Resumen de las herramientas

de los enfoques de la teoría

general de la administración.

TGA
Teoría General de la Administración

Roberto Gabriel Illanes Mamani

Contenido
1. Enfoque clásico de la administración ..........................................................................................................2

2. Enfoque científico de la administración ......................................................................................................4

3. Enfoque del comportamiento humano .......................................................................................................7

4. Enfoque Neoclásico de Administración.................................................................................................... 10

5. Enfoque estructuralista de la administración .......................................................................................... 19

6. Enfoque del comportamiento en la administración. ............................................................................... 22

7. Enfoque situacional de la administración ................................................................................................ 30

8. Conclusiones............................................................................................................................................. 32

9. Bibliografía.................................................................................................................................................... 32

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 1. Enfoque clásico de la administración
Henry Fayol (1841–1925)

Nació en 1841 en el seno de una familia francesa de la clase media. Asistió al Liceo de Lyon de 1856 a 1858 y, de 1858 a 1860, a la
Escuela de Minas de San Esteban. En 1860 fue nombrado ingeniero en las Minas de la Commentru, y en 1872 administrador general
del Grupo de Minas de Commentry, Montirco y Berry.
En 1888 fue designado director general de la compañía Commentry – fourchambault. Su éxito fue tal que logró adquirir para esta
compañía las minas de Bressac, las de Decazeville, así como las de Joudreville, en los campos carboníferos del este de Francia. En 1918
se retiró como jefe ejecutivo de la Commentry, pero siguió siendo su director.
Fue galardonado con el premio Delessé de la Academia de Ciencias, con la Medalla de Oro de la Sociedad de Estímulos para la Industria
Nacional y con las medallas de Oro y la de Honor de la Sociedad de la Industrial Minera.
Universalidad de la teoría administrativa Fayol señala que la Administración es una actividad común a todas las organizaciones
humanas, y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea ‘el hogar’, “los negocios” o “el gobierno” y que, por lo mismo, es “universal”.

El proceso administrativo

Henry Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de la autoridad, que justifica su
existencia a través del logro de sus objetivos.
Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el
administrador está obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Veamos cómo concibe y explica Fayol cada una de las
cinco fases del proceso administrativo:
Previsión. Fayol entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. La describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones
y establecer planes de acción.
Organización. La etapa de organización consiste en formular una estructura (normas más o menos sólidas de una cosa) dual (material y
humana) que conforme la entidad.
Dirección-mando. La etapa del mando o de dirección es la que hace funcionar los planes y la organización. Señala que el administrador
que manda debe:
a. Tener un conocimiento completo de su personal.
b. Eliminar lo inoperante.
c. Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados.
d. Dar un buen ejemplo.
e. Realizar auditorías periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estudiarlos.
f. Unir a los asistentes del jefe, a través de conferencias, para definir unidades de dirección y fijar objetivos.
Coordinación. La etapa de la coordinación consiste en reunir toda la información, en busca de cohesión y unificación.
Control. En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese análisis se puede replantear la gestión
administrativa.

Los principios administrativos generales

Fayol estableció 14 principios generales de administración y aclaró que los principios administrativos no son rígidos, ya que, en general,
en estos asuntos no hay nada absoluto. Es preciso considerar casuísticamente las situaciones concretas para decidir dónde y cómo aplicar
los principios generales.
Dice en forma textual:
Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en servirse de ellos; es
éste un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mística”.
Al referirse a cada uno de los principios de la administración, Fayol los explicó de la siguiente forma:

División del trabajo.

Consiste en la especialización de las tareas. El trabajo debe organizarse de tal forma que permita esa especialización, para Producir más
y mejor con el mismo esfuerzo”. Señala que la división del trabajo corresponde al orden natural.

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Autoridad y responsabilidad.

Fayol da mucha importancia a este principio, y dice que “No se concibe la autoridad sin la responsabilidad” y que “la responsabilidad
es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable”. Define a la autoridad como “el derecho de mandar
y el poder de hacerse obedecer”.

Disciplina.

Fayol, desde este principio, predica la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

Unidad de mando.

De todos los principios, Fayol destaca éste como uno de los más importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir
órdenes de más de un superior. En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en la familia, en el
Estado, la “Dualidad de mando” es una fuente perpetua de conflictos, a veces, muy graves.

Unidad de dirección.

Fayol también consideró fundamental el principio de unidad de dirección y lo expresó así:

Un solo Ser y un solo programa para el conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la condición necesaria de la unidad
de acción, de la coordinación de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos.Fayol recomienda no confundir unidad de dirección
(un solo programa) con unidad de mando (un hombre no debe recibir órdenes sino de un jefe).

Subordinación del interés individual al general.

Con relación a este principio, Fayol dice que debe prevalecer el interés del grupo, de la organización, ante el interés personal, y anota:
“Parecería que este concepto no debería ser recordado, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas
las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del interés particular. Es ésta una lucha perpetua.”

Remuneración al personal.

Este principio, como lo redactó Fayol, parece no indicar nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que pagar algo
por el trabajo humano. Fayol quiso destacar que el salario debe ser “Justo y equitativo, en lo que sea posible”.

Descentralización vs. Centralización.

Fayol quiso decir que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados, en la medida en que sea posible, de acuerdo con la
función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Aclara más este punto cuando dice:
"Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten
extender mucho su acción personal, podrá llevar lejos la centralización y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de
ejecución. Si, por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir más a la experiencia, al criterio
o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización.”

Jerarquía.

En su principio de jerarquía, llamado también de la “Cadena de mando”, incluyó los niveles de comunicación y autoridad que deben
respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. Señaló que el abuso en esta materia puede, a su vez, provocar lentitud administrativa o
burocratismo.

El orden.

Es conocida la fórmula: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. En el orden social sería: “Un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar”. El orden es clasificar la información y realizar las actividades de un procedimiento en la secuencia preestablecida.

La equidad.

En el principio de equidad, Fayol establece que todo superior debe ser justo. Explica que usa la palabra “Equidad” en lugar de “Justicia”
para no establecer aquí relación con el orden legal y referirse más que nada a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la
justicia no es rígida. El juez debe tener la voluntad constante de ser equitativo.

Estabilidad del personal.

Fayol destaca la estabilidad del personal y la relaciona con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio
de su trabajo. Luego sostiene que:

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“Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de
rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función nunca será desempeñada a satisfacción.” Esta
orientación es muy importante y valiosa para las organizaciones donde la rotación de personal es muy frecuente.

La iniciativa.

Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovechan la iniciativa
de sus colaboradores, serán estáticas y de corta vida, porque serán superadas por otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel
muy importante en el desarrollo de la humanidad

Unión del personal.

Fayol también aborda la importancia que tiene la unidad de personal para crear espíritu de grupo. En la actualidad, diversas
investigaciones administrativas destacan la importancia creciente de la cohesión del personal.

Importancia de la enseñanza de la administración

Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la Administración debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias
y universitarias, ya que cita que el conocimiento general de la Administración beneficiaría a todo el mundo. Esta recomendación debería
ser tomada en cuenta, sobre todo, si consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida, subadministrados. Es
importante enseñar al pueblo a organizarse y a producir más.

Las áreas funcionales de las organizaciones

Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales:

a. Técnica: la función de producir y mantener la planta.

b. Comercial: compra, venta e intercambio.
c. Financiera: búsqueda y uso óptimo del capital.
d. Contable: balance de operación, inventarios, costos.
e. De seguridad: protección de personas y propiedad.
f. Administrativa; proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.

La función técnica o de producción debe planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y, además, dar seguridad. Fayol destacó como
superior la función administrativa elevándola de nivel en relación con las otras, criterio que no es aceptado en la actualidad. Además,
evitó señalar una función que atendiera todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las organizaciones.

Perfil de cualidades de los administradores

Fayol dice textualmente: “A cada grupo de operaciones o función esencial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen la
capacidad táctica, la capacidad comercial, la capacidad financiera y la capacidad administrativa”. Cada una de estas aptitudes reposa
sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así:

- Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad.

- Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales.
- Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades; iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
- Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función ejercida.
- Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la función, ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etcétera
- Experiencia: conocimiento personal que se deriva de la práctica de los negocios. Ese recuerdo de las lecciones extraídas, por uno
mismo, de los hechos.

