UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS

UNIDADE ACADÊMICA DE PASSOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Fernando Antônio Machado França Neto

Patrick William de Oliveira Lima

ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUE DE UMA LOJA DE

ROLAMENTOS EM PASSOS-MG: ESTUDO DE CASO

Passos - MG
2018
 Fernando Antônio França Neto
Patrick William de Oliveira Lima

ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUE DE UMA LOJA DE ROLAMENTOS EM

PASSOS-MG: ESTUDO DE CASO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Universidade do
Estado de Minas Gerais, como parte
das exigências para obtenção do
título de Bacharel em Administração
de Empresas.

ORIENTADOR: James Fernandes Raphanhin

PASSOS
2018
 Fernando Antônio França Neto
Patrick William de Oliveira Lima

ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUE DE UMA LOJA DE ROLAMENTOS EM

PASSOS-MG: ESTUDO DE CASO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO PARA OBTENÇÃO DO

TÍTULO DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS.

COMISSÃO JULGADORA

Presidente e orientador: James Fernandes Raphanhin

Primeiro examinador:
Segundo examinador:

Passos___/___/_____
Dedicamos este trabalho às nossas famílias e aos nossos professores, fundamentais
para a realização deste sonho.

Fernando e Patrick
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a minha mãe que sempre me apoiou e a Deus, que

sem ele não sou nada.
Aos professores que me ajudaram a adquirir o conhecimento necessário para
que pudesse vencer cada etapa que se apresentava durante esse caminho.
Agradeço ao meu amigo Patrick William, que esteve comigo desde o princípio
dessa caminhada, me apoiou, dedicou seu tempo a esse trabalho, e agora posso
dividir com ele essa conquista como forma de agradecimento.
Fernando

Agradecer individualmente todas as pessoas que participaram dessa longa

caminhada, nos momentos apreensão ou tranquilidade, não é uma tarefa muito fácil.
Primeiramente agradeço a Deus por ter me dado a oportunidade de cursar a
graduação em Administração que tanto esperei poder cursar.
Agradeço a minha esposa por ter me apoiado durante todo o tempo, sempre
com palavras de apoio, de incentivo e de carinho em todos os momentos em que
precisei de uma palavra amiga, ela esteve presente.
Não posso deixar de agradecer meus pais José e Adriana e minha irmã
Andressa, que contribuíram muito na minha formação, me ensinando valores e
princípios que ajudaram a formar o caráter de ser humano que tenho hoje.
Aos professores, meu muito obrigado por terem me passado o tão preciso
conhecimento, e mais do que isso, obrigado por terem me feito aprender. A
paciência, a dedicação, o profissionalismo, e o carinho com que todos vocês nos
entregarem durante todo o aprendizado nessa caminhada fizeram toda a diferença
na nossa formação acadêmica. À Universidade do Estado de Minas Gerais, obrigado
por ter me proporcionado essa chance de vivenciar o ambiente acadêmico.
. E não menos importante, preciso agradecer meu amigo Fernando Antônio
pelo empenho e dedicação nesse trabalho. Foram meses de afinco, superando o
cansaço as dificuldade para que esse trabalho chegasse ao fim. Obrigado amigo.
Patrick
“Talvez não tenha conseguido fazer o melhor, mas lutei para que o melhor fosse
feito. Não sou o que deveria ser, mas Graças a Deus, não sou o que era antes”.
Marthin Luther King
RESUMO
Categoricamente, estoques – em todas as áreas e atividades produtivas – servem
para potencializar a minimização de riscos diversos – como a redução de perdas na
produção total –, transpassando, assim, uma série de incertezas sentidas em
relação à questão da disponibilidade dos insumos, sendo seu gerenciamento
adequado fruto de um devido e bem estruturado processo de planejamento. A
intenção central deste estudo constituiu em analisar a gestão de estoque de uma
empresa em Passos-MG no setor de rolamentos, e identificar as possíveis falhas da
administração do estoque. Para o alcance de tais interesses recorrer-se-á
metodologicamente à revisão bibliográfica e a um estado de caso- com um escopo
composto por uma empresa com a utilização de uma análise – para a promoção de
um estudo básico, exploratório. Foram explicitados aos funcionários participantes
deste estudo as formas de aplicação dessas ferramentas Just in Time e Kanban,
provendo estruturas necessárias para operacionalização da gestão dos estoques
para esses profissionais. Emerge como possível solução para as falhas de estoque
o fato de a empresa estruturar e especializar processos para controlar toda a cadeia
de suprimentos desde a entrada, armazenagem até a sua saída.

Palavras-chave: Gestão de estoque. Processos. Just in time. Kanban. Revenda de

rolamentos
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Relação de Produtos que foram analisados......................... 30

Tabela 2: Tempo gasto para se encontrar peças solicitadas............... 32
Tabela 3: Estoque antes da venda....................................................... 33
Tabela 4: Quantidade de rolamentos no sistema após a venda........... 33
Tabela 5: Quantidade real de rolamentos após a venda...................... 33
Tabela 6: Diferença entre o mostrado no sistema e o real.....................34
Tabela 7: Orçamento para implantação do sistema Kanban..................35
Tabela 8: Resultado do cálculo de número de Kanbans........................36
Tabela 9: Nível do estoque dos produtos...............................................37
Tabela 10 – Nível de estoque depois de aplicado o Kanban.................38
 LISTA DE FIGURAS

Foto 1: Estoque............................................................................. 50
Foto 2: Estoque..............................................................................50
Foto 3: Estoque..............................................................................51
Foto 4: Estoque.............................................................................. 51
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6

1 LOGÍSTICA E GESTÃO DE ESTOQUES.............................................................. 10

1.1 Conceitos Fundamentais e Histórico.......................................................................................... 10

1.2 Ferramentas de Gestão de Estoque ........................................................................................... 11

1.2.1 Just In Time .............................................................................................. 11

1.2.2 Kanban...................................................................................................... 13

2 FUNÇÃO E OBJETIVO DE ESTOQUE ................................................................. 15

2.1. Princípios básicos para o controle de estoques ....................................................................... 15

2.2 Previsão para os Estoques .......................................................................................................... 16

2.2.1 Método do último período ....................................................................... 17

2.3 Custos de estoque ...................................................................................................................... 18

2.3.1 Custo de armazenagem........................................................................... 19

2.3.2 Custo de pedido ....................................................................................... 19

2.3.3 Custo de falta de estoque ....................................................................... 20

2.4 Níveis de estoque ....................................................................................................................... 21

2.4.1 Tempo de reposição e ponto de pedido ................................................ 22

3 DETALHAMENTO SOBRE ROLAMENTOS ......................................................... 24

3.1. Constituição dos Rolamentos ................................................................................................... 25

3.2 Seleção de Rolamentos .............................................................................................................. 25
3.3 Carga e Tipo de Rolamento ........................................................................................................ 26

3.3.1 Velocidade de Giro (Limites) .................................................................. 26

3.3.2 Desalinhamento dos Anéis Interno e Externo ....................................... 26

3.3.3 Rigidez ...................................................................................................... 26

3.3.4 Ruído e Torque......................................................................................... 27

3.3.5 Precisão de Giro ...................................................................................... 27

4 FALHAS MAIS COMUNS NA GESTÃO DE ESTOQUES ..................................... 28

4.1 Falhas na gestão de estoque de suprimentos ........................................................................... 28

4.2 Impacto econômico-financeiro e resolução de problemas ....................................................... 30
5 A EMPRESA .......................................................................................................... 31

5.1 Conhecendo os processos do setor de estoque ........................................................................ 31

5.2 Reflexos causados pelos erros de estoque ................................................................................ 35
5.3 Aplicação do Sistema Kanban .................................................................................................... 36
5.4 Cogitar Soluções ......................................................................................................................... 41
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 43

APÊNCIDES ............................................................................................................. 50
 6

INTRODUÇÃO

Os estoques servem para minimizar riscos e transpor uma série de incertezas

sentidas em relação à questão da disponibilidade dos insumos, sendo seu
gerenciamento adequado fruto de um devido planejamento bastante equilibrado e
que considere uma série de variáveis organizacionais, de modo a nem pecar num
extremo do processo (haver escassez de material) e tampouco no outro (havendo
excesso, que pode gerar desperdício ou inutilização dos materiais) (MARTINS, ALT,
2000).

De um modo geral, um rolamento é um dispositivo utilizado para possibilitar o

movimento rotacional ou linear, diminuindo o atrito e o estresse. Similar a roda, os
rolamentos são literalmente ferramentas que podem rolar, e trabalham para diminuir
o atrito entre a superfície do rolamento e a superfície que está sendo rolada. É muito
mais fácil de mover, tanto de forma linear ou rotativa, quando o atrito é reduzido,
fazendo com que a velocidade e a eficiência sejam maiores. (SARAIVA, 2018)

Pelas peculiaridades das peças, observa-se que existe uma dificuldade por
parte do cliente em especificar qual o rolamento que procura, e isso faz com que os
vendedores se dirijam ao estoque e retirem peças com a incerteza de ser a mesma
que o cliente procura. Durante esse procedimento, não existe um controle de
movimentação dessas peças, ocasionando erros na exatidão de dados sobre a
disponibilidade de peças em estoque.

