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Competencias directivas según el modelo de los 8 roles

1. Director: en este rol, el directivo tiene que clarificar las expectativas mediante
procesos como la planificación y fijación de objetivos, que sea un iniciador
decidido, que defina los problemas, establezca los objetivos, especifique los
roles y las tareas, genere las normas y políticas y dé las instrucciones.
a. Toma de iniciativa: hace referencia a “tomar el mando”, “tomar el toro
por las astas”, ser decidido. Es hacer y actuar, ser un activista, centrado
en los resultados y lograr que las cosas sucedan, en vez de ser un
guardián fiel y pasivo de las normas y procedimientos administrativos.
Debe ser capaz de mantener el optimismo, conocer bien a su gente para
motivarlos a alcanzar una productividad máxima y mantener una postura
firme en sus exigencias de altos estándares de rendimiento de los demás.
b. Fijación de metas: si no sabe hacia dónde quiere ir, no podrá saber
cómo llegar allí, y es muy posible que termine en un lugar distinto. Deben
ser específicas, claras, realistas y desafiantes.
c. Delegación eficaz: debemos saber cuándo, cómo y cuánto delegar. Es el
simple proceso de asignar tareas a los subordinados. El beneficio para el
directivo es mayor tiempo libre para centrarse en temas más
significativos. También es clave para la formación y el desarrollo de los
subordinados. Tenga en claro qué quiere lograr y asígnela al empleado
más adecuado. Aclare las fechas topes y mantenga canales abiertos de
comunicación. Demuestre confianza y compruebe el progreso.
Responsabilice a la persona del trabajo, pero desde una posición de
maestro, no de policía. Si se equivoca, analice qué está mal y ayúdele a
desarrollar sus propias soluciones. Reconozca los logros y demuestre que
los valora adecuadamente. Ignorar los esfuerzos es desastroso para la
motivación.
2. Productor: deben estar orientados a la tarea y centrados en el trabajo, tener
unos niveles elevados de interés, motivación, energía y carisma. Aceptan la
responsabilidad, terminan las tareas y mantienen un alto nivel de productividad
personal. Motivan a los demás miembros para poder aumentar la producción y
alcanzar los objetivos fijados.
a. Productividad y motivación personal: se centra en la forma en que
usted, como directivo, descubre el “qué, dónde, cómo y por qué” para
motivarse a sí mismo hasta alcanzar altos niveles de productividad.
i. Compromiso: puede ser el resultado de diversos factores, pero uno
de los más comprobados es la participación de los empleados en la
toma de las decisiones que les afectan.
ii. Reto: necesidad de enfrentarse a un nivel adecuado de reto, la
búsqueda coherente de riesgos razonables y de oportunidades para
perseguir metas más amplias.
iii. Propósito: deben tener una visión clara. Los directivos no
solamente tienen que conocer las respuestas a las preguntas qué y
por qué, sino que también tienen que estar de acuerdo con las
respuestas. El fundador de McDonald’s vio su imperio mucho antes
de que fuese una realidad y sabía como llegar allí: “calidad, servicio,
limpieza y valor”.
iv. Control: el rendimiento óptimo exige un equilibrio delicado entre la
autonomía en la acción (dejar que los subordinados decidan sin
consultar previamente) y la capacidad para corresponder a unas
metas claras y específicas.
v. Superación: es la motivación para superar los niveles anteriores de
rendimiento, es la mejora continua.
vi. Equilibrio: se refiere a la percepción sobre la salud del ser total.
Los que logran un rendimiento excelente son capaces de gestionar y
disfrutar con su trabajo, su hogar, su familia, sus amigos y sus
momentos de ocio.
b. Motivar a los demás: se centra en la forma en que usted motiva a los
demás (por ej.: sus subordinados) para que alcancen altos niveles de
productividad y rendimiento. Una de las fuentes de frustración es la idea
de que las personas entran a una empresa para lograr las metas de la
misma, cuando, en realidad, lo hacen para perseguir sus propias metas.
La “teoría de la expectativa” es una de las teorías de motivación más
utilizadas en la actualidad. El empleado se pregunta: “Si mi rendimiento
alcanza el nivel esperado por mi jefe, ¿cuáles son las posibilidades de
obtener a cambio determinados beneficios?” El jefe debe asegurarse de
que los empleados conocen todos los posibles beneficios que resultarán
del rendimiento. El jefe debe identificar los beneficios que son importantes
para sus empleados, conociéndolos personalmente o mediante encuestas.
Estas competencias clave le exigen que se esfuerce al máximo
para llegar a lo que se conoce como “rendimiento máximo
personal”
c. Gestión del tiempo y del estrés: el directivo debe hacer un uso
eficiente del tiempo. Es importante para esto planificar, enumerar las
tareas a realizar y asignar prioridades en base a la fecha límite y a la
importancia. Determine qué puede delegar. Haga ejercicio físico
regularmente, adopte una dieta más saludable, encuentre alguien con
quien hablar realmente, planifique vacaciones, aclare los valores.
3. Coordinador: el directivo en su rol de coordinador debe ser digno de confianza
y veraz y mantener la estructura y el flujo del sistema. Se asegura que el
trabajo fluya ininterrumpidamente y que las actividades se realicen de acuerdo
con su importancia relativa, con un mínimo de conflicto. Debe asegurar que las
personas correctas están en el lugar correcto en el momento correcto para
realizar la tarea correcta. Facilita el trabajo: programando, organizando y
coordinando al personal, solucionando situaciones de crisis. Es responsable de
los temas tecnológicos, logísticos y de mantenimiento. Es decir, garantiza que
dispondrán de las herramientas que necesitan, que el espacio físico donde se
realizará el trabajo es adecuado, y que el resultado de un grupo de trabajo
estará disponible para el segundo grupo de trabajo, cunado este último esté
preparado para recibirlo.
a. Planificación: como ya sabemos qué es lo que se desea lograr (rol de
director), es necesario traducir los objetivos en acciones, a través de la
planificación operativa. Implica decidir cómo se utilizarán los recursos
financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los
servicios con la mayor eficacia posible. Se utilizan herramientas como el
Diagrama de Gantt.
b. Organización: incluye el diseño de la estructura para que el trabajo se
pueda distribuir con eficacia y eficiencia entre los departamentos y
unidades de trabajo. A nivel organizativo, esto se logra a través de la
departamentalización: por función (departamento de gestión financiera,
de ingeniería y de asesoría jurídica), por división (departamentos basados
en servicios, clientes, territorios) o matricial (cuando una misma persona
es asignada a un departamento funcional pero también a equipos
interfuncionales centrados en proyectos específicos).
c. Control: proceso para analizar las discrepancias entre el rendimiento
planificado y el real, y así poder modificar los planes y procesos
organizativos para satisfacer mejor las necesidades. Se debe establecer
qué se medirá, en qué lugar del proceso se medirá, teniendo en cuenta
puntos críticos del proceso y con qué frecuencia se hará y quien estará a
cargo de las acciones correctivas.
4. Monitor: se espera que el directivo esté al día de todo lo que sucede en su
unidad de trabajo y compruebe si las personas cumplen las normas y la unidad
cumple su cuota. Conoce todos los hechos y detalles y es un buen analista.
Preferencia por los trabajos administrativos, por buscar y facilitar información
rutinaria, realizar inspecciones y visitas y autorizar revisiones de los informes y
demás documentos.
a. Reducir la sobrecarga de información: nos vemos sobrecargados por
la cantidad de información generada por las bases de datos y los sistemas
electrónicos. Hace referencia a la capacidad de distinguir entre la
información útil y la irrelevante, a la toma de notas consciente y que
obtenga de los procesos la información y estadísticas que necesita. La
gestión de la información le ayuda a garantizar que recibe la información
correcta.
b. Analizar la información críticamente: se trata de analizar la
