Los subsistemas de recursos humanos en las organizaciones cuentan con

funciones claves bien definidas, en donde se trata de alcanzar las principales actividades
que componen la administración de personal. El área o departamento de recursos
humanos debe estar correctamente organizada para que de esta manera se responda
eficientemente a las necesidades de la organización.

Subsistema de integración de recursos humanos

Según Chiavenato (2007:129), “los procesos de integración se relacionan con el

suministro de personas a la organización. Son los procesos responsables de los insumos
humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de
mercado, reclutamiento y selección de personal, así como con su integración a las tareas
organizacionales”.

 Reclutamiento de personal

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de
empleo que pretende llenar.

 Selección de personal

El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben ser considerados como

dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización.
Según Chiavenato (2007:169), si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de
llamar la atención, de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de
invitación, la selección es una actividad positiva de elección, de escoger y decidir, de
clasificación, de filtrar la entrada y, por lo tanto, de restringirla. La selección busca entre
los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la
empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización. Chiavenato (2007:170), explica el por
qué considera la selección de personal como un proceso de comparación y de decisión,
destacando que el proceso se da estrictamente dentro de ese orden, es decir, se hace el
análisis de comparación y luego se toman las decisiones.
 Subsistema de compensación y protección

La retención de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales,

entre los cuales sobresalen los planes de remuneración económica, de prestaciones
sociales y de higiene y seguridad en el trabajo. Para Werther y Davis (2000:330), los
empleados aportan sus contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio de
una compensación, pero el término “compensación” abarca mucho más que los pagos
efectuados en la forma de sueldos y salarios. En la administración moderna, la
compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen
un vínculo entre los costos laborales y la productividad. El campo de la compensación
es un área central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su labor de
obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Comprende a fondo la
función que desempeña la compensación, y la protección resulta esencial para todo
profesional de los recursos humanos. La compensación (sueldos, salarios, prestaciones,
etc.) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. Sin
compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y sea
necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto
representa.

Subsistema de organización de recursos humanos

 Socialización organizacional

Una vez seleccionados los individuos que ingresan a las organizaciones, la

socialización organizacional trata de enseñarle a los nuevos integrantes las bases y
premisas con las cuales funciona la empresa y como pueden ellos cooperar en este
aspecto.

Según Werther y Davis, (2000:21),”cada subsistema es influido por los objetivos y

las normas del departamento de personal en general, así como por el entorno externo en
que la organización opera. Cada uno de los subsistemas influye en los demás y los
especialistas que deben mantener este dato presente”. Según Chiavenato (2007:197),
expone: Con la socialización, esto es con su ingreso a la organización, el nuevo
empleado renuncia a una parte de su libertad de acción, ya que acepta un horario de
trabajo, va a desempeñar determinadas actividades, seguir la dirección de su superior,
acatar reglas y regulaciones internas precisas, entre otros.
  Objetivos de la evaluación del desempeño

Según Chiavenato (2007:247), la evaluación del desempeño es una herramienta

para optimizar los resultados de los recursos humanos de la organización; la evaluación
del desempeño procura conseguir diferentes objetivos intermedios tales como:
Idoneidad del individuo para el puesto, capacitación, promociones, incentivo salarial
por buen desempeño, entre otros.

 Planes de prestaciones sociales

Según Chiavenato (2007:319), el salario que corresponde al puesto que ocupa una
persona solo representa una parte del paquete completo de la remuneración que las
empresas pagan a sus empleados. Por lo general, además del pago salarial, la
remuneración está constituida por distintos elementos y una parte considerable de su
total está compuesta por las prestaciones y la seguridad social que representa el costo de
tener personal. Las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades, ventajas y
servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles
esfuerzos y preocupaciones. Estas suelen ser financiadas total o parcialmente por la
organización, pero casi nunca son pagadas directamente por los trabajadores. No
obstante, son medios indispensables para mantener a la fuerza de trabajo dentro de un
nivel optimo de productividad y satisfacción. Sus elementos más importantes son:
asistencia medico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación, transporte, seguridad
social privada, entre otros.