Com a observação deste problema, faz-se necessário um controle de

movimentação temporária no que se diz a respeito da retirada de peças do estoque
para a exposição ao cliente. Uma ferramenta proposta para a situação existente,
seria o método Kanban na movimentação interna dos suprimentos. Tal situação
justifica a proposta deste trabalho.

O problema, então que norteou a pesquisa é: Falta de controle de estoque em

uma revendedora de rolamentos na cidade de Passos-MG.

O Objetivo Geral: Analisar a gestão do estoque de uma empresa revendedora

de rolamentos.

Os Objetivos Específicos
 7

- Pesquisar ferramentas de gestão de estoque;

- Demonstrar os efeitos financeiros causados na revenda pela inexatidão de

dados sobre a disponibilidade de peças em estoque;

- Verificar falhas na gestão de estoque da empresa;

- Analisar a viabilidade do método Kanban no controle de estoque;

- Verificar a aplicação do Just in Time no setor de estoque;

A metodologia utilizada consiste em uma variedade de parâmetros a partir da

qual se viabiliza a realização de pesquisa científica de modo organizado, bem
delimitado e criterioso, gerando soluções para os problemas levantados, hipóteses
confirmadas/refutadas e objetivos sólidos, pertinentes e que se adequem ao estado
da questão em que o problema se insere (FONSECA, 2002).

Devido à natureza da proposta que ora se apresenta, recorrer-se-á

metodologicamente à revisão bibliográfica e a um estudo de caso – em uma
empresa – para a promoção de um estudo básico, exploratório fundamentado em
artigos científicos e demais produções científico-acadêmicas que se mostrem úteis e
pertinentes à pesquisa em tela.

Em referência à pesquisa caracterizada como básica, os autores Gerhardt e

Silveira (2009) direcionam que esta tipologia objetiva, necessariamente, o processo
de geração de conhecimentos novos – sempre embasados em realizações
anteriores e envolvendo verdades e interesses universais –, compreendidos como
úteis para o avanço da Ciência, porém, que não possuem aplicação prática prevista.

A respeito da pesquisa de cunho exploratório, Gil (2007) determina que este

tipo específico de pesquisa possui como objetivo central o sentido de proporcionar
ao investigador/pesquisador uma maior familiaridade para com o problema ou o
objetivo geral do estudo, intencionado, necessariamente, torná-lo mais explícito ou
auxiliar em meio ao processo de construção de novas hipóteses.

Esclarece Fonseca (2002, p. 20)

Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma

entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema
educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em
 8

profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se

supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de
mais essencial e característico (FONSECA, 2002, p. 33).

Sobre o procedimento metodológico utilizado para viabilizar a composição e

estruturação desta pesquisa, foi utilizada a revisão bibliográfica, destaca-se em
conformidade com Santos (1999), que esta comporta-se como o processo de busca,
seguido de análise e descrição de um conjunto de conhecimentos consagrados na
literatura científica que são retomados em meio à procura de respostas a uma
pergunta específica.

Por outro lado, no que diz a definição de estudo de caso, é importante

dimensionar a seguinte perspectiva de que:

Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma

entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema
educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em
profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se
supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de
mais essencial e característico (FONSECA, 2002, p. 33).

O trabalho está organizado em cinco Capítulos:

No primeiro capítulo trata-se de apresentar os conceitos fundamentais de

logística e gestão de estoque. Neste capítulo apresentamos algumas ferramentas de
gestão, como o Just in Time e Kanban.

O segundo capítulo apresenta as funções e objetivos de estoque. Tambem é

apresentado princípios básicos para o controle, previsão custo de armazenagem,
custo de pedido, todos relacionados ao estoque.

No terceiro capítulo aborda-se o principal produto que é vendido na empresa

que foi objeto de estudo deste trabalho. É descrito características e peculiaridades
dos vários tipos de rolamentos.

O quarto capítulo contempla as falhas mais comuns na gestão de estoque e

os impactos que essas falhas causam a empresa.
 9

E o quinto capítulo enfoca o campo onde foi feito a pesquisa deste trabalho.
Neste capitulo mensuramos os resultados das observações que foram feitas, e
cogitamos também soluções pelos problemas detectados.
 10

1 LOGÍSTICA E GESTÃO DE ESTOQUES

A ideia de estoques liga-se diretamente à disponibilização e à satisfação das

necessidades do processo e produção, lidando com os produtos em seus mais
diversos estágios: desde as matérias-primas até o bem finalizado, incluindo também
suas formas parciais (PELLEGRINI, FOGLIATTO, 2001).

Tubino (2008) diz que estoques são conjuntos de materiais em processo,

acabados, semiacabados e matérias-primas, que podem estar sendo utilizados no
momento presentes ou virem a ser utilizados no futuro.

Em conformidade com Strassburg (s/d), observa-se que a utilização da

logística na gestão dos estoques coloca-se como sendo fator indispensável para
aquelas empresas que desejam sobreviver no mercado em que se insere,
competindo de igual forma para com seus concorrentes.

A cada dia que passa, as empresas estão percebendo a existência de uma

necessidade de maior agilidade frente ao atendimento de seus clientes, de controles
adequados para evitar gastos produtivos e operacionais desnecessários ou
desperdícios e, principalmente, para a obtenção de informações oportunas
(STRASSBURG, s/d).

Por fim, há a observância de que a tecnologia da informação pode auxiliar

substancialmente o desempenho da logística, tanto no que diz respeito aos
processos de estocagem (previsão de compra e venda) como em meio a cadeia de
distribuição de forma geral, tal como reporta Strassburg (s/d).

1.1 Conceitos Fundamentais e Histórico

Ballou (2006) conceitua logística como a junção de atividades básicas como

aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos e é necessário um
planejamento para que haja um funcionamento adequado dessas atividades.
Concluindo, "a logística é o conjunto de cada tarefa necessária para que o produto
chegue até o cliente com qualidade e rapidez, todavia é imprescindível um
planejamento para que tudo saia bem" (BALLOU, 2006, p. 99).
 11

A relevância da logística para a as empresas é inestimável, uma vez que diz

respeito e influencia diretamente não apenas na performance objetiva do negócio,
como também na qualidade dos produtos que será sentida pelos clientes, segundo
Bowersox et al. (2010).

A exemplo, se não há regularidade no abastecimento do estoque, a

operacionalidade da empresa estará prejudicada, e os devidos planejamentos
estratégicos no que se refere ao estoque de segurança jamais serão concretizados.
Da mesma maneira, se não há solidez na qualidade dos bens produzidos os clientes
certamente ficarão insatisfeitos, conforme Bowersox et al. (2010).

De acordo com Martins e al. (2011) a gestão de estoque procura organizar a

quantidade de estoque de matéria prima com a quantidade de materiais a serem
produzidos, reduzindo os custos com armazenagem e manutenção. E isto é obtido
mantendo estoques mínimos, sem correr o risco de não tê-los em quantidades
suficientes e necessárias para manter o fluxo da produção da encomenda em
equilíbrio com o fluxo de consumo.

1.2 Ferramentas de Gestão de Estoque

De forma geral, e em conformidade com as exposições dispostas por Garcia

et al. (2006, p. 117), “a gestão é um conjunto de atividades que visa, por meio das
respectivas políticas de estoque, o pleno atendimento das necessidades da
empresa, com máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível
para o capital investido em materiais”.

São muitas as ferramentas existentes para operacionalizar a gestão de

estoque, porém, neste estudo, o enfoque se dará sobre os instrumentos just in time
e Kanban.

1.2.1 Just In Time

Corrêa (1993) ensina que os japoneses criaram um tipo de sistema de

gerenciamento chamado Just in Time, coordenando a produção conforme as
 12

demandas focando em minimizar os atrasos. A adoção global dos princípios do JIT

indiscutivelmente faz com que as operações produtivas sejam mais eficientes,
custem menos e respondam melhor às demandas dos clientes. As empresas que
implementam o JIT apresentam vantagens competitivas substantivas em relação a
outras que não o fazem, sendo necessário não apenas entender e aplicar o método,
mas saber como fazê-lo.

Segundo entendem Slack et al. (2002, p. 482), “JIT significa produzir bens e
serviços exatamente no momento em que são necessários”. Neste mesmo sentido,
Vidossich (1999, p. 132) diz que o JIT é um sintagma da língua inglesa que se
traduz como “no momento preciso, no momento exato”.

O just in time (JIT) consiste num sistema que visa pela administração dos
processos de manufatura de maneira simples e eficiente, compreendendo a
otimização do uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra que se
encontrem disponíveis, desta feita, resulta-se num sistema de manufatura com
capacidade de prover atendimento a todas as exigências de qualidade e entrega de
seus clientes, ao menor custo possível (ALVES, s/d).