información que recibimos, con la mayor eficacia posible (pensamiento
crítico). Para el directivo, algunas de las tareas más frecuentes del
pensamiento crítico incluyen la contratación del personal, la realización de
evaluaciones del rendimiento, la compra de equipos, la realización de las
evaluaciones de necesidades o la interpretación de sus resultados, la
respuesta a los requisitos del presupuesto, la asignación de recursos, el
análisis de la información cuantitativa y la redacción de informes u
ofertas.
c. Presentar la información: redactar con eficacia: sea breve, sea
específico, no tema repetir cuando esto facilite la comprensión.
5. Mentor: participa en el desarrollo del personal mediante la empatía y el interés.
Podemos llamarlo el rol humano comprometido. En este rol, el directivo es
colaborador, considerado, sensible, asequible, abierto y equitativo. Escucha
activamente, apoya las peticiones legítimas, reconoce los méritos y transmite
los elogios. Las personas son recursos importantes a los que hay que
comprender, valorar y desarrollar. El directivo facilita la creación de destrezas,
ofrece oportunidades de formación y planifica el desarrollo individual de sus
subordinados.
Autocomprensión y comprensión de los demás: Para triunfar en su rol de
mentor, los directivos tienen que comprenderse a sí mismos y a los demás.
Los trabajos de McGregor concluyen que las personas tienden a mantener dos
conjuntos muy diferentes de hipótesis sobre el mundo.
i. Teoría X: refleja la perspectiva clásica de la gestión que pone
énfasis en el control y la supervisión estrecha. Supone que las
personas no tienen una predisposición al trabajo. La tarea del jefe es
controlar y presionar a los empleados para que actúen.
ii. Teoría Y: supone que las personas desean trabajar, desean
controlar sus propias actividades y buscan siempre niveles
superiores de responsabilidad. Considera que son capaces de ser
innovadoras y de aportar contribuciones significativas. La tarea del
directivo es escuchar activamente, responder, inspirar y
recompensar.
Para comprendernos a nosotros mismos y a los demás, debemos comenzar
analizando los valores y las hipótesis de las personas, ya que tienen una gran
influencia en el comportamiento.
Los valores son básicos; son los estándares fundamentales deseados, en base
a los cuales escogemos entre las diversas alternativas. Son nuestras hipótesis
sobre la naturaleza de la realdad.
Son diferentes de las actitudes, los rasgos o las necesidades. Una actitud es un
sentimiento sobre un objeto. Un rasgo es un patrón de acción individual que se
repite con regularidad. Una necesidad es la carencia percibida de algo
deseado. Los valores tienen precedencia sobre todas ellas.
Los valores se aprenden durante la niñez y se desarrollan durante toda nuestra
vida a través de las relaciones con las demás personas. Se identifican dos tipos
de valores:
- Valores instrumentales: cómo cree usted que deberían hacerse las cosas.
Ejemplos: esforzarse en el trabajo, mentalidad abierta, competencia,
optimismo y capacidad para perdonar.
- Valores terminales: cuáles son sus metas: calidad de vida, sentido de
logro, paz y self-respect.
Aunque todos tendemos a los mismos valores generales, las personas asignan
prioridades a sus respectivos valores. El valor instrumental más elevado de
los directivos es la ambición y su valor terminal más elevado es el sentido de
logro.
Estos valores influyen en la perspectiva del mundo. Cuando los subordinados los
comparten, su trabajo es muy diferente a si los rechazan. He ahí la importancia
de comprender sus propios valores y comportamientos. Si no se comprende a sí
mismo, es imposible que comprenda a los demás.
A los directivos les resulta difícil comprenderse a sí mismos. Torbert (1987)
sugiere que las personas progresan a través de una serie de fases. En cada fase
defienden valores e hipótesis diferentes.
Una de las fases, la fase técnica, representa el estilo más predominante de
gestión (47% de los altos directivos y 68% de los directivos de línea). En esta
fase las personas se preocupan por la pericia profesional, la lógica técnica y en
la eficiencia. Tienden a trabajar muy unidos a los demás, pero de forma
impersonal. Aprenden sobre sí mismos muy lento, resistentes a recibir
información de retorno sobre su comportamiento. Los sentimientos de los
demás no les interesan/no son válidos. Creen que los hechos técnicos, y no las
normas y valores del grupo, deben guiar el comportamiento.
Estando tantos directivos en la fase técnica, aprender sobre sí mismos y
autocomprenderse supone un problema importante. Por este motivo es
aconsejable familiarizarse con el modelo llamado “la ventana de Johari” (Luft
e Ingham, 1955). Tiene cuatro cuadrantes:
1. área abierta: representa los valores, motivos y comportamientos conocidos
para nosotros y para los demás.
2. área ciega: aquí están los valores, motivos y
comportamientos que los demás perciben, pero
uno mismo no reconoce.
3. área oculta: los motivos y comportamientos
que conocemos, pero no revelamos a los demás.
4. área desconocida: están los motivos y
comportamientos de los que ni nosotros mismos
ni los demás somos aún conscientes. Existen,
pero nadie los ha observado aún, ni se ha
percibido su impacto en las relaciones. Cuando
llegan a descubrirse, resulta evidente que
realmente existían y que tenían su impacto.
El tamaño de los 4 cuadrantes varía con el transcurso del tiempo. En una
relación reciente, el cuadrante 1 es pequeño. Crece al aumentar la
comunicación y, a su vez, el cuadrante 3 comienza a reducirse. Cuando
aumenta la confianza, no tenemos tanta necesidad de ocultar lo que valoramos,
sentimos y conocemos. Para reducir el tamaño del cuadrante 2, se necesita más
tiempo, ya que es necesario la apertura a la información de retorno sincera y no
adoptar una actitud defensiva.
El cuadrante 4, es el que cambia con mayor lentitud. Es un cuadrante muy
grande que influye mucho en todo lo que hacemos. Muchos rechazan la
posibilidad de aprender sobre este cuadrante.
Las personas usan mucha energía en sus intentos de ocultar, negar o no ver sus
propios valores, motivos y comportamientos, en especial sus inconsistencias e
hipocresías. Como resultado, el cuadrante 1 comienza a reducirse y los otros a
agrandarse.
Sin embargo, cuando el tamaño del cuadrante 1 aumenta, los demás se
reducen. Entonces, es posible aumentar el nivel de energía, las destrezas y los
recursos que dirigimos hacia las tareas en torno a las cuales se crea la relación.
Cuanto más frecuentemente lo logremos, mayor será el nivel de apertura,
confianza y aprendizaje, y los resultados positivos comenzarán a multiplicarse.
La ventana no solo nos indica nuestras propias áreas ciegas, ocultas y
desconocidas; nos conciencia de su existencia en los demás. Es probable que
adopten actitudes defensivas cuando señalamos aspectos incluidos en esas tres
áreas: causa rechazo y el nivel de confianza de la relación se resiente.
Para poder ayudar a los demás, tenemos que empezar por nosotros. Hay que
hacer consciente lo que no queremos conocer sobre nosotros mismos,
abriéndonos a la información de retorno externa y siendo sensibles y
respetuosos de la actitud defensiva de los demás. La integridad, la seguridad y
la autoaceptación incrementan la habilidad para practicar la empatía; ponerse
en el lugar de los otros e intentar contemplar el mundo tal y como ellos lo ven.
Normas para practicar la empatía
1. Analícese a sí mismo. Si no desea realmente comprender a los demás, si no es sincero,
la empatía es imposible.
2. La comunicación es algo más que palabras. Tiene que ser sensible a los momentos en
que las ideas y los sentimientos expresados no son congruentes. Tiene que leer tanto
las señales verbales como las no verbales.
3. No reaccione con demasiada rapidez a las definiciones inexactas de los hechos; escuche
con atención para identificar los sentimientos que se ocultan tras esa definición, antes
de apresurarse a corregir los hechos.
4. Debe permitir que la persona diga la verdad emocional, que puede incluir sentimientos
negativos hacia usted. Tiene que estar preparado para analizar esa información de
retorno negativa.
5. Utilice la escucha reflejo.

