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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ECBTI - INGENIERÍA INDUSTRIAL
CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO: 256597 – GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
El presente módulo fue diseñado y dispuesto en línea en el año 2009 por el Ing.
Cesar Augusto Figueredo Garzón.
En 2015 el módulo fue actualizado a versión PDF por la Ing. Leonardo Alzate Rios,
Director Nacional del cuso de Gestión de Producción de la UNAD.
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INTRODUCCIÓN
Para el desarrollo del curso se tomara como texto guía el libro PLANEACION Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, Autores: Thomas E. Vollmann, William L.
Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Quinta edición editorial Mc GraW Hillr
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UNAD.Inducción Unadista Educación para Todos. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Bogotá.
2005.p.131 a 140.
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CONTENIDO
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calidad de la producción.
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Objetivos Específicos
Metas
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Competencias
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UNIDAD 1
CAPÍTULO 1
1.2. GESTIÓN
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Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas críticas por; los efectos
que ha tenido sobre el recurso humano (motivación, satisfacción laboral).
Este se ha convertido en un factor clave de éxito competitivo, por lo que las
organizaciones están interesadas en disponer de un personal más
calificado y participativo.
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Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para
lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura.
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Es una aplicación informática tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay
dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la
programación de recursos críticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto
en curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para
conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación:
cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de
fabricación, eficiencia y planta equilibrada.
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De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamará
tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue ahorrar una hora de
tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción, lo que
equivale a una hora más de producción en el sistema total.
Los cuellos de botella deberían tener tamaños de lote grandes ya que gobiernan
los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las
existencias son una función de la cantidad que se necesita para mantener
ocupado al cuello de botella, porque de la producción de esta zona dependerá el
ritmo de producción de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de
producción (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso
o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el
funcionamiento eficiente del sistema de producción dependerá de la manera en
que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una función de
programación y potencialmente varían con el funcionamiento y con el tiempo.
El sistema de información que utiliza el OPT, está formado por tres grupos de
datos:
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Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control
y permiten la máxima programación con el material.
Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por
el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo habían
desarrollado un programa muy intenso de difusión y formación, todavía no existían
muchas experiencias prácticas.
Por reducción del número de posibilidades del plan maestro a las que el constraint
es capaz de procesar.
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Por eliminación de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irán por sí.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las órdenes
de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificación centralizada,
por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho más importante
revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.
Diferencias en cuanto a:
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Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de
abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe
atendía el almacén, el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los
suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperación y el reciclaje de los
productos. Este jefe era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un
personaje indispensable en la industria de aquella época.
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La logística como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos físicos de
mercancías desde un origen a un destino en sus diferentes fases de
aprovisionamiento, gestión de pedidos y compras, producción, almacenamiento,
gestión de inventarios, transporte, distribución física y reciclaje, viene
experimentando, en las últimas décadas, cambios notables en un proceso de
perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno se manifiesta en diferentes planos tales
como el tecnológico y el organizacional así como en los campos de la modelación,
la planificación y la programación de las diferentes actividades logísticas.
Así por ejemplo, hoy en día, el uso del E-mail o correo electrónico está presente
en la mayoría de las comunicaciones comerciales y logísticas al tiempo que su
desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un
sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes
establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos países en
las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reduciéndose significativamente la documentación necesaria y agilizando los
trámites correspondientes.
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Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el
método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como una
extensión de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas
compañías en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricación y
distribución: la importancia de esta situación conjunta con MRP II se manifiesta por
el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsión de demanda,
el sistema de gestión de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante
para una adecuada planificación integrada, tanto a nivel de producción como de
distribución.
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Cuando el DRP se usa junto con un módulo de previsión de demanda de MRP II,
también desempeña las funciones de:
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Esta última tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya
sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, además al
donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en función de los
objetivos de la empresa) sea el más adecuado.
En este ámbito se han desarrollado diferentes técnicas, entre las más utilizadas se
encuentran:
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Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los
procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa,
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las
funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una
empresa.
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1.5.4.5. ¿Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?
La segunda ola de los ERP está agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining y
gestión de la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento abarca
todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y
servicios a los clientes. La Gestión de la Cadena de Abastecimiento se pede
definir como:
Los orígenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos, Esto se aprecia en
como abordan el problema de interacción con otras empresas, Sin embargo hay
importantes diferencias:
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Los sistemas SCM tienden a ser más rígidos y flexibles que los ERP, que
están más orientados a procesar transacciones.
Los sistemas SCM tienen mejor interfaz gráfica para gestionar la cadena de
abastecimiento.
Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP, a través de APIs, como
el ALE (Application Link Enabling) de SAP, un enfoque más moderno es
Specialized Integration Software (SIS). Los principales proveedores de sistemas
ERP han agregado sistemas SCM.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los
consumidores probablemente no prosperarán.
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En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e
Investigación de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir
todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue
el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.
