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capital humano
Liderazgo y desarrollo del capital
humano
3.1 Liderazgo y desempeño
3.1.1 Estilos de liderazgo y desempeño
De la misma manera que hemos pensando siempre al talento como una
capacidad individual extraordinaria, que está presente en un sujeto y que
parece ser independiente del entorno, de la misma manera hemos
aprendido a considerar el desempeño como la expresión de resultados de
las personas, sin una lectura muy completa sobre la incidencia del entorno
en el desempeño superior. (Pilar Jericó, 2005).
2
En el caso de una influencia negativa: pueden llevar a que los
miembros de un equipo se desempeñen en un nivel muy inferior a
sus capacidades: Síndrome del Fallido.
Fenómeno Pigmalion:
Jefe Subordinado
Gran expectativa sobre el logro y Confianza en que así sucederá
obtención de los resultados.
Seguridad en sí mismo y el subordinado Autoconfianza
Se piensa en el poder transformador Ganas de hacer las cosas, se piensa en
la superación personal
Relación de comunicación clara: Entendimiento de los objetivos, que
objetivos claros son vividos como desafíos
Comunicación efectiva Proceso de aprendizaje en la tarea
Feedback Si hay fallos, son corregidos mediante
el feedback que señala brechas y
reconstruye objetivos
Reconocimiento La persona se siente muy reconocida
por su logro
Existen cambios en el jefe Existen cambio en el subordinado
Fuente: Elaboración propia
1Sterling Livingston J. (1969) “Pigmalion en el Management: rol de los jefes en el desarrollo de los
subordinados”. Harvard Business Review.
2
Manzoni JF. y Barsoux J L. (1998) “Set up the fail Syndrome”.Harvard Business Review.
3
importancia de la comunicación en el desarrollo de la relación entre jefe y
subordinado.
Jefe Subordinado
Gran expectativa sobre el logro y Confianza en que así sucederá
obtención de los resultados.
Provee de los objetivos esperados Curva de aprendizaje, un primer fallo
El feedback no se provee y en su lugar Fractura de la Autoconfianza,
se toman medidas de control
Seguimiento pormenorizado de las Se siente un “traidor” de la confianza
acciones del subordinado del grupo o su jefe
El jefe interpreta que el empleado tiene Retraimiento emocional
alguna debilidad o falta de capacidad El empleado se siente “despreciado”
para realizar las cosas, aunque los por su jefe, comienza a ignorar los
resultados concretos sean buenos. El juicios de su jefe finalmente, porque
jefe no lo percibe, todo queda teñido siente que no son justos. Pone su
de su interpretación energía en la propia protección
(situaciones defensivas)
El jefe se siente frustrado y se convence El empleado se siente perseguido por
finalmente que su empleado no sirve su jefe
para la función, por lo que aumenta el
control
Lo ve como un fracaso personal como El empleado evita el contacto con el
jefe jefe… hasta dejar la organización…
4
AUTOR/A: EL PASAJE MARCADO SE CORRESPONDE CON OTRO ENCONTRADO
EN: https://books.google.com.ar/books?isbn=9506414742 PUEDE
PARAFRASEAR O CITAR EL PASAJE, AGREGANDO LA FUENTE AQUÍ Y EN LA LISTA
FINAL DE REFERENCIAS. GRACIAS.
5
necesidades más profundas de la gente relacionadas con el crecimiento y el
logro.
Son dos las necesidades diferentes del hombre que tienen relación con
este asunto. Se puede decir que un grupo de necesidades deriva de su
naturaleza animal el impulso natural de evitar el dolor producido por el
ambiente, más todos los impulsos adquiridos que se condicionan a las
necesidades biológicas primarias. Por ejemplo, el hambre, impulso
biológico básico, hace necesario ganar dinero; así, el dinero se convierte
en impulso específico. El otro grupo de necesidades está relacionado con
una característica específicamente humana: la capacidad de realización y,
mediante la realización, la obtención del desarrollo psicológico y personal.
[Pasaje de distinta autoría]
AUTOR/A: EL PASAJE MARCADO SE CORRESPONDE CON OTRO ENCONTRADO
EN:
https://issuu.com/revistamotivacionysatisfaccion/docs/revista_de_motivacion_
y_satifaccion_laboral_finali (P. 8) PUEDE PARAFRASEAR O CITAR EL PASAJE,
AGREGANDO LA FUENTE AQUÍ Y EN LA LISTA FINAL DE REFERENCIAS. GRACIAS.
