había dado un nuevo
aire a las operaciones de SOPHOS, siempre manteniendo la esencia pero lanzándose a nuevos

proyectos como la edición de libros y la colaboración con otras librerías y centros culturales

tanto a nivel local como regional.

Los confines de la hispanidad, la industria editorial en Guatemala

Cuando Marilyn fundó la librería, uno de los principales comentarios que encontraba era “en

Guatemala la gente no lee, esto será un fracaso seguro…”. Las estadísticas indicaban que

para 2014 en Guatemala se leían en promedio 0.9 libros por persona por año (lectura por

placer), un número bajo en comparación con los 5.4 de Chile e incluso con los 2.9 México,

etc. Sin embargo, se encontró un nicho de mercado lo suficientemente atractivo para

mantener una demanda que permitiera niveles de facturación que le parecieron aceptables.

En 2016, Guatemala contaba con una industria editorial relativamente joven. Existían pocas

editoriales con fondos amplios y con los recursos financieros necesarios para tener un plan

editorial. Buena parte de las editoriales en Guatemala prestaban el servicio de impresión a

las personas que deseaban auto publicarse. Se estimaba que en el país existían alrededor de

200 libros auto publicados al año.

Para ese entonces, existían hasta 10 librerías en la Ciudad de Guatemala (había más de 100

si se contaban librerías/papelerías y librerías de libros usados). De estas, alrededor de dos

podrían calificar como librerías de fondo, por lo que podrían ser consideradas como

competidores de SOPHOS. El resto podrían considerarse librerías especializadas, como era

el caso de las librerías religiosas y las ventas de libros de texto. No se contaba con datos de

participación de mercado de cada una de estas librerías, pero se estimaba que el líder era
Artemis Libros que contaba con 7 sucursales ubicadas en los principales centros comerciales

de la Ciudad de Guatemala. Seguido por De Museo, una tienda que comercializaba libros,

música, regalos, decoración y curiosidades, la cual tenía 11 puntos de venta en la Ciudad.

Philippe estaba convencido que el propósito de SOPHOS era proveer cultura. Consideraba

que las otras librerías no eran competencia directa pues captaban públicos de alguna forma

distintos. A SOPHOS se acercaban personas que verdaderamente disfrutaban la lectura y

aparentemente poseían un mayor nivel cultural, mientras las otras librerías eran buscadas

principalmente para comprar libros para regalo, o bien, por conveniencia en su ubicación.

En esto difería el modelo de negocios, SOPHOS era un lugar para disfrutar la estancia, los

libreros no se acercaban a los clientes, a menos que alguien les preguntara a ellos. Además

se capacitaban en temas relacionados con cultura general. Artemis y De Museo contaban con

dependientes para atender al público y se acercaban cuando un cliente nuevo entraba a la

tienda. Las tres librerías principales tenían su propio sello editorial, siendo SOPHOS el que

mayor producción tenía de las tres (Ver Anexo 1).

Al contar con una limitada industria editorial, el mercado de importación suplía buena parte

de la oferta de libros en Guatemala. A diferencia de otras metrópolis como México, Bogotá,

Lima y Buenos Aires, en Guatemala existían muy pocos distribuidores locales de editoriales

extranjeras, por lo que las mismas librerías eran las encargadas de hacer las importaciones.

Esto suponía un reto pues no era posible el trabajo en consignación, la mercadería debía

comprarse y no podía ser devuelta. A esta situación, Philippe le denominó “los confines de

la hispanidad” que hacía referencia a la lejanía tanto a nivel físico como a nivel logístico de

las grandes metrópolis anteriormente mencionadas, puesto que los libreros de los “confines”
debían asegurarse de pedir la cantidad de libros adecuada para mantener a un buen nivel sus

costos de inventario y por otro lado para evitar perder ventas por no tener los libros

disponibles.