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Nivel 1 - A este nivel una compañía toma decisiones estratégicas básicas que
consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:
La actuación en la entrega
La actuación en el cumplimiento de una orden
El tiempo de cumplimiento de una orden
Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
La flexibilidad de la producción
El costo total de dirección de la cadena de suministro
Valor agregado
Costo de la garantía
Duración del ciclo del dinero en efectivo
Días del inventario de suministro
Sin embargo una compañía no se puede enfocar en todas las áreas anteriores.
Las compañías necesitan decidir en cuál de ellas necesita mejorar para mejorar la
eficacia de la cadena de suministro.
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El próximo paso involucra la elección de los SCOP pertinentes para los elementos
del proceso y representarlos como se muestra a continuación.
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Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la
actuación en cuanto a la duración del ciclo, costo, calidad y recursos; serán
considerados, así como las mejores prácticas en la industria y las características
del software que se requieran.
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CAPÍTULO 2
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planeación efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de
los réditos obtenibles de la planeación efectiva de ventas y operaciones.
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Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo está restringido por los
recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y
subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros
recursos disponibles. Esto es difícil de evaluar a menos que los enlaces de
información con las bases de datos de planeación detallada de materiales y de
estatus de taller sean efectivos,
2.1.4. Dividendos
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que provea una división mucho más clara de las responsabilidades que pueda
lograrse bajo controles presupuéstales convencionales.
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Existen muchas compañías con estos síntomas. ¿Dónde se reflejan estos costos?
No existe un lugar especial en la carta de cuentas para ellas, pero afectan las
utilidades. Cada vez más empresas están dándose cuenta que una reunión
mensual bien estructurada para planeación de ventas y operaciones permite que
las diversas áreas funcionales operen de una manera más coordinada y que
respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinámico para la
compañía, que cambia conforme se necesita y permite la adaptación necesaria en
cada función.
Esta sección analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de
planeación de ventas y operaciones. Se analizará el proceso mensual de
planeación de ventas y operaciones, el despliegue tabular de hoja de cálculo y los
varios intercambios de la planeación básica de operaciones. Estas técnicas se
examinan en un ejemplo.
Después de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una
reunión ejecutiva de PVO productiva puede tenerse cada mes para hacer las
decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y
operaciones.
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1. Correr los reportes de pronóstico de ventas. Este paso ocurre después del fin
de mes y requiere que el departamento de sistemas de información actualice los
archivos con datos del mes que ha terminado: ventas reales, producción,
inventarios, etc. Esta información es diseminada al personal apropiado, y forma ¡a
base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de análisis de
ventas y cambie los pronósticos de éstas.
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Este ejemplo presenta tanto una gráfica acumulativa como una representación
tabular de estrategias alternativas para resolver dichos aspectos.
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La figura 3.5 muestra también la historia reciente que cubre los últimos tres meses
de niveles de ventas, producción e inventario para esta línea de producto. La
información es útil para actualizar el plan de ventas y operaciones con base
mensual. Los datos ilustran los tipos de conclusiones que son obtenidas durante el
ciclo de planeación de ventas y operaciones en compañías. Nótese, que en este
caso las ventas reales se han quedado cortas con respecto a las pronosticadas
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cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia
negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia
acumulativa de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronóstico
de ventas de enero) al final del último trimestre. Esta tendencia en ventas indica la
necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas durante la fase de
planeación de demanda del ciclo de planeación de ventas y operaciones.
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En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 días cada uno, crean $10 454 400
de producto, al aplicar el factor de planeación de S30 de producción por unidad.
Como el pronóstico de ventas para enero es de 57.6 millones (menos el ajuste de
inventario de S3 millones), el inventario esperado al final de enero es de $9 314
000. El valor en la figura 3.6 para febrero, SI I 892 000, incluye el inventario final
de enero más la adición neta al inventario creada durante febrero (la figura 3.6
muestra todos los valores redondeados al millar más cercano.)
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Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen con los
métodos alternos de planeación de operaciones. En muchas compañías, los datos
relevantes de costo no están disponibles. En tales casos, el análisis podría ser
hecho utilizando la opinión ejecutiva.
Suponga, por ejemplo, que no existen datos explícitos de costo para la planeación
de operaciones en la Compañía XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podrían
evaluar datos tales como los de las figuras 3.5 y 3.6 para señalar situaciones que
no les gustan. Las implicaciones de los planes revisados podrían calcularse
rápidamente, utilizando el análisis por hoja de cálculo para la evaluación
subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podría permitirse que la fuerza de
trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de
persecución y mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a 1 326. El
inventario resultante se incluiría en el análisis desarrollado para julio y más allá. Si
este proceso de revisión y evaluación continuará hasta que el grupo gerencial esté
satisfecho, sería posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa
de los costos asignados a las diversas condiciones.
Para ilustrar el análisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los
datos de costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compañía XYZ. El
costo para contratar a un empleado se estima en $200, mientras que el costo de
despedirlo es de $500. El elemento final de costo, el costo de llevar el inventario,
se estima en 2% mensual, con base en el valor último del inventario.
Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el análisis de
planeación de operaciones. Una manera de proceder es identificar aquellos costos
asociados con hacer cambios en el plan de operaciones dado el estatus actual de
empleo y un ajuste de inventario en enero de -100 000 unidades. Por tanto, en las
figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario inicial y final de 115 000 unidades y
una fuerza actual de trabajo de 1 437.