6
albañil, por el contrario, tenía un ritmo regular, su pared
más alta que la de su compañero, parecía sin
imperfecciones, dado el ritmo de su construcción. Llamaba
la atención, dos hombres con la misma profesión y con
rendimientos tan distintos… Una persona que los
observaba, se les acerca y les pregunta: ¿qué están
haciendo?
4Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda Eling Lee (2008) “Motivos y Palancas Organizacionales”.
Harvard Business Review.
8
satisfacer el deseo de pertenencia y filiación. Se forma de las
relaciones y compromisos sociales y de mutuos cuidados, su impacto
en la vida de una persona. Es de naturaleza cooperativa en las
personas.
Si la necesidad es satisfecha se producirá un vínculo en las personas y
se generará cohesión entre las mismas y, por el contrario, de no ser
satisfecha, generará una sensación y sentimiento de soledad en las
personas.
Se apalanca la motivación para satisfacer la necesidad de relación
mediante acciones sobre la cultura donde las personas se
desarrollan, trabajen en equipo, se fomente la amistad y la unión, se
genere y busque confianza y con valores de colaboración y
cooperación.
Desafiar y Comprender: se refiere a la necesidad de satisfacer la
curiosidad, el dominio de cierto conocimiento y experiencia,
entender el mundo, el entorno personal, social y laboral y buscar un
sentido en el comportamiento. El driver de Desafiar y Comprender se
encuentra asociado al deseo de realizar contribuciones importantes
para las personas y sus organizaciones y se forma de la curiosidad por
el entendimiento de las personas mismas y del entorno. Se relaciona
con la necesidad de acceder a un mayor grado y nivel de
conocimiento que no posee una persona en un momento
determinado, es el interés por saber lo que no se sabe y por la
búsqueda del sentido.
Defender: se refiere a la necesidad de protegerse del exterior que
tiene cada persona, de defender lo importante para ella, de
garantizar la equidad para las personas con las que se relaciona y la
promoción de justicia. Las personas defienden, evaden y protegen a
sí mismas, sus pertenencias y propiedades, a su entorno, ya sea
familia, amigos y conocidos, como también sus valores, ideales o
creencias, de amenazas del exterior o de otras personas u
organizaciones. Se refiere a la autoprotección y cuidar lo logrado en
términos de relaciones, pertenencia a grupos sociales y objetos
materiales.
El driver no solo apunta a los mecanismos o reacciones de defensa
que las personas manifiestan, sino también a la necesidad de crear
elementos o formas de organización que busquen, promuevan o
ayuden en la defensa de lo que creen importante.
Se apalanca la motivación para satisfacer la necesidad de Defender a
través de acciones sobre la justicia, la ética, proporcionar un valioso
servicio o bien; buenos administradores y jefes. Las variables de
9
acción sobre este driver son la reputación, la transparencia, confianza
y competencia equitativa y justa.
10
Foco en el puesto de trabajo:
Vale decir, teniendo en cuanta las fuentes del aprendizaje y las
características de las distintas intervenciones, el objetivo del
desarrollo es promover que ciertas conductas y comportamientos,
puedan ser parte del inventario de comportamientos con los cuales
se manejen las personas, asumiendo que los mismos darán soporte a
los logros y resultados esperados en una posición.
Foco en el desempeño actual y potencial de la compañía:
Habíamos comentado en los apartados anteriores, sobre la
necesidad de segmentar y diferenciar la población interna de la
compañía según su contribución y competencias. O bien, la
contribución y el potencial. De allí, aparecía una cierta constante y
distribución del talento humano. Según esto, los players A-B-C,
permiten trabajar el desarrollo de competencias, que en el caso de
los B y C con foco en el desempeño actual, mientas que los A,
permitía trabajar sobre el potencial de la organización.
11
Líderes intermedios.
Líderes de alta gerencia.
Alimentaron este programa estudios que se habían realizado sobre
las necesidades de incrementar el liderazgo de la compañía.
Evaluaciones del potencial de las personas de la organización.
Acordaron que todos los niveles de la organización debían pasar por
este programa con la idea de alinear las competencias requeridas.
Consideraron que los programas debían promover los valores
centrales de la compañía.
El modelo de competencias debía reflejar aquellos atributos
presentes para hacer frente a los desafíos futuros.
Acordaron que cada nivel de audiencia identificado debía tener
objetivos propios, a saber:
12
Fuente: D Giber, Carter, Goldsmith, Best Practices in leadership development handbook. Se muestra
aquí el sistema producido para la Bose Corporation (1999).
