78 - Cenário - Prospectivo Pesquisa PDF

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Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão
3.3.2.6.6 Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e

de gestão da pesquisa com qualidade para o desenvolvimento sustentável
Diversos aspectos, conceitos e procedimentos metodológicos são apresentados e ilustrados nesta

parte do documento, - “Orientações para elaborar projetos de pesquisas...”, com exemplos hipotéticos
simples, para facilitar o entendimento e a aplicação da prospecção, da análise prospectiva e da criação
de cenários que fundamentam o planejamento estratégico e auxiliam à tomada de decisão no projeto de
pesquisa.
No ambiente dinâmico e em evolução de atores, fatores, condições (...) da organização de
pesquisa, a possibilidade, uma “exigência”, de se ter uma idéia aproximada do que poderá ocorrer ou
de que maneira um evento ocorrerá e suas conseqüências, constitui não apenas um desejo de
planejadores e tomadores de decisão, mas, um requisito essencial que confere vantagens competitivas
quando a organização possa decidir (ao ter uma visão de longo prazo em um mundo de grandes
incertezas) por essa possibilidade ao desenvolver a capacidade para antecipar oportunidades e
ameaças, em “uma história do futuro”, segundo Schwartz (1996).
A capacidade de reconhecer mudanças que possam acontecer está na habilidade e competência
do pesquisador, do líder de investigação, do administrador (...) em prospectar, criar cenários e analisar
tais ambientes e atores, interpretando-os e traduzindo-os na qualidade de processos e na efetividade de
resultados esperados (na elaboração do projeto de pesquisa).
Textos de metodologia científica de pesquisa e orientações acadêmicas omitem, em geral,
informações de prospecção tecnológica e a necessidade de formar o profissional para prospectar o
ambiente da investigação, considerando-o, de maneira implícita, como uma projeção do passado.
“Orientações (...)” apresenta informações para o entendimento, pela lógica, de procedimentos
prospectivos e para a aplicação de técnicas e métodos de prospecção, pela racionalidade de possíveis
benefícios e vantagens, advertindo-se que o nível das apresentações é elementar, apenas suficientes
para o início e como ponto de reflexão sobre o assunto.
Na literatura pertinente o leitor encontrará outras informações e detalhes sobre análises
prospectivas e criação de cenários para a pesquisa.
3.3.2.6.6.1 Origem e evolução dos conceitos prospecção, cenário prospectivo e

planejamento no Brasil
A palavra prospecção, do lat. prospectione,onis\, “vista de olhos lançada ao futuro”; do rad. de
prospectum \ “olhar adiante”; do verbo prospicere, olhar para longe ou de longe; discernir algo que
está na frente; pesquisa, sondagem.
A prospecção, em seu sentido geral, pode ser entendida como:
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Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

e fazer pesquisas com efetividade de seus resultados no desenvolvimento
a) O ato ou efeito de prospectar, de explorar à procura de (...); análise profunda; sondagem de um

texto, do íntimo (dicionário).
b) A prospectiva como “ciência” que tem como “objetivo o estudo das causas técnicas, científicas,
econômicas e sociais que aceleram a evolução do mundo moderno e a previsão de situações que
poderiam decorrer de suas influências conjugadas” (ENCICLOPÉDIA Larouse Cultural, p. 4805).
c) O conjunto de técnicas relativas à investigação, à localização e à caracterização (identificação)
preliminar de “algo” no futuro.
d) A preocupação com acontecimentos no longo prazo e a sondagem ampla (de idéias, de
pensamentos...), cuidadosa (arriscada) e com interações, até encontrar fatores e tendências de
interesse (BERGER, 1964; complementada). Essa preocupação tem sido uma constante do ser
humano, inquieto e curioso, com o seu destino, tratada, no início, como uma decisão dos deuses,
da natureza, da sorte (...), da intuição para a escolha baseada no instinto; o tratamento tem sido
feito com técnicas como as de previsão e onde o futuro era um espelho do passado (BERSTEIN,
1997).
e) Olhar com suficiência de detalhes para encontrar fatores, sinais ou eventos / fatos (...) portadores
de eventos importante de um futuro que se aproxima a velocidade cada vez maior; e tendências
relevantes, de “peso”, de acontecimentos no horizonte de longo prazo, caracterizados pelas
incertezas de aceleradas mudanças.
f) Processos pelos quais se entendem as forças que determinam o futuro de longo prazo a serem
consideradas na formulação de planos e na tomada de decisões em determinada atividade.
Nesse contexto e segundo Heller (1989), apenas citando um autor, tem-se “toda ação é dirigida
para um objetivo, que consiste naquilo ainda não alcançado; trata-se do futuro, sem o qual não há
presente”; por conta disso, resulta inevitável o futuro como a essência do planejamento,
perscrutando as alternativas para definir e calibrar ações, introduzir racionalidade e analisar
incertezas.
g) Alguns aspectos relevantes vinculados à prospectiva, segundo Godet (1995) e Berger (1964),
entre outros atores consultados, são:
g.1) a importância que se dá à participação de atores sociais, apostando na mudanças deles para
permitir (puxar) a mudança tecnológica;
g.2) os conflitos de interesses que podem ser evidenciados nos procedimentos de prospecção;
g.3) os problemas de coordenação quando se tem diversas informações de várias fontes e naturezas
distintas, possíveis de se integrarem na abordagem de cenários;
g.4) a fragmentação no processo de pensar o longo prazo;
g.5) o futuro como sendo a razão de ser do presente na visão abrangente, considerando todas as
dimensões e variáveis qualitativas e quantitativas no curto, médio e longo prazos;
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g.6) os efeitos negativos (a serem sofridos) no futuro como resultado de ações do passado e os
efeitos desejado (positivos) no futuro como resultado de ações no presente.
A palavra prospectiva utilizada por Berger (1964; em sua obra A atitude prospectiva) tinha o
propósito de substituir a palavra previsão com os sentidos de profecia e de construção do futuro à
imagem do passado. Nessa substituição se destacava a necessidade de uma atitude orientada para o
futuro, mas, conforme Godet (1995), para “tirar partido das lições do passado e não subestimar os
fatores de inércia”.
De acordo com Schwartz (2000), os cenários prospectivos apareceram após a Segunda Guerra
Mundial como um procedimento de planejamento militar. Nesse contexto, nada pacífico nem
socialmente construtivo em relação ao considerado e proposto nestas “Orientações (...)”,
imaginavam-se o que o oponente tentaria fazer e, com base nessas supostas posições e ações,
preparavam-se estratégias alternativas todas orientadas para vencê-lo.
Na década de 60, com os trabalhos de Kahn (1969) e Kahn e Wiener (1969), aprimoraram-se os
cenários como ferramentas para fins comerciais, atingindo uma nova dimensão com Wack (1985)
quando os aplicou no planejamento estratégico.
No Brasil, o Plano especial de obras públicas e aparelhamento da Defesa Nacional
(1939 – 1944), pode ser considerado o marco do planejamento e a primeira tentativa de alocação de
recursos com finalidade específica: indústrias básicas,na execução de obras públicas e no
aparelhamento da defesa nacional, com resultados apenas parciais. Em 1944 foi lançado um novo
plano, o Plano de obras e equipamentos, incumbido de elaborar um diagnóstico dos problemas da
economia brasileira, dentro do sistema econômico mundial, para o apoio a obras públicas e indústrias
básicas (BRITO e BONELLI, 1997).
O término da Segunda Guerra Mundial trouxe novas preocupações com o planejamento, com
idéias como “a privatização da economia, a livre participação do capital estrangeiro e a neutralidade do
poder público”.
A adoção de técnicas de planejamento teve um caráter fragmentário, em que, “ao mesmo tempo
em que se discutia uma política econômica planificada para o País, germinavam controvérsias sobre os
limites da participação do Estado na Economia”. De maneira lenta foram adotando-se estratégias de
desenvolvimento, sempre segundo possibilidades político-administrativas e interesses das classes
dominantes (OTÁVIO, 1979).
Em 1949, com a política de investimento interno, surge o Plano SALTE (1950 – 54), com foco
nos setores saúde, alimentação, transporte e energia, constituindo-se a primeira experiência de
planejamento sob regime democrático. Entretanto, devido à defasagem entre os recursos previstos e os
aplicados, falhas na coordenação e distanciamento da realidade, o plano não apresentou grandes
resultados, sendo abandonado em 1952 (OTÁVIO, op. cit.).
Na década de 50 se destacam dois períodos: 1951 – 54 (governo Vargas: protecionista da
indústria nacional e substituição de importações, expansão de investimentos na construção de infra-
estrutura e produção de insumos/ Plano Nacional de Reaparelhamento Econômico) e 1956-61
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(governo Kubistchek: Programa de Metas em setores como os de energia, transporte, agricultura e

indústria de base / automobilística), caracterizados pelo uso intensivo de instrumentos de planejamento,
consolidando-se o conceito de planejamento associado com o desenvolvimento econômico (OTÁVIO,
op. cit.).
Entre 1960 e 1980, registram-se vários planos sem plenos sucessos, tais como o Plano Trienal
(1963) que buscava a manutenção da taxa de crescimento da produção, a redução progressiva da
inflação, a redução do custo do desenvolvimento, a melhor distribuição de benefícios e redução de
desigualdades regionais de níveis de vida, com instrumentos de difícil implementação; o Programa de
Ação Econômica do Governo – PAEG (1964 – 66) que, apesar de não alcançar seus objetivo,
possibilitou o inicio de estudos para a primeira tentativa de planejamento de longo prazo: o Plano
Decenal (1967 – 1976) o qual não chegou a ser implementado. Em 1968 é lançado o Plano Estratégico
de Desenvolvimento – PED, durante o qual o País experimento um rápido e expressivo crescimento
econômico conhecido como o “milagre econômico brasileiro” (1968 – 1974); seguem-se o I PND ou
Plano Nacional de Desenvolvimento Econômico (1972-1974) o II PND (1980-1985) (BRITO e
BONELLI, 1997).
Desde o final da década de 80 e com base em experiências de planos anteriores foram registradas
várias iniciativas de elaboração de cenários futuros, com destaques para as da Eletrobrás, em 1987, da
Petrobrás, Telebrás e Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), em
1990 e da SEPLAN/PR com o Projeto Áridas, em 1994.
Em 1996, a extinta Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) retomou o assunto com intensos
debates e estudos de cenários exploratórios (imagem final com a especificação do caminho para
chegar lá, segundo G foram consubstanciados no Projeto Brasil 2020 com a “visão estratégica e o
pensar em um futuro desejável para o País”.
Em data mais recente, na transição par o novo milênio, destaca-se o Projeto Prospectar
desenvolvido pelo Ministério de Ciência e Tecnologia e que teve como referências projetos com
sucessos de países como o Japão e Alemanha.
O Projeto Prospectar tinha como propósitos, entre outros, agregar atividades de uma ampla ação
nacional de prospecção (constituição de uma rede que utilizou a técnica de Delphi) para, a partir de
uma “radiografia” das necessidades tecnológicas do País, 110 estimular processos de reflexão
estratégica, identificar prioridades de investimento em C&T e buscar a competência nacional
necessária para atingir um futuro desejado, em melhores condições e com maiores oportunidades.
É importante observar, na evolução e projeção dos conceitos prospectiva e cenários, que à
medida que aumentam as incertezas em quase todas as áreas de conhecimento, crescem a necessidade
da análise prospectiva como instrumento de mobilização perante as mudanças e de reflexão
prospectiva como instrumento para a tomada de decisões estratégicas. São a análise e a reflexão sobre
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Uma referência importante de consulta sobre o Projeto Prospectar é o Livro Verde da Ciência, Tecnologia e
Inovação: Desafio para a Sociedade Brasileira / Instrumentos da Política de CT& Inovação.
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as perspectivas futuras da realidade objeto de investigação diante da qual a organização planeja e age
para intervir e contribuir na construção do futuro.
A observação é pertinente e oportuna se considerado o público alvo de “Orientações (...)”;
estas, além de se constituírem referências básicas para a formação profissional e a reflexão, ensejam
desdobramentos e motivações para buscar novos procedimentos de análise prospectiva e de construção
de cenários. Parte dessas motivações está na consideração da prospecção como crítica para a inovação.
O estudante de metodologia científica de pesquisa e o jovem pesquisador, públicos alvos diretos
de “Orientações (...)”, devem entender que o vínculo da prospecção à inovação significa, entre outras
coisas, que qualquer estudo de prospecção para que seja consistente deve assumir, além da
multidisciplinaridade, interdisciplinares e transdisciplinares requeridas em abordagens sistêmicas,
outros princípios e procedimentos, conforme experiências de metodologias aperfeiçoadas por países
com eficientes sistemas de inovações e bases de dados.
Dentre os diversos procedimentos destacam-se: a avaliação e adequação à realidade do País de
abordagens metodológicas; e as considerações específicas de multi-setorialidade, pluri-
institucionalidade e estudos de futuros próprios da realidade, na medida em que se busca caracterizar
necessidades e possibilidades tecnológicas de longo prazo, em setores, atividades, atores (...) essenciais
para a sociedade.
Conforme as mesmas experiências internacionais de sistemas de inovações e, também, de
conformidade com as necessárias adequações (dessas lições e “experiências”) à realidade do País, os
resultados de estudos prospectivos indicaram certas características, tais como: ser um processo
contínuo e com a participação social o que exige um longo tempo de aprendizado (destaque nestas
“Orientações (...)”) e maturação para que os governos, as organizações de ensino e pesquisa (...)
aprendam e se desenvolvam.
É necessário consolidar uma base de dados que informem e ajudem ao processo de reflexão
sobre o futuro tecnológico.
Há uma permanente pressão para que se adaptem e se criem novas metodologias que ajudem na
compreensão do consenso ou do dissenso, que captem informações, auxiliem a reflexão e escolham as
melhores práticas de inovações que possam reduzir riscos do futuro incerto.
A parte que segue, consistente com as informações anteriores, apresenta uma introdução aos
desdobramentos dos conceitos prospecção e cenários, como parte de uma resposta à pressão de
adaptação e/ou de criação de novos procedimentos para estudos de futuros e para provocar a reflexão a
cerca de estudos prospectivos, com efeitos no planejamento estratégico da pesquisa para o
desenvolvimento.
3.3.2.6.6.2 Desdobramentos dos conceitos prospecção e cenário prospectivo

Qualquer projeto consistente de estudo prospectivo e o correspondente desenvolvimento de
ações - estratégias na pesquisa, ciência, tecnologia e inovação para que possam permear diversos
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setores; incentivar a interação, cooperação e formação de redes de prospecção; facilitar a troca

permanente e com “segurança” de informações (...) precisa de adequada formação do profissional ou
do treinamento e capacitação do pesquisador para esses fins, bem como de um ambiente organizacional
favorável ao desenvolvimento e a aplicação de técnicas prospectivas.
Para se ter a formação profissional e o ambiente propício para pensar e desenvolver estudos
prospectivos são necessárias, entre outras condições, claras e exeqüíveis orientações de ampla
sustentabilidade e a reformulações / ajuste, adequação (...) de ambientes e de programas acadêmicos ou
de planos de treinamentos e capacitação do pesquisado (...) na atuação e formação do profissional.
São exigências relacionadas com as preocupações em tono de incertezas de eventos, de atores e
ambientes, de organizações (...) em mudanças, constituindo-se partes da gestão estratégica.
A prospectiva e os cenários, ao considerar essas preocupações, destacam-se como valiosos
instrumentos no processo de tomada de decisões e no planejamento estratégico.
Parte da (re)orientação do estudante de metodologia científica de pesquisa e/ou do jovem
pesquisador durante sua formação e/ou no início de sua atividade profissional é para capacitá-lo e
desenvolver nele habilidades para refletir, estudar (observar, analisar) e se posicionar em assuntos da
prospecção e construção de cenários que auxiliem o planejamento estratégico na intervenção da
realidade, em geral, dinâmica e complexa.
É a realidade que compreende o problema (ou oportunidade) para a pesquisa e, em potencial,
quando “projetada”, poderá adotar a inovação tecnológica a se constituir, portanto, numa melhoria para
outra realidade que se deve preparar o estudante e/ou o jovem pesquisador.
A eficácia do estudo-exercício prospectivo se relaciona com um desenho metodológico
consistente com a caracterização “precisa” da realidade objeto de estudo; com a sistematização do
processo que ajuste padrões à realidade (sistematização criteriosa); com a adoção pertinentes de
critérios de escolha dos envolvidos nesse processo; e com avaliações e adequações da gestão do
processo que possibilitem, quando necessário, incluir correções de rumos, novas variáveis, ajustes de
técnicas e métodos etc.; neste particular, a estrutura de gestão deverá integrar flexibilidade e
objetividade nas especificações e ser conduzida com clareza e objetividade.
O desenvolvimento de habilidades do estudante e jovem pesquisador no processo prospectivo
deverá oferecer oportunidades para, entre outras atividades e propósitos:
a) Relacionar a prospecção (de necessidades por soluções tecnológicas, de tecnologias para
inovações, de mercados para novos produtos etc.) com o planejamento (de pesquisas e
tecnologias para atender às necessidades, de novas tecnologias, de mercados etc.); determinar os
sistemas que compreendem o cliente e seu meio; “projetando-os; os objetivos do planejamento
com as informações da prospecção: a prospecção não substitui o planejamento, mas o
complementa ou fundamenta; os meios e recursos disponíveis para atingir certos propósitos; os
horizontes de estudos prospectivos e do planejamento, entre outros.
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b) Observar com fidelidade e registrar o que é relevante - importante, compreensível e oportuno do

ambiente competitivo, de oportunidades e ameaças, do que é de interesse (atual e potencial) do
cliente alvo da pesquisa em seu ambiente.
c) Buscar o detalhamento de possíveis (hipóteses) alternativas tecnológicas (no estudo da
prospecção tecnológica) e a priorização (com indicadores) de possíveis opções tecnológicas frente
às limitações de recursos e condições de adoção.
d) Disseminar valores, princípios (...) de uma cultura organizacional propícias às melhorias
contínuas e à preparação da organização para enfrentar incertezas e desafios de mudanças, do
novo.
A prospectiva e cenários supõem, antes de tudo, o exercício orientado para atender melhorias de
processos de tomada de decisões, em especial, as de caráter estratégico. O centro de formação
profissional do pesquisador e os planos de treinamento para o jovem pesquisador não podem estar
alheios a essas exigências e condições de competitividade da organização que precisa de um
profissional competente “adequado” à realidade, nesse contexto de exigências, de transformações, de
mudanças.
O profissional da ciência e pesquisa, além de competências técnico-científicas próprias de sua
área de atuação, deve ter formação na prospecção e criação de cenários para planejar em ambientes
dinâmicos, turbulentos e de incertezas, como são, com freqüências, os da realidade objeto de
investigação, sendo capacitado para, entre outros atividades, funções e posicionamentos:
a) Ter novas atitudes e comportamentos como as de ser, além de um explorador com
comprometimento com o cliente em um encontro com o novo e útil e com atuação dentro de
obrigações, responsabilidades e direitos associados à inovação, à invenção e à descoberta,
considere o objeto de tratamento como uma parte da totalidade, ainda que desenvolva seu trabalho
no específico.
b) A consistência e relação que se estabelece entre o exercício da ciência e a prática / aplicação
social de seus resultados, conforme seja seu campo de atuação, o leva para trabalhar em equipes,
de forma integrada – interdisciplinar -, em redes e em abordagens sistêmicas.
Esse exercício e aplicação são afetados por oportunidades, fortalezas e fraquezas dos diversos
ambientes da organização, transpondo, dessa forma, o domínio de sua atuação. Entretanto, tais
relações – ambientes – pesquisa -, poderão dar sentido à prática da investigação quando se
reconheça em seu saber um fazer com objetividade e uma função social pela efetividade, positiva,
de seus resultados.
c) Prospectar e construir cenários que integrem, compreendam, analisem (...) ações de diversas
dimensões e para diferentes níveis e ambientes, tanto interno como externo, conforme sejam os
campo de atuação do pesquisador (da organização) e os objetivos e meios utilizados na pesquisa.
Deve-se entender que a prospecção, além de benéfica para a organização, traz benefícios para o
pesquisador que no instrumento de planejamento, o projeto, a desenvolve e encontra bases para as
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novas atitudes, em especial, para a prática da interdisciplinaridade auxiliada pela prospectiva.

Essa prática não deve ser confundida com apenas relações eventuais de aplicações ou
exteriorizações de disciplinas convocadas para se atingir um determinado propósito; isto, porque a
convocação de campos da ciência na solução de um determinado problema não significa prática
da interdisciplinaridade.
O exercício da interdisciplinaridade na prática da ciência ocorre quando o pesquisador,
devidamente formado e treinado para esse exercício, coloca suas competências e habilidades,
como uma parte essencial a ser complementada e integrada por outras partes essenciais, na
solução de um problema; quando valoriza e facilita essa complementação e integração no
conhecimento verticalizado, pela sinergia e valor agregado às partes, no objeto destacado da
investigação.
Os termos claros, consistentes e “racionais” para a integração de disciplinas no exercício da
interdisciplinaridade, tanto das ações (p.ex., que / quando / como... fazer, como integrar) como dos
resultados (p.ex., direitos autorais, propriedade intelectual etc.), facilitam esse exercício.
Tanto a interdisciplinaridade como a prospecção carregam sentidos teóricos, do meio ambiente
(princípios, atributos de suporte etc.), econômicos, socioculturais, éticos, político-institucionais,
legais (...) na sua implantação que não podem ser ignorados na formação do profissional
pesquisador nem no seu exercício na investigação.
d) Planejar e gerir com estratégias e sempre conectado (integrado, interagindo...) com propósitos
maiores e alinhamentos às tendências da C&T e às realidades socioculturais, econômicas, do meio
ambiente, legais, institucionais (...) que o afetam (poderão) e por ele são (poderão) ser afetados.
e) Propor ações e estratégias (projeto de pesquisa) com indicadores que possam monitorar e integrar
atividades e resultados alinhados aos planos, programas (...) de referências de suas atividades.
f) Preparar o profissional para pensar e entender questionamentos como os feitos aos modelos de
previsão, às abordagens merológicas, aos contextos determinísticos (...); para refletir sobre
possibilidades (cenários alternativos) de soluções; e para decidir não apenas dentro de seu campo
de atuação, mas, em ambientes caóticos, de incertezas, de riscos aceitáveis, de interesses coletivos
(...) quando possa trabalhar, com eficiência, em equipes interdisciplinares, em redes, em sistemas,
com análises de riscos, com teorias de prospectivas facilitadoras da gestão de curvas de futuros
(...).
A organização deve estimular a criatividade do pesquisador, sempre e por todos os meios
possíveis, com responsabilidade, vontade e decisão, dentro de um contexto de realidades,
possibilidades e habilidades.
Os questionamentos de modelos de previsão clássica determinística, apenas para ilustrar um
caso, feitos com base em teorias de estudos de futuros defendidas por Berger (19640 e Kahn (1969)
permitiram o surgimento de novas teorias como as do caos e da incertezas do caos baseadas, em parte,
em fatos portadores de futuro.
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As várias acepções do termo prospecção anteriormente sintetizadas, quando considerados os

possíveis desdobramentos e efeitos desse conceito como possíveis formas que possam assumir os
eventos no futuro, destacam a qualificação do que pode ser estratégico: o planejamento, a gestão, o
entendimento para a participação em (...), a educação, os resultados, as metas etc.
Esse destaque é pertinente, oportuno e necessário no ambiente da organização, conforme se
indica (justifica) para determinadas e freqüentes condições, ligadas às prospectivas, indicadas, em
parte, na relação que segue:
a) A complexidade de planejar e gerir a organização em ambientes de rápidos ajustes e
consideráveis mudanças econômicas, políticas, socioculturais, do meio ambiente (ecológicas,
institucionais, organizacionais etc.) e, com destaque nestas Orientações (....), tecnológicas. O
entendimento de ajustes e mudanças é facilitado pela análise prospectiva.
A análise prospectiva é básica para identificar oportunidades e ameaças em ambientes complexos.
Essa análise não pode ser desconsiderada, nem omitida, (questão estratégica) pela organização que
trata da pesquisa com qualidade, da tecnologia para a inovação com ampla e sustentável
efetividade.
Após uma década de pesquisa do Projeto Millênium sobre futuros globais parece claro que
existem recursos para abordar a complexidade e os desafios globais.
O que não é claro nem evidente é quanta criatividade, vontade e recursos devem ser aplicados para
tratar importantes desafios de inovações tecnológicas em qualquer de suas formas, sejam elas
incrementais ou radicais, de introdução de um novo produto, modelo de produção e insumo ou de
um novo atributo em um produto e apenas uma técnica, de desenvolvimento de um novo tipo de
gestão, organização (...) ou apenas ajustes em processos existentes.
Sem importar no quantitativo nem na natureza da inovação, é de consenso a urgência de capacitar
e treinar pessoal para observar, analisar e inferir / aplicar resultados de análises e estudos
prospectivos para os propósitos de inovações tecnológicas. Nelas interferem todos os tipos de
atividades pesquiso-científicas, tecnológicas, de infra-estrutura da organização, financeira, legal
etc.
b) A impossibilidade e/ou a “irracionalidade”, em alguns casos, de imaginar a ação e a estratégica
na organização que trata da P&D e C,I&T em diversos horizontes sem ver longe e profundo; sem
assumir riscos calculáveis e toleráveis pelos envolvidos / interessados na investigação e pela
própria organização; e sem “apostar” em mudanças sociais, econômicas, de atores, de instituições
(...) que estarão associadas às mudanças tecnológicas.
As análises prospectivas, quando adequadas à realidade, tornam possíveis, racionais e úteis a visão
de longo prazo e a consideração de mudanças que condicionam rumos da pesquisa e da tecnologia
para a inovação.
c) A conveniência de adequadas percepções e de estudos prospectivos que possam acompanhar às
mudanças de atores e ambientes, bem como auxiliar às decisões de oportunas respostas, ajustes
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(...) às condições da realidade; e às circunstâncias em diversos horizontes de tempo para os

ambientes interno e externo.
A conveniência tanto em seu sentido comum, entendida como a qualidade do que atende às
necessidades, ao bem-estar, ao que é útil, ao que possa simplificar e melhor interpretar a realidade,
como específico e relacionado com o tema tratado é destacado na qualidade da pesquisa e em
instrumentos como os da política de incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica
(Lei no. 10.973, de 2 de dez. de 2004; Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica
e tecnológica no ambiente produtivo ...) ao dispor das competências do núcleo de inovação
tecnológica: opinar pela conveniência da proteção e divulgação (...).
d) O atendimento às necessidades por soluções tecnológicas do cliente “certo”, às possibilidades de
tais soluções serem geradas / disponibilizadas com eficiência e dos resultados da pesquisa serem
adotados, com oportunidade. Devem ser necessidades relevantes ou prioritárias e ordenadas
conforme indicadores de priorização em função de limitações de recursos e da urgência de se
tratar – solucionar tais necessidades. Devem ser possibilidades e condicionantes relevantes da
pesquisa e da adoção dos resultados. Essas necessidades e possibilidades compreendem inúmeros
clientes, ambientes, condições (...) e desafios, com destaque para os seguintes:
d.1) Os clientes usuários e beneficiários, diretos ou indiretos, atuais e potenciais. A necessidade
de conhecê-los traz implícitos diversos desafios, tais como: identificá-los no tempo e espaço
para ajustar programas e caracterizá-los para definir possíveis ações desses programas. Esse
conhecimento completo e integrado de diagnósticos significa conhecer seus ambientes e
relacionamentos, suas condições socioculturais e econômicas, suas estruturas produtivas –
brechas para a pesquisa -e funções no mercado, suas evoluções e tendências, suas aspirações e
oportunidades, suas ameaças e limitações, como e com base em que decidem as escolha de
tecnologias, entre outros aspectos importantes e sinalizadores de rumos e de ações e estratégias
de pesquisa.
d.2) Os financiadores da pesquisa atuais e potenciais, devidamente tipificados. A necessidade e
conveniência de conhecê-los e com eles estabelecer os “melhores” vínculos enfrenta alguns
desafios como os de definir propostas de pesquisa que, em primeiro lugar sejam consistentes
com os objetivos e metas da organização e que possam se adequar às exigências ou condições de
financiadores.
O desafio é manter bancos de dados (sistemas de informações de agências de financiamento)
atualizados, realizar estudos prospectivos acerca de possíveis orientações e linhas futuras de
pesquisa e realizar treinamentos de pesquisadores e lideres para apresentarem propostas
competitivas de financiamento.
d.3) A livre iniciativa: inspiradas nas necessidades de mercado e que poderão se relacionar com a
pesquisa. O desafio planejar e desenvolver análises prospectivas e de tendências ou rumos
possíveis dessas iniciativas com a preparação para aproveitamento oportunidades.
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d.4) Os mercados: melhores canais para a sociedade expressar suas necessidades e desejos,
transcendo vontades e decisões individuais – condições de competição perfeita -. São numerosos
os desafios para prospectar orientações, rumos, tendências (...) de mercados e, p.ex., superar
barreiras de acesso aos mercados externos, adequar às novas exigências de consumidores via
mercados, atender exigências para preservar domínios (market share), aprimorar mecanismos
que assegurem vantagens.
d.5) A economia: lucro e preços. Os desafios são, também, numerosos e compreendem desde
desafios para tratar problemas em estruturas produtivas primárias de redução custos de
produção, eliminação de perdas (...), até desafios para oferecer produtos, no final de cadeias
produtivas, com inovações tecnológicas e valor agregado pelos benefícios, com menores preços,
ao consumidor final.
d.6) Os governos: prover serviços públicos para que a iniciativa pública seja instrumento de
atendimento às necessidades, bem como oferecer diretamente serviços com qualidade à
sociedade.
d.7) A responsabilidade social: compromisso com a melhoria da qualidade de vida por meio de
empresas eficientes e orientadas para o mercados e para aproveitar oportunidades, com
importantes desafios.
d.8) O meio ambiente: conhecer e respeitar princípios e valores do desenvolvimento sustentável
com a utilização racional de recursos naturais em bases sustentáveis, o que significa atenderem
às condições como capacidade de suporte e de restauração desses ambientes. Entre os numerosos
desafios para a pesquisa se indica o de valorização de riquezas naturais
d.9) A legislação; são notáveis os conceitos, princípios, fundamentos e instrumentos de políticas
que se relacionam com as necessidades e possibilidades de atendimento ao cliente,
compreendendo diversos desafios, desde a implementação dessas políticas até a integração com
outros conceitos e princípios.
d.10) Os competidores e parceiros; o desafio é conhecê-los para com eles estabelecer
relacionamentos convenientes à organização.
O atendimento sob tais condições “obrigam” à organização para buscar o entendimento em
diversas dimensões, escalas (...) que o viabilize, com a percepção do que é relevante, prioritário,
valioso (...) e com a preparação com antecedências para efetivar esse atendimento.
Enfoques estratégicos com base em adequadas prospecções colocam o atendimento às
necessidades do cliente, conforme sejam as possibilidades dos envolvidos na pesquisa, em
evidência, valorizando as ações, estratégias e recursos alocados (...) para esse efetivo atendimento.
e) A necessidade de fazer escolhas para o futuro que, segundo Davis (2002; complementado),
afetarão à organização e seus clientes, aos financiadores, a sociedade, ao meio ambiente (...). Tais
efeitos poderão ser quanto às decisões de aonde investir: (que fazer? como fazer? para quem
fazer? que habilidades – competências - desenvolver?, que tipo de inovações buscar? e que
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resultados de novas escolhas (tecnologias) oferecer? entre outras questões de orientações sobres as
quais a organização e o pesquisador deverão refletir e decidir.
As respostas às questões anteriores são necessárias para se terem informações valiosas de um
futuro que é desconhecido e imprevisto, mas, que não é impensável de imaginar e que o pesquisador,
os envolvidos / interessados na investigação e a organização podem se preparar para tratá-lo. Esse
tratamento, por compreender eventos possíveis futuros de uma realidade complexa, caracteriza-se pela
incerteza.
3.3.2.6.6.4 Relação entre a prospecção - cenário prospectivo e o planejamento

estratégico: etapas
A complexidade de planejar e gerir em ambientes de rápidas mudanças, a impossibilidade de
dispensar ver longe e omitir as incertezas de ambientes dinâmicos, a conveniência de adequadas
percepções, de estudos prospectivos e de competências para agir, o atendimento ao cliente certo por
soluções tecnológicas e a necessidade de fazer escolhas certas destacam a importância da prospecção e
da imprescindibilidade do planejamento (gerenciamento) estratégico estar sustentado na prospectiva
para responder onde se encontra a organização? Onde quer chegar? e para onde o ambiente a empurra?.
O planejamento é ferramenta decisiva do desenvolvimento institucional que encontra amplo
reconhecimento seja no âmbito empresarial ou na organização pública. Nelas, pensar em futuros
múltiplos e dinâmicos, avaliar o ambiente em que a organização atua e os recursos escassos de que
dispõe e decidir sobre as melhores alternativas de como mobilizar e aplicar esses recursos significa
expandir a capacidade para alcançar objetivos e metas, de forma consistente e sustentável.
3.3.2.6.6.3 Relação entre prospecção e incerteza

A prospecção procura dar consistência e valor a um símbolo, o futuro, pelo qual o ser humano
faz suportável o presente, como uma ponte entre o passado e o futuro, com a codificação de poder e
síntese de informações que utiliza para dar um significado ao futuro, em parte com base em lições do
passado e fatores de inércia.
De que forma é suportável o presente? Ao tomar decisões e definir posições com base em
prospecções, faz-se possível a vida no presente e se estabelece uma ordem do que se deseja no futuro.
De que forma se tem um significado do futuro? O futuro é o alvo para o qual estão voltados
olhares, inquietações e ações. Nesse sentido, segundo Popper (1984), “todas nossas vidas, todas nossas
atividades, estão dedicadas a intentar afetar o futuro”. Daí porque o futuro, ainda sem ser conhecido,
venha a condicionar o presente, tanto quanto o passado pelos fatores de inércia (GODET, 1995).
Contudo, nessas tentativas de consistência e valorização e de significado e projeção há um
elemento, a incerteza, que limita o conhecimento do futuro. O quadro que segue (Quadro 51)
relaciona alguns elementos e as principais características da incerteza.
705
Dessa forma, o planejamento estratégico passa a se constituir condição necessária, ainda que não
suficiente, para se ter ou para garantir o sucesso possível e, como efeito natural desse sucesso, a
sobrevivência da organização que prospecta e avalia fatores de possíveis vantagens. Dessa forma,
planejar de maneira estratégica, constitui-se exigência da organização com possível sucesso no futuro.
Nessa exigência há princípios a observar, tendências (quebras, descontinuidades) para conhecer,
oportunidades /desafios para aproveitar/ vencer e etapas a desenvolver.
Quadro 51 Fatores da incerteza e suas principais características