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mano de obra en la figura 3.8, ya que serán los mismos para cada plan alterno
considerado; esto es, el mismo número de horas hombre se empleará para cada
plan, resultando en un costo incremental de una política pura de contratar-
despedir, con los valores dados de costo de $3 900 568.
Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el
inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a
todos los 347 trabajadores ($173 500). El análisis hasta ahora no ha tomado en
cuenta las condiciones finales deseables en términos de los niveles de fuerza de
trabajo. La valuación de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular
debe hacerse a la luz del pronóstico de ventas del siguiente año. La determinación
de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando
estrategias puras puede ser guiado por modelos matemáticos.
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Como parte del compromiso con el proceso de planeación, la alta gerencia debe
forzar la solución de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes.
El plan de ventas y operaciones suministra una base transparente para resolver
estos conflictos. Debería suministrar las implicaciones básicas de las elecciones
alternativas aún si no facilita las decisiones. Si no se hacen intercambios en este
nivel serán forzados en la mezcla de actividades cotidianas del personal operativo
que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo, manufactura
sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante,
la falta de empate entre la producción y el mercado conducirá a un aumento de
inventarios.
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da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los
cambios son necesarios.
2. Dueño del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el
esfuerzo de implementación y suministrar el liderazgo del proceso de planeación
de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades.
Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda
manejar reuniones es una buena elección. Esta persona puede venir de cualquiera
de los siguientes trabajos: director de administración de ventas, administrador de
demanda, administrador de materiales, gerente de control de producción, contralor
o gerente de ventas.
6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general
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Cuando manufactura está cumpliendo con el programa, será un trabajo fácil para
ventas y mercadeo dar buenas promesas de órdenes a los clientes y otras formas
de servicio a éstos. También es una labor sencilla para finanzas planear los flujos
de efectivo y anticipar el desempeño financiero.
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para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa
una amplia diseminación del plan y sus implicaciones para los gerentes.
Otra dimensión del control son los reportes periódicos. El desempeño contra los
planes de ventas y operaciones también debería ser diseminado. Cuando los
resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes
de estas desviaciones.
Cada vez más las compañías están usando conceptos de manufactura esbelta,
con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para
hacer que la manufactura esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La
tasa de producción se mantiene constante por largos periodos y sólo se modifica
después de un análisis extenso. Esto significa que la tasa de producción en cada
paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy constantes,
dando estabilidad y poder de predecir.
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• Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan
anual de negocios.
• Comunicar los pronósticos de ventas para las familias de productos con base
mensual.
• Moni torear los resultados reales contra los planes y hacer ajustes según se
requiera.
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en los demás meses? El otro punto importante de revisión son los inventarios de
productos terminados en relación con los planes, incluyendo la consideración de
niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de
inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se
revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en ventas o en
manufactura.
Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto general tanto de los errores de
pronóstico como de las desviaciones en el desempeño de la manufactura.
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La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la
implementación exitosa de la planeación de ventas y operaciones:
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El plan resultante para la línea de extrusión 2 muestra que los días requeridos de
producción serán iguales a los días programados de producción (capacidad
disponible) para los siguientes 12 meses. (El redondeo de los números muestra
una leve diferencia.) Después de que la planeación está completa para cada línea
de extrusión, los proyectos son revisados con las plantas para su acuerdo. Este
paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Los planes pueden ser
modificados más aún según sea necesario en esta revisión de planta. La revisión
se completa aproximadamente una semana antes de la reunión mensual de PVO
para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios.
La tercera área de discusión es una revisión del desempeño del inventario. Aquí
se grafican las estadísticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan
tendencias. La cantidad a mano en dólares y el número de días de inventario se
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comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten áreas
específicas de problema y se asignan acciones correctivas.
Resultados
Desde el inicio de la implementación del proceso de pvo hace dos años, Delta ha
mejorado su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un
desempeño de promesa de 65% al nivel actual de más de 95%. Durante este
mismo periodo la compañía ha reducido la inversión en inventarios de productos
terminados por más de S2 000 000, y el inventario de materias primas por más de
$2 500 000.
Lecciones aprendidas
Varias lecciones se aprendieron durante la implementación exitosa de la
planeación de ventas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de:
• Que los planes de PVO sean visibles a todas las partes de la compañía.
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CAPITULO 3.
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Esta integración se logra a través de una base de datos compartida por todas las
funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los
sistemas erp son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que
documentan las actividades de una compañía. Con este propósito, se describe la
visión de lo que debería lograr la erp para la gerencia, con énfasis en la
planeación. Después de esto, se describe cómo se diseñan los programas de
software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El
interés está en cómo el software soporta los sistemas de mpc .
Tal vez más importante, la erp también apoya la ejecución integrada a través de
áreas funcionales.