13
Se utilizaron matrices de talentos tales como:
Fuente: D Giber, Carter, Goldsmith, Best Practices in leadership development handbook. Se muestra
la Matriz de Talentos y los criterios de ubicación en cada segmento. Bose Corporatio n
14
Fuente: D Giber, Carter, Goldsmith, Best Practices in leadership
development handbook. Se muestra el flujo del pipeline de talentos. Bose
Corporation. 1999
15
Realiza el control sobre el flujo de Promueve la iniciativa y la
trabajo, es responsable por los responsabilidad de cómo hacer las tareas
resultados del equipo y llevar adelante los procesos.
16
Ponen las necesidades de la Piensan en las personas como los valores
organización por encima de las más importantes de la organización y
necesidades de las personas ellos son difícilmente reemplazables
Fuente: Elaboración propia. Basada en “Grow your own leaders” William C Byham y Audry B smith
(2002)
Ellos son:
17
Las reuniones de entrenamiento deben estar facilitadas, en los casos de
temas vinculados al negocio, valores, modelos de rol, por figuras
internas de la compañía. En lo posible, altos funcionarios de la empresa.
Estos entrenamientos presenciales deben estar acompañados por
prácticas de aprendizaje en el campo. Lo que hoy se denomina:
“learning groups”. Supone seleccionar un grupo dentro de la
organización, en algunos casos de pares, o de empleados, y con ellos
trabajar los temas vistos en las clases.
Mentores grupales: una vez definido el grupo que atravesará el
programa, se asigna un mentor, que acompañará todo el proceso de
aprendizaje y con el cual podrán conversar aspectos más vinculados a lo
emocional e impacto de las prácticas a ser adquiridas.
Coaching individual: una práctica muy difundida, se encuentra
recomendada sólo en algunos casos, y llevada a cabo por gente muy
idónea.
Procesos de evaluación 360°, esto significa ir monitoreando los cambios
de las personas y tener la oportunidad de proveer feedback oportuno, a
través de figuras como el mentor, el coach o el jefe directo.
Los cambios conductuales son graduales, por lo general los programas
de desarrollo de competencias de liderazgo o complejas, no generan
cambios visibles, hasta los 6 y 9 meses. Por lo tanto, las prácticas deben
ser planificadas.
18
En el caso de las personas el desarrollo de carrera supone también un
crecimiento personal. Sin crecimiento personal, no existe el crecimiento en
la carrera profesional. Implica dedicación, tener claramente una decisión
de asumir el desafío en donde se lo evaluará por ser más o menos apto
para un trabajo. Es un proceso cualitativo y dependerá de la apertura al
aprendizaje de la persona.
19
En cuanto a los valores: el planteo es qué ofrece la organización, qué
estoy dispuesto a negociar. Los valores cambian según las personas y
en las mismas personas a lo largo de la vida.
Las motivaciones: la carrera es un proceso de síntesis entre la imagen
de sí mismo y la realidad del contexto. La motivación de esa
proyección de la imagen será la resultante de los patrones de
necesidades y valores, que se generaron en la infancia y
adolescencia. Algunos movimientos serán realizados por nuestra
orientación al poder, mientras que otras, la orientación a la posesión,
a la filiación, etc.
Las habilidades: se definen tres familias de habilidades.
2. El contexto:
20
3. Las opciones:
21
Anclas de carrera:
Consignas:
Puntaje Sentencias
Sueño con ser tan bueno en lo que hago que mi consejo será requerido
continuamente.
Me siento más satisfecho / realizado en mi trabajo cuando siento que
logré integrar y optimizar los esfuerzos de otros.
22
Sueño con tener una carrera que me permita la libertad de trabajar
independientemente y con planificación propia.
La seguridad y la estabilidad son más importantes para mí que la libertad
y la autonomía.
Estoy siempre buscando ideas o proyectos que me permitan encarar un
emprendimiento propio.
Voy a sentirme exitoso en mi carrera solo si siento que he hecho una
contribución a la comunidad.
Sueño con tener una carrera que me permita resolver problemas o salir
adelante en situaciones extremadamente desafiantes.
Cambiaría de empresa antes que asumir una responsabilidad que
comprometiera mis objetivos personales y familiares.
Voy a sentirme exitoso en mi carrera sólo si puedo desarrollar mis
habilidades técnicas o funcionales hasta el nivel más alto de competencia.
Sueño con estar a cargo de una organización compleja y con tomar
decisiones que involucren a muchas personas.