INCERTEZA CARACTERÍSTICAS
Relativo domínio de variáveis e condições (sob controle; conhecimento de

Princípio de incerteza * atores). Processo submetido a leis que são conhecidas e quantificáveis;
(HEISEMBERG, citado freqüente em áreas tecnológicas físicas como as biológicas e de engenharia e
por BETHELEM, 1998) menos freqüentes em áreas de ciências sociais. Nas primeiras, as técnicas e
1) Previsão determinística métodos convencionais da previsão podem ser utilizados com resultados
satisfatórios. Gonod (1996),
Menor domínio, maior incerteza. Processos com transformações conhecidas,

2) Previsão aleatória mas, com fatores fora de controle ou não conhecidos. Podem ser utilizados
(estocástica) método de previsão com elementos de incertezas e sob determinadas
condições.
São processos com orientações e variáveis qualitativas conhecidas, porém, não

3) Certezas qualitativas e
podem ser monitorados nem avaliados (variáveis quantitativas) em termos
incertezas quantitativas
probabilísticos. Podem ser utilizadas técnicas e métodos prospectivos.
4 Incertezas quantitativas Processos que compreendem tanto variáveis qualitativas como quantitativas fora
e qualitativas de controle. Técnicas e métodos prospectivos devem ser utilizados.
* O princípio da incerteza de Heisemberg estabelece que “é praticamente impossível prever com precisão a
posição exata, no tempo e no espaço, de uma partícula, objeto de investigação, porque o simples ato de
observação, pretensamente neutra, provoca mudança no ambiente e na matéria dificultando separar o
movimento próprio da partícula dos efeitos provocados pela observação”.
Que é estratégia e quais são seus princípios que influenciam ou que o planejamento adota?
Entenda-se estratégia como arte e atividade intelectual (ciência) de aplicar, com eficácia, os recursos
de que a organização dispõe e/ou de explorar condições favoráveis visando ao alcance de determinados
objetivos. Nessa arte, segundo Fahey e Randall (1999; complementado) e Brasil 3 Temos (2005),
tem-se como princípios, entre outros, os seguintes:
706

a) Constituir-se interface entre a organização e seu ambiente: clientes, mercados, sociedade etc.,
com um comando único no mais alto nível institucional; isso é consistente como o nível de
gestão.
b) Compreender três elementos básicos: escopo, postura e metas em constantes ajustamentos; essa
compreensão se deve caracterizar, quanto possível, pela simplicidade de concepções e pelas
implementações das ações estratégicas, em abordagens integrados e sistêmicos; aparentemente,
trata-se de certa contradição entre a simplicidade (que parece eliminar fatores) e o sistêmico (que
integra todos os fatores); no sistema simplificado (modelo) se consideram apenas os fatores mais
importantes, suficientes para se ter a compreensão dos três elementos básicos.
c) Ser um meio pelo qual a organização cria ou alavanca mudanças no ambiente, com objetividades
nas ações e estratégias e com a busca de surpresas na implementação.
d) Diz respeito a superar os concorrentes em”inteligência” e movimentação mediante a melhor e
mais rápida (oportuna, eficiente...) antecipação de mudança e pela adoção de medidas
compatíveis.
O princípio da antecipação que é possível com a prospectiva na estratégia é essencial à
organização para perceber os elementos (fatores essenciais) de mudanças e eliminar idéias pré-
concebidas.
A prospectiva, ao antecipar o futuro, responde à pergunta o que poderá acontecer? Na resposta a
organização se prepara (flexibiliza) para se ajustar às novas realidades.
A prospectiva estratégica, ao antecipar o futuro associada à definição de estratégias de ação,
responde à pergunta o que poderá acontecer e o que a organização pode fazer em função desse
futuro? Na resposta a organização se prepara para enfrentar os desafios, aproveitar oportunidades
e obter vantagens.
e) Ser renovada de forma contínua com a aplicação dos meios necessários; mantida as iniciativas
nas ações estratégicas; alinhada ao dinamismo na obtenção de um objetivo estratégico; e com
economia de meios e recursos em frentes que não sejam estratégicas.
Planejar de maneira estratégica significa buscar e assegurar certo equilíbrio (em alguns casos,
sinergias, complementações...) e coerência (em alguns casos, tolerância para lidar com fatores de não-
harmonia, de não-ligação...) entre os ambientes interno e externo da organização. É nessa coerência e
equilíbrio dinâmico que se criam relações e vínculos entre os interessados e envolvidos na pesquisa.
Dessas relações e vínculos depende, em parte, a sustentabilidade institucional quando ancorada
na efetividade dos resultados que gera, com eficiência, e oferece, com eficácia e oportunidade ao
cliente certo.
Quais são as etapas a desenvolver no planejamento estratégico? Na análise de ambientes e em
estudos prospectivos se identificam os atores a sensibilizar e mobilizar, bem como os meios e as
propostas para participarem no planejamento. As etapas são identificação de atores, ambientes (...);
707
diagnósticos; implementação do planejamento com base em resultados de diagnósticos integrados,

estudos / análises prospectivas, diretrizes de políticas e indicadores; e revisões / ajustes.
Os diagnósticos oferecem as informações sobre problemas, atores, experiências, condicionantes,
políticas (...) que definem bases para o planejamento.
A fase seguinte é a implementação do planejamento com procedimentos específicos que
possibilitam incorporar as diretrizes e planos em ações. Parte da especificação de procedimentos
contém indicadores de monitoramento e avaliação de processos (medir o desempenho de atividades-
meio), de contextos (acompanhar a evolução de condições externas) e de resultados (mediar o alcance
de metas).
Com os resultados do monitoramento e avaliação de desempenhos poderão se fazer revisões e
ajustes do planejamento de forma a se reduzir ou eliminar as diferenças como, p.ex., entre as diretrizes
estabelecidas nos planos e os resultados obtidos.
As informações anteriores indicam, em parte, como o planejamento se relaciona com a
prospectiva através da estratégia e da inteligência competitiva para se definir o planejamento
estratégico. A próxima seção destaca a relação entre prospectiva, estratégia e inteligência competitiva
como elementos do planejamento estratégico.
3.3.2.6.6.5 Relação entre a prospectiva, a estratégia e a inteligência competitiva

A prospectiva ao se relacionar com a estratégia (mais do que isso, ao fundamentá-la) mobiliza a
inteligência competitiva da organização.
Como se define essa inteligência? A inteligência competitiva pode ser definida como um
processo contínuo e formalizado pelo qual a organização, com base na identificação de tomadores de
decisões e suas necessidades de informações e na coleta e tratamento dessas informações (HERRING,
2002) estratégicas, avalia atores e ambientes em que atua e se projeto e estuda as capacidades e
comportamentos de seus concorrentes, a fim de criar ou manter vantagens competitivas.
São vantagens que surgem, em especial, quando a organização tem procedimentos de inovação e
criatividade e quando são entendido / internalizados os processos de tomada de decisões (de clientes,
de mercado, de consumidores etc.) possibilitando antecipar movimentos, estratégias, posições (...) com
possíveis impactos na organização. A antecipação está associada à ampliação de conhecimentos e de
áreas de atuação além dos competidores (uma tendência).
As vantagens se relacionam com as possibilidade de se prever o surgimento de novas
tecnologias e de novos clientes, mercados, condições (outra tendência) e de responder (prepara-se para
responder) às expectativas desses novos alvos com redução de incertezas.
As vantagens competitivas, segundo a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica (complementado), não se sustenta na estratégia de apenas atender às necessidades do
cliente (não é suficiente conhecê-las para atendê-las). É preciso entender os ambientes, tanto interno
como externo, e os atores, atuais e potenciais, que neles atuam (ou atuarão), interagem (interagirão);
708

como esses atores decidem (decidirão), seus valores e princípios, para onde se orientam suas
expectativas (...). É preciso, também, responder aos anseios de tomadores de decisão e de outros
envolvidos / interessados na pesquisa como são, p.ex., os financiadores da C&T e P&D, bem como
monitorar os ambientes, tanto interno como externo, para identificar ameaças, pontos fortes e fracos e
antecipar oportunidades.
Nesse processo nem sempre se devem utilizar ferramentas e meios sofisticados, nem
desenvolver novas competências, habilidades (...), segundo Tayson (1998), mas, meios que sejam,
além de eficientes, éticos e legais, como condições de sustentabilidade de vantagens competitivas
obtidas por esses meios, associadas à inteligência competitiva, à inovação tecnológica.
Ao estudar as condições do esforço tecnológico relacionado com as vantagens competitivas é
necessários considerar as dimensões críticas desse esforço. Algumas dessas dimensões são:
 Desenvolvimento; nesta dimensão se encontram importantes fatores críticos da inovação
tecnológica responsável por vantagens competitivas, tais como: condicionantes macroeconômicas
e comerciais; infra-estruturas como as de transporte e comunicação; legislação econômica e
comercial.
 Incertezas técnicas, tecnológicas e científicas, tais como: paradigmas da ciência e tecnologia, leis
de patentes, biossegurança, propriedade intelectual etc.; e estratégias empresariais.
 Incertezas de mercado, tais como estruturas, funções e organizações; institucional e financeira; e
estruturas e sistemas produtivos.
 Condições sociais, culturais, tais como formação profissional e treinamento de pessoal.
Mediante a estratégia e inteligência é possível alcançar determinados propósitos identificados
com os objetivos maiores e as metas finalísticas da organização.
Entre os propósitos que podem ser atingidos com o auxílio da estratégia e da inteligência
traduzidos no planejamento se relacionam os seguintes:
a) A redução de conflitos ao mediar / tratar suas causas como, p.ex., as discrepâncias e ansiedades,
no presente e previsíveis no futuro devidas ao desconhecido e às incertezas do que é novo.
b) O incentivo e privilégio a discussão e ao diálogo (participação) para o acordo e “consenso” em
visões de longo prazo e de futuros que, aliado à redução de conflitos, possibilitam gerar
informações, serviços e produtos coletivos com capacidade de atenderem às necessidades e
expectativas do cliente, da sociedade, de mercados, do meio ambiente (...).
c) As facilidades de comunicação (troca de informações “consistidas” e de valor para os usuários
“legítimos”) e de criação de uma linguagem de acessibilidade comum para os “legítimos”
destinatários.
Esses propósitos são condições favoráveis ao desenvolvimento de uma cultura propícia à
criatividade, ao compartilhamento da visão de futuro (integrada e sistêmica) e ao favorecimento da
709
participação 111 de atores, tanto internos como externos, quando habilidades, competências e
oportunidades possam ser alinhadas à sustentabilidade institucional. São propósitos importantes,
também, para a formulação e avaliação permanente de políticas de P&D, de prioridades (p.ex., investir
em fatores críticos de potenciais transformações: fatores de inércia) e de procedimentos (p.ex., os de
capacitar e captar recursos necessários para gerar / adaptar soluções com efetividades nos alvos).
3.3.2.6.6.6 Planejamento estratégico com base na prospectiva

O conceito prospectiva relacionado com o de estratégico aparece no planejamento. Segundo
Ackoff (1973), o planejamento pode ser definido como “conceber um futuro desejado, bem como os
meios reais para chagar lá”. Tal desejo, visto como uma “força produtiva do futuro” e a “antecipação”
de atividades e ações pela apropriação de meios, tem na prospecção um instrumento valioso para
tornar o planejamento eficiente. São os desejos da prospectiva (fase exploratória de identificações de
desafios) que poderão fundamentar as realidades (possíveis e desejáveis) da estratégia, conforme se
ilustra na Figura 37.
Para Kotler (1998, p. 71; ampliado e adequado ao texto), a organização bem sucedida e de alto
desempenho sabe como se adaptar a um mercado (aos clientes em seu foco, aos ambientes / atores em
que age e por eles é influenciada, bem como exerce sua influência sobre eles, às circunstâncias sem
controle – incertezas-, à sociedade que deve atender com seus resultados etc.) em mudanças contínuas
e rápidas, imprevisíveis e dominadas por incertezas, quando pratica a arte do planejamento estratégico,
orientando-o conforme sejam as necessidades e circunstâncias para o atendimento satisfatório de seus
alvos.
Essa arte que exige criatividade e habilidades, com elementos da ciência, porque tem alicerce em
teorias, em sistemas (...), apesar de não admitir experimentos controlados, pode ser definida como:
“o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos,

experiências e recursos da organização e suas oportunidades (...), com o propósito do
moldar e remoldar o negócio e produtos (...), com determinados objetivos, sendo a
111
No texto é destacado o conceito participação (do lat, participatìo,ónis, como partilha, ter parte em.... Pode ser
entendida, segundo Marrow, citado por Chisholm e Vansina (1993), como uma filosofia de gestão, por meio da qual se
envolvem empregados na tomada de decisões. Como processo, em diversos contextos – interno e externo- e distintos
propósitos, que possibilita a grupos de interesses (stakeholders) influenciarem e partilharem o controle no
estabelecimento de prioridades, políticas, implementação de programas e distribuição de recursos (TIKARE et al.
1995). As condições para se efetivar a participação e dela se obter benefícios exigem, entre outras, a escolha adequada
de participantes privilegiando competências e disposição - envolvimento; apresentação de temas realistas, oportunos e
viáveis; um ambiente favorável: comunicação / dialogo, confiança; a clara especificação de nível de participação e de
resultados esperados como, p.ex.: deliberativo como no caso de parceiros em que se espera empreender reflexões,
discussões sobre algo no intuito de decidir; consultivo para se obterem conselhos, fazerem consulta, obterem pareceres
e sugestões sem deliberações ou tomadas de decisões; informativo, em que o participante é passivo (GREEN e
HUNTON-CLARKE, 2003; complementado).
710

principal meta ajudar a empresa a selecionar e organizar o negócio de maneira saudável,

mesmo quando eventos inesperados provoquem descontrole" (KOTLER, op. cit.).
O processo gerencial deve procurar desenvolver e manter ajustes convenientes e viáveis

(viabilidades técnica e operacional) entre os objetivos, as experiências e os recursos da organização
com as oportunidades (e ameaças) de mercados (...) e com as aspirações (expectativas) do cliente, (...)
na visão prospectiva da realidade. Nessa visão, a realidade no futuro será única, porém não conhecida,
mas, as visões são múltiplas e incertas. Nessa realidade as coisas estão interligadas e nada permanece.
Mediante o planejamento estratégico a organização, seja ela pública ou privada, local ou
nacional (...) poderá “melhor” compreender atores e ambientes e, com base nesse “conhecimento”
responder (se preparar para responder) às mudanças em cursos (às mudanças que poderão ocorrer) em
diversos ambientes, internos e externos, procurando sobressair ao superar as dificuldades e aproveitar
as oportunidades. Como poderá ocorrer isso? Com capacidade suficiente para perceber o que fazer e
por que fazer e com competências (...) necessárias para gerar / disponibilizar resultados que atendem às
necessidades e expectativas do cliente e sejam sustentáveis em outras dimensões do desenvolvimento.
Da projeção da efetividade desses resultados depende a imagem e futuro da organização.
As duas condições do planejamento estratégico – atendimento às necessidades / expectativas do
cliente e sustentabilidade ampla – fazem a diferença, seja ela traduzida em vantagens competitivas de
maiores lucros, menores custos (...), na organização privada ou, para a organização pública, maiores
benefícios sociais ou valores agregados com as ISPi gerados / disponibilizados. São vantagens
associadas à sustentabilidade institucional. Tais vantagens, tanto da pesquisa privada como a pública,
definem a relevância da organização pela confiabilidade –efetividade- do que gera/adapta e
disponibiliza e pelo comprometimento e responsabilidade de suas atividades e resultados com o alvo: o
cliente usuário, beneficiário (...) da investigação. Confiabilidade, comprometimento e responsabilidade
são alicerces consistentes da imagem e da sustentabilidade institucional.
3.3.2.6.6.7 Sustentabilidade institucional e relação com a prospectiva no

planejamento
Como se entende sustentabilidade institucional e qual é a relação com a prospectiva tecnológica?
Parte desse entendimento está baseado na consideração da sustentabilidade como:
a) Um estado e disposição à interação, ao diálogo e à negociação que passam ou se detém no
exercício da participação com objetividade: descentralizar e prospectar evoluções de atores e
ambientes é parte desse exercício.
b) Uma condição de integração e harmonização com viabilidade para o trabalho que se acorda em
equipe e rede. Prospectar posicionamentos e estratégias é parte do processo que busca a condição
de integração e harmonização.
711
c) Um desempenho eficiente de processos e eficazes de integração e harmonização que estão

associados à efetividade de resultados da investigação. Serão resultados favoráveis e com
efetividade quando compreendam as necessidades (possibilidades) e expectativas de grupos de
interesses (destaque para os clientes alvos da pesquisa), busquem os meios para atendê-los e
sejam gerados / disponibilizados com eficiência e com racionalidades (econômica, social,
ambiental etc.).
Esse estado / disposição, condição e desempenho fazem (contribuem) dos resultados da pesquisa
instrumentos valiosos do desenvolvimento e fatores de vantagens competitivas para os que os adotem.
Por causa disso a organização tem sua sustentabilidade institucional manifesta (baseada) pelo
reconhecimento e apoio social, político, financeiro (...).
A organização quando dessa forma se orienta, atua e se posiciona cria os cenários desejáveis,
possíveis e estratégicos de orientação. Isto, porque, em parte, faz pesquisa de futuros, relacionando-a
com o planejamento estratégico, quando gera, explora e testa visões, tanto de futuros possíveis como
desejáveis. Os resultados dessa pesquisa são aplicados, com propósitos certos e racionalidade
sustentável, isto é, sem a pretensão de acertar a previsão de eventos futuros, mas, permitir que possam
ser tomadas decisões mais inteligentes e, por vezes, com capacidade de influenciar o futuro na direção
desejada, dentro do possível.
Os cenários que organizam (compreendem ou utilizam, integram ou inter-relacionam elementos,
fatores, atores, ambientes etc.) os exercícios prospectivos passaram a se constituírem poderosas
ferramentas do processo gerencial, em especial, do planejamento estratégico, por permitirem à
organização compreender seus ambientes e se preparar, com oportunidades e meios adequados para
responder às mudanças, às incertezas, às ameaças e oportunidades. Esses cenários se caracterizam,
entre outros aspectos, por:
a) As interpretações lógicas (algumas com exeqüibilidades; são os cenários estratégicos) de
possíveis futuros que ajudam em épocas de mudanças e de incertezas nos ajustes e adequações.
b) A definição de estratégias e clarificação de meios para tratar com riscos, quando possível, e lidar
com as incertezas, em geral, de eventos no futuro.
c) A promoção à flexibilidade e à capacidade de exploração da complexidade (simplificando-a), ao
desconhecido, ao novo e às incertezas, entre outras.
Os exercícios prospectivos compreende tanto as ações táticas, isto é, o que deve ser feito para
atingir os objetivos harmonizados no todo, como as ações operacionais ou sejam, as formas de
execução dessas ações e tarefas definidas pela estratégia e consideradas na supervisão.
Em umas e outras ações aparecem oportunidades e ameaças que, ao serem analisadas na visão
prospectiva e nos estudos de cenários fornecerão um auxílio técnico-operacional ao planejamento
estratégico. É o nexo da sustentabilidade institucional com a prospectiva.
Esse auxílio e nexo não podem ser subvalorizados nem dispensados /omitidos na organização
moderna, na pesquisa com qualidade. Eles se constituem ferramentas para orientar e ajustar
712

capacidades (prospectar, identificar, delimitar..., problemas ou oportunidades), processos (gerar /

adaptar e transferir) e resultados (ISPi) com melhorias permanentes.
Em princípio, tanto as ações estratégicas como as ações táticas devem se orientar para gerar /
disponibilizar um resultado da investigação que pela sua efetividade e ampla sustentabilidade
(esperada) possa satisfazer ao cliente, ao meio ambiente, aos mercados, à sociedade (...). Portanto, um
resultado que não descuida as diversas dimensões da sustentabilidade no longo prazo e que incorpora
lições do passado e decodificações de grupo de atores influentes / dominantes. Esse cuidado é parte da
essência da P&D.
Dessa forma, as ações estratégicas se relacionam com os cenários, tanto pelo potencial para a
aprendizagem organizacional (SENGE, 1990) como pelas possibilidades para definir (redefinir, ajustar
etc.) decisões estratégicas (SCHOEMAKER, 1991a e 1995) quando permitam identificar, obter, tratar
(...) com detalhes, uma ampla variabilidade de informações (qualitativas e quantitativas, de curto e
longo prazos, conjunturais e estruturais etc.) e de possibilidades (internas e externas), identificando
tendências e incertezas de consumidores, agentes, instituições e mercados. São ações que fazem parte
de uma grande variedade de decisões associadas a diversidade de atividades meios, logísticas e
finalísticas, consideradas na organização.
De acordo com Giovinazzo (2001), “as ferramentas de análise do ambiente externo e de
prospecção de tendências têm sido cada vez mias utilizadas para sustentar o planejamento [estratégico]
de longo prazo e orientar a organização para um caminho desejado” e possível; isto é possível com a
prática do planejamento com sucesso.
Com o planejamento de longo prazo a organização pode ajustar ((re)definir, se for o caso) sua
missão, objetivos e metas mediante a seleção de estratégias e meios para atingi-las, em determinado
período de tempo e dadas certas condições e infra-estrutura logística. Não é um planejamento
definitivo, nem infinito, segundo Anthony (1984), mas com a sua validade restrita a um horizonte pré-
definido.
O planejamento de longo prazo pode ser feito a partir da análise (estudos prospectivos) de
ameaças e oportunidades e de fatores positivos e negativos que compreendem ou se relacionam com os
recursos disponíveis, articulando, com clareza, o futuro (análise prospectiva) com as ações – estratégias
a serem desenvolvidas no presente. Essa articulação poderás ter como referência uma determinada
programação de pesquisa para certo horizonte de planejamento.
Amaral (2005; complementado), ao citar experiências de planejamento estratégico em ambientes
como o público e do terceiro setor, revelou que os principais condicionantes do sucesso ou do fracasso
do planejamento relacionados com a prospectiva e cenário residem em:
a) O modo como os atores [clientes, parceiros, competidores, governos, sociedade, meio ambiente
etc.] são, com antecedência, sensibilizados e mobilizados por preocupações comuns e dispostos
a debater formas de tratamento de problema ou aproveitamento de oportunidades. Devem ser
problemas bem definidos e coletivamente partilhados (relevantes). Essas situações-problema se
713
“evidenciam” com indicadores e “sinais” claros em cenários prospectivos bases para o

planejamento (gestão) estratégico.
b) O nível de conscientização e conhecimentos de potencialidades (oportunidades) e debilidades
(ameaças) da organização sendo determinado ou relacionado, em parte, por competências –
habilidades do pesquisador, pela qualidade da relação entre atores e tomadores de decisão e por
ações na visão e cultura responsáveis pela conscientização.
c) A maior ou menor percepção de condições e fatores que sustentam e determinam ou
condicionam a viabilidade de ações e estratégias.
A estratégia é entendidas como a arte de coordenar ações de forças políticas, econômicas,
sociais (...) implicadas na condução de conflitos, na tomada de decisões ou na preparação para
lidar com o futuro, com o desconhecido, com as incertezas. Em outro contexto, é a arte da
dialética de vontades, em que se emprega o poder disponível para assegurar atingir objetivos
estratégicos no futuro
É oportuno acrescentar que a estratégia compreende, além da arte, questões operativas com
racionalidade e suporte na ciência com um corpo de teorias.
d) A vontade política (decisão e meios) para a implementação. Para isso é necessário ter meios e
mecanismos para atuar e monitorar tanto o plano como os elementos contextuais que lhe deram
origem.
As decisões, no contexto do horizonte de planejamento em vários horizontes de tempo,
fundamentam-se, em parte, na prospecção que se faz para períodos de tempo variáveis. Conforme seja
esse período, tem-se a validade do planejamento (ANTHONY, 1984). É esse horizonte que determina,
em parte, a validade do planejamento. Significa, repetindo, que a validade está limitada a um horizonte
pré-definido e cada vez que um horizonte for alcançado, um novo planejamento deverá ser realizado
conforme sejam as condições operacionais do momento e a prospecção de futuros a utilizar no novo
planejamento.
De acordo com o horizonte de tempo compreendido e a importância das decisões a serem
tomadas em cada caso, entre outros fatores que devem ser considerados, as atividades e estratégias do
planejamento podem ser agrupadas, conforme o prazo, em três níveis:
a) O planejamento de curto prazo ou decisões operacionais. Neste, especificam-se atividades a
serem executadas e os controles de operação, com o maior nível de detalhes possíveis para
especificar (fundamentar as decisões do próximo nível) as orientações do planejamento tático.
b) O planejamento de médio prazo ou tático. Especificam-se, dentro do escopo delimitado pelas
decisões estratégicas, as decisões táticas com orientações da forma geral em que se executará a
operação. Responde, entre outras perguntas: dada as necessidades do cliente alvo (...), as
possibilidades de gerar adaptar (a organização), e de adotar (o cliente), bem como em função dos
recursos disponíveis, o que pode (e deve; ver nota de rodapé 21) ser feito?
714

c) O planejamento de longo prazo ou decisões estratégicas, em que se definem orientações, rumos

(...) a serem seguidos nesse horizonte. Nas decisões estratégicas se estruturam e especificam
condições sobre as quais serão tomas as decisões táticas e operacionais.
A ilustração que segue (Figura 34) apresenta uma matriz em que se cruzam os níveis de
decisão (primeira coluna) da organização nas fases de prospecção (longo prazo, p,ex., formação de
redes); médio prazo, p.ex., capacitação para construir cenários prospectivos; e curto prazo, p.ex.,
diagnósticos prospectivos: identificação de necessidades e possibilidades do cliente em seu ambiente).
Referências:
Estratégico Redes / Convênios/ Convênios/ PPA, PPP...
Longo prazo prospectar Laboratórios Extensão Planos Região
Tático Treinamento / Planos Planos Avaliar/ (re)definir

Construção
Médio prazo Mestres,,. Mestres... novos rumos
cenários
Diagnósticos Avaliar / (re)definir

Operacional Caracterizar Execução... Execução...
Curto prazo novas atividades
Necessidades
Prospecção Método científico

planejamento Exeqüibilidade Transferência Avaliação
problema (...) Gerar / adaptar Difusão de impactos
Novo ciclo de pesquisa; novos planejamento, decisões, recursos
Figura 34 Matriz de níveis de decisão relacionando prazos em fases do processo de pesquisa
Na segunda coluna e com o auxílio do método científico, ordenam-se os assuntos

problematizados em escalas e com a interpretação do problema (oportunidade) para pesquisa em
problema de pesquisa, integrando-se as diversas fases desenvolvidas no longo prazo (p.ex., convênios
com laboratórios, parcerias com organizações, redes etc.), médio prazo (p.ex., planos mestres de
execução da pesquisa e parcerias específicas) e curto prazo (geração ou adaptação de soluções
tecnológicas).
715
Na seguinte coluna, integram-se as diversas ações e estratégias desenvolvidas nos níveis

estratégico, tático e operacional para a transferência e difusão de tecnologia de tal forma que possam
atender tanto às condições (exigências, possibilidades...) do cliente como às da organização (p.ex.,
limitações na dotação de recursos e de competências). A última coluna apresenta as referências e
procedimentos de orientação como, p.ex., os planos de desenvolvimento regional, o PPA e o PPP;
fazem-se ajustes em programações, prévias avaliações, para melhorar o sistema e se definem novas
atividades de pesquisa.
Na parte final, última linha da Figura 34, apresenta-se uma cadeia de valor genérica como o
resultado de dependências e interações das ações planejadas e desenvolvidas nos níveis estratégico
(longo prazo), tático (médio prazo) e curto prazo (operacional), destacando-se, no final dessa cadeia, a
avaliação dos impactos, tanto positivos como negativos, diretos e externalidades, das tecnologias
geradas e adotadas tendo como referência a satisfação das necessidades do cliente.
Algumas cadeias de valor colocam a P&D como um processo de apoio. Nestas Orientações (...),
trata-se de um fator básico, ainda que não suficiente, no processo de criação de valor, um elemento
essencial para a competitividade, um fator crítico interno.
Para Kaplan e Norton (2000), a inovação é um fator crítico interno para muitas empresas, em
que “a eficácia, eficiência e oportunidade em processos de inovação constituem fatores mais
importantes até do que a excelência nos processos operacionais (...) que centralizam a atenção sobre a
cadeia de valor”.
Com freqüência e na prática, no curto prazo, o menor dos períodos no horizonte de
planejamento (variável de caso a caso e conforme diversos fatores como natureza do problema,
objetivos, meios etc.), os tomadores de decisão consideram o futuro como projeções do passado
configuradas (“estados”) em situações do presente.
Do presente, definido como um momento entre o passado e o futuro, utilizam-se dados e
informações desse “estado” na forma de séries cronológicas que se sustentam nesse prazo. São os
pressupostos (lógica e valor desses dados) da validade de estruturas, de condições, de comportamentos
e na permanência de atores e ambientes (...) no curto prazo. Este é o conceito, implícito ou não, nesse
prazo, constituindo-se no domínio da análise de risco (ver seção 3.3.2.10 Análise de risco na pesquisa).
As decisões, no contexto do horizonte de planejamento, fundamentam-se, em parte, na
prospecção que se faz para períodos de tempo variáveis compreendendo os curtos, médios e longo
prazos.
Em termos gerais, se o método científico oferecer uma explicação racional de eventos naturais e
sociais já ocorridos, a partir de construções teóricas e proposições testadas, seria possível “antecipar”
futuros utilizando essa mesmas construções ou bases teóricas de explicações. Isso seria possível
sempre que se observarem (no futuro) as condições específicas em que se deram os eventos (do
passado).
No entanto, em áreas como, p.ex., as das ciências sociais não há regularidade nem permanência
de condições, sendo difícil, se não impossível, antecipar as condições específicas desses eventos. Dessa
716

forma, a primeira restrição à previsão de eventos é a imponderabilidade de condições específicas no

tempo e no espaço.
Contudo, as previsões para um período de curto prazo podem ser feitas, em alguns casos em que
se observem regularidade ou fatos com certa estabilidade e “bem” comportados, com base em dados
consistentes tratados com modelos (técnicas e métodos analíticos) do tipo Box-Jenkins ou ARIMA
(Auto-regressivo Integrado e de Média Móvel), tais como:
a) Auto-regressivo de ordem n: aplicado em observações auto-correlacionadas e onde seja possível
se ter informação, com qualidade, dessa relação.
b) Média móvel de ordem n: aplicado quando se tem auto-correlação entre os resíduos como, p.ex.,
entre o previsto e o observado.
c) Auto-regressivo de média móvel e auto-regressivo integrado: aplicados em séries cronológicas
estacionárias (BOX e JENKING, 1970).
O médio prazo é um período de tempo que configura situações de incertezas (riscos: tático) do
planejamento. Nele, os tomadores de decisões manifestam suas percepções sobre possíveis (prováveis,
no caso de riscos) eventos no futuro, com freqüência, em termos de probabilidade subjetiva relativa à
ocorrência de um determinado evento.
Para o horizonte de longo prazo (planejamento estratégico), a técnica utilizada pode ser a
construção e análise de cenários, com a idéia, em primeiro lugar, de subsidiar ou se preparar com
ações – estratégias de “vigilância, prontidão e flexibilidade” e de saber como prever (uma questão
metodológica), o quanto prever (uma questão de racionalidade) e o que se pode prever (uma questão
de comprometimento e responsabilidade) no contexto de longo prazo.
A utilidade e recomendação da construção e análise de cenários se relaciona com a existência de
condições fundamentais, tais como (GODET, 1995): presença de incertezas e de rupturas; hipóteses de
evoluções de fatores interdependentes; trajetórias de evoluções contrastantes.
As considerações de múltiplas incertezas, no longo prazo, indicam o interesse da organização
pela construção de cenários para “iluminar” a escolha de opções estratégicas (primeira coluna da
matriz; Figura 34).
No horizonte de longo prazo se apresentam situações estruturalmente diferentes para monitorar a
evolução de fatores condutores (inevitáveis e incertos) que, de maneira dinâmica, possibilitam a
conexão (ponte) de um cenário presente, síntese de tendências e evoluções do passado (diagnósticos:
fase operacional de indicações táticas; Figura 34), portanto por ele condicionado e determinado, para
outro cenário possível, desejável e plausível no futuro, para o qual se voltam visões, inquietações e
atividades (POPPER, 1984). Nesse sentido, o futuro condiciona (poderá condicionar) o presente tanto
como o passado pela influência sobre atores e ambientes.
Ao acompanhar (monitorar e avaliar) efeitos ou conseqüências de possíveis eventos que tem suas
manifestações no presente (fontes no passado) a organização se prepara (uma possível forma é em
redes para prospectar) e está de prontidão para responder questões tais como: como agir se
717
acontecer...? A resposta, para auxiliar a tomada de decisões, apontaria agir conforme “indicações” de
um cenário esperado “o mais provável, o cenário de referência”. Nesse cenário, com “indicações” para
a preparação, poderão se reduzir riscos por meio de monitoramentos e de ações com certa flexibilidade,
com narrativas que se orientam para descrever relações causais com o propósito de identificar pontos
de decisão (EHRLICH, 2000; complementado).
Os conceitos de curto, médio e longo prazos ilustrados nas Figuras 34 e 35 são definidos,
repetindo, conforme considerações próprias de cada caso no local ou região; da complexidade e
dinâmica do tema no local; de condições internas como dotação de recursos e possibilidades da
organização e externas como são as forças restritivas (p.ex., pressões de grupos dominantes e limitada
capacidade gerencial e de organização do cliente) e as forças propulsoras (p.ex., avanços da
informação e comunicação permeando a difusão e transferência de tecnologia); de objetivos (como,
p.ex., estruturais e conjunturais) e da vontade-decisão política para buscar meios e agir com
efetividade, entre outros fatores que poderão definir os prazos. Em geral, não deverão ser definições
independentes, mas, seqüenciais.
Com frequência as percepções de futuros de médio e longo prazos não poderão ser caracterizadas
com precisão ou por apenas atributos e técnicas quantitativas (...), mas, entre outros fatores e
condições:
a) Plausibilidade ou conjunto de conexões racionais entre fatores, condições, atores (...)
distanciados no tempo, conforme sejam os horizontes de planejamento. Essas conexões são
narrativas que compreendem opiniões e cujas consistências poderão ser inversamente
proporcionais às abrangências temporais. Com frequência são conexões descritivas qualitativas.
b) Consistência interna ou veracidade, credibilidade, estabilidade e conformidade do que é previsto
e objeto de descrição com a realidade a ser verificada no futuro.
c) Descrição de processos causais ou relações significativas entre ações e seus resultados em um
processo, sistema (...), entre causas e efeitos de um resultado (...), combinando diversas técnicas
para descrever e, quanto possível, quantificar essas causalidades.
d) Utilidade na tomada de decisão que se reflete na eficiência do planejamento com suficiente
antecedência e como um processo de aprendizagem para trabalhar de traz para diante (responder:
como chegar- ir, atingir etc. - a (...)?) e do presente para o futuro (responder: aonde chegar?),
bem como para planear processos de comunicação, entre outros fins com utilidade que a
percepção de futuros (prospecções) possibilitam atingir.
Deve-se acrescentar que, além das considerações anteriores, a prospecção e os cenários exigem
diversos conhecimentos interdisciplinares (a serem integrados), considerar as interações de múltiplos
interesses e as limitações e propósitos de atores e ambientes diversos, bem como tratar os conflitos
nessas exigências (BRASIL, 2003; complementado).
Com as exigências da prospecção atendidas é possível que os cenários respondam a dois grandes
propósitos, segundo Bellineti (1995):
718

Cenários prospectivos
Grupos
Planejamento integrado
Gerenciamento
Cenários Cenários do Meio Ambiente participativo
Institucionais,
legais (...)
Componentes - Cenários
Plano em nível estratégico
Estudos
Cenários Sociais
Prospectivos PLANEJAMENTO Plano em nível operacional
Plano em nível tático
Cenários Cenários
Internacionais Econômicos
Curto
prazo5
Mediano
Prazo: 5 a 9
Temporalidade
Longo
Prazo  10
Passado Presente Futuros: possíveis

Evolução
1 Otimista / estabilidade
Observado: histórico 2: Cíclico (...)