2. Enfoque científico de la administración

Frederick Winslow Taylor (1856–1915)

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Ingeniero estadounidense, hizo sus estudios en Europa y se desempeñó en la industria metalúrgica, donde realizó gran parte de sus
investigaciones. En 1878 ingresó en la Midvale Steel Company y en 1884 ascendió al puesto de jefe de diseño de modelos, donde
realizó importantísimos estudios, base de sus teorías.

Taylor fue muy influido por H. Robinson Towne, a quien reconoció por sus aportaciones a su trabajo, aunque criticó sus sistemas de
pago. En 1900, ante la American Society of Mechanical Engineers, presentó los estudios realizados en la Midvale Steel Co.

Como consecuencia de su observación de los procesos productivos en la Midvale Steel, Taylor llegó a las siguientes conclusiones:
No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente, más que por conocimiento científico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
Trató de desarrollar métodos para organizar el trabajo tomando en cuenta los materiales, las herramientas y las habilidades personales.
Así mismo, inventó diversas máquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar metales.

Resumiendo las aportaciones de Taylor, podemos decir que elaboró un método para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo,
base de sus principios de dirección operativa.

Tiempos y movimientos en el trabajo

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Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma, o debería tomar, una máquina o un trabajador para efectuar
un proceso dado.
Taylor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más importantes, con la ayuda de un reloj cronómetro y obtuvo métodos
ideales de trabajo, basándose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de trabajo de los distintos obreros. Buscaba
suprimir los movimientos equivocados, lentos e inútiles. Para lograr su propósito observó a los mejores obreros. Así lo relata en su obra
“Principios de administración científica”:
Nuestro primer paso fue la selección científica del obrero. Al tratar con los obreros bajo este tipo de Administración, es una regla
inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus capacidades y restricciones especiales (…) no
estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su mas alto rendimiento y prosperidad”.

Principios de dirección de operaciones

Selección científica y preparación del operario: a cada trabajador se le debe asignar la tarea más elevada que él pueda desarrollar, de
acuerdo con sus aptitudes. Taylor subrayó la importancia de la selección y preparación de los obreros: a cada cual había que encargarle
el trabajo que mejor pudiera desempeñar, de acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.

Establecimiento de cuotas de producción: cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen, nunca inferior a
la cuota establecida para ese proceso particular.

Proporcionar incentivos salariales: se deben asignar tarifas de remuneración por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas
de producción; al que las excede, debe dársele una mayor remuneración.

Planificación centralizada: hay que procurar una distribución equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección,
dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificación del trabajo a la dirección.

Este último concepto ha sido severamente criticado, debido a que consideró al hombre como un apéndice de la máquina y menospreció
la creatividad del obrero, basándose en su baja preparación escolar y sus malos hábitos de trabajo.

Por la importancia que le dio a la planificación, Taylor sostuvo que ésta debería separarse de la operación y constituirse en una unidad
independiente, bajo la responsabilidad de técnicos altamente calificados con
grados en ingeniería, los cuales deberían diseñar y seleccionar las máquinas y herramientas, fijar las cuotas de producción, los tiempos
y movimientos, así como los flujos de las operaciones, todo ello, sin la intervención de los obreros.

Integración del obrero al proceso: no obstante que Taylor sostiene que la planificación es atribución de la alta dirección, y que debe
llevarse a cabo solo por ingenieros altamente capacitados para calcular con precisión matemática las dimensiones y requisitos que debe
tener el producto o subproducto del proceso, señala que si no se logra la colaboración de los obreros, los productos de cada proceso no
alcanzarán la calidad adecuada.
Por ello, rectifica diciendo que su principio de planificación centralizada debe tomar en cuenta la visión del operario.

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Supervisión líneo–funcional de la producción: Taylor señaló que las funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por
áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que él sugirió, tales como:

- Inspector
- Medidor de tiempos
- Medidor de rapidez
- Subjefe de tramo de producción o proceso
- Escribiente de circulación

Críticas al enfoque científico:

Con el paso del tiempo, los efectos de su sistema fueron, en ocasiones, totalmente negativos y propiciaron diversas reacciones de los
sindicatos.

Históricamente, como escuela, el taylorismo da respuesta a las necesidades de los productores que tienen problemas organizacionales
y que no los logran controlar. Además, es un instrumento apto para explotar al trabajador. Por ello, la Federación Americana del Trabajo
lo denominó “un esquema diabólico para reducir a los hombres a la condición de máquinas”. Se le critica el hecho de haber separado al
obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apéndice de la máquina.

Se podría decir que el sistema de Taylor no es malo en sí mismo, aunque encierra algunas contradicciones. Taylor es producto de los
valores de su época y de los problemas de su medio.

3. Enfoque del comportamiento humano

Elton Mayo(1880-1949)

Sicólogo australiano que emigró a los Estados Unidos, en donde se vinculó a la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard.
Pionero, junto con Fritz Roethlisberger, de la corriente de Relaciones Humanas a través del experimento de Hawthorne, donde se tiene
la oportunidad de aplicar la técnica de la entrevista para determinar lo que piensan los trabajadores respecto de la organización.

Elton Mayo y el experimento de Hawthorne

Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base fundamental de la corriente de las relaciones humanas, ya
que fue la planta e la Westem Electric, ubicada en Liaxvthome, pequeña comunidad cercana de Chicago, la primera en permitir que se
estudiara el comportamiento humano en la organización. Los estudios de Elton Mayo en Hawthorne se han dividido en tres fases:

Primera. Etapa previa a Elton Mayo.

Segunda. Estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento de la escuela de las relaciones humanas.
Tercera. Escuelas posteriores a Mayo.
Inicio del experimento.

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En 1924, la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la Fundación Rockefeller del Consejo de Investigaciones de la Academia
Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su
relación con la productividad.

Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad de los obreros en los locales experimentales
(donde se modificaron las condiciones de luz, ruido etc.) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.

En 1927, se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la investigación, a los cuales se les informó que participarían en un
importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Posteriormente, fueron
trasladados a un local pequeño donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad, no sólo la
productividad y las condiciones de trabajo sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etcétera.

También se observó su salud física; mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante
18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos. Además, se les daba almuerzo gratuito. Todo
ello produjo un aumento de la productividad.

Intervención de Elton Mayo. En 1928 se contrató al Psicólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de
la Universidad de Harvard para que se hiciese cargo de la investigación junto con F. J. Roethlisberger y W. Dickson, quienes efectuaban
los estudios en Hawthorne.

Experimento 1

1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.

2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo
contrario.
3. Opinión de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter “Psicológico”. El aumento de la productividad
se debía a que se había persuadido a los obreros para que colaboraran y se les había convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio a los empleados. Posteriormente Mayo ordenó que se preguntara a los empleados a qué atribuían ellos el aumento de
la productividad.
5. Respuesta de los empleados. Ellos habían sido invitados al experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo
pensó). Además, se había evitado la presencia de los capitanes que les infundían temor y seguían prácticas muy desagradables. Esto
sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la Western Electric tenía un magnífico sistema de supervisión, por lo que decidió
llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta de la Western Electric Co. en Hawthome, que en aquel
entonces contaba con más de 40.000 obreros.

Experimento 2

Comenzó la investigación con cerca de 22.000 obreros. El experimento se desarrolló bajo la técnica de “Entrevista”. Ésta se llevó a
cabo mediante preguntas y respuestas. Se descubrió rápidamente que, en esa situación, ese tipo de entrevista era útil puesto que los
trabajadores deseaban hablar, hablar y hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional.

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Utilización de la entrevista

Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: “La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo
que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir.” Fue
necesario adiestrar a los entrevistadores para escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Al
concluir la investigación se comprobó que los empleados abrigaban profundos rencores contra la organización y, fundamentalmente,
contra 105 supervisores.

Conclusión

Los sentimientos, estados de ánimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Con frecuencia, el
hombre tiene una conducta ilógica e irracional. Según Elton Mayo y colaboradores, los obreros no estaban en condiciones de detectar
las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista era necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas
se
debían a las particularidades de su carácter, a las relaciones con su familia y a otras circunstancias.
Se descubrió que la entrevista servía de terapia, porque la gente se desahogaba hablando de su problema y lograba una “Descarga
emocional” que “Calmaba tensiones emocionales”. El experimento demostró que junto con los sentimientos personales existen
“Actitudes grupales”. Fue precisamente uno de los colaboradores de Mayo, Lloyd Warner, quien indicó que las actitudes no están
aisladas y que, por lo mismo, no se debe estudiar el ánimo de los obreros por separado, pues éstos “No son simplemente individuos,
sino miembros de determinado grupo, dentro del cual se forman las reglas de relaciones mutuas”.