b. Comunicación interpersonal: la comunicación significa el intercambio


de información, hechos, ideas y significados. Se puede usar para informar,
coordinar y motivar a los demás. La carencia de destrezas de
comunicación genera problemas interpersonales: se generan conflictos,
resistencia al cambio y se evita el contacto con los demás. A nivel
organizativo, descienden los niveles de moral y productividad.
El modelo básico de comunicación cuenta con un emisor que codifica un mensaje
(traduce un conjunto de ideas en un sistema de símbolos como palabras o cifras) el
que luego se transmite a través de algún medio (escrito, verbal o no verbal) y es
recibido por el receptor quien debe interpretar el mensaje. Este a su vez, emite un
feedback. Otro elemento es el ruido: lo que puede distorsionar el mensaje
(remitente es incapaz de expresar con claridad las ideas que quiere transmitir, un
documento omite una palabra clave).
Problemas en la comunicación interpersonal. Razones.
1. Actitud defensiva: las personas tienen mecanismos de defensa que les impiden recibir
aquellos mensajes que temen. Todos tenemos inseguridades y existen cosas que no
deseamos oír, especialmente en los temas que afectan a nuestros valores, hipótesis y
propia imagen.
2. Poca facilidad de palabra: problemas de comunicación debido a dificultades del emisor
para expresar los conceptos. Si el receptor no es consciente de este problema, el
contenido puede distorsionarse, dando lugar a malentendidos.
3. Agendas ocultas: a veces, las personas tienen ciertas motivaciones que prefieren no
revelar. Cuando el emisor cree que el receptor no reaccionará de la forma deseada,
actúa de forma engañosa. Intenta conservar la ventaja competitiva, manteniendo oculta
la verdadera intención. Con el tiempo, este comportamiento afecta negativamente la
confianza y la cooperación.
4. Estatus: la comunicación se distorsiona por las percepciones atribuidas a la posición
jerárquica. Al comunicarse con alguien que ocupa un puesto de autoridad, los individuos
manipulan el mensaje con objeto de impresionar y evitar ofender. Por el contrario, en la
comunicación con los niveles inferiores, el mensaje puede ser frío e insensible a las
necesidades del receptor, lo que ocasiona que éste rechace o distorsione el contenido de
este.
5. Entorno: el espacio físico puede influir significativamente: el entorno puede ser muy
caluroso o ruidoso. Otros pueden ser inadecuados para un tipo específico de mensaje.
Los mensajes informales no resultan adecuados en un entorno excesivamente formal y,
a su vez, los mensajes formales tampoco lo son en entornos excesivamente informales.
6. Hostilidad: en muchos casos, el receptor del mensaje está enojado con el emisor. Cuando
la relación no está basada en buenas intenciones, todos los mensajes adquieren un
carácter negativo. La hostilidad dificulta la transmisión y recepción de la información
exacta. Cuando la confianza es baja y las personas están molestas, el mensaje tiende a
distorsionarse, independientemente de la forma en que lo exprese el remitente.
La escucha reflejo se basa en la empatía; es un intento sincero de comprender y
experimentar las ideas y sentimientos de la otra persona. En lugar de intentar dirigir y
controlar los pensamientos de los demás, lo que hace es ayudar; trata de facilitar la
expresión de las ideas. Su tarea no es la de hablar, sino hacer que la otra persona
continúe hablando. Usted no evalúa, enjuicia o aconseja; solo refleja lo que escucha.
En pocas palabras, de forma descriptiva y sin evaluar, usted reformula la última idea o
sentimiento expresado por la otra persona. Utiliza preguntas abiertas como “¿puede
decirme algo más?” o “¿cómo se sintió cuando sucedió aquello? Evite preguntas
cuyas respuestas se limitan a sí o a no.
La confianza y el interés se incrementan con la comprensión, cada vez más profunda,
de los temas interpersonales. Los problemas se resuelven con mayor eficacia, las
soluciones son más duraderas y el impacto en las personas es superior. La
comunicación mejora sustancialmente.

Las reglas de la comunicación eficaz


1. Identifique con claridad al receptor del mensaje. ¿Cuál es su actitud? ¿Cuáles son sus
hipótesis preconcebidas? ¿cómo se siente en esta situación?
2. Conozca su objetivo. ¿Qué es lo que desea lograr como resultado del mensaje que
transmite?
3. Analice el clima. ¿Qué necesita para que el receptor se relaje y esté abierto a la
comunicación?
4. Analice mentalmente el mensaje, antes de transmitirlo. Escuche activamente mientras
practica el mensaje; analícelo desde la perspectiva del receptor. A continuación, emítalo.
5. Utilice el lenguaje de la otra persona. Utilice ejemplos relacionados con el mundo del
receptor.
6. Si no está seguro de que el receptor ha comprendido el mensaje, clarifíquelo. Plantee
preguntas. Si es necesario repetirlo, utilice palabras y ejemplos diferentes.
7. Si la respuesta tiene matices de crítica, no reaccione a la defensiva. Intente comprender
la reacción del receptor. ¿Por qué esa reacción negativa? Es posible que exista algún
malentendido. Intente clarificar las preguntas.