Al ser una librería y a pesar de contar con otras líneas de negocios, los libros físicos4

representaban el peso más grande en el resultado final de SOPHOS. En 2015 la venta de

libros representó un 84% de la facturación global mientras que en 2016 fue un 80%. Es decir,

por cada quetzal que SOPHOS facturaba, 80 centavos provenían de las ventas de libros. En

2014 el porcentaje era del 83%. La participación de los libros en las ventas totales de la

librería había venido reduciéndose con el tiempo (Anexo 2a)

Dentro de la categoría de libros también se tomaban en cuenta los accesorios de lectura que

mantenían un crecimiento sostenido y un aumento en la participación a lo largo de los últimos

años (Axexo 2a).

Tendencias de la librería

Los libros en SOPHOS estaban divididos en 7 distintas categorías: Ficción, no ficción,

autoayuda y negocios, juvenil, infantil, artes y cocina, y accesorios. Cada una de estas áreas

presentaba distintas tasas de participación y de crecimiento en el tiempo. Las dos principales

en cuanto a participación eran ficción y no ficción, que en conjunto representaban casi el

60% de las ventas totales de libros. Sin embargo, se podía apreciar que su crecimiento se

había estancado durante los últimos años. Las áreas que mayor crecimiento presentaban

4
SOPHOS también vendía libros electrónicos desde 2012. Sin embargo, nunca habían representado más del
1.21% de la facturación total
desde 2013 eran Juvenil e Infantil, alcanzando en algunos años tasas de crecimiento

interanuales de hasta el 15% (Anexo 2d).

Además de las ventas en el piso, a partir de 2013 SOPHOS había participado en la Feria

Internacional del Libro en Guatemala (FILGUA) con resultados positivos año tras año. El

porcentaje de ventas de la feria respecto a las ventas anuales había aumentado cada año (ver

Anexo 2e). Además, SOPHOS contaba con un departamento de ventas extra piso que se

dedicaba a vender libros a domicilio y a instituciones como bibliotecas, universidades,

colegios y organizaciones públicas y privadas.

La promoción del servicio a domicilio jugaba un papel importante en la estrategia comercial

de 2017 pues dada la coyuntura del tránsito en Guatemala los desplazamientos en la ciudad

eran cada vez más complicados. Al primer trimestre de 2017 el crecimiento de esta línea

estaba en un 25% respecto a 2016.

En 2016 se dio un paso hacia una publicidad más digital, interviniendo puntualmente en las

redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram. El costo de oportunidad fue dejar de

publicar semanalmente en “elAcordeón”, un suplemento cultural que se publicaba cada

domingo dirigido a un público de mayor edad que el que se encontraba en las redes sociales.

Las intervenciones en “elAcordeón” disminuyeron su frecuencia pero no desaparecieron del

todo pues si bien se logró contactar con un nuevo público, con la nueva estrategia digital los

clientes originales de SOPHOS añoraban esta publicación.

Lector Empedernido

En abril de 2012 SOPHOS lanzó su programa de fidelización “Lector Empedernido”, el cual

era una membresía anual que contaba con diversos beneficios entre los que estaban la
acumulación del 5% de las compras en puntos que los clientes luego podían cambiar por

libros, además de acceso a actividades exclusivas, doce cupones de 2X1 en SOPHOS Bistrot

y el 15% de descuento en libros el tercer martes de cada mes. Al finalizar el año de la

membresía, los clientes podían renovarla con un 33.33% de descuento. La membresía tenía

un precio de Q240 anuales5.

Durante el primer año, el programa fidelizó a 692 clientes. El comportamiento en los dos

años posteriores fue a la baja y se revitalizó en 2015 (531 clientes) al cambiar la presentación

física de la tarjeta. Para 2016 se fidelizaron 701 clientes. Alrededor de un 60% de los clientes

que adquirieron su tarjeta en 2012 seguían siendo miembros del programa. Los beneficios

que los clientes aprovechaban más eran el 15% de descuento el tercer martes del mes, la

acumulación de puntos y los cupones 2X1 en SOPHOS Bistrot.

También se tenía un programa mensual de tres actividades exclusivas para lectores

empedernidos entre las que destacaban conferencias magistrales, encuentros con autores

guatemaltecos, lecturas de poesía y teatro, y conciertos. Además, una vez al año, SOPHOS

invitaba a sus mejores 20 clientes a un desayuno especial de liquidación donde estos podían

adquirir libros con porcentajes de descuentos entre el 35% y el 95%.