Subsistema de desarrollo y evaluación

 Socialización

Un programa de orientación alcanza sus objetivos cuando a través de éste se

consigue estimular la socialización de los nuevos empleados. En tal sentido Werther y
Davis (2000:220), explica: La socialización es el proceso mediante el cual un empleado
empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones de una
organización.

Por consiguiente, los programas de orientación establecen un instrumento

socializador particularmente positivo, dado que la mayoría de los nuevos empleados
sienten la necesidad de ser aceptados, por lo que la generalmente acogen las patrones de
conducta que exige la organización.
  Beneficios de los programas de orientación

Werther y Davis (2000:223), especifican que para que los programas de

orientación tengan éxito deben incluir programas adecuados de seguimiento. El
seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran
renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones. Sin
el seguimiento, estas lagunas de su información podrían permanecer ahí.

 Sensibilización

Implica actividades tendientes a lograr una toma de conciencia y valoración

positiva de los cambios que se inducen con la aplicación del enfoque de gestión por
resultados. Apunta a establecer en el personal una unidad de concepción, una percepción
común acerca de la necesidad y sentido del cambio buscado.

 Capacitación

La capacitación es un recurso de la organización. No constituye ni un premio ni

un castigo, sino que surge de un diagnóstico acerca de los problemas de la organización
que tienen que ver con un déficit de conocimientos, habilidades o actitudes para
desarrollar las funciones y tareas requeridas. La necesidad de capacitación puede
originarse en desempeños que no alcanzan el estándar de calidad esperado, en la
incorporación de nuevas tareas, tecnologías o personas, o en la evolución de los
conocimientos, que requiere una actualización permanente. Un cambio en el modelo de
gestión como el que se propone determina una necesidad de capacitación. Implica, por
ejemplo, que se conozca en qué consiste el modelo, qué cambiará de lo que se viene
haciendo, cuál es la metodología y la terminología propia que incorpora, etc. También
requiere desarrollar nuevas habilidades o procedimientos. Cambiar un estilo de gestión
orientado al cumplimiento de normas y procesos por uno orientado a resultados requiere
saber qué hay que hacer, pero también cómo hacerlo. Por lo tanto será necesario proveer
instancias de capacitación que permitan entrenarse en las nuevas prácticas que propone
el modelo, a fin de poder realizarlas correcta y eficientemente. Por último, todo proceso
de cambio requiere una actitud favorable al mismo por parte de quienes deben
implementarlo. A esto contribuye, en primera instancia, la sensibilización acerca de la
necesidad del cambio, y luego a través de la capacitación se puede ir favoreciendo el
desarrollo de las actitudes concretas que deben acompañar el nuevo modelo.
  Competencias

Las competencias son conjuntos de saberes, procedimientos estándar y tipos de

razonamiento vinculados a una tarea o situación de trabajo, que deben poder
manifestarse como un dominio real de la tarea. Requieren no solo conocimiento sino
también experiencia y se adquieren a condición de que estén presentes determinadas
aptitudes y rasgos de personalidad. La identificación y conocimiento de las
competencias requeridas por la organización permite alinear las personas a los
objetivos.

 Incentivos

Con base en un cambio en el paradigma de la evaluación de desempeño (tanto de

las Instituciones como de su personal) que pasa del mero cumplimiento de las
funciones, al criterio más amplio de cumplimiento de resultados previamente
comprometidos, se genera el escenario propicio para redimensionar la aplicación de
mecanismos de incentivos, como respaldo de las transformaciones en los sistemas de
gestión de los organismos, reaseguro de la observancia de los compromisos de
resultados asumidos y sostén de los acuerdos de gestión suscritos por las Instituciones.
En este sentido, los incentivos a implementar pueden dividirse en dos grandes
categorías: aquellos premios y penalidades diseñados para la organización como un todo
y por otro lado, los estímulos individuales al desempeño personal de los agentes
públicos. Adicionalmente existiría un tipo de incentivo de carácter más general,
abarcador y dirigido al conjunto o cuerpo de instituciones, organismos y dependencias.
Entre los estímulos institucionales se pueden mencionar los que tienen como objeto
premiar a la organización, como por ejemplo las certificaciones de calidad de servicio y
el Premio Nacional a la Calidad. También entran en esta categoría los incentivos
consistentes en la posibilidad de acceder a mayores recursos para optimizar la gestión,
como los paquetes de asistencia técnica brindados por la Subsecretaría de la Gestión
Pública, flexibilidades presupuestarias y adecuaciones normativas.