Experimento 3

En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad con relación a los
incentivos económicos. Descubrió que:

1. Tenían muy poca repercusión sobre la productividad.

2. Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos. Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboración ni los incentivos
son los que determinan la conducta, sino que surgen relaciones espontáneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las
prescripciones oficialmente establecidas. Los obreros no están desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy estrechamente
relacionados que determinan la conducta individual y que establecen normas y valores.

Grupos formales e informales

En este experimento, Mayo observó que los obreros despreciaban a los que transgredían las pautas establecidas, ya sea que trabajaran
de más o de menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del
grupo social.
En sus conclusiones, Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:

a. La categoría "Grupo formal” incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización
industrial, comercial, estatal, militar, etcétera.
b. La categoría grupo informal se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses
y rasgos comunes de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Sus
relaciones dependen de la cohesión que, entre sí, guarden los integrantes del grupo.

Limitaciones de los experimentos de Mayo

Primera. Pretendió solucionar todos los problemas de la industria atendiendo únicamente al individuo, a los pequeños grupos y a la
comunicación de las entrevistas. Olvidó la importancia que tienen los procesos técnicos para originar el trabajo, los cuales, a su, vez,
habían sido sobre-valorados por el taylorismo.

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Segunda. No considera que el tipo de estructura de la empresa condicione el comportamiento de sus miembros.
Tercera. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos sobre el comportamiento organizacional.
Cuarta. Descubrió que variables culturales como clase social, religión raza, etc., afectan el trabajo, pero no llegó a analizarlas a fondo
y con mayor criterio científico.

Las necesidades humanas básicas

Los tres niveles o estados de motivación corresponden a:

a. Necesidades fisiológicas
Corresponden a las necesidades primarías, vitales o vegetativas; están relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e
instintivas. También se hallan en los animales. Estas son: alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección
contra los elementos, y seguridad física contra los peligros.
b. Necesidades psicológicas
Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida: necesidad de seguridad
íntima; necesidad de participación; necesidad de autoconfianza; y necesidad de afecto.
C. Necesidades de autorrealización
Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son
satisfechas a plenitud.

4. Enfoque Neoclásico de Administración.

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios
fundamentales de la práctica de la administración”.

Principales representantes del enfoque neoclásico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry,
Morris Hurley, Louis Allen.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis de la práctica de la administración.

Se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica, los actores
neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa.

2. Reafirmación de los postulados clásicos.

Dado que los actores clásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y flexible.

3. Énfasis en los principios generales de la administración.

Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de la administración que los actores clásicos utilizaban como
“leyes científicas”, en la búsqueda de las soluciones administrativas practicas, se preocuparon por establecer los principios generales de
la administración capases de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el administrador
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de su subordinados.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados
esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de la su operación.

5. Eclecticismo conceptual.
La teoría neo-clásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que define la formación del administrador
en la segunda mitad del siglo XX.

10
Sociedad de las organizaciones.

Uno de los fenómenos que marca el siglo XX es el surgimiento de una sociedad de organizaciones en la que las tareas sociales
importantes están en manos de grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las empresas etc. Tiende a un
pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusión del poder. Esas organizaciones interactúan entre si y deben
vivir y trabajar juntas, pues ninguna de ellas existe por si sola.

Aspectos administrativos comunes en las organizaciones.

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común Drucker destaca tres aspectos principales en
organizaciones:

 En cuanto a los objetivos.

El objetivo de la organización es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad. Si la organización no define con
claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia.

 En cuanto la administración.
Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas
requieren de una estructura determinada por la tarea y sus demandas, por un lado, y por los “principios de la administración” generales
adecuados a la lógica de la situación por el otro.

 En cuanto al desempeño individual.

El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden o planean,
por si mismos; las organizaciones solo actúan en la medida en que sus administradores actuales.

Niveles en la Organización

Principios básicos de organización

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Los principios fundamentales de la organización formal son.

1. División del trabajo: para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un
proceso complejo en una serie de pequeñas tareas.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

-Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

-Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
-Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

2. Especialización: la especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas
específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos
que conforman la estructura organizacional.

3. Jerarquía: Este concepto es otra consecuencia del principio de la división del trabajo y del a diversificación funcional en la
organización. Esto significa que la organización necesita una estructura jerarquía, además de una estructura de funciones especializadas,
para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.

4. Amplitud administrativa

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la practica la amplitud de mando promedio
establecida por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional.

Funciones del administrador.

Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, dirigir
y controlar) pero con apariencia actualizada.

12
Implicaciones de la teoría Neoclásica:
Departamentalización.

TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACION CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS

Mayor utilización
de personas Pequeña cooperación
especializadas y interdepartamental
de recursos. mental.
Adecuada para Contraindicada en
Agrupación por actividades o actividad circunstancias
funciones principales. División continua, ambientales
del trabajo interno por rutinaria y imprevisibles y
especialización. Auto establecida a susceptibles al
POR FUNCIONES orientación. Introversión largo plazo. cambio.
Define
responsabilidad
por productos o
servicios,
facilitando la
evaluación de los Debilidad de la
resultados. especialización. Alto
Agrupación por resultados en Facilita la costo operacional por
cuanto producto o servicios. innovación. Ideal la duplicación de las
División de trabajo por líneas de para especialidades.
productos / servicios énfasis en circunstancias Contraindica en
los productos y servicios. susceptibles al circunstancias
PRODUCTOS Y SERVICIOS Orientación hacia los resultados. cambio. estables y rutinarias.
mayor ajuste a las
condiciones
locales o Debilita la
Agrupación según ubicación regionales fija coordinación (ya se a
geográfica o territorial. Énfasis responsabilidad planeación, ejecución
en la cobertura geográfica. por localidad o y control) de la
Orientación de extroversión, mas región, organización como un
GEOGRAFICA O hacia el cliente que hacia si facilitando la todo. Debilidad de la
TERRITORIAL misma. evaluación especialización

Vuelve secundarias
las demás actividades
de la organización
Predispone a la (como producción o
organización para finanzas). Sacrifica
satisfacer las los demás objetivos de
demandas de los la organización (como
Agrupación según el tipo o clientes. Fija utilidad,
tamaño del cliente o comprador. responsabilidad productividad,
CLIENTELA Énfasis en el cliente por los clientes eficiencia etc.

13
 Mejor arreglo
físico y
disposición
racional de los Contraindicada
recursos. cuando la tecnología
Utilización sufre cambios y
Agrupación por etapas del económica de la desarrollo
proceso, del producto o de la tecnología. tecnológicos. Falta de
operación. Énfasis en la Ventaja flexibilidad y
tecnología utilizada y enfoque de económica del adaptación a los
PROCESO introversión. proceso. cambios.
Ideal cuando la
concentración de
recursos es
grande y Concentra personas y
provisional y recursos en cada
cuando el proyecto
productos es de provisionalmente.
gran tamaño. Imprevisible en
Orientada a cuanto a nuevos
Agrupación de función de salidas resultados proyectos.
o resultados en cuanto uno o más concretos. Ideal Incertidumbre de los
proyectos. Requiere estructura para productos especialistas en
organización flexible y adaptable altamente cuanto a su propio
PROYECTOS a las circunstancias del proyecto. complejos. futuro.

La administración por objetivos

A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas “actividades medio” hacia los
objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en las actividades (medios) se
sustituyo por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el “como” administrar paso a un “porque”
administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way de Taylor) para alcanzar eficiencia se paso a enfatizar el trabajo
mar relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficiencia. El trabajo paso de un fin en si mismo a un medio de obtener
resultados. Esa reformulación significo una revolución en la administración: el cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Eso porque las personas y la organización estaban más preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el modelo administrativo identificado como el
espíritu pragmático y democrático de la teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F, Drucker, considerado como
padre de la APO, publico un libro sobre administración por objetivos.

 La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones
en crecimiento rápido.
 Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

Características de la APO.

Procesos por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
Método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en
función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluara a ambos.
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y de él subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados
se pueden comparar con los esperados.