c. Desarrollo de los subordinados


Mentor significa consejero o guía en quien se confía, un entrenador. Para el mentor,
la evaluación del rendimiento es la herramienta que facilita el desarrollo de los
subordinados, clarifica las expectativas y mejora el rendimiento. También es una
herramienta organizativa. Se utiliza para tomar decisiones sobre el sistema de
recompensas, retribución y promoción. También en casos de despido y como base de
investigación en el desarrollo de las estrategias de selección y formación.
La evaluación de rendimiento puede convertirse en un procedimiento relativamente
vacío de significado, que apenas beneficia a nadie. Con frecuencia, tanto los jefes
como los subordinados se sienten incómodos con el mismo. Los subordinados
perciben que las evaluaciones cuantitativas son, en realidad, una forma de
enmascarar juicios subjetivos, y por ello, cuestionan sus resultados. Los jefes admiten
incómodos que, con frecuencia, el proceso se reduce a juicios subjetivos y no se
sienten a gusto siendo “jueces”.
Los jefes se sienten frustrados cuando un subordinado enojado se vuelve hostil o
pasivo. Quizás carezcan de las destrezas necesarias para resolver el problema. Y
como la evaluación eficaz requiere observación, registro y feedback permanente,
muchos jefes creen que exige demasiado tiempo para aplicarlo bien.
Preparación
Antes de la sesión de evaluación, puede invitar a sus subordinados a participar y
contribuir en el diseño del programa para que realmente sea eficaz. Puede empezar
discutiendo los aspectos positivos y negativos del programa que se utiliza en la
actualidad (si lo hay). Revise el feedback de su grupo.
Para ofrecer y recibir feedback, son clave la autoconfianza y la confianza en los
subordinados.
Ya sea que decide generar sus propias directrices o utilizar las existentes, asegúrese
de observar con regularidad el rendimiento de sus subordinados y de tomar notas de
los incidentes específicos que desea discutir durante la sesión de evaluación.
Considere mantener sesiones de adiestramiento antes de realizar la evaluación
formal.
Antes de la evaluación, intercambie con su subordinado una evaluación escrita de su
rendimiento. Dedique algún tiempo a leer la autoevaluación de su subordinado y
utilice la empatía para ponerse en su lugar. Utilice este proceso para prepararse a sí
mismo para la sesión de evaluación. Al programar la sesión, asegúrese de disponer
del tiempo necesario y de un lugar tranquilo donde nadie pueda interrumpirlo
Durante la evaluación, asegúrese de clarificar su propio objetivo. Debe conocer con
exactitud qué es lo que desea lograr. Adopte la actitud correcta. Pregúntese cuáles
son sus sentimientos hacia esa persona y, más importante aún, si realmente desea
ayudarlo.
Comience centrándose en los comportamientos positivos. Pida al subordinado que
enumere las cosas que ha hecho bien y contribuya personalmente a la lista en lo
posible. Cuando pase a las áreas que necesitan mejorar, pida al subordinado que
comience, y colabore con él en la elaboración de la lista. En este punto, si domina las
dos destrezas anteriores, puede preguntarle si usted, en su rol de directivo,
contribuye a los problemas de esa persona. Puede sugerir el análisis de la lista y
preguntarle qué es lo que puede hacer de forma diferente. A medida que el
subordinado responda, utilice la escucha reflejo para analizar con sinceridad los
argumentos expuestos. Comprométase a cambiar su comportamiento en las áreas
que sea posible. De esta forma, actúa como modelo del comportamiento que desea
ver en su subordinado. A continuación, puede revisar de nuevo la lista y preguntar a
su subordinado si desea cambiar algo.
Al término de la sesión, resuma qué es lo que ambos harán de forma diferente
durante los próximos meses. Pida a su subordinado que le enseñe su plan de
desarrollo de carrera. Revise los logros alcanzados y los pasos que ambos pueden dar
para acelerar el proceso durante el período siguiente. Si no dispone de un plan, una
de las tareas debe ser la redacción del mismo. Quizás tenga que ayudarlo. Luego,
proceda a una revisión general de la sesión y compruebe si su subordinado ha
comprendido cada una de las acciones. Prepare un resumen final y fije la fecha de la
próxima revisión.
6. Facilitador: debe fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unión, aumentar la
moral y el trabajo en equipo y gestionar los conflictos interpersonales. En este
rol, el directivo se orienta al proceso. Interviene en las diferencias personales,
aplicando técnicas de reducción del conflicto. Desarrolla la unión y la moral,
logra el input y la participación y facilita la resolución de problemas de grupo.
Algunas de las competencias que utiliza el facilitador son las mismas que las
utilizadas por el mentor; la escucha activa, la empatía y la sensibilidad a las
necesidades de los demás. Ahora bien, el rol del facilitador se centra en la forma
en que el mando trabaja con los grupos. Exige que el mando equilibre las
necesidades individuales con las del equipo, a fin de crear y mantener un clima
positivo de trabajo.
a. Creación de equipos
Un grupo que está coordinado, donde cada uno tiene un rol que desempeñar y
todos se sienten comprometidos con una meta común es un equipo. Son 4 los
elementos clave que diferencian al equipo del grupo:
1. El grupo debe contar con una razón de ser para trabajar juntos.
2. Los miembros del grupo son interdependientes: necesitan la
habilidad, la experiencia y el compromiso de los demás para alcanzar
las metas comunes.
3. Los miembros del grupo están comprometidos con la idea de que
trabajar unidos como grupo genera decisiones más eficaces que
trabajar aisladamente.
4. El grupo tiene que rendir cuentas como unidad operativa dentro de
un contexto organizativo mayor.
El más importante es el 2º. Cuando la operativa eficaz de la unidad depende del
trabajo conjunto de los individuos y del uso de la experiencia, las habilidades y
el compromiso de todos, el grupo de trabajo se convierte en un equipo de
trabajo.
En algunos equipos, de golf o de gimnasia, los individuos funcionan de forma
independiente. Aunque practican juntos y comentan entre sí la forma de
mejorar su rendimiento respectivo, no existe una necesidad real de coordinar los
esfuerzos. Sin embargo, otros equipos, como por ejemplo de fútbol, exigen una
gran dosis de interacción y coordinación entre sus miembros. Los jugadores
tienen que estar en comunicación permanente con los demás; cada jugador
tiene que ser capaz de “predecir” la jugada del siguiente.
Los roles de los miembros del equipo
En los equipos que requieren interacción y coordinación, sus miembros suelen
tener roles específicos y, en ocasiones, muy especializados.
El rol es el conjunto de expectativas del propio individuo, y de otras personas
relevantes, sobre la forma en que esa persona debe actuar en una situación
determinada.
En los equipos de trabajo existen, con frecuencia, roles especializados. Por
ejemplo, en una fábrica hay jefes de producción, operarios y personal de
mantenimiento. Asimismo, hay especialistas de higiene del trabajo y de
personal, contables, secretarias y administrativos. Cada uno de ellos tiene un rol
especializado. El mando tiene también un rol especializado que está integrado
por 8 subroles.
Claridad y ambigüedad en los roles
Una de las responsabilidades del facilitador es clarificar los roles de sus
empleados; definir qué es lo que se espera de un individuo que desempeña un
determinado puesto de trabajo y ocupa un determinado cargo. La claridad en
los roles implica la ausencia de dos condiciones negativas: la ambigüedad y el
conflicto en los roles.
La ambigüedad surge cuando el individuo no tiene suficiente información en
términos de lo que debería estar haciendo, cuál es la forma adecuada de
interactuar con los demás o cuáles son los comportamientos y las actitudes
indicadas.
Los nuevos empleados no están familiarizados con las normas y los
procedimientos de la unidad. A menudo, pueden tener una cierta ambigüedad
en sus roles si el mando no les clarifica qué es lo que se espera de su puesto de
trabajo. Los nuevos mandos, que pasan de empleado a mando, suelen
experimentar esta ambigüedad, ya que las expectativas para esa persona han
cambiado.
El conflicto ocurre cuando un individuo percibe la información relacionada con
su puesto de trabajo como incoherente o contradictoria. Por ejemplo, si el
mando X dice al empleado Y que debe realizar la tarea A, y luego, el jefe del
mando X le dice a ese mismo empleado que deje de hacer lo que está haciendo
y haga la tarea B, es probable que el empleado experimente un conflicto de
roles.
