ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

TAREA N° 03

2018
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ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

RESUMEN EJECUTIVO
Proyecto: “IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO REGIONAL DE ENFERMEDADES
NEOPLÁSICAS DE LA MACRO REGIÓN DEL CENTRO DEL PERÚ”

1.0 GENERALIDADES

El Gobierno Regional de Junín dentro de su programación anual, ha considerado la

realización del proyecto definitivo del hospital Oncológico de la macro región Centro.

El estudio definitivo desarrollado por el Consultor Consocio Hospital Oncológico, quien fue
seleccionado mediante concurso público, se denomina: “Implementación del Instituto
Regional de Enfermedades Neoclásicas de la Macro Región del Centro del Perú.

El establecimiento hospitalario es un Instituto del tercer nivel de atención, que estará

preparado para satisfacer las necesidades de atención oncológica de la población de las
siguientes regiones: Junín, Ayacucho, Huancavelica, Pasco y Huánuco.

Este Instituto tendrá la capacidad resolutiva necesaria en el área de Detección, Prevención

y tratamiento de medicina oncológica, que incluye la cirugía oncológica, quimioterapia,
radioterapia y servicios de ayuda diagnostica de alta resolución, a la vez será el centro de
referencia Inter regional para las actividades de control del cáncer (promoción de la salud,
información, prevención específica, detección precoz, tratamiento y cuidados paliativos).

2.0 NOMBRE DEL PROYECTO

“IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO REGIONAL DE ENFERMEDADES

NEOPLÁSICAS DE LA MACRO REGIÓN DEL CENTRO DEL PERÚ – CONCEPCIÓN-
JUNÍN”

3.0 UBICACIÓN

El terreno donde se ubica el Instituto Regional de Enfermedades Neoplásicas de la Macro

Región del Centro del Perú, se encuentra en la ciudad de Concepción, Distrito y Provincia
del mismo nombre y Región Junín, en la Av. El Progreso en la progresiva 0+820, esta Av.
se inicia en la intersección de las avenidas Av. Agricultura y Av. 8 de Diciembre, y termina
en la intersección con la Carretera Central Margen Izquierda, teniendo un tramo total de
2.400 km. Aprox. Orientada de sur-este hacia norte-oeste.

La zona donde se ubica el terreno del Futuro Instituto, se encuentra considerada por la
Municipalidad de Concepción como ZONA PU (PRE URBANA).

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4.0 DEL TERRENO

El terreno destinado para la construcción de Hospital tiene un área de 20,000 m2 y un

frente de 87.14 m a la avenida Progreso, en el área Pre Urbana de la ciudad de Concepción.

5.0 ORGANISMO QUE LO CONVOCA:

Gobierno Regional de Junín.

6.0 CONSULTOR

Consorcio Hospital Oncologico

7.0 OBJETIVO:

El objetivo del proyecto consiste en contar con una moderna y adecuada infraestructura y
equipamiento de acuerdo con los servicios y requerimientos de un establecimiento de salud
de este nivel de resolución (Hospital III-E).

El Proyecto busca la solución más conveniente y técnica, que garantice la estabilidad y

durabilidad de la infraestructura planteada y su equipamiento en cumplimiento con las
metas indicadas en el perfil del proyecto aprobado.

El diseño de un establecimiento de salud, debe responder a los requerimientos funcionales,

con una adecuada zonificación, interrelación funcional entre los servicios y una clara
diferenciación de circulaciones “técnicas”, destinadas al paciente interno, personal,
servicios, instalaciones y redes de servicios y otros , de aquellas denominadas públicas.

8.0 CARACTERÍSTICAS ARQUITECTÓNICAS PRINCIPALES:

El Hospital debido a su importancia asistencial debe contar con accesos de la mayor

calidad posible, por lo que se ha conseguido incrementar los accesos desde la avenida con
uno adicional por la parte posterior para las maniobras de servicio más pesadas.

Si consideramos la accesibilidad global, veremos que esta es bastante favorable por la

cercanía del terreno a la carretera central en su tramo Jauja – Concepción – Huancayo, la
que constituye un eje importante de integración en todo el valle del Mantaro.

Esta carretera constituye en una facilidad de comunicación importante con Huánuco, y

Pasco así como con Huancavelica y Ayacucho, a los que se llega por Huancayo. El flujo
de líneas de buses y de otros medios que transitan por las rutas indicadas es impresionante
y permanente.

También podemos mencionar la existencia del ferrocarril, que está siendo proyectado para
unir los pueblos del valle del Mantaro, entre Huancayo y Jauja.

Otro aspecto importante es la existencia del Aeropuerto de Jauja, en zona relativamente

cercana, lo que permitirá el traslado de emergencias desde este o hacia este.

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Su relativa cercanía con la Ciudad de Concepción permitirá una interrelación de

servicios de apoyo y soporte de estadía de pacientes y acompañantes entre el Hospital y
la Ciudad.

Vemos pues que el Hospital cuenta con una ubicación favorable desde todo punto de vista.
Pero esto debe estar acompañado de medidas que permitan optimizar estas condiciones
mediante las vías adecuadas así como las medidas y ordenanzas Municipales como un
marco legal coincidente con lo necesario para tener acceso cómodo y rápido al Hospital.

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

versión 1.1

“IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO REGIONAL DE ENFERMEDADES

PROYECTO
NEOPLÁSICAS DE LA MACRO REGIÓN DEL CENTRO DEL PERÚ”

Walter Rayf Tomás Rivera

PREPARADA POR: FECHA 17 06 18
Jefe De Proyecto

Edson Rivera Fernández

REVISADA POR: FECHA 17 06 18
Jefe de División

Renzo Jesús Toledo Zavaleta

APROBADA POR: FECHA 17 06 18
Superintendente del Proyecto

REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) FECHA

(Correlativo) (Motivo de la revisión y entre paréntesis quien la realizó) (de la revisión)

01

02

BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO

(Características, funcionalidades, soporte entre otros)

El Proyecto se ha desarrollado, de acuerdo a las características del terreno en forma longitudinal,

conservando la arboleda de eucaliptos a lo largo del mismo para integrarla al proyecto, para lo cual se
plantea una solución arquitectónica longitudinal con un conjunto de edificaciones ubicados de acuerdo un
esquema de funcionamiento racional y eficiente en conformidad con las normas vigentes de arquitectura
hospitalaria.

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Un primer conjunto de edificaciones de fácil acceso del exterior: Emergencia, Cuidados Paleativos,
Auditorio, Cafetería y Administración.

El edificio Principal del Instituto (4niveles): en el sótano con servicios generales y en los tres siguientes
niveles, las Unidades Asistenciales de atención al público, centros de cirugía, esterilización y cuidados
intensivos y finalmente la Unidad de Hospitalización.

En la parte posterior del Instituto a nivel de sótano: mantenimiento y residuos sólidos y a nivel de 1er piso:
casa de fuerza.

ALINEAMIENTO DEL PROYECTO

1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA 2. PROPÓSITO DEL PROYECTO

ORGANIZACIÓN (Beneficios que tendrá la organización una vez que el producto del
proyecto esté operativo o sea entregado)
(Objetivos de la empresa relacionados con el proyecto)

Ampliar y mejorar la infraestructura médica de obras bajo

El proyecto implementa por primera vez una
la dirección en proyectos enmarcados en los estándares
metodología básica de Dirección de Proyectos.
del PMI.

Garantizar el margen del 15% de utilidad, con un

Como mínimo generar una utilidad del 10% en cada
adecuado control de calidad de los trabajos y materiales
proyecto.
empleados en la obra.

3. OBJETIVOS DEL PROYECTO

(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad. Deben de ser medibles)

El objetivo principal se contempla la creación de las siguientes Unidades Prestadoras de Servicios de

Salud:

 UPSS CONSULTA EXTERNA

 UPSS HOSPITALIZACIÓN

 UPSS EMERGENCIA

 UPSS CENTRO QUIRÚRGICO Y CIRUGÍA DE DÍA

 UPSS CUIDADOS INTENSIVOS

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 UPSS FARMACIA

 UPSS PATOLOGÍA CLÍNICA

 UPSS NUTRICIÓN Y DIETÉTICA

 UPSS DIAGNOSTICO POR IMÁGENES

 UPSS CENTRAL DE ESTERILIZACIÓN

 UPSS CENTRO DE HEMOTERAPIA Y BANCO DE SANGRE TIPO I

 UPSS ANATOMÍA PATOLÓGICA

 UPS ADMINISTRACIÓN

 UPSS RADIOTERAPIA

 CUIDADOS PALIATIVOS E HIDRATACIÓN

 QUIMIOTERAPIA PEDIATRÍA

 QUIMIOTERAPIA ADULTOS

 UPS SERVICIOS GENERALES Y MANTENIMIENTO

 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

(Razones o evidencia que justifica la existencia del proyecto)

Perú libre de cáncer avanzado a través de políticas y acciones de excelencia que promuevan el acceso
universal y equitativo a la prevención y control del cáncer. El Hospital debido a su importancia asistencial
debe contar con accesos de la mayor calidad posible, por lo que se ha conseguido incrementar los accesos
desde la avenida con uno adicional por la parte posterior para las maniobras de servicio más pesadas.

5. INTERESADOS CLAVES

(Personas u organizaciones afectadas positivamente o negativamente por el inicio, ejecución o finalización del proyecto)

 PRESIDENTE DE LA REPUBLICA

 MINISTRO DE SALUD

 VICE MINISTRO DE SALUD

 GOBERNADOR REGIONAL DE JUNÍN

 POBLACIÓN

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6. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO

(Lista de componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso. Deben de estar asociados con los
objetivos del proyecto.)

 Lograr aplicar los estándares globales del PMI en la Dirección del proyecto.

 No tener accidentes incapacitantes durante la ejecución del proyecto, garantizando que todas las personas
que participarán, terminen con todas sus facultades al 100%.

 Lograr que el cliente considere a la Empresa, en nuevos contratos.

 Obtener un mínimo de observaciones y/o reclamos de la supervisión de manera tal que el proyecto sea
entregado satisfactoriamente al Ministerio de Salud.

7. REQUISITOS DE ALTO NIVEL

(Principales condiciones y/o capacidades que debe cumplir el producto o servicio y la Gestión del Proyecto)

DESCRIPCIÓN DUEÑO CRITERIO DE ACEPTACIÓN

REQUISITOS DE GESTIÓN

La Dirección del proyecto, deberá ser hecha Gerente De Proyecto Durante la ejecución del proyecto el
usando los estándares globales del PMI. alcance, el costo, el tiempo serán
evaluadas quincenalmente
esperando un rango de desviación
entre 1 y 1.1 en los índices de CPI y
SPI.

La Gestión de Seguridad durante la Gerente de Seguridad, La construcción deberá de superar

Construcción deberá garantizar “cero accidentes Calidad y Medio las 500,000 HH sin accidentes
incapacitantes”. Ambiente incapacitantes.

La Gestión con la comunidad deberá ser Gerente de RRHH Deberá contarse con por lo menos
incorporada en el proyecto 25% del personal local en la mano de
obra.

La Gestión de la Calidad deberá ser cumplir con Jefe de Calidad, Las NCR solamente deberán
las especificaciones y normativas exigidas en las Seguridad y Medio alcanzar el valor de 10 y no se
bases integradas. Ambiente

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ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

deberá generar gastos por

reprocesos o reparaciones.

REQUISITOS DEL PRODUCTO

Se aplicara la garantía correspondiente por los Director del proyecto Conforme a las cláusulas
trabajos realizados en el montaje y construcción contractuales y especificaciones de
de obras para la implementación del proyecto. las bases integradas.

8. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

(Breve resumen del trabajo esperado en el proyecto)

 El Proyecto deberá ser realizado con los estándares Globales del PMI, de manera tal de permitir que la
Dirección del mismo, sirva de una base de gestión para los futuros proyectos de la organización.

 El Equipo del Proyecto, deberá ser personal calificado y con experiencia, de manera tal que permita y
garanticen la correcta ejecución, el seguimiento y control del Proyecto.

 Para el Seguimiento y Control del Proyecto, se deberá contar con herramientas que permita controlar y
administrar de manera eficiente el proyecto.

 Es necesario cumplir con el estándar ISO14001 y OSHA, referidos a Seguridad y Medio Ambiente que
garanticen la ejecución del mismo y aminoren los incidentes y eviten los accidentes en el proyecto.

 Se deberá realizar informes semanales, de manera tal que se conozca y se controle las desviaciones que
se tienen en el proyecto. Esto como parte de la Dirección del Proyecto.

9. SUPUESTOS

(Condición o evento incierto que se considera verdadero, para efectos de planificación)

10. RESTRICCIONES

(Factores que pueden restringir el avance del proyecto. Están relacionados a la cultura de la empresa, factores externos, ubicación geográfica,
condiciones de los stakeholders y otras variables)

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11. RIESGOS

(Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto)

 Ocurrencia de imprevistos meteorológicos

 Dificultad en abastecimiento de materiales y software ocasionado por el operador logístico nominado por el
cliente.

 Accidentes durante el transporte del personal a obra.

 Eventos fortuitos durante el traslado de los materiales a obra.

 Ocurrencia de accidentes durante la ejecución del proyecto.

 Hurto o extravío de suministros

 Dificultad en desplazamientos a las instalaciones en las que se requiere efectuar actividades.

 Incumplimiento de los subcontratistas con los plazos de ejecución y/o culminación de entregables.

 Fallas de origen en suministros adquiridos.

 Modificaciones de la Ingeniería de Detalle que afecten la ruta crítica del proyecto.

 Retraso en la entrega de los planos de Ingeniería de Detalle por parte del

12. RESUMEN DEL CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO

(Lista de eventos significativos para el proyecto. Usualmente son las aprobaciones de entregables importantes, indicando quien aprueba y la
fecha estimada por cada entregable)

FECHA
ÍTE
HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO AUTORIDAD PROGRAMA
M
DA

A1 FIRMA DEL CONTRATO CLIENTE 18/06/2018

ENTREGA DEL TERRENO Y EXPEDIENTE PLANOS A NIVEL

A2 CLIENTE 21/06/2018
DE EJECUCIÓN

A3 INICIO DE PLAZO CONTRACTUAL CLIENTE 22/06/2018

PATROCINAD
A4 ADQUISICIÓN Y FABRICACIÓN DE INSUMOS 25/06/2018
OR

NIVELES DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS EN TERRENO,

A5 SUPERVISOR 04/07/2018
APROBADOS.

A6 EJECUCIÓN DE PROYECTO SUPERVISOR 24/07/2018

A7 PUESTA EN MARCHA SUPERVISOR 23/06/2020

A8 OPERACIÓN ASISTIDA SUPERVISOR 23/06/2020

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13. RESUMEN DEL PRESUPUESTO ASIGNADO AL PROYECTO

(Lista de las partidas y la estimación del costo por cada partida aprobada para el proyecto)

ID Horas
WBS Descripción hombre Material Equipos Subcontratos Total
1 Costos Directos
ESTRUCTURAS 12,492,103 16,656,138 8,328,069 4,164,034 41,640,344
ARQUITECTURA 8,346,704 11,128,938 5,564,469 2,782,235 27,822,346
INTALACIONES SANITARIAS 2,001,672 2,668,896 1,334,448 667,224 6,672,241
INSTALACIONES ELECTRICAS 3,275,366 4,367,154 2,183,577 1,091,789 10,917,886
CABLEADO ESTRUCTURADO 907,637 1,210,183 605,091 302,546 3,025,457
INSTALACIONES MECANICAS 4,705,358 6,273,810 3,136,905 1,568,453 15,684,525
EQUIPAMIENTO INFORMATICO Y TELECOMUNICACIONES 2,886,594 3,848,792 1,924,396 962,198 9,621,981

2 Costos directos 34,615,434 46,153,912 23,076,956 11,538,478 115,384,780

3 GASTOS GENERALES 3,461,543 4,615,391 2,307,696 1,153,848 11,538,478
4 UTILIDAD 3,461,543 4,615,391 2,307,696 1,153,848 11,538,478
5 EQUIPAMIENTO - - 151,391,487 - 151,391,487
6 SUB TOTAL 41,538,521 55,384,694 179,083,834 13,846,174 289,853,222
7 IGV 7,476,934 9,969,245 32,235,090 2,492,311 52,173,580
9 VALOR REFERENCIAL 49,015,454 65,353,939 211,318,924 16,338,485 342,026,802
8 Escalamiento 0.02 0.02 0.03 0.01 1.075
9 PRESUPUESTO 52,691,614 70,255,485 227,167,843 17,563,871 367,678,813
10 Contingencia 2,634,581 3,512,774 11,358,392 878,194 18,383,941
11 TOTAL 55,326,194 73,768,259 238,526,235 18,442,065 386,062,753

Totales 55,326,194 73,768,259 238,526,235 18,442,065 386,062,753

14. REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO

(qué constituye el éxito del proyecto y quién decide si el proyecto es exitoso)

Criterios de éxito Procedimiento de evaluación Evaluador

(Hacer referencia a la lista del (Mecanismo para medir el cumplimiento (Nombres apellidos y cargo de la
punto 6) del criterio de éxito) persona asignada)

Culminar el proyecto dentro del  Controlar la Curva S del proyecto.

Patrocinador.
plazo contractual.  Controlar el indicador SPI del proyecto.

Cumplir con el presupuesto del

costo del proyecto, con una
 Controlar el indicador CPI del proyecto. Patrocinador.
variación no mayor al 1% sobre
el presupuesto del costo

Aplicar y estandarizar los  Controlar la aplicación de los formatos

criterios del PMI en la dirección establecidos para la Gestión del Patrocinador.
del proyecto. Proyecto.

10
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

No tener accidentes durante la

 Supervisar los trabajos en campo,
ejecución del proyecto,
realizar charlas y capacitar al personal.
garantizando que todas las
 Controlar los índices de accidentes del Patrocinador.
personas que participarán,
proyecto y la cantidad de HH pérdidas
terminen con todas sus
facultades. en el proyecto.

 Elaborar encuesta y evaluaciones de

Lograr ante el cliente una buena apreciación de parte del cliente.
Patrocinador.
Imagen.  Obtención de nuevos contratos en otras
áreas del proyecto.

 Revisar los protocolos del proyecto.

Obtener un mínimo de
 Registrar todas las observaciones
observaciones y/o reclamos existentes en el proyecto. Patrocinador.

posteriores  Elaboración de entregas parciales

durante la ejecución del proyecto.

15. Aprobación del proyecto por

(Nombres, apellidos y cargo de la persona que delega autoridad al gerente del proyecto)

RENZO JESÚS TOLEDO ZAVALETA

16. GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO

(Nombres, apellidos y cargo de la persona asignada como gerente del proyecto)

WALTER RAYF TOMÁS RIVERA

17. AUTORIDAD ASIGNADA

(Describe la autoridad asignada al gerente del proyecto para el uso de recursos)

 Es responsable de la Dirección del Proyecto con 100% de autoridad para la aprobación de cualquier gestión
dentro del proyecto.

 Autoriza todas las compras de equipos y materiales necesarios para el proyecto hasta por un monto de S/
400,000.00.

 Aprueba la contratación del personal necesaria para la ejecución del proyecto.

 Aprueba valorizaciones de subcontratistas.

 Aprueba la presentación de la valorización con el cliente.

11
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

 Decide los cambios que pueda haber en el Proyecto.

 Toma decisiones ante el cliente, en nombre de la empresa constructora.

 Aprueba la ejecución de trabajos adicionales del Proyecto.

RELACIÓN DE ANEXOS

ANEXO 1

ANEXO 2

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ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA DESGLOSE DE TRABAJO

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 ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Identificación de riesgos del proyecto.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGO – ANÁLISIS FODA

versión 1.0

“IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO REGIONAL DE

PROYECTO ENFERMEDADES NEOPLÁSICAS DE LA MACRO REGIÓN DEL
CENTRO DEL PERÚ”

PREPARADO
JEFE DE PROYECTO FECHA 16 06 2018
POR:

REVISADO
GERENTE DE PROYECTO FECHA 20 06 2018
POR:

APROBADO
GERENTE DE PROYECTO FECHA 20 06 2018
POR:

Descripción de la metodología de gestión del riesgo a ser usada:

FORTALEZAS:

1. Equipo de trabajo con alta experiencia en este tipo de proyectos

2. Disponibilidad del personal y consultores expertos

3. Apoyo y facilidades de las comunidades nativas para la realización de

los trabajos.

DEBILIDADES:

1. Saturación con otros proyectos

2. Rotación del personal del proyecto

3. Comunicación con la población – dialecto.

OPORTUNIDADES:

1. Buena relación con los proveedores, en trabajos anteriores han

cumplido con los tiempos establecidos para la entrega y traslado
de maquinaria.

14
 ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

2. Buena relación en la ejecución de proyectos con la población de la

localidad.

3. Desarrollo social para la población.

AMENAZAS:

1. Las lluvias se extienden más de su ciclo normal.

2. Retraso por parte de los proveedores en la entrega de la

maquinaria solicitada.

3. Retraso del término de los entregables.

4. Mala elección de los proveedores.

PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO

versión 1.0

PROYECTO “IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO REGIONAL DE

ENFERMEDADES NEOPLÁSICAS DE LA MACRO REGIÓN DEL
CENTRO DEL PERÚ”

PREPARADO
JEFE DE PROYECTO FECHA 16 06 2018
POR:

REVISADO
GERENTE DE PROYECTO FECHA 20 06 2018
POR:

APROBADO
GERENTE DE PROYECTO FECHA 20 06 2018
POR:

Descripción de la metodología de gestión del riesgo a ser usada:

Alcances
El plan de gestión de riesgos se mantendrá actualizado durante todo el ciclo de vida del
Proyecto. El Gerente de proyecto y el Jefe del Proyecto, son los encargados de la
evaluación y actualización del mismo.
Cada riesgo identificado tendrá un responsable y se encargará del seguimiento del
mismo.

Metodología
 TORMENTA DE IDEAS
 JUICIO DE EXPERTOS

15
 ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

 Se usaran los formatos basados en la Guía del PMBOK Guía del PMBOK, 6ta
edición.
 Se llevarán a cabo reuniones periódicas

Herramientas
Programas a Utilizar:
1. Microsoft office 2015
2. Autocad 2017
3. S10 presupuestos
Para identificar riesgos:
1. Reuniones con el equipo del proyecto
2. RBS
3. Análisis FODA
4. Juico de expertos
5. Tormenta de ideas
6. Entrevistas
7. Análisis de los supuestos identificados en el acta de constitución del
proyecto
8. Análisis y evaluación de los factores críticos de éxito
Para priorizar riesgos:
1) Análisis cualitativo de riesgos
2) Juicio de expertos
Plan de respuesta a los riesgos:
1) Se usaran las estrategias para amenazas (Evitar, transferir, mitigar y aceptar)
y para oportunidades (Explotar, compartir, mejorar y aceptar).
2) Para cuantificar la probabilidad e impacto de los riesgos identificados, se
utilizarán la Matriz de probabilidad e impacto y la Matriz de Escalas de Impacto
estándar de la organización.

Fuentes de Datos
1) Información de estudios anteriores.
2) Análisis del equipo del proyecto.
3) Base de datos de proyectos anteriores e información especializada del área de
aplicación que se puede conseguir en el mercado
4) Recomendaciones de expertos de la organización en análisis de riesgos
5) Lecciones aprendidas de proyectos anteriores

Roles y responsabilidades:
Jefe de Proyecto: Mantendrá actualizado el plan de gestión de riesgos, y el plan de
respuesta de riesgos u otro documento referente al riesgo.

16
 ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Equipo del proyecto: Se encargará de identificar los riesgos, analizar su impacto y las
acciones a tomar para mitigarlos y las acciones a considerar en el Plan de respuesta
adjunto. Controlará y monitoreará las actividades ejecutadas a fin de identificar
desviaciones respecto a lo establecido en contrato marco del proyecto.

17
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Matriz de Probabilidad e Impacto

Probabilidad Amenazas

0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18

0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14

0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10

0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06

0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20

Impacto (escala de relación) sobre un objetivo (por ejemplo, costo, tiempo, alcance o calidad)

Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra.

Los umbrales de la organización para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es

calificado como alto, moderado o bajo para ese objetivo.

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ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

NEGATIVOS POSITIVOS

SE MUESTRAN ESCALAS RELATIVAS O NUMÉRICAS

Menor
Insignificante Menor impacto Moderado Muy alto
Alto / 0.40 impacto Moderado / 0.20 Alto / 0.40 Muy alto / 0.80
/ 0.05 / 0.10 / 0.20 / .80
/ 0.10

Disminución
Aumento de Aumento del Aumento del Disminución Disminución
Aumento del Aumento del Disminución del del
costo costo de = o > costo = o > del del costo <
costo < 5%. costo < 10 % costo de = o > 5 %. costo = ó >
insignificante. 5 %. 10% costo < 5% 10 %
10%

Disminución
Aumento de Aumento del Aumento del Disminución Disminución
Aumento del Aumento del Disminución del del
tiempo costo de = o > costo = o > del del costo <
tiempo < 5%. costo < 10 % costo de = o > 5 %. costo = ó >
insignificante. 5 %. 10% tiempo < 5% 10 %
10%

El elemento Áreas de Logro del El elemento

Áreas de Áreas de Reducción del Áreas de alcance
Disminución del terminado del alcance alcance terminado del
alcance alcance alcance principales
alcance apenas proyecto es secundarias aceptable proyecto es
secundarias principales inaceptable para afectadas
apreciable. efectivamente afectadas para el efectivamente
afectadas. afectadas. el patrocinador positivamente.
inservible positivamente patrocinador útil

La reducción Sólo las

Sólo las de El elemento aplicaciones Logro de la El elemento
Reducción de la El logro de la calidad
Degradación de aplicaciones la calidad terminado del muy calidad terminado del
calidad requiere la
la calidad apenas muy exigentes requiere la proyecto es exigentes aceptable proyecto es
inaceptable para aprobación del
perceptible. se ven aprobación efectivamente se ven para el efectivamente
el patrocinador patrocinador
afectadas. del inservible afectadas patrocinador útil
patrocinador. positivamente

19
 ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

IDENTIFICAR RIESGOS

IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS NEGATIVOS

IMPACTO

SEGURIDAD
ALCANCE

CALIDAD
RIESGOS PROB. IMPORTANCIA

IMAGEN
COSTO

PLAZO
Presencia de lluvias
y vientos
huracanados en la 0.5 0.1 0.2 0.10
construcción del
depósito.

Demora en el
suministro de 0.7 0.4 0.4 0.1 0.28
material importado.

Paralización de
obra por presencia
0.7 0.2 0.2 0.14
de sindicato de
construcción civil.
EXTERNOS

Presencia de restos
arqueológicos en la 0.3 0.1 0.8 0.05 0.24
zona de trabajo.

Riesgo de robo o
pérdida de equipos
por falta de 0.5 0.4 0.4 0.20
seguridad en la
zona.

Litigios de la
propiedad del
0.5 0.2 0.4 0.20
terreno del
proyecto.

En caso de
0.7 0.2 0.8 0.56
accidentes no hay

20
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
centros de atención
inmediata cercana.

Riesgo de sismos. 0.5 0.1 0.1 0.05

Riesgo de
paralización por
reclamos de la
0.7 0.8 0.56
población y
propietarios
vecinos.

Incremento del tipo

0.3 0.4 0.12
de cambio del dólar.

Cambios en la
legislación
ambiental que 0.1 0.8 0.08
supongan cambios
en el alcance.

Modificación en la
vigencia de la
licencia de la
0.1 0.1 0.1 0.01
construcción por
parte de la
municipalidad.

Riesgo de
accidentes en la 0.9 0.8 0.2 0.05 0.8 0.8 0.72
ejecución de obra.

Riesgo de variación
del alcance al ser 0.7 0.8 0.8 0.8 0.56
un proyecto atípico.
GESTIÓN

Mala interpretación
de los
requerimientos y 0.5 0.4 0.4 0.8 0.4 0.8 0.40
expectativas del
cliente.

Demora en la
planificación del 0.3 0.4 0.2 0.4 0.12
proyecto.

21
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Demora en la
ORGANIZACIÓN aprobación de 0.3 0.8 0.24
valorizaciones.

Recursos no
0.5 0.4 0.8 0.40
disponibles.

Manejo logístico en
0.3 0.8 0.8 0.24
compras.

Baja capacidad
permeable de la 0.5 0.8 0.40
arcilla de la zona.
TÉCNICO

Mal
comportamiento de
los materiales ante 0.1 0.4 0.4 0.04
las altas
temperaturas.

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS POSITIVOS

IMPACTO
SEGURIDAD
ALCANCE

CALIDAD

OPORTUNIDADES PROB. IMPORTANCIA

IMAGEN
COSTO

PLAZO

Reducción del
costo del 0.3 0.8 0.24
EXTERNOS

combustible.

Reducción del tipo

0.1 0.8 0.08
de cambio.

Mejor planificación
0.7 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.56
GESTIÓN

del proyecto.

Mejor manejo del

0.7 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.28
personal.

22
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Generación de
mejoras continuas a 0.7 0.4 0.4 0.4 0.4 0.8 0.56
los procesos.

Adquisición de
maquinaria de
0.3 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.12
última generación
para excavación.

Líderes en el
mercado en la
0.7 0.8 0.56
ORGANIZACIÓN

construcción de
este tipo.

Obtención de
proyectos similares 0.5 0.2 0.8 0.40
con el cliente.

Posibilidad de
captar otros clientes
0.7 0.2 0.8 0.56
para desarrollar
proyectos similares.

Reducción en el
costo de la mano de 0.1 0.8 0.08
obra.

Reducción en el
TÉCNICO

costo de equipos 0.3 0.8 0.24

(maquinaria).

Reclutamiento de
personal más 0.5 0.4 0.4 0.4 0.4 0.8 0.40
calificado.

23
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS NEGATIVOS

ÍTEM AMENAZAS IMPORTANCIA

R-01 Riesgo de accidentes en la ejecución de obra. 0.72

R-02 En caso de accidentes no hay centros de atención inmediata cercana. 0.56

R-03 Riesgo de paralización por reclamos de la población y propietarios vecinos. 0.56

R-04 Riesgo de variación del alcance al ser un proyecto atípico. 0.56

R-05 Mala interpretación de los requerimientos y expectativas del cliente. 0.40

R-06 Recursos no disponibles. 0.40

R-07 Baja capacidad permeable de la arcilla de la zona. 0.40

R-08 Demora en el suministro de material importado. 0.28

R-09 Presencia de restos arqueológicos en la zona de trabajo. 0.24

R-10 Demora en la aprobación de valorizaciones. 0.24

R-11 Manejo logístico en compras. 0.24

R-12 Riesgo de robo o pérdida de equipos por falta de seguridad en la zona. 0.20

R-13 Litigios de la propiedad del terreno del proyecto. 0.20

R-14 Paralización de obra por presencia de sindicato de construcción civil. 0.14

R-15 Incremento del tipo de cambio del dólar. 0.12

R-16 Demora en la planificación del proyecto. 0.12

R-17 Presencia de lluvias y vientos huracanados en la construcción del depósito. 0.10

R-18 Cambios en la legislación ambiental que supongan cambios en el alcance. 0.08

R-19 Riesgo de sismos. 0.05

R-20 Mal comportamiento de los materiales ante las altas temperaturas. 0.04

24
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Modificación en la vigencia de la licencia de la construcción por parte de la

R-21 0.01
municipalidad.

ANÁLISIS CUALITATIVO DE OPORTUNIDADES

ÍTEM OPORTUNIDADES IMPORTANCIA

O-01 Mejor planificación del proyecto. 0.56

O-02 Generación de mejoras continuas a los procesos. 0.56

O-03 Líderes en el mercado en la construcción de este tipo. 0.56

O-04 Posibilidad de captar otros clientes para desarrollar proyectos similares. 0.56

O-05 Obtención de proyectos similares con el cliente. 0.40

O-06 Reclutamiento de personal más calificado. 0.40

O-07 Mejor manejo del personal. 0.28

O-08 Reducción del costo del combustible. 0.24

O-09 Reducción en el costo de equipos (maquinaria). 0.24

O-10 Adquisición de maquinaria de última generación para excavación. 0.12

25
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

O-11 Reducción del tipo de cambio. 0.08

O-12 Reducción en el costo de la mano de obra. 0.08

ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Una vez seleccionados los riesgos con severidad alta, los cuales, como se mencionó anteriormente,
pueden ocasionar atrasos en el cronograma y sobrecostos en el presupuesto; se realizó el análisis
cuantitativo para analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto.

Para llevar a cabo el análisis cuantitativo se realizó un análisis donde se usó una simulación de Monte-
Carlo como técnica cuantitativa sugerida por la metodología del PMI, ya que hace uso de la estadística
para imitar mediante modelos matemáticos, el comportamiento aleatorio de sistemas reales no dinámicos,
lo anterior, mediante el uso del software, esta distribución de probabilidad es más compatible para los
datos hallados, debido a que la metodología recomienda asignar esta distribución cuando no existen datos
históricos como lo es en este caso; analizando así el cronograma y el presupuesto del caso en estudio.

Una vez establecido los costos y el nivel de confianza se selecciona la celda de salidas de los datos
ingresados y finalmente se inicia la simulación la cual nos arrojó los siguientes gráficos y tablas.

26
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Información de la simulación
Nombre de libro de trabajo DATOS DE LA ENCUESTA.xlt

(.xlsx

Número de simulaciones 1
Número de iteraciones
10000
Número de entradas
Número de salidas
15

Tipo de muestreo 15

Tiempo de inicio de simulación Monte Carlo

Duración de simulación
Generador de # aleatorio 24/06/2018 19:36

Semilla aleatoria

Tabla 7. Información de la Simulación de Monte Carlo

00:00:08

MersenneTwister
En la tabla anterior se encuentra recopilada toda la información utilizada para la simulación como
322965373
son:

 Número de iteraciones: 10000 iteraciones

 El número de entradas.

 El número de salidas.

 El tipo de muestreo que como se observa es el análisis de simulación Monte Carlo.

Con base a la simulación realizada con la ayuda del Software , se acordó dar un rango permisible a
las actividades, en el cual podríamos aceptar retrasos y sobrecostos en éstas, sabiendo que tener
demoras y sobrecosto nunca es bueno en un proyecto, se estableció un porcentaje de aceptación
del 15% para el cronograma y de un 25% para el presupuesto, estos porcentajes de aceptación
se escogieron teniendo en cuenta aspectos como el tipo de obra, el uso de la obra y los interés
de los inversionistas.

27
Cronograma de la Actividades

Duración Duración Duración Duración Esperada –

ACTIVIDAD Optimista Probable Pesimista Simulación
(Días) (Días) (Días) Montecarlo (Días)
ESTRUCTURAS 400 450 500 410,0
ARQUITECTURA 150 180 210 160,
INSTALACIONES SANITARIAS 60 80 90 65,0
INSTALACIONES ELÉCTRICAS 60 70 90 65,0
CABLEADO ESTRUCTURADO 60 90 100 65,0
INSTALACIONES MECÁNICAS 60 70 80 70,0
EQUIPAMIENTO INFORMÁTICO Y
45 60 75 50,0
TELECOMUNICACIONES

Modelo de riesgos de los costos del proyecto

R ES U M EN D E P R ES U P U ES TO

OBRA: INSTITUTO REGIONAL DE ENFERMEDADES NEOPLASICAS DE LA MACRO REGION

DEL CENRO DEL PERU
PROPIETARIO: GOBIERNO REGIONAL DE JUNIN
L U GAR: C ON C EPC ION - JU N IN
FEC HA D E PRESU PU ESTO 05/01/2018

O B R A C IV IL

IT EM D ES C R IPC IO N PR ES U PU ES T O

1 ESTRU C TU RAS 4 1 ,6 4 0 ,3 4 4 .0 0

2 ARQU ITEC TU RA 2 7 ,8 2 2 ,3 4 6 .1 5

3 IN STAL AC ION ES SAN ITARIAS 6 ,6 7 2 ,2 4 0 .9 6

4 IN STAL AC ION ES EL EC TRIC AS 1 0 ,9 1 7 ,8 8 5 .8 5

5 C ABL EAD O ESTRU C TU RAD O 3 ,0 2 5 ,4 5 6 .9 4

6 IN STAL AC ION ES M EC AN IAS 1 5 ,6 8 4 ,5 2 5 .1 6

7 EQU IPAM IEN TO IN FORM ATIC O Y TEL EC OM U N IC AC ION ES 9 ,6 2 1 ,9 8 0 .7 7

C OSTO D IREC TO 1 1 5 ,3 8 4 ,7 7 9 .8 2
GASTOS GEN ERAL ES 1 0 .0 0 0 0 % 1 1 ,5 3 8 ,4 7 7 .9 8
U TIL ID AD 1 0 .0 0 % 1 1 ,5 3 8 ,4 7 7 .9 8
S U B T O T A L O B R A C IV IL 1 3 8 ,4 6 1 ,7 3 5 .7 8

PR ES U PU ES T O EQ U IPA M IEN T O M ED IC O 1 5 1 ,3 9 1 ,4 8 6 .5 5
PA R C IA L 2 8 9 ,8 5 3 ,2 2 2 .3 3
I.G.V. 18% 5 2 ,1 7 3 ,5 8 0 .0 2
C O S T O O B R A C IV IL Y EQ U IPA M IEN T O S /. 3 4 2 ,0 2 6 ,8 0 2 .3 5

28
Rangos de costos y distribuciones de probabilidad.

C OS TO M AS C OSTO
IT EM D ES C R IPC IO N C O S T O O PT IM IS T A PR O B A B L E PES IM IS T A

1 ESTRU C TU RAS 4 1 ,6 4 0 ,3 4 4 .0 0 4 5 ,8 0 4 ,3 7 8 .4 0 5 2 ,0 5 0 ,4 3 0 .0 0
- --
2 ARQU ITEC TU RA 2 7 ,8 2 2 ,3 4 6 .1 5 3 0 ,6 0 4 ,5 8 0 .7 6 3 4 ,7 7 7 ,9 3 2 .6 8
-
- -
3 IN STAL AC ION ES SAN ITARIAS 6 ,6 7 2 ,2 4 0 .9 6 7 ,3 3 9 ,4 6 5 .0 6 8 ,3 4 0 ,3 0 1 .2 0
- -
- -
4 IN STAL AC ION ES EL EC TRIC AS 1 0 ,9 1 7 ,8 8 5 .8 5 1 2 ,0 0 9 ,6 7 4 .4 4 1 3 ,6 4 7 ,3 5 7 .3 2
- -
- -
5 C ABL EAD O ESTRU C TU RAD O 3 ,0 2 5 ,4 5 6 .9 4 3 ,3 2 8 ,0 0 2 .6 3 3 ,7 8 1 ,8 2 1 .1 7
- -
- -
6 IN STAL AC ION ES M EC AN IAS 1 5 ,6 8 4 ,5 2 5 .1 6 1 7 ,2 5 2 ,9 7 7 .6 7 1 9 ,6 0 5 ,6 5 6 .4 5
- -
- -
7 EQU IPAM IEN TO IN FORM ATIC O Y TEL EC OM U N IC AC ION ES 9 ,6 2 1 ,9 8 0 .7 7 1 0 ,5 8 4 ,1 7 8 .8 4 1 2 ,0 2 7 ,4 7 5 .9 6
-- --
C OSTO D IREC TO 1 1 5 ,3 8 4 ,7 7 9 .8 2 1 2 6 ,9 2 3 ,2 5 7 .8 0 1 4 4 ,2 3 0 ,9 7 4 .7 7
GASTOS GEN ERAL ES 1 0 .0 0 0 0 % 1 1 ,5 3 8 ,4 7 7 .9 8 1 2 ,6 9 2 ,3 2 5 .7 8 1 4 ,4 2 3 ,0 9 7 .4 8
U TIL ID AD 1 0 .0 0 % 1 1 ,5 3 8 ,4 7 7 .9 8 1 2 ,6 9 2 ,3 2 5 .7 8 1 4 ,4 2 3 ,0 9 7 .4 8
S U B T O T A L O B R A C IV IL 1 3 8 ,4 6 1 ,7 3 5 .7 8 1 5 2 ,3 0 7 ,9 0 9 .3 6 1 7 3 ,0 7 7 ,1 6 9 .7 2
- -
PR ES U PU ES T O EQ U IPA M IEN T O M ED IC O 1 5 1 ,3 9 1 ,4 8 6 .5 5 1 6 6 ,5 3 0 ,6 3 5 .2 1 1 8 9 ,2 3 9 ,3 5 8 .1 9
PA R C IA L 2 8 9 ,8 5 3 ,2 2 2 .3 3 3 1 8 ,8 3 8 ,5 4 4 .5 7 3 6 2 ,3 1 6 ,5 2 7 .9 2
I.G.V. 18% 5 2 ,1 7 3 ,5 8 0 .0 2 5 7 ,3 9 0 ,9 3 8 .0 2 6 5 ,2 1 6 ,9 7 5 .0 3
C O S T O O B R A C IV IL Y EQ U IPA M IEN T O S /. 3 4 2 ,0 2 6 ,8 0 2 .3 5 3 7 6 ,2 2 9 ,4 8 2 .5 9 4 2 7 ,5 3 3 ,5 0 2 .9 4

29
 CONCLUSIONES
 Plantear la aplicación de la Guía del PMBOK© Sexta Edición a otros profesionales técnicos, en
proyectos similares o de diferente alcance a proyectos de infraestructura, tales como de
edificaciones, centros comerciales, infraestructura vial entre otros.

 Consideramos que el proceso Gestión de Riesgos, es muy importante en la dirección de Proyectos

de Infraestructura, debido a la entrada que provee el “Registro de Interesados” donde podemos
destacar desde un inicio los riesgos asociados a los proyectos.

 Es importante tener una buena definición inicial de la EDT, a fin de que las salidas de procesos que
tienen como entrada la EDT, sean los que entreguen mejor información, tales como: control del
alcance, presupuesto de proyecto, estimación de costo de construcción; flujo de caja de proyecto,
análisis del estatus financiero de proyecto.

RECOMENDACIONES
 Se recomienda el uso del juicio de experto para identificar los riesgos, puesto que será una
información mucho más verosímil.

 Se recomienda el uso de los estándares globales del PMI® por que permite mantener una estructura
planificada y organizada para la dirección de los proyectos, permitiendo analizar, definir y verificar
cada entregable a realizar.

30