Números consistentes
La erp requiere que una compañía tenga definiciones consistentes a través de las
áreas funcionales. Considérese el problema de medir la demanda. ¿Cómo se mide
ésta? ¿Es cuando manufactura completa una orden? ¿Cuándo se toman artículos
del inventario de productos terminados? ¿Cuándo salen físicamente de las
instalaciones? ¿Cuándo se facturan? ¿Cuándo llegan a la localidad del cliente? Lo
que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas
las unidades funcionales cuando estén procesando sus transacciones. Las
definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos
de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos
terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. Esta es una de las piedras
angulares de los sistemas de erp.
La erp, con su énfasis sobre la planeación, está diseñada para permitir una
integración mucho más estrecha, eliminando así el problema de la optimización
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Un sistema de ERP es más apropiado para una compañía que busque los
beneficios de la integración de datos y procesos soportada por su sistema de
información. Se ganan beneficios de la eliminación de procesos redundantes, un
incremento de exactitud en la información, procesos superiores y una mejora en la
velocidad para responder a los requerimientos de los clientes.
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Finanzas
Cuando una compañía crece por adquisición, y al tomar las unidades de negocios
más decisiones por cuenta propia, muchas compañías se encuentran con datos
financieros incompatibles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de erp brinda
una plataforma común para la captura de datos financieros, un juego común de
números y de procesos, que facilitan la conciliación rápida del libro mayor. El valor
real de un sistema de ERP está en la captura automática de transacciones
contables básicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente,
por ejemplo, se emplea no sólo para disparar los requerimientos de producción,
sino también en información que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden
es embarcada.
Manufactura y logística
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Ventas y mercadeo
Recursos humanos
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única de productos y servicios que están diseñados para brindarle una ventaja
competitiva significativa a la compañía. Esta mezcla de productos y servicios
deberá estar soportada por una capacidad única en el software, parte del cual
puede comprarse de proveedores y otra que deberá ser diseñada a la medida. Las
aplicaciones de software hecho a la medida también son ampliamente utilizadas
para coordinar las actividades de una compañía con sus clientes y proveedores en
su cadena de suministros.
Integración de datos
Los módulos de software, como ya han sido descritos, forman el núcleo del
sistema de erp. Este núcleo está diseñado para procesar las transacciones de
negocios y soportar las actividades esenciales de una compañía de manera
eficiente. Al trabajar desde una base de datos única, las transacciones
documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados
por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de da-
tos integrada es que la información no debe reingresarse en cada paso de un
proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido.
Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto
como la transacción es ingresada al sistema, el efecto en artículos, como el
estatus del inventario, el estatus de las órdenes y las cuentas por cobrar son
enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podría, por ejemplo, llamar al
escritorio de órdenes para conocer el estatus exacto de una orden, o determinar el
estatus independientemente a través de una conexión de Internet. Desde el punto
de vista del análisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema
es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un
producto fabricado a la orden, el analista podría procesar una solicitud de
información que seleccione todas las órdenes del producto de los últimos 3 meses,
entonces se haría un cálculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de
entrega para cada orden y, finalmente, se podría calcular un promedio de este
tiempo para el juego completo de órdenes. Los análisis como éste, de tiempo de
entrega, pueden ser valiosos para evaluar las mejoras diseñadas para hacer al
proceso más responsable.
Para facilitar las preguntas que no están incorporadas al software estándar del
sistema de ERP, se emplea un almacén de datos separado. Éste es un programa
especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que
está diseñado para capturar y procesar datos para usos que están fuera de las
aplicaciones básicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacén de datos podría,
con base continua, capturar y desempeñar los cálculos necesarios para responder
a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del
almacén de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y
analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de erp. Éste es un
mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de
decisiones de alto nivel.
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Un buen ejemplo de compañía que hace uso del almacén de datos es Wal-Mart.
Ésta es ahora capaz de poner dos años completos de datos de venta de sus
tiendas minoristas en línea. Los datos son utilizados tanto por los compradores
internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos de ventas e
inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas Wal-Mart y Sam's
Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan
un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de
Wal-Mart en administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los
resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado día están
disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del día siguiente. La base de datos
tiene más de 130 terabytes de tamaño. Cada terabyte es el equivalente a 250
millones de páginas de texto. Con un promedio de 500 páginas por libro, un
terabyte es igual a medio millón de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es
algo así como las bibliotecas de 20 universidades importantes
Ejemplo simplificado
Estándar de plástico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de
pan produce 10 emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50
emparedados y los envases de mantequilla de cacahuate y de jalea alcanzan cada
uno para 20 emparedados.
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La frescura es muy importante para Ajax, así que los pronósticos diarios de
demanda se desarrollan para planear la manufactura. Considérese, por ejemplo,
que Ajax necesita hacer 300 emparedados de mcj para enviarlos a los sitios de
venta este viernes. Ajax ensamblará los emparedados el jueves. De acuerdo con
los datos de consumo antes descritos, esto requiere de 30 barras de pan, 6
paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de jalea. La
frescura es dictada por la suavidad del pan, así que es importante que Ajax trabaje
muy de cerca con el panadero local, ya que éste entrega pan cada mañana con
base en el programa de producción del día. De manera similar, los programas de
entrega para la mantequilla, la mantequilla de cacahuate y la jalea deben
coordinarse con los proveedores de estos productos.
Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los
emparedados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60
emparedados por hora y que los emparedados deben estar listos para ser
cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del día anterior a la entrega.
Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, así que cualquier
estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la mañana
del jueves para hacer los emparedados a tiempo.
Cómo realizar estos cálculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este
libro. Todos los detalles de cómo se calculan los requerimientos de materiales,
cómo se planea la capacidad y cómo se hacen los pronósticos de demanda, por
ejemplo, se explican con detalle. Para ¡lustrar las características de MPC dentro
de los sistemas de ERP, la siguiente sección describe la administración de cadena
de suministros mySAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un proveedor
importante de erp.
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PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque único para empaquetar el
software de cadena de suministros.
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Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar
un sistema integrado de ERP es la capacidad de obtener datos actualizados de
cómo se está desempeñando. Un sistema de erp puede suministrar los datos
necesarios para un juego comprensivo de medidas de desempeño para evaluar la
alineación estratégica de las diversas funciones con la estrategia de la empresa.
Un ejemplo de comprensividad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se
gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas.
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Considérese las implicaciones si se permite que las tres áreas trabajen de forma
independiente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirirá las
cantidades más grandes posibles. Esto resulta en grandes cantidades de
inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea maximizar los
volúmenes de producción para poder prorratear los costos fijos significativos de
producción entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaños de
lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con
grandes cantidades de mercancía empujadas hacia el inventario de producto
terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaños grandes de lote también
reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a
demanda inesperada también aumentan.
Por último, distribución tratará de cargar cada camión que se emplea totalmente
para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto
puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de distribución
(tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores
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El resultado general es el número de días que pasa entre el pago hecho por
materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el
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Administrar una compañía tan grande puede realizarse en una de dos maneras.
Un enfoque es esencialmente descentralizar la compañía alrededor de unidades
autónomas localizadas en Estados Unidos, Europa, Japón y otros centros
mundiales importantes. Cada entidad puede operar de manera independiente
desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo productos
desarrollados por los centros de investigación operados por la compañía. Esta es,
con mucho, la manera en que la compañía operaba antes de que comenzaran los
procesos de estandarización en la década de los noventa.
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La decisión de moverse hacia la erp ciertamente pareció sólida a Eli Lilly, pero los
detalles han sido difíciles. Implementar un sistema de erp es sólo una parte de la
verdadera integración de la empresa. Los procesos de reingeniería para utilizar
completamente el soporte integrado de información son esencial. En la práctica, la
reingeniería de procesos es más difícil de lograr que la implementación del
hardware y software de computadoras para la erp. Además, si los procesos no se
modifican, el sistema de erp usualmente creará trabajo adicional para la gente,
más que reducirlo.
En Eli Lilly, un juego de políticas globales fue adoptado. Estas políticas están
documentadas (y actualizadas) en un libro intitulado Estándares organizaciotiales
para la excelencia de manufactura. Políticas de administración de materiales, que
ha sido importante para la integración de los procesos de manufactura en la
compañía, al definir un juego común de medidas para guiar a la administración de
la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de políticas, actividades,
medidas y metas que define cómo se evalúan las actividades manufactureras a
través de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de
cómo se define el nivel del servicio al cliente
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manufacturera alrededor del mundo. Además, los procesos, así como las medidas
y las metas, también están basados en las actividades definidas en las políticas.
En Eli Lilly, los términos fueron definidos precisamente de manera que las
medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a través de diagramas
como la figura 4.7, el proceso de administración de órdenes. Horizontalmente, a
través de la mitad del diagrama está una lista secuencial de todos los procesos
importantes asociados con órdenes para fabricar la orden y para fabricar para
inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los
puntos inicial y final de los procesos requeridos.
Una característica final del libro de Lilly es la definición precisa de cómo deberán
realizarse los cálculos de medición. Estos cálculos son ilustrados con ejemplos.
Considérese el siguiente cálculo de días de inventario (ddi), suponiendo 30
días/mes y los siguientes datos:
Para calcular los ddi, considérese cuántos meses completos pueden ser cubiertos
por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrirá
completamente la demanda de abril y mayo ($1 000 000 - $400 000 - S300 000 =
$300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarán para junio. 60% de
la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la
demanda de junio es equivalente a 18 días (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78
(30 de abril + 30 de mayo + 18 de junio = 78 días).
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Los datos utilizados para el estudio fueron las órdenes reales procesadas durante
la ventana de 370 días. Se recolectaron tres medidas de desempeño de las
órdenes: la fracción diaria de órdenes embarcadas con retraso, el tiempo
promedio de espera para las órdenes embarca medidas de desempeño, los
valores observados y ajustados se graduaron para todas las órdenes.
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UNIDAD 2
Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.
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CAPITULO 4
JUSTO A TIEMPO
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la
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innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación
de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.
4.3.1. Definición
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que
define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
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Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco,
cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema.
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4.3.4. Implantación
Comprensión básica.
Análisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
Selección del equipo de proyecto para el JIT.
Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalización, clave del éxito Esta fase implica la educación de
todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener
muchas dificultades.
Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer
el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera
fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que
mejorarán el flujo de trabajo.