La APO trabaja con el siguiente esquema:

1. Gerente y subordinado se reúnen, discute, negocian y formulan en conjunto los objetivos de desempeño para el
subordinado. Objetivos, metas y resultados se negocian entre ellos. La formulación de objetivos es consensual y participativa.
2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado
pueda trabajar con eficacia, orientado a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene resultados y garantiza los medios y recursos
(entrenamiento, habilidades, equipos, etc.) para que el subordinado pueda alcanzarlos.

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 3. El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los medios y recursos necesarios para alcanzar sus
objetivos.
4. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma conjunta los resultados y el logro de los
objetivos.
5. A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso: se revalúan o redimensionan los objetivos, así
como los medios y recursos necesarios

LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTEREISTICAS:

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y subordinado:

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el gerente como su subordinado
participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participación varía según el sistema adoptado.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: La APO esta fundamentada en la definición de objetivos por
posiciones de gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos, o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma:
determinar los resultados que el gerente y subordinados debe alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría
de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.

3. Interrelación entre los objetivos departamentales:

Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión
debe implicar objetivos comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e
inferiores.

4.Énfasis en la medición y el control de resultados:

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para
alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia, los
planes tácticos se desdoblaran y de detallaran en planes operacionales en todos los planes tácticos y operacionales la APO enfatiza la
cuantificación, la medición y el control. Se hacen necesarios medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados. Si un
objetivo no puede medirse, su resultado no puede conocerse. La medición y el control son los elementos que causan las mayores
dificultades en la implantación de la APO.

5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes:

Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que
se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO que
involucran las etapas escritas a continuación:

a. A partir de los objetivos organizacionales y la planeación estratégica, se entablasen los objetivos departamentales para el primer año,
entre el gerente del departamento y su superior.

b. El gerente elabora el plan táctico que permite alcanzar los objetivos departamentales establecidos.

c. El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico de su
departamento.

d. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos establecidos.
e. En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
f. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo año, entre el gerente del departamento y su superior,
tomando como base los resultados del primer año.
g. Se repite la secuencia del siclo anterior.
Participación activa de las gerencias y de los subordinados:
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados,
los mide y evalúa el progreso. El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.

6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados:

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados,
los mide y evalúa el progreso.
El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.

7. Apoyo intensivo del personal: La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. No se
aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo” en la APO, pues esta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser
llevado a cargo del personal.

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Fijación de Un objetivo.

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo.

La APO es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus
administraciones al principio de cada periodo.

LOS OBJETIVOS MAS COMUNES SON LOS SIGUIENTES

 Posición competitiva en el mercado.
 Innovación y creatividad en lo productos.
 Productividad, eficiencia y calidad.
 Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros.
 Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
 Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
 Responsabilidad publica y social de la empresa.
 Satisfacción del cliente.
 Competitividad en el escenario globalizado.

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MODELO DE HUMBLE

Un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad
de que el gerente contribuya y se desarrolle.

MODELO DE ODIORNE

Propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

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18
 5. Enfoque estructuralista de la administración

AÑO
Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y
del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo
de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.

DEFINICIONES structura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la
diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones.

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para
nacer, crecer, vivir y morir.

Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características de personalidad. Esas características
permiten la participación simultánea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles.
El estructuralismo amplio es el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones
sociales.

ENFOQUE
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso
humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial
atención a los aspectos de autoridad y comunicación.

Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:

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1. AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras.
2. COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
3. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las
empresas y al comportamiento del personal.
4. ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.
En la teoría administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo
fenomenológico y el dialéctico.

ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis organizacional mas amplio que cualquier otra teoría clásica y
la de las relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia axial, el análisis de las organizaciones desde el punto de
vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de la teoría clásica,
de la teoría de las relaciones humanas y de la teoría de la burocracia.

Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:

1. Tanto la organización formal como la organización informal.

2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.

Concepto de Burocracia

Weber entendió la burocracia como la racionalización de la actividad colectiva. Éste es un concepto similar al que explica lo que es una
organización debidamente estructurada:
Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar:

a. En literatura política, económica y administrativa es la dirección mediante un sistema de oficinas (buró), sin la menor participación
de los dirigidos.
b. En sentido común, es ineficiencia de las funciones de una organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una
actividad.
c. Según otra acepción, también común y posiblemente influida por las anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas
gubernamentales.

Etimológicamente, la palabra burocracia viene del francés “Buró” que significa escritorio, y del latín “Cracia”, que significa mando,
dominio, poder.

Concepto de autoridad

Weber utiliza poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: “La posibilidad de imponer la voluntad de una persona
sobre el comportamiento de otras”.

Weber clasificó a la autoridad en legal, carismática y tradicional.

La primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido establecidas a través de un
procedimiento correcto. Considera que la fuente más importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal,
ya que todas, por definición, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las personas.
La segunda, literalmente, significa una gracia especial que alguien posee. Es también una característica personal para ejercer autoridad
sobre otros.
La tercera es la tradicional que procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus
heredado; reyes, príncipes, etcétera.

Modelo ideal de burocracia

Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa “Racionalización de la actividad colectiva”, es decir, “Una organización
racionalmente estructurada”. Basándose en ello, un modelo ideal de burocracia debería comprender, fundamentalmente:

Máxima división del trabajo

Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a
su vez implica la rigurosa fijación formal, de las sub- áreas y deberes de cada eslabón de la organización, formalización, estructuración,
organización.

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Jerarquía de autoridad

La organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de autoridad; todo empleado inferior debe estar sujeto al control y
supervisión del superior. Además, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados pero, para que pueda responder
de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal.

Reglas que definen la responsabilidad y la labor

La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la
ejecución de toda organización. Las órdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor.
La observancia rigurosa de las reglas en la solución de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas a diferencias
individuales.

Actitud objetiva del administrador

El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afección ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con
el “Estándar racional”, descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organización, como en lo
tocante a sus clientes.

Calificación técnica y seguridad en el trabajo

Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en
las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad. Ello tenderá a
fomentar el “Espíritu corporativo” (amor a la organización, respeto, lealtad, lo que estimulará la actividad en beneficio de su propia
organización).

Evitar la corrupción

Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada, e ingresos otorgados por su trabajo en la
organización.

Disfunciones de la burocracia

La burocracia, según Max Weber, tiene unas características que le dan previsión en su funcionamiento; sin embargo, un crítico fuerte
de este enfoque fue Merton quien notó las consecuencias imprevistas a las que denominó Disfunciones de la Burocracia, en el sentido
que designan las anomalías del funcionamiento del modelo. Cada disfunción es el resultado de algún desvío o exageración de las
características del modelo. Se consideran entre las más importantes las siguientes:

a. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas y reglamentos se transforman de medios a objetivos, se vuelven absolutos y
prioritarios; el funcionario adquiere “máscaras” y olvida que la flexibilidad es una
de las principales características de cualquier actividad racional. Con esto el funcionario burócrata se vuelve un especialista, no
por poseer conocimiento de sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos respecto de su cargo o función.
b. Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia a fin de que
todo pueda ser debidamente certificado por escrito puede contribuir al exceso de formalismo, de documentación y de papeleo.
c. Resistencia al cambio. Como todo dentro de la burocracia se convierte en una rutina, se estandariza, se prevé con anticipación, el
funcionario se acostumbra, generalmente, a una completa estabilidad y repetición de lo que hace, lo que le proporciona total seguridad
respecto de su futuro. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, ese cambio tiende a ser interpretado por
el funcionario como algo que él desconoce y, por lo tanto, es indeseable.
d. Despersonalización de las relaciones. Una de las características de la burocracia es su impersonalidad, pues enfatiza los cargos y
no las personas que los ocupan. Esto lleva a una disminución de las relaciones personales entre los miembros de la organización; los
funcionarios conocen a sus colegas, no por sus nombres personales, sino por los títulos de los cargos que ocupan.
e. Categorización como base del proceso decisorio. La burocracia se sustenta en una rígida jerarquía de la autoridad. Por lo tanto,
quien toma las decisiones será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independiente de su conocimiento sobre el asunto.
f. Súper-conformidad con las rutinas y procedimientos. La burocracia se basa en rutinas y procedimientos como medio de garantizar
que las personas hagan exactamente aquello que de ellas se espera. Las rutinas y procedimientos conducen a una rigidez en el
comportamiento del burócrata; el funcionario pasa a hacer lo estrictamente contenido en las normas, en los reglamentos y
procedimientos impuestos por la organización.
g. Exhibición de señales de autoridad. Como la burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de
indicar, a los ojos de todos, quién tiene el poder. De allí surge la tendencia a la utilización intensiva de símbolos o señales de estatus
para demostrar la posición jerárquica de los funcionarios como: el uniforme, la oficina, el baño, el parqueadero, etc.
h. Dificultad en la atención y conflicto con los clientes. El funcionario está orientado hacia adentro de la organización, a sus rutinas
y procedimientos, a sus reglamentos internos y al superior jerárquico que evalúa su desempeño. Esta actuación lo lleva a crear conflictos
con los clientes.