Son varias las fuentes potenciales del conflicto. Puede surgir cuando:
- uno o más individuos con quienes el empleado interactúa envían mensajes
conflictivos sobre los resultados esperados.
- También puede surgir cuando el empleado desempeña roles múltiples que
tienen expectativas conflictivas. Por ejemplo, los mandos de primera línea
representan a la organización frente a sus empleados, les informan de las reglas
o de las nuevas políticas y procedimientos. Pero los mandos son también
empleados. En su rol de empleados, pueden discrepar de la política
organizativa.
- El conflicto puede ocurrir también cuando los valores personales y la moral
entran en conflicto con la misión o las políticas y procedimientos de la
compañía. Así, a un activista ambiental puede resultarle difícil trabajar en Dow
Chemical o en cualquier empresa que produzca desechos tóxicos.
- Por último, el conflicto puede ocurrir cuando las expectativas de un rol
determinado exceden el tiempo disponible para terminar esas tareas; lo
llamamos “sobrecarga de roles”
Roles de mantenimiento del grupo y de tarea vs. Roles autoorientados
Los roles de mantenimiento del grupo y de tarea se centran en dos
componentes necesarios para el funcionamiento eficaz del equipo.
En el rol de tarea, el comportamiento se centra en qué es lo que el equipo
tiene que conseguir. En ocasiones, al rol de tarea lo denominamos orientación a
la tarea. Es posible identificar 6 subroles:
1. El iniciador pone en movimiento al grupo, al ofrecerle nuevas ideas y sugerir formas
de confrontar una tarea/problema. En este rol, el miembro recuerda a los demás que
tienen una tarea que realizar.
2. El informador plantea o clarifica hechos y opiniones importantes, basado en su
conocimiento y experiencias personales.
3. El buscador de información anima a los demás a plantear o clarificar hechos y
opiniones importantes, basados en sus conocimientos y experiencias.
4. El coordinador reúne, programa y combina las actividades de los demás.
5. El evaluador ayuda al grupo a valorar la calidad de sus sugerencias o soluciones y
comprueba su viabilidad en la práctica.
6. El sintetizador reúne la variedad de ideas discutidas en el grupo, las vuelve a definir
con brevedad y ofrece al grupo una decisión o conclusión para su estudio.
En el rol de mantenimiento del grupo, el comportamiento se centra en
cómo el equipo logrará su tarea. Por ello, se habla de orientación al proceso.
Podemos identificar 6 subroles:
1. El animador apoya a los miembros del equipo, les ayuda a crear un clima de unión y
cordialidad y fomenta las ideas de los demás.
2. El armonizador suaviza la tensión y ayuda a los miembros a encontrar formas de
eliminar sus diferencias, para que puedan seguir trabajando unidos. La persona que
desempeña este rol intenta reducir la tensión en el grupo utilizando el humor y la
amistad.
3. El guardián mantiene la “puerta abierta” a la participación de los demás,
asegurando que todos los miembros del grupo tienen las suficientes oportunidades
de compartir sus ideas y sentimientos.
4. El diseñador de estándares ayuda a fijar metas apropiadas y evaluar la calidad del
proceso del grupo.
5. El seguidor acepta y persigue las ideas y sugerencias de los demás.
6. El observador del grupo hace el seguimiento del proceso del grupo y da feedback
sobre su operativa.
Roles individualistas: contraproducentes para la eficacia del grupo, desvían
su atención hacia necesidades personales. Son 4:
1. El obstructor se opone sistemáticamente a las ideas y sugerencias de los
demás miembros y utiliza agendas ocultas que obstaculizan el movimiento
del grupo.
2. El fatuo intenta llamar la atención; presume de sus logros personales y actúa
como si se sintiese superior a los demás miembros del grupo.
3. El dominante intenta controlar al grupo, manipulando a los miembros
individuales o al grupo en general e interrumpiendo a los demás.
4. El evasivo se separa del grupo y mantiene las distancias. Este
comportamiento, en ocasiones, lo utiliza como estrategia para atraer la
atención de los demás miembros del grupo.
El desarrollo del grupo
Cuando se crea un nuevo grupo de trabajo, o cuando un grupo ya formado se hace
cargo de una nueva tarea o problema, el grupo atraviesa diferentes fases de desarrollo
hasta transformarse en un equipo. Durante estas fases, el equipo necesita un énfasis
diferente en los diversos comportamientos de tarea y mantenimiento. El líder del grupo
debe ser consciente de estas fases y animar a los miembros a utilizar comportamientos
específicos de tarea y de mantenimiento durante las diferentes fases.
1. Fase 1: Comprobación
El grupo determina sus metas y define las tareas. Los miembros se
preguntan a sí mismos cuál es el propósito del equipo. Para crear un clima que
fomente el intercambio de ideas y sentimientos, el espíritu de equipo y la
cooperación, el líder debe animar a los miembros a asumir los roles de iniciador,
informador, buscador de información y guardián.
2. Fase 2: Organización
El grupo determina la estructura. El líder pone énfasis en el propósito
común (tarea) y establece las normas y los estándares. Si el grupo no tiene un
líder formal, uno de sus miembros asumirá el rol de líder informal durante esta
fase. Con objeto de que los miembros del grupo planteen más preguntas
específicas sobre qué es lo que el grupo hará y cómo lo hará, el líder debe
animarlos a asumir los roles de coordinador, evaluador, diseñador de
estándares, observador y armonizador.
3. Fase 3: Establecimiento de la interdependencia
La fase 3 utiliza los talentos individuales y centra la atención en la forma de
coordinar los esfuerzos de cada uno de los miembros del grupo. El líder
debe centrarse en la interdependencia entre los miembros, impedir la
competencia y animar a todos para que asuman roles informales de liderazgo.
Los miembros del grupo se plantean la pregunta clave de cómo trabajar unidos
para lograr las metas del grupo. Los roles de tarea y de mantenimiento más
importantes son: buscador de información, sintetizador, armonizador, seguidor y
animador.
4. Fase 4: Producción y evaluación
Durante la fase 4, el grupo se ha transformado ya en un equipo y trabaja unido
sin dificultades. Los miembros del grupo evalúan el producto de sus
esfuerzos conjuntos y el grado de eficacia de su trabajo como equipo.
Con el fin de solicitar los inputs de todos los miembros para evaluar las metas,
los resultados, la productividad y el proceso del equipo, el líder debe fomentar la
asunción de los roles de iniciador, evaluador, guardián y observador.
Enfoques informales para la creación de los equipos (eficaces cuando el
grupo de trabajo lleva ya tiempo funcionando como equipo)
El mando puede fomentar la interacción del grupo sugiriendo que todos vayan a
cenar, después del trabajo o durante el descanso para la comida. También el
reconocimiento y recompensas al trabajo en equipo entre los miembros del
grupo ofrece un modelo a los demás miembros.
Cuando el equipo funciona con eficacia, pero algunos de sus miembros
muestran comportamientos centrados en sí mismos, el mando debe reunirse
con ellos en privado y facilitarles feedback (debe ser específico, descriptivo y
centrado en los comportamientos que afectan los sentimientos y las acciones de
los demás y que a su vez afectan a la eficacia general del grupo).
Enfoques formales para la creación de equipos
Las actividades formales de creación de equipos permiten al grupo dejar a un
lado el trabajo del día y evaluar la eficacia de su operativa como equipo, con el
fin de hacer los cambios necesarios.
Cuando los equipos son interdependientes, es necesario que se comuniquen
entre sí. Las reuniones periódicas centradas en el intercambio de información
son una forma eficaz de mejorar la comunicación entre los miembros del equipo.
Muchos mandos mantienen reuniones periódicas para mantener el nivel de
entusiasmo y energía entre sus empleados. La clave está en solicitar la
contribución de todos en relación con los problemas que afrontan y los
interrogantes o intereses que puedan tener.
En ocasiones, es importante clarificar la cantidad y el tipo de información que
los miembros necesitan para poder desempeñar su trabajo con eficacia.
Para que el equipo funcione con eficacia, es indispensable que todos sus
miembros conozcan cuál es su rol y cómo se ajusta ese rol dentro de los
esfuerzos generales del equipo. Técnicas:
1. Técnica de análisis de roles (RAT): se centra en los diversos roles del
grupo y es útil cuando los miembros desempeñan funciones diferentes. En
esta actividad, la persona que desempeña el rol define su trabajo desde su
perspectiva. Los demás miembros presentan sus comentarios y sugerencias