Subsistema de control y auditoria de recursos humanos

Chiavenato (2007), explica que debe haber un subsistema de auditoria de recursos

humanos, el cual permita que las distintas partes de la organización asuman
debidamente su responsabilidad de línea respecto al personal.
  Auditoria de recursos humanos

La auditoria de recursos humanos se entiende como el análisis de las políticas y

las practicas del personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento
actual, seguida de sugerencias para mejorarlas. El propósito principal de esta auditoria
es mostrar cómo funciona el programa, con la identificación de prácticas y condiciones
que son perjudiciales para la organización, aquella cuyo costo no compensa o aquellas
practicas o condiciones que deben ser incrementadas.

Debe existir un subsistema de control de recursos humanos para que las diversas
secciones de la empresa puedan desempeñar su responsabilidad de línea con relación al
personal.

Por otra parte el control trata de asegurar que las diversas unidades de la
organización marchen de acuerdo con lo previsto. La palabra control tiene significados
y connotaciones que dependen de su función o del área específica donde se aplica: 1.
Control como función administrativa para acompañar y evaluar lo que fue planeado,
organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las correcciones necesarias.
2. Control como medio de regulación para mantener el funcionamiento dentro de los
estándares deseados. 3. Control como función restrictiva y limitadora de un sistema para
mantener a los miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados.

Para que el proceso de control sea eficaz, debe atender los siguientes criterios:

 El control debe dirigirse a las actividades que deben, merecen y requieren ser
controladas.

 El proceso debe ser oportuno.

 El proceso de control debe mantener una relación favorable costo/beneficio. Los

procesos de control no son gratuitos, en general, su costo incluye: a. Sistema de
monitoreo y procesamiento b. Personal para operar el sistema c. Tiempo de
personal de línea para suministrar los datos al personal de control.

 El control debe ser preciso: Se deduce entonces que el control debe ser objetivo,
claro y preciso.

 El control debe ser aceptado: Es importante que las personas acepten el control,
que sientan que el control es necesario y que debe ejercerse.
 Medios de control

 Jerarquía de autoridad.

 Reglas y procedimientos.

 Establecimiento de objetivos.

 Sistemas de información verticales.

 Relaciones laterales.

 Organizaciones matriciales

Relación de los subsistemas

Estos subsistema son íntimamente interrelacionados e interdependientes, su

interacción hace que cualquier modificación ocurrida en uno provoque influencias sobre
los demás, los cuales realimentarán nuevas influencias en otros y así sucesivamente.
Además, estos subsistemas forman un proceso a través del cual los Recursos Humanos
son captados, atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia lógica
porque existe interacción entre los subsistemas. Estos subsistemas no son establecidos
de manera única, son contingentes o situacionales, varían de acuerdo con la
organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, entre otros.

Importancia de los subsistemas de Recursos Humanos

Los subsistemas facilitan la administración de todos los datos relacionados con la

disponibilidad de los recursos (plazas) para la contratación del personal, definición de
tipos de personal, puestos, categorías, cargas de trabajo, horarios de trabajo, asistencias
del personal, tipos de contratación, movimientos de personal y pagos (nómina).

Además permite el registro tanto de los datos laborales como de los datos
generales de los empleados (fecha de nacimiento, sexo, estado civil, grados de
estudios, dirección entre otros.), lo que posibilita y facilita el emitir reportes
combinando esta información.
 BIBLIOGRAFIA

https://www.gestion.org/los-subsistemas-de-recursos-humanos/

http://mriuc.bc.uc.edu.ve/bitstream/handle/123456789/1864/106468.pdf?sequence=1

http://www.academia.edu/6716217/Los_subsistemas_de_Recursos_Humanos_RRHH