Me siento más cómodo en mi trabajo cuando tengo libertad absoluta para
definir tareas, procedimientos y planes.
Cambiaría de empresa antes que aceptar una posición que pusiera en juego
mi seguridad en esa organización.
Armar mi propia empresa es más importante para mí que lograr una
posición ejecutiva en una organización.
Me siento más realizado en mi carrera si puedo poner mi talento al servicio
de otros.
Voy a sentirme exitoso en mi carrera sólo si enfrento y resuelvo desafíos
muy complejos.
Sueño una carrera que me permitirá integrar mis necesidades personales,
familiares y laborales.
Es más atractivo para mí convertirme en un profesional de nivel ejecutivo
en mi área de experiencia que en un gerente general.
Voy a sentirme exitoso sólo si me convierto en gerente general de una
empresa.
Voy a sentirme exitoso sólo si logro completa autonomía y libertad.
23
Me siento exitoso en mi vida sólo si puedo equilibrar mis objetivos
personales, familiares y de carrera.
Cambiaría de empresa antes que aceptar una rotación que me alejara de mi
área de experiencia.
Llegar a ser gerente general es más atractivo para mí que ser un director
funcional de mi área de experiencia.
Procesamiento de datos
24
Identifica las afirmaciones con mayor puntaje
25
Completa la grilla
Grilla de resultados
TF GM AU SE EC SV CH LS
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
33 34 35 36 37 38 39 40
Total
%5 %5 %5 %5 %5 %5 %5 %5
Promedio
Intereses y motivaciones
Conclusiones
Toda persona tiene una mezcla de “Career Anchors”. Ordene los resultados
según su orden de importancia, desde el que obtuvo más puntaje al que
obtuvo menos puntaje:
[Pasaje de distinta autoría]
26
Anchors-1-2 PUEDE PARAFRASEAR O CITAR EL PASAJE, AGREGANDO LA
FUENTE AQUÍ Y EN LA LISTA FINAL DE REFERENCIAS. GRACIAS.
1 5
2 6
3 7
4 8
Técnico funcional
Intereses:
- Gran vocación por el contenido
- Aspiran a ser expertos
- Disfrutan trabajando en un área/función
- Especialización
Tipo de trabajo:
- Desafiante (para aprender cada vez más)
- Autonomía para la tarea
- Si faltan recursos es fuente de conflicto
- Intolerantes a trabajo administrativo
Compensación:
- Nivel de Seniority
- Referente: equidad externa
- Compensación fija
Promoción:
- Prefieren carrera de especialista
- No siempre desean ser jefes
- No les interesa las jerarquías
Reconocimiento:
- De su comunidad
- Posibilidad de especializarse
Fuente: elaboración propia
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General manager
Intereses:
- Manejar recursos
- Tomar decisiones
- Influenciar
- Escalar posiciones
Tipo de trabajo:
- Buscan niveles altos de responsabilidad
- Desafíos/oportunidades de liderazgo
- Contribuir con el éxito de sus organizaciones
- Valoran una propuesta laboral en la medida que sus deciiones
están relacionadas con el éxito de la empresa
Compensación:
- Bien pagos
- Referencia: Equidad interna
- Comodos con varibales y objetivos
Reconocimiento:
- Promociones
- Mejor sueldo/status/visibilidad
- Aprobación superiores
- Si no hay crecimiento, cambian de empresa
Fuente: elaboración propia
Autonomía e independencia
Intereses:
- No a reglas, procedimientos, horarios
- Hacer las cosas a su modo
- Prefieren carreras independientes
Tipo de trabajo:
- Tareas con objetivos, pero sin intervenciones
- No a la supervisión controlada
- Trabajo en libertad una vez bajado los objetivos
Compensación:
- Pago por mérito
- Se adaptan a formas de contratación no tradicionales
Promoción
- Bucan oportunidades de mayor libertad
Reconocimiento:
- Les importan más como premios que los reconocimientos
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- No les importan los símbolos de status ni jerarquías
Fuente: elaboración propia
Seguridad y estabilidad
Intereses:
- Se mueven mejor en contextos donde se pueden predecir el futuro
- Prefieren organizaciones de corte paternalistas
- No son proclives a tomar riesgos
Tipo de trabajo:
- Les importa más el contexto que el contenido
- Prefieren tareas estables y predecibles
Compensación:
- Fija
- Beneficioes que den seguridad (ejemplo: buena prepaga)
Promoción
- Basada en el seniority
- Basada en grados
Reconocimiento:
- Por su lealtad y antiguedad
Fuente: elaboración propia
Intereses:
- Están orientados a valores que trascienden el trabajo
- Las decisiones de carrrera están basadas en el deseo de mejorar el
mundo
- Buscan trabajar con gente, ayuda a su país, etc.