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A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los
stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará
material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT
deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a
los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
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Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).
Las ideas más importantes que él no especialista en gestión de stock debe tratar
de conocer y retener, son presentadas a continuación, según Vollmann se debe
considerar la pregunta ¿Y qué? En el análisis final, el autor brinda las siguientes
sugerencias.
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CAPITULO 5
El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres
puntos de vista generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener
especializada la producción por producto o por grupos de productos, así es
más fácil imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de
tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa
requiere: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores
locales, seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la
planta de producción, comprar a empresas que garanticen la calidad de las
materias suministradas, exigir cumplimiento en la entrega de materiales por
parte de los vendedores, buscar el mayor rendimiento en las transacciones
empresariales, minimizar el costo de manutención de las materia primas y
evitar al máximo el desperdicio.
5.1. Definición:
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¿Cuál es el análisis que más se adapta para las organizaciones de nuestros días?
La administración o gestión de Calidad total sugiere 5 ideas:
Un enfoque de sistemas.
Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios
con los mejores del mundo).
Enfoque dirigido al cliente.
El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del consejo".
La participación de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados
quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su
excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el
todo del ámbito organizacional, produciendo
modificaciones en el estilo de conducción.
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5.6. Participación
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5.8. Conclusiones
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CAPÍTULO 6
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el
límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de
esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algún aparato.
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Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de
100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar
100 unidades que es la demanda del mercado.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios
balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno
de los recursos con la demanda del mercado.
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Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos
mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene
varias ventajas, entre ellas:
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método
DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la
planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como "el
tambor" que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta.
También se necesitará establecer" un amortiguador" de inventario frente al factor
limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier
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Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello
de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un
tercero formando el producto final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está
tratando de atender.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez
que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada
operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando
termina la operación anterior.
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Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la más rescatable de
todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicación de un esquema
Just-in -Time, en su concepción moderna y actualizada, no responde plenamente
a este modelo de programación que propone E. Goldratt. Pero para él no es así, e
incluso marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks
amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al
participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinónimo de stock cero.
Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando
su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el
tamaño del lote de producción, y el de transferencia.
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El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del
anterior.
Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del
CORRECAMINOS, esto es:
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
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Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada,
salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT)
indique otra cosa.
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Las empresas de lucro tienen, ante todo, una función social que es: crear más y
mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer
manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro
sistema" (empresa, región, estado, país, mundo). Sin embargo, para poder lograr y
mantener dicha función social las empresas necesitan generar valor agregado y a
este normalmente le llamamos utilidades.
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RENTABILIDAD = (T-GO)/I
Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que
toda la organización los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar
favorablemente.
Algunos de ustedes dirán "a mí no me parece bien que toda la organización sepa
las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos
mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo:
PRODUCTIVIDAD = T/GO
ROTACIÓN = T/I
Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son sólo números, pero están
100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy
importante ya que es la única variable que queremos mejorar a infinito.
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espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (fórmula
de Little) para estaciones de trabajo únicas y el modelo M/M/S para estaciones de
trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles
que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos
que se encuentran delante de él sean procesados; recordemos que según la
teoría de restricciones, después de identificar el cuello de botella, se deben
establecer las prioridades para la ejecución del servicio, lo cual, en nuestro caso,
se puede hacer aplicando los estudios de análisis de criticidad en los activos
productivos, estos estudios le darán un índice de criticidad o prioridad a los
elementos, ya que éstos están asociados de manera directa a intervenciones o
servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos.
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Este método de control es también el mecanismo que permite fijar las prioridades
de mantenimiento correctivo de máquinas, asignar dinámicamente personal a
puestos de trabajo, asignar prioridades a las órdenes de fabricación en una
máquina, etc.
Pero ¿Acaso son realmente nuevas? ¿Difieren tanto entre sí? En mi opinión, la
respuesta a estas preguntas es: "Sí y No". Usted se preguntará por qué. Pues
bien, en la actualidad, y tras largos 50 años de aplicación de la "Teoría General de
los Sistemas", estamos habituados a oír y a utilizar expresiones tales como
"ecosistema", "sistema informático", "sistema eléctrico" y demás. El desarrollo de
las disciplinas científicas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistémico,
ha sido espectacular.
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UNIDAD 3
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CAPÍTULO 7
CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
Para poder acercarnos a una definición de producción flexible podemos ligar éste
al ámbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de
productos a diversos volúmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de
desarrollar sistemas de producción que pudiesen adaptarse a la demanda de un
mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a gustos y
pedidos, todo esto contribuyó a que se persiguiera como meta la flexibilidad
productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma variable, las
industrias que tradicionalmente producían grandes series (todos los productos
iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequeña.
Por esta razón, las máquinas en serie o las líneas especializadas no podían ser la
única solución, pues esta configuración de equipos era muy rígida, sólo servían
para una pieza o producto y además no podían ser reutilizados de nuevo una vez
que cesaba la demanda del artículo. Esto hacía que los costos de producción
fuesen muy elevados al momento de introducir un nuevo producto. Por otra parte,
el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las enfermedades
profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo.