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Críticas al enfoque burocrático

Sin duda alguna, el tipo de ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero también
ha sido objeto de grandes controversias y críticas.

Weber quiso construir un “Modelo ideal” partiendo de “Un todo ideal”, con “Directores ideales” “Hombres ideales”, “Medio ambiente
ideal”. El enfoque burocrático no es adecuado a las organizaciones altamente flexibles que enfrentan muchas actividades no rutinarias
en las que la creatividad y la innovación sean importantes. No posee medios adecuados para resolver diferencias y conflictos entre
grupos funcionales.

Tiene muchas disfunciones que se constituyen en anomalías e imperfecciones para su funcionamiento.

6. Enfoque del comportamiento en la administración.

Teoría del comportamiento en la administración.

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el
enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría
clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas.

Orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes

1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa:
la teoría del comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las
relaciones humanas.
2. Es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien comparte
algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.
3. Esta crítica severamente la teoría clásica. Algunos autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización
formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad formal.
4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa.
Nuevas propuestas sobre motivación humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta en el comportamiento individual de las
personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los
temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría
administrativa recibió una voluminosa contribución.

1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW

Era psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas
y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.

a. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel
están las necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia
del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad,
protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas están
relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios
amistosos, etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la
autoprotección, la auto confianza, la necesidad de aprobación social, etc.
e. Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar
su propio potencial y de auto desarrollarse continuamente.

2. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones
de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.
a. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que
ellas desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa. Los principales factores higiénicos

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son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa.
b. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo;
por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales
involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen
de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Factores motivacionales
(De satisfacción) Factores higiénicos
(De insatisfacción)
1. Trabajo en si.
2. Realización.
3. Reconocimiento.
4. Progreso profesional.
5. Responsabilidad.
1. Las condiciones de trabajo.
2. Administración de la empresa.
3. Salario.
4. Relaciones con el supervisor.
5. Beneficios y servicios sociales.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que stán a disposición del administrador. La
administración de las organizaciones en general está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para
seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los
administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la manera de
conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. McGregor, uno de los más
famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de
administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y e otro estilo basado en las
concepciones modernas frente al comportamiento humano (teoría Y).

TEORÍA X

Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teoría X
refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de
producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, es
decir, la teoría X representa un estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol
y por la teoría de la burocracia de Weber.

TEORÍA Y

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas
actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teoría Y desarrollo un estilo de administración muy abierto y
dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades,
remover obstáculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientación referente a los objetivos.
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales.

Supuestos de la Teoría X Supuestos de la Teoría Y

1. Las personas son perezosas e indolentes.

2. Las personas rehúyen al trabajo.
3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras.
4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
4. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse.
5. Las personas son creativas y competentes.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

INTRODUCCION A LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

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El enfoque del comportamiento humano, también llamado behaviorismo, señala la influencia de las ciencias del comportamiento en la
teoría administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas a los problemas organizacionales. Este enfoque recibió la influencia de
las ciencias del comportamiento, en especial de la psicología.

Organizacional.

El comportamiento es la manera de como una organización responde al medio ambiente.

Las siguientes son algunas características del hombre:

El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades, dotado de un sistema psíquico,con actitud para el aprendizaje, con
capacidad de integrar el lenguaje al racionamiento abstracto,orientado hacia la consecución de objetivos y caracterizado por un patrón
dual de comportamiento. El conflicto hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.En esta teoría el énfasis permanece en
las personas, pero dentro del contexto de la organización.

Teoría del comportamiento.

El comportamiento en las organizaciones señala la más fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la Teoría Administrativa
y la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles de los problemas organizacionales.

Principales exponentes:

HERBERT SIMON: el comportamiento administrativo

CHSTER BERNARD: organización como sistema social cooperativo
 DOUGLAS McgREGOR: teoría x y teoría y
 RENSIS LIKERT: sistemas de administración
 CHRIS ARGYRIS: conflicto entre el individuo y la organización.
.
Sistemas de administración.

Autoritario Coercitivo: Sistema Autocrático, Bastante precario. Sólo permite comunicaciones centralizado en la cúpula administrativa
Provocan desconfianza, énfasis en los castigos y medidas disciplinarias.

Autoritario Benevolente: Sistema de menos autocrático que el anterior. Es un proceso decisorio de la administración, con un sistema de
recompensas salariales más frecuentes y Recompensas sociales muy escasas.

Consultivo: Participación de las personas, PROCESO DECISORIO con SISTEMAS DE COMUNICACIONES que busca facilitar la
confianza en las personas y en sus relaciones.

Participativo: Sistema democrático, el Sistema de comunicaciones son eficientes para el éxito de la empresa, trabajo realizado en
equipos, Confianza mutua, participación y compromiso.

Teoría de las decisiones.

Toma de decisiones:

Es la responsabilidad más importante del administrador y la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.

Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.
Consta de 6 elementos:

• AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas.

• OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
• PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger
• ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recursos de
que disponga.
• SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales están fuera de control.
• RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Teorías conductuales o de comportamiento.

Estas teorías se enfocan en el estudio de la conducta de los líderes, de su comportamiento específico, es decir, de lo que hacen.
Puntos principales del enfoque de de la Teoría de la Conducta o del Comportamiento:
• El tratamiento dado a la motivación.

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• Diferentes estudios sobre los estilos de mando.
• Por el proceso de toma de decisiones.
• Comportamiento de la organización.
• Desarrollo de la organización.

Exponentes más destacados de está línea teórica:

• McGregor - A.H. Maslow - Frederick Herzberg – McClelland - Remsis Likert - Herbert Simon
McGregor: McGregor (1906- 1964) dio a conocer y difundió la teoría de la motivación como base de toda la tarea administrativa. Es
conocido por ser el creador de la teoría X y de la teoría Y.
Maslow: A.H Maslow (1908-1970) formuló una teoría de la administración en la que las necesidades humanas están organizadas
jerárquicamente.
Herzberg: Frederick Herzberg (1923) propone que el estadio de la motivación exige la consideración del propio trabajo que el empleado
realiza y las tareas que desempeña. En su planteamiento no es suficiente atender sólo el ambiente de trabajo, donde el empleado realiza
sus labores. Amplía y desarrolla la teoría de las necesidades humanas de Maslow.
McClelland: McClelland identificó tres motivos principales en la dinámica del comportamiento:
Necesidad de realización: Necesidad de afiliación y necesidad de poder.
Likert: Remsis Likert considera la administración como un proceso relativo, para Likert, el aspecto fundamental de un buen sistema de
dirección consiste en la motivación interna de las personas de la organización.
Simon: Herbert Simon señala que la teoría de la decisión es la clave para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.
Teoría del Desarrollo Organizacional

El concepto de DO

Desarrollo: Es la evolución progresiva de una economía hacia mejores niveles de vida.

Organización: Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.

Se entiende por Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de todos los miembros de la organización en hacer creíble,
sostenible y funcional a la Organización, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y
señalando un fin común.

El DO se puede ver también como una herramienta que le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia
hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia
de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito.

Para utilizar esta herramienta se emplea el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y
habilidades produciendo cambios en su comportamiento.

Orígenes de DO

Chiavenato (2006) nos explica que “el movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la
organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones”.
El proceso del do.

La tecnología del desarrollo organizacional, constituye un proceso que consta de tres etapas:
1. Recolección de datos: es la recopilación y el análisis de datos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus
elementos y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta al proceso de solución de problemas. Presta atención al desarrollo y verificación de nuevos
enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.
3. Intervención: La intervención es una fase del proceso del DO. Que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse
a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La
intervención no es la fase final del DO., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

Modelos de DO

Modelo de Lawrence y Lorsch

Este modelo propone un diagnóstico y una acción basados en cuatro etapas que forman un ciclo: diagnóstico, planeación de la acción,
implementación de la acción y evaluación.