de cambio a esta descripción del puesto. La persona que desempeña el rol
enumera las expectativas de los demás miembros que afectan al desempeño
del trabajo. Lo anterior se discute, se acuerda una descripción del puesto de
trabajo y las expectativas asociadas de los demás. Este proceso se repite
hasta que todos los puestos han sido analizados.
2. Técnica de negociación de roles (Harrison, 1972): todos los miembros
enumeran cuáles son sus expectativas hacia los demás miembros del grupo,
centrándose en lo que ellos consideran que los demás pueden hacer mejor,
hacer más, hacer menos, dejar de hacer o mantener igual. Se intercambian
las listas y los individuos negocian entre sí hasta que todos los miembros del
equipo acuerdan los comportamientos que deben y los que no deben
cambiar. Se distribuye una lista de acuerdos entre todos los miembros.
3. Gráfico de responsabilidades (Beckhard y Harris, 1977) consiste en crear
un gráfico que relacione las decisiones y las actividades del grupo en la
columna izquierda y el nombre de cada empleado en la parte superior. En los
recuadros correspondientes, se escriben unos códigos, indicando si el
individuo es responsable de la actividad o
decisión (R), si tiene opción a aprobar o vetar
una decisión (A-V), si ofrece apoyo o recursos a
la actividad o decisión (S), si es necesario
informarle de la actividad o decisión (I), o si no
desempeña ningún papel en la actividad o
decisión (-). El gráfico permite que el grupo compruebe visualmente si
algunos de sus miembros están sobrecargados de trabajo o si, por el
contrario, es posible asignarles tareas y responsabilidades adicionales.
Barreras a la creación de equipos
El tiempo es una de las razones principales por las que los programas de
creación no están más extendidos. Con frecuencia, la necesidad de terminar el
trabajo hace que los grupos se centren en las tareas específicas, antes que en la
planificación y la coordinación. Más aún, cuando los miembros se centran en
sus propios papeles, les resulta difícil ver la visión general o reconocer que no
son capaces de verla.
Otra razón es el clima organizativo. La creación eficaz exige una atmósfera
que valore las diferentes opiniones y la resolución abierta de conflictos. Si existe
desconfianza o sentimientos negativos entre compañeros, es muy difícil
establecer el espíritu de equipo. Se recomienda en estos casos traer a un
consultor externo objetivo, que facilite el proceso formal de creación.
Por último, está la falta de conocimientos sobre cómo crear un equipo.
Algunos creen que es espontáneo y pueden o no ser conscientes de las técnicas
para aumentar la eficacia del funcionamiento del equipo. El mando es
responsable de analizar si existe o no la necesidad de crear equipos en su
unidad de trabajo y luego identificar cuál enfoque, formal o informal, será más
eficaz.
b. Toma de decisiones participativa
Los mandos se enfrentan a situaciones en las que tienen que tomar decisiones
relacionadas con su unidad de trabajo y sus empleados. En general, el mando
puede optar por involucrar o no a los empleados en esas decisiones. En la
práctica, no se trata de escoger entre participación o no participación, el jefe
tiene una variedad de opciones.
Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron que el proceso de toma de
decisiones varía en relación con el grado de autoridad del jefe y el grado de
libertad otorgado a los empleados: a más autoridad del jefe, menos libertad de
los empleados. En un extremo del continuo están los procesos considerados
como “centrados en el jefe” (el mando toma la decisión y la comunica). En el
otro extremo están los considerados como “centrados en los subordinados”
(los empleados toman las decisiones dentro de unos límites establecidos por el
jefe). Entre estos dos extremos, existe una variedad de opciones para las cuales
el jefe puede solicitar las ideas y sugerencias de sus empleados.
Ventajas
1. El nivel de conocimiento o experiencia del grupo tiende a ser superior al
nivel individual.
2. Las discusiones de grupo generan una gama más amplia de valores y
perspectivas, que representan la variedad de temas e intereses que están
en juego en la decisión. La participación de los empleados en el proceso
aumenta las probabilidades de que afloren todos los temas
importantes que afectan la decisión.
3. Los empleados están más comprometidos con la ejecución de una
decisión en la que han participado, ya que comprenden las razones
subyacentes a la misma.
4. Con frecuencia, los empleados involucrados en el proceso de toma de
decisiones son capaces de identificar los obstáculos potenciales a la
ejecución de la decisión, así como las formas de evitarlos. “La persona que
hace el trabajo sabe más sobre el mismo, y sobre la forma de mejorarlo, que
ninguna otra persona en la organización”.
5. Involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones mejora sus
destrezas y habilidades y les ayuda a crecer y desarrollarse como
miembros de la organización.
Desventajas
1. La toma de decisiones participativa requiere tiempo. A medida que
aumenta el número de personas involucradas en la decisión, también
aumenta el tiempo necesario para tomarla.
2. Si el grupo participa en una decisión para la cual no tiene la experiencia
necesaria, es probable que el proceso aporte una decisión de baja calidad.
3. Si las reuniones del grupo no están bien estructuradas, es posible que
algunas personas que cuentan con la experiencia necesaria no
contribuyan, mientras que otras, que tienen poca o ninguna experiencia,
puedan contribuir en exceso y dominar la discusión.
4. Cuando los miembros del grupo se preocupan en exceso por llegar al
consenso en la toma de decisiones participativa, el resultado es el
“pensamiento de grupo”. Se refiera a las situaciones en las que los
miembros del grupo evitan criticarse entre sí y, como consecuencia, dejan de
ser objetivos en su análisis de la decisión.
Quién debe participar y cuándo
Vroom y Yetton (1973) crearon un modelo que permite analizar cuándo se debe
involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y cuál es la
manera más eficaz. Identifica 5 estrategias, clasificándolas como (A)
Autocrática, (C) Consultiva o (G) toma de decisiones grupo:
AI. Usted resuelve el problema o toma la decisión, utilizando la información
disponible en ese momento.
AII. Usted obtiene la información necesaria de sus subordinados; luego decide
la solución del problema. Para conseguir esa información, puede o no decir
a sus empleados en qué consiste el problema. El rol que desempeñan ellos
es facilitar la información específica que usted solicita pero no generan ni
evalúan las soluciones.
CI. Usted comparte el problema con los subordinados relevantes, de forma
individual, recabando sus ideas y sugerencias, pero sin reunirlos como
grupo. Luego, usted toma la decisión, que puede o no reflejar las
aportaciones de sus subordinados.
CII. Usted explica el problema a sus subordinados en una reunión del grupo.
En esta reunión, solicita sus ideas y sugerencias. A continuación, usted
toma la decisión, que puede o no reflejar las aportaciones de sus
subordinados.
GII. Usted explica el problema a sus subordinados como grupo. Todos juntos
generan y evalúan las alternativas e intentan llegar a un acuerdo
(consenso) sobre la solución. Su rol es similar al del moderador, que
coordina la discusión, la mantiene centrada en el problema y asegura que
se discuten los aspectos más críticos. Usted no intenta influir en el grupo
para que adopte “su” solución. Está dispuesto a aceptar y ejecutar
cualquier solución que cuente con el apoyo del grupo.
Para seleccionar la estrategia adecuada, el mando debe plantearse 8
preguntas centradas en (1) la calidad o racionalidad que exige la
decisión, (2) la necesidad de que el grupo acepte, o se comprometa con,
la decisión final y (3), el tiempo disponible para tomar la decisión.
A. ¿Existe algún requerimiento de calidad específico que haga una solución parezca más
racional que otra?
B. ¿Cuento con la información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?
C. ¿Está estructurado el problema?
D. La aceptación de la decisión por parte de los subordinados ¿es crítica para su implantación
eficaz?
E. Si tuviese que tomar la decisión en solitario, ¿estoy razonablemente seguro de que mis
subordinados la aceptarían?
F. ¿Comparten los subordinados las metas organizativas que se alcanzarán al resolver este
problema?
G. ¿Es posible que la alternativa preferida cree conflicto entre los subordinados?
H. ¿Cuentan los subordinados con información suficiente para tomar una decisión de alta
calidad?