Lubben (1989) ainda esclarece que o planejamento de um sistema de

manufatura JIT requer, necessariamente, o entendimento dos objetivos e metas em
meio aos quais o JIT encontra-se estruturado, de forma que isto ocorre em paralelo
com os processos de elaboração de estratégias e vantagens competitiva, e assim,
após estabelecer os referidos objetivos, o processo de planejamento emerge como
sendo elemento determinante e necessário para atendê-los.

Alves (s/d) dá destaque ao fato de que a principal meta do JIT consiste em

desenvolver uma sistemática que possibilite ao fabricante ter somente os materiais,
equipamentos e pessoas que são compreendidos como os elementos necessários
para a realização de cada tarefa produtiva.

E assim, para o alcance de tal meta, Alves (s/d) depreende como sendo
preciso, na grande maioria dos casos, executar-se sobre a proposição de seis
objetivos básicos, a saber: 1) integrar e otimizar cada etapa do processo de
manufatura; 2) produzir produtos de qualidade; 3) reduzir os custos de produção; 4)
produzir somente em função da demanda existente por seus produtos; 5)
 13

desenvolver a flexibilidade de produção; 6) manter os compromissos assumidos com

todos os seus clientes e fornecedores.

1.2.2 Kanban

Aguiar e Peinado (2007) esclarecem que, em meio a um sistema normal de

abastecimento, o controle de materiais é uma atividade profundamente complexa,
necessitando o desenvolvimento de cálculos avançados e o uso de computadores
altamente tecnológicos.

Desta forma, observa-se que um sistema de abastecimento exige, portanto,

pessoal especializado e dedicado exclusivamente a persecução destas atividades,
ou seja, prescinde de mão-de-obra qualificada, sendo assim, entende-se que a
execução do sistema fica exclusivamente a cargo dos profissionais e, assim, acaba
não se aproveitando de maneira integral da experiência dos funcionários que
realmente são empregados no estoque da montagem dos produtos (AGUIAR,
PEINADO, 2007).

Neste ínterim, cabe enfatizar, em conformidade com as exposições de Aguiar

e Peinado (2007), que o sistema kanban de abastecimento apresenta algumas
características que permitem controlar os estoques de material, conferindo-lhes uma
verdadeira mudança frente a filosofia de trabalho de qualquer que seja a
organização, especialmente quando tal sistema se compara com o sistema
tradicional de abastecimento.

Por fim, é necessário expor que o sistema kanban exige a presença de um

espaço determinado por uma área física especificamente delimitada, ou ainda por
um número fixo de contentores ou pelo uso de cartões para a organização e
operacionalização das atividades, onde a quantidade de material que encontra-se
nas proximidades da linha de produção nunca deverá ultrapassar àquela faixa de
produtos que estes espaços, cartões ou contentores possam determinar (AGUIAR,
PEINADO, 2007).

Usualmente, o Kanban é um cartão colocado num envelope retangular de

vinil. São usados dois tipos principais de cartão: Kanban de Requisição e
 14

Kanban de Ordem de Produção. Um Kanban de Requisição detalha a

quantidade que o processo subsequente deve retirar, enquanto que um
Kanban de Ordem de Produção determina a quantidade que o processo
precedente deve produzir. Estes cartões circulam dentro da fábrica da
Toyota, entre a Toyota e as fábricas do grupo e dentro das fábricas das
empresas cooperativas. Desta maneira, os Kanbans podem fornecer
informações na retirada e produzir quantidades a fim de obter a produção
‘Just-in-Time’ (MONDEN, 1984, p. 3).

Guedes (2015) depreende que é perceptível o pressuposto de que o sistema

Kanban funciona essencialmente com sistemas produtivos puxados, ou seja, em
meio a sistemáticas cuja ordem de produção comporta-se como sendo,
intrinsecamente, dependente do cliente, tanto interno quanto externo.

Entende-se o Kanban como sendo um tipo de sistema de produção que, além

de agilizar o processo produtivo, coloca-se como sendo capaz de promover
reduções drásticas nos custos de estoques, tanto no que diz respeito a produtos
acabados, quanto no que se refere aos materiais que se encontram em processo de
produção (GUEDES, 2015).

Logo, a ideia de redução de custos coloca-se como uma das principais

características do sistema produtivo kanban de produção, que ainda caracteriza-se
pelo uso de cartões que funcionam sob a forma de sinalizadores em meio a um
determinado processo de produção, assim como expõe e esclarece Guedes (2015).

Ou seja, o sistema Kanban funciona de modo que um cartão é viabilizado

para sinalizar o processo anterior e o seu status, que consiste em sua situação atual,
desta feita, a finalidade de tais cartões direciona-se sobre puxar a produção,
transformando a linha de montagem final, sinalizando sua necessidade e o processo
anterior, produzindo apenas exatamente aquilo que é necessário (GUEDES, 2015).
 15

2 FUNÇÃO E OBJETIVO DE ESTOQUE

Martins e Alt (2000) entendem que a função primária dos estoques reside na
aquisição e no armazenamento de materiais com o objetivo de garantir,
projetivamente, que estejam disponíveis conforme necessário tanto para o processo
de produção quanto para atender conforme as demandas dos clientes.

O estoque, segundo Ballou (2006), é o conjunto de diversos meios físicos

encontrados no processo logístico ou de produção das empresas. O estoque tem um
espaço específico que representa custos para a empresa, portanto é necessário
acompanhamento e controle.

Conforme Slack e Alt (2009, p. 356) o estoque consiste em uma “acumulação

armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”, que se faz
necessária devido à irregularidade considerando o entrecruzamento das variáveis
demanda e fornecimento.

Ballou (2006) ainda cita os principais objetivos do estoque:

Melhorar o nível de serviço; Incentivam economias na produção; Permitem

economia de escala nas compras e no transporte; Agem como proteção
contra aumentos de preços; Protegem a empresa de incertezas na
demanda e no tempo de ressuprimento; Servem como segurança contra
contingências (BALLOU, 2006, p. 204).

2.1. Princípios básicos para o controle de estoques

De forma geral, entende-se que a administração dos estoques eleva-se sob a

forma de um enfoque alvo, a partir do momento em que passa a representar a
estratégia para o emprego de maior investimento em meio às organizações (POZO,
2004).

Especificamente, Pozo (2004) ainda denota que o principal motivo que

providencia o estabelecimento dos níveis de estoque que devem ser mantidos,
relacionam-se diretamente que estão associados aos custos do processo. E assim,
 16

partindo de tal fato, as empresas devem prover a implementação estratégica de

políticas de estoques integradamente, e sempre levando em consideração todos os
aspectos condizentes com a cadeia de valor.

Relacionando a gestão de estoque com os processos logísticos, é necessário

expor o entendimento de que:

O termo “controle de estoques”, dentro da logística, é em função da

necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a
organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. E diz ainda
que, a função principal da administração de estoques é maximizar o uso dos
recursos envolvidos na área da logística da empresa, e com grande efeito
dentro dos estoques (POZO, 2004, p. 38).

Conforme expressa Tubino (2008), há o entendimento de que as empresas,

recorrentemente, trabalham com estoques de diferentes tipos que, por sua vez,
necessitam de maneiras específica de administração, entretanto, a gestão de
estoques é uma das atividades mais relevantes em meio a um sistema produtivo de
manufatura.

E assim, para propor e organizar um determinado setor de controle de

estoque, devem ser consideradas, inicialmente, as seguintes e principais funções, tal
como depreendem os autores Borges et al. (2010):

• Determinar o que deve permanecer em estoque; número de itens.

• Determinar quando se deve reabastecer o estoque; prioridade.
• Determinar a quantidade de estoque necessária para um período
predeterminado.
• Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de
estoque.
• Receber, armazenar e distribuir o material estocado de acordo com as
necessidades.
• Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre a respeito.
• Manter inventários periódicos para avaliação da quantidade e estado do
material em estoque.
• Identificar e retirar do estoque os itens danificados (BORGES et al., 2010,
p. 238-239).

2.2 Previsão para os Estoques

 17

Fundamentalmente, a previsão de demanda refere-se a uma estimativa do

que pode ser determinada demanda futura acerca de certas condições de caráter
conjectural (MOON et al, 1998), por outro lado, a combinação de previsões de curto
prazo auxilia expressamente em meio a identificação de pontos críticos de decisão,
em meio ao qual intervenções são necessárias, afinal, prever as demandas
permitem a identificação do sistema de gestão e controle dos estoques, se está indo
na direção correta e que foi previamente planejada e estruturada ou não
(LINDBERG; ZACKRISSON, 1991).

As técnicas para a previsão de estoques têm função fundamental para as

organizações em meio ao processo de planejamento dos sistemas de produção,
permitindo, assim, que os gestores possam planejar suas ações antecipadamente
(TUBINO, 2008).

