UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS Y

ARQUITECTURA

ADMINISTRACIÓN DE RE-
CURSOS HUMANOS

INTEGRANTES
ꬸ GAMARRA BAUTISTA, Ismael
ꬸ REYES CASTRO, Gustavo Adolfo
ꬸ SANTISTEBAN QUIROZ, Juan Piero

ASIGNATURA
Gestión de Recursos Humanos
 Universidad Nacional Pedro Ruíz Gallo
Facultad de Ing. Civil, Sistemas y Arquitectura
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas
a
Administración de Recursos Humanos

LAMBAYEQUE, abril 2018

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El área de Recursos Humanos es un área interdisciplinaria comprende conceptos

de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería
industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo, inge-
niería de sistemas, informática, etcétera. Los asuntos que se suelen tratar en el
área de Recursos Humanos se relacionan con una multiplicidad enorme de cam-
pos del conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psi-
cológicas y de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambios
organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y enfermería, servicio so-
cial, planes de vida y carrera, diseño de puestos y de la organización, satisfac-
ción en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incen-
dios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, efi-
ciencia y eficacia, estadísticas y registros, transporte para el personal, respon-
sabilidad en el nivel de supervisión, auditoría y un sinnúmero de asuntos diver-
sos.

L a administración de los recursos humanos implica coordinar la participación

de individuos para el logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia,
los administradores de todos los niveles deben interesarse en la ARH. Básica-
mente, todo administrador hace que se logren cosas a través de los esfuerzos
de otros; esto requiere de una administración eficaz de los recursos humanos.
Los individuos que tratan con los aspectos de los recursos humanos se enfrentan
a una multitud de desafíos, los cuales van desde una fuerza de trabajo que cam-
bia de manera constante, regulaciones gubernamentales que están siempre pre-
sentes y la revolución tecnológica hasta los efectos del 11 de septiembre y de
los desastres naturales como inundaciones, huracanes y tornados. Además, la
competencia global ha obligado a las organizaciones tanto grandes como pe-
queñas a ser más conscientes de sus costos y de su productividad.

En virtud de la naturaleza trascendental de los problemas relacionados con los

recursos humanos, estos aspectos reciben gran atención por parte de la alta
administración.

I. OBJETIVO

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Los objetivos del área de Recursos Humanos deben estar fuera de ella. El área
debe servir a los objetivos del negocio de la organización. El área de Recursos
Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y
control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del perso-
nal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite a las
personas lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo. El área de Recursos Humanos trata de conquistar y de retener a
las personas en la organización para que trabajen y den lo máximo de sí, con
una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas que
provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas e innumerables que
frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas
a desear permanecer en la organización. Sin embargo, cuando se habla del área
de Recursos Humanos hay más cosas en juego, como la calidad de vida que
tendrán la organización y sus socios y el tipo de socios que la organización
desea cultivar.

Los objetivos del área de Recursos Humanos se desprenden de las metas de la

organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales ob-
jetivos la creación y distribución de algún producto (bien de producción o con-
sumo) o servicio (actividad especializada). Así, junto con los objetivos organiza-
cionales, el área de Recursos Humanos debe considerar también los objetivos
personales de sus socios.

Los objetivos principales del área de Recursos Humanos son:

 Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, mo-

tivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.

 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,

desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos
individuales.

 Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

II. FUNCIONES

En un mundo de negocios caracterizado por la explosión de la innovación tec-

nológica, por la globalización de los mercados, por la fuerte competencia entre
las organizaciones, por la gradual e intensa desregulación de los negocios y por
los cambios demográficos, políticos y culturales (que ocasionan rápidas modi-
ficaciones, turbulencias e incertidumbres), las organizaciones necesitan ser rá-

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pidas, eficaces en costos y, sobre todo. Por tanto, las organizaciones deben po-
seer recursos, conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, perso-
nas que reúnan estas nuevas características.

Todo esto requiere nuevas prácticas administrativas y una continua redefinición

y realimentación de esas prácticas, así como políticas de Recursos Humanos para
crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores.

De este modo, el papel del área de Recursos Humanos deja de ser la simple
conservación del statu quo para transformarse poco a poco en un área capaz de
crear organizaciones mejores, mis rápidas, proactivas y competitivas.

Quienes participan en la administración de los recursos humanos desarrollan y

trabajan a través de un sistema integrado de Administración de Recursos Hu-
manos. Hay cinco áreas funcionales que se asocian con una administración efi-
caz de recursos humanos: dotación de personal, desarrollo de los recursos hu-
manos, remuneración, seguridad y salud, y relaciones laborales y con los em-
pleados. Estas funciones se analizan a continuación.