Tipo de trabajo:
- Aquellos en los que puedan canalizar su deseo de servir a los demás
Compensación:
- El dinero no es lo que les preocupa
Promoción
- No es su preocupación
Reconocimiento:
- No les importa el reconocimiento de sus pares y la comunidad
Fuente: elaboración propia
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Entrepreneurship
Intereses:
- Urgencia creativa, de empresas, productos y servicios
- Energía y motivación
- Requieren desafíos constantes
Tipo de trabajo:
- Aquellos en los que encuentran trascendenia y exitosos
- Presentan este perfil tempranamente
Compensación:
- Están dispuestos al riesgo
Promoción
- Están dispuestos a sacrificar estabilidad y tiempo libre
Reconocimiento:
- Tienen energía y auto-motivación
- Son los primeros en “reconocerse”
Fuente: elaboración propia
Intereses:
- Tienen una percepción de que pueden conquistar todo y a todos
- Disfrutan de los obstáculos difíciles
Tipo de trabajo:
- Prefieren la variedad
Compensación:
- Asociado al desafío
Promoción
- Necesitan desafíos muy difíciles e importantes
Reconocimiento:
- Vida de trabajo- Competencia
Fuente: elaboración propia
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Lyfe style (balance de vida)
Intereses:
- Buscan flexibilidad
Tipo de trabajo:
- Les importa que su trabajo esté integrado con su estilo de vida
- Privilegian organizciones que completan sus deseos personales
Compensación:
- No es el primer foco
Promoción
- Buscan más estilo de organización que carrera específica
Reconocimiento:
- No es el primer foco
Fuente: elaboración propia
31
3.2 Liderazgo y clima
3.2.1 Gestión del ambiente
De la misma manera que las organizaciones gestionan el desempeño para
asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización, las empresas
cada vez más, ponen foco en la gestión del ambiente.
32
Ellos comprobaron la influencia del estilo de liderazgo en el clima
organizacional sobre la motivación de los miembros de la organización.
Dichos autores se plantearon tres objetivos:
33
Riesgo/Desafío: se refiere a la forma en que la organización toma los
riesgos del trabajo como desafíos para el cumplimiento de sus metas
y promover la competitividad.
Relaciones sociales: las relaciones entre jefe y empleado son
primordiales para un clima organizacional positivo.
Cooperación: enfocado al sentimiento de ayuda entre los miembros
de la organización, así como el soporte emocional y cordialidad tanto
a nivel horizontal como vertical.
Estándares y expectativas: se refiere a la fuerza con la que los
individuos toman sus normas de desempeño y productividad dentro
de la organización
[Pasaje de distinta autoría]
34
La información recogida a través de la encuesta permite obtener un
conocimiento interno de la propia compañía que ningún asesor externo
podrá nunca facilitar por sí sólo. Permite también a los empleados
canalizar sus opiniones a través de una herramienta oficial.
El objetivo final que se busca con el sondeo del clima laboral es explicar los
motivos por los que las personas que trabajan en una organización se
sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales.
Conocer las causas subyacentes de la motivación es muy importante,
porque nos permitirá actuar sobre ellas para aumentarla. Para la
organización es importante que las personas estén motivadas por la fuerte
relación existente entre la motivación de los empleados y los resultados de
la empresa. Es importante medir el clima laboral, para poder intervenir en
él para gestionarlo, con la intención de modificarlo de la forma que más le
convenga a la empresa.
[Pasaje de distinta autoría]
Una vez que tenemos los resultados que explican la situación actual, se
puede planear el “clima objetivo” que se desea para el próximo año, para
luego incidir en los factores determinantes a lo largo del ejercicio de
manera que lleven al objetivo previsto.
[Pasaje de distinta autoría]
35
3.2.3 Armado de encuestas y su interpretación
Para el armado de las encuestas de clima, se deben considerar los
siguientes puntos:
2. Las preguntas:
Deben tener un orden con cierta lógica dentro de los distintos temas
de la encuesta.
Deben ser claras y lo más breve posibles.
Deben estar redactadas en positivo y no en negativo.
Se debe utilizar un lenguaje que puedan entender todos los
empleados, evitar emplear siglas o abreviaturas que puedan generar
confusiones.