Estabelecer determinações de qual será a necessidade de insumos, mão de

obra, aparatos logísticos, dentre outros elementos operacionais fundamentais
deverá estar baseada sob uma previsão determinada (intencionalmente ou não) em
conformidade com a demanda, de tal forma, é passível dimensionar que a “previsão
é a arte de especificar informações significantes sobre o futuro” (HARRISON, HOEK,
2003, p. 23).

Neste ínterim, Tubino (2008) complementa objetivando que, em relação aos

mais diferentes horizontes de planejamento de uma organização, é possível utilizar
as previsões para o dimensionamento de decisões de longo prazo (decisões
estratégicas), a médio prazo (decisões táticas) ou ainda a curto prazo (decisões
operacionais).

2.2.1 Método do último período

Conforme expressa Ballou (2006), há o entendimento de que o método do

último período consiste em tomar a demanda anterior como aquela demanda que
será prevista para o próximo período e, assim, de tal maneira, não existe um cálculo
em específico a ser realizado.
 18

Ademais, observa-se que este é um dos mais simples métodos para o

cálculo, controle e gestão de estoques, especialmente por não necessitar perseguir
base matemática alguma, afinal, consiste em apenas repetir a demanda presente no
último período (BALLOU, 2006).

Em continuidade, observa-se que, para Dias (1985), o método do último

período é o modelo mais simples e sem base matemática que consiste em prover a
utilização da previsão para o período seguinte daquele valor que tiver ocorrido em
período anterior, então, exemplificadamente, se no mês de agosto de determinado
ano a demanda para um determinado produto for de 30 unidades, a previsão para o
mês de setembro será, portanto, de 30 unidades.

2.3 Custos de estoque

A terminologia estoque é utilizada para designar o agregado de itens que se

refere a uma propriedade tangível e que, assim, encontram-se estocados para
venda no decurso do negócio, de tal maneira, os estoques possuem a função
intrínseca de funcionar enquanto reguladores para o fluxo do negócio (KOXNE et al.,
2006).

Francischini e Gurgel (2002) ainda salientam que, recorrentemente, os

gestores organizacionais e aqueles que se preocupam apenas com o gerenciamento
de estoques preocupam-se, cada vez mais, em conhecer de que forma os custos
relacionam-se aos estoques.

Sob esta perspectiva, compreende-se que o custo de estoque se compõe de

diversos elementos que necessitam, fundamentalmente, serem controlados, que
poderão auxiliar em meio a determinação do nível de estoque que deverá ser
mantido organizacionalmente, de tal forma, destacam-se, por exemplo, o custo de
pedido ou de aquisição, o custo de armazenagem e, finalmente, o custo de falta de
estoque (FRANCISCHINI, GURGEL, 2002).

Complementarmente, os autores Amaral e Dourado (2011) determinam que

uma boa gestão de estoques deverá passar, obrigatoriamente, pelo conhecimento
de todos os custos que se envolvem com sua etapa de controle, e assim, seguindo
 19

tais direcionamentos, alguns custos que se encontram diretamente ligados aos

estoques podem ser classificados da seguinte forma:

2.3.1 Custo de armazenagem

Referem-se, em conformidade com Amaral e Dourado (2011), aos custos

para a manutenção de estoque, sendo correspondente a todos aqueles custos que
se comportam como sendo necessários para manter determinada quantidade de
mercadorias por um certo período temporal, podendo ser medidos monetariamente
em função de unidade e, também, por período.

Normalmente, para a manutenção dos estoques, encontram-se inclusos os

custos de armazenagem, custo de seguro, deterioração e obsolescência dos
produtos (matérias-primas, produtos inacabados e produtos finais) e o custo de
oportunidade, significando o custo que deve ser investido em outro investimento que
não seja a empresa (AMARAL, DOURADO, 2011).

Especificamente, em meio ao custo de armazenagem devem ser computados

o espaço físico necessário, o capital humano empregado e os equipamentos
utilizados e, assim, conforme observa-se a presença de aumento no estoque,
também aumentam estes custos (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005).

Para promover o cálculo sobre o custo de armazenagem de determinado

material em estoque é necessário saber o valor do estoque médio (EM), o preço
médio unitário da matéria-prima ou do produto inacabado ou pronto (PMu), tempo do
elemento em estoque (T) e custo de armazenagem unitário (CAmu) (KOXNE et al.,
2006).

2.3.2 Custo de pedido

O custo de pedido é um item que compreende todos os custos fixos

administrativos que se colocam como sendo relativos ao processo de aquisição da
quantidade requerida para que ocorra a reposição do estoque no tempo e no volume
 20

ideais, os referidos custos podem ser medidos em termos monetários em função de

cada um dos pedidos (AMARAL, DOURADO, 2011).

Conforme evidenciam os autores Ritzman e Krajewski (2005), há a

observância de que apesar da grande importância para a definição da quantidade
econômica de um pedido, esta abordagem específica de gerenciamento de estoque
não é a mais indicada para todos os itens de uma organização, somente sendo
eficazmente aplicável para aqueles que são de maior importância econômica para o
seu processo produtivo.

Para a definição de quais seriam os itens de maior importância utiliza-se,

usualmente, a classificação ABC de Pareto, que sintetiza o pressuposto de que
quando milhares de itens passam a ser mantidos em estoques por uma organização,
só uma pequena porcentagem deles alcançará uma maior atenção e controle rígido
por parte dos gerentes (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005).

Complementarmente, é necessário observar que:

O método da análise de classificação ABC é uma ferramenta que auxilia no

gerenciamento de estoques, proporcionando informações relevantes sobre
aqueles produtos que tem maior ou menor giro, relacionados com o custo
de obtenção. É utilizada, também, para definição de política de vendas,
planejamento da distribuição, programação da produção e resolução de
uma série de problemas usuais de empresas industriais, comerciais ou de
prestação de serviços. A curva ABC é uma ferramenta gerencial que
permite identificar quais itens requerem atenção e tratamento adequados
quanto à sua importância (FERNANDES et al., 2016, p. 21).

2.3.3 Custo de falta de estoque

Rosa (2005) depreende que o excesso de estoques implica diretamente no

processo de imobilização do capital e, assim, consequentemente, gera-se perda do
custo para a oportunidade correspondente, por outro lado, é necessário esclarecer
que a falta de estoques poderá providenciar implicações para o não atendimento dos
clientes, ocorrendo grande perda de participação no mercado. E assim, os referidos
fatores tornam a gestão de estoque efetivamente importante para os
empreendedores.

Neste ínterim, cabe enfatizar o pressuposto de que:

 21

O ideal é reduzir os níveis de estoque sem comprometer a disponibilidade

das pegas, apenas retirando o excesso. Essa redução de estoque poderá
resultar em uma diminuição dos custos com obsolescência, danos e custo
de oportunidade. Isso justifica a realização deste trabalho, estudando o
ganho que uma empresa teria com uma política de redução de estoques
(ROSA, 2005, p. 12).

Seguindo os esclarecimentos de Arnold (1999, p. 276), cabe ressaltar o

pressuposto de que "um esvaziamento de estoque pode ser potencialmente caro por
causa dos custos de pedidos não atendidos, de vendas e cliente possivelmente
perdidos".

Por fim, ainda é relevante dispor que, em relação ao custo de falta dos
estoques, destaca-se a existência de determinados componentes de custo que não
podem ser calculados com grande precisão, mas que ocorrem quando um pedido
determinado atrasa ou não pode ser entregue aos seus fornecedores, e assim,
frente a esta situação específica, observa-se que, na grande maioria das vezes,
resulta-se em prejuízos categóricos para a empresa compradora (KOXNE et al.,
2006).

2.4 Níveis de estoque

Oliveira e Silva (2013) revelam que os níveis dos estoques estão,

necessariamente, sujeitos a acompanhar a velocidade da demanda, desta feita, se a
constância da procura sobre o material caracterizar-se como sendo maior que o
tempo necessário para o processo de ressuprimento, ou ainda se as referidas
providências não forem tomadas em tempo oportuno e adequado, emerge a
finalidade de evitar a interrupção do fluxo de reabastecimento, configurando-se a
situação de ruptura ou de esvaziamento do estoque, com a percepção de todos
aqueles prejuízos que encontrarem-se visíveis em meio às etapas de produção,
manutenção, vendas, dentre outras.

E assim, para o estabelecimento dos níveis desejados de estoques, coloca-se

como sendo imprescindível alcançar uma determinada noção em relação à previsão
das vendas e, consequentemente, à demanda. E a depender do montante que a
empresa se programa para vender frente a determinados períodos temporais,
 22

poderão ser eficazmente determinados os níveis de estoque, ou seja, aquilo que se

colocam como necessário para a manutenção da empresa em meio ao seu espaço
mercadológico, assegurando assim as suas vendas programadas (OLIVEIRA,
SILVA, 2013).