Eventos culturales

Desde su concepción SOPHOS había buscado albergar y propiciar encuentros entre las

personas. A menudo se realizaban presentaciones de libros, conversatorios, conferencias,

5
240 quetzales correspondían a USD33 aproximadamente
proyecciones de cine, clubes de lectura y semanas temáticas. La idea era generar opciones

atractivas de ocio cultural para la comunidad.

Inicialmente se realizaban presentaciones auspiciadas por SOPHOS de libros selectos. Con

el tiempo, se podía organizar sus propias presentaciones con el apoyo logístico de SOPHOS.

El programa de Lector Empedernido también contemplaba una agenda cultural con eventos

exclusivos para sus miembros como conferencias, encuentros con autores guatemaltecos,

conciertos y lecturas de teatro y poesía.

Con las actividades culturales SOPHOS buscaba apelar a varios públicos con intereses

diversos. La apuesta por semanas temáticas buscaba esto. En la práctica, asistían a los eventos

principalmente personas mayores de 40 años, regularmente profesionales con deseo de

ocupar su tiempo libre en cultura.

SOPHOS Bistrot, SOPHOS Formación Continua y otras líneas de negocios

La idea de SOPHOS Bistrot surge paralela a SOPHOS Librería. Nunca hubo una librería

SOPHOS sin un café. El objetivo era brindar a los clientes de la librería un café para

sibaritas6. Inicialmente solo se servían bebidas y comidas no preparadas. Desde antes del

traslado a Fontabella, pero con más fuerza luego de este, SOPHOS Bistrot pudo comenzar a

ofrecer platos preparados pues las nuevas instalaciones incluían una cocina de mayor

capacidad.

Después de una reingeniería financiera iniciada en 2014, donde se implementaron estrategias

de optimización de inventarios, control de costos y tácticas de venta, se determinó que

6
Sibaritas denota a personas con gustos exclusivos, orientadas al lujo
SOPHOS Bistrot representaba alrededor del 13% (Anexo 2a) de las ventas anuales de la

empresa.

Algunos clientes no ubicaban que el café y la librería eran el mismo negocio. Históricamente

había existido este problema de asociación que impedía que las personas los vincularan.

Existía dentro de los consumidores guatemaltecos una propensión cada vez mayor a consumir

experiencias y una de las principales era la comida. La integración de la librería-café seguía

siendo un reto pues había interesantes oportunidades de negocios, por ejemplo, tres veces al

año se realizaban cenas sibaritas, que eran veladas gastronómico-culturales en torno a un

tema.

SOPHOS formación continua

Además de ser una librería y un café, SOPHOS tenía una tercera línea de negocios: el

departamento de formación continua. La idea de este departamento era ofrecer a los clientes

cursos y talleres de temas tan diversos como literatura y negocios para aquellas personas que

quisieran aprender sobre algún tema o alguna habilidad, sin tener que pasar por la exigencia

y los trámites de una universidad. El departamento surgió con la idea de vender libros sobre

técnicas de escritura (se planificó un taller de redacción). Si bien el público acogió con

entusiasmo los talleres, las ventas de los libros de escritura no subieron, por lo que se

modificó el concepto y se ampliaron los temas a impartir.

A partir del traslado a Fontabella, donde se contaba en su momento con dos salones para

estos eventos, las ventas del departamento de formación continua representaron entre el 0.6%

y el 1.5% del total de ventas de la empresa entre 2009 y 2015. En 2016 se implementó una

estrategia de comunicación digital, además de una activa planificación y creación de un

pensum para promover los cursos de talleres y el porcentaje subió a un 3.3% (Anexo 2a). En

2015 se realizaron 26 cursos, en 2016, 38 y para 2017 se tenían proyectados 50. El

departamento tuvo un crecimiento exponencial de un año a otro. Las tarifas cómodas, la

amplitud de temas, la reputación de los talleristas y la flexibilidad eran ventajas que permitían

que el departamento se siguiera diversificando y creciendo.

También existían otras líneas de negocios, como los libros electrónicos. A mediados de 2012

SOPHOS se convirtió en la primera librería en Centroamérica en ofrecer libros electrónicos.