Diagnóstico: determina la dirección del DO, que debe partir de la situación real hacia la situación deseada.
Planeación en la acción: se delimitan los métodos de cambio, la secuencia necesaria, para modificar el desempeño del sistema para la
dirección deseada.

25
La implementación de la acción: es la etapa del modelo en que obtiene el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los
recursos necesarios.

La evaluación: es el cierre el proceso del DO y puede alterar el diagnóstico, lo que nos lleva a un nuevo ciclo de levantamiento, nueva
planeación, implementación, y evaluación.

Búsqueda Apreciativa (Appreciative Inquiry)

Es una metodología que toma la idea de la construcción social de la realidad en su extremo positivo que trata de cambiar un determinado
ambiente mediante cuatro pasos:

Discovery (descubrimiento).
Dream (soñar, crear una visión).
Design (diseñar).
Destiny (sostener).

Una de las ideas más innovadoras de esta teoría es buscar la mejora continua.
EVALUACIÓN CRÍTICA DEL DO.
Las principales críticas al DO. Son las siguientes:

1. ASPECTO MÁGICO DEL DO.

Existen algunas características mágicas del DO. creadas a partir de cuatro mitos:

a) El mito de la disciplina del DO: es una disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran que el uso del
entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor con áreas pertenecientes al DO.
b) El mito de las variables no investigables: es una resistencia a la investigación convencional dentro del DO. Y una contradicción entre
la afirmación del conocimiento científico y la resistencia encontrada en este método de investigación.
c) El mito de la novedad: existe una noción de que el DO. es un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los
métodos y procesos de DO. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al DO. que, como técnica
nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;
d) El mito de la eficacia aumentada: argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con
eficacia y las relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.

2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO.

El desarrollo de capacitación y de otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se
convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación
y capacitación.

3. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL.

El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal y no se preocupa por las habilidades de dirección sino
únicamente con las relaciones humanas.

4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.

Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. Cuando la propiedad privada pierde
sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor su estatus quo y en muchos casos el DO se ha utilizado como
un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho mas la legitimación
externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización, que la interna

La Teoría General de Sistemas está estrechamente relacionada con el trabajo del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy sobre los
sistemas abiertos. Es una poderosa herramienta que permite la explicación de los fenómenos que suceden en la realidad mediante el
análisis de sus totalidades e interacciones internas y externas.

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El enfoque reduccionista del saber científico ha fraccionado la realidad para explicarla. Tiende a la subdivisión, cada vez mayor, del
todo, y al estudio particular de esas subdivisiones. El enfoque de sistemas integra las partes hasta alcanzar una totalidad lógica o de una
independencia o autonomía relativa con respecto a la totalidad mayor de la cual forma parte. Conceptos totalizantes han sido
indispensables en biología (organismo), sicología (individuo), ciencias políticas (nación) y antropología (cultura).

El enfoque reduccionista ha llevado a una peligrosa apercepción selectiva del conocimiento y a su desintegración en subculturas aisladas
con sólo tenues líneas de comunicación. El físico solo habla de física, el economista de economía, y el astrónomo de astronomía. Esta
pérdida de comunicación relevante ha reducido el conocimiento.

Existen dos métodos para el estudio de la teoría general de sistemas.

El primero se logra mediante la observación del universo empírico donde se manifiesta el fenómeno de interés, seleccionando variables
multidisciplinarias que permitan construir un modelo teórico relevante al fenómeno en estudio.
El segundo método se logra mediante la jerarquización de campos empíricos, según la complejidad de sus individuos básicos o unidades
de conducta, para desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cada uno de ellos; por ejemplo, un ordenamiento jerárquico de los
sistemas que nos rodean lo presenta Kennth E. Boulding: estructuras estáticas, sistemas dinámicos simples, sistemas cibernéticos o de
control, sistemas abiertos, genético sociales, estructuras sociales y los sistemas trascendentes.

¿Qué es un sistema?
Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes. El
comportamiento de los distintos sistemas depende de cómo se relacionen sus partes, más que de las propias partes. Así, podemos
comprender muchos sistemas diferentes sirviéndonos de los mismos principios.

Tipos de sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
a. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos.
- Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos, maquinaria y objetos y elementos reales. En resumen, están compuestos de
hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.
- Sistemas abstractos: compuestos de conceptos que, muchas veces, sólo existen en el pensamiento de las personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los
sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en éste. No reciben ningún recurso externo ni producen algo
para enviar afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepción precisa del término. Los autores han denominado sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado y operan con muy pequeño intercambio de
materia y energía con el ambiente.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los
sistemas abiertos intercambian materia y energía con el ambiente, continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues, para sobrevivir,
deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad
de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema que se organiza, aproximadamente, a una operación adaptativa.
La adaptación es un proceso continuo de aprendizaje y auto organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, los que están aislados de su ambiente, cumplen el segundo
principio de la termodinámica, según el cual “Una cierta cantidad (de energía) llamada entropía tiende a aumentar al máximo”. La
conclusión obtenida es que existe una “Tendencia general de los eventos de naturaleza física a dirigirse a un estado de máximo
desorden”. En cambio, un “Sistema abierto” mantiene por sí mismo sus componentes en un continuo flujo de entrada (insumo) y salida
(producto), en un estado de equilibrio químico y termodinámico obtenido a través de la homeostasis”. Por lo tanto, los sistemas abiertos

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“Evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse hacia un estado de creciente orden y organización” (entropía negativa). A
través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos “Restauran su propia energía y reparan las érdidas en su propia organización”.

El concepto sistema abierto puede aplicarse en diversos niveles: el individuo, el grupo, la organización o la sociedad, yendo desde un
microsistema hasta un macro-sistema; en términos más amplios, va de la célula al universo.

Parámetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes arbitrarias que determinan, por sus propiedades, el valor y la
descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del mismo. Los parámetros de los sistemas: son entrada o insumo
(imput), procesamiento o transformación (throughput), salida, resultado o producto (output) retroacción, retroalimentación o
retroinformación (feedback) ambiente (environment):
a. Entrada o insumo: Es la fuerza o impulso de arranque o partida del sistema, suministrada por el material, la información o la energía
necesarios para la operación de éste.
b. Salida, producto o resultado: Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema
son las salidas. Éstas deben ser congruentes (coherentes) con el objeto del sistema. Los resultados de los sistemas son finales
(concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.
c. Procesamiento, procesador o transformador: Es el fenómeno que produce cambios; es el mecanismo de conversión de entradas en
salidas. Cuando se tiene poca información sobre el procesador, se pueden hacer ciertas inferencias a partir de observaciones controladas:
se controlan determinados insumos y se observan los resultados subsiguientes hasta obtener un número suficiente de posibilidades y
combinaciones que permitan concluir sobre lo que hacer y lo que no hacer.
d. Retroalimentación, retroacción, retroinformación o alimentación de retorno:Es la función del sistema que busca comparar la salida
con un incierto o un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objeto controlar el estado de un sistema sujeto a
un monitor (monitoreo). Este término implica guía, dirección y seguimiento. Así, la retroalimentación es un subsistema planeado para
sentir la salida (registrando su intensidad o calidad) y, en consecuencia, para compararla con un estándar o criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de dicho estándar o criterio.
e. Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe entradas del ambiente, las procesa y efectúa
nuevas salidas hacia el ambiente, de modo que existe, entre ambos, –
sistemas y ambiente– una constante interacción. El sistema es influenciado por el ambiente a través de las entradas, y lo influencia, a
su vez, a través de las salidas. Sin embargo, la misma influencia del sistema sobre el ambiente regresa al sistema a través de la
retroalimentación. Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente mediante una constante interacción. De esta
manera, la viabilidad o supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo, el cual le sirve como fuente de energía, material e información.
f. Homeostasis o “Estado de equilibrio”. En tanto sistema abierto, la organización necesita conciliar dos procesos opuestos e
imprescindibles para su supervivencia:
- Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer estático o en equilibrio, manteniendo su statu quo interno.
- Adaptabilidad. Cambio en la organización del sistema, en su interacción o en los estándares necesarios para lograr un nuevo y diferente
estado de equilibrio con el ambiente externo, pero alterando su statu quo interno. La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras
que la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y la innovación. Rutina y ruptura, permanencia e innovación, estabilidad y cambio son
los procesos que la organización debe llevar a cabo para garantizar su viabilidad.
g. Frontera o límite. Es la línea que demarca lo que está dentro y lo fue está fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema
existe físicamente. Los sistemas sociales tienen fronteras que se superponen. Es el caso de un individuo que es miembro de dos
organizaciones al mismo tiempo: el sistema A y el sistema B.
Según Perrow las organizaciones son “Entidades estables, duraderas, con límites bien precisos y características bien marcadas que las
distinguen de todo lo demás de su alrededor”. Las organizaciones tienen una planta física, una dirección y unos individuos que forman
parte de ellas y trabajan allí diariamente durante cierto tiempo y después regresan a casa. La organización existe en los fines de semana
y los días festivos, aunque no esté presente la fuerza de trabajo.
h. Morfogénesis. El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas mecánicos y aún de los sistemas biológicos, tiene capacidad
para modificar sus formas estructurales básicas, propiedad morfogénica de las organizaciones que, según Buckley, es su principal
característica identificadora.
i. Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo
estado (autorregulación), a pesar de que las materias y la energía que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano,
por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeración de elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y
organización.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores establecen analogías entre la empresa y
los organismos vivos, destacando que la empresa aumenta en tamaño por el crecimiento de las partes, recibe elementos y los procesa
en productos y servicios. En este proceso hay una entrada y una salida, y un proceso intermedio necesario para la vida.