[Pasaje de distinta autoría]
36
clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se
dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de
encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.
c) Preguntas abiertas: permiten adquirir un conocimiento más
cualitativo del clima laboral, que nos ayudará a modular los
resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios
[Pasaje de distinta autoría]
37
La interpretación de los resultados:
38
Ejemplo de algunas preguntas y presentación de los resultados:
ESCALA DE VALORACION
Estoy
parcialmente
AFIRMACIONES Estoy
Estoy de de acuerdo, ESTOY EN
totalmente
acuerdo parcialmente desacuerdo
de acuerdo
en
desacuerdo
La empresa en general
Recomendarías a XXXX a un
amigo/familiar que está
buscando trabajo.
Contexto
39
ESCALA DE VALORACION
Estoy
parcialmente
AFIRMACIONES Estoy
Estoy de de acuerdo, ESTOY EN
totalmente
acuerdo parcialmente desacuerdo
de acuerdo
en
desacuerdo
el 2011 van a ser muy
buenas.
La industria automotriz va a
continuar creciendo durante
el 2011.
Beneficio
Mi pago es justo de acuerdo
a mi contribución al éxito de
XXXX
oportunidades de carrera
Los ascensos se otorgan de
manera justa
liderazgo
40
Agrupamiento de los resultados
41
Se recomienda tomar las cuatro dimensiones que describen la vida
laboral en una organización, ordenadas en un continuo Individuo-
Organización.
De esta manera, se pueden analizar desde los aspectos más
individuales (expectativas personales), hasta los más organizacionales
(aspectos institucionales). Y desde el vínculo con la tarea
(características de la tarea), hasta el vínculo con la conducción
(relación entre niveles jerárquicos).
Cada una de estas dimensiones estará integrada por un conjunto de
capítulos (temas que se indagan), y estos últimos conformados por
los ítems que se evalúan en el cuestionario.
42
Nivel organizacional de los respondientes: 347% personas, que representan el
70% de las personas encuestadas:
Nivel Organizacional
Supervisor 3% Coordinador7%
Jefe 2%
Gerente 4%
1
2
NC
3 10%
4
Empleado 74%
5
6
43
En base a los resultados obtenidos se genera el siguiente mapa estratégico
(Ver figura 2).
Figura 2
44
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA XXXX
PERSP OBJETIVO KPI Unidad NIVEL META META Frecuenci RESPONSABLE INICIATIVA
ESTRATÉGI BASE CP LP a de
CO medición
Generar Beneficio % 10 12 15 Mensual Gerente Monitorea
mayor antes de General y r y evaluar
rentabilid impuestos y Gerente cumplimie
ad tributos/Acti Comercial nto del
vo toal *100 margen
ROE, ROA y
rentabilidad
sobre ventas
Incremen Ventas $ 100 112 115 Mensual Gerente Monitorea
to de reales/Venta M M M comercial r y evaluar
Ventas s el
FINANZAS
proyectadas cumplimie
nto de las
ventas
proyectad
as
Reducció Total de % 0 2 5 Mensual Gerente Optimizar
n de costos General los
costos anteriores/co procesos
stos actuales productivo
*100 s y la
estructura
organizaci
onal
45
clientes s de e
clientes/total identificar
de clientes oportunid
ades de
mejora
Establece Programas # 0 1 1 Mensual Gerente de Mejorar
r realizados/Pr RRHH los niveles
programa ogramas de
s de planificados satisfacció
reconoci n y sentido
miento y de
bienestar pertenenci
familiar a al cliente
interno
comercial
Nuevas # de servicios # 6 8 8 Anual Gerente Completar
línes de vendidos/ Comercial el círculo
negocio, total de de servicio
servicio portafolio de automotri
técnico y servicios z
venta de
respuesto
s
r capacitacion RRHH ar
habilidad es programa
es, realizadas/ho de
destrezas ras capacitaci
y capacitacion ón y
competen es programas workshop
cias
Implemen Competencia # 0 5 5 Anual Gerente de Definir
tar s RRHH competen
evaluacio actuales/Co cias por
nes de mpetencias cargos y
46
desempe necesarias reducir la
ño en para el brecha
base a puesto
objetivos/
resultado
s
alcanzado
s
Generar # personal # 0 300 600 Anual Gerente de Desarrolla
programa que conoce RRHH r
s de la visión y programa
cultura y misión/toal de
prácticas de personal indentidad
GH corporativ
ay
beneficios
47