Para decidir, el mando plantea secuencialmente las ocho preguntas, siguiendo


el camino adecuado hacia un conjunto de estrategias viables de toma de
decisión. Cada conjunto está ordenado de izquierda a derecha de menor
compromiso de tiempo y menor participación a mayor compromiso y
participación. A la hora de decidir si van a participar o no, el tiempo tiene un
papel decisivo. Tenga cuidado de no evitar las estrategias de toma de
decisiones en grupo porque piense que es ineficaz y una pérdida de tiempo.
Aunque tenga que invertir más tiempo, es posible que pueda llegar a la decisión
en un periodo más corto de tiempo cuando reúne a todos sus empleados como
grupo.
Cómo aumentar la eficacia de las reuniones
Las reuniones eficaces: 1) consiguen la tarea deseada y 2) los miembros
contribuyen adecuadamente y todos sienten que sus contribuciones individuales
han sido importantes. Una de las claves para la gestión eficaz de las reuniones
es la habilidad para equilibrar los roles de tarea y los de mantenimiento de
grupo, es decir, mantener centrado al grupo, y al tiempo, asegurar que todos
tienen la oportunidad de participar adecuadamente.
Cómo preparar la reunión
1. Fijar los objetivos de la reunión: si no tiene claro cuál es el propósito de
la reunión, son pocas las posibilidades de que al finalizar la misma sienta que
ha logrado algo.
2. Seleccione a los participantes adecuados: invite a las personas que se
verán afectadas por el resultado de la reunión o que tengan fuertes intereses
en la misma. Selecciónelas con la intención de optimizar la diversidad de
conocimientos y perspectivas.
3. Seleccione la hora adecuada (depende de los horarios individuales de los
participantes, el tiempo necesario para la reunión y el momento del día más
adecuado) y el lugar (depende del número de participantes, la necesidad de
materiales específicos como pizarras y el grado de privacidad o formalidad
requerido. Una reunión en su despacho transmite a sus empleados un
mensaje diferente del de una reunión en una sala de conferencias.)
4. Prepare y distribuya con antelación el orden del día: incrementa las
posibilidades de lograr los objetivos de la reunión. Especifique el lugar y la
hora, así como el tiempo estimado para cada uno de los puntos incluidos.
Determine una secuencia para seguir una cierta lógica o flujo de temas. De
esta forma, los participantes tienen un mayor sentido de orientación.
También les permite reunir el tipo de información o recursos que consideren
importantes para la reunión.
Cómo dirigir la reunión
1. Comience a la hora fijada. Comenzar a tiempo permite aprovechar al máximo
el tiempo de todos.
2. Si procede, asegúrese de que uno de los participantes tome notas.
3. Revise el orden del día y compruebe si son necesarios algunos ajustes.
4. Asegúrese de que todos los participantes se conocen. El clima de la
reunión será más agradable.
5. Siga el orden del día. Ajuste el ritmo de la reunión. Asegúrese de que todos
los temas se discuten en profundidad: los participantes no deben salirse por la
tangente, ni desviarse del tema que se discute.
6. Esté atento a las contribuciones de todos. Fomente la participación. Si
algunos dominan la discusión, pídales cortésmente que permitan a los demás
contribuir. Si se resisten algunos, solicite sus opiniones o sugerencias, evitando
ponerlos en situaciones embarazosas.
7. Termine la reunión revisando o reafirmando las decisiones tomadas y
las tareas asignadas. Con el fin de asegurar el consenso y reforzar las
decisiones, es aconsejable revisar o reafirmar todas las decisiones al final de la
reunión. Clarificar las decisiones y las tareas asignadas aumenta las
posibilidades de que la reunión siguiente sea productiva. También puede
programar la siguiente.
Seguimiento de la reunión
1. Si se han tomado notas, distribúyalas convenientemente. Sirven de
recordatorio a los participantes (o para informar a los que estaban ausentes) de
lo sucedido en la reunión y de los logros del equipo, así como de sus
responsabilidades para la siguiente reunión.
2. Si se han asignado tareas, compruebe periódicamente su progreso. Es
mejor no esperar a la próxima reunión para descubrir que alguien se ha
retrasado en una tarea.

c. Gestión del conflicto


Las investigaciones sugieren que los directivos invierten entre el 20% y el 50% del
tiempo gestionando el conflicto. Los que ocupan niveles inferiores en la jerarquía
dedican más que los altos. De todas maneras, el conflicto no siempre es negativo.
Su uso constructivo impide que caigamos en el “pensamiento de grupo” en
nuestros procesos de toma de decisiones.
Diferentes perspectivas del conflicto
La palabra conflicto tiene connotaciones negativas y se lo intenta evitar, ya que
suele crear sentimientos y una atmósfera negativos. Esta perspectiva del conflicto
es llamada 1. “perspectiva tradicional” (Robbins, 1974). Supone que el enfoque
más eficaz a la gestión del conflicto es la eliminación de las fuentes de conflicto.
Por tanto, si dos empleados en una unidad de trabajo tienden a tener conflictos, la
solución es separarlos y estructurar su trabajo de forma que no tengan necesidad
de interrelacionarse.
La 2. “perspectiva conductual o de relaciones humanas” considera
inevitable el conflicto. Teniendo en cuenta las diferencias entre las personalidades,
necesidades, metas y valores individuales, siempre existe la posibilidad del
conflicto: sencillamente, es imposible evitarlo. Las estrategias para la gestión del
conflicto que parten de este supuesto se centran en reconocerlo cuando aflora e
intentar resolver los temas causantes del conflicto inicial, de forma que se
reconozcan las diferentes personalidades, necesidades, metas y valores de las
partes en conflicto. Curiosamente, los defensores de esta perspectiva valoran la
gestión del conflicto como algo positivo, pero siguen considerando el conflicto real
como una fuerza negativa dentro de la organización.
La 3. “perspectiva interaccionista” (Robbins, 1974), ya no considera que el
conflicto sea bueno o malo, sino adecuado o inadecuado, funcional o disfuncional,
según la situación específica. Esta perspectiva del conflicto reconoce que el
conflicto no sólo es inevitable, sino que también, en ocasiones, es necesario
fomentarlo, con el fin de permitir que afloren nuevas ideas y crear fuerzas positivas
que generen innovación y cambio.
Niveles y fuentes del conflicto
Los conflictos se dan a. entre individuos o entre grupos (de donde surgen la
mayoría de los conflictos en la organización). También puede existir conflicto b.
entre dos organizaciones diferentes o entre unidades de la misma
organización. Además, los individuos viven con frecuencia c. conflictos internos
o personales. Lewin (1935) identificó tres tipos de conflictos personales:
1. El conflicto actuar-actuar se da cuando el individuo tiene que escoger entre
dos resultados o cursos de acción deseables, por ejemplo, cuando un mando
tiene que seleccionar entre dos buenos candidatos.
2. El conflicto actuar-evitar surge cuando la misma meta o resultado tiene
consecuencias positivas y negativas, por ejemplo, cuando elige un nuevo
trabajo, porque potencialmente, tiene más oportunidades de promoción, pero
también exige que abandone la seguridad de su trabajo actual.
3. El conflicto evitar-evitar tiene lugar cuando un individuo tiene que escoger
entre dos resultados o cursos de acción negativos, por ejemplo, durante una
crisis financiera, cuando la dirección tiene que decidir si debe eliminar
totalmente un único proyecto o recortar el presupuesto a lo largo y ancho de la
organización.
Es importante conocerlos por su impacto potencial en los conflictos interpersonales
o intergrupales.
El conflicto se desarrolla por diversos motivos.
a) Por diferencias individuales, tales como diferencias en los valores, en las
actitudes, en las creencias, en las necesidades o en las percepciones.
b) Por malas interpretaciones o errores de comunicación, que hacen que las
personas crean que existen diferencias en los valores, actitudes, creencias,
necesidades o percepciones.
c) Las estructuras organizativas pueden crear el conflicto dentro del grupo o entre
los diversos grupos. Por ejemplo, cuando dos o más unidades perciben que
están compitiendo por los recursos. También cuando dos unidades tienen metas
diferentes. Costos o control de calidad suelen entrar en conflicto con otras
unidades como consecuencia natural de las diferencias de orientación o misión
de las unidades.
Fases del proceso de conflicto
1. En la primera fase, el conflicto está latente. Ninguna de las partes lo percibe,
pero las diferencias individuales, de grupo o las estructuras organizativas han
creado el potencial para el conflicto.
2. Cuando una o más de las partes interesadas perciben el potencial de
conflicto, éste pasa a la segunda fase, en la que los individuos son conscientes
de las diferencias y con frecuencia viven también una reacción emocional al
conflicto. Estas reacciones emocionales se dan en forma de enojo, hostilidad,
frustración, ansiedad o dolor.
3. Durante la tercera fase, el conflicto pasa de la concienciación cognoscitiva
o emocional a la acción. Es en esta fase cuando el conflicto se hace evidente
y los individuos, implícita o explícitamente, optan por actuar para resolver el
conflicto o por intensificarlo. Las acciones que intensifican el conflicto incluyen
diversas formas de comportamiento agresivo, tales como ataques verbales (o
físicos), impedir de forma consciente que la otra persona logre sus objetivos o
intentar involucrar a otros en el conflicto para lograr que se pongan de su lado,
en contra de la otra persona. Por lo general, las acciones para resolver el
conflicto exigen que los dos adopten un enfoque positivo de resolución de
problemas que permita escuchar y satisfacer las necesidades e intereses de
ambos.
4. La cuarta fase del conflicto se centra en sus resultados o consecuencias.
Las acciones tomadas durante la segunda fase determinarán si los resultados
son funcionales o disfuncionales.
a. Los resultados funcionales incluyen una mejor comprensión de los
temas causantes del conflicto, una mejor calidad de las decisiones, una
mayor atención al uso de la creatividad y la innovación para resolver los
problemas futuros y una visión positiva de la autoevaluación.
b. Los resultados disfuncionales incluyen la continuación del enojo y la
hostilidad, la reducción de la comunicación y la destrucción del espíritu de
equipo. Con frecuencia, tienen un efecto parecido al de la bola de nieve,
ya que preparan el terreno para nuevos conflictos que, en principio, son
más difíciles de resolver, ya que sus fuentes serán más complejas.
Estrategias para gestionar el conflicto
Podemos representar las estrategias en dos
dimensiones que muestran la forma en que los
individuos piensan y actúan en situaciones de conflicto:
a. Representa la cooperación o el grado en que está
dispuesto a esforzarse para satisfacer las
necesidades e intereses de la otra parte interesada.
b. Representa la asertividad o el grado en que está
dispuesto a esforzarse para satisfacer sus propias
necesidades e intereses.