3: Linear; único e certo
4: Pessimista / recuperação
Ajustado Turbulências Incertezas

Tempo
Figura 35 Integração de cenários em estudos prospectivos, hierarquia de planos e horizontes da pesquisa

719
a) Compreender e antecipar a natureza de riscos (com freqüência, são eventos com incertezas) em
torno do negócio, de um evento.
b) Descobrir opções estratégicas quando permite organizar uma ampla variedade de informações
heterogêneas, aparentemente sem relações entre elas, transformando-as em uma base
informacional comum que as integra e subsidia à tomada de decisões. Este é o principal propósito
dos cenários.
Na prospecção e nos cenários prospectivos se admitem as incertezas: o futuro, além de
indeterminado, é incerto, com variações e multiplicidade de possíveis eventos, conforme sejam a
natureza e o horizonte de tempo considerado. As incertezas, em geral, são mais fortes em eventos
sociais. Quando tais incertezas se referem aos fatores críticos serão incertezas críticas.
Os cenários e estudos prospectivos podem ajudar à organização a reconhecer as mudanças de
seus ambientes, tanto internas como externas, e se adaptar a elas. São, segundo Schwartz (2000),
veículos poderosos para desafiar modelos mentais da realidade e levantar as cortinas que limitam a
criatividade.
Nesses processos, os planejadores e gestores inventam e depois consideram, em detalhes, opções
de futuros igualmente plausíveis. Tanto as histórias como cenários são ferramentas para ordenar as
percepções com objetivos que vão além da escolha de um futuro preferido ou com maior
probabilidade, detendo-se na tomada de decisões estratégicas plausíveis para todos os futuros
possíveis.
Nos cenários, ao procurar estruturar as incertezas (organizá-las, sistematizá-las e delimitá-las
com a exploração de pontos de mudanças, de rupturas de tendências etc.), não apenas se entrecruzam
variáveis (como, p.ex., as que são apresentadas em análises – matrizes - de impactos cruzados) e
produzem inúmeros resultados, mas, com base em critérios e técnicas - métodos de seleção e
ordenamento, criam-se poucas alternativas e roteiros internamente consistentes orientados para o futuro
(BELLINETTI, op. cit.; complementado).
O cenário, mais do que apenas um instrumento para criar algo, pode ser visto como um ambiente
propício para a educação (desafiar modelos mentais, estimular a criatividade...), para o exercício
prospectivo que leva a um ciclo estimulador de cenários e para a reflexão sobre turbulências que
afetam (afetarão) à organização, trazem incertezas de seus futuro e são motivos justificados de
preocupações em função de instabilidades, complexidades e dinâmicas (velocidades de mudanças que
alteram configurações de ambientes interno e externo) de processos, de resultados, de atores (...),
algumas traduzidas em oportunidades, outras em ameaças.
3.3.2.6.6.8 Procedimentos de previsão para o planejamento

O conceito prospecção surgiu, nos Estados Unidos (estudos de prospecção) na década de 50,
como resultado de estudos evolutivos a partir da previsão clássica, procurando eliminar ou minimizar
inconvenientes associados ou decorrentes às incertezas (HEIJDEN, 1997) não consideradas nessa
720

previsão e condições imprevisíveis em que não há seqüência nem possibilidade de anunciar um evento
ou fenômeno para o futuro.
Nos parágrafos anteriores se indicaram, com base em pesquisa documental, atributos e
propósitos da prospecção e dos cenários prospectivos na pesquisa.
A prospecção, além da redução de inconvenientes (problemas) da incerteza, tem como base
fatores estruturais que apresentam possibilidades de anunciar um evento ou fenômeno sustentado em
raciocínios do tipo causa-e-efeito, porém, sem requerer o conhecimento da probabilidade de
ocorrência, mas, somente uma possibilidade do evento ocorrer.
Até a Segunda Guerra Mundial, a predição clássica era o método utilizado para visualizar o
futuro e fundamentar o processo de tomada de decisões. Por esse método não se esperam modificações
ou alterações de tendências do curso de acontecimentos no futuro. Segundo Kupfer e Tigre (2004), a
previsão suporta a inferência, no suposto de que futuro procura reproduzir acontecimentos ocorridos no
passado, sem rupturas ou descontinuidades na avaliação de fatos, objetos (...) em análise.
Com a previsão clássica se utilizam técnicas, métodos e procedimentos, entre outros:
a) A extrapolação; prolongamento de tendências em que se supõe que variáveis podem continuar a
evoluir da mesma forma de uma época para outra; do passado para o presente, do presente para o
futuro.Nesse contexto “simplista” seria apenas suficiente conhecer a base para estender e
generalizar: extrapolar; dessa forma feita a extrapolação, contrariam-se fatos e evidências.
A extrapolação negligencia o fato de uma tendência ser válida até que surja a descontinuidade da
mesma, bem como elimina ou limita as oportunidades oferecidas por essas rupturas que, apesar de
trazerem maiores riscos, poderão ser portadoras ou características de virtualmente todo tipo de
progressão evolutiva.
A análise de tendência, como uma síntese de uma série temporal de valores que aumentam ou
diminuem com certa regularidade no período de tempo considerado, baseia-se no exame empírico
(dados) de fatos, fenômenos (...) no foco da previsão, cuja mensuração se repete no decorrer do
tempo, possibilitanto, assim, a caracterização histórica de fluxos e a projeção (presisão) do
mesmo.
b) A predeterminação, no sentido de dar determinação, de estabelecer com antecedência; suposto
de que o futuro é indecifrável e só é possível aguardar a passagem do tempo para conhecê-lo.
A extrapolação e o determinismo (científico) se fundamentam, segundo Popper (1984), no fato
de que a estrutura do mundo é de tal forma que todo sucesso futuro pode, em princípio, calcular-
se com base no conhecimento das leis da natureza e de seus estados presente e passado. Dessa
forma, o futuro estaria predeterminado por leis gerais e o conhecimento científico poderia prever
todos os eventos futuros, desde que se tivesse a teoria certa e fossem conhecidos os eventos
iniciais numa relação de causas-e-efeitos; nesse contexto, o acaso é apenas um estado de
ignorância (POINCARE, citado por BERNSTEIN, 1997).
721
c) A analogia ou relação, semelhança, identidade de relação entre pares de conceitos

dessemelhantes (...) entre “coisas” ou fatos; processo da passagens de asserções facilmente
verificáveis para outras de difícil constatação, feito mediante uma extensão ou generalização
probabilística do conhecimento; qualidade, “estado” ou condição em que se pressupõe que o
resultado de um caso atual possa ser o mesmo de um caso anterior ou de um caso presente, o
mesmo para o futuro.
d) A causalidade, condição ou qualidade do que é causal, do que produz efeito; relação entre dois
acontecimentos ou “estados” de coisas, fatos ou objetos, observada quando o surgimento do
primeiro (causa) induz, origina ou condiciona a ocorrência do segundo (efeito); pela causalidade
(determinística e linear) se admite que determinados fatores correspondem sempre aos mesmos
efeitos.
e) O presságio; indício de algo (com base na intuição, adivinhação..., ou um fato, um sinal ...) que
está por acontecer; correlações constatadas, mesmo sem conhecer a razão.
f) A utopia; é a forma mais de previsão; trata-se de um livre exercício da imaginação para
estabelecer um ideal de futuro, sem considerar tendências ou quaisquer restrição, e se compara
esse ideal com o presente; para esse exercício não existem procedimentos, mas, apenas intuição.
Quais poderiam ser os inconvenientes (a eliminar ou reduzir com os estudos prospectivos) que
resultariam da aplicação da previsão clássica na predição de evento para o futuro? Para o caso
considerado em Orientações (...), são relacionados alguns deles, com indicações preliminares, apenas
para incitar à reflexão, do que poderia se esperar daquilo que não é adequado, oportuno e que contraria
conveniências, oportunidades (...) para a organização. Entre os inconvenientes se destacam:
a) A Visão parcial, com viés para determinada referência ou a visão desconexa da realidade que
compreende o problema (oportunidade) objeto de estudo apenas numa perspectiva determinística.
O problema (oportunidade) para a pesquisa, com freqüência, insere-se em um contexto sistêmico,
por vezes estrutural e complexo, integrado a outros fatores, com ou sem problemas. Assim, ao
defini-lo, deve-se ter uma visão ampla e que integre componentes do sistema ou elementos de um
componente, conforme seja o caso.
Essa visão analítico-sistêmica possibilita que o problema (oportunidade) seja definido em um
contexto integrado ou relacionado com outro(s) é de especial importância para a pesquisa,
acenando para buscar recursos (apenas os necessários), definir estratégias (as convenientes e
possíveis), formar equipes (...). Essa busca, definição e formação (...) são planejadas no projeto de
pesquisa. Por isso é que o projeto, como parte do processo de pesquisa, exige estudos prospectivos
para definir um ponto de partida: o problema (a oportunidade). Na medida da consistência,
objetividade, detalhamento, exeqüibilidade (...) da definição desse ponto se tem a qualidade e os
desdobramentos das seguintes fases do projeto, conforme apresentado nestas Orientações (...).
A solução que se espera gerar / disponibilizar pela investigação “previdente” deve ser planejada e
definida na visão “projetada” ampla e integrada para que essa solução tenha efetividade ao se
harmonizar (integrar) com os demais elementos da realidade no futuro e, com isso, trazer os
722

benefícios esperados com a adoção de soluções preparadas parra essa realidade. Que é o que está
implícito na proposição anterior? “Conhecer” essa realidade “à luz de futuros, possíveis, múltiplo
e incertos”, segundo Godet (1985).
No contexto que se coloca significa avaliar os pontos fortes para sustentá-los, os pontos fracos
para, com preparação, superá-los, as oportunidades para aproveitá-las e as ameaças para, ao se
preparar, enfrentá-las.
Significa avaliar os ambientes externo e interno da organização cujas mudanças podem
representar oportunidades e ameaças sinais para a mobilização da “inteligência coletiva” da
prospectiva, da estratégia e do planejamento. São avaliações feitas com base em decisões sob
condições de incertezas.
O processo de decisão sob condições de incertezas requer a análise de possíveis futuros, de
“estados da natureza” e de alternativas de decisões com as correspondentes “prováveis” / possíveis
conseqüências (efeitos cruzados) dessas decisões com os “estados”.
O caso de prováveis futuros se aplica em algumas situações de curto prazo e para condições de
riscos, para eventos prognosticáveis em situações conhecidas e que apresentem certa estabilidade.
A análise de possíveis futuros e as alternativas de decisões (cenários alternativos) de interesse na
P&D e C,I&T destacam a utilização de procedimentos como os de dinâmica de sistemas na
análise de impactos cruzados de fatores condutores (variáveis portadoras de futuros). Com esse
destaque se busca a consistência de cenários (os mais prováveis, os estratégicos) e a “projeção” de
impactos de percepções (desdobramentos de eventos) e de hipóteses.
Com a dinâmica de sistemas se deseja quantificar 112 certas relações, análises e estudos como os
de comportamento, evolução, dinâmica (...) numa visão integrada representada pelo estudo do
todo, da “floresta em lugar do enfoque isolado de uma árvore” e onde a metodologia de cenário é
apropriada (EHRLICH, 2004).
Com as prospectivas se detalham (auxiliam o detalhamento) as informações de “estados” e de
impactos de variáveis do entorno (ambiente externo) da organização, bem como se desenvolvem
(auxilia o desenvolvimento) habilidades para captar, interpretar e utilizar tendências.
A prospectiva possibilita entender rupturas de tendências e germens ou indícios de mudanças de
atores e ambientes. Enessa forma, consistente com uma visão global e integrada da realidade: o
problema faz parte de uma realidade e a solução que se pretende deve ser consistente com
determinada realidade.
b) Passividade; em geral pode ser definida como a incapacidade para a autodeterminação que se
manifesta pelo passivismo ou na abdicação da vontade livre e racional de escolha e
posicionamento de atores.
112
No contexto de dinâmica de sistemas a quantificação é diferente da mensuração; ver detalhes na seção 3.3.2.10
Análise de rico na pesquisa.
723
A pesquisa e a tecnologia que se gera com ela orientada, em parte, por atividades dinâmicas e
prospectivas não pode recorrer ou se sustentar somente no passado para desvendar o futuro no
suposto de se manterem e projetarem os mesmos fatos e fenômenos, os mesmos atores e
ambientes, as mesmas condições do passado ou do presente para o futuro.
As metodologias tradicionais de definição de estratégias baseadas em análises de tendências,
previsões, extrapolações (...) setoriais não se aplicam mais com sucesso, em muitos casos, devido
às novas condições em que fatos, fenômenos, atores (...) se desenvolvem em ambientes
turbulentos, com incertezas e freqüentes rupturas de tendências e com novos (emergentes) atores,
mercados etc.
3.3.2.6.6.9 Procedimentos de prospecção e de criação de cenários para o

planejamento
Conforme Porter (1992), na prospecção é necessário considerar efeitos de “segunda ordem de
mudanças estruturais”; são mudanças significativas que ocorrem em fontes primárias como, p.ex., um
setor, uma organização(.... O autor destaca o fato das empresas utilizarem cenários como instrumentos
para compreenderem, de modo mais completo, as implicações estratégicas das incertezas de eventos.
Deve-se acrescentar que, além do entendimentos desses efeitos e das implicações de incertezas, a
prospecção poderá melhorar a compreensão do ambiente, suas inter-relações e incertezas, facilitar a
comunicação e estimular a criatividade do pesquisador por ser um instrumento de educação,
treinamento e capacitação. Tais considerações, na prospecção tecnológica, são importantes para se
definir relacionamentos entre variáveis e atores (variáveis e variáveis, atores e atores etc.) e identificar
oportunidades e ameaças em mudanças tecnológicas e em mudanças na capacidade funcional ou no
tempo (vida útil) e significado de uma inovação.
A efetividade dos resultados da pesquisa e a própria sobrevivência da organização que gera e
disponibiliza tais resultados depende da capacidade de planejar para o futuro numa visão ampla, com
elementos (ações e atores) integrados e com atividades pró-ativas e ousadas. Daí a necessidade de se
conhecer “todos” (os principais) os atores e efeitos, de primeira, segunda (...) ordens, sintetizados em
indicadores e matrizes (p.ex., atore x ator, ator x variáveis, variáveis x variáveis etc.), em que os
fatores e atores convergem para a estabilidade, após certo número de ajustes e interações.
A necessidade de se ter a pesquisa com efetividade em seus resultados, da sobrevivência da
organização pelos efeitos positivos e sustentáveis do que produz e disponibiliza e da atividade ousada
(sem imprudências e com riscos calculados e aceitos por todos) encontra em estudos prospectivos e na
construção de cenários (formulação de hipóteses, consulta a peritos, hierarquização, aplicação de
resultados etc.) informações para tratar com a incerteza e para se ter os entendimentos de forças
(variáveis motrizes e de dependências, entre outras) que definem futuros.
No contexto do desenvolvimento sustentável, o conceito de cenário (construção de cenário:
hipóteses, peritos, síntese das informações, hierarquização das idéias etc.) é básico no planejamento
para delimitar e caracterizar sistemas (p.ex., o que contem um problema ou oportunidade para a
724

pesquisa), espaços (p.ex., brechas e oportunidades, no sistema, para a pesquisa), atores (p.ex., clientes e
setores) e possibilidades (p.ex., as de financiamento e as de aceitação social de um possível resultado)
mediante diagnósticos feitos com base em variáveis qualitativas e quantitativas e análises estruturais
em que se decompõe o sistema, destacam efeitos escondidos e se consideram meios de monitoramento
e controle.
As sínteses dessas análises podem ser feitas por matrizes como as: variáveis & atores; variáveis
& variáveis, atores & atores etc.; por planos como os motricidade – dependência e por gráficos como
os potencialidades, entre outros ingredientes dessa análise.
Qual é a origem e a definição de cenário? O termo cenário ou futurible foi inicialmente aplicado
ao planejamento estratégico militar, sendo definido como a “a seqüência de eventos hipotéticos de
situações complexas, construídas com a finalidade de focalizar as atenções em processos causais e
pontos de decisão” (KAHN (1969) e KAHN e WEINER, 1969), a fim de demonstrar como uma
determinada meta da organização poderá ser atingida.
A metodologia usada por Kahn e Weiner (op. cit.) na formulação de cenários foi a de reunir
especialistas em várias áreas e construir, com eles, os cenários “livre de surpresas” (surprise free); a
seguir, considerar variações resultantes da introdução de mudanças nos pressupostos desses cenários:
variações canônicas.
Nos cenários “livre de surpresas” é possível apresentar uma seqüência de situações hipotéticas
(imaginadas com certa base e lógica), por vezes situações complexas, construídas com o propósito de:
a) Concentrar a atenção nos processos causais e em pontos importantes (estratégicos) da tomada de
decisão quando considerado determinado horizonte de planejamento e de efeitos (extensão)
dessas decisões.
b) Preparar a organização para tratar as crescentes incertezas de futuros. As referências dessa
preparação são a identificação e caracterização de causas, evoluções e trajetórias de eventos
estratégicos com incertezas.
Uma forma de prospectar o futuro, segundo Kupfer e Tigre (2004), é mediante a geração
sistemática de trajetórias alternativas, com a construção de cenários, para representar possíveis
variações do futuro; essas variações, cada vez mais intensas, são caracterizadas por incertezas.
c) Apoiar a organização para a formulação dos macrobjetivos e estratégias institucionais. As
referências desse apoio são a filosofia, visão, missão, análises prospectivas e pesquisas de futuros
para avaliar a consistência e pertinência.
d) Identificar oportunidades (ameaças) e riscos que surgem de mudanças e que são avaliadas em
análises, entre outras, do ambiente externo e na rupturas de tendências.
e) Constituir-se um referencial para a elaboração de plano como os de programação de pesquisa,
projetos de pesquisa, planos de gestão (financeira, recursos etc.) e planos de educação /
treinamento, entre outros.
Segundo McMaster (1996; complementado), ao olhar para o futuro com o propósito de decidir
mais como uma possibilidade de auxílio à decisão, à criatividade, à reflexão, à educação (...) do que um
725
prolongamento do presente no tempo, verificar-se-á que o futuro “projeta uma sombra sobre o
presente”. Identificar (caracterizar) essa projeção em seus aspectos positivos (oportunidades) e
negativos (ameaças), aliado à concepção da realidade como partes de sistemas de causa-e-efeito não-
lineares, ditos “emergentes”, possibilita ter uma antevisão (opiniões), sem a pretensão de ser ou se ter
uma previsão do futuro com eventos certos: a prospectiva não pretende eliminar a incerteza mediante
uma predição que seria ilusória; visa, somente, organizá-la e, quanto possível, reduzi-la ao simplificar.
Os cenários não são e não devem ser entendidos ou considerados como prognósticos, mas,
formas (meios) de ampliar a compreensão das conseqüências de eventos potenciais e de políticas de
longo prazo, em nível regional ou nacional (NORSE, 1979), ou caminhos possíveis em direção ao
futuro (RATTER, 1979).
Os cenários não são um fim em si, mas, bases “consistentes” de informações qualitativas e
quantitativas para a reflexão, para a educação e para a tomada de decisão alicerçada em “antecipações”
ou visões sobre o futuro; são “antecipações” que transcendem atividades teóricas, especulativas (...) na
preparação de ações e estratégias utilizadas na construção de futuros.
Com os cenários se simulam possíveis reações de atores que, junto com a compreensão
ambientes e de eventos potenciais permitem organizar, sistematizar e delimitar incertezas, explorando
pontos favoráveis de mudanças, limitar (preparar-se) ameaças e definir como situações poderão vir a
ocorrer. Neste sentido, mediante este instrumento é possível esboçar perspectivas, cotejar situações
possíveis com uma situação desejada, estimular o debate e mobilizar forças em torno de um plano de
longo prazo que permita cobrir a distância do que a organização é (no presente) para o que se espera e
pode chegar a ser no futuro.
No sentido de aprendizagem, os cenários prospectivos são marcos de referências formados por
suas situações descritas para fundamentar, além do planejamento estratégico, uma agenda de reflexões
e decisões sobre o futuro, considerando, no mesmo instrumento, tanto os fatores críticos (aqueles que
afetam de forma positiva ou negativa o desempenho da organização, de um processo (...)), como as
forças propulsoras (aquelas que impulsionam, de maneira positiva, um fator crítico) e restritivas
(aquelas que afetam, de forma negativa, um fator crítico). Esse processo de preparação de ações e
estratégias pode ser desenvolvido em três horizontes de tempo devidamente integrados e seqüenciais,
conforme se ilustra nas Figuras 34 e 35.
Os cenários prospectivos são apenas “imagens” ou desenhos de futuros configurados a partir da
combinação coerente e consistente de hipóteses plausíveis sobre possíveis eventos, ações, estratégias e
comportamentos de atores, de grupos ou de organizações (...), verificando-se que quanto maior seja o
nível de incerteza maior será a importância do cenário no planejamento e a necessidade de fortalecer
vínculos como os de acordos, agendas, negociações (...).
São possibilidades de diversos futuros plausíveis na forma de imagens configuradas a partir da
combinação de eventos, “estados” e comportamentos de atores e ambientes incertos que explicitam,
passo a passo, além de potenciais evento e definições de como uma situação pode vir a ocorrer,
possíveis formas de organizar e delimitar incertezas, de explorar pontos favoráveis de mudanças e de
limitar a concretização de ameaças.
726

Mediante este instrumento é possível esboçar perspectivas, cotejar situações possíveis com uma
situação desejada, estimular o debate e mobilizar forças em torno de um plano de longo prazo que
permita cobrir a distância do que a organização é para o que se espera e pode chegar a ser.
Com essas possibilidades estruturadas em cenários, a organização poderá se preparar, em parte,
para lidar com um desses cenários ou até mesmo criar condições que possam influenciar ou (re)orientar
ocorrências “indesejáveis” e, com isso, minimizar efeitos negativos e a reduzir incertezas de
invariáveis.
A organização que desejar se prepara para lidar com a incerteza poderá se orientar, no início, por
respostas (de peritos) a perguntas, tais como: Que fazer se tal coisa (...) acontecer? Que é o pode
acontecer no futuro dado que (...)? Que pode (deve) ser feito para que a resposta, conforme sinais e
indicadores(tendências) de futuros, não seja (...)? Como fazer, dadas as tendências e possibilidades de
rupturas das mesmas por conta de (...)? As respostas devem ser complementadas por outras
informações.
Conforme resultados de pesquisas acumulados sobre o futuro apresentados pelo Projeto
Millenium (ALEGRIA, 2005; complementados), parte das respostas às questões anteriores tem
referências globais que poderão afetar a organização. A síntese que segue dá uma idéia, mais com o
propósito de incitar à reflexão do que considerá-las em análises prospectivos, dessas referências:
a) Novos tipos de instituições globais poderão parecer estruturas muito complexos, porém, são
capazes de combinar soluções e problemas. Contudo, quando se trata de organizações com o papel
de regular o curso da ciência e tecnologia, elas não serão mais competentes para acompanhar o
ritmo de acelerados avanços da C,I&T.
Sistemas internacionais serão estabelecidos para monitorar e regular áreas da ciência como, além
da nuclear, a biotecnológica e nanotecnológica (um tema considerado como estratégico), com
regulamentações “caso-a-caso”.
Os cenários alternativos produzirão novas direções da C,I&T com efeitos nas organizações
globais, entre outros, para: coletar e disseminar informação de riscos e de oportunidades em
C,I&T; reforçar regulamentações que limitarão e direcionarão a C,I&T; estabelecer diretrizes
da C,I&T; fixar prioridades; auto-regulamentar áreas; e estabelecer acordos e sansões
internacionais.
Reguladores e comissões da C,I&T não estarão livres da corrupção [de influências e pressões
por parte de interesses particulares ou de interesses de governos de países desenvolvidos].
Negociações referentes aos custos - benefícios não poderão ser feitas de forma lógica [apenas
baseadas na racionalidade econômica, p. ex.] quando conseqüências extremas [reais ou
imaginadas em, p.ex., a proteção da natureza] não pretendidas podem estar envolvidas nessas
negociações e acordos.
727
Disciplinas científicas não serão capazes de se auto-regulamentar efetivamente, dada a

complexidade e os conflitos de interesses, entre outros fatores e não-condicionadores à
regulamentação.
b) Com a fusão de capacidades como as de Internet, telefonia celular (...), as pessoas podem
rapidamente se (in)formar, compartilhar informações, coordenar ações, fazer e desfazer grupos. O
paradoxo é que concomitante ao desenvolvimento de tecnologias de informação e comunicação113
e sua disponibilização em massa com o controle de poucas corporações, a pobreza, a injustiça
social e a distância entre ricos e pobres se ampliarão.
Contudo, a diferencia na inclusão digital entre os paises industrializados e em desenvolvimento
está diminuindo: era de 40 pessoas : 1 usuário da Internet, em 1995; passou para 17 : 1, em 2001;
e foi estimado em 4:1, em 2004.
A maior parte do mundo estará conectada na Internet em 2015. Na área de softwares, a tendência
é para programas livres, com orientações em curso para tal adoção.
c) Sistemas de governo eletrônico estão crescendo para ajudar a automatizar os procedimentos
administrativos e facilitar a participação pública no planejamento e gestão, mas, por outro lado,
estarão se criando novas vulnerabilidades para manipulação pelo crime organizado e pelo “cyber-
terrorismo”. Nesse sentido, o crescimento do crime interferirá, cada vez mais, na habilidade de
governos para agir.
Armas de destruição em massa estarão disponíveis em nível individual, favorecido pelos avanços
tecnológicos em áreas como as de informação, comunicação e transporte.
d) Apesar de facilidades oferecidas às instituições globais, da fusão da informática e comunicação e
de sistemas de governo eletrônico, ainda não se terá a liderança [habilidades, competência e
espírito solidário] necessária para o desenvolvimento sustentável.
e) À despeito do crescimento dos recursos alternativos de energia renovável, espera-se que o uso de
combustíveis fósseis nos próximos 50 anos triplique a quantidade total utilizada nos últimos 50
anos.
f) A menos que o seqüestro de carbono ou outros métodos para prevenir ou reciclar os gases
responsáveis pelo efeito estufa e suas conseqüências de mudanças climáticas sejam desenvolvidos
e eficientemente implementados, o movimento ambientalista poderá tentar fechar as indústrias de
petróleo.
113
A comunicação, no contexto de prospecção e cenários e, em especial, da pesquisa que se integra com a transferência,
pode ser entendida com um processo no qual os participantes geram, disponibilizam e compartilham informações com
outros para alcançar uma compreensão mútua. O ato de comunicar constitui um processo de organização social quando
mediante a comunicação se concebe, descobre, seleciona, identifica, reconhece, compara, avalia, interpreta, representa,
expressa, transmite “algo” na construção dessa organização social; por ela, a pessoa cria sua própria identidade e
realidade, bem como desenvolvem suar relações (inter-relações) com outros e com o meio ambiente, produzem e
utilizam sinais e mensagens; em fim, a comunicação é a voz de mudanças na construção do entendimento mútuo, na
aprendizagem.
728

g) Novas tecnologias biológicas, de sensoriamento (...) irão detectar e permitir implementar regras
ambientalistas mais rígidas. Nessa linha, muitos impactos ambientais que eram tolerados há 10
anos atrás [na década de 90], não serão mais permitidos nos próximos 10 anos.
h) As pessoas estão vivendo mais, o mundo está cada vez mais urbanizado e a população está
crescendo, porém com menos oportunidades de conseguir o necessário para sobreviver
[oportunidades ao emprego digno, ao salário suficiente, ao bem-estar necessário etc.].
Em 2050 poderão existir mais pessoas como mais de 60 anos do que abaixo dos 15 anos de
idade. Dentro das próximas duas décadas, centenas de milhões de pessoas poderão agregar-se as 1,3
bilhões de pessoas, no início do novo milênio, que estão vivendo com $US1/ dia.
A perspectiva para o futuro está melhorando como conseqüência do desenvolvimento de
indicadores, tais como: diminuição da taxa de mortalidade, aumento da renda per-capita, acesso a água
potável, melhoria da educação, aumento da expectativa de vida, maior liberdade política. Contudo, há,
também, sinais que apontam para o agravamento, tais como: emissão de CO2, aumento de desemprego,
perdas de áreas florestais, mortes por doenças como AIDS/HIV, ameaças globais na forma de
protecionismo de países (...) e elevadas dívidas de países em desenvolvimento, entre outras.
Com algumas das previsões positivas da C,I&T desenvolve-se “um pensamento próprio” que
configura um cenário caracterizado pela velocidade de descobertas científicas e de suas aplicações
tecnológicas. Tal cenário pode ser considerado um sistema global de respostas científicas e sociais, na
forma de um “ciclo”: a ciência tornou as pessoas mais inteligentes e pessoas mais inteligentes
aprimoraram e aceleraram o progresso da ciência. A ciência melhor e mais rápida abre novas portas
para a descoberta; com novas portas se tem sinergia na solução de problemas e se criam novas
oportunidades; estas, sua vez, geram nova ciência que contribui (estimula) para que as pessoas sejam
mais inteligentes (ALEGRIA, op. cit.) ou para que os processo de aprendizagens sejam mais eficientes
e eficazes.
A ciência e tecnologia mudam de forma tão acelerada que governos e regulamentações
internacionais parecem que foram deixadas para atrás e caminham pela sua conta (ALEGRIA, op. cit.).
Para a organização o cenário da C,I&T com o desenvolvimento de um “pensamento próprio” é
uma referência para o planejamento estratégico que oferecem “antecipações” para acontecimentos
possíveis com efeitos na organização. Essas “antecipações” não são, repetindo, projeções de tendências
nem previsões, mas, em especial, informações sobre possíveis descontinuidades de tendências, de
projeções, de previsões (...) escondidas no futuro que podem se configurar como oportunidades
(aproveitar) ou ameaças (a debelar) capazes de ajudar ou prejudicar.
Um fato que deve ser considerado no estudo de futuros é o determinismo. É um princípio
segundo o qual todos os fenômenos estão ligados entre si por rígidas relações de causalidade
(determinística) e leis universais imutáveis que excluem o acaso e a indeterminação, de tal forma que
uma “suposta” inteligência capaz de conhecer o “estado” presente do universo estaria apta, também,
conforme esse determinismo, para prever o futuro e reconstruir o passado.
729
Trata-se do sentido único de tendências com a afirmação epistemológica de que todo está
determinado ou submetido às condições necessárias e suficientes “conhecidas” (princípio da
causalidade) para que ocorram os eventos.
Todos os acontecimentos, inclusive a vontade, o comportamento e a escolha humana, seriam
determinados por acontecimentos anteriores. Dessa forma, o comportamento seria predeterminado e os
conceitos como o de liberdade não passaria, nesse contexto, de uma ilusão subjetiva.
Com a reflexão a cerca da complexidade que afeta e é afetada pela realidade objeto de
investigação; de incertezas de ações, ambientes e atores no futuro; da acirrada competição (...), chega-
se a inevitabilidade da prospectiva (foresight) e da necessidade do pensamento complexo, segundo o
conceito de Morin, citado por Gonod (1997), para contextualizar, globalizar e responder aos desafios
da organização. Tais desafios de pensar, planejar e decidir na complexidade da realidade objeto de
investigação poderão ser afetados por princípios orientadores, entre outros os seguintes:
a) o sistêmico: relaciona o conhecimentos das partes ao conhecimento do todo; o conceito sistêmico
básico na pesquisa define o todo como algo maior que do que a soma das partes, entre outros;
nesse todo se encontra o problema para pesquisa e a solução, ao se integrar nas partes, deve
considerar esse todo;
b) hologramático; por este princípio, aceita-se que cada ponto contém a quase totalidade da
informação do objeto que representa; dessa forma, destaca-se que nos sistemas complexos não só
a parte está contida no todo, mas, que o todo está inscrito nas partes;
c) retroativo ou feedback; possibilita o conhecimento de processos auto-reguladores que permitem a
autonomia do sistema ou homeostasia, contrário ao princípio linear de causa-e-efeito, ao
reconhecer que a causa age sobre o efeito e o efeito sobre a causa;
d) recursivo; permite a regulação pela auto-produção e auto-organização; os produtos e os efeitos
são eles produtores ou causas daquilo que os produz;
e) auto-eco-organizacional; a autonomia e dependência se integram;
f) dialógico; possibilita juntar dois princípios, ações (...) presentes em uma mesma realidade;
g) reintrodução do conhecedor no conhecimento dado que todo conhecimento é uma reconstrução
cognitiva de percepções, teorias (...) de uma cultura e para determinado período..
Com a prospecção, como substituto, em parte, da previsão, não se pretende predizer o futuro,
mas, “projetar” diferentes futuros (imagens), relacionando decisões e ações do presente com possíveis
efeitos das mesmas no futuro. Nesse contexto de relacionamentos, a prospectiva, como ferramenta de
apóio à decisão e propiciadora da reflexão, tem como objetivos, segundo Godet (1995), esclarecer a
ação presente à luz de futuros possíveis e não como se fosse um produto do acaso; antecipar as
conseqüências, a longo prazo, de decisões tomadas no presente; e identificar as evoluções desejáveis.
730

No caso da organização de P&D, essas ações e conseqüências apontam possibilidades para se

definirem futuros que sejam tanto possíveis, pela efetividade das percepções, como desejáveis, pelos
benefícios “anunciados”.
Quando a prospecção se refere à tecnologia, o conceito compreende meios sistêmicos de mapear
possíveis desenvolvimentos científicos e tecnológicos futuros capazes de influenciar clientes,
economias, mercados, sociedade, meio ambiente (...). Com a antecipação de conseqüências a
organização se prepara para dar sentido à ação.
É básico, para a organização, ter informações de referências para a tomada de decisões de como
poderiam ser essas influências se tais eventos ocorressem. Nesse panorama de possíveis imagens
existem futuros alternativos que dependem, pelas influencias e condições criadas para modificarem
probabilidades, de ocorrência de ações e decisões tomadas no presente.
Como são determinadas as essas ações e decisões com impactos no futuro? Basicamente com
base na percepção da realidade que se projeta e das respostas, pelas ações e decisões, às percepções.
Convém ressaltar que as percepções que fundamentam os cenários prospectivos não são adequadas
para antecipar mudanças conjunturais. Isto, porque tais mudanças
Ao longo do texto aparecem os termos previsão, prospectiva e incertezas, como básicos na
formulação de cenários para que pesquisa e, com fundamentos neles, para que a organização tome
decisões e faça seus planejamentos e gerenciamentos estratégicos. Esses conceitos, com base em
pesquisa documental, são sintetizados no Quadro 52, que sintetiza as principais características de
previsão e prospectiva. Em diversas partes do texto são indicas outras características desses termo ou
conceitos.
Para a pesquisa com qualidade que ausculta (prospecta, cria cenários) com critérios sustentáveis
na realidade complementados por “projeções do futuro no presente”, no conceito de McMaster (1996);
planeja (gerencia) de maneira estratégica; e desenvolve com objetividade no presente para
disponibilizar resultados com efetividade no futuro é fundamental a prospecção e os cenários
prospectivos.
A prospectiva não se limita a entender e responder perguntas, tais como, quais são os riscos de
rupturas de continuidades de processos, de tendências, de evoluções (...), nem as estratégias se podem
reduzir às decisões com um caráter irreversível para a organização; se dessa forma fosse, não
passariam de noções e conceitos vagos e sem utilidades ou aplicação prática.
A prospectiva na área tecnológica, com vários objetivos (p.ex., conhecer e preparar atores –
clientes, fornecedores, financiadores etc. - e ambientes – econômico, social, ecológico etc. - para
enfrentar desafios, ameaças etc. e para aproveitar oportunidades como as oferecidas pela tecnologia; e
para desencadear processos de construção de futuros possíveis e desejáveis etc.), relaciona-se com as
estratégias para conhecer, preparar, oferecer e contribuir nessa construção.
Quadro 52 Principais características das incertezas e diferenças entre a previsão e prospectiva a

731
CARACTERÍSTICAS
PREVISÃO (FORECASTING) PROSPECTIVA (FORESIGHT)
A prospectiva se concentra no estudo da incerteza,

Os procedimentos da previsão se concentram em reconhecendo-a e tratando-a, quanto possível, na
fatos supostos com certezas e negligenciam as forma de riscos de ocorrências.
incertezas, ocultando riscos. Com a prospectiva se originam imagens diversas,
A previsão trata e se orienta com base em mas lógicas, do futuro, com base em
projeções sobre um único ponto e de maneira considerações como rupturas de tendências e
linear, favorecendo a inércia e continuidade. combinações de variáveis qualitativas e
Nos procedimentos da previsão é destacado o quantitativas.
fato, variável (...) quantitativo sobre o Favorece a atitude de flexibilidade e o “espírito”
qualitativo. de responsabilidade
Parte do que é simples, desagregado, merológico Parte do que é complexo, agregado, sistêmico (...)
(...) para o que é complexo, agregado, sistêmico para o que é simples, desagregado e merológico.
(...) Adota, em geral,a uma abordagem global e
Adota, em geral, uma abordagem setorial, integrada.
temática (...). Sua função é, em parte, determinar necessidades
Sua função é, em parte, determinar o estado futuro relacionadas ao perfil tecnológico de futuros
da tecnologia e a extensão de seu uso. possíveis, prováveis, preferidos e desejáveis.
O objetivo é a predição probabilística de O objetivo é identificar prioridades atuais diante de
desenvolvimento tecnológico futuro futuros possíveis, prováveis, preferidos e
desejáveis
a
Fonte: Gonod (1996; modificado, ampliado e adequado ao texto).
Apesar de serem conceitos distintos, há uma estreita e lógica ligação (inter-relação) entre a
prospectiva que “antecipa” comportamentos, ações, “estados” (...) possíveis como exploração do futuro
e a arte de coordenar ações, prever posições e se preparar para lidar com os conflitos (...) de que trata a
estratégia na organização de pesquisa.
Como parte do processo de orientação para o entendimento desses conceitos e, em especial, de
integração entre prospecção e estratégia, sugerem-se questionamentos de orientação, tais como:
Q1: Qual é (deveria ser em função do que pode acontecer no futuro) a missão, visão, objetivos,
metas, diretrizes de políticas de pesquisa e desenvolvimento, de conservação (...) da organização
no contexto moderno ?
732

As respostas podem ser encontradas na filosofia e cultura da organização, em planos e

programas de investigação no longo prazo, na operacionalização de instrumentos como os de
políticas de P&D, C,I&T e de gestão adotados pela organização, na educação e conscientização
de dirigentes e pesquisadores, no Plano Plurianual, em Parcerias Público-Privadas (...).
A adequabilidade, pertinência e operacionalização da filosofia no contexto moderno é um
aspecto fundamental que pode ser considerado com a construção de cenários prospectivos (ver
Figura 38). São informações que definem um marco para não apenas estabelecer a diferenciação
entre prospecção e estratégia, mas, buscar a integração / complementação desses conceitos. A
resposta à questão anterior é importante, também, para estabelecer uma base de informações
necessária para construir cenários prospectivos para, apesar da aparente inconsistência, auxiliar
ajustes na própria filosofia da organização.
Q2: Que pode acontecer no futuro com os clientes alvos da pesquisa e seus entorno e ambientes que
neles se projetam; com a economia (mercados, comércio etc.) que os afetam e por eles são
afetadas; com o meio ambiente e suas estruturas, funções e capacidade de suporte ao
desenvolvimento desses alvos; com as instituições e sistemas como os legais e de P&D, C,I&I?
A adequabilidade, pertinência e operacionalização da filosofia no contexto moderno é um
aspecto fundamental que pode ser considerado com a construção de cenários prospectivos (ver
Figura 38). São informações que definem um marco para não apenas estabelecer a
diferenciação entre prospecção e estratégia, mas, buscar a integração / complementação desses
conceitos. A resposta à questão anterior é importante, também, para estabelecer uma base de
informações necessária para construir cenários prospectivos para, apesar da aparente
inconsistência, auxiliar ajustes na própria filosofia da organização.
Na identificação e caracterização de um problema, oportunidade ou decisão central, como ponto
de partida na construção de cenários prospectivos, têm-se referências na missão, visão, objetivos
e metas da organização para fazer essa caracterização, avaliação e julgamento ou ordenamento
de ações e estratégias.
Essas ações e estratégias poderiam ser para estabelecer novas agendas, alianças, parcerias,
acordos (...); fortalecer, ajustar ou modificar critérios, regulamentos, procedimentos (...)
conforme possibilidades e conveniência; rever, ajustar ou criar novos programas de
conscientização, de educação integral, de qualidade total (...) conforme ajustes de missão, metas,
valores da organização; e desenvolver, gerenciar e compartilhar novas informações incorporando
avanços tecnológicos da informação e comunicação.
A prospectiva, em sentido estrito, ocupa-se de antecipações, evoluções, trajetórias e possíveis
“estados” dos clientes auscultados com possibilidades de permanecerem; de novos e emergentes
clientes, na fidelização desses alvos com a economia, com o meio ambiente, com as instituições
(...).
Na construção de cenários prospectivos se tem indicado, na literatura pertinente, após a
identificação do problema central, a determinação de forças críticas no ambiente local,
733
relacionando-as com suas correspondentes influencias, bem como classificando-as, quanto à

ordem de importância e grau de “certeza”. Essas forças poderão determinar o futuro sendo,
portanto, importante conhecê-las para incorporá-las no planejamento estratégico da organização.
Q3: Que é o que a organização pode (deve) fazer (como?, por que? quanto? quando? etc.),
conforme as percepções e posicionamentos “definidos” de atores, outras organizações (...)? A
prospectiva passa a ser estratégica quando a organização se interessa e atende orientações dadas
pelas respostas as questões indicadas. Essa prospecção estratégica, na tecnologia, permite
representar (imaginar) o desenvolvimento científico e tecnológico “esperado” com seus possíveis
impactos, constituindo-se, assim, valioso guia no presente.
Em um sentido amplo, a prospecção tecnológica, repetindo e complementando conceitos
anteriores, é um “meio ordenado de mapear desenvolvimentos científicos e tecnológicos de
[possíveis] futuros que podem influir, de forma expressiva, um alvo [...] ou a sociedade como um
todo. Diferentemente das atividade de previsão clássica dedicada a antecipar um futuro suposto
como único, o exercício da prospecção é desenvolvido a partir da premissa de que são vários os
futuros possíveis” (KUPPER e TIGRE, 2004; p. 17).
A lógica na construção de cenários é outro passo fundamental indicado na literatura pertinente.
Relaciona-se, para o caso considerado neste livro, com o que a organização, o pesquisador-
difusor, o financiador da pesquisa (...: entes dessa lógica) devem fazer, discorrendo sobre cada
um dos elementos em “jogo” e sendo orientados pela possibilidade de mudanças para as quais
esses entes se preparam, geram e disponibilizam ISPi com qualidade e efetividade no alvo.
Q4: Como a organização se deve preparar, agir, fazer, gerar - oferecer soluções tecnológicas? A
prospectiva estratégica com sua lógica e ao responder esta questão compreendendo elementos
das questões anteriores, passa a operacionalizar a integração prospecção - estratégia.
Parte desse preparar, agir, fazer (...), propiciado pela prospecção e estratégia, direciona-se para
entender condicionantes da transferência - difusão de tecnologia e para estimar velocidades
com que novas ISPi possam ser geradas e oferecidas (transferidas, difundidas), quando se
possam:
a) Identificar e caracterizar setores e clientes como, p.ex., os internos e externos, os tradicionais e
emergentes (...) sujeitos às influências de evoluções e tendências.
b) Caracterizar fases de processos e possíveis brechas ou oportunidades para a pesquisa como,
p.ex., as que surgem da análise das chamadas cadeias produtivas, vale dizer estruturas, sistemas
ou arranjos.
c) Avaliar influencias de escalas, como p.ex, as economias de escala com a redução esperada de
custos médios de longo prazo com a produção, em grande escala, que geraria distribuição –
redução - de custos unitários em uma quantidade maior de unidades e as influencias de escopos
como, p.ex., as economia de escopos quando são previstas reduções de custos com tipos de
produções – produções flexíveis - que são complementares.
734

d) Avaliar efeitos de possíveis diferenciais de serviços e de produtos tecnológicos no horizontes de

longo prazo.
Com a prospecção tecnológica a organização poderá ter uma antevisão de fatores
condicionantes que poderão agir tanto de forma positiva quanto negativa. Esses fatores podem ser
agrupados em técnicos, econômicos e institucionais. Outros critérios de agrupamento como os de
conveniências e oportunidades para a organização podem ser utilizados na tipificação de fatores
condicionantes do que se pode prever, o quanto, o horizonte de prospecção e de como a organização se
deve preparar.
Yuthavong, citado por Martin (1995; adaptado), ao considerar o que se pode prever, o quanto e
o horizonte de tempo em que se pode prever a tecnologia, considerou que quanto mais a tecnologia
depender de insumo da ciência básica, mais aumento a sua imprevisibilidade; tecnologia que
dependem de desenvolvimento tecnológico são mais previsíveis. Acrescenta o autor que os
especialistas sabem o que se pode, o quanto e o horizonte; nesse sentido uma tecnologia científica e
tecnicamente viável não significa que possa ser socialmente aceita; fatores sociais, políticos,
econômicos e psicológicos interferem na capacidade de avaliar e projetar para frente, sendo mais
erráticos do que os fatores científicos.
Os fatores condicionantes de prospecção, sob o enfoque técnico, poderão agir no possível ritmo
de difusão da tecnologia em função de percepções quanto à facilidade, simplicidade, vantagens etc. de
entender ao cliente e aplicar / utilizar a tecnologia. Quanto mais complexa seja ela, maiores poderão
ser os investimentos em qualificação e as incerteza nesse processo. Tecnologias muito inovadoras
poderão criar impasses no processo decisório, devido à insuficiência de informações, às maiores
incertezas e aos possíveis problemas do “pioneirismo”, entre outros fatores.
As possíveis abrangências (geográfica ou espacial e de tempo) e o número de clientes a serem
atendidos pela pesquisa, outras considerações técnicas, poderão variar conforme sejam a
especificidade e nível de inovação tecnológica, (p.ex., incremental, radical, de complementação, de
substituição etc.), bem como as características (socioculturais, econômicas, de organização, de assumir
riscos etc.) dos clientes alvos da pesquisa.
Do ponto de vista econômico o ritmo de difusão da nova tecnologia depende de possíveis /
projetados custos de aquisição, implantação e manutenção; de expectativas (vida útil esperada da
tecnologia) e facilidades esperadas de retornos com a adoção; e de estratégias competitivas baseadas
na tecnologia no futuro. As empresas inovadoras e que assumem riscos com base em “leituras”
comportamentos e tendências, poderão ser pioneiras pelas oportunidades oferecidas pela tecnologia.
Entre os fatores institucionais que a prospecção poderá estudar no campo tecnológico para
auxiliar o planejamento estratégico da organização, relacionam-se:
a) A perspectiva de disponibilidade de financiamento de determinados produtos, serviço,
tecnologias (...) nas formas de créditos e suas condições de juro, linhas contempladas, prazos,
riscos etc., a longo prazo.
735
b) Incentivos (exigências) esperados como são os legais com produtos e processos produtivos
sustentáveis; é o caso de tendências de novas normas de proteção ambiental, de proteção ao
consumidor.
c) As possibilidades de um ambiente favorável aos investimentos para incorporar tecnologias
conforme orientações, evoluções, tendências e “sinais” indicadores desse favorecimento (ou não).
d) As previsões de acordos internacionais como os de comércio e tratados de mercados de produtos
tecnologicamente melhorados e com vantagens apreçadas por esses acordos e tratados.
e) As possibilidades de existência de capital humano e institucional, entre outros.
É oportuno esclarecer que nem toda prospectiva tem uma relação direta e estreita com a
estratégia clara e útil para um determinado propósito da organização; tais casos são propositadamente
omitidos.
Ao identificar as conseqüências da análise de vetores de possíveis mudanças no futuro, outro
passo na construção de cenários prospectivos, e se posicionar da melhor forma nesses vetores, a
organização estará agindo com racionalidade e lógica. Ao agir dessa forma estará indicando possíveis
critérios, princípios e objetivos que poderão ser esclarecidos e melhore definidos com a construção de
cenários prospectivos.
3.3.2.6.6.10 Princípios, orientação e necessidade da prospectiva na pesquisa

Na prospectiva, com ênfase para se integrar à estratégia, são considerados vários princípios ou
fundamentos e objetivos, tais como:
a) Ver longe e a longo prazo com sinais consistentes, tanto nas observações e captações (“leituras”:
registro do evento, fato.. em dados e informações com qualidade) como nas interpretações desses
sinais, conforme sejam as perspectivas em que se “projeta” ou que se tem nessa visão.
b) Compreender com amplitude e de modo global na visão de longo prazo, onde os elementos
(fatores, variáveis, atores etc.) se integrem numa visão sistêmica, baseado em informações de
prospecções, percepções, experiências, “bom-senso”, inspiração (...).
c) Observar com a maior profundidade e cientificidade (registrar com acurácia, com oportunidade)
possíveis e permitidas com o auxílio de técnicas e métodos de prospecção, utilizando tanto o
conhecimento codificado como, em especial, o conhecimento tácito (NONAKA e TAKEUCHI,
1997).
Entenda-se por conhecimento codificado aquele que está integrado e conectado às estruturas
lógicas reconhecidas e que pode ser evidenciado mediante informações; por ser explícito e
registrado, comunicado, monitorado e objeto de gestão, é, portanto, disponível para a tomada de
decisões.
Já o conhecimento tácito compreende observações adquiridas e experiências; “é o conhecimento
pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo,
736

crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valores” (NONAKA e TAKEUCHI, op. cit.).

Provavelmente seja esse conhecimento a principal fonte de competitividade (...). Trata-se do
conhecimento difícil de ser articulado logicamente e explicitado (não expresso por palavras;
subjetivo e inerente à habilidade da pessoa); um conhecimento que ainda não está conectado e
integrado ao conhecimento codificado.
A escolha adequada de “painelistas” para compor grupos (p.ex., os que atuam em técnicas e
métodos como brainstorming, sinéctica, Delphi e matriz de impactos cruzados) de auxilio à
criatividade e considerando a prospectiva e estratégia como processos criativos para aproveitar
conhecimentos e experiências destacam a visão profunda e científica útil da prospecção. Tal
utilidade se relaciona diretamente com a integração desses dois tipos de conhecimentos “como
unidades estruturais básicas que se complementam” (NONAKA e TAKEUCHI, op. cit.).
A escolha dos componentes desse grupos compreende, entre outras possíveis pessoas, dirigentes e
cientistas com sucessos na área objeto de estudo; lideres e tomadores de decisões com “acertos”
em suas previsões relacionados com o assunto; pesquisadores reconhecidos pelos benefícios de
suas investigações; clientes usuários ativos e que evoluem com expectativas de novas soluções
tecnológicas; clientes fornecedores competitivos e financiadores da pesquisa prospectiva;
gerentes, políticos, administradores (...) cada um aportando conhecimentos codificáveis e algumas
experiências integráveis e valiosos nessa prospecção com visão profunda e científica aplicada.
d) Na visão, propor e agir com ousadia (pró-ativa) e de forma criativa, sem perder o contato com a
realidade, com a exeqüibilidade e os sentidos de responsabilidade, objetividade e
comprometimento.
A visão prospectiva é orientada para auxiliar o planejamento estratégico da organização; levantar
informações acerca de opções de futuro que poderá afetá-la ou por ela determinar futuros; propiciar
análises de tendências de eventos relativamente “bem” comportados; estabelecer relações de causa-e-
efeito, com freqüência não-deterministicas com caráter explicativo e de previsão; permitir a escolha
entre trajetórias estratégicas possíveis; influir no rumo de acontecimentos “favoráveis”; e minimizar
incertezas na tomada de decisões como as de escolha de um problema para pesquisa e seu tratamento,
pelo método científico, como um problema de pesquisa.
Na área tecnológica, a prospecção pode ser vista como tentativas sistemáticas para observar, em
longo prazo, o futuro da ciência e seus desdobramentos, da tecnologia e seus efeitos, da economia e
seus impactos, da sociedade e seus benefícios (...), com os propósitos de identificar as tecnologias
emergentes que provavelmente [possivelmente] produzirão os maiores benefícios econômicos, sociais
(OCDE, 1997; complementado).
Dessa forma, a prospecção orientará rumos da pesquisa e poderá, com a antevisão de alvos
estratégicos da investigação, indicar como a organização se preparar “melhor” para participar na
construção do futuro; isto, quando possa gerar / adaptar e transferir / difundir as informações
necessárias de novos conhecimentos e as tecnologias de inovações sustentáveis nos alvos clientes,
meio ambiente, economia, sociedade (...).
737
De acordo com o INPI (2000), a prospecção tecnológica compreende estudos sobre tendências
tecnológicas em setores industriais, utilizando principalmente informações contidas em documentos de
patentes nacionais e estrangeiros, tanto em bases nacionais (p.ex., Banco de Patentes e bases em CD-
ROM) como internacionais (ON-LINE), e outras de ordem econômica e mercadológica.
Além de permitir mapear o desenvolvimento científico e tecnológico em uma determinada área,
setor, organização (...), segundo Kupfer e Tigre (2004; complementado), a prospecção tecnológica
possibilita identificar e caracterizar tendências da concorrência; evidenciar possíveis mudanças de
comportamento de clientes, ambientes, mercados, sociedade etc.; produzir significados de sinais da
“projeção do futuro no presente”; e construir esquemas do entorno da organização como auxílio na
definição / ajuste de diretrizes, ações e estratégias. A prospecção possibilita, também, analisar a
estrutura necessária de pesquisa para atender às necessidades por soluções tecnológicas e aproveitar
oportunidades.
Por que é necessária a prospecção e formulação de cenários prospectivos em áreas como a
pesquisa e tecnológica em nível da organização e de projeto de pesquisa? A complexidade de assuntos,
ambientes e atores que se manifestam, entre outros, por acordos, posicionamentos, agendas etc., entre
parceiros (eventuais concorrentes) e ações em redes; pelas formas de planejar e gerir em diversas
dimensões e propósitos dos atores nem sempre confluentes; pela avaliação e escolha de o que fazer e o
como fazer com limitações de recursos (...) em contextos de mudanças e exigências de clientes,
mercados, sociedade (...) cada vez mais dinâmicos e competitivos destacam a atividade, segundo Godet
(1995), 114 de “pensar e modelar o futuro” à luz de possibilidades múltiplas e incertas, de fazer cenários
prospectivos para planejar no presente, em fim, de mapear o futuro com base em condições do presente
e passado para obter sucesso na inovação tecnológica.
A inovação tecnológica pode ser vista como um processo composto por um conjunto de
atividades inscritas em um determinado período de tempo e para determinadas condições que levam a
introduzir e provocar resultados, com êxito e pela primeira vez, uma idéia (da prospecção) que se
transformou em uma informação, processo, serviço, técnica e produto tecnológico; o resultado
provocado é um novo conhecimentos e/ou uma inovação.
O destaque que a organização confere à prospecção e formulação de cenários se deve às
exigências ou à necessidade de ajuda para se ter uma melhor visão de longo prazo em ambientes com
grandes incertezas, possibilitando ordenar a percepção de alternativos futuros nos quais as decisões
podem ser tomadas (SCHWARTZ, 1996). Deve-se, também, às exigências de procedimentos
sistemáticos para detectar as tendências possíveis (as vezes, prováveis) de evolução, numa seqüência
114
Godet (1995), ao especificar como esclarecer a ação presente à luz de futuros possíveis, múltiplos e incertos,
postulou dez princípios: (mandamentos): adotar uma visão global e sistêmica; considerar os fatores qualitativos e as
estratégias dos atores; obter lições do passado e não subestimar os fatores de inércia; decodificar as informações à luz
dos jogos de poder; desconfiar de idéias preconcebidas; apostar na mudança social para permitir a mudança
tecnológica; transformas as estruturas e os comportamentos; mobilizar a inteligência da empresa: vigilância
prospectiva, vontade estratégica e mobilização coletiva; e considerar os métodos como ferramentas de reflexão e
comunicação.
738

de intervalos temporais e para procura identificar os limiares e tensões de mudanças e ajustes nos quais
“forças” poderiam alterar essas tendências (PORTER, 1979; complementado).
3.3.2.6.6.11 Cenário prospectivo

Como poderia ser definido o cenário prospectivo para auxiliar o planejamento estratégico de
uma organização? Há várias definições sobre o assunto. Segundo Godet (1987), trata-se de um
“conjunto formado por uma descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos
acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura”.
Tal conjunto de possíveis descrições (...), aplica-se na pesquisa que prospecta determinados
clientes e ambientes, no presente, e busca passar de uma situação indesejável pela existência de um
problema (oportunidade de aproveitamento) exeqüível de tratamento pelo método científico para outra
situação desejável e possível, no futuro, com a solução tecnológica do problema (oportunidade
aproveitada) integrada no sistema objeto de melhoria.
O cenário prospectivo não exprime uma realidade concreta no futuro, mas, apenas possíveis
representações para nortear ações e estratégias no presente, “à luz dos futuros possíveis [todos os
cenários imagináveis] e desejáveis [aqueles encontrados em cenários realizáveis quando se consideram
os condicionantes de futuro] (GODET, 1987) ou ”suposições plausíveis [críveis, inteligíveis e úteis]
sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial [ou qualquer outra
objeto de cenarização], considerando as implicações para a criação e sustentação de vantagens
competitivas” (PORTER, 1992) e de benefícios que a antecipação possibilita no planejamento e gestão
livres (com menores) de incertezas.
Quais são os condicionantes de futuro? No horizonte aberto as múltiplas possibilidades que é o
futuro, encontram-se processos sistêmicos, contínuos ou pontuais, de diversas naturezas como a social,
cultural, econômica, ecológica, tecnológica (...) relevantes para o ambiente, que provocam mudanças e
descontinuidades de trajetórias. Esses processos e seus fatores podem ser agrupados de acordo com
critérios e descritores apropriados. Os que seguem mostram uma tipologia básica:
a) Tensões como os decorrentes de conflitos estruturais entre atores, setores, grupos (...) que se
localizam e agem numa determinada área (...) como, p.ex., as que ocorrem entre os trabalhadores
“sem terra” e os “proprietários rurais” ou entre os diversos usuários – consumidores de água numa
bacia hidrográfica; e os estrangulamentos associados aos desequilíbrios estruturais como, p.ex.,
os de déficit público.
b) Invariantes ou fatores, condições (...) irreversíveis; são os processos ou fatores típicos
inalteráveis de um ambiente no horizonte considerado no cenários como, p.ex., o tipo de estrutura
e organização de produtores e de inovações tecnológicas para aumentar a eficiência de utilização
de um recursos natural renovável abundantes na produção de (...).
c) Tendências de peso quando as perspectivas de um setor, produto (...) são visíveis e previsíveis,
sendo suficientemente consolidadas como, p.ex., em nível macro, a simplificação da
739
administração pública mediante reformas estruturais e em nível micro, a maior integração dos
meios rural e urbano.
d) Mudanças em andamento; os processos de ajustes, mudações e transformações estruturais em
curso ainda não produziram todos os seus efeitos no objeto de cenarização e cujos
desdobramentos apresentam incertezas como, p.ex., a conservação da água e a proteção de fontes
e ciclos naturais e o crescimento do agronegócio no limiar de aparentes mudança de paradigmas,
seja no campo alimentar impulsionado por pelo potencial de transformações biotecnológicas
(biotecnologia fui considerado um tema estratégico em Brasil 3 Tempos 115)e a necessidade de
assegurar qualidade – sustentabilidade do meio ambiente, seja no campo mercadológico pelo
potencial de integração da tecnologia da informação – comunicação condicionado por aspectos
como o legal da propriedade intelectual.
e) Fatores portadores de futuro; são processos consolidados de mudanças que terão
desdobramentos e efeitos no longo prazo, com incertezas, ou fatores de mudanças potenciais
capazes de produzirem grandes impactos no futuro como, p.ex., o aproveitamento sustentável da
biodiversidades (este temo fui considerado estratégico) no agronegócio e as pesquisas sobre
genoma e células tronco.
Como poderiam se relacionar (sintetizar, analisar, interpretar etc.) os fatores (...) condicionantes
de futuro? O exemplo que segue apresentado no Quadro 52 ilustra possíveis aspectos de um sistema,
problema (...) em três escalas de abrangências: macro ou global, nacional ou regional e micro ou local,
com três descritores (intensidade, impacto e incerteza) e os mesmos indicadores (“pesos” de 1 a 5) de
três conjunto de fatores. Na escala microrregional, p.ex., esses fatores são:
Quadro 52 Condicionantes de futuros: intensidade, impacto e incertezas

CONDICIONANTES (FATORES) INTENSIDADE IMPACTO INCERTEZA RESULTADO
Escala macro / global
115
Brasil 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022 era um projeto, proposto em 2005, que se propunha, no médio prazo, um
cenário positivo para o Brasil, “na condição de sociedade satisfatoriamente desenvolvida, plenamente democrática,
mais igualitária, portadora de valores inclusive de cidadania, inserida de maneira soberana na economia mundial e
participando dos processos decisórios na âmbito da política internacional” Com esse Projeto se pretendia estabelecer as
bases de um trabalho conjunto Estado – sociedade para se lograr a cooperação , com três marcos de referências: 2007; o
propósito era “garantir” a coerência do PPA com as novas propostas no início de um novo governo; 2015, para avaliar
o cumprimento das Metas do Novo Milênio estabelecidas pela ONU; e 2022, coincidindo como o bicentenário da
independência do Brasil. O objetivo era estabelecer uma visão de Nação em várias dimensões, com objetivos
específicos e metas temporárias que seriam atingidas usando a técnica de construção de cenários para identificar
trajetórias possíveis com várias referências: Planos Nacionais de Desenvolvimento, Programa Avança Brasil, Brasil de
Todos, PPA, Metas do Milênio etc.
740

5 5 4 100
Integração dos mercados inter-regionais 3 4 4 48
Instabilidade (alta dependência ...) das

5 5 4 100
exportações de (...)
Escala nacional / regional
Percepção e atitude do consumidor frente aos

novos produtos da biotecnologia em (...) . O
5 4 4 80
tema biotecnologia fui considerado estratégico
do Projeto Brasil e 3 Tempos.
Percepção e atitude do produtor (...) perante

processos bioquímicos e biológicos (...) de 4 4 2 32
redução de custos de produção na (...)
Sistemas tecnológicos integráveis em (...) para

a conservação e manejo de florestas nativas 3 2 4 24
em diversos ecossistemas (...)
Escala micro: local / regional
Impacto da tecnologia (...) que aumenta a

eficiência de uso de recursos naturais 5 5 3 75
renováveis abundantes (...) na produção de (...)
Maior integração de fases produtivas dos

4 4 5 90
meios rural e urbano na produção de (...)
Conservação da água e proteção de fontes

com base na PNRH, educação ambiental e 4 5 3 60
instrumentos como os planos e cobrança
a) Impacto da tecnologia (...) que aumenta a eficiência de uso de recursos naturais renováveis
abundantes (...) na produção de (...) para determinado ambiente e condições; tanto os impactos e
os recursos naturais como a utilização dos mesmos devem ser claramente especificados.
b) Maior integração de fases produtivas dos meios rural e urbano na produção de (...) dada as
condições (...).
c) Conservação da água e proteção de fontes (o tema uso e conservação da água doce fui
considerado estratégico em Brasil 3 Tempos) na Política Nacional de Recursos Hídricos
(PNRH), educação ambiental e instrumentos dessa Política como os planos diretores de bacias
hidrográficas e a cobrança pelo usos (significativa) de água na bacia.
741
A utilização de cenários prospectivos, como uma forma de entender realidades com frequência
complexas e com incertezas, possibilita à organização visualizar como ela se enquadraria, dada a
melhor “percepção de futuro” (e sua própria percepção) e a “percepção de risco”, afetando e sendo
afetada, por potenciais circunstâncias de diferentes (imaginados) futuros.
Dessa forma, a organização poderá reduzir as possibilidades de surpresas (em especial, as
indesejáveis) e buscar elementos de preparação para tratá-las. Não entanto, há necessidade de conduzir
o exercício da prospecção de maneira adequada e criteriosa para não criar limites ou possibilidades
(expectativas) que não existem.
É importante um esclarecimento em relação à última parte do parágrafo anterior. Uma realidade
problema (oportunidade) no presente poderá não existir ou ser irrelevante no futuro e um futuro
“impossível”, na visão ou percepção de atores no presente, poderá se tornar possível por conta de
descobertas, mudanças ou ajustes estruturais, entre outros fatores ou forças que o tornem realizável.
Os propósitos da prospecção e dos cenários futuros não são os de definirem ocorrências de
eventos futuros, eventos que não são conhecidos, mas, os de especificarem meios ou ferramentas de
planejamento e de gestão estratégica realizada com base em planos estratégicos táticos e operacionais.
São planos para auxiliar a organização a expandir os horizontes, segundo diversas correntes, tais como
a antevisão de tecnologias (MARTIN e MILES, citados por ROBELAT, 2000), a prospectiva
estratégica (GODET, 2000) e a previsão tecnológica (LINSTONE, citado por ROBELAT, 2000) que
tinha, na década de 50, procedimentos a simplificação do sistema, o foco na tecnologia sem considerar
o ambiente e limitações em prever início e fim de tendências.
A gestão estratégia pode ser vista como um processo complexo em que se consideram os
sistemas de elaboração de soluções, de conhecimentos dos ambientes e suas resistências e de
conhecimentos de cenários futuros, as oportunidades, ameaças e monitoramento da realidade.
Com os cenários prospectivos a própria organização e o pesquisador, entre outros interessados /
envolvidos (...) poderão:
a) Identificar e caracterizar, com riscos toleráveis e livre (menores) de incertezas, possíveis
trajetórias de eventos sinalizadores de futuros e de rupturas de tendências (mudanças de padrões).
b) Antecipar crises (ameaças e oportunidades) na visão prospectiva e possibilitar, com suficiente
antecedência, que a organização possa compreenda-las e se preparar para responder
adequadamente.
c) Planejar-gerenciar de maneira estratégica e em momentos convenientes e oportunos dadas as
antecipações e caracterizações de eventos “esperados”.
d) Subsidiar processos de tomada de decisões no melhor momento, com os “melhores” recursos e
com exeqüibilidade.
e) Ordenar problemas previsíveis com suas possíveis causas, conforme tendências e fatores críticos
portadores de futuro.
742

f) Analisar projetos e mapear incertezas críticas (...), sem tentar eliminá-las, mas, compreendê-las
para lidar com elas e se manter relevante.
g) Em particular e com destaque neste documento, os cenários prospectivos são valiosos
instrumentos de educação e “conhecimento” (antecipação) da realidade em um processo
integrado, inter-relacionado e de conexões seqüenciais de múltiplas direções, conforme se ilustra
na Figura 36.
Na Figura 36 se relacionam quatro possíveis cenários: Cent, ou cenário local que compreende
os clientes como, p.ex., os alvos diretos da pesquisa, os fornecedores e envolvidos mais próximos,
tanto internos como externos.
O Crest ou cenário de diversos clientes que interagem com os alvos da pesquisa numa região;
são, em geral clientes externos com relacionamentos diretos.
O Cnac ou cenário nacional, com destaque para atores como os representantes legais e
administrativos.
O Cm ou cenário mundial, com clientes, organizações, instituições (...) que exercem influências
no cenário nacional e este no cenário regional. Tais influências poderão ser diretas ou através de elos,
outros clientes, ambientes (...) nesse processo de escalas e arranjos locais até as globais, influenciados
pelos suas correspondentes dimensões.
Nessas dimensões há, também, relacionamentos e interações em diversos níveis de intensidade e
abrangência.
Quais poderiam ser as referências para nortear ações e estratégias de pesquisa no contexto de
cenários? Em nível local / regional e dentro de orientações da organização (portanto, referências
internas) são:
a) As diretrizes de políticas de P&D e C,T&I adotadas e implementas na programação de
investigação, com desdobramentos nos projetos de pesquisa, em planos como os de qualidade e
gestão da informação, na gestão de recursos etc.
b) A visão de futuro sem perda do contato (base, interação etc.) com a realidade, com a missão
(filosofia) atualizada, com os objetivos realistas (viabilizáveis) com seus correspondentes
instrumentos e com meios para atingir essas metas, bem como com alicerce na “cultura e
valores” da organização favoráveis à criatividade e ao trabalho em equipe e redes com
efetividade (...).
Dimensões:
- sociocultural
Cent  Crset  Cnac  Cm - econômica
- ambiente-ecológica
- tecnológico-científica
-....
743
Dimensões:
- sociocultural
Cent  Crset  Cnac  Cm
- econômica
- ambiente-ecológica
- tecnológico-científica
-....
o cliente, produtor (...) e seu entorno (Cent), inserido em
uma região, setor (...) e seus ambientes (Crset), como parte
de cenários nacionais e regionais (...) (Cnac), influenciados
e influenciando cenários mundiais (Cm).
Figura 36 Hierarquia e relacionamentos de clientes, ambientes, condições (...) em vários níveis
c) Os recursos, em especial, os intangíveis disponíveis na organização e consistentes com a missão e

objetivos institucionais.
d) Os planos de desenvolvimento regional (temáticos, setoriais etc.) que compreendem os clientes
alvos da investigação e que, portanto, são alvos que se encontram “definidos” na missão
institucional.
744

e) As oportunidades de financiamento de investigações que se mostrem consistentes com a missão,

objetivos e programação de pesquisa da organização, entre outras.
Em nível nacional, as referências poderá ser (relação preliminar):
a) As políticas (fundamentos, princípios, diretrizes etc.) de P&D e C,T&I em áreas, setores (...)
estratégicos e prioritários compreendidos pela organização, segundo sejam os critérios da
administração pública ou do interesse privado, para a pesquisa pública ou privada,
respectivamente.
b) Os programas e planos com as grandes definições em campos da pesquisa aplicada contidas em
instrumentos como o Plano Plurianual (PPA) as Parcerias Público-Privadas (PPP) em tecnologia
e nas políticas, planos e programas da ciência em setores estratégicos e no âmbito de atuação da
organização.
Em nível internacional (macro), as referências são acordos, convênios, pactos, agendas (...) entre
países e organizações mundiais que de alguma forma direta e significativa se constituam oportunidades
(ameaças) para a pesquisa local e regional.
Para cada uma dessas referências em suas correspondentes escalas e com diferentes níveis de
importância há exigências, condições e esquemas, tais como:
a) Articulações de atores, de ações (p.ex., coeficientes técnicos), de atores e ações – estratégias etc.;
uma forma relativamente simples e objetiva de apresentar e analisar essas relações e articulações é
mediante matrizes: matriz “ator” x “ator”; matriz “ator” x “fator / variável”; matriz “variável” x
“variável” etc.; deve-se observar que a articulação de parte significativa dos atores com interesses
na organização, passa pela viabilização da participação (ver nota de rodapé 112), o que significa
vencer restrições e dificuldades nessa participação. 116
b) Formação de parcerias e redes para abordar temas complexos e/ou que compreendam interesses
compartilháveis com potenciais ganhos das partes envolvidas.
c) Descentralização pautada em critérios exeqüíveis e com indicadores de monitoramento –
avaliação - que favoreçam (incentivem, promovam, mantenham etc.) a participação social no
planejamento e gestão de atividades e estratégias de interesses comuns.
116
Esta nota, ao complementar informações da nota de rodapé 112, relaciona restrições e dificuldades aos processos de
participação. Esse processo pode se orientado por respostas a perguntas, tais como: em que situações? A participação
não pode ser vista como uma panacéia em todos os processos de decisão, nem contribuições uniformes: há situações e
níveis em que se aplica e dela se espera um conselho, uma decisão (...), em outras, ela é menos importante ou, ainda,
indesejável; em níveis da alta administração, a participação exige envolvimento e qualificação. Que se espera? A
resposta varia conforme seja o nível se estratégico, tático ou operacional. Há casos em que a participação parece afetar
o poder, o ambiente e a cultura organizacional (...); por isso, gestores não preparados para esse compartilhamento são
opositores, determinando que os grupos de interesse percebam a inutilidade de seu envolvimento, de sua participação.
Entenda-se, cultura organizacional, segundo Schein (1984), o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta para perceber, pensar e sentir
em relação a esses problemas.
745
d) Esquemas, com seus correspondentes indicadores de monitoramento, de avaliação e de ajuste

quando necessário; isto, porque os cenários, trajetórias, meios e metas poderão ser revistos e
reajustados ao longo do tempo, em processos de gestão estratégica, conforme a dinâmica de atores
e ambientes, as novas percepções, os novos interesses e as novas posições e conquistas frente às
oportunidades e ameaças.
É oportuno indicar que a prospecção como forma de pensar, debater e modelar o futuro, não é
uma nova atividade nem um modelo, mas, uma atividade e processo dinâmico que se aprimora com
novos contextos como, p.ex., os da evolução; conceitos como, p.ex., os da competição com base em
novas vantagens; meios como, p.ex., as informações, procedimentos, técnicas e métodos da prospecção
estratégica.
Com a prospecção se busca, entre outros objetivos (a relação que segue, além de ser incompleta,
apenas suficiente para incitar à reflexão e à pensar, apresenta-se com viés para a pesquisa e tecnologia):
a) Possibilitar ir além daquilo que se conhece ou do que se observa e registra no dado e informação
da investigação relativa aos fatos e atores do passado e presente evidenciados com os
convencionais diagnósticos e estudos descritivos, com os estudos de tendências e projeções.
Significa, nessa possibilidade oferecida pela prospecção, incorporar novas idéias, compartilhar
questões provocativas e encontrar linguagens de construção-comunicação do presente com o
futuro.
O exercício da prospecção, para ir além do conhecido com base em fatos e sinais portadores de
futuros, deve ser orientado para, entre outros propósitos, identificar e entender as forças e fatores
que, possivelmente, definirão o futuro.
No que se refere à tecnologia para a construção desse futuro, o exercício deverá promover, com
oportunidade e intensidade necessárias, a capacitação da organização para responder aos
possíveis (expectativas) interesses de clientes alvos diretos da pesquisa, da sociedade, do meio
ambiente, de mercados etc., no futuro, com novas tecnologias, informações e serviços, em vários
níveis: setorial, local, nacional etc..
Com a prospecção se colocam, no presente, oportunidades como as de financiamento e formação
de equipes e redes para a preparação e capacitação da organização no atendimento de
necessidades futuras. O processo é planejado e começa a ser executado no presente com a
expectativa de se terem resultados para a construção do futuro.
Qual é a defasagem entre o que é planejado e se executa no presente com o que se pretende fazer
no futuro com as novas tecnologias? Depende da natureza do problemas, dos recursos e do tempo
necessário para gerar / adaptar e disponibilizar os novos fatores do conhecimento e da inovação.
A compreensão da realidade no presente pode ser considerada como uma interfase ou como uma
ponte entre o passado e o futuro, em que o conhecimento de ações, agentes e ambientes é
importante para compreender a dinâmica do passado responsável da conformidade e estado do
presente e sobre a qual se deve construir o futuro: “previsões” de possíveis cenários e suas
746

implicações na definição de objetivos estratégicos. Tal compreensão está baseada em

diagnósticos detalhados, integrados e com sinergias e em análises dos ambientes externo e
interno. Parte da análise prospectiva se alicerça nesses diagnósticos e passa a se constituir
referências para a formulação de estratégias na organização.
Os diagnósticos dos ambientes poderão incluir fatores internos da filosofia e estrutura da
organização, tais como a missão, valores e visão à luz de novas realidades, com possibilidades de
ajustes ou de mudanças.
Que compreende (deve compreender) a análise do ambiente externo da organização?
Compreende, entre outros aspectos (eventos, condições, fatores, atores etc.), a identificação e
caracterização (feito por diagnósticos detalhados e integrados) de grupos de interesses, públicos e
privados, locais e regionais - nacionais (por vezes, internacionais), que influenciam e/ou são
influenciados pela organização.
Os grupos que fazem parte do ambiente da organização são, com freqüência, agrupados em
macroambientais, tais como fatores econômicos, meio ambiente, demográficos, políticos, legais,
tecnológicos (...) e microambientais, tais como, beneficiários, usuários, organizações congêneres,
parceiros, competidores (...).
Toda análise do ambiente externo deve ser acompanhado, quanto possível, da estimativa de
probabilidade de que um determinado evento (fato, ator, condição etc.) ocorra, bem como levar
em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como alternativa de cenário, mas, qual é
a probabilidade de que esse cenário com o conjunto de fatores se concretize.
Os desdobramentos (dimensões) dos grupos macroambientais e microambientais externos
poderão compreender, entre outros fatores, entes (...):
 Os econômicos: associações de classe, de indústria (empresas) e de clientes alvos,
compreendendo variáveis como as de estruturas produtivas, funções, relacionamentos,
evoluções, tendências; outros fatores são os competidores, os financiadores (...).
 Os sociais: a sociedade (associações sociais), os órgãos de opinião pública (imprensa em geral),
os órgãos reguladores; e entidades especiais como as organizações não-governamentais que se
relacionam com a pesquisa e seus resultados.
 Os ambientais como órgãos de proteção, de conservação, de administração e manejo, de
legislação (...) de biomas especiais que se relacionam com a organização de pesquisa e seus
resultados.
 As instituições científico-tecnológicas: universidades –centros de pesquisas e extensão, as
organizações científicas e proprietários de marcas e patentes, entre outras.
 As instituições e órgãos públicos da administração de poderes legislativo, executivo e judiciário
relacionados com as funções, atuações (...) da organização.
747
 As empresas, instituições (...) “pares” ou com as quais a organização estabelece parcerias,

associações (...) para desenvolver a pesquisa em assuntos estratégicos e de interesses comuns
dos “pares”.
As mudanças no ambiente externo poderão afetar todas as organizações que atuam em uma
mesma área, setor, assunto ou tema, mercado (...). Esses efeitos representam oportunidades e/ou
ameaças, em princípio, “iguais” para todas as organizações congêneres.
Entretanto, tais efeitos, em função de percepções e de preparações para aproveitar as
oportunidades e se prepara para lidar com as ameaças fazem a diferença entre a organização que
prospecta (...) e a que não o faz.
Uma organização com a percepção de mudanças no ambiente externo e com agilidade,
competências e meios para se adaptar, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as
conseqüências de ameaças do ambiente externo.
Deve se observar que a só percepção de mudanças no ambiente externo não é suficiente para
aproveitar oportunidades; tampouco é suficiente ter competência e meios sem a percepção. É
necessário que a organização combine percepções com competências - meios para se adaptar às
mudanças e obter vantagens.
A análise do ambiente externo compreende, repetindo, atores que influenciam e são influenciados
pela organização. Tais influencias podem ser ordenadas e classificada conforme determinados
descritores e seus correspondentes indicadores, sintetizáveis em matrizes, gráficos, estatísticas
(...) que mostram e explicitam interações, complementações, parcerias, sinergias, competidores
(...). Esse entendimento é importante para a organização planejar.
O exemplo que segue ilustra parte da análise do ambiente externo de uma organização que
planeja, gerencia e desenvolve tecnologias para o setor (...) caracterizado por clientes que
apresentam determinadas características e são conhecidos pela organização. Nesse exemplo
hipotético, têm-se:
Clientes; são atores (usuários e beneficiários, meio ambiente etc.) que recebem a influência dos
processos e resultados da organização: as novas informações, serviços e tecnologias.
Os atores apresentam a seguinte classificação (um resultado de diagnósticos detalhados nesse
ambiente), quanto aos fatores tecnologia utilizada em sua atividade produtiva (ClTi) e escala de
operação (ClEi):
ClTb = clientes com tecnologias de baixo desempenho ou de menor eficiência em termos de
(...). São caracterizados por indicadores e índices técnico-tecnológicos com valores
inferiores aos seguintes limites (...- especificação desses limites consistentes e adequados à
realidade).
ClTm = clientes com tecnologias de mediano desempenho ou com eficiências de
produtividades definidas por indicadores e índices técnico-tecnológicos nos seguintes
intervalos (...).
748

ClTa = clientes com tecnologias de alto desempenho tecnológico ou com altos níveis de
eficiências acima dos seguintes índices de produtividade especificados por fatores (...).
ClEm = clientes com menor escalas de operações caracterizados por tecnologias e sistemas
de produção de subsistências, tradicionais e com limitada integração de (...) e baixo valor
agregado e tamanhos inferiores (...).
ClEa = clientes com altas / intensivas escalas de operações, caracterizados por tecnologias e
sistemas de produção voltados para o mercado, com elevada integração de processos e
produtos (...) e razoáveis níveis de valor agregado. São caracterizados por tamanhos (...).
Mercados; estão diretamente relacionados com os processo produtivos alvos da pesquisa. São os
mercados locais de insumos (Mi), mercados de produtos (Mp) e mercados de insumos e
produtos (Mip). Nesses atores e ambientes é possível estabelecer escalas com variáveis níveis de
influências e interesses.
Agências financiadoras (Af) de pesquisas na região / local, no setor, tema (...) de atuação da
organização. As agências podem influenciar a pesquisa, impondo procedimentos ou “exigindo”
qualidade (...) e coerência teoria – prática nas propostas para o financiamento da pesquisa. Pelo
diagnóstico as Af apresentam a seguinte classificação:
Af1: agências públicas e privadas de financiamento que têm como alvos os medianos e
grandes produtores com “melhores” recursos tecnológicos, processos integrados e aptidões
para a melhoria (...).
Af2: agências públicas de financiamento para produtores compreendidos por programas
especiais do governo, tais como os de reforma agrária, agricultura familiar e segurança
alimentar. São caracterizados por condições especiais de crédito e monitoramento na
aplicação.
Af3: agências privadas que financiam negócios comerciais e competitivos integrados em
arranjos com a agroindústria e, com freqüência, voltados para a exportação.
Social: associações de classe de produtores na região (SC), a imprensa (radio: SR) e as ONG
(SONG) com interesses em resultados da pesquisa e com capacidade para influenciarem definições
de prioridades de investigação e a participação da sociedade (Soc) nessas definições.
Há varias formas para definir as interações, relacionamentos ou influências (recebidas ou
exercidas) de cada um dos atores com a organização. Tais relacionamentos podem ser
especificadas em termos de diferenciais de influencias e de vários tipos de interesse sobre a
organização (Figura 37: parte superior: influência (Inf) e interesse (Int) do ator na
organização) ou mediante os relacionamentos entre os atores que possibilita um melhor
conhecimento dos mesmos para a organização (Quadro 53).
AGEN.
CLIENTE MERCADO SOCIAL
FINACIAR
ClTb ClTm ClTa ClEm ClEa Mi Mp Mip Af1 Af2 Af3 SC SR SONG
Inf 1 1 1 1 2 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 0
Int -a -b -b -a -a -a -a -a -b -b -c 0 -1 0
749
Para o exemplo são consideradas as influências da organização sobre os atores como positivas
para dois níveis: +1 = influência media e +2 = influencia maior, e dos atores sobre a organização
como negativas, também para dois níveis: -1 = influencia leve / média e –2 = influência maior
(os valores positivos e negativos são apenas convencionais).
Quanto aos interesses, são indicados os que favorecem à organização como positivos: +a, +b e
+c e os que favores aos agentes externos como negativos: -a, -b e –c, para o caso de três níveis
(sinais convencionais).
A síntese dos resultados do exercício são apresentados na Figura 37. Todos os ClTi são atores
sobre os quais a organização tem elevada influência e grande interesse. No outro extremo,
agentes sociais exercem considerável influência na organização e, conforme o diagnóstico, tem
interesses próprios (Soc); com melhorias dos serviços de informação e comunicação com essas
atores, a organização poderia considerá-lo como Soc’: com interesse social próprio, porém com
influência favorável à organização, portanto, situado em outro quadrante.
750

Os mercados influenciam, de maneira elevada, à organização com interesse mediano (MIP). As

agência de financiamento da pesquisa (Af3) têm influências na organização e são de grande
interesse. Há outros agentes que se beneficiam da organização e com grande poder de influência
sobre a pesquisa (Outros).
Outra forma de síntese das influências e interesses da análise dos atores do ambiente externos e
para diferentes propósitos é apresentada por uma matriz (Quadro 53). Nela, observam-se e se
registram as relações (interações) em determinadas escalas. O exemplo hipotético sintetiza essas
relações definidas no intervalo -2 a +2, procedendo-se na análise no sentido horizontal.
Como se relacionam os ClTb com os ClTm, ClTa, ClEr e ClEi? Se esses clientes são eventuais
fatores de produção (p.ex., fornecedores de recursos) em estruturas produtivas com tecnologias
média e alta, então a relação poderá ser definida na escala positiva, com níveis variáveis de
influências, conforme se ilustra no Quadro 53.
A última coluna (R) relaciona diretamente o cliente com a organização numa escala de -2 a +2,
observando-se as mais intensivas influências da organização (+2) nos ClTa e ClEa.
A identificação de interações (influências e interesses) de atores do ambiente externo pode se
apresentada (ilustração visual) mediante Diagramas de Venn, conforme se ilustra com o seguinte
exemplo:
Qualquer que seja a técnica, método, procedimento (...) utilizado na análise do ambiente externo,
ela deve revelar que variáveis, sob a forma de eventos, tendências / rupturas, mudanças / ajustes,
oportunidades, conflitos (...), podem impactar a organização, com indicações do nível, escala,
condições (...) em que tais impactos possam ocorrer.
As variáveis do ambiente externo de maior impacto podem ser classificadas como:
• Impulsoras: são variáveis críticas presentes no ambiente externo e com alto nível de influência
positiva na atividade e desempenho da organização.
• Limitantes: são variáveis críticas presentes no ambiente externo e com elevado nível de
influência negativa na atividade e desempenho da organização da organização.
• Oportunidades: variáveis críticas do ambiente externo de elevada importância positiva potencial
(futuro) sobre atividades e desempenho da organização.
• Ameaças: variáveis críticas do ambiente externo de elevada importância negativa potencial
(futuro) sobre atividades e desempenho da organização.
Quadro 53 Matriz de relacionamento de atores externos que influenciam ou recebem influências da organização
AGEN.
CLIENTE MERCADO SOCIAL
FINACIAR R
 ClTb ClTm ClTa ClEm ClEa Mi Mp Mip Af1 Af2 Af3 SC SR SONG
751
ClTb - +1 +2 0 +2 +1 0 0 0 +2 0 0 0 +1 -2
ClTm - 0 0 +1 0 0 +1 +1 +1 0 0 0 +1 -2
ClTa - 0 +2 +1 +1 +2 +1 0 +2 +2 +1 0 -3
ClEm - 0 +1 +1 +1 -1 0 0 0 +1 0 -2
ClEa - +2 +2 +1 0 0 -2 0 0 0 -3
Mi - -2 0 -2 -1 -1 -1 0 +1
Mp - 0 -1 0 0 0 -1 0 +1
Mip - -1 0 0 0 -1 0 +2
Af1 - 0 +1 0 -1 0 +1
Af2 - 0 +2 +1 +2 +1
Af3 - +1 +1 0 +2
SC - +1 0 +1
SR - +1 +2
SONG - +1
Que compreende (deve compreender) a análise do ambiente interno da organização? Essa análise
compreende as atividades (variáveis) que fornecerão uma visão ampla e detalhada de como se
encontra o ambiente interno; quais são as competências e habilidades desenvolvidas ao longo da
história e os fatores que as determinam ou influenciam; e onde se localizam as forças (fatores
internos que podem influenciar de maneira positiva seu desempenho) e fraquezas (características
internas que podem influenciar de maneira negativa seu desempenho).
A análise compreende um conjunto de variáveis (atores, fatores, condições, ambientes...) que
determinam, influenciam ou se relacionam com a capacidade da organização buscar, preparar e
gerir seus recursos internos para atingir os objetivos e metas de sua missão. Ela é importante para
fixar a posição estratégica ao permitir a identificação de medidas internas que possibilitam à
organização se ajustar às tendências esperadas para o ambiente externo. É, portanto, um
conhecimento básico para a organização que trata de C&T, constituindo-se, segundo Drucker
(1993) e Hamel e Prahalad (1995), um fator crítico de sucesso. 117
117
Que se entende por fator crítico de sucesso para uma organização de P&D / C&T? São variáveis com maiores
impactos, positivos ou negativos, sobre o desempenho de uma atividade, processo, resultado (...). Quais são esses
fatores? Qualquer ferramenta que auxilie o processo de gestão (de informações, de recursos humanos...): deve ser
significativa, simples de usar e integrada ao máximo, com benefícios rápidos e visíveis aos usuários; o ambiente
deve favorecer essa ferramenta que agrega valor e estimula a participação. Com relação ao capital intelectual,
752

O sucesso da organização de P&D depende do potencial de captar recursos e criar meios para
identificar, caracterizar e desenvolver suas capacidades essenciais de: prospectar o cliente e
ambiente certos; observar e registrar com consistência e apenas o necessário; interpretar o fato da
realidade para o método científico apropriado; gerar / adaptar e transferir soluções (ISPi)
necessárias para tecer novos conhecimentos e implementar inovações tecnológicas desejáveis e
possíveis; e avaliar impactos de seus resultados e processos. Todos esses processos da pesquisa
requerem caracterizar, entre outras, quais são as competências e habilidades, que variáveis devem
ser conhecidas e monitoradas de forma permanente e sistemática e quais são as condições
necessárias para evidenciar tais habilidades e conhecimentos partilhados pelos membros e
desenvolvidos ao longo do tempo.
O ambiente interno é caracterizado a partir de uma relação completa de atores, ambientes,
condições, processos, estruturas, infra-estruturas, atividades, resultados (...) com suas
correspondentes qualificações ou atributos, em termos de possibilidades, potencialidades,
limitações e oportunidades; trata-se da análise de capacidades essenciais. Nessa análise poderão
se utilizar procedimentos e meios gerais e específicos para a organização, com vistas a
identificação de pontos fortes (fortalezas) e pontos fracos (debilidades), em relação a essas
capacidades e referências adequadas, com detalhamentos ou especificações por setores.
Nas especificações setoriais poderão se desenvolver análises (diagnósticos) detalhados para
avaliar as “fortalezas” e “debilidades” como são as de apoios e serviços básicos, entre outros, os
setores de informação, comunicação e transporte; os de documentação e laboratórios de apóio à
pesquisa; os de atendimento ao cliente; e os de capacitação e treinamento de pessoal,
pesquisadores e de apoio, conforme sejam as necessidades, reais presentes e potenciais, do
pessoal treinado.
Entre os setores que devem ser aprimorados (melhoria contínua) se encontra o de pesquisa e
difusão com as habilidades e competências de atores em vários níveis que devem ser
compartilhadas em arranjos (equipes) especiais para se atingir a missão institucional. Um
aspectos a destacar desses atores é o da capacidade de planejar e gerenciar equipes e de treinar
membros conforme “exigências” no trabalho. É importante considerar, nessa melhoria de
desempenho, a otimização de uso de estruturas como são os centros de documentação, de
laboratórios, de comunicação e transporte, entre outros, a serem devidamente compartilhados,
bem como as infra-estruturas de apoio à pesquisa em suas fases de prospecção, geração /
adaptação, transferência / difusão e avaliação de impactos.
esses fatores se relacionam com competências e habilidades, partilhadas e alinhadas. Alguns pontos desses
fatores são: operar em redes para o trabalho com megasoftwares, visão sistêmica, equipes (...). “Mobilizar” (?) o
funcionário “tradicional”, acomodado, sem motivação, com insegurança. Flexibilizar horários e reduzir espaços
físicos. Competitividade com melhorias da qualidade, menores custos e maior efetividade de resultados.
Inovações permanentes. Treinamento e aprendizado contínuo e com objetividade. Sólida cultura e alinhamento de
valores, princípios (...): consistência percebida na análise e avaliação de conteúdos de objetivos, estratégias,
visão, metas etc.. Valorização de estratégias para manter o capital, marcas, conquistas (...) e na gestão da
informação em nível estratégico.
753
A capacitação deverá incluir, além de aspectos técnicos e teóricos atualizados, os aspectos de

adaptação e operacionais, com os adequados instrumentos de gestão de ativos tangíveis e
intangíveis. Concomitantemente deverá incluir procedimentos, técnicas e métodos de análise de
desempenho com indicadores de eficiência e eficácia que se orientem para caracterizar os pontos
fortes e os pontos fracos e sobre eles atuarem; e análise de disponibilidade de recursos . Tais
análises e diagnósticos poderão ser consolidados em estruturas como matrizes.
b) Buscar e internalizar, segundo interesses e possibilidades da organização, dos clientes, do meio
ambiente, da sociedade, de mercados (...), novas idéias e compartilhar preocupações para decidir
e agir no que gerar / disponibilizar com efetividade e como fazê-lo com eficiência, bem como
para capacitar e buscar os recursos necessários na obtenção de fins propostos pela organização.
Esses fins são objetivos estratégicos alinhados à identificação e caracterização de problemas
cujas soluções são estratégicas e definidas pelas racionalidades: econômica, ambiental, social etc.
c) Auxiliar à estratégia da organização para que ela tenha uma posição mais flexível e apropriada
para lidar com a incerteza e com o novo. Esse auxílio é fundamental quando ações e atores são
dinâmicos e agem em ambientes instáveis dominados pelas incertezas.
De acordo com Godet (2000), lidar com a incerteza do futuro pode ser feito mediante um número
de possíveis cenários e de atividades prospectivas.
d) A atividade prospectiva na organização que gera / adapta e disponibiliza / difunde, conforme seu
planejamento estratégico (isto é, a definição da implementação da estratégia) e decidido
(concretizado na gestão estratégica) o que fazer. Esse resultado é o input de inovações
tecnológicas e de novos conhecimentos.
O que fazer é planejado e desenvolvido em diversas atividades que se complementam ou
potencializam e para vários propósitos que se integram em objetivos comuns, tais como:
d.1) No projeto de pesquisa com a sua execução ou desenvolvimento mediante ações específicas,
setoriais e temáticas. Trata-se do desdobramento e parte operacional da prospectiva em escala
microrregional ou local, conforme se ilustra na Figura 38.
Cenários:
Extrapolativo: onde chegar? Stokeholders
Exploratório: onde se pode chegar? Clientes alvos
Normativo: onde se deve chegar? Financiadores
Problema (oportunidades)? Meio ambiente
Critérios / selecionar, ordenar
detalhes, abrangência
Planejamento estratégico: combinar dimensões
Problema: causas  Foco estratégico: determinantes do sucesso
 Horizonte temporal: adequado / possível
Objetivos  Abrangência espacial; necessária / possível
 Detalhamentos e intensidade; adequados
Fase inicial: diagnósticos interno e externos

Estudos (cenários)  O que está acontecendo? Ordenar com critério
prospectivos Fase de comprometimento: formular estratégias
 O que deveria acontecer? Normativo: rumos, planos
Fase de execução:
754

Nessa ilustração, destacam-se dimensões da análise prospectiva; tais dimensões podem ser
orientadas pelas respostas a perguntas, tais como:
• Onde chegar? Podem ser variáveis às abordagens (pressupostos e hipótese - teorias, técnicas e
métodos, dados e informações utilizadas etc.) para responder a esta questão, uma delas
admite que o futuro é a extrapolação do passado com caráter determinístico, visão da
previsão clássica, o que poderá ocorrer em previsões de curto prazo, com a extrapolação de
tendências de eventos “bem” comportados.
• Onde poder chegar? Entenda-se poder como uma síntese interdependente de desejo /vontade e
de meios necessários que se direcionam para atingir um propósito, um estado, uma meta (...).
É a capacidade da autoridades e a base (composição, estrutura, função, inter-relacionamento
etc.) da organização de fazer de maneira harmônica, exeqüível e certa para atingir um objeto.
Na vontade, meios, capacidade há possibilidades ou alternativas de evolução em função de
forças do presente e passado (eventos”projetáveis”), permitindo explorar a complexidade
com fatores e técnicas utilizadas na formulação de cenários desejáveis.
• Onde se deve chegar? Entenda-se dever como um conceito ligado à obrigação, conforme
instituído em códigos de ética profissional e outros (ver nota de rodapé 21). O dever é o
resultado de possibilidades de construir o futuro ao considerar a manipulação de “sinais” e
variáveis portadoras de futuros.
Há desafios no cumprimento do dever chagar à (...) como a identificação de ameaças ou
forças ambientais não-controláveis pela organização que podem dificultar a geração /
adaptação e implementação de uma solução estratégica, isto é, uma solução que responde às
clássicas perguntas do planejamento: Que? Quem? Quando? Como? Onde? Com que meios?
755
e são direcionadas para a obtenção de objetivos estratégicos.Contudo, as ameaças quando

identificadas e caracterizadas, elas podem ser evitadas ou minimizadas em suas ações
deletérias sobre eventos previstos.
Os sinais e eventos portadores de futuro são registrados (informações) e tratados com
técnicas e métodos combinados que possibilitam gerar os cenários de referências dentro do
conjunto de cenários realizáveis, assim considerados por critérios e indicadores consistentes.
A análise prospectiva, como uma fase da gestão estratégica em que se levantam informações
consistidas da realidade, possibilita se ter um conhecimento do ambiente em estudo, auxilia o
conhecimento da dinâmica passada e permite elaborar cenários futuros relacionados com as
respostas a onde poder chegar? e onde se deve chegar?
d.2) Na discussão e definição da programação de pesquisa, mediante estudos (análises)
prospectivos locais, regionais, nacionais (...) que possam indicar rumos para a investigação
conforme sejam os fatores, influências e orientações /indicações determinadas por esses
estudos.
A programação de pesquisa precisa de orientações em níveis agregados, não apenas para
orientá-la, mas, torná-la consistente. Nesse contexto, a análise prospectiva considera, além de
descrições coerentes de possíveis evoluções de situações presentes para futuros, múltiplos e
incertos, a necessidade de uma visão global e sistêmica e de análises de dependências entre o
futuro e as ações realizadas no presente: uma projeção do futuro para o presente.
Para a programação de pesquisa é essencial a antevisão de possíveis situações de futuros e as
“exigências” tecnológicas de clientes, as quais poderão determinar rumos da organização ao
responder questões, tais como: Que fazer no presente para se atingir (...) no futuro, conforme
apontam as “exigências”? Para quem fazer (um cliente que evolui e deverá apresentar
determinadas características e ambientes no futuro)? Como fazer (que técnicas, métodos,
conceitos, princípios do método científico aplicável à situação)? Quanto fazer ?(ver nota de
rodapé 21). Que lições, possíveis orientações e referências obter de experiências em prospecção
e em criação de cenários futuros ocorridas no Brasil desde o final da década de 80?, entre
outras.
d.3) Na formulação de estratégia de parcerias, redes (...), tanto locais e regionais como nacionais
e internacionais, para orientar ações e estratégias entre esses agentes e interessados na
investigação: é a fase de tomada de decisões que enfrenta problemas como as de incertezas na
visão de longo prazo e os objetivos a alcançar e meios a utilizar sujeitos a mudanças e erros,
nesse horizonte.
d.4) No relacionamento e atendimento aos clientes numa visão de longo prazo, com possíveis
ajustes, conforme sejam a dinâmica, trajetória (suas rupturas) e evolução desses alvos e seus
ambientes e recursos.
d.5) Na projeção e sustentação da imagem da organização que tenha competências para lidar com
a incerteza, com o novo (...) e que se ajuste, com oportunidade e vantagens, às realidades
756

emergentes, às exigências e condições da competitividade entre outros propósitos que a

prospectiva poderá oferecer ou facilitar à pesquisa em seus delineamentos prospectivos.
Para cada um desses fins propostos com a prospectiva tecnológica é possível utilizar e combinar
várias atividades, diferentes cenários e diversas técnicas e métodos que juntam, de maneira harmônica,
atributos qualitativos e quantitativos, de forma a se complementarem.
Por essa busca e dada a necessidade de se terem respostas às indagações do que poderá acontecer
no futuro surgiram os estudos prospectivos e de cenários futuros 118 com procedimentos metodológicos
para identificar e caracterizar possibilidades e para ampliar a capacidade da organização de entender as
forças, propulsoras e restritivas, que orientam e/ou definem o futuro.
Nesse contexto, um dos princípios básicos da análise prospectiva, é a compreensão de futuros
(no amplo sentido de cenários possíveis) se eventos do presente (cenários alternativos) se orientarem
para (...), possibilitando alterá-los e definir um cenário de referência (dentro dos cenários realizáveis)
para se ter um futuro desejável e realizável. Esse futuro será o resultado de interações entre tendências
e eventos hipotéticos; conhecê-los é o propósito da prospecção.
É com base no entendimento de possíveis eventos do futuro, ainda que com muitas limitações, e
com atuação no presente incorporando lições e experiências do passado, que se oferecem recursos,
neste caso, tecnológicos, para a construção de futuros dos alvos da pesquisa. Por sua vez a prospecção,
ao procurar responder como poderia ser o”melhor” e “mais provável” futuro, direciona o que deverá
ser gerado e disponibilizado para construí-lo.
No texto anterior aparecem conceitos como os de cenários possíveis, cenários desejáveis,
cenários realizáveis e cenários de referência. Esses conceitos são apresentados e ilustrados na Figura
39 e se relacionam diretamente com os conceitos apresentados (ilustrados) na Figura 38.
1) Reflexão Antecipar
2) Ação
prospectiva provável
ajustar
1) Cp: Cenários possíveis: apropriar vontade
2) Cr: Cenários realizáveis: 3) Motivação

118 Mobilização
Desde os primórdios da humanidade o homem procura respostas às suas indagações (MARCIAL, 1999) algumas
3) Cd: Cenários
como manifestações de sobrevivência. São respostas para entender as coisas, suas causas e conseqüências e para
descobrir o que irá a acontecerdesejáveis:
no futuro. Conforme Davis (1998), muitos tentam entender o futuro como previsão,
“referências”
extrapolando padrões do passado, sem considerar os riscos de Planejar, decidir, gerenciar,
descontinuidade realizar (...)
e onde ocorrem oportunidades
(PORTER, 1989). Segundo Godetmais prováveis
(1995), a prospecção surgiu nas década de 50 e 60 nos Estados Unidos, mas, pela
força na idéia de previsão como a construção do futuro à imagem do passado,
Dimensãoperdeu credibilidade. Ressurgiu, nas
social Exemplos:
Levam em conta condições
décadas seguintes, 70 a 90, com novos procedimentos em um versão
1) Redução que adicionou,
de desigualdades ao processo
sociais, deacesso
culturais, avaliar, condições
à (...)
do futuro: prováveis
presentes que continuamente mudam em direção a 2)um futurodediferente, múltiplo e indeterminado (GODET e
Redução desigualdades no acesso à saneamento básico
ROUBELAT, 2000). No Brasil, os cenários se encontram, a partir da
3) Redução década de 80,no
de desigualdades emacesso
setores e atividades
à água como
potável em (...)os de
Todos eosMinistério
energia, BNDES imagináveis: possíveis
do Planejamento. Dimensão econômica:
Numa visão sistêmica, global ... 1) Criação de emprego e distribuição de renda para (...)
2) Maior oportunidade de emprego com a tecnologia (...) para (...)
3) Aumento de renda no setor (...) com a tecnologia (...) em (...)
Dimensão meio ambiente:
1) Controle de causas que provocam mudanças climáticas (...)
2) Controle de queimadas em (...)
3) Controle do desmatamento em (...)
757
Nos cenários possíveis, formados por todos os eventos imagináveis, projetam-se os desejos,
alguns realizáveis; poderão ser opiniões de especialistas sob a forma de probabilidades subjetivas com
os maiores valores; outros não; poderão ser apenas cenários alternativos.
Dentro do conjunto de cenários realizáveis se encontram os cenários desejáveis ou cenários de
referência; ainda dentre os cenários de referências, os mais prováveis, é possível identificar grupos de
cenários menores com os conceitos prospectiva e estratégia mais próximos (ver integração prospectiva
e estratégia), em função de critérios, tais como:
a) O tempo de antecipação: a “antecipação” relaciona-se tanto com a apropriação de meios para a
motivação e mobilização coletiva como com a ação que resulta da decisão e vontade estratégica.
Em geral, quanto mais curto e “estável” seja o período para a prospectiva de mudanças possíveis e
desejáveis maior é possibilidade de se utilizarem previsões de base aos ajustes, às mudanças.
b) O tempo de preparação com base na reflexão, sem pressões de urgências para agir e definir
estratégias. Trata-se da exploração de futuros (alternativos e decisão sobre os referenciais) e da
preparação (resposta) de ações (vontade estratégica) para enfrentar desafios e aproveitar
oportunidades.
A preparação poderá ser orientada por respostas a questões, tais como: que pode acontecer no
futuro no curto e mediano (...) prazos nos clientes (...)?; que é preciso fazer – ações e estratégias a
desenvolver - dado que aconteça (...), como mais provável, - estar preparada para (...)? que se deve
758

fazer em função da missão (...)? como deve ser feitos para que sejam atingidos (...)? que é (que
deveria ser) a organização?
Na literatura pertinente se apresentam símbolos que sintetizam atitudes no tempo de preparação,
tais como; o avestruz: passiva e que sofre a mudança; o bombeiro: reativo que espera o fogo para
atuar; o pré-ativo: prepara-se para as mudanças porque sabe que é mais caro reparar que prevenir;
o conspirador: provoca as mudanças desejadas.
c) A motivação e mobilização coletiva, após a preparação e mobilização, relacionada com a
antecipação e a ação, sendo orientada para o planejamento.
O entendimento aproximado, o maior possível, do que poderá acontecer no futuro, de forças
propulsoras (ou inibidoras) e de orientação (sinais) de futuros é fundamental para que a organização:
a) Promova as transformações ou os ajustes necessários e oportunos na direção e foco às mudanças
que se “antecipam”, preparando-se para lidar com elas e suas incertezas, e delas obter vantagens,
quanto possível.
b) Sustente a tomada de decisões com base em critérios ou padrões adotados, adequados ou
convenientes às circunstâncias em ambientes incertos, minimizando as decisões com incertezas
e/ou transformando-as em decisões com riscos calculados e aceitáveis.
c) Busque, conquiste ou negocie espaços dentro da acirrada competição, com ações e estratégias
utilizadas nas parcerias, na integração de equipes e na descentralização que possa favorecer a
participação social no delineamento de rumos da investigação.
Essas promoção, sustentação e busca (...) de transformações, de tomadas de decisões e de
espaços na organização deverão ser canalizadas (devem auxiliar) para gerar – disponibilizar resultados
que efetivamente contribuam para a construção do futuro de clientes alvos ou com tais resultados esses
alvos possam agregar valor às suas informações e tecnologias, de modo a transformá-las em novos
conhecimentos e inovações.
É preciso entender que, concomitante com a construção do futuro, com informações de maior
valor agregado ou com inovações, a organização que gera / disponibiliza resultados para esses fins
projetará sua imagem e fará / sustentará, também, o seu futuro.
O estudo de futuro implica tratar e vencer dificuldades, para atingir certos objetivos, tais como:
a) As incertezas, a serem reconhecidas (possíveis), tratadas e estruturadas; o objetivo da prospecção
não é eliminar incertezas, mas, sim organizá-las e reduzi-las a um número administrável de
opções.
b) A complexidade da realidade com suas estruturas, funções e elementos interdependentes
conhecidos e ordenados para reduzi-los a um número relevante e administrável de variáveis; as
técnicas prospectivas contribuem para essa simplificação.
c) A organicidade, a ser conhecida e respeitada; o cenário é apropriado para se ter esse
conhecimento ao combinar ciência e arte para a descrição de um futuro possível, com a explicação
759
de eventos que levariam à concretizações ou seqüências coerentes de futuros hipotéticos

(MARQUES, 1988; adequado; KAHN, 1996).
d) Os cenários são descrições plausíveis com detalhes possíveis em que um planejador poderá ver e
compreender problemas, desafios e oportunidades, com situações divergentes; são visões
sistêmicas de possíveis realidades em que se enfatizam aspectos qualitativos e relações entre
variáveis e atores em estruturas dinâmicas;são espaços abertos às múltiplas possibilidades; não
são predições e teorias com situações convergentes, nem estruturas fixas de aspectos
quantitativos.
A contribuição da prospecção está associada ao desenvolvimento científico e tecnológico
eficiente e aplicado, como meio para se gerarem benéficos ao cliente, ao meio ambiente, à sociedade, à
economia (...). Isso acontece quando a plataforma em que se geram – disponibilizam as ISPi
possíveis e desejáveis tem efetividade no tecido de novos conhecimentos (agreguem valor às
informações e tecnologias) e se concretizem em inovações tecnológicas sustentáveis.
Serão resultados tecnológicos possíveis, formulados por processos exploratórios, entre outros,
quando interpretem e respeitem leis naturais e limites que configuram a sustentabilidade ambiental,
entre outras dimensões. Serão resultados tecnológicos desejáveis, formulados por processos
normativos, quando sejam coerentes / consistentes com as expectativas (do cliente, da sociedade ...) de
um futuro melhor.
Se clientes e sistemas alvos da pesquisa são dinâmicos, evoluem e se apresentam com incertezas,
então o exercício da prospecção e a formulação de cenários prospectivos, com as características acima
indicadas, são fundamentais para promover a capacitação de sistemas de inovações que respondam aos
interesses, possibilidades e desejabilidades de seus clientes alvos, da sociedade, do meio ambiente (...).
Nesse contexto, prospecção significa identificar – caracterizar, com a intensidade, extensão e
oportunidade adequadas e exeqüíveis, quais são as necessidades (oportunidades) importantes do cliente
e como elas devem ser atendidas para se alcançar a satisfação desse alvo. Referem-se as necessidades e
soluções “projetadas” conforme sejam as dinâmicas de ambientes, clientes (...) e processos de pesquisa.
A identificação e caracterização de necessidades requerem objetividade e clareza sobre o tema
que se estuda: uma visão clara das principais variáveis e dos indicadores, dos atores e seus respectivos
papéis. Quando esse tema for definido no tempo e abrangências certos e justificados, as principais
áreas de pesquisa serão identificadas e os dados e informações coletados. Nessa seqüência, conforme
Davis (2002), o próximo passo é identificar as forças que determinarão o ambiente futuro: o que poderá
permanecer [nesses atores e ambiente] e pode ser previsto e o que é desconhecido ou se apresenta com
incertezas.
Na definição de prospecção tecnológica e na construção de cenários prospectivos, além de
considerar o nível de urgência (prioridade) da solução do problema (aproveitamento da oportunidade)
do cliente dada por indicadores consistentes e a ocasião, favorável ou não, de financiamento para tratar
essa necessidade, é preciso ter em conta, entre outros fatores ou condições, os seguintes:
760

a) As interações de diversos fatores, estruturas e sistemas, por vezes complexos, em que o problema
(oportunidade) se encontra e para os quais a solução se prepara e deverá ser consistente com a
realidade – problema antecipada desses clientes e sistemas.
A percepção de um problema para pesquisa não se limita ao que é observado e registrado no
presente, mas, ao que pode se antecipar, desse presente, no horizonte de tempo necessário para se
gerar e disponibilizar a solução tecnológica de um problema previsível.
Em alguns casos, o problema no presente poderá não existir no futuro ou a gravidade do mesmo
experimentar mudanças, intensificando-se ou aliviando-se e até desaparecendo. Em outros, é
possível antecipar problemas (oportunidades) no futuro, não observados no presente, como
decorrência de projeções, tendências, analogias e sinais portadores de futuros.
Ao planejar o futuro, no conceito de Davis (op. cit.; ampliado e adequado ao texto), é preciso criar
uma visão que compreenda o contexto no qual a organização deverá atuar nesse futuro: encontrar
a aplicação e benefícios dos resultados gerados / disponibilizados: as ISPi para atender o
futuro.
Com freqüência, isso não é possível sem a participação - contribuição de outros atores, em
especial do cliente e das instituições de financiamento.
Em apartes anteriores e em notas de rodapés (
b) A existência de ações e comportamentos de atores sociais, econômicos, ambientais (...) diversos
e, por vezes, em conflitos, relacionados com o problema (oportunidade) para a pesquisa e
possíveis condicionadores da adoção de uma solução tecnológica no futuro.
A semelhança do caso anterior, tais ações e comportamentos poderão se apresentar de formas
diversas e intensidades variáveis, ainda, algumas delas poderão desaparecer e aparecerem outras,
conforme sejam os pressupostos dos cenários prospectivos em relação aos atores, seus
comportamentos e ambientes.
Esses mesmos atores e de acordo com Davis (op. cit.), no processo de construção de cenários, ao
se cria um “espaço futuro”, poderão dividir suas perspectivas, disseminar e incentivar o
aprendizado, criar novos entendimentos e explorar diferentes opções, catalizando a abordagem de
parceria, envolvendo setores privados, desenvolvendo o debate e facilitando a comunicação e
entendimento entre as parte envolvidas / interessadas.
c) As trajetórias tecnológicas em evolução e competição que de alguma forma se relacionam
(dependem, condicionam etc.) com o assunto que é objeto de investigação.
d) As visões de futuros conflitantes de envolvidos e interessados na pesquisa; mediar esses conflitos
e fortalecer pontos comuns de envolvidos e interessados poderá fazer parte da prospecção e
construção de cenários.
Tantas considerações, fatores, implicações (...) na prospecção tecnológica e na construção de
cenários prospectivos não poderiam ser tratadas com procedimentos metodológicos simplistas ou com
761
apenas uma técnica, um método, um procedimento, um tipo de dado e informação. Esse tratamento
deve compreender, em geral, o uso de múltiplos métodos e técnicas, quantitativas e qualitativas, de
modo a complementar e/ou compensar possíveis deficiências de uma ou outra, quando aplicada
isoladamente.
A avaliação, teste, escolha e aplicação de técnicas e métodos dependem, em parte, de cada
situação objeto de estudo e de condições e propósitos da prospecção e dos cenários, considerando,
entre outros aspectos, os seguintes:
a) As especificidades de áreas do conhecimento consideradas mediante a obtenção de informações
em estudos exploratórios (diagnósticos); são estudos que no início de processo permitirão a
formulação de hipóteses; com a prospecção de ambientes se identificam possíveis horizontes de
tempo, ações – estratégias a tomar, reorientações a seguir, ampliações de participações a dotar,
aplicações de recursos (...) de desenvolvimento.
b) A abrangência dos exercícios e estudos de prospecção, em termos de níveis de detalhes e
horizontes de abrangências temporais. As abrangências se relacionam, em parte, com os propósitos
dos cenários e da prospectiva; um desses propósitos é a promoção de canais e linguagens comuns
para a comunicação de informações estratégicas para novos conhecimentos e inovações.
c) Os custos dos processos desses exercícios e a racionalidade econômica que compreende análises
ex-antes de benefícios e custos.
Segundo o Centro de Gestão de Estudos Estratégicos, Ciência, Tecnologia e Inovação, o
exercício da prospecção é fundamental para promover a criação da capacidade de organizar sistemas
de inovações que respondam às necessidades e interesses / condições do cliente, da sociedade (...), ao
possibilitar identificar oportunidades e necessidades mais importantes que a pesquisa poderá atender no
futuro.
O exercício da prospecção é um instrumento auxiliar valioso de planejamento e gerenciamento
dos altos níveis de incerteza que caracterizam o processo de tomada de decisões em ambientes de
rápidas mudanças. Esse processo é necessário que tenha bases em diretrizes e necessidades pré-
estabelecidas”.
Trata-se da base institucional da prospecção que, segundo o Centro de Estudos (...), para o caso
de uma organização pública de pesquisa, depende de condições essenciais, tais como:
a) O projeto deve estar internalizado na estrutura burocrática (conscientização da necessidade,da
utilidade e da importância dos cenários no planejamento) com instituições superiores de
coordenação e intermediárias de formulação e execução.
Deve-se observar a influencia do nível hierárquica da instituição sobre o projeto. A experiência
internacional tem comprovado que quanto maior for o nível de institucionalização da prospecção,
maior será a probabilidade de sucesso; na ordem inversa, quanto menor for a institucionalização,
maior será o risco de que o processo não ultrapasse a fase de pesquisa e perca ou reduza seu valor
762

e eficácia. Assim, em nível de um centro de pesquisa, a prospecção tecnológica poderá apenas

estimular a reflexão.
b) A existência de uma instância política com autorização para encomendar, definir o utilizar os
resultados do exercício no planejamento.Em ausência de instituições políticas sólidas de
coordenação e de definição de estudos para atender ambientes de inovações, mesmo com apoio de
instituições superiores, o projeto poderá não ser útil para o planejamento.
c) A existência de competências – habilidades técnico-científica e de infra-estruturas (sistema de
informação) adequadas para a formulação e execução capaz de realizar o projeto e de fazer a
divulgação (implantação) de seus resultados.
Para que o exercício seja adequado é preciso que a metodologia que utiliza seja adequada ao objeto
de estudo (problema ou oportunidade). Parte dessa adequação se projeta na definição de objetivos
da atividade prospectiva e na seleção de temas considerados prioritários, entre outras.
A parte que segue sintetiza aspectos básicos e gerais de cenários prospectivos e da prospecção
de clientes, ambientes (...), como uma referência inicial e provocativa para incitar aos dirigentes,
lideres, pesquisadores, financiadores (...) da organização a buscarem o atendimento de requisitos, o
preenchimento de conteúdos e os componentes e meios (técnicas e métodos) adequados ao caso em que
desejem aplicar os cenários e exercícios de prospecção.
Na síntese são indicadas possíveis fontes de consultas bibliográficas e documentais, sem
apresentar detalhes nas citações. É possível observar, na maioria das citações, a ênfase que os autores
dão à fase inicial: identificar e caracterizar o problema (oportunidade) no contexto do sistema
examinado. É nesse contexto que se introduze e simula todo o processo prospectivo e de cenários para
fundamentar aspectos do planejamento estratégico da pesquisa para o desenvolvimento.
A primeira síntese de cenários prospectivos trata de características, conteúdos, componentes e
procedimentos metodológicos para elaborar cenários, apresentada no Quadro 54.
Quadro 54 Características, conteúdos, componentes, condições para ler cenários e seus elementos de descrição
ITEM CARACTERÍSTICAS
763
Visão plural da realidade: assume-se a existência de várias possibilidades de como poderá ser o
futuro. É possível fazer escolhas com redução de incertezas em relação às interpretações de
futuros mediante criteriosas analises dessas possibilidades.
Além da pluralidade, há,em cenários prospectivos, uma visão global da realidade na medida em
que fatores, ambientes e atores se inter-relacionam (...), nessa visão.
Destaque no aspecto qualitativo do futuro, justificado e relacionado, em parte, com a visão de
Característica
longo prazo, dinâmica e de incertezas; nesse horizonte, com dados e informações quantitativas,
pelo dinamismo e as incertezas de variáveis, atores (...), o perdem-se significados, precisão (...);
daí a importância do qualitativo.
Verificação de consistência; é a coerência interna do cenário mediante a compatibilidade entre
seus componentes como a filosofia, trajetórias e cenas ou ambientes.
Representação da organização; o cenário é um instrumento de planejamento estratégico e como tal
deve ser elaborado conforme sejam as especificidades e objetivos da organização em que se
aplica. Neste sentido, de acordo com Davis (1998; complementado), os cenários devem atender
requerimentos, tais como: construídos a partir do presente e serem reconhecidos pela organização
e seus clientes; serem baseados em análises internamente consistentes; para serem úteis e de uso
direto devem implicar em conseqüências diretas para a organização e seus clientes.
Figura 41. Tipos de cenários com suas principais característica. Classificados por sua natureza
Tipo
(normativos ou exploratórios) e pela abrangência: macro, setorial e micro.
A organização é um sistema de conteúdos integrados e de estruturas, recursos e objetos

interligados e interdependentes que se unem e servem à realização de propósitos e interesses
identificados em clientes (...) conforme determinadas diretrizes, missão, visão. O cenário deve ter
como referência esse sistema, a integração de seus componentes e seus grandes objetivos
Objetivo da cenarização, auxiliar a identificação, avaliação e definição de estratégias da
organização no contexto de longo prazo; parte dessas estratégias se orienta para planejar e
executar projetos de P&D e para estimular e/ou desenvolver pesquisas em áreas que ofereçam
Conteúdo
perspectivas de atendimento às necessidades de seus clientes: à montante como financiadores e

governo e à jusante como o alvo da pesquisa, a sociedade (...).
Horizonte temporal: período coberto pelo estudo de cenarização que poderá variar conforme seja a
dinâmica, evolução, tendências (...) do sistema, dos clientes, dos ambientes (...). Esse horizonte,
variável de casa a caso, poderá ser de cinco a 15 anos. Porter (1992) complementa: a definição de
tempo deve ser o necessário quando se considera que esse prazo deve refletir o horizonte das
decisões mais importantes da organização.
Área de abrangência: local, região (...) conforme sejam as especificações pertinentes: distribuição
de clientes, missão, recursos e competências para a pesquisa etc.
Continuação ( b )
764

São atores: identificação, posicionamentos, alianças, relações (...); ambiente: dinâmicas e

caracterizações; visão sistêmica; variáveis: destaque para as qualitativas; relações dinâmicas entre
variáveis e atores; condicionantes de futuro, incertezas críticas; e hipóteses. Destacam-se os seguintes:
Título; deve dar a idéia clara do cenário ao condensar os elementos básicos em poucas palavras; deve
ser fácil de tratar, indexar (...) em sistemas de informações. Segundo Schwartz (1996), o título deve
condensar a essência da história em poucas palavras, servir como sua referência, dar a idéia da lógica
e ser de fácil memorização.
Filosofia; sintetiza os fundamentos e direção da organização (missão, visão, metas etc.), constituindo-
se em idéia-força e diretriz que condicionam o desenvolvimento do cenário
Variáveis; são os atributos relevantes do sistema ou do contexto considerado no cenário; são
Componente
especificadas em função dos objetivos, horizonte de tempo (...) do cenário e sua função ou utilidade.
Atores; são os clientes alvos da pesquisa; os ploanejadores-gestores, líderes e pesquisadores da
organização, outras organizações, a sociedade, o meio ambiente, (...) que recebem influências
significativas da organização e que influenciam o sistema e/ou o contexto considerado no cenário.
Têm funções (vínculos, inter-relações...) importantes e influenciam o desempenho das variáveis.
Ambientes ou cenas; são descrições e representações, mediante indicadores e para um determinado
período de tempo, de uma visão da situação; indicam e/ou descrevem como estão vinculados entre si
os atores e as variáveis.
Trajetórias; são os percursos seguidos pelo sistema no horizonte de tempo considerado no cenário.
Nesse caminho se descrevem os movimentos e a dinâmica do sistema, desde a cena inicial (sistema
com o problema) até a cena final (solução do problema). Tais trajetórias poderão ser irregulares
quando se utilizam alternadamente cenas de cenários realizáveis, com as que se esperam ocorram na
construção de cenários desejáveis e mais prováveis.
O exemplo que segue ilustra hipotéticos sistemas componentes dos cenários de uma empresa de pesquisa:
Título: Cenários Prospectivos do Centro Regional de Investigações Agropecuárias do Vale do Sinú.
Filosofia. Prospectar para planejar e viabilizar o que soluções ao gerar / adaptar e transferir informações e
tecnologias para novos conhecimento e inovações sustentáveis da agropecuária no Vale do Sinú.
Atores; associações agrícolas e pecuárias do Sinú; Agência de Crédito e Assistência Rural do Banco Agrícola,
pesquisadores – extensionistas, financiadores, representantes do meio ambiente, da sociedade, do governo...
Variáveis: indicadores tecnológicos do sistema de produção do cliente, econômicas como preços /custos de (...),
benefícios e índices de rentabilidade; socioculturais como dinâmica da população (...); do meio ambiente
como índices de capacidade de suporte (...); de “cadeias” (arranjos, sistemas...) produtivas como valores,
brechas em elos dessa “cadeia”; de serviços básicos como crédito, extensão, armazenamento; de mercados etc.
Ambientes: interno: “clima” organizacional, qualidade do serviço, sistemas de informação e comunicação etc.;
externos: sistema de produção do cliente, “cadeias” produtivas, mercados, globalização (...)
Trajetórias; tendências em previsões de cinco anos de variáveis como as econômicas, demográficas,
tecnológicas (...) e prospecções de 10 anos, sintetizadas em quatro cenários (...)
Continuação ( c )
765
Ambientes tanto macros (forças como são, p.ex., o transporte, a comunicação-tecnologia da

informação, os blocos econômicos, as economias de mercado, a globalização, as alianças / redes
estratégicas, as marcas globais etc.) como micros (p.ex., socioculturais, econômicos, novos /
emergentes clientes etc., na área de atuação da organização), livre de tensões sem desconhecê-las,
porque os macroambientes poderão influenciar o negócio, sendo necessário monitorá-los para
aplicá-los na construção de tendências; são essas tendências que permitem o conhecimentos de
quadros de ameaças e oportunidades para a organização. Para esses ambientes, a organização deve
estar aberta às idéias tanto internas com externas, em particular, as novas idéias, com valorização à
diversidade de opiniões e ao debate amplo e “construtivo”.
Condição (recomendação) para ler cenário
Equipes com “pessoas” chaves que tomam decisões e interagem com o pesquisador; com pessoas e
informações de fora que possam estimular a criatividade e a percepção de realidades, de coisas
novas, de oportunidades, de incertezas, de ameaças etc.
Considerar (caracterizar, avaliar efeitos etc.) as perspectivas antes de tomar decisões, com a
necessária antecedências para limitar/evitar a improvisação e a pressão na decisão.
Entender, como condição fundamental, o presente da organização com base na sua evolução,
história (...); como atingiu as suas metas, seus “estados” e posições, positivas ou não. A
organização no fracasso pode (re)começar e fazer um novo fim com as experiências, lições,
trajetórias percorridas, tendência seguidas (...), incorporadas e delas aprender para construir seu
futuro.
Transformar a estratégia em hábito não como um modelo, mas, como processos em permanentes
evoluções e aprimoramentos que se orientam em diversas direções.
Não se limitar aos futuros oficiais que por vezes são entraves ou fontes de resistências às mudanças e
às novas idéias como desafios permanentes ao futuro.
Internalizar e desenvolver procedimentos, atitudes, habilidades-competências (...) para transformar
problemas estratégicos em soluções relevantes e com efetividade; ameaças em oportunidades,
incertezas em riscos toleráveis pelos envolvidos e interessados.
Entender que o novo ambiente da organização trabalha e se projeta para clientes cada vez mais
exigentes, de difícil “fidelização” e onde relacionamentos poderão prevalecer sobre eventuais bem
sucedidos atendimentos, o que destaca o conhecimento do clientes.
Procedimento
Ver Quadro 554-61 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e (...)
Quanto às características gerais de cenários prospectivos ou atributos de qualidade que se

relacionam com o futuro mediante estudos de cenários são indicados, nesse Quadro síntese, diversos
aspectos básicos, entre outros os que seguem:
766

a) A visão plural em que se assume a existência de possibilidades de ações, ambientes, atores,

circunstâncias (...) que poderão determinar futuros. Dessa forma, o futuro previsível é múltiplo e
incerto, em parte, porque resulta da confrontação e/ou da cooperação de diferentes ações,
ambientes, atores (...) em torno de um mesmo projeto e interesse.
Quais dessas ações, ambientes, atores (...) devem ser considerados para se definir o cenário para
a pesquisa? Ainda em abordagens microambientais como as consideradas em um projeto de
pesquisa, os diversos fatores (causas) se mostram integrados e relacionados em várias formas e
níveis; uma dessas relações destacada é a de causa efeito.
b) O aspecto qualitativo. As opções de cenários são, em parte, qualitativas e cada uma caracteriza
um futuro qualitativamente distinto dos demais cenários. Isso não deve ser interpretado como que
os fatores (variáveis) quantitativos sejam prescindíveis ou menos importantes na construção de
qualquer cenários.
Em muitos casos, as variáveis quantitativas e tratamentos estatísticos são essenciais para dar
precisão e conferir significado prático e preciso às informações e elementos do cenário.
Entretanto, os aspectos quantitativos serão decorrências ou detalhamentos de formulações mais
amplas e, em geral, de caráter qualitativo.
Varias técnicas são propostas para se obterem informações, sendo que as possíveis “previsões”
dessa definição seriam condicionais às precisões de ocorrências estabelecidas na forma de
suposições ou premissas.
Uma dessas técnicas é a Delphi que permite levantar e analisar informações, em especial
qualitativas como são as opiniões de especialistas mediante sucessivas rodadas de um
questionário.
c) Uma visão sistêmica e global da realidade imposta na medida em que as interdependência e
interações de fatores, ambientes e atores, em todas as escalas, acentuam-se e se tornam mais
complexas, com maiores incertezas, ao ponto de invalidar ou reduzir o valor explicativo de
abordagens isoladas de um fator o de abordagens de fatores desintegradas.
A construção de cenários envolve um alto nível de abstração, de análise e síntese-integração e
uma elevada capacidade reflexiva com visões espaciais e temporais diluídas conforme se
estendem essas dimensões: menor firmeza, objetividade, clareza e precisão com as extensões de
prazos e espaços (MEADOWS et alii,; 1972). Essa diluição de efeitos no espaço e tempo é ilustra
na Figura 40.
A construção de futuros alternativos (cenários), nessa visão sistêmica, é feita a partir da definição
de propósitos mediante a análise de estruturas, forças propulsoras, funções, inter-relações e
mútuas influencias de componentes (dimensões). Os componentes, nessa construção, poderá ser:
econômico, social-cultural, meio ambiente-ecológico, político-institucional e científico-
tecnológico, entre outros.
767
São componentes de diversas naturezas e posições, interno e externo da organização para a

atuação e projeção no futuro.
Pela técnica Delphi, uma das indicadas na prospecção e construção de cenários, são apresentadas
proposições específicas (“eventos”) a um grupo de especialistas para que emitam suas opiniões e
possam reformulá-las, se divergirem consideravelmente entre eles.
d) A verificação, como uma das características do método científico que se observa em técnicas e
métodos de prospecção e cenários. Parte dessa verificação se aplica nas relações entre variáveis e
atores vistas como estruturas dinâmicas que comportam mudanças no horizonte da prospecção
apropriado.
Global
Messorregião País
Espaço
Região
Local
1 dia 1 mês 1 ano 10 anos 100 anos .

Tempo
Figura 40 Relação das dimensões espacial e temporal nos cenários
768

Normativo ou desejado, exprime uma vontade ou compromisso da organização, de um grupo (...)

em relação a um fim ou projeto. A ótica de sua construção é a antecipação do futuro para o
presente. A lógica é estabelecer um futuro desejado para em seguida definir como alcançá-lo a
partir da situação presente. Sua representação pode ser sintetizada como segue:
1) “Desenhos” de futuros “desejados”

Imagem horizonte
2) Diagnósticos
Presente objetivos
Passado 3) Trajetória planejada
a) Extrapolativo: o futuro é um prolongamento do passado e do

presente, com duas opções:
a.1) livre de surpresas: extrapolação simples de tendência; a
informação do passado e presente é tida como representativa e se
visualiza o futuro supondo que seja um prolongamento inevitável
da dinâmica do passado e presente, com ajustes em cursos; em
geral, tem pouca utilidade preditiva, sendo é importante uma
primeira visão de futuro. Ilustração:
Exploratório: caracterizam
possíveis(prováveis) futuros Extrapolação Futuro livre de
mediante “simulações” e passado presente tendência surpresas
desdobramentos de
condições, iniciais
diferenciadas, sem assumir
Cenários
qualquer opção; tais a.2) Variações canônicas: consiste em variar (ou introduzir uma
cenários são construídos sob faixa de variação admissível, não qualitativa) em um ou mais
uma ótica exploratória. parâmetros típicos de um futuro livre de surpresa e, com isso,
configurar futuros alternativos, a partir do presente. Ilustração:
.
1) Visão prospectiva Futuro 1
3) Extrapolação
2) Situação atual Futuro 2
da tendência
Passado Futuro n
4) Futuro
769
Continuação
b) Múltiplo: rupturas nas trajetórias de futuro; representações de

futuros plausíveis, prováveis e alternativos, qualitativamente
distintos. Podem ser:
b.1) O cenário de referência caracteriza a evolução futura mais
provável, em geral, sem extrapolação (com rupturas), com
projeções realizadas com base em mudanças e tendências latentes.
Cenários
b.2) Os cenários alternativos configuram futuros com menor

probabilidade que os cenários de referência.
Podem incluir os cenários de variações canônicas. Ilustração
Cenário Alternativo
Cenário + Provável
Referência
Visão retrospectiva Futuro 1

Extrapolação Futuro 2
Situação atual
Passado da tendência
Futuro n
Cenário Alternativo
Macros: globais, nacionais e regionais: projetam tendências econômicas,

sociais, ambientais, políticas, militares, comerciais etc.
Nível de abrangência Setoriais; configuram
Intermediários; configuram
estruturas
estruturas
futuras
futuras
possíveis
possíveis
com projeções
com projeções
de de
tendências de demanda, oferta, fatores institucionais, jogo de atores etc.
Micro; exploram casos particulares para subsidiar tomadas de decisões
estratégicas.
40 Tipos de cenários com suas principais característica a

Figura 37
41
a
Fonte: Porto (1996; adequado ao texto)
770

Para a análise e verificação são adotados modelos conceituais e técnicas – métodos qualitativos e
quantitativos de uma visão probabilística, bem como técnicas de sistema e simulação.
e) A representação da realidade é outra característica do método científico que se registra em
técnicas e métodos da prospecção e de cenários prospectivos.
Ao conceber o futuro como motivações de ações, decisões (...) do presente e não prolongamentos
de dinâmicas e projeções do passado, estar-se-ão destacando aspectos da “realidade” na visão e
construção de futuros.
Esses aspectos são considerados na forma de premissas sobre as quais se faz a construção de
cenários, sendo uma delas a de que os clientes, ambientes, organizações, sociedade (...) têm
elementos de decisão e são capazes de influenciar seus próprios destinos dentro de um quadro de
oportunidades, restrições e condições.
Fazem parte da representação de diversos fatores (atores, ambientes, condições etc.), os seguintes:
e.1) A pertinência ou aquilo que concerne com o assunto objeto de estudo na prospectiva ou no
cenário, sem extrapolações porque, repetindo, o cenário não é a realidade futura, mas, um meio
de orientar ações presentes à luz de futuros possíveis, desejáveis e plausíveis.
e.2) A coerência ou harmonia do processo metodológico com o propósito a que se destina o
cenário e a prospecção ( análise prospectiva). Neste caso, a preocupação com o realismos e a
eficácia devem guiar a reflexão prospectiva.
Os cenários auxiliam a tomada de decisões e para que estas sejam eficazes é preciso, segundo
Marques (1988) saber “ver antes” para [ajustar], modificar, aproveitar, induzir fatores a favor da
organização. Aponta o autor que “não realizar uma análise de futuro significa admitir que haverá
estabilidade no ambiente externo, o que contraria a experiência”.
Qual é o ambiente externo da organização que trata da P&D? São sistemas (sociais, econômicos,
meio ambiente, institucionais etc.) e grupos (sociais ...) que de forma direta ou indireta
influenciam a organização e por ela são influenciados. Essa influência o funcionamento,
estrutura, desempenho, qualidade e efetividade do resultado (...) pode ser positiva ou negativa.
A representação deve tratar assuntos relevantes e formular hipóteses-chave sobre o futuro
assegurando a coerência e plausibilidade de combinações possíveis e, com isso, a credibilidade de
um conjunto selecionado dessas combinações, dentro de certos limites ou condições, da
prospecção e dos cenários prospectivos.
A síntese de procedimentos metodológicos, com suas principais características, que a
organização, prévios os necessários testes, ajustes / validações e detalhamentos, poderão utilizar para,
no início, prospectar e construir cenários de auxílio no estabelecimentos de possíveis escalas de
prioridades de assuntos, sistemas, problemas (...), na seleção de temas problematizados de um sistema,
de problemas de um tema ou, ainda, de elementos (causas) de um problema, bem como, no final e
771
durante os processos de transferência, difusão e avaliação de impactos da tecnologia inseridos em

cenários, são apresentadas nos Quadros 55 a 63, com exemplos ilustrativos simples adequados para
uma introdução no assunto.
O processo criativo do profissional de investigação com o comprometimento com o cliente, com
o meio ambiente, com a sociedade, com a economia e mercados (...) é auxiliado por técnicas, tais
como: brainstorming, sinéctica, análise morfológica, Delphi e check-list, entre outras, para identificar
situações e impactos, planejar, desenvolver e atingir determinados objetivos.
A criatividade é uma característica indispensável nos estudos prospectivos de auxílio à pesquisa,
não apenas para evitar / reduzir visões (idéias) pré-concebidas, projeções de tendências (...), mas, em
especial como um processo de aprendizagem para se ter novas formas de percepção e para ampliar a
competência de visualizar futuros alternativos. São técnicas, métodos e procedimentos de criatividade
que fazem parte da denominada “inteligência competitiva”. Essa “inteligência” é entendida como um
processo sistemático de coleta, análise e disseminação de informações de ambientes competitivos,
concorrências e organizacionais para subsidiar o processo de tomada de decisão e atingir metas
estratégicas da organização. A criatividade compreende, também, outras técnicas como a data-minig:
um processo para descobrir correlações, padrões e tendências ocultas mediante a “garimpagem” em
grande quantidade de dados armazenados.
O Quadro 55 sintetiza aspectos básicos da técnica de trabalho brainstorming; uma técnica que
tem como propósito produzir o máximo de soluções possíveis para um determinado problema. Por essa
técnica do pensamento criativo e intuitivo, um grupo de espertos no assunto objeto de estudo,
devidamente selecionados e informados do problema e dos procedimentos da técnica, são estimulados,
em um ambiente propício, para gerarem novas idéias, o maior número possível.. No Quadro se
apresentam as regras principais e ao final, um quadro síntese dessas ideais ordenadas conforme
informações fornecidas pelo próprio grupo.
O Quadro 56 apresenta, na parte superior, a técnica sinéctica desenvolvida por Gordon (1963) e
na parte inferior, um roteiro de orientação na forma de perguntas para se definir uma base de
informações para a análise comparativa de possíveis padrões de desenvolvimento tecnológico (solução
de um problema).
Com a sinéctica se identificam analogias apropriadas de “coisas” diferentes e estranhas e se
analisam similaridades dessas “coisas”, tornando-as familiares ou aplicáveis à solução do problema.
A análise morfológica que explora sistematicamente futuros possíveis a partir do estudo de todas
as combinações resultantes (plausíveis, exeqüíveis e com sentido aplicável) da decomposição de um
sistema, um problema (...) é apresentada no Quadro 57. Por essa técnica se descobrem e analisam
inter-relações estruturais ou morfológicas entre fatos, objetos, fenômenos ou conceitos e se exploram
os resultados obtidos numa estrutura plausível. Na parte final do Quadro são apresentados dois
exemplos com formas simples de redução das possíveis combinações dos elementos que resultam da
decomposição do sistema objeto de estudo.
772

Quadro 55 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos:

brainstorming
GRUPO TÉCNICA CARACTERÍSTICA
Técnica de trabalho em grupo que favorece a geração do máximo de “soluções” possíveis

para um determinado problema e estimula a imaginação no processo de gerar novas idéias
Criatividade: resposta racional e intelectual utilizada pela pessoa (a organização...) para se adaptar ao ambiente.
(MARCIAL e GRUMBACH, 2002; p. 60-61) favorecida por um ambiente isolado e

agradável (propício) para evitar /minimizar bloqueios de espontaneidade. A maneira de
aplicar a técnica e ter sucesso, em um período de tempo por cessão não superior aos 40
minutos, depende, entre outros, da experiência do orientador e da eficácia em reduzir ou
eliminar influencias dominantes de pessoas. Para isso se devem adotadas regras, tais como:
 Criar e manter um ambiente propício (favorável) para que cada participante, com o máximo
de espontaneidade, sem censura (ou auto-censura), produza o maior número de idéias; isso
Brainstorming
precisa clara explicação do problema (...), da técnica e procedimentos (regras) adotados

 Todas as idéias são de interesse e devem ser registradas, mesmo as que pareçam
despropositadas, pois essas, às vezes, são as que contêm "algo novo" e valioso;
 Nenhuma idéia pode ser contestada ou debatida durante o processo em que ela se gera,
expõe e registra; portanto, é proibido criticá-la ou bloqueá-la por restrições de recursos, de
tecnologia, de posição (...); é parte da liberdade na criação e apresentação.
 As idéias correlatas (seqüenciais) terão prioridade de apresentação (possibilidades de
agregação), podendo se adotar critérios para seus convenientes registros em grupos;
 O importante é: a participação de todos com o maior o número de idéias, de novas idéias
apresentadas e registradas.
 Os passos do processo são: definir o problema (oportunidade) de maneira conciso, clara e
com “certeza”; especificar um tempo limite, p.ex., 25 a 40 minutos para responder;
selecionar, com base em critérios (...) as “melhores” (5, 10...) idéias com “peso”
Problema: Deficiências [ou ineficiências ...]., tais como (...) Quais são as idéias (...) que levam a
eliminar as deficiências (reduzi-las em (...)%) [os fatores a considerar para se ter eficiência ...]?
ESPECIFICAÇÃO (SÍNTESE: PRINCIPAIS DETALHES, DESTAQUES ETC.)
1 Idéia (...) _____________________________________________________________________________
2 Idéias _______________________________________________________________________________
....
n Idéia ________________________________________________________________________________
Votação: cada membro do grupo deve escolher as 10 (...) “melhores” idéias

ESPECIFICAÇÃO (SÍNTESE: PRINCIPAIS DETALHES, DESTAQUES ETC.) # %
5 ( 1ª.) Idéia (..)____________________________________________________________
12 (2ª.) Idéia (...)___________________________________________________________
...
38 (10ª.) Idéia (...)___________________________________________________________
773
Quadro 56 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos: sinéctica

É um processo de trabalho em grupo com o propósito, entre outros, de gerar idéias
criativas acerca de um determinado problema (identificá-lo com especificação de suas
Sinéctica (do gr. synetikos, trazer, produzir... juntos); conectar idéias
causas. possíveis soluções, possíveis formas de comunicação e transferência de

resultados etc.), baseado, principalmente, em analogias ou reconhecimento de
similaridades entres coisas diversas ao permitir que uma situação nova e “estranha” em
determinado momento, lugar, circunstâncias (...) passe a ser considerada “familiar”.
A sinéctica é um método eficaz para desenvolver o pensamento divergente e uma
estratégia criativa para a solução de problemas pela compreensão de dois procedimentos
complementares: “converte em familiar o que é estranho” e “converter em estranho o
que é “familiar”. De que forma? Gordon (1963) explica que “converter em familiar o
que é estranho” significa trazer conceitos que são estranhos para o âmbito familiar,
mediante: análise (p.ex., decompor o problema: quais são as partes significativas?),
generalização (identificar relações significativas entre as partes) e analogias (que há do
conhecimento e experiências anteriores parecido ao estranho?).
Em várias fases são introduzidas situações tanto comuns (ou familiares) como
“estranhas” para que os participantes, em geral pessoas interessadas no assunto, possam
fazer sua próprias analogias, com impactos significativos. Esse processo, segundo
Gardner (1961), gera um resultado concreto e valioso pela sua criatividade. Esse autor
considera que "Creativity: nothing more than following a systematic process, allowing
random connections to take place, and using your intuition to develop unique solutions”.
Quando um grupo de pessoas utiliza a sinéctica para caracterizar um problema (...) tem
como base identificar “coisas” semelhantes que possam ser aplicadas em situações
diferentes e “coisas” diferentes aplicáveis para uma mesma situação. Observe-se que
essa caracterização compreende a criatividade ou capacidade de formar idéias, imagens
e “coisas” no presente ou dar existência a algo novo, único e original com um propósito
Vários tipos de analogias (e imagens) poderão ser utilizadas durante uma sessão de
sinéctica como as de comparar situações paralelas nos diferentes campos de atividades.
No processo de encontrar analogias para uma situação nova e estranha, segundo Gordon (op.
cit.), são seguidos três passos:
a) Critérios (política); qualquer idéia, ainda que possa parecer ridícula e absurda, terá um
espectro de possibilidades e uma delas poderá ser importante; a exposição de idéias sem
críticas (...).
b) Definir um problemas com detalhes completos e de forma compreensível para todos.
c) Ser orientado por supostas indagações e situações imaginadas, tais como: Subtrair: partes ou
elementos do problema; como reduzir custos em...? que regras podem ser quebradas? Onde e
como simplificar? Como resumir?. Como diferenciar um processo sem perda de qualidade e
eficiência. Adicionar: por que e como expandir ...? como fazer melhor...? Que pode ser
adicionado a idéias ?. Transferir (...). Enfatizar (...). Animar ou incentiva r(...). Equilibrar ou
balancear (...). Substituir (...). Isolar (...). Fragmentar (...). Mudar de escala / escopo (...).
Destacar (...). Cruzar (...). Repetir (...). Associar ou relacionar (...)
774

Quadro 57 Características de técnicas e métodos usados em estudos e cenários prospectivos: análise

morfológica
É um processo que explora, de forma sistemática, os futuros possíveis a partir do estudo de

utilizada pela pessoa (a
Criatividade: resposta
organização...) para se
racional e intelectual
adaptar ao ambiente.
Análise morfológica
todas as combinações que resultam da decomposição de um sistema, problema (...) objeto de

análise (GODET, 2000). A primeira fase de decomposição requer profunda reflexão baseada,
em parte, em resultados da análise estrutural. Nessa fase, identificam-se os subsistemas que
podem assumir várias configurações: formas e valores que possam assumir (atributos). A
seguir, todas as soluções alternativas são sintetizadas, combinando-se os atributos de diferentes
maneiras. Assim, cada comportamento possível é caracterizado pela escolha de um atributo
referente a cada um dos elementos do sistema (matriz), gerando-se, dessa forma, tantos
comportamentos possíveis quantas forem as combinações de atributos: é o espaço morfológico
775
Exemplo. Um sistema de produção (...) em (...), com um espaço morfológico que destaca quatro
componentes (Ai) com as variáveis de configurações possíveis: A1 (2), A2 (2), A3 (3) e A4 (3),
permitindo identificar, a priori, 36 alternativas (2 x 2 x 3 x 3).
1ª. Construção do especo morfológico como segue:
COMPONENTE CONFIGURAÇÃO. 1 CONFIGURAÇÃO. 2 CONFIGURAÇÃO. 3
C21: Medianos produ-
A1: Disposição de assumir C11: Medianos produ-
tores com disposição de
riscos implícitos, ou não, na tores avessos ao risco,
adotar a tecnologia, sob
adoção da tecnologia (...) caracterizados por (...)
condições como (...)
C22: Alta; disposição e
A2: Formas de organização e C12: Baixa; acomoda-
vontade para tratar
relacionamentos com ção; passivo; conserva-
tensões, reduzir
estruturas, tais como (...) dor, “conformista (...)
conflitos, buscar (...)
A3: Integração com a economia C13; Baixa: caracteriza- C23: Média: caracteriza- C31: Alta: caracterizada
regional, com os mercados (...) da por (...) da por (...) por (...)
A4: Possibilidade de uso da C14; Consumo interno, C24: Consumo interno C32: Mercado: integra-
tecnologia e agregar valor (..) pouca integração e “excedentes /mercado ção vertical em (...)
Possíveis combinações são: 1ª.: [C11 / C12 / C13 / C14]; 2ª.: [C21 / C12 / C13 / C14]; 3ª.:[C11 / C22 / C13 /
C14]; [C21 / C12 / C13 / C14]; ... [C11 / C12 / C13 / C14 ; C21 / C12 / C13 / C32]. Nem todas as combinações
são realizáveis ou não tem “sentido” e utilidade; isso leva à redução do espaço morfológico: critérios.
2ª. Redução.. Certas combinações ou grupos (“famílias”) de combinações, são irrealizáveis por, entre
outras razões, incompatibilidade entre as configurações. Ao eliminá-las com base em indicadores de
condicionalidades e critérios de seleções, ter-se-á um espaço morfológico útil e aplicável.
INCERTEZA HIPOTESE 1 HIPOTESE 2 HIPOTESE 3 HIPOTESE 4
Re-estrutração produtiva (...) H11: Parcial... H21: Ampla ... - -
Capacidade de organização (...) H12: Limitada... H22: Induzida ... H31: Ampla ... -
Adoção da tecnologia (...) H13: Esporádica H23: Moderada H32:Generalizada -
Efeito da tecnologia em (...) H14: Escasso H24: Médio H33: Elevado... H41: Difusor...
Inserção no mercado (...) H15: Excluído... H25: Escasso... H34: Plena ... H42: Dinâmica
Referências: Cenário 1: H11 H22 H14 H25; Cenário 2: H21 H31 H23 H24 ; Cenário 3: H21 H31 H41 H42
A técnica pode ser utilizada para descobrir novos produtos, novas possibilidades de processos e
novas oportunidades que o concorrente poderá estar desenvolvendo, ao se desvendarem funções
essenciais e as condições que seriam possíveis em função de lógicas e da consistência ou dos
indicadores de condicionalidades.
Parte desses indicadores se refere ao desempenho quando se medem insumos, processos,
produtos, efeitos de (...), programas ou estratégias. Tais indicadores podem ter diversos usos como,
p.ex., os de fixar propósitos de desempenho, identificar problemas (...).
776

A técnica da análise morfológica proposta por Zwicky apresenta alguns aspectos da técnica
TRIZ, porém é menos normativa (COATES et ali. 2001).No Quadro 58 é descrita a técnica TRIZ e
uma variante dela, o Método dos princípios inventivos (MPI). Foi desenvolvida na União Soviética,
durante as décadas de 50 a 60, utilizando milhares de patentes para deduzir padrões de inovações
tecnológicas e postular padrões de evolução do sistema de tecnologia. Tem sido utilizada para
incentivar a criatividade com ênfase na evolução da tecnologia, baseada em conhecimentos sistêmicos.
Na parte final do Quadro se apresenta uma ilustração do procedimento na aplicação da técnica.
O Quadro 59 sintetiza características da técnica de obtenção de informações mediante
questionários, com perguntas direcionadas para aspectos relevantes dos estudos prospectivo, tais como:
opiniões, “sinais”, eventos portadores de futuros, intuições etc. Trata-se do levantamento de
informações de conhecimentos tácitos, portanto, experiências e lógicas de determinados indivíduos. A
escolha desses respondentes é um fator importante para se ter uma informação com qualidade. Na
segunda parte do Quadro é apresentado um exemplo de questionários com uma síntese de
informações básicas relativas à definição do público alvo, os respondentes, e às definições do problema
e dos objetivo tanto do estudo como do levantamento.
O Quadro 60 e a Figura 61 apresentam conceitos e exemplos da técnica Delphi, cujo nome é
uma referência ao oráculo de Delfo (antiga cidade de Grécia). A técnica Delphi foi idealizada, em
1948, por Dalkey, Gordon, Helmer e Kaplan e aplicada na Rand Corporation, no final da década de 40,
por Helmer e Rescher, na década de 50. Godet a descreve como “a utilização sistêmica de um juízo
intuitivo de um grupo de peritos” obtido mediante sucessivas aplicações de um questionário com o
resultado, em geral, de convergência de opiniões e eventuais consensos (GODET, 1993).
Em essência, trata-se de um processo estruturado que busca obter julgamentos intuitivos
(explorar opiniões e experiências coletivas) de um grupo de especialista (LINSTON e TUROFF, 1980)
de várias áreas do conhecimento, atuando de maneira anônima e, depois, utilizá-los em previsões que,
em geral não detalhadas (por isso, a técnica deve ser complementada com outras), porém são úteis para
subsidiar políticas.
São opiniões de especialistas redefinidas em um processo interativo e repetido, de forma
anônima, até se atingir certo consenso interdisciplinar e a redução de divergências nos assuntos
considerados por esses expertos: diminuir o espaço interquartílico em torno da mediana. A qualidade
do resultado depende, sobre tudo, de cuidados na elaboração do questionário e na escolha dos espertos
a serem consultados. As informações comuns, ao explorar conhecimentos e experiências coletivas
desses espertos nos assuntos a eles apresentados, podem ser utilizadas pela organização para, em parte,
fundamentar previsões tecnológicas e delineamentos de rumos da pesquisa.
No Quadro 61 são indicadas algumas formas de questionamentos como uma referência geral e
provocativa para se pensar em um tipo de questionário a ser consolidado pela equipe (equipe interna da
organização) de coordenação do estudo de modo a definir assuntos relevantes e associar escalas
qualitativas e/ou quantitativas às questões.
777
A sistemática da técnica Delphi (rodadas, análises e sínteses) permite que cada participantes
possa fornecer mais de um julgamento podendo fazer e justificar a sua mudança, se quiser, até se
atingir certa convergência. Mas, poderá manter posições ou razões discordantes de alguns aspectos.
778

Quadro 58 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos: TRIZ e MPI
GRUPO TÉCNICA CARACTERÍSTICAS
A TRIZ (técnica / metodologia de Altshuller; TERNINKO et ali, 1998) é estruturada para a
inovação tecnológica, a soluções criativas de problemas (...), baseada em conhecimentos:
Teoria da solução inventiva de problemas (TRIZ) e com destaque para Método dos
a) Contém heurística para buscar soluções, especialmente em seus aspectos conceituais,

dado o caráter filosófico do método caracterizado por:
 a idealidade definida como a relação entre o número de funções desejadas e o número
de funções indesejadas, cada uma com seus custos, que o sistema executa; este conceito
permite definir um resultado final ideal;
 a contradição (matriz, MC), definida como “requisitos” /fatores conflitantes em um
sistema como seriam os detalhes em (...), extensão para (...) por limitações de meios;
 os recursos definidos como quaisquer elemento ou fator do sistema e seu ambiente
princípios inventivos (MPI)
ainda não utilizado; poderiam ser experiências e conhecimentos do clientes no processo

de inovações tecnológicas e resíduos liberados em um processo que seriam insumos
para outros.
A heurística se baseia em descobertas e formulações de idéias criativas como fontes de
inovações; deve-se observar que tanto a solução de contradições (MC) como a utilização
de recurso (uma matriz: MR) aproximam o sistema para o ideal.
b) Orienta-se para o levantamento de processos compreendidos na obtenção de soluções e
na utilização de informações, sem requerer a contribuição intuitiva de espertos como é o
caso a exigência da técnica brainstorming, nem sempre suficiente;
c) É sistemático ao conter métodos estruturados e considerar a situação-problema e a
solução como sistemas.
O MPI, o mais difundido dos métodos da TRIZ, são sugestões de possíveis soluções para
um certo problema, obtidas a partir de generalizações e agrupamentos de soluções
repetidas no desenvolvimento e melhorias técnicas em diferentes áreas, com diversos
princípios (PI), tais como: segmentação / fragmentação (remoção / extração); qualidade
localizada (assimetria); consolidação (universalização); aninhamento (contrapeso);
amortecimento (equipotencialidade); ação periódica (descarte substituição);continuidade
da acão útil); “peso do objetivo” para (...) (peso do objetivo para (...)); velocidade (força);
estabilidade (resistência); eficiência (eficácia); detalhes (extensão); e adaptabilidade
(complexidade), entre outros.
Exemplo na forma ilustrativa:
Análise do sistema Sim Possibilidades Uso da MC

Usar
Problema (...) Formulações Soluções das
MC?
técnicas contradições
Não
Caracterizar: limites, funções
Usar os PI Evento desejado a melhorar; solução convencional
(desejadas e indesejáveis) ,
fatores ordenados, recursos ... para melhorar o evento desejado; fato indesejado /
reduzir na solução convencional; contradição técnica
779
Quadro 59 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos: questionário

São formas de gerar / obter informações, idéias, opiniões (...) de uma determinada população
(amostrada ou um estudo de casos), fornecidas por respondentes preparados que poderão
Questionários e entrevistas
auxiliar à criatividade acerca da definição ou da solução de problemas. As entrevistas, com

base em formulários adequados (testados: perguntas “inteligentes”, relevantes, bem
elaboradas ...: não haverá boa resposta para um má questão), permitirão identificar como os
respondentes percebem grandes mudanças (fatores condutores) que afetarão a economia, o
meio ambiente, a tecnologia e inovação, a política (...) no futuro. Antes de formular as
questões, o pesquisador pode ser orientado por respostas que esperaria de questões, tais
como: o que substituir: insumos, lugares, procedimentos...? Combinar: conceitos, insumos,
procedimentos...? Adaptar: técnicas, práticas, recursos...? Modificar: simplificar, agregar...?
Utilizar para outros usos? eliminar? reordenar? etc, incluindo apenas questões relevantes,
exeqüíveis (esperadas conforme seja o respondente) e com qualidade.
Q UES TIO NÁR IO No. ______

Público alvo. Por exemplo: lideres comunitários (...), setores da industria (...), lideres de pesquisa,
mercados e representantes de (...), empresas públicas relacionadas com o assunto, acadêmicos (...).
Problema; dificuldades na definição (redefinição) de rumos da pesquisa (que fazer dado...?, por que?
...) em (...) para atender (novas) necessidades e possibilidades de (...) conforme orientações de (...) *
Objetivos: obter informações com qualidade que, combinadas com outras informações (...), permitam
uma análise prospectiva necessário para delinear rumos da pesquisa em programações e orientações...
Nome do informante: _______________. Cargo/função: ________; Empresa / (...): __________
Local: _______________Data: ______________ Endereço (p.ex., eletrônico): _______________
I) Em que áreas (setores, temas, assuntos...) deveria atuar a empresa para se alinhar às orientações*?
1º. _________________________ porque: ___________________________________________
...
5º. _________________________, porque: ___________________________________________
II) Quais são os fatores (condições, desafios...) mais relevantes para resolver e levar soluções de (...)?
1º. _________________________ porque: ___________________________________________
...
5º. _________________________, porque: ___________________________________________
III) Que evoluções (poderia ser: eventos, tendências, fatores, atitudes ...) mais afetarão no futuro
(...) os tema (setores, assuntos etc.) sugeridos para pesquisa na resposta no. 1?
1º. ___________________________________________________________________________
...
5º. ___________________________________________________________________________
IV) Que fatores (...) são inevitáveis (certos) em (...)? _____________________________________
V) Como poderiam ser agrupados os fatores Inevitáveis (certos)?____________________________
780

Quadro 60 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos: Delphi

O método, sistematizado em 1964 por Dalkey e Helmes que apresentaram sues fundamentos
teóricos, foi criado pela Rand Corporation, em 1940.
Segundo Godet (1993), consiste em "a utilização sistêmica de um juízo intuitivo de um grupo
Técnicas de avaliação: visam a estimar as variações de parâmetros e como tais variações afetam o sistema.
de peritos" obtido mediante interrogações individuais, por meio de sucessivas aplicações de

um “mesmo” questionário e cujo resultado apresenta a convergência de opiniões e “certo”
consenso. Não são “previsões” detalhadas, mas, narrativas plausíveis utilizadas na previsão
tecnológica e para definir rumos e problemas para a pesquisa e políticas de pesquisa (...); com
a sua utilização mais indicada na ausência de dados históricos.
Um ponto básico na aplicação da técnica Delphi são as definições claras e precisas do
assunto, sistema (...) motivo de estudo e os propósitos, amplitude e abrangência temporal da
técnica. Tais definições, propósitos (...) devem ser considerados pelos decisores estratégicos
na seleção dos membros de um grupo interno de controle (GI) e de um grupo externo de
expertos (GE).
Na seleção dos membros do GI são considerados, entre outros atributos e critérios:
experiências no assunto, capacidade técnica, atualização, autoridade e disposição/
comprometimento no trabalho. Na seleção do GE são considerados habilidade –competências
no assunto, honestidade e certeza no agir pelo domínio do tema e realismo e precisão em
previsões anteriores, se for o caso.
Quantos são os membros de um e outro grupo? Podem variar em função de múltiplos fatores,
Delphi
entre outros, a natureza e complexidade do assunto, a dinâmica e abrangência do tema, os

propósito da prospectiva, o tempo e recursos disponíveis (econômicos, materiais, informações
e profissionais “disponíveis” para compor um e outro grupo.
Os princípios do método são o intuitivo e interativo para se definir o processo como uma
reflexão coletiva de ajuda à criatividade.
A técnica de Delphi se caracteriza por:
 O anonimato dos participantes; não são conhecidas as opiniões individuais; reduz-se a
influência de um painelista sobre o(s) outro(s); procura-se minimizar os problemas de
grupos como os de pressões sociais (e, segundo RATTER, 1979, problemas psicológicos de
comportamento em grupo) dos que concordam com a maioria; reduz-se influências
exageradas de dominantes ou de interesses particulares; equilibram-se atribuições, por
vezes, exageradas aos comentários em pró e contra uma opinião do que a sua
validade;.minimizam-se polarizações para uma classe, por um evento, por um problema, por
uma tecnologia (...). Características da técnica facilitam a conformidade no grupo para gerar
um produto de antecipação com um mínimo de influencias e como uma visão / posição da
maioria, fruto de raciocínios lógicos de expertos em fases seqüenciais do preenchimento de
um questionário, com oportunidades de interações.
 As interações controladas em etapas em que, ao final de cada uma delas, comunica-se aos
participantes, mediante um resumo da etapa precedente, o resultado com estatísticas
descritivas, permitindo que cada perito possa rever suas repostas e deduzir divergências
entre eles: ajuste na distribuição normal com respostas próximas a mediana: convergência.
781
Continuação (b)
Quadro 60 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos: Delphi
 As resposta estatísticas; síntese feita pelo GI: as questões são analisadas e sintetizadas por
estatísticas de posição (mediana, p.ex.) e dispersão ou amplitude (inter-quartílica, p.ex.),
além de gráficos, sendo apresentada ao grupo para permitir-lhes reverem suas opiniões, ao
responderem, de novo, o questionário. A resposta estatística é uma forma de minimizar a
pressão para a conformidade e de evitar, ao fim do exercício, uma alta dispersão. Contudo,
é possível considerar um resultado da minoria.
Os peritos que compõem o painel (GE) têm como trabalho opinar, estimar, decidir,
recomendar, sugerir (...) sobre assuntos complexos e sem suficientes informações, como
seriam possíveis problemas no futuro, causas e efeitos, soluções, rupturas de tendências
(evoluções) posicionamentos etc., previamente a eles apresentados junto com os
procedimentos metodológicos na 1ª. rodada. Tais opiniões, estimativas, decisões (...) serão
comparadas (síntese e avaliação feita por GI; ver Figura 41), “corrigidas” e completadas,
pelo GE até se atingir concordância nas respostas.
As interações (rodadas e avaliações em número que depende do custo, do tempo e recursos
disponíveis, da complexidade do assunto, dos objetivos do exercício etc.) ocorrerão até a
convergência de opiniões, em geral, em não mais de três rodadas. O grupo de análise (grupo
interno (GI); ver Figura 41) deverá controlar o processo da elaboração de juízos de valores
Técnicas de avaliação (...)
emitidos pelos peritos, sem provocar a descaracterização dos mesmos. É com base nessas
opiniões que o GI faz o estudo analítico, sintetiza as conclusões e elabora o relatório final.
Outros aspectos relacionados com a técnica Delphi e sua operacionalização são:
Delphi
 A seleção definitiva de eventos (possíveis eventos futuros, com base em sinais, evidência e
fatos portadores de futuro): formulação do problema. A definição precisa do domínio da
pesquisa é tanto mais importante quanto é necessário de que os peritos recrutados tenham
conhecimento desse domínio. Após as rodadas e a análise final das informações dos peritos,
o GI poderá decidir quais serão os eventos (causas do problema) a serem considerados no
estudo (p. ex. não mais de 10 o que geraria 1.024 possíveis cenários: 210), considerando,
sobretudo, a pertinência com o assunto: Item III, Quadro 60): valor médio na perspectiva.
 Preparação e obtenção da informação básica (última rodada) para elaborar a matriz de
impactos cruzados, uma técnica que complementa a técnica Delphi.
 Sentido crítico (instrumento de reflexão) e aplicação prudente dos resultados, utilizando
outros meios ou procedimentos para testar, adequar, validar (...) e complementá-los.
Apesar de suas vantagens, técnica Delphi apresenta algumas limitações, tais como: O escopo
de aplicação é restrito ao não considerar as interações entre os fatores, devendo ser
complementado por outros como o Método de Impactos Cruzados. Não visa a identificação e
caracterização de questões estratégicas e sim o levantamento de suas probabilidades de
ocorrência e de suas pertinências em relação ao problema, tema, sistema (...) em estudo.
Apresenta pouca coerência nos resultados. A opinião do grupo é superior a opinião
individual. O anionimato pode reforçar a irresponsabilidade. Desencoraja o confronto de
idéias. É relativamente complexa a aplicação, razão pela qual se poderão ter dificuldades
durante o processo, tais como: formulações inadequadas do problema, de questões, de
procedimentos adotados para compor o painel (...) que poderão reduzir a eficiência da técnica.
782

Qual é o propósito? Problema claro, específico (...) *

Critérios para definir dois grupos:
INÍCIO (1) “peritos” no assunto * consultados a distância
(2) controlar / analisar e interpretar as resposta
- “Avaliação”, contato e seleção do grupo de respondentes, peritos para explorar o tema *

- Elaboração do questionário/ inquérito: planejamento, teste, validação etc., antes da aplicá-lo.
Primeira rodada entre os peritos ( GE ): internalizar critérios, pré-
- Introduzir questões, quando necessário.

avaliações, agrupamentos, escalas, seleção de eventos (...)
- Simplificar (mudar) a apresentação

- Reformulação, se for o caso; ajuste
- Ordenar conforme certa lógica etc.

Avaliação crítica:
- Eliminar questões desnecessárias

Análise das respostas (GE) recebidas feita pelo GI
Elaboração do primeiro relatório / monitorar ( GI )
Não
Avaliação
Estatísticas descritivas, síntese:
- de variação ou discordância
Conformidade?
- de posição: p.ex., mediana
Sim
Reformulação (reaplicação) do questionário
Nova(s) rodada(s) / ( GE )
Resposta(s) e devolução(ões) / ( GI )
Análise dos questionários recebidos na rodada ( i ; preferência i  3)

Elaboração de relatórios / monitorar
Não
Convergência aceitável?
Relativo consenso nas respostas?
Sim
- Análise final: recopilação dos resultados

- Relatório Final / organização
- Relatórios/ respondentes
Atingir o propósito
Processo executado pelo GE Fim
Processo executado pelo GI
Figura 42 Principais etapas da técnica Delphi para comunicação e obtenção de informações

783
Quadro 61 Exemplos de questionários / inquéritos da técnica Delphi para obter informações. Primeira parte
relativa à primeira rodada. A segunda parte apresenta exemplos de questões.
PARTES ELEMENTO/ FORMA CARACTERÍSTICA / EXEMPLO
I) Informações básicas apresentadas na primeira rodada para se ter o conhecimento dos painelistas
e permitir que eles tenham conhecimentos da técnica e regras: referência básica de avaliação
Profissional técnico-científico com mais de (...) anos de
Conhecedor / experiente experiências para dominar os assuntos do tema (...)
Do assunto ou evento Vinculação e relacionamento direto na empresa privada
“Perito”: auto- (pública, consultoria etc.) com o assunto por (...) anos.
avaliação
Nível de conhecimentos e informações para trata com os
(simplificado)
Familiarizado com o assunto assuntos nas discussões sobre o tema (...)
ou evento Contato por experiências e como membro de grupos que
trataram assuntos do tema (...).
Qualificação do
1) Título (o maior): (...) 1) I = Nível superior (BS); II =mestre (MS); III =doutor (Dr.)
perito / avaliar o
2) Área atuação profissional 2) _____________________________________________
“evento” ou parte
3) Experiência ( ) anos 3) a = Menos de 2; b = de 2 a 5; c = 3 a 10; d = Mais de 10
do tema
5 = Conhece com profundidade e atualização o assunto; seu conhecimento sobre os “outros”
“Perito”: auto- assuntos do problema, sistema (...) é atualizado e suficiente para se ter a visão sistêmica.
avaliação para cada
4 = Interessado pelo assunto e seu conhecimento está associado à atividade que tem exercido
um dos eventos
nos últimos anos: experiência, com conhecimento superficial sobre os outros assuntos.
(detalhes/critérios)
3 = O interesse pelo assunto decorre da atividade que exerceu, mas, se mantém atualizado e
Na literatura se com informação superficial dos demais assuntos.
encontram escalas
2 = Interessado pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras por livre iniciativa, sem
de 9 a 1; neste caso
experiência e com pouco conhecimento dos outros assuntos.
são simplificadas e
exemplificadas / 5) 1 = Interessado pelo assunto e seu conhecimento apenas superficial decorre da atividade que
exerceu, sem se manter atualizado e sem conhecimento dos outros assuntos.
II) Informações básicas para avaliar a ocorrência do evento, assunto, elemento (...) em
termos de probabilidade. Utilizar, quando pertinente, as seguintes escala e valores
DESCRIÇÃO DO EVENTO OCORRÊNCIA DO EVENTO PROBABILIDADE
1 Evento Bbc 1 claramente especificado (...) Certa; sempre ocorre 100
2 Evento Bac2. Descrição completa e clara (...) Verifica-se quase sempre (...) 81 a 99
3 EventoBac3 (...) É muito provável; na maioria dos casos 61 a 80
4 Evento Bac4 (...) Provável na média dos casos 41 a 60
5 Evento Bac5 (...) É pouco provável, abaixo da média (...) 21 a 40
6 Evento Bac6 (...) É improvável; raramente ocorre (...) 1 a 20
7 Evento Bac7 (...) É impossível que o vento ocorra 0

784

Continuação (b)
relativa à primeira rodada. A segunda parte é de exemplos de questões.
PARTES ELEMENTO/ FORMA CARACTERÍSTICA / EXEMPLO
III) Informações básicas para avaliar a pertinência, oportunidade, conveniência, importância
(...) do assunto no problema, sistema (...) objeto de avaliação. Utilizar as seguintes referências
PERTINÊNCIA, IMPORTÂNCIA (...) DO EVENTO
DESCRIÇÃO DO EVENTO (É possível e desejável, na maioria dos casos, especificar PESO
indicadores conforme seja a natureza, abrangência e
propósitos do estudo definido pelos vários eventos,)
1 Evento Cab1 (...) Da maior importância, imprescindível no tema (...) 5
2 Evento Cab2 (...) Importante componentes (evento) do tema (...) 4
3 Evento Cab3 (...) Medianamente importante (...) 3
4 Evento Cab4 (...) De pouca importância (...) 2
5 Evento Cab5 (...) Sem importância (...) 1
Exemplo de uma lista preliminar de evento (EV10) com suas correspondentes avaliações por parte do GE
EVENTO PROBABILIDADE PERTINÊNCIA AUTO

DESCRIÇÃO DO EVENTO
( EVi ) DE OCORRÊNCIA DO EVENTO AVALIAÇÃAO
EV1(...)
EV2(...)
EV3(...)
(...) (...)
EV8(...)
EV9(...)
EV10(...)
Recomendações na formulação das questões: Segundo Martino (1993; complementado), devem-se evitar eventos
compostos nos quais o “painelista” poderá concordar em parte e em outra(s) discordar; colocações ambíguas ou o
abuso de termos de domínio público, porém vagos; tornar o questionário simples de ser respondido com os
devidos espaços, gabarito (...); o número de questões, ainda que variável conforme seja o assunto, objetivos e
perfil do “perito”, deverá limitar-se entre 20 a 25; esclarecer quando se trata de eventos excludentes e evitar
ordenamentos que de alguma forma possam induzir a resposta; permitir, com espaço adequado no formulário para
complementar. LÓGICA, CLAREZA, OBJETIVIDADE, FACILIDADE. PRÉ-TEXTE, VALIDAÇÃO
785
Continuação ( c )
PARTE ELEMENTO/ FORMA CARACTERÍSTICA / EXEMPLO
EXEMPLOS DE QUESTÕES
(Na primeira parte do Quadro se apresentaram duas opções para a auto-avaliação dos peritos. O formulário deverá
conter apenas uma. Nos exemplos que seguem foi utilizada a segunda opção)
__________ __________ _________ _________
2010 2015 2020 2025
I: _____
Definição de Qual é o percentual (%) Comentário: ____________________________________
tendência em da população (...) que ______________________________________________
II: ____
um processo utilizará alimentos ______________________________________________
contínuo transgênicos em: ______________________________________________
III:____
______________________________________________
______________________________________________
1 = Exclusivamente para atender os assentamentos
Qual deveria ser a I: _____ públicos de agricultores da reforma agrária em (...)
orientação da pesquisa 2 = Exclusivamente para atender grupos especiais de
pública no agronegócio ( produtores caracterizados por (....)
II: ____
), ( ), ( ). (Pode ...
compreender mais de 15 = Parceria com o setor privado aproveitando
Opiniões uma opção) III:____ oportunidades das Parcerias Público-Privadas com
sobre adoção distribuição de resultados conforme se estabelece em (...)
de políticas
com respostas 1 = Seleção por habilidades e competências e não por
prescritivas O acesso à educação “outras” características como cor, raça, origem (...)
I: _____
pública superior deveria 2 = Salário da família do estudante e capacidade de pagar
ser monitorado com base 3 =- Imposto de renda da família (...) e capacidade de
II: ____
na escolha do “melhor” e pagar da família do estudante ou do interessado (...)
de justiça social: (...), ...
(....), (....) III:____
12 = “Compromisso” de reintegro de custos, após a
conclusão e formação profissional (...)
1 = Muito baixa. Quando as condições sejam inferiores
dos seguintes limites: especificá-los (...)
Opiniões Quais são os possíveis I: _____ 2 = Baixo. As condições se situam nos seguintes
sobre adoção indicadores de intervalos definidos conforme (citação) e valores (...)
de políticas desempenho do processo II: ____ 3 = Médio. As condições se situam nos seguintes
com respostas (...) em função de intervalos: semelhante ao caso anterior.
prescritivas descritores (....) III:____ 4 = Alto. As condições se situam nos seguintes intervalos
5 = Muito alto. As condições se situam acima dos
seguintes limites (...)
786

Continuação ( d )
A cobrança pelo uso /
consumo da água
I: _____ 1 = Concordo (justificar); 2 = Discordo (fundamentar)
doce deve
Solicitação ________________________________________________
compreender e
de II: ____ ________________________________________________
integrar unidades de
justificativa ________________________________________________
planejamentos física III:____ ________________________________________________
(bacia) e geopolítica
(município) (...)
1 = Participação acima de 60% de produtos primários,
porém com baixo conteúdo tecnológico definido por (...)
porém com médio conteúdo tecnológico dado por (...)
porém com alto conteúdo tecnológico definido por (...)
...
Indicações de I: _____ 7 = Participação acima de 60% de produtos manufaturados
Indique a possível
possíveis com elevado valor agregado (mais de ...) e grande (...)
situação de
ocorrências II: ____ dinamismo nas exportações, caracterizado por (...).
exportações de (...)
de (...) no ...
em 2020 (...)
futuro III:____ 21 = Participação abaixo de 30% de produtos primários
com baixo conteúdo tecnológico definido por (...).
...
Considerações: __________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
País Tema Justificativa
_________ _______________ ______________________
Quais são as maiores _____________________
I: _____
oportunidades de _____________________
Solicitação cooperação _________ _______________ ______________________
II: ____
de opinião internacional de seu _____________________
Centro (...) em _____________________
III:____
biotecnologia? _________ _______________ ______________________
_____________________
_____________________
787
Continuação ( e )
Atividade / tema (...) Justificativa
_________________ _____________________________
Em que atividades _____________________________
(linha, tema ...) a I: _____ _____________________________
cooperação
internacional será _________________ _____________________________
II: ____
imprescindível para o _____________________________
Brasil continuar seu _____________________________
Solicitação avanço III:____
de opinião biotecnológico? _________________ _____________________________
_____________________________
_____________________________
I: _____ ___ ___________________________________________
Indique dois fatores de
mudança do perfil ___________________________________________
II: ____
alimentar de (...) nos ___ ___________________________________________
próximos (...) III:____ ___________________________________________
Qual é o nível de (__) Satisfatório, porque:_________________________
consistência do I: _____ _____________________________________
programa de pesquisa (__) Aceitável (médio), porque:____________________
de (...) com a missão II: ____
(objetivos, recursos, _____________________________________
orientações III:____ (__) Insatisfatório, porque:________________________
estratégicas etc.) _____________________________________
__Alto com indicadores de eficiência/envolvimento
I: _____ (__) Alto com monitoramento e avaliação periódica (...)
Avaliação Qual é o nível de (__) Alto, porém (__)
participação do II: ____
pesquisador em (...) (__) Alto, mas apenas em (__)
III:____ ...
(__) Muito baixo e sem perspectivas de (__)
(__) Muito Alto: acima de 95% dos (...) apresentadas
Qual é o nível (%) de I: _____
aprovação de projetos (__) Alto: entre 80 a 94%
em agencias de II: ____ (__) Médio: entre 60 a 79%
financiamento, em (__) Baixo: menos de 60%
comitês, em (...). III:____
788

O Quadro 62 sintetiza características de um dos procedimentos mais comuns nos estudos

prospectivos, o método dos impactos cruzados. Esse método compreende uma “família” de técnicas
que o pesquisador poderá utilizar, uma ou mais, para identificar e avaliar a influência que determinado
evento teria sobre a ocorrência de outro(s)
Em termos gerais, a prospecção é fundamental na tomada de decisões com a crescente utilização
e incorporação de visões de futuros em ações e estratégias do presente.
A prospecção se caracteriza por aspectos e condições especiais algumas delas relacionadas, com
tendência ou viés para a pesquisa e tecnologia, na parte que segue:
a) A percepção: faculdade de apreender por meio dos sentidos ou da mente; curiosidade,
necessidade, habilidade (...) para descobrir causas, explicações, relações entre variáveis e atores,
tendências e rupturas (possíveis rupturas), sinais de possíveis futuros (...).
A percepção deve, quanto possível, estar desprovida de pré-conceitos e de visões pré-concebidas
de problemas, oportunidades, reações (...) que não estejam ancoradas em suficientes “evidências”
de sinais, de eventos portadores de futuros.
b) A internalização e desenvolvimento de idéias criativas e úteis, auxiliada por técnicas como
Delphi, brainstorming, brainwriting e creativity workshops, entre outras. É uma fase de criação ou
geração de novas idéias de preferência com adequação (utilidade) à realidade.
c) A preparação (competência técnico-científica) para investigar que, aliada à habilidade (vocação,
aptidão etc.) e ao clima organizacional favorável que incentive ou encoraje ao profissional para
que tenha novas formas de percepção, possibilita obter um resultado com efetividade.
d) A verificação; as idéias apresentadas com clareza são avaliadas, ordenadas e “testadas” com base
em adequadas referências. Com a verificação as idéias são selecionadas pelas suas possibilidades
de execuções ou de se converterem em ações com sucesso; tal verificação se faz com base em
critérios, tais como: as que economizem tempo, material e dinheiro; reduzam ou eliminem custos;
melhorem a qualidade de/em (...); aumentem a produção (...); viabilizem melhorias (...); otimizem
procedimentos.
Tanto para verificar como desenvolver idéias “promissoras” o pesquisador-difusor dispõe de
técnicas e métodos, alguns deles apresentados e exemplificados neste livro.
789
Quadro 62 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos: o método de

impactos cruzados
A análise estrutural é realizado por um grupo de trabalho (expertos) com habilidades,
competências e experiências demonstradas no assunto; os critérios e atributos de escolha dos
membros desse grupo são semelhantes aos indicados nos GE e GI da técnica Delphi. O
propósito do método é obter informações (relevantes, coerentes e plausíveis) do
conhecimento ou compreensão de um sistema, assunto, problema (...), hierarquizando-as no
cenário mais provável, entre os cenários possíveis. Trata-se da maneira de estabelecer as
interdependências entre os aspectos (causas) de um problema ao verificar como a ocorrência
ou não de um acontecimento pode aumentar ou diminuir a probabilidade que outros ocorram.
Dessa, as probabilidades iniciais podem ser modificadas conforme seja o nível de influência
1ª. Fase. A análise se inicia com uma base de dados de séries históricas de ações e estratégias:
lista de variáveis de atores e ambientes internos e externos. A análises retrospectivas
possibilita conhecer atores, suas ações e ambientes no passados, sem deter-se no mérito dos
eventos, mas, apenas na dinâmica e evoluções dos mesmos que poderão evidenciar fatores
(alguns invariantes, outros incertos), tendências e fatos predeterminados.
A lista de variáveis relevantes na concepção temporal,. tanto internas como externas, a mais
completa ou exaustiva possível, deve ser devidamente tipificadas conforme critérios
Método dos Impactos Cruzados:
adequados à realidade Essa concepção ou estudo do passado deve apresentar as forças que
agiram sobre as idéias, os atores e suas ações, os ambientes..., para entender a dinâmica do
Técnicas de avaliação
poder que atuou no passado e se estendeu no presente. Com a relação de variáveis se elabora
a matriz de análise estrutural, isto é, um quadro de dupla entrada com as especificações de
relações diretas e indiretas entre variáveis, atores (...). A elaboração dessa matriz poderá ser
feita por pessoas (GE e GI) que participaram da listagem e especificação das relações.
exigindo-se conhecimento sobre o assunto.
Com o levantamento de idéias e dos fatores que as influenciaram poderão se estabelecer
indicadores para definir escalas, prioridades, associações, agrupamentos, natureza etc.,
apresentadas em um plano de eixo, em diagramas de causa-e-efeitos etc., diferenciando-as,
tais como: variáveis organizacionais, dos clientes, econômicas, ambientais, institucionais,
tecnológicas etc. Alguns autores recomendam tratar a evolução do passado para o presente
em um prazo que seja o dobro daquele que se deseja projetar no futuro.
Quais são as variáveis (A, B, C, D ...) a ser incluídas e as relações entre elas (critérios de
ponderações, “pesos”, escalas etc.)? Depende de cada caso. Em geral poderão compreender
vários e diversos fatores com suas respectivas tipificações e caracterizações de influencias
(diretas e indiretas, direção e intensidade) como:
Atributos da organização e seu ambiente: missão, visão, macro-objetivos, cultura, condições
de trabalho, motivações do pessoal, infra-estrutura de pesquisa, recursos humanos, recursos
materiais, programação de pesquisa, qualidade de processos e produtos, monitoramento,
controle, avaliação e relacionamentos: Quais são os pontos críticos (...)? Como se adequar
às novas realidades em (...)?.
Atributos do cliente e seu ambiente: tipificação de estruturas produtivas, eficiência
tecnológica, diversificação/integração, organização, relações, valores e comportamentos,
tipificação por atitude frente ao risco, dinâmicas, tendências: para onde se orienta o cliente?
Que necessidades poderão apresentar em (...)?.
790

Continuação ( b )
Quadro 62 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos: o método de
impactos cruzados
Variáveis econômicas e de mercados: preços de produtos e insumos, indicadores de

eficiência econômica, índices de rentabilidade e empregabilidade; mercados e serviços
relacionados com o assunto de estudo: Quais são as grandes mudanças esperadas em (...)?
que pontos (fatores, condições etc.) devem ser fortalecidos em função de “sinais” e
“portadores de futuros”, tais como (...)?.
Variáveis ambientais: caracterização e tipificação (zoneamento), potencial, restrições,
indicadores de sustentabilidade. Que normas, controles (...) em (...)?
Variáveis institucionais: serviços de créditos, de assistência técnica, de informações e

comunicação, de comercialização e de infra-estrutura: Quais são os pontos mais relevantes
Método dos Impactos Cruzados:
com possíveis implicações na organização, em (...)?
Variáveis tecnológicas: tipificação por padrão tecnológico, níveis de eficiência técnica,

brechas e oportunidades.
Recomenda-se que as definições das variáveis sejam precisas com as descrições de suas
origens, evoluções, “estados” (passados e presentes), tendências e possíveis rupturas no
futuro etc., considerando-se fatores gerais, tais como: novas estruturas e composições da
população, do trabalho, das relações sociais etc; a globalização como fator inevitável com
efeitos em quase todos os níveis; a importância da qualidade de vida com indicadores
simples e agregados; reorganizações institucionais e políticas; “estados” e esgotamentos de
recursos naturais; e a tecnologia e produtividade. São referência para identificar as variáveis
chaves ou essenciais de explicação, evolução, comportamento, relacionamento,
posicionamentos (...) de sistemas, temas, atores, problema (...) com a soma dos “pesos” das
variáveis motrizes, de influencia e de dependência.
Ao longo do exercício prospectiva ou outra técnica, poderão se introduzir ou excluir

variáveis na matriz com as especificações de influencias que, após certa estabilidade (não
mais de 70 a 80 variáveis, segundo GODET, 1991 e GONOD, 1996; e 4 a 5 rodadas para
uma matriz de 50), sintetizará a relação de cada variável com as demais.
791
Continuação ( c )
Quadro 62 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos: método de
impactos cruzados
2ª. Fase. Na análise da situação presente (análise estrutural) se delimitam e especificam o

sistema, os objetivos, as técnicas e métodos e os resultados esperados com a escolha de
variáveis e atores relevantes. Caracterizam-se, entre outros, fatos portadores de futuros na
evolução de ações, cenas, estratégias e atores responsáveis por movimentos,
comportamentos, posicionamentos, alianças, blocos.
É importante, na análise e seleção de variáveis, conhecer as origens ou fontes, influências

(ver gráficos), causas, efeitos (...) e outras relações entre as variáveis.
A B A tem influencia direta,p.ex., é causa, sobre B

Método dos Impactos Cruzados
A tem influencia direta sobre B e B tem

A B influencia sobre A
A tem influência direta sobre B e C; por sua vez

A B B tem influência sobre C. A soma de dependência
da variável C é maior do que a influência exercida
nela por A e por B, isto, porque a influencia total
C de A sobre C inclui a influência indireta exercida
através de B
B
A variável A influencia tanto a variável B como D.
Por sua vez, B influencia a C: influencia indireta de
A. A variável C influencia a D, sendo influencias
A indiretas de B e de A. Assim, a soma de dependência
C da variável D é maior do que a influencia exercida
nela por A e C; a influencia total exercida nela por A
compreende tanto as influencias diretas com as
indiretas através das variáveis B e C.
D
792

Continuação ( d )
Quadro 62 Características de técnicas e métodos utilizados em estudos e cenários prospectivos método de
impactos cruzados
GRUPO TÉCNICAS CARACTERÍSTICAS
O exemplo que segue apresenta o relacionamento de supostas cinco variáveis de um

sistema, problema (...) descrito sem especificação de intensidade, além do gráfico de
influencias com os nodos (variáveis) e as flechas (influências diretas entre elas), na forma
de uma matriz, ao lado. No sentido horizontal (: motricidade) a variável A não tem
influência sobre as demais: efeito zero; a variável B tem influencia direta sobre A (marcar
1) e é influenciada por E; a variável C tem influencia direta sobre A (1) e é influenciada
por D (...). No sentido vertical (: dependência), a variável A recebe influências diretas de
B e C (1); a variável B recebe influencia direta de E, a variável recebe influencia de D
(...).
B
A A B C D E
A - 0 0 0 0
C B 1 - 0 0 0
C 1 0 - 0 0
D 0 0 1 - 0
D E 0 1 0 0 -
E
Deve-se observar que com a definição (medição) clara e precisa da variável é possível
especificar influências (diretas e indiretas) e o nível de intensidade no preenchimento da
matriz. A definição permite, também, desdobramentos quando duas variáveis tem duplo
sentido, conforme se ilustra no segundo gráfico acima; exemplos desse caso são “política
monetária”: A e “inflação”: B, “nível de renda”: C e “preços”: D, “instrução do cliente”: E
e “adoção de tecnologia”: F. Que fazer? Em alguns casos é possível redefinir (desdobrar)
a variável como: A1 = ...expansionista e A2 = ...restritiva; B1 = ...acima de (...), B2 =
...abaixo de (...) etc.
793
Continuação ( e )
impactos cruzados
O exemplo que segue mostra o relacionamento (gráfico) de três variáveis e a

correspondente matriz de análise estrutural, em que se apresentam uma relação indireta (
), da variável A em B através de C e de dupla influencia, entre as variáveis A e B,
combinando-se as ilustrações dos 2º. e 3º casos anteriormente apresentados:
A A B C 
A - 1 1 2
B 1 - 0 1 =M
B C C 0 1 - 1
 1 2 1
tipo variável influencia

origem tendência
Para a análise de sistema como o indicado acima , sintetizado em uma matriz ( M),
Godet (2000) apresenta um método (matriz MICMAX - Matriz de Impactos Cruzados de
Multiplicação Aplicada a uma Classificação), com o propósito de determinar as relações
indiretas entre as variáveis e classificá-las segundo a motricidade direta (medida de
influência de uma variável sobre o conjunto do sistema, dada pelo número de variáveis
influenciadas: soma de linha) e dependência direta (número de variáveis que a
influenciam: soma de coluna); conforme sejam esses valores se terá o nível de
motricidade e de dependência, ilustrada com o seguinte exemplo com cinco variáveis de
um sistema estudado:
A B C D E  A motricidade das variáveis no sistema,

A - 1 1 1 1 3 em ordem decrescente, é: 3/A, 2/C, 1/B,
B 0 - 0 1 0 1 1/D e 1/E. Assim, o nível de
motricidade de A é 1, de C é 2, de B é 1
C 0 1 - 0 1 2
etc. A dependência direta, em ordem
D 0 0 1 - 0 1 decrescente, é: 3/D, 2/C, 1/B e 1/E; o
E 0 0 0 1 - 1 nível de dependência de D é 1, de B é 2,
 0 2 2 3 1 de C é 2 e de E é 3.
794

Continuação ( e )
impactos cruzados
Na prática, como proceder para determinar as influências entre as variáveis de um

sistema, problema (...)? Desenvolver um sistema prospectivo de reflexão coletiva,
conforme se ilustra a seguir:
O processo pode ser orientado por perguntas, tais como: existe relação de influência
direta entre a variável i (xi) e a variável j (xj)? Se a resposta for não ou muito fraca,
atribui-se o valor 0; caso contrário, a seguinte pergunta poderia ser: a relação de
influencia direta é fraca (se essa for a resposta, atribui-se o valor 1), mediana (2), forte
(3) ou potencial (P).
795
Continuação ( e )
impactos cruzados
No caso de fatores condutores (variáveis portadoras de futuro), os eixos, em um sistema
de coordenadas: motricidade e dependência, definirão grupos (Gi) com eventos mais
relevantes ou uma combinação deles. Dois eixos definem quatro quadrantes: (G1) e (G2);
(G1) e (não-G2); (não-G1) e (G2), e (não-G1) e (não-G2). Posteriormente serão
interpretados e ilustrados esses grupos. Cada variável deve ter sua relevância (influência)
para a análise indicada segundo um critério consistentes e adequado à realidade.
Exemplos de variáveis Possíveis descritores
Novas matérias para (...)
Tendência tecnológica para (....) anos Novos processos em (...)
Novos usos / recursos tradicionais
Preço
Tendências do produto (...) / mercado
Perspectiva de consumos
Preços mínimos
Créditos
Política agrícola
Endividamento do setor
Políticas: irrigação, desertificação..

A descrição detalhada das variáveis-chave e o peso ou importância relativa de cada uma
no cenário e na organização, considerando as interações entre elas é sintetizada numa
matriz (Matriz MICMAX; GODET, 2000) indicada a seguir:
INFLUENCIA
VARIÁVEIS
DE  PARA
A B C D ... n 
A
VARIÁVEIS
B
C
D
...
N

O método utiliza várias técnicas para avaliar a interdependência entre diversos
elementos (variáveis relacionadas) de um problema, sistema (...) objeto de estudo, dentro
do enfoque sistêmico, necessário para a elaboração de cenários prospectivos. Essa
interdependência se dá na forma de influencia (definida como impacto) que a ocorrência
de certo evento apresenta sobre a probabilidade de ocorrência de outro. Tais impactos
são considerados como probabilidades condicionais, estimados conforme o teorema de
Bayes.
796

3ª. Fase. Análise de possíveis futuros (cenários com vínculos com o planejamento)
com a identificação de sinais que desse futuro se projetam no presente e de fatos
portadores de futuros. Várias técnicas podem ser utilizadas, entre outras, as de
modelagem e simulação.
Método dos Exámenes. Neste método, para se analisar determinado problema,

identificam-se os critérios/aspectos que o compõem. Da mesma forma, os
critérios/aspectos devem ser decompostos em seus elementos/variáveis, aos quais
atribui-se pesos de acordo com suas pertinências/ importâncias na definição do
critério que compõem; extrai-se a média ponderada dos elementos/ variáveis,
obtendo-se as médias dos critérios/aspectos. Das médias obtidas para cada critério/
aspecto, ponderadas em relação as respectivas pertinências/importâncias sobre o
problema em questão.
Método Pattern. É uma das aplicações da "Árvore de Relevância" ou "Árvore de
Pertinência", que tem por objetivo hierarquizar os caminhos decisórios, segundo a
Técnicas de importância de sua contribuição para a consecução do objetivo inicial. O método
Análise de ajuda a selecionar ações que satisfaçam objetivos globais.
Multicritérios Método Electre. Este método trata de uma modelagem de preferências a qual
permite equacionar sistematicamente as opiniões dos decisores estratégicos e também
conjugar características matemáticas com as da subjetividade humana, a fim de obter
resultados de apoio ao processo decisório. Baseia-se na comparação de algumas
ações, segundo critérios preestabelecidos, realizadas duas a duas, da seguinte
maneira:
I. preferência por uma das ações;
II. indiferença para com as ações; e
III. impossibilidade de comparação.
Desta forma, permite agrupar em conjuntos coerentes os vários aspectos de um
problema
797
e) Outras: autocrítica, sentido de responsabilidade e comprometimento (ética, honestidade etc.),

capacidade de trabalhar em equipe com “aceitação” de outros e disposição para se integrar com os
outros.
No caso da prospecção e dos cenários prospectivos para a pesquisa, a criatividade é um atributo
especial que, segundo Guilford, citado por Porter et ali. (1991: ampliado), identifica-se por cinco
elementos chaves. Esses elementos são:
a) A fluência (favorecida por técnicas como a “tempestade” de idéias) ou habilidade e competência
para gerar idéias, próprias ou de outros, em grande quantidade.
Alguns procedimentos poderão contribuir para essa fluência, tais como a “técnica da teia de
aranha” e orientações de informações (justificativas, lógicas, pros –e -contras etc.) que resultam
de respostas, tais como: Que substituir? Que combinar? Que adaptar (aumentar)? Que modificar
(ajustar)? Que colocar para outros usos? E que eliminar?, entre outras.
b) A flexibilidade ou habilidade de transformar conceitos familiares em novas formas ou com novos
conteúdos; de mudar velhos conceitos para novos; de identificar possíveis soluções sob
diferentes perspectivas.
c) A originalidade ou habilidade de ter idéias fora do comum, de ter respostas incomuns; não
significa idéias sem utilidade, aplicação.
d) A percepção ou habilidade de imaginar relações e de conceber conexões que não são óbvias; de
identificar detalhes importantes.
e) O vigor ou a motivação e força para realizar algo; sensibilidade para caracterizar um problemas
importante e capacidade para encontrar uma necessidade.
Deve-se acrescentar que a capacidade criativa ou a expressão de um potencial humano de
realização, que se manifesta mediante atividades para gerar / transferir tecnologias não é, em geral,
para fazer qualquer coisa, mas, apenas algumas.
A capacidade criativa deve ser estimulada quando a organização permita ao pesquisador-difusor
atuar com certa autonomia e ele seja favorecido por um ambiente de trabalho propício, além de ter os
convencionais estímulos de salário “justo”, promoção oportuna e valorização do empenho criativo.
A parte que segue lista algumas armadilhas a serem evitadas na prospecção e criação de cenários
prospectivos:
a) pouca internalização dos procedimentos metodológicos (pressupostos e condições de aplicação
de técnicas e métodos), suas implicações quando não atendidos os pressupostos e devidas formas
de aplicação: conhecimento da realidade e especificações de objetivos na aplicação da
prospecção;
a) estabelecer diferenciações simplistas, tais como as de “cenários otimista” e “cenário pessimista”;
798

b) restringir a abrangência do trabalho ao “cenário oficial” ou tratar como um simples exercício sem
lhe atribuir a devida importância de aprendizagem, de preparação para o futuro e de auxilia ao
planejamento estratégico;
c) perdas de objetividade, foco, utilidade / aplicabilidade (...), dando excessivo peso às especulações
ou, no lado oposto, ao realismo como se os cenários fossem previsões;
d) falta de “qualidade”, habilidades (imaginação) e competências (conhecimentos) dos
participantes, bem ausência de comprometimento dos participantes
Quadro Técnicas de simulação e não-simulação para a análise de estratégias

PRINCIPAIS PONTOS
TÉCNICA EXEMPLO
FORTES FRACOS
Pressupõe que o futuro será
Tendências Análise histórica Rápida, fácil e barata
igual ao passado
Equipes de geração de Qualitativo, baseado em
Brainstorming Fácil, rápido e criativo
idéias julgamento.
Modelos Normalmente ignora a reação
Previsão (forecasting) econométricos: Quantitativa, rigorosa da concorrência ou múltiplos
prognósticos cenários para o futuro
Planejamento de
cenários: não é É difícil avaliar se os
Planejamento
metodologia de Criativo, pode ser cenários são desejáveis ou
Qualitativo de
previsão de futuro, quantificado, pró-ativo testar a dinâmica
Cenários
mas, possíveis competitiva.
perspectivas
Normalmente o jogo dura
Aumenta a familiaridade e a vários dias, pois há
confiança em relação à necessidade prática de avaliar
Simulações de
“Jogos de Guerra” situação e revelam falhas e as estratégias e
Ensaios
problemas que ainda não conseqüências práticas.
foram a público; pró-ativo É um processo contínuo, com
características cumulativas
Normalmente as simulações
Podem ser realizadas são longas e acontecem
Simulações de repetidamente, usando repetidamente.
“Conselho de Guerra”
Exploração estratégias ou premissas Há o risco de fugir à
diferentes; Criativo; pró-ativo realidade a partir das
repetições sucessivas do jogo

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693

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

3.3.2.6.6 Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e

Diversos aspectos, conceitos e procedimentos metodológicos são apresentados e ilustrados nesta

3.3.2.6.6.1 Origem e evolução dos conceitos prospecção, cenário prospectivo e

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

a) O ato ou efeito de prospectar, de explorar à procura de (...); análise profunda; sondagem de um

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

(governo Kubistchek: Programa de Metas em setores como os de energia, transporte, agricultura e

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

3.3.2.6.6.2 Desdobramentos dos conceitos prospecção e cenário prospectivo

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

setores; incentivar a interação, cooperação e formação de redes de prospecção; facilitar a troca

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

b) Observar com fidelidade e registrar o que é relevante - importante, compreensível e oportuno do

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

novas atitudes, em especial, para a prática da interdisciplinaridade auxiliada pela prospectiva.

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

As várias acepções do termo prospecção anteriormente sintetizadas, quando considerados os

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

(...) às condições da realidade; e às circunstâncias em diversos horizontes de tempo para os

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

3.3.2.6.6.4 Relação entre a prospecção - cenário prospectivo e o planejamento

3.3.2.6.6.3 Relação entre prospecção e incerteza

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

Quadro 51 Fatores da incerteza e suas principais características

Relativo domínio de variáveis e condições (sob controle; conhecimento de

Menor domínio, maior incerteza. Processos com transformações conhecidas,

São processos com orientações e variáveis qualitativas conhecidas, porém, não

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

diagnósticos; implementação do planejamento com base em resultados de diagnósticos integrados,

3.3.2.6.6.5 Relação entre a prospectiva, a estratégia e a inteligência competitiva

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

3.3.2.6.6.6 Planejamento estratégico com base na prospectiva

“o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos,

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

principal meta ajudar a empresa a selecionar e organizar o negócio de maneira saudável,

O processo gerencial deve procurar desenvolver e manter ajustes convenientes e viáveis

3.3.2.6.6.7 Sustentabilidade institucional e relação com a prospectiva no

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

c) Um desempenho eficiente de processos e eficazes de integração e harmonização que estão

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

capacidades (prospectar, identificar, delimitar..., problemas ou oportunidades), processos (gerar /

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

“evidenciam” com indicadores e “sinais” claros em cenários prospectivos bases para o

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

c) O planejamento de longo prazo ou decisões estratégicas, em que se definem orientações, rumos

Tático Treinamento / Planos Planos Avaliar/ (re)definir

Diagnósticos Avaliar / (re)definir

Prospecção Método científico

Novo ciclo de pesquisa; novos planejamento, decisões, recursos

Figura 34 Matriz de níveis de decisão relacionando prazos em fases do processo de pesquisa

Na segunda coluna e com o auxílio do método científico, ordenam-se os assuntos

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

Na seguinte coluna, integram-se as diversas ações e estratégias desenvolvidas nos níveis

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade

forma, a primeira restrição à previsão de eventos é a imponderabilidade de condições específicas no

Prospecção e cenários prospectivos: instrumentos de planejamento e de gestão

Orientações para elaborar projetos de pesquisas com qualidade