Por diversos problemas tecnológicos, la aceptación de este nuevo producto había sido

limitada. Era una herramienta con precios superiores a los de Amazon y con un proceso

logístico de descarga con más pasos, lo que desalentaba su consumo.

En 2016 se lanzó la opción de adquirir audiolibros, en conjunto con la plataforma

independiente estadounidense libro.fm. La limitante de este producto era que existían muy

pocos audiolibros disponibles en español, por lo que la recepción había sido restringida. La

relevancia de los libros electrónicos y audiolibros era limitada en el resultado final,

representando menos del 0.5% de las ventas.

Los audiolibros ofrecían posibilidades interesantes, dada la coyuntura del tránsito en la

ciudad de Guatemala. Sin embargo, el hecho de no poder ofrecer opciones en español había

sido fue su principal limitante.

El desafío de SOPHOS

Habían transcurrido 18 años desde la fundación de la librería, y Philippe ya tenía dos años

como gerente general. Una noche, repasó los últimos diez años de trayectoria de la empresa,
analizó a fondo el desempeño de todas las líneas de negocio y revisó los esfuerzos

comerciales que habían desarrollado. Se percató que habían sido estrategias innovadores que

marcaban tendencia en una ciudad como Guatemala. Recordó aquel día de 2010 en el que la

Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG) le otorgó el galardón de Gerente del Año en la

categoría de Innovación a SOPHOS. Sin embargo, a pesar de esto, las ventas de los últimos

tres años mostraban una tendencia a la baja en lo que a los libros se refería, por lo que Philippe

se preguntaba ¿Habrá factores que no hemos visto aún? ¿Qué otras estrategias comerciales

podemos implementar? El tiempo transcurría y tenía aproximadamente seis meses para tomar

decisiones importantes para su negocio.

ANEXO 1. CUADRO COMPARATIVO DE COMPETIDORES

Variables observadas SOPHOS Artemis De Museo

Amplitud de espacio

Ubicación accesible

Precios adecuados
Personal de atención

Publicidad ATL

Material POP

Cumple un 100%

Cumple un 50%

No cumple

ANEXO 2a. PARTICIPACIÓN DE VENTAS POR LÍNEA DE NEGOCIO

Participación de ventas por línea de negocio

Año Libros Papelería y accesorios Talleres Libros electrónicos Café
2013 82.49% 3.60% 1.27% 0.96% 11.67%
2014 83.18% 3.36% 1.27% 1.21% 10.98%
2015 83.64% 4.51% 0.78% 0.55% 10.52%
2016 80.04% 5.00% 3.09% 0.52% 11.37%

ANEXO 2b. EVOLUCIÓN VENTAS

Evolución de ventas: Año Base 2013

Año Total
2013 100
2014 105.50
2015 106.12
 2016 109.53

ANEXO 2c. PARTICIPACIÓN DE ACCESORIOS EN LAS VENTAS DE LIBRERÍA

Participación de Papelería y
Accesorios en las ventas de la librería
Año Participación
2013 4.14%
2014 3.83%
2014 5.09%
2016 5.84%

ANEXO 2d. PARTICIPACIÓN DE VENTAS DE LIBROS POR CATEGORÍA

Participación de ventas de libros por categoría

2013 2014 2015 2016
Artes 4.88% 4.97% 4.53% 4.27%
Autoayuda 15.78% 16.15% 15.81% 14.81%
Ficción 28.31% 28.97% 30.06% 31.69%
Infantil 8.57% 9.32% 10.38% 11.49%
No Ficción 34.78% 30.95% 29.10% 26.81%
Otros 1.37% 1.13% 0.77% 0.62%
Juvenil 6.08% 8.51% 9.36% 10.30%

ANEXO 2e. PARTICIPACIÓN DE VENTAS EN LA FERIA DEL LIBRO COMO

PORCENTAJE DE LAS VENTAS TOTALES

Porcentaje de participación de ventas en FILGUA

Año Participación Evolución
2013 0.80% 100
2014 1.37% 179
2014 1.66% 218
2016 1.90% 257