La Organización como sistema abierto

La descripción del sistema abierto puede aplicarse a una organización empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre,
que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales,
los órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste. Además, es un
sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos,
tanto de la organización como de sus particulares.

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En resumen, el sistema abierto “Puede ser definido como un conjunto de partes en constante interacción (lo cual resalta la característica
de interdependencia de las partes) en un todo sinérgico (el todo es mayor que la
suma de las partes)”.

Crítica a la teoría de sistemas

Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado El concepto de sistema se origina en diversas disciplinas científicas,
como la biología y la sociología. Éstas tienen un denominador común: el llamado sistema abierto, que describe las acciones e
interacciones de un organismo en un ambiente. El sistema abierto puede definirse como un conjunto de partes en constante interacción
(lo que destaca la característica de la interdependencia de las partes), que constituyen un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma
de sus partes), orientado hacia determinados propósitos (con un comportamiento teleológico orientado, en consecuencia, hacia fines y
en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo (esta interdependencia debe entenderse como la doble capacidad
de influenciar el medio externo y ser influenciado por él).
La tecnología organizacional

Definición

Se puede definir la tecnología organizacional como el conjunto de conocimientos, métodos y procesos que se utilizan para transformar
las entradas a la organización en salidas (bienes, servicios) que envía de nuevo al medio ambiente externo.
Una gran mayoría de personas tiene la idea de asociar tecnología con ecanización y automatización. Aunque esta idea puede ser válida,
es bueno recordar que algunas organizaciones no utilizan maquinaria y, sin embargo, sí utilizan una tecnología. Por ejemplo, un centro
recreacional, una oficina de asesores tributarios, una prisión, un centro de orientación sicológica, etc.

Clasificación de la tecnología
Ya que la tecnología influye en las organizaciones y, por consiguiente, en la administración de las organizaciones, es útil clasificar la
tecnología organizacional. Infortunadamente, no hay una sola clasificación, sino que hay tantas clasificaciones como investigadores
que hayan tratado el tema.

Clasificación según Joan Woodward

Joan Woodward, una brillante investigadora inglesa, fue la primera que destacó la importancia que tiene la tecnología en las
organizaciones. En 1958 publicó los resultados de su investigación en cien fábricas de Inglaterra. En su investigación original,
Woodward quería observar si se aplicaban los principios de administración, desarrollados por Fayol, Gulick, Urwick, en las fábricas
inglesas. Lo que encontró fue que los principios de administración no se aplicaban y que la tecnología era una variable importante que
influenciaba las organizaciones.
Woodward clasificó la tecnología organizacional en tres categorías que ayudan a entenderla. Aunque su clasificación original está
basada en fábricas, se puede utilizar también para organizaciones de servicios.
Dicha clasificación de la tecnología organizacional es la siguiente:

Producción por unidades o por pequeños lotes

En esta categoría, las organizaciones producen un artículo a la vez o lo fabrican por pequeños lotes y el nivel de mecanización o de
automatización es menor que en las otras dos categorías.

Producción en masa o por grandes lotes

En esta categoría, las organizaciones producen artículos idénticos o similares en grandes volúmenes. En ella, se utilizan diversos grados
de mecanización. Ejemplos de organizaciones que utilizan este tipo de tecnología son: empresas fabricantes de automóviles, de
televisores, de neveras, de lavadoras, etc.

Procesos continuos
En las organizaciones que utilizan esta clase de tecnología, el flujo de trabajo se da en forma continua y las operaciones son
automatizadas, en su gran mayoría; ejemplos: empresas fabricantes de productos químicos, refinerías, embotelladoras de gaseosas, etc.

Clasificación según el grupo de Aston

El grupo de Aston conceptuó la tecnología en función de la integración del flujo de trabajo, es decir, la secuencia de actividades físicas
utilizadas para procesar el trabajo.
a. Tecnología de operaciones: la definieron como “Dotar de equipo y determinar la secuencia de actividades en el flujo de trabajo”.
b. Tecnología de materiales: apunta a las características de los materiales utilizados en el flujo de trabajo, tales como la uniformidad y
estabilidad de las “Materias primas”.
c. Tecnología del conocimiento: se refiere a las características del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo, la tecnología y
complejidad tecnológica.

Clasificación según James Thompson

James Thompson, sociólogo norteamericano, clasificó la tecnología según el grado de interdependencia de las tareas. En algunos casos,
los trabajadores y/o las unidades de trabajo pueden actuar independientemente. En otros casos, los trabajadores y las unidades de trabajo
deben actuar como un equipo.

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Tecnología altamente entrelazada

Esta clase de tecnología se caracteriza por un alto grado de interdependencia en el flujo de trabajo, ya que sus operaciones están
entrelazadas en forma secuencial, es decir, una operación no puedecomenzar hasta que la anterior no haya terminado. En este tipo de
tecnología se trata de estandarizar las entradas a la organización y las salidas de ésta.
Esta clase de tecnología también tiene sus problemas: la organización que la utiliza debe asegurarse de que haya un flujo constante de
materias primas y ventas del producto. En las líneas de ensamble, los empleados deberán también subordinar sus deseos de autonomía
y de creatividad a la lógica de la línea de ensamble.

Tecnología mediadora

Las organizaciones que utilizan la tecnología mediadora sirven de enlace con clientes o usuarios que desean ser interdependientes pero
que al mismo tiempo desean ser independientes. Organizaciones que usan esta tecnología son, por ejemplo, bancos, compañías de
seguros, agencias de empleo, etc. Los supermercados, por ejemplo, sirven de enlace entre los productores, los fabricantes y los clientes;
los bancos sirven de enlace entre depositantes y prestatarios de dinero por medio de una serie de transacciones.

Tecnología intensiva

Esta clase de tecnología se caracteriza por reunir un grupo de especialistas, quienes van a utilizar una variedad de técnicas para poder
resolver problemas.
La secuencia de las operaciones, y aún la inclusión de una operación,depende de la naturaleza del problema que se trata de solucionar.
El éxito depende de la disponibilidad de todas las técnicas potencialmente necesarias y de la apropiada combinación de éstas.
Ejemplo de organizaciones que utilizan esta clase de tecnología son: hospitales, centros de salud mental, empresas dedicadas a la
construcción, organizaciones de investigación y desarrollo, facultades de estudios de postgrado.
Por ejemplo, cuando un paciente llega a un hospital, se le practican exámenes de laboratorio y radiografías para saber qué tiene y cuál
será el orden y secuencia de operaciones y qué técnicas se van a emplear.En la industria de la construcción, la naturaleza de las técnicas
que se van a utilizar y el orden de las operaciones dependen de lo que se vaya a construir (por ejemplo, si es un edificio de muchos
pisos, una casa o una serie de casas) y de su ubicación (por ejemplo, el terreno en el que se va a construir, el clima, luz y sombra, etc.).

La tecnología organizacional y el cambio

Las organizaciones modernas, desde su comienzo, están sujetas a presiones, tanto internas como externas, que las obligan a cambiar
para poder sobrevivir.
Una de las características de las organizaciones de hoy es saber tratar con el cambio. ¿Deben las organizaciones seguir haciendo lo de
siempre, aunque se arriesguen a la obsolescencia y se afronten pérdidas de mercados, o deben adoptar nuevas tecnologías?
Antiguamente la tecnología se basaba en la experiencia y su desarrollo era gradual y progresivo. Hoy en día, se basa en el conocimiento
y su desarrolloobedece a un progreso mucho más rápido. El problema de las organizaciones de hoy es la obsolescencia tecnológica. El
producto que envían al mercado es bueno, de buena calidad y presentación, el precio es adecuado pero el producto es obsoleto
tecnológicamente ¿Por qué? Porque ha salido al mercado un producto con una tecnología más avanzada,que ocupa menos espacio, de
un material que no se corroe tanto, de un diseño que hace más fácil la reparación y que cuesta la mitad.

Se encuentra en el mercado productos que hace unos años ni soñábamos con ellos. Microcomputadores, juegos electrónicos, televisión
por cable, tarjetas de crédito, sistemas de energía solar, etc. También se está comenzando a usar robots, rayos láser, transbordadores
espaciales. Y cada día se investiga y se encuentran nuevos productos que parecían de ciencia ficción pero que se convierten en realidad.
Las organizaciones productoras de servicios también están utilizando la tecnología informática: bancos, compañías de seguros,
corporaciones de ahorro, compañías de aviación, universidades, entre otras, están sistematizando la información que necesitan. Bancos
y corporaciones de ahorro están utilizando ya computadores para todas sus operaciones.

7. Enfoque situacional de la administración

Las organizaciones y sus niveles

Para la Teoría situacional no existe una universalidad de los principios de administración y ni siquiera una única y mejor forma de
organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y la conducta organizacional son variables dependientes mientras las variables
independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras la tecnología impone
desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, que son:
a. Nivel institucional o estratégico. Corresponden al nivel más elevado y consiste de directores, propietarios o accionistas y de los altos
ejecutivos. Es el nivel en que las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la organización y las estrategias para
alcanzarlos.
b.NiveI intermedio: También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel colocado entre los niveles institucional y operacional y
que cuida de la articulación interna entre ambos. Se trata de línea del medio del campo.
c. Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel ubicado en las áreas inferiores de la organización. Está
conectado a los problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización orientada hacia las exigencias

30
impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que será ejecutada, con los materiales que van a ser procesados y la cooperación de varios
especialistas necesarios al andamiento de los trabajos.

Arreglo organizacional

Las organizaciones de un lado, sistemas abiertos, confrontándose con la incertidumbre que proviene de las coacciones y situaciones
externas impuestas por el ambiente y que en ellas penetran por medio del nivel institucional. Su eficacia reside en la toma de decisiones
capaces de permitir que as organizaciones se anticipen a las oportunidades, se defienda de las coacciones y se ajuste a las contingencias
del ambiente.
Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados, que tienen como objetivo que el nivel operacional funcione en términos de
certeza y de previsibilidad, operando la tecnología según los criterios de racionalidad limitada, así, la estructura y la conducta
organizacionales son contingentes debido a:
a. Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes en sus tecnologías y ambientes de tarea. Como ésos difieren para cada
organización no existe “una mejor forma” de estructurar las organizaciones Complejas.
b. Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y enfrentarse con las necesarias,
aislándolas para la disposición local. Como las contingencias surgen en formas diferentes en cada organización existe una variedad de
reacciones estructurales y conductistas a esa contingencia.

Estructura matricial

La esencia de la matriz es combinar las dos formas de departamentalización en la misma estructura organizacional. El diseño matricial
presenta dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos o de proyecto. La organización adopta los dos tipos de
departamentalización. Con eso, el principio de la unidad de mando pierde totalmente su posición y fuerza y se crea una delicada balanza
de doble poder que caracteriza la matriz. Cada departamento tiene una doble subordinación: sigue la orientación de los gerentes
funcionales y de los gerentes de producto simultáneamente.

Organización por equipos

La más reciente tendencia ha sido el esfuerzo de las organizaciones en implementar los conceptos de equipo. La cadena vertical de
mando constituye un poderoso medio de control, sin embargo su punto débil es echar la responsabilidad hacia la cima. Existen dos tipos
de equipos: el funcional cruzado y el permanente.

a. Ventajas de la estructura de equipos

1. Aprovecha las ventajas de la estructura funcional, como economías de escala y capacitación, con ventajas de la relación grupal más
intensa.
2. Reducción de las barreras entre departamentos aumentando el compromiso por la mayor proximidad entre las personas.

b. Desventajas de la estructura por equipos

1. A pesar del entusiasmo por su participación, los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad. El equipo funcional
cruzado impone diferentes solicitudes a sus miembros que provocan conflictos que necesitan ser solucionados.
2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en juntas, evento que aumenta la necesidad de coordinación.

Enfoque de redes

El enfoque de organización más reciente es la llamada red dinámica. La estructura en red significa que la organización desagrega sus
funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequeña
organización coordinadora, que se transforma en el núcleo central.
a. Ventajas de la organización en redes
Las ventajas de la estructura en redes son que permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo y
alcanza calidad y precio en sus productos y servicios, la flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en donde se
hacen necesarias, los costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquía simple de dos o tres niveles jerárquicos contra
diez o más de las organizaciones tradicionales.
b. Desventajas. Las posibles desventajas de la estructura en redes son: la falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las
operaciones dentro de su empresa y dependen de contratos, coordinación, negociación y mensajes electrónicos con otras empresas para
hacer que todo funcione en conjunto, la mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresa subcontratada deja de cumplir
el contrato, el negocio puede perjudicarse, la lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sienten que pueden ser sustituidas
por otros contratos de servicios. La cultura corporativa se hace frágil. Con producto y mercado mutables, la organización puede necesitar
cambiar los empleados para poder adquirir el compuesto adecuado de nuevas habilidades y competencias humanas.
El enfoque en redes presenta algunas alternativas, que son: La Modularidad quien constituye una alternativa en qué áreas o procesos de
la organización constituyen módulos completos y separados por otra parte el sistema celular constituye una combinación de procesos y
arreglos de productos, en los cuales las personas y máquinas se agrupan en células autónomas y autosuficientes, que contienen todas
las herramientas y operaciones requeridas para producir un producto en particular o familia de productos.

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El hombre complejo

El hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades. Este hombre opera como un
sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente. Ese sistema interno
se desarrolla en respuesta a necesidad urgente del individuo por solucionar lo problemas que surgen de su confrontación con el ambiente
externo.

1. El hombre es un ser transaccional, que no solamente recibe insumos del ambiente, cómo reacciona a ellos y adopta una posición
proactiva, anticipándose y provocando cambios en su ambiente. Es decir, el hombre es un modelo de sistema abierto.
2. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos. El hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios estándares de
percepciones, valores y motivos. Las percepciones se refieren a la información que cada ‘sistema individual recoge de su ambiente. Los
valores son el conjunto de creencias y convicciones sobre la realidad externa. Los motivos son los impulsos o necesidades que se
desarrollan inconscientemente a medida en que el individuo experimenta éxito o fracaso al dominar su ambiente.
3. Los sistemas individuales no son estáticos, pero se encuentran en desarrollo continuo aunque mantienen su identidad e individualidad
a lo largo del tiempo. La forma por la cual un individuo se motiva a tener una conducta en una situación es función tanto de la historia
del desarrollo de su sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en que se encuentra.

8. Conclusiones.
Como conclusión se puede decir que la administración ha pasado por diferentes etapas a través del tiempo, y son muchas las teorías o
enfoques que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teorías ya existentes. Y es que,
no todos los autores son contemporáneas, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administración es una ciencia de
carácter más dinámico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teorías ponen énfasis en la organización, otras en las
máquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de producción, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras
ciencias, como la psicología y la sociología han puesto un interés mucho mayor en el hombre.

Es criterio de cada empresa la teoría o enfoque que utiliza, pues todas son válidas según el ámbito o entorno en que más valoren, sin
embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organización, no tan sólo
económico sino de cualquier otra índole. Sin embargo, aún en nuestra época no se puede hablar de una teoría administrativa universal,
siempre considerando los avances tecnológicos como complemento.

9. Bibliografía.
-Introducción a la Teoría General de la Administración, 7ma ed. Chiavenato I. Edit. Mc Graw Hill.
-http://piccolaamministrazionefca.blogspot.com/p/enfoque-clasico-de-la-administracion.html
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