Desta feita, é fundamental objetivar o pressuposto de que a compra e venda

de mercadorias ou de equipamentos referem-se às atividades operacionais mais
relevantes para o gerenciamento de estoques, sendo assim, coloca-se como sendo
imprescindível dispor de um nível de estoque que se dimensiona como adequado
para o atendimento de seus clientes na hora certa, com a quantidade certa e
requerida previamente, correspondendo à demanda do mercado de forma geral
(KOXNE et al., 2006).

2.4.1 Tempo de reposição e ponto de pedido

Importa revelar que uma das políticas de gestão de estoques mais

conhecidas e utilizadas em meio aos sistemas de lote econômico com ponto de
pedido, sendo também conhecido como sistema <Q, r>. Desta forma, os erros de
previsão e demais acepções acerca dos tempos de ressuprimento referem-se as
variáveis aleatórias a serem consideradas, além do ponto de pedido calculado
tomando por base a distribuição composta por estes parâmetros em específico
(GARCIA, FERREIRA FILHO, 2009).

Garcia e Ferreira Filho (2009) apresentam que o ponto de pedido r, em meio

ao sistema <Q, r>, toma como base o atingimento de algum padrão de nível de
serviço, levando fundamentalmente em consideração a variabilidade estocástica da
demanda total durante determinado tempo de ressuprimento, que também é
conhecida sob a denominação de demanda no lead-time 1.

E assim, muito embora existam variadas maneiras para a definição de um

certo nível de serviço, como a disponibilidade de produto (fill rate), desta feita, uma
abordagem comum é tomá-lo em referência e em concordância com a probabilidade

1
Considera-se um lead time de reposição do estoque L > 0.
 23

de não ocorrência de uma ruptura de estoques (stockout) durante certo tempo de

ressuprimento (GARCIA, FERREIRA FILHO, 2009).

Com o nível de competitividade da cadeia, detalhes são importantes, na

medida em que reduzem a tolerância à ineficiência nos processos de gestão
de demanda, armazenamento e distribuição – Uma vez que a
competitividade do setor não admite ruptura (stockout), perdas financeiras,
atraso na entrega, elevados estoques (stockover), devoluções etc. Assim os
atuais índices de ruptura tenderão a cair e, de diferencial competitivo
passarão à questão de sobrevivência, a partir do estabelecimento de níveis
mínimos de ruptura (GALINDO, OLIVEIRA, 2013, p. 2).

Em continuidade, para mensurar os níveis de ruptura podem ser utilizados

indicadores de nível de serviço, e assim, em concordância com os autores Ferreira
et al. (2010, p. 394) os referidos: “[...] indicadores podem ser divididos em dois
grupos de acordo com seus objetivos: os custos de falta e indicadores de
acompanhamento da disponibilidade”.

Por outro lado, para Pozo (2004), é necessário demonstrar que o ponto de
pedido consiste na quantidade de peças que são necessárias em estoque,
garantindo a continuidade do processo produtivo, durante o transcurso do tempo de
reposição, isto diz respeito ao fato de que quando um determinado item de estoque
atingir seu ponto de pedido deve ser refeito o ressuprimento de seu estoque,
colocando-se em operacionalização um certo pedido de compra.
 24

3 DETALHAMENTO SOBRE ROLAMENTOS

A se considerar que a empresa objeto do estudo de caso comercia
rolamentos, julgou-se importante discorrer sobre esse tipo de artefato.

Ha tempos, os engenheiros vêm procurando a melhor maneira de conseguir o

trabalho útil com o menor gasto de energia possível; gasto este relacionado com
resistência ao movimento.

A resistência ao movimento, varia de acordo com a natureza dos materiais em

contato, nas características do próprio movimento, sem falar das condições das
superfícies envolvidas.

Através da simples observação, do movimento de uma pedra rolando um

morro, os primitivos perceberam que as pedras mais “achatadas” não rolariam a não
ser que a inclinação do morro fosse compatível com o movimento, e que corpos
longos e cilíndricos, como simples troncos de árvores, poderiam ser transportados
mais facilmente, se fossem rolados ao invés de arrastados.

Mais do que observar, foram capazes de transmitir os conhecimentos

adquiridos (através de desenhos por exemplo) para as novas gerações, que a partir
destes conhecimentos, experimentaram novos materiais, novas formas de
instrumentos e equipamentos e ou juntaram novas ideias às antigas, buscando
sempre vencer o desperdício de energia.

Apesar de termos rolamentos aparecendo em navios e outras máquinas deste

40 a.C., estes não eram muito frequentes, até que no século XIX, com a invenção da
bicicleta com pedal, veio a necessidade de se ter rodas girando livremente para
diminuir o esforço feito pelo ciclista.

A partir daí novos materiais e modelos de rolamentos passaram a ser

intensamente estudados e inúmeras sugestões de arranjos e designs foram
propostos, cada um pretendendo suprir uma necessidade, resolver um problema, ou
otimizar um projeto já existente. (SKF 1997)
 25

3.1. Constituição dos Rolamentos

Os rolamentos são constituídos de anéis, corpos rolantes (por exemplo:

esferas, rolos, agulhas, gaiolas).

Em função da direção da carga, são classificados em: rolamentos radiais e

axiais.

As vantagens dos mancais de rolamentos, em relação os mancais de

deslizamento são:

- O atrito de partida é pequeno;

- Devido padronização internacional são facilmente intercambiáveis;
- Facilidade de manutenção e inspeção;
- Utilização em altas e baixas temperaturas é relativamente facilitada;
- Permitem a utilização de ajuste com interferência ( pré-carga ) para
aumentar a rigidez;

3.2 Seleção de Rolamentos

De acordo com o fabricante SKF a seleção de rolamentos é definida pela

aplicação.

A seleção do rolamento mais adequado, para uma determinada aplicação,

requer um estudo cuidadoso de vários aspectos que devem ser considerados, por
exemplo:

- Capacidade e direção da carga (radial, axial ou combinada);

- Velocidade de giro (limites);
- Precisão de giro;
- Ruído e torque;
- Vida à fadiga;
- Facilidade de instalação e remoção;
- Espaço para colocação;
- Rigidez;
- Desalinhamento dos anéis interno e externo;
 26

Em grande parte dos casos, em projeto de máquinas, define-se

primeiramente o diâmetro do eixo, e por este motivo, os rolamentos são
selecionados com base no diâmetro dos furos.

3.3 Carga e Tipo de Rolamento

Quando se comparam rolamentos de mesma série de dimensão, a

capacidade de carga do rolamento de rolos é maior, quando comparada ao
rolamento de esferas, com a vantagem em aplicações que suportam cargas de
choque.

3.3.1 Velocidade de Giro (Limites)

A rotação máxima permissível nos rolamentos, além de variar pelo tipo do

rolamento, difere em função da dimensão, do tipo e material da gaiola, da carga no
rolamento, do método de lubrificação, das condições de refrigeração e etc.

3.3.2 Desalinhamento dos Anéis Interno e Externo

Devido a cargas de flexão do eixo, em função das cargas, da imprecisão do

eixo e do alojamento, ou da deficiência na instalação, ocorrem desalinhamento entre
o anel interno e externo. Para estes casos, deve-se utilizar rolamentos auto
compensadores de esferas, de rolos, e outros.

3.3.3 Rigidez

Caso seja necessário um aumento de rigidez do rolamento, deve-se utilizar,

na instalação, um ajuste com interferência (nos catálogos = folga negativa).
 27

Rolamentos indicados: Rolamentos de contato angular de esferas, rolamentos de

rolos cônicos.

3.3.4 Ruído e Torque

Os rolamentos possuem classes de ruído de acordo com as necessidades.

Os rolamentos são produzidos por usinagem de precisão e por isso têm baixos
níveis de ruído.

3.3.5 Precisão de Giro

Rolamentos de precisão são aplicados para altas velocidades de rotação, em

fusos de máquinas-ferramentas. A precisão de giro é dada em classes de precisão,
e.g., classes 2, 3 e 4. Os mais utilizados são: os fixos de esferas, de contato angular
de esferas, e de rolos cilíndricos.
 28

4 FALHAS MAIS COMUNS NA GESTÃO DE ESTOQUES

O excesso de inventário ou de estoque consiste em uma possível falha no

processo além de também significar potencial prejuízo financeiro, uma vez que exige
a aplicabilidade de um tratamento especial para a elaboração, como por exemplo,
fechamento do departamento para execução de qualquer que seja a atividade
operacional/financeira desenvolvida (BENTO, 2008).

Coelho e Nascimento (s/d) evidenciam que outro ponto de falha a ser

destacado na gestão de estoque refere-se à falta de qualidade do novo sistema a
ser adquirido pela empresa, pois, consiste em um aspecto que facilitou grande parte
do processo, sendo fundamental que os usuários continuem lançando corretamente
todas as informações contábeis necessárias, evitando, assim, possíveis falhas
operacionais, de maneira geral.

De forma geral, é necessário expor que não é todo gestor – especialmente

em meio a uma organização de revenda – que possui uma grande percepção de
gerenciamento, deixando de relacionar o crescimento de sua empresa ao controle
do seu estoque, ainda em concordância com as exposições demonstradas por
Coelho e Nascimento (s/d).

Afinal, o ato de estocar não é tão simples, levando em consideração que este
procedimento de gestão requer planejamento, conhecimento e demais soluções
imediatas frente o alcance de um processo de tomada de decisão eficaz para a
manutenção de um controle de estoque contínuo (COELHO, NASCIMENTO, s/d).

4.1 Falhas na gestão de estoque de suprimentos

Observando os resultados da análise, é passível aferir que, atualmente, a

gestão de estoques e a contabilidade de estoques realizadas por essa empresa
como escopo de pesquisa levantada em consideração apenas ao conhecimento
empírico adquirido por tais trabalhadores ao longo dos seus anos de experiência em
tal ramo comercial, juntamente com o tempo de existência da própria empresa.
 29

O referido controle empírico acaba ocasionando diversas falhas no âmbito de

construção, contabilidade e gestão/controle de estoques, tanto para a aquisição de
mais material quanto para menos e, recorrentemente, as decisões de compra não
são tomadas em conformidade com a real necessidade da demanda produtiva.

As intenções de compra são influenciáveis por fatores situacionais e demais

imprevistos que possam surgir para transformar as necessidades e a intenção do
processo de compra, desta feita, cabe ressaltar que a decisão de compra é
diretamente influenciada pelo risco que for percebido em relação a ela, tal como
representa Kotler (1998).

De tal maneira, há a compreensão enfática de que a intensidade de um certo

risco varia conforme a quantidade de dinheiro que for aplicado à força do atributo de
incerteza e da dimensão do indivíduo-consumidor, e assim, as empresas – não
importando seus tipos e configurações – devem entender todos os fatores que,
quando associados, podem provocar determinado risco aos consumidores e
fornecer informações de apoio que possam reduzir eficazmente o risco a ser
percebido (KOTLER, 1998).

Ademais, o âmbito de gestão de compras de uma determinada organização

deveria, idealmente, seguir alguns objetivos básicos e essenciais, a saber:

- Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas

de produção;
− Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que não afete a operacionalidade da empresa;
− Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões
de quantidade e qualidade definidas e adequadas;
− Procurar, sempre dentro de uma negociação justa e honrada, os melhores
interesses da empresa (DIAS, 2009, p. 32).

Nesta pesquisa, há a observância de que deficiências frente a previsão da

demanda necessária para suprir a cadeia produtiva em conjunto com a falta de um
modelo de suprimento acaba gerando dois claros problemas, primeiramente,
compras excessivas, que geram alto custo de estocagem dos materiais e
recorrentes desembolsos que podem levar a empresa à falência e,
secundariamente, ocasionam casuais faltas de materiais, implicando na percepção
do cliente ou ainda no aumento do custo do produto em função de compras
 30

imprevistas de materiais, de forma que, na falta de peças paga-se preços altamente

elevados.

Sob esta perspectiva, cabe retomar o fato de que:

[...] os custos de falta são custos derivados de quando não existe estoque
suficiente para satisfazer a procura dos clientes em um dado período de
tempo. A falta de estoque, pode acarretar na insatisfação dos clientes,
consequência, dentre vários fatores, do não cumprimento de prazos de
entrega, indisponibilidade de atendimento das necessidades dos clientes e
paralisação do processo produtivo, em caso de matérias primas
(FERNANDES et al., 2016, p. 7).

4.2 Impacto econômico-financeiro e resolução de problemas

A premissa fundamental do JIT é ter a quantidade exata de estoque, de

materiais brutos a produtos finalizados, disponíveis para dar conta da demanda do
processo produtivo e as demandas da empresa e dos clientes. O importante é ter
disponível uma quantidade que não exceda o necessário, sem tampouco ser
escassa, isto é, exatamente o necessário (CÔRREA, 2003).

Quanto mais estreita a performance operacional em JIT, maior e mais

dinâmica será a resposta da empresa aos clientes e, desta forma, menores serão os
custos com investimento em matérias-primas, bens finalizados e materiais ainda em
processo de produção (CÔRREA, 2003).

Christopher (2007) elenca algumas das diretrizes fundamentais para o modelo

Kanban, a saber: produção daquilo que é estritamente necessário; controle visual do
processo produtivo; equilíbrio na produção, evitando tanto a falta como o excesso;
foco na redução do volume dos materiais nos estoques.

Ademais, importa depreender que a técnica Kanban faz parte da metodologia

Just In Time, sendo especialmente relevante, rápida e potencial operacionalização
dos processos desenvolvidos em meio a uma organização, abrangendo a grande
maioria das áreas empresariais e as atividades que se envolvem, por exemplo, com
o gerenciamento de estoques e das realizações logísticas (CHRISTOPHER, 2007).
 31

5 A EMPRESA

A empresa objeto desse estudo está situada na cidade de Passos-MG no

sudoeste mineiro. Revende rolamentos para todos os setores como automotivo,
industrial e agrícola.

A empresa foi fundada há quinze anos pelo proprietário atual, e desde então
vem crescendo com a atuação crescente tanto na região do sudoeste mineiro
quanto no restante do Brasil.

Como trabalha com rolamentos, e os mesmos possuem categorias distintas

entre si para cada aplicação, faz necessário um conhecimento técnico por parte da
empresa, para poder atender os clientes, que muitas vezes chegam a empresa não
sabendo qual tipo de rolamento precisam comprar.

O estoque da empresa é demasiadamente grande, pois na maioria das

vendas, são feitas em caráter de urgência para os clientes, visto que um rolamento é
peça fundamental para o movimento de equipamentos e máquinas.

5.1 Conhecendo os processos do setor de estoque

Afim de obter informações importantes para o desenvolvimento deste estudo,

foram feitas observações in loco para conhecer e verificar os processos feitos no
setor de estoque, partindo da chegada dos produtos, até a sua saída para o
consumidor.

Durante nossa pesquisa, foram registradas fotos do estoque e como são

armazenados os rolamentos na empresa. As peças seguem uma sequencia
numérica de acordo com a numeração original do rolamento. Não existe porem uma
padronização no que se diz ao armazenamento. Algumas peças ficam em pequenas
caixas, outras ficam fora delas. As fotos podem ser observados na seção
denonimado “Apêndice” ao final do trabalho.

Foi definido com a gerencia e os estoquistas qual parte do estoque iriamos

acompanhar visto que a variedade de produtos, quantidade e complexidade dos
 32

mesmos é vasta e demandaria um estudo mais aprofundado. Vemos os produtos

que foram observados na tabela 1.

Tabela 1 – Relação de Produtos que foram analisados.

ESTOQUE
ROLAMENTO ESTOQUE REAL CUSTO UNITARIO
SISTEMA
6000 FAG 233 233 R$ 7,00
6000 GBR 280 275 R$ 3,00
6001 FAG 198 188 R$ 7,00
6001 GBR 212 202 R$ 3,00
6002 FAG 123 93 R$ 8,00
6002 GBR 167 157 R$ 3,00
6003 FAG 187 177 R$ 10,00
6003 GBR 198 194 R$ 3,00
6004 FAG 151 134 R$ 10,00
6004 GBR 100 82 R$ 4,00
6005 FAG 130 130 R$ 12,00
6005 GBR 144 144 R$ 5,00
6006 FAG 122 122 R$ 12,00
6006 GBR 121 121 R$ 6,00
Fonte: Elaborado pelos autores

As tarefas inerentes à gestão do estoque e controle do nível de materiais

foram o foco das observações. Assim definiram-se após as constatações feitas por
meio das observações diretas e posterior conversa com a gerência e funcionários do
setor, que as principais atividades a serem desenvolvidas no estoque, as quais
convergem com as descrições feitas por Francischini e Gurgel (2004), são:

• Requisição de Compras;
• Cotação;
• Ordem de Compra;
• Entrada e Saída de Produtos;
• Conferência de Produtos;
• Liberação para uso.
 33

Vale salientar em referência as cotações e as compras, percebemos que a

empresa utiliza o sistema de Curva ABC e também o Just in Time, para efetuar as
compras em seus fornecedores. Como são peças que ao apresentar defeitos,
acabam fazendo com que os equipamentos e máquinas parem seu total
funcionamento, a empresa toma o cuidado de não deixar os rolamentos em falta em
seu estoque, para que o cliente não tenha que deixar seu maquinário parado pela
falta de rolamento para reposição.

No período de observação tivemos a oportunidade de acompanhar várias

situações, como a dificuldade de se encontrar o rolamento e a entrega correta do
produto solicitado. Foram observadas situações onde o produto requisitado levou um
longo tempo para ser encontrado, gerando espera e atraso para a liberação para o
cliente e também atraso para o despacho via transportadoras. Além disso, a
gerência relatou que produtos estavam sendo requisitados para compras, mesmo
estando em nível adequado no estoque e que outros produtos em falta não estavam
sendo feitos para reposição.

Diante do cenário, foi feita uma observação in loco, com a gerencia e com o
estoquista, e foram coletados dados sobre o tempo para encontrar um rolamento,
relatório de produtos invertidos e seus custos. A coleta de tempos foi feita por
cronometragem, através de 5 pedidos simulados com a mesma quantidade e
mesma categoria de produtos com 3 pessoas diferentes. Os tempos obtidos podem
ser visualizados na tabela 2.

Tabela 2 - Tempo gasto para se encontrar peças solicitadas

Funcionário Tempo 1 Tempo 2 Tempo 3 Tempo 4 Tempo 5
Estoquista 1’02” 1’20” 1’43” 5’01” 2’01”
Auxiliar de estoque 1’39” 1’37 1’50” 6’22” 2’33”
Vendedor 2’00” 1’58” 2’30” 10’23” 2’59”
Fonte – Elaborado pelos autores

Depois de analisar os tempos, vimos que o estoquista responsável, tem

sempre o menor tempo. Isso deve ao conhecimento e a rotina de armazenagem e
 34

retirada de produtos que o funcionário do setor adquire no dia a dia. Os demais

funcionários levam mais tempo, sendo o mais lento o vendedor, que não vai sempre
buscar a peça no estoque. Apesar das diferenças de tempo, percebemos no tempo
4, onde foi mostrada um tempo quase cinco vezes maior para todos os três
funcionários que foram observados. Buscamos saber qual foi o motivo do tempo ser
demasiadamente elevado, e pelo feedback dos funcionários, foi relatado que nessa
ocasião a peça solicitada estava fora da alocação correta, e por isso foi feita uma
busca nas demais locações que possivelmente poderia estar.

Os produtos invertidos, são aqueles que são vendidos erroneamente pelos

vendedores. A situação é descrita no exemplo:

Tabela 3 – Estoque antes da venda

Quantidade em estoque Código Descrição Marca Valor
100 peças 0001 Rolamento 6000 2RS FAG 14,00
100 peças 0002 Rolamento 6000 2RS GBR 6,00

No exemplo o vendedor, efetuará uma venda de 40 peças do rolamento 6000.

Existe então duas opções para a venda. O vendedor decide então vender o
rolamento considerado econômico com o preço mais baixo em relação aos dois tipos
disponíveis. Então sua venda sairia com 20 peças do Rolamento 6000 Marca GBR a
R$ 6,00 reais cada, totalizando então R$ 120,00 reais. Quando vai entregar as
peças, acaba por erro, entregando os 20 rolamentos mais na marca FAG que
custam R$ 14,00 a unidade. Que geraria uma venda então de R$ 280,00.

Veja na tabela 4 como ficaria o estoque se os rolamentos tivessem sido

entregues corretamente de acordo com a baixa no sistema.

Tabela 4 – Quantidade de rolamentos no sistema após a venda

Quantidade em estoque Código Descrição Marca Valor unitário
100 peças 0001 Rolamento 6000 2RS FAG 14,00
80 peças 0002 Rolamento 6000 2RS GBR 6,00
 35

Na tabela 5 abaixo veremos como o estoque realmente ficou após a entrega

errada dos rolamentos.

Tabela 5 – Quantidade real de rolamentos após a venda

Quantidade em estoque Código Descrição Marca Valor unitário
80 peças 0001 Rolamento 6000 2RS FAG 14,00
100 peças 0002 Rolamento 6000 2RS GBR 6,00

Podemos ver então que pelo erro de entrega dos rolamentos, houve uma
diferença negativa de R$ 180,00 no total da venda.

Além dos produtos estarem invertidos em relação ao sistema, houve prejuízo

no estoque atual e também em uma futura venda onde se solicitaria 100 rolamentos
da marca FAG que no sistema está constando 100 peças como na tabela 4.

Vimos durante as observações, que todos na empresa têm livre acesso ao

estoque, podendo retirar e realocar peças. Durante nossa pesquisa, foram relatadas
vendas perdidas pela falta do item no estoque. Após algum tempo depois da venda
perdida, o produto era encontrado em local incorreto. Os estoquistas relataram que
pela falta de conhecimento do sistema de estoque e armazenagem por parte de
outros funcionários não relacionados ao setor, peças são constantemente
encontradas fora de alocação, e também como no caso das peças invertidas, pela
entrega diferente da que foi baixado no sistema.

5.2 Reflexos causados pelos erros de estoque

Como visto anteriormente nos erros encontrados através da observação in

loco, fizemos relatórios com o apoio da gerência, para poder mensurar os danos
financeiros causados pelos erros na gestão do estoque.

Um dos relatórios é o de diferença de mercadorias no estoque, onde é

mostrado os itens com diferenças de quantidade entre o real e o mostrado em
sistema. O período analisado foi de 10 dias.

Tabela 6 - Diferença entre o mostrado no sistema e o real.

 36

DIFERENÇA
ESTOQUE ESTOQUE VALOR DIFERENÇA EM
ROLAMENTO NO
SISTEMA REAL UNITARIO VALORES
ESTOQUE
6000 FAG 233 233 0 R$ 7,00 R$ 0,00
6000 GBR 280 275 5 R$ 3,00 R$ 15,00
6001 FAG 198 188 10 R$ 7,00 R$ 70,00
6001 GBR 212 202 10 R$ 3,00 R$ 30,00
6002 FAG 123 93 30 R$ 8,00 R$ 240,00
6002 GBR 167 157 10 R$ 3,00 R$ 30,00
6003 FAG 187 177 10 R$ 10,00 R$ 100,00
6003 GBR 198 194 4 R$ 3,00 R$ 12,00
6004 FAG 151 134 17 R$ 10,00 R$ 170,00
6004 GBR 100 82 18 R$ 4,00 R$ 72,00
6005 FAG 130 130 0 R$ 12,00 R$ 0,00
6005 GBR 144 144 0 R$ 5,00 R$ 0,00
6006 FAG 122 122 0 R$ 12,00 R$ 0,00
6006 GBR 121 121 ,0 R$ 6,00 R$ 0,00
TOTAL EM VALORES 739,00
Fonte: o Autor

5.3 Aplicação do Sistema Kanban

O primeiro passo para a aplicação do Kanban foi um levantamento de custos
de implantação da ferramenta. Inicialmente, foi estabelecido pelos gestores da
empresa que todos os produtos mantidos em estoque passariam a ser armazenados
em contenedores (cestas), com exceção de produtos e peças de menor porte, as
quais seriam mantidas em suas respectivas caixas por vazarem nas frestas das
cestas. Essa questão foi ressaltada pelo sistema de gestão a ser aplicado utilizar
recipientes como método de organização e controle da ordem de pedido, sendo
necessário apenas para os itens em que a ferramenta for implantada. Entretanto, a
gerência decidiu pela utilização dos contenedores nos demais produtos a fim de
manter uma maior organização do estoque em geral. Dessa forma a quantidade total
de cestas foi considerada no orçamento apresentado.

Além das cestas, também foram cotados os materiais necessários para a

elaboração das etiquetas de identificação dos produtos e dos cartões (Kanbans) a
serem utilizados, de acordo com o que é mostrado na tabela 7.
 37

Após a apresentação da proposta de orçamento para aplicação do método e

aprovação do gerente da empresa, para dar prosseguimento no estudo da
implantação do sistema Kanban, o próximo passo foi o cálculo do número de
Kanbans para cada produto. Esse cálculo foi feito com base nos dados coletados
referentes à demanda dos itens, a qual determinou o tamanho dos lotes de cada
material, ao nível de segurança do estoque (definido como sendo de 10%) e
capacidade do contenedor, conforme a equação 1 desenvolvida por Monden (2015).

Tabela 7 – Orçamento para implantação do sistema Kanban

Descrição Quantidade Preço Unitário

Preço total
Papel Cartão 2 pacotes R$ 11,80 R$ 23,60
Papel Contact 5 metros R$ 4,95 R$ 24,75
Tesoura 1 unidade R$ 15,70 R$ 15,70
Tinta Epson 1 cartucho R$ 45,75 R$ 45,75
Barbante 1 rolo R$ 6,90 R$ 6,90
Cesto 50 unidades R$ 14,90 R$ 745,00
Organizador Pequeno
Cesto 50 unidades R$ 26,90 R$ 1345,00
Organizador Médio
Total R$ 2.206,70
Nkanban = [(D * LTmax * (1+ Cs)/Ccontenedor) Equação 1

Em que:

• Nkanban: Número de cartões;

• D: Demanda;
• LTMax: Lead Time de entrega;
• Cs: Coeficiente de segurança;
• Ccontenedor: Capacidade do contenedor.

A partir dessa equação, com os dados obtidos na coleta transcritos em uma

planilha, o cálculo foi realizado obtendo-se os resultados demonstrados na tabela 8.
 38

A coluna “Tamanho do Contenedor” corresponde a número de cada item que

formará seu referente conjunto de compra, o qual é determinado com base na
demanda semanal (determinada a partir da média de saídas de um período de seis
meses). A partir desses dados, o número de cartões e, consequentemente, o
número de sub-lotes (lotes nos quais o conjunto de compra total dos produtos será
subdividido de modo que o recipiente consiga armazená-los) necessários para que
cada produto atenda sua respectiva demanda, considerando-se ainda uma margem
de segurança (10%), pode ser calculado e percebido na coluna “Nkanban” da tabela

Tabela 8 - Resultado do cálculo de número de Kanbans

NOME DO CODIGO DEMANDA TAMANHO LIMITE % ESTOQUE NUMERO
PRODUTO CONTENEDOR MAXIMO DE DE
(DIAS) SEGURANÇA KANBAN
6000 FAG 1 115 20 10 10% 10
6001 FAG 3 146 60 10 10% 4
6002 FAG 5 361 50 10 10% 12
6003 FAG 7 240 100 25 10% 10
6004 FAG 9 356 100 25 10% 14
6005 FAG 11 259 100 25 10% 11
6006 FAG 13 119 40 10 10% 5

A tabela 9 foi formulada a partir dos dados coletados das quantidades e

preços de custo de cada produto, após a compra semanal realizada pelo estoquista.
Dessa forma, foi possível avaliar os resultados com maior precisão, uma vez que a
análise do nível de estoque após a compra da semana permite verificar como a
gestão desse setor da empresa se encontra. Isso pode ser percebido por meio das
quantidades demandadas de cada item, o estoque de segurança e do número
desses produtos em estoque. Com o objetivo de simplificar a observação dos
resultados, foi desenvolvida uma coluna com a classificação dos níveis de estoque
atuais classificada em: Excesso (para produtos com nível de estoque superior ao
nível de segurança); Falta (para produtos com nível de estoque inferior ao nível de
segurança); Adequado (para produtos com o nível de estoque igual ao nível de
segurança estabelecido).
 39

Tabela 9 – Nível do estoque dos produtos

Fonte: Desenvolvida pelos autores.

A situação futura, com resultados estimados caso o sistema Kanban seja

adotado, foi representada na tabela 10. No entanto, essa tabela não possui a coluna
“Nível de Estoque”, visto que as quantidades em estoque de cada produto seriam
determinadas pelos estoques de segurança, que por sua vez são regidos pelo
número de cartões. Dessa maneira, todos os produtos se encontrariam muito
próximos do nível “Adequado” de estoque, tendo uma variação para cima devido aos
valores na tabela considerarem os contenedores (representados pelo número de
cartões) com lotes completos. Isso pode ser verificado, por exemplo, na quantidade
do produto “Rolamento 6000 FAG” em que seu estoque de segurança é de 181
itens, entretanto, seu contenedor tem capacidade de armazenamento de 20 peças e
o número de cartões é dez. Assim, a quantidade de “Rolamentos 6000 FAG” em
estoque considerada para a situação futura, foi de 200 itens.
 40

Tabela 10 – Nível de estoque depois de aplicado o Kanban

Fonte: Elaborado pelos autores

Os resultados estimados com a utilização do Kanban (tabela 10) demonstram uma

redução nos custos totais de aquisição dos produtos conforme a demanda de
28,64% (de R$ 2.461,37 para R$ 1.756,20), além de reduzir os custos com esperas
e atrasos nas vendas, melhorando o atendimento ao cliente e, consequentemente, a
imagem da empresa. É importante também frisar que, os resultados ao implantar a
ferramenta, mostram um sistema de controle de compras mais organizado
determinado pelos cartões, há redução de gastos com o excesso de produtos e
permite um maior equilíbrio na relação estoque-demanda. Todas essas melhorias
contribuem com os benefícios da aplicação do sistema Kanban listados por
Severiano Filho (1999).
 41

5.4 Cogitar Soluções

Por meio de reuniões, ideias foram criadas por meio de brainstorming com a
equipe do setor, com o objetivo de propor soluções para o problema de identificação
e direcionamento da localização de produtos do estoque. O brainstorming
(tempestade de ideias) é um método que consiste em uma reunião de pessoas para
opinar sobre problemas e suas possíveis causas, sugerir soluções que possibilitem
sua resolução. Essa técnica é fundamentada em dois princípios – inexistência de
prejulgamento e reação em cadeia – que permitem a livre expressão dos
participantes da reunião (MAXIMIANO, 2011). As sugestões geradas a partir da
aplicação da técnica de tempestade de ideias foram:

• Aplicar treinamento nos funcionários responsáveis pelo estoque;

• Ditar regras de organização;
• Padronizar os procedimentos de entrada e saída de produtos do
sistema;
• Utilizar contenedores adequados para cada produto;
• Colocar uma peça fora do contenedor, ao lado da etiqueta de
identificação.
• Restringir o acesso dos demais funcionários a área do estoque.

Para implementação de todas as ideias, é necessário que os funcionários do

setor de estoque recebam treinamento e assim se tornem capacitados para operar o
novo sistema implantado como por exemplo o uso de Kanbans.

Estabelecer regras de organização no estoque se torna necessário para um

melhor funcionamento de todo o setor principalmente no que diz na estocagem dos
produtos nas gondolas, para que no momento da solicitação de peças, essas
cheguem a serem despachadas com a menor perda de tempo possível no que se
diz respeito a localização das peças.

A padronização dos procedimentos de entradas e saídas de produtos no

sistema integrado da empresa é de suma importância, pois é nele que é informado a
disponibilização da quantidade de peças para a venda.
 42

Sobre a questão dos contenedores, eles têm a finalidade de organizar os

produtos nas prateleiras de estoque com identificação de cada categoria, facilitando
a separação e diminuindo o risco de erros.

Nas prateleiras deixando uma peça como “amostra” ao lado do contenedor,

facilita para os estoquistas a visualização do tipo de produto que está também
alocado dentro do contenedor.

A mudança que requer uma atenção maior é a restrição dos demais

funcionários ao setor de estoque. Porque como relatamos, todos os funcionários tem
livre acesso ao estoque o tempo todo. Todos eles são solicitados para separar
peças que são vendidas, e também que são alocadas. Isso torna inviável um
controle de estoque mais preciso, pois em caso de erro não é possível identificar em
que momento surgiu o erro e qual funcionário o cometeu. Essa medida, demanda
um ajuste físico restringindo o acesso ao estoque, que poderia ser utilizado uma
divisória de compensado de baixo custo, visto que o imóvel da empresa não é
próprio. Feito essa mudança juntamente com as demais, teremos então um estoque
controlado, com funcionários capacitados através de treinamentos, e também um
ambiente mais organizado, facilitando a estocagem, entrada e saída de produtos.
 43

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente pesquisa teve por objetivo estudar a gestão de estoque de uma

empresa revendedora do ramo de rolamentos, para verificar quais ferramentas de
gestão de estoque são usadas, e quais poderiam ser implantadas para melhor
apoiar todos os processos de controle de estoque. Vimos que a empresa já utiliza
algumas ferramentas de gestão como a Curva ABC e também o Just in Time. Na
pesquisa, podemos ver que como já se utiliza essas ferramentas, a ferramenta
Kanban poderia ser incorporada as demais para um maior controle de estoque e
também ajudando a reduzir as perdas e colocando os níveis de estoque em níveis
mais adequados.

Durante o estudo, com as observações in loco que tivemos a oportunidade de

fazer, constamos alguns erros e dificuldades por parte dos funcionários para retirar
peças do estoque no momento em que a mesma é solicitada para a venda. Essa
dificuldade aparece nos momentos em que funcionários de outros setores vão em
direção ao estoque para fazer essa retirada.

Sobre a questão física do estoque da empresa, presenciamos um acesso

irrestrito a todos os funcionários do estoque, o que dificulta um controle mais
preciso, e esse acesso tem sido a causa das diferenças de quantidade reais do
estoque em relação a que é mostrada no sistema informatizado da empresa.

Depois da análise feita no estoque sobre as perdas, os relatórios sobre as

quantidades de segurança e também de demanda conseguiram estimar como o
estoque ficaria depois da implantação do Kanban. Com essa estimativa,
percebemos uma redução de aproximadamente 29% nos custos de aquisição dos
produtos. Nessa simulação percebemos que o Kanban pode, a um baixo custo de
implantação, mostrar resultados em curto prazo tanto na parte de redução do custo
de aquisição quanto no controle de estoque.

Para finalizar é importante destacar a necessidade de novos estudos sobre

ferramentas que possam ser utilizadas em empresas de revenda de rolamentos,
visto que esses produtos são de grande importância para maquinários como os
utilizados na agricultura. Quando o custo de estoque dessas peças é alto, isso tem
 44

impacto no consumidor final que, por exemplo, o agricultor, esses custos são
repassados aos produtos derivados da agricultura, gerando um sistema de aumento
em cascata. Diminuindo esses custos, empresas podem ser mais competitivas no
mercado, podendo direcionar parte da redução dos custos para investimentos em
longo prazo.
 45

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