1. Estrategias orientadas a la solución: tienden a centrarse en el


problema antes que en los individuos involucrados. Las soluciones
acordadas, con frecuencia, benefician a ambos y ninguno de ellos se
define como ganador o perdedor.
a. Colaboración
b. Compromiso: los individuos que utilizan esta técnica se preocupan
tanto de sus propios intereses y metas como de los intereses y
metas de la otra parte involucrada. Por lo general, incluye algún tipo
de negociación, en la que cada parte interesada tiene que ceder en
algo, con el fin de ganar algo. Las estrategias de compromiso parten
de la hipótesis de que existe un recurso o cantidad fijo que repartir
y, mediante el compromiso, no habrá perdedores. Sin embargo, la
desventaja de esta técnica es que ninguna de las partes
involucradas es la ganadora y, con frecuencia, las personas
recuerdan que tuvieron que ceder en algo para poder conseguir lo
que deseaban. (Acuerdo con concesiones recíprocas)
2. Estrategias de no enfrentamiento: tienden a centrarse en evitar el
conflicto, bien sea evitando a la otra persona o sencillamente permitiendo
que “se salga con la suya”. Estas estrategias se utilizan cuando interesa
más evitar el enfrentamiento que el resultado real de la situación
problemática.
a. Evasión: cuando utilizan esta técnica, los individuos reconocen la
existencia del conflicto, pero no desean enfrentarse a los temas que
lo causan. Al eludir los temas, no se esfuerzan por satisfacer sus
propias metas, ni tampoco la de la otra persona. Pueden optar por
retirarse y crear una separación física entre ambos o reprimir sus
sentimientos y no discutir las causas del conflicto. Esta técnica es
aconsejable cuando se necesita tiempo para que las dos partes
involucradas en el conflicto “se enfríen”. Sin embargo, a largo plazo,
si no se afronta el conflicto, es muy probable que aflore de nuevo.
Aún más, evitar el conflicto puede ser causa de que se ignoren otros
temas directivos importantes.
b. Conciliación: cuando utilizan esta técnica, los individuos no actúan
para lograr sus propias metas; prefieren trabajar solamente para
satisfacer los intereses de la otra parte interesada. Este enfoque
tiene la ventaja de que mantiene la armonía y evita las divisiones. A
corto plazo, este enfoque es aconsejable cuando el tema no es
demasiado importante para usted, o cuando la otra parte es mucho
más fuerte y no transigirá. Sin embargo, a largo plazo, las personas
no siempre están dispuestas a sacrificar sus necesidades personales
con objeto de mantener las buenas relaciones. Además, la técnica
de conciliación, por lo general, limita la creatividad y paraliza la
búsqueda de nuevas ideas y soluciones al problema.
3. Estrategias de control: se centran en ganar o en lograr nuestros
objetivos sin tener en cuenta las necesidades o deseos de la otra persona.
Los individuos que utilizan estas estrategias con frecuencia apelan a las
normas y las regulaciones para “ganar la batalla”.
a. Competencia: en contraste directo con la técnica de conciliación,
la de competencia es aquella en la que los individuos solamente se
esfuerzan por lograr sus propias metas. En estos casos, recurren a
las estructuras de autoridad y las regulaciones formales para ganar
la batalla. Aunque este enfoque es adecuado cuando se necesita
una acción rápida y decidida o cuando usted sabe que ciertas
acciones o decisiones deben tomarse en beneficio del grupo, con
frecuencia sus resultados son disfuncionales. Los comportamientos
competitivos generan las confrontaciones ganar-perder, en las que
uno es, sin lugar a dudas, el ganador, y otro el perdedor. Asimismo,
al igual que en la técnica de conciliación, el uso de comportamientos
competitivos limita la creatividad y paraliza la búsqueda de nuevas
ideas y soluciones al problema.

7. Innovador: el directivo debe facilitar la adaptación y el cambio. Presta atención


al entorno en permanente cambio, identifica las tendencias más importantes,
conceptualiza y proyecta los cambios necesarios y tolera la incertidumbre y el
riesgo. En este rol, el directivo debe apoyarse en la inducción, las ideas y las
intuiciones. Deben ser creativos, soñadores inteligentes capaces de prever el
futuro, visionar la innovación, presentarla de forma atractiva y convencer a los
demás de su necesidad y conveniencia.
a. Convivir con el cambio
b. El pensamiento creativo
c. La gestión del cambio
8. Broker: se interesa especialmente por el mantenimiento de la legitimidad
externa y la obtención de los recursos externos. La imagen, la apariencia y la
reputación son importantes. Los directivos, en su rol de brokers, tienen que ser
astutos, desde el punto de vista político, persuasivos, influyentes y poderosos.
Se reúnen con personas ajenas a la unidad con objeto de representar, negociar
y adquirir recursos; comercializan, actúan como enlace y portavoz.
a. Crear y mantener una base de poder
b. Negociar acuerdos y compromisos
c. Presentar las ideas: presentaciones verbales eficaces