A. Dotación de personal
La dotación de personal es el proceso a través del cual una organización se asegura de
que siempre tendrá el número adecuado de empleados con las habilidades apropiadas
en los trabajos correctos y en el momento indicado, para lograr los objetivos organiza-
cionales.
El análisis de puestos es el proceso sistemático para determinar las habilidades, los de-
beres y los conocimientos necesarios para el desempeño de los puestos de una organi-
zación. Tiene un efecto sobre prácticamente todos los aspectos de la Administración de
Recursos Humanos, incluyendo la planeación, el reclutamiento y la selección. La pla-
neación de recursos humanos (PRH) es el proceso sistemático para hacer coincidir, de
forma anticipada, la oferta interna y externa de personas con los puestos de trabajo en
una organización a lo largo de un periodo específico.
Los datos proporcionados crean el marco para el reclutamiento o para otras acciones
de Recursos Humanos. El reclutamiento es el proceso en caminado a atraer a los indi-
viduos de manera oportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas,
para que soliciten los puestos de una organización. La selección es el proceso de elegir,
a partir de un grupo de solicitantes, a aquel individuo que se ajuste mejor a un puesto
en particular y a la organización. El éxito de estas tres tareas es vital para que la organi-
zación logre eficazmente su misión.

B. Desarrollo de los recursos humanos

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El desarrollo de recursos humanos (DRH) es una función fundamental de la Adminis-
tración de Recursos Humanos que no solamente consiste en la capacitación el desarro-
llo, sino también en la planeación de la carrera en actividades de desarrollo, en el desa-
rrollo de la organización, así como en la administración y evaluación del desempeño.
La capacitación se diseña con miras a brindar a los aprendices los conocimientos las
habilidades necesarias para sus puestos actuales. El desarrollo implica un aprendizaje
que va más allá del puesto actual tiene un enfoque que es a un plazo más largo.

C. Remuneración
La pregunta de qué constituye el pago justo de un día de trabajo ha mantenido ocupados
a la administración, los sindicatos y los trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema
de remuneración bien pensado brinda a los empleados recompensas adecuadas y equi-
tativas por sus contribuciones hacia el logro de las metas organizacionales. El término
remuneración, incluye todas las recompensas que se otorgan a los empleados a cambio
de sus servicios. Las recompensas pueden ser una sola o una combinación de los siguien-
tes rubros:
 Remuneración financiera directa: Pago que recibe una persona en la forma de
sueldos, salarios, comisiones y bonos.

 Remuneración financiera indirecta (beneficios): Todas las recompensas finan-

cieras que no se incluyen en la remuneración directa, como pago de vacaciones,
permisos por enfermedad, días feriados y seguros médicos.

 Remuneración no financiera: La satisfacción que recibe una persona a partir

del trabajo en sí mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual trabaja.

D. Seguridad y salud
La seguridad se refiere al hecho de proteger a los empleados contra lesiones ocasionadas
por accidentes relacionados con el trabajo. La salud se refiere al hecho de que los em-
pleados se encuentren libres de enfermedades físicas y emocionales. Estos aspectos del
trabajo son importantes porque los empleados que laboran en un ambiente seguro y
que disfrutan de buena salud tienen más probabilidades de ser productivos y de lograr
beneficios a largo p lazo para la organización. En la actualidad, gracias a las legislaciones
federales y estatales que reflejan las preocupaciones sociales, la mayoría de las organi-
zaciones ponen atención en la seguridad y la salud de sus empleados.

E. Relaciones laborales y con los empleados.

Las empresas están obligadas por ley a reconocer a un sindicato y a negociar con él con
buena fe si los empleados de la empresa quieren que ese sindicato los represente. En el
pasado, esta relación fue una forma de vida aceptada por muchos empleadores, pero en
la actualidad la mayoría de empresas preferirían un ambiente libre de sindicatos.
Cuando un sindicato laboral representa a los empleados de una empresa, la actividad de

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los recursos humanos se denomina con frecuencia como relaciones industriales, ya que
comprende las negociaciones laborales colectivas.

III. AMBIENTE

Un gran número de factores interrelacionados repercuten en las cinco funciones

de la Administración de Recursos Humanos que se identificaron anteriormente.
Aquellos factores que se encuentran más allá de las fronteras de una organiza-
ción y que afectan a los recursos humanos de una empresa constituyen el am-
biente externo.

Con frecuencia, una empresa tiene poco control, si acaso, sobre la manera en la
que el ambiente externo afecta a la administración de sus recursos humanos.
Los factores externos incluyen consideraciones legales, el mercado laboral, la
sociedad, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes, la tecno-
logía, la economía y los sucesos imprevistos. Cada uno de estos factores, ya sea
en forma separada o en combinación con otros, puede imponer restricciones
sobre la manera en la que se llevan a cabo las tareas de la Administración de
Recursos Humanos.

A. Mercado Laboral
Los empleados potenciales, que se localizan dentro del área geográfica en la cual vive el
personal que normalmente se contrata, constituyen el mercado laboral. Las capacidades
de los empleados de una empresa determinan, en gran medida, qué tan bien podrá la
organización llevar a cabo su misión. Ya que los nuevos empleados se contratan en el
exterior de la empresa, el mercado laboral se considera un factor ambiental externo.
El mercado laboral siempre está cambiando, y estas variaciones ocasionan de manera
inevitable cambios en la fuerza de trabajo de una organización. A la vez, los cambios en
los individuos dentro de una organización afectan a la manera en la que la administración
debe tratar con su fuerza de trabajo.

B. Sociedad
La sociedad también ejerce presiones sobre la Administración de Recursos Humanos.
El público ya no está dispuesto a aceptar, sin cuestionamiento, las acciones de los ne-
gocios. La ética es aquella disciplina que trata con lo que es bueno y malo, o lo que es
correcto e incorrecto, o con los deberes y las obligaciones morales. La responsabilidad
social está estrechamente relacionada con la ética. La responsabilidad social es una obli-
gación implicada o impuesta en la actividad de los administradores, mientras éstos
desempeñan su cargo para atender o proteger los intereses de grupos distintos de ellos
mismos.

C. Sindicatos

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Los niveles de sueldos las prestaciones, así como las condiciones de trabajo de millones
de empleados reflejan las decisiones que han tomado en forma conjunta los sindicatos y
la administración. Un sindicato está formado por empleados que se unen con el propó-
sito de negociar con su empleador. Los sindicatos se consideran un factor ambiental
porque, en esencia, se convierten en una tercera parte cuando tratan con la compañía.
En una organización sindicalizada, el sindicato, y no el empleado individual, negocia un
acuerdo con la administración.

D. Accionistas
Los propietarios de una corporación se denominan accionistas. Puesto que los accionis-
tas han invertido dinero en la empresa, en ocasiones pueden desafiar ciertos programas
considerados por la administración como benéficos para la organización.
Los accionistas están ejerciendo una influencia creciente, y la administración podría
verse obligada a justificar los méritos de un programa en particular en términos de cómo
afectará en el futuro los proyectos, los costos, los ingresos, las utilidades e incluso a la
sociedad como un todo.

E. Competencia
Es probable que las empresas se enfrenten a una competencia intensa tanto en sus mer-
cados de productos o servicios como en sus mercados laborales. A menos que una or-
ganización se encuentre en la posición inusual de monopolizar el mercado que atiende,
otras empresas estarán ofreciendo productos o servicios similares. Una empresa tam-
bién debe mantener un suministro de empleados competentes si desea lograr el éxito,
crecer y prosperar. Pero otras organizaciones también se esfuerzan por conseguir ese
mismo objetivo. Una tarea fundamental de una empresa es asegurarse de obtener y
retener un número suficiente de empleados en varios campos profesionales que le per-
mitan competir con eficacia. Cuando los competidores tratan de llenar ciertos puestos
importantes en sus empresas, se genera una guerra de ofertas de trabajo.

F. Clientes
Aquellas personas que realmente usan los bienes y servicios de una empresa también
son parte de su ambiente externo. Como las ventas son fundamentales para la supervi-
vencia de la empresa, la administración tiene la tarea de asegurarse de que sus prácticas
de empleo no sean antagónicas con los clientes que atiende. Los clientes demandan en
forma constante productos de alta calidad y servicios posteriores a la compra. Por lo
tanto, la fuerza de trabajo de una empresa debe ser capaz de ofrecer bienes y servicios
de alta calidad. Estas condiciones se relacionan directamente con las habilidades, las
cualidades y las motivaciones de los empleados de la organización.

G. Tecnología

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El desarrollo de la tecnología de Recursos Humanos ha creado nuevos puestos para los
profesionales de esta área, pero también ejerce presiones adicionales sobre ellos que se
mantengan actualizados en materia tecnológica. La tecnología ha creado una variedad
de posibilidades que serán gratificantes para algunos individuos, pero no para otros. El
desarrollo de Internet ha tenido implicaciones significativas en relación con la manera
en la que se realizan los trabajos. Los ingenieros del ciberespacio están resueltos a ofre-
cer a los usuarios un acceso a Internet en cualquier parte y cualquier momento.

H. Economía
La economía de la nación, en su totalidad y en varios de sus segmentos, es un factor
ambiental básico que afecta a la Administración de Recursos Humanos. En general,
cuando la economía está en auge, es más difícil reclutar trabajadores calificados. Por
otra parte, cuando se experimenta una recesión, por lo común hay más solicitantes de
empleo. Para complicar aún más esta situación, es posible que una región de un país
esté experimentando una recesión, otra una recuperación lenta y otras se encuentre en
auge.

I. Sucesos Imprevistos
Los sucesos imprevistos son hechos que ocurren en el ambiente externo y que no pue-
den predecirse. Muchas de las funciones de recursos humanos requirieron modificacio-
nes. Me atrevería a decir que todo desastre, indistintamente de que sea natural o pro-
vocado por el hombre, requiere de una extraordinaria cantidad de ajustes con respecto
a la administración de los recursos humanos. Sin duda, el 11 de septiembre tuvo reper-
cusiones sobre los recursos humanos. En una perspectiva global, piense en las muchas
formas distintas en las que los recursos humanos se vieron afectados cuando el tsunami
azotó en Indonesia.

IV. SISTEMAS

Para analizar y comparar las distintas formas como las organizaciones adminis-
tran a sus participantes, Likert adoptó un interesante modelo comparativo al que
denominó sistemas de administración. La acción administrativa asume distintas
características que dependen de las condiciones internas y externas de la em-
presa. Esto significa que la acción administrativa nunca es igual en todas las
empresas, sino que varía de acuerdo con una infinidad de variables. Para Likert
no existe una política de administración válida para todas las situaciones y

ocasiones posibles.

Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro variables or-

ganizacionales: El Proceso de toma de decisiones, el cual define cómo se toman
las decisiones en la empresa y quién las toma. Si las decisiones se centralizan

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o descentralizan, se concentran en la cúspide de la jerarquía o se dispersan en

la periferia de la organización. El Sistema de comunicación define cómo se trans-
mite y recibe la comunicación dentro de la organización. Si el flujo de las deci-
siones es vertical y descendente, si es vertical en dos direcciones y también si
es horizontal. La Relación interpersonal define cómo se relacionan entre sí las
personas dentro de la organización y el grado de libertad en esas relaciones
humanas; si las personas trabajan aisladas o en equipos de trabajo mediante
una intensa interacción humana. Y finalmente, el Sistema de recompensas y de
sanciones define cómo la empresa motiva a las personas para que se componen
de cierta manera; si esa motivación es positiva y alentadora, o negativa e inhi-
bidora.

Las cuatro variables se presentan de manera diferente en cada empresa. En su

conjunto pueden constituir cuatro opciones que reciben el nombre de sistemas
administrativos.

A. Sistema 1: Autoritario-Coercitivo
Es un sistema administrativo autocrítico y fuerte, centralizado, coercitivo, arbitrario y
qué controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema más
duro y cerrado.
Sus características principales son:
 Procesos de toma de decisiones: totalmente centralizado en la cúpula de la
empresa, la cual se congestiona y se sobrecarga con la tarea de toma de deci-
siones, mientras los niveles más bajos ignoran por completo las decisiones to-
madas.

 Sistema de comunicación: muy precario y obstinado. La comunicación se da

verticalmente, en sentido descendente; lleva sólo órdenes, y pocas veces,
orientaciones o explicaciones. No existe comunicación ascendente y mucho
menos lateral.

 Relación interpersonal: las relaciones entre las personas se consideran perju-

diciales para los intereses de la empresa y para el buen desarrollo de las labo-
res. La organización ve con enorme desconfianza las conversaciones informales
entre las personas y procura reprimirlas al máximo. La comunicación informal
es simplemente prohibida. Para evitar las relaciones humanas, los puestos y
las tareas se diseñan de manera que aíslen a las personas.

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 Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las sanciones y las medi-

das disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las per-
sonas deben obedecer las reglas y reglamentos internos, y ejecutar sus tareas
de acuerdo con los métodos y procedimientos en vigor.

B. Sistema 2: autoritario-benevolente
Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y cerrado que el sistema 1.
En realidad, es una variante del sistema anterior, más condescendiente y menos rígido.
Sus características principales son:
 Proceso de toma de decisiones: centralizado en la cúpula de la organización,
pero que permite una reducida delegación de decisiones de pequeña impor-
tancia y de carácter meramente repetitivo y burocrático, basadas en rutinas y
prescripciones simples sujetas a su aