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Simulación de un modelo
el desperdicio de materiales, tiempo en los
producción, cada vez son más exigentes en todo el demanding throughout the manufacturing process
producto, enfocándose a identificar: Un cuello de bottleneck, waste materials and resources man-
hombres - máquinas, definir inventarios identificar appropriate solutions to eliminate them by allowing
las soluciones adecuadas para eliminarlos This way to know the current and future state of a
permitiendo de esta manera conocer el estado process. The present work focuses on a simulation
actual y futuro de un proceso. El presente trabajo of a VSM model in Quality companion 3 and
se enfoca a una simulación de un modelo VSM en Process simulator in these software’s was
Quality companion 3 se determinó la lentitud, cuello determined the slowness, bottleneck and waste that
de botella y el desperdicio que generan en los generate in the processes of foam and upholstery
procesos de espumado y tapizado por los altos by the high values of time in the Sofa construction
valores de tiempo en la construcción de sofás. Es This is where we analyze the cycle times of each
así donde se analiza los tiempos de ciclo de cada process, the cycle time of product change,
proceso, el tiempo de ciclo de cambio de productos, availability of the machine, material transport times,
transporte de materiales, inventario, número de The results obtained facilitate the decision-making
operarios en cada proceso. Los resultados in the phases of the last two processes to improve
obtenidos facilitan la toma de decisiones en las the productivity of sofas through proposal of
fases de los dos últimos procesos para mejorar la reorganization of the areas, implementation of labor
productividad de sofás a través de propuesta de and a reorganization of the flow of materials in the
mano de obra y una reorganización del flujo de VSM, the problems encountered in the current VSM
materiales en los puestos de trabajo. Al plantear el were solved, material wastage, time spent in the
VSM futuro o propuesto, se dio solución a los foam and upholstery processes was reduced by the
increase of one more operator per job and actual, analizaremos el estado
Reorganized the processes, helping in this way to
productivo actual, encontrando sus
reduce transport times of materials, obtaining a
productive process with better benefits for the defectos, problemas y desperdicios
company. vinculados al proceso productivo, para
luego presentar una propuesta de
INTRODUCCIÓN
mejoramiento de sus procesos(VSM
Actualmente la producción de
propuesto), para finalmente hacer una
muebles o productos de madera es un
comparación entre el VSM actual y el
campo con mucha competencia, es el
VSM propuesto, de tal manera que
motivo por el que las empresas
podamos conocer claramente los
buscan la forma de optimizar sus
beneficios de la implementación de
procesos productivos, reduciendo los
nuestra propuesta.
desperdicios o reorganizando los
procesos productivos y así conseguir
Manufactura esbelta
mayor competitividad en el mercado.
La manufactura esbelta o lean
La metodología del Value Stream
manufacturing se enfoca
Mapping nos brinda la ayuda
principalmente en eliminar
necesaria para mejorar los procesos
desperdicios, o también conocido
productivos, ya sea con la
como muda. Este concepto se originó
reorganización de un proceso
en las fábricas de la Toyota Motor
productivo, en el flujo de información y
Company en Japón. Este sistema es
materiales, o controlando los
contrario al sistema de producción de
desperdicios de material, mediante la
Henry Ford, que utiliza grandes y
simulación de un VSM propuesto o
costosas maquinarias para su
futuro con los respectivos cambios o
producción en serie, consumiendo
mejoras en el área conflictiva o que
bastantes recursos y teniendo muy
presente problemas.
poca variedad de productos. Al
En el caso concreto de la Mueblería y
contrario, la manufactura esbelta o
Tapicería Los Andes hemos tomado
lean manufacturing utiliza menos
como objeto de estudio, el proceso de
recursos en todos sus procesos, pero
fabricación de puertas de madera,
manteniendo o aumentando la
mediante la realización del VSM
variedad de productos y la calidad de Tomando como referencia los
los mismos. [1] problemas identificados en una
“Además una mejora del proceso empresa metalmecánica, fueron
productivo no proporcionará por sí desde la mala distribución de los
misma un aumento de los beneficios, puestos de trabajo hasta cantidad de
sino que se necesitará un trabajo de trabajadores mal planificada, por lo
liderazgo por parte de los directores cual se propone la eliminación de los
de la compañía y un compromiso de desperdicios, el mismo que ayuda a la
los empleados para que todo lo que se reducción de los tiempos de proceso,
reorganice funcione adecuadamente y así como la unificación de procesos en
se alcancen los resultados previstos.” un solo puesto de trabajo, con esto el
principal beneficio que se pudo
Mejora Continua obtener fue el aumento de la eficiencia
El mejoramiento continuo es una en la empresa. [3]
estrategia, la cual constituye un
Requerimientos para desarrollar un
conjunto de programas de acción y
plan de mejora continua:
despliegue de recursos que trabajan
de forma serial, para lograr una serie
Empleados entrenados y
de objetivos antes planteados por las
habilidosos en realizar sus
empresas.
labores encomendadas, sin
Cada proceso conlleva una serie de
errores y con capacidad de
acciones, pasos, todos con una única
realizar diferente tipo de
finalidad, el mejoramiento, que a su
labores
vez engloba las acciones que mejoran
Motivación en los empleados,
los beneficios de la empresa. A su vez
para que realicen su trabajo
este mejoramiento es obligado a
de manera óptima
realizarse de manera continua, ya que
Que los empleados tengan
así como nuestra empresa invierte
capacidad de adaptarse a los
recursos en mejorar el producto o
cambios y nuevas
servicio, de igual manera lo hace la
situaciones.
competencia. [2]
Para la aplicación de estas mejoras se La tarea de limpieza se facilita si
necesitara de inversiones, muchas tenemos el lugar despejado y
veces de tipo económico, pero con la ordenado, debemos identificar y
única finalidad de aumentar los eliminar las fuentes de suciedad, esto
beneficios para la empresa. [4] ayuda a mantener el buen estado
operativo de la maquinaria, la falta de
Método 5’S
limpieza puede provocar diferentes
anomalías desde accidentes hasta
Método de gestión japonesa conocida
enfermedades laborales. [5]
como 5”S por las iniciales de sus
palabras en japonés
Seiketsu: Estandarizar. Señalizar
anomalías
“Seiri: Organización. Separar
innecesarios”
Nos recuerda que debemos mantener
el orden y la limpieza diariamente,
Consiste en identificar y separar
para lo cual podemos ayudarnos
materiales necesarios y desechar los
creando estándares [5]
innecesarios. Se pueden ordenar de
acuerdo a la utilización que se le da a
Shitsuke: Disciplina. Seguir
cada material. [5]
mejorando”
Fuente: Autores
CANTIDAD
MADERA (𝑚3 )
Pino 100
CANTIDAD
MATERIAL (galones)
Barniz
protector 50
Sellador 150
Pegamento 40
Diluyente 50
TOTAL 290galones
Las entregas de lacas, selladoras, diluyentes y tintes se realiza de forma mensual como
se detalla en la tabla 2. La adquisición de la cantidad influirá directamente en los
inventarios del proceso.
Tabla 3. Entrega de materia prima (telas - esponjas)
La empresa cuenta con 3 proveedores para los envíos de madera y con uno para los envió
de barniz, pegamento y diluyentes y otro proveedor para las telas y esponjas.
El departamento de producción recibe las previsiones de pedidos mínimo para 15/30 días
de los clientes.
Los procesos de producción ocurren en el siguiente orden:
Grapadora
ENSAMBLADO 40 2 3,5 8
neumática
Grapadora
ESPUMADO 55 2 2 14
neumática
Máquinas de coser:
TAPIZADO 60 2 2 6
recta y overlock
ALMACENAMIENTO - - - 4 24
Total - 207 13 22 63
Fuente: Autores
Customer Demand
Control 180 pieces per month
Orders (Takt Time 53,333 minutes)
Orders
Cliente
Publisher
consumidor final
Proveedor A Ship
Schedule
Proveedor B
1 2 3 4 5 6
Entrega a clientes
Proveedor c
La fig.2 representa un VSM del proceso de producción actual el cual contiene tiempos de valor agregado y no agregado de cada
proceso, los cuales se detallan en la figura descrita.
Figura 3. Diagrama de recorrido actual
Fuente: Autores
En la fig.3 se representa el diagrama actual de recorrido de la mueblería y
tapicería “Los Andes”, en el cual se representa la información del recorrido de
los materiales en los distintos puestos de trabajo.
RESULTADOS DEL ANÁLISIS ACTUAL
HOJA DE PROCESOS
FECHA: LOGOTIPO:
2017-06-26 MUEBLERIA Y TAPICERIA “LOS ANDES”
1
Almacenamiento de la materia prima
12 min 3 Taladrado
40 min 2 Ensamblado
4 Secado
1 Espera
Prensas
55 min 5 Espumado
60 min 3 Tapizado
2
Almacenamiento de productos terminados
Takt Time
Para la definición del Takt time, se definió el tiempo disponible en los turnos que
normalmente se trabaja en este periodo (20 días laborales al mes, 8 horas
diarias laborales, 1 solo turnos al día) y se determinó el requerimiento mensual
de sofás del cliente.
CONCEPTO CANTIDAD
Tiempo
disponible(seg/mes) 576000
Demanda(sofá/mes) 180
Takt Time(seg/sofá) 3200
Fuente: Autores
Para cumplir con la demanda del cliente se debe producir un sofá cada 3200
seg. = 0,88h =53min para lo cual se debe producir 9 sofás diarios para satisfacer
los pedidos de 180 sofás mensuales.
Fuente: Autores
En la tabla 6. Se muestra la información primaria de los procesos productivos
de las 6 operaciones, dando a conocer de manera cuantitativa la cantidad de
operarios, el tiempo de ciclo de cada proceso y los turnos de trabajo de cada
operario.
Tabla 7. Tiempos de ciclo/recurso
Tiempo de
Operario
Tiempo de Takt time actualmente Tiempo de ciclo/recurso(Seg.)
Operación ciclo/sofá(min) (seg/sofá) asignados ciclo/recurso(min)
Trazado y
corte 25 3200 1 25 1500
Cepillado y
lijado 15 3200 1 15 900
Taladrado 12 3200 1 12 720
Ensamblado 40 3200 1 40 2400
Espumado 55 3200 1 55 3300
Tapizado 60 3200 1 60 3600
TOTAL 207 6
Fuente: Autores
La mueblería y tapicería” Los Andes” trabaja con un takt time de 3200 seg/ sofá.
Actualmente la línea de producción cuenta con 6 operarios por cada jornada
laboral de 8 horas, distribuidos en los distintos procesos de producción, de los
cuales las áreas de espumado y tapizado son los que poseen el mayor tiempo
de ciclo asignado por operador.
4000
3600
3500 Tack time 3200 3300
3000
2400
2500
2000
1500
1500
900
1000 720
500
1 1 1 1 1 1
0
Trazado y corte Cepillado y Taladrado Ensamblado Espumado Tapizado
lijado
Fuente: Autores
Tiempo Porcentaje
Tiempo
Proceso Cantidad Distancia(m) total de total de
(h/m/s)
Actividades Actividades
5 1:10:00
AGV 3:05:00 93,56%
3 1:55:00
8 63 0:21:00
2 -
Fuente: Autores
Fuente: Autores
DISCUSIÓN DEL ANÁLISIS ACTUAL
Proveedor A Ship
Schedule
Proveedor B
1 2 3 4 5
Entrega a clientes
Proveedor C
Fuente: Autores
La figura 5 representa un modelo de VSM futuro el cual representa los tiempos que poseen valor agregado y no agregado con un
análisis en los dos últimos procesos de espumado y tapizando donde se tomó la decisión de incrementar 1 operario en las dos
últimas operaciones debido al alto tiempo de ciclo mejorando así la línea de producción en la construcción de sofás
Figura 6. Diagrama de recorrido (Mejora)
Fuente: Autores
Total - 140 11 21 47
Fuente: Autores
Operario Tiempo de
Tiempo de Takt time actualmente Tiempo de ciclo/recurso
Operación ciclo/sofá(min) (seg/sofá) asignados ciclo/recurso(min) (Seg.)
Trazado y
corte 25 3200 1 25 1500
Cepillado y
lijado 15 3200 1 15 900
Ensamblado 40 3200 1 40 2400
Espumado 30 3200 2 15 900
Tapizado 30 3200 2 15 900
TOTAL 140 7
Fuente: Autores
La mueblería y tapicería” Los Andes” trabaja con un takt time de 3200 seg/ sofá.
Actualmente para la propuesta recomendada la línea de producción cuenta con
7 operarios por cada jornada laboral de 8 horas, distribuidos en los distintos
procesos de producción, de los cuales las áreas de espumado y tapizado
cuentan con 2 operarios obteniendo como resultados eficientes en estos dos
últimos procesos dando como resultados:
3500
Takt time 3200
3000
2500
2000 2400
1500
1000 1500
500 900 900 900
1 1 1 2 2
0
Trazado y corte Cepillado y lijado Ensamblado Espumado Tapizado
Fuente: Autores
[3] V. Y. M. S., «Incremento de la productividad a través del Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
en una empresa metalmecánica,» 2009.
[6] S. A. Gomez, «Value Stream Mapping : Puntos clave que deberías conocer
(Herramientas Lean, filosofía lean, que es VSM),» 2010.
[9] De la Fuente MV1, Alonso M, Hontoria E, Ros L , «Mejora del Sistema Productivo
mediante Value Stream Mapping. Aplicación a una Empresa de Diseñ,» 2010.
[11] varios, «VALUE STREAM MAPPING (VSM),» 2012. [En línea]. Available:
http://mapadelflujodevalor.blogspot.com/2013/11/ejemplo_21.html.
[13] R. Nebot Lorente, «APLICACIÓN DEL VSM (MAPA DE LA CADENA DE VALOR) PARA LA
MEJORA DE PROCESOS DE UN TALLER DE AUTOMOCIÓN».
[14] H. E. R. L. Alonso M, «Mejora del Sistema Productivo mediante Value Stream Mapping
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ttps%3A%2F%2Fwww.dspace.espol.edu.ec%2Fbitstream%2F123456789%2F
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%2520Mar%25C3%25ADa%2520Vanessa%2520Pel%25C3%25A1ez.doc&us
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ectificado%2024%20septiembre%20para%20grabar%20copia.pdf
https://mejoratuproductividad.wordpress.com/brumier-articulos-de-
interes/casopractico/
ANEXOS
y el cuello de botella
Espumado Tapizado