En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor
flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las líneas de producción, estas
consisten en lo siguiente:
Por otra parte la flexibilidad también se ha ocupado del diseño, la que está
determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de
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4) El mayor use de las máquinas en turnos extra, ya que las células semi-
autónomas se responsabilizan en una importante medida de control de calidad,
supervisión, etc.
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Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a la
definición de flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan claro
el conflicto existente entre conflicto presente entre la flexibilidad y la teoría
económica sobre variedad de productos tratada en clases. A continuación
mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a través
de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir dicho
conflicto.
7.1.1. Soluciones
Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o job
shop y "flujo en lotes", completan lo que algunos autores han agrupado como
sistemas de producción flexibles
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Las soluciones, como hemos observado, son variadas. Existen también modelos
matemáticos prácticos como por ejemplo la programación lineal que minimiza
costos y/o maximiza utilidades, u otros como el diseño modular (sistemas de
producción que elaboran partes o piezas básicas del producto final, y luego
combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente, estas partes o piezas
básicas son denominadas módulos.)
7.1. INTRODUCCIÓN
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Hay dos enfoques principales para los problemas de programación que son:
estático y dinámico. La programación estática consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programación dinámica
se refiere a una situación continua; se agregan continuamente nuevas tareas al
sistema, haciendo énfasis en los enfoques de rendimiento a largo plazo.
Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser más importante
terminar un trabajo para un cliente que para otro.
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Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es más
importante o más valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el
peso también se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en
dinero que el cliente hace con la compañía.
Cuando la satisfacción del cliente es un factor muy importante, hay que tener en
cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la
tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo más tardío tenga la menor tardanza
posible.
Para este caso utilizaremos el método de Hodgson, quitando entre los k primeros
trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en
lugar del tiempo de procesado más largo.
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El intercambio por pares (IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no
hace falta que sean adyacentes. Una tercera vecindad se forma mediante la
inserción (INS). Se inserta un trabajo entre unos otros dos cualesquiera.
El funcionamiento de este método es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto
por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado
final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da
puntuaciones a cada orden dependiendo de la posición que ocupe en cada
ordenación, estas puntuaciones se dan para cada uno de los algoritmos, una vez
que todas las órdenes tienen puntuación en cada algoritmo, estas puntuaciones
son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo correspondiente, el siguiente
paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y se ordenan según
puntuación menor.
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CAPÍTULO 8
CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE SECUENCIAS
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4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel
de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.
Agregación
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El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que
utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la
estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los
puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratación o
despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus
empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de
producción a través de horizontes de planeación agregada.
Modelos Matemáticos:
Modelo general:
It-1, = Pt > 0
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Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso
del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos
inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de
producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su
capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación agregada, con la
excepción de que existen datos reales en vez de los planeados.
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Hoy por hoy todos los sistemas de cómputo denominados ERP para empresas de
manufactura incluyen todos los módulos posibles para hacer más fácil y completa
la administración del negocio en sus áreas financieras, comerciales, de materiales,
manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniería, etc. Estos sistemas
ERP de alta tecnología de programación aunados a las telecomunicaciones, han
avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena
de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar
productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta
manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los
clientes tienen acceso o están penetrando a las empresas para conocer los
productos, decidir la compra y despacharse por sí mismos. Los modelos de
negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management
(SCM.- ver número de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeño o de
Clase “A” y comercio electrónico (e-Commerce o e-Business).
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Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integración comienza por
una célula de negocio llamada “proceso de planeación ventas y operaciones o
proceso SOP”, que representa el primer eslabón de la cadena que debe ser
verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes
de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeño o nivel de
Clase “A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la
cadena. Tradicionalmente este enfoque de “socios” que debe existir entre las
áreas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido más bien un
abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la
consecuencia de que al final de cada mes, sea el área financiera la que este
contando milimétricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y después de
un clásico pico de ventas en el último instante, se logre la cuota. Todos los que
han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale
más costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos
costos con los que se obtuvo dicha producción. Además consideren si esto es una
manera adecuada de operar, ya que también estos vaivenes del negocio se
trasladan a los proveedores principalmente, quienes para “cubrirnos” nos tienen
inventarios de protección (y su correspondiente costo financiero oculto en el
precio) para sacarnos del apuro con un “buen servicio” en el mejor de los casos.
Una planeación de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo
juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan
de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de producción por el suyo. Es
el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga “clic” para
todos con un sentido de “¿hacemos negocio para la empresa con este plan?”; si la
respuesta es sí, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarán
todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeño sea de 95%
mínimo para el plan de negocio en términos de la utilidad, el de ventas en términos
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8.2. MRP II
En términos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se
utilizan para la planeación de los recursos de la empresa, hay macro procesos que
son ligados directamente con módulos del sistema como por ejemplo:
programación maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas,
planeación de materiales o MRP, planeación de capacidad CRP y piso de
producción o SFC, entre los más comunes de una configuración para empresas de
manufactura. Pero hay otros macro procesos del modelo MRPII-ERP que tienen
una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los
que se encuentran en la planeación al nivel ejecutivo como son: los macro
procesos de Planeación de la Empresa, Planeación de la Demanda, Planeación
de Operaciones y Planeación de Ventas y Operaciones.
Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero
como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definición oficial del diccionario
de APICS (novena edición 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su
aplicación en las empresas.
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El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos
una vez al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El
proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el
suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de
negocio.
SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan
de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que
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Las Salidas del Proceso SOP básicas son: Cambios en las cifras de las ventas,
Cambios en las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en
Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.
Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las
siguientes:
Debatir el Forecast.
Llegar a las juntas sin preparación.
Traer sorpresas a las juntas.
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato.
Intentar manejar detalles: de clientes o productos.
Involucrar a muchas personas en las juntas.
Esperar a reaccionar a los problemas.
Temer tomar decisiones sobre proyecciones.
Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se
basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que
cuenta además con un sistema de información de calidad que consiste en el
sistema en sí, los procesos de trabajo en los que el personal mantiene la
información válida y vigente en cada ciclo de planeación y programación y un
proceso de evaluación del desempeño que mantiene al proceso bajo control y en
mejoramiento continuo.
Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus
resultados serán regulares. De contar con el programa de manufactura bien
implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados
por el análisis "what if" ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se
puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los máximos resultados.
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Aún con todo este avance tecnológico y de comunicaciones, todavía hay procesos
clave en las empresas que requieren de la intervención de los ejecutivos, pues son
irremplazables y que dependiendo de un buen cálculo, se necesita del juicio y
compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer
una inversión de tiempo para lograr un nivel de excelencia que nos permita
participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeación, suministro y
utilidades de todos los socios de la cadena.
A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el
Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:
La próxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con
el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de
competitividad de su empresa implementándolo y lograr que la inversión en el
sistema sea rentable, la decisión es suya.
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CAPÍTULO 9
9.1. INTRODUCCION
Los tiempos de entrega a los clientes reducidos crean una previsión más
confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables
de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente,
liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún
más.
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Ubicación de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y
en las CCR´s.
Tamaño de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de
proceso.
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incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribución, cada uno
tratando de seguir su propia política
El resultado - la fábrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos
no están donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribución le falta
una manera efectiva de comunicar información de los puntos de venta a la planta
sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de información de nivel
empresarial en tiempo real.
Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los
estándares están muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta
puede realmente operar sincronizadamente? Qué pasa si algo falla? Las cosas se
rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que pueda fallar,
fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que generará aún más
confusión en la planta.
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Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan
rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e
inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido
y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una
solución robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse
alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los fabricantes de
productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología completa de
programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de la Teoría de las
Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo más
efectivo para administrar esas plantas.
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b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del
throughput", contraponiéndolo al "mundo de los costos" y criticando los métodos
convencionales de identificación y determinación de costos.
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Pero ocurre, que el ámbito donde E.Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las
plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporación, cuya
función era producir y entregar pedidos tomados por un área comercial, que se
vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un
mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es sumamente
importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt
se realizó en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia
de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía.
E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho más amplio que
producir a la máxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definición
de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminución de la
demanda ó por renovación parcial de algunos recursos productivos, la capacidad
de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E.
Goldratt, se le ocurriría producir sobre la máxima capacidad de cada recurso
simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese,
llegaría un momento en que el agotamiento del espacio físico por almacenamiento
de los inventarios, lo pondrían sobre aviso del error, si es que antes no es cesado
en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas
soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad
ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios
que nunca podrán ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt sí; entonces
aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento
proponiendo una solución.
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¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?. Aun aceptando que la materia prima es el
único costo variable de producción que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado
de que también hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real valía
han caído en la trampa de suponer que throughput es sinónimo de contribución
marginal; no hay una sola línea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a
suponer esto. E. Goldratt no conoce en absoluto de qué se trata y cree, o le han
hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina
que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales
de la materia.
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Identificar la restricción.
Decidir cómo explotarla.
Subordinar todo lo demás a esa decisión.
Elevar la restricción.
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Arboles de Realidad Actual: Técnica que se utiliza para detectar los problemas
medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones
de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.
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Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente con una
habilidad determinada, el Mercado, etc. Sólo podemos decir que existen
restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas.
¿Qué tipo de restricciones cree Ud. que son más comunes en nuestras empresas:
políticas o físicas? ¿Cuáles cree Ud. que son más fáciles de identificar?
En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas
formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en
relación a su meta.
Las afirmaciones del párrafo anterior parecen una exageración pero tienen
bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que
no las estamos gestionando como tales.
El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que si
consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar notablemente la
rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos
recuerda la pregunta aun no respondida:
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Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe
obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
según lo decidido en el Paso 2.
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En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como
estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,
tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se
hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder
ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.
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Principio No. 1:
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
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Principio No. 3:
Principio No. 4:
Principio No. 5:
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
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Principio No. 6:
Principio No. 7:
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BIBLIOGRAFIA
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económicamente la aplicación de sistemas de mejoramiento de gestión de
producción. Estudios Empresariales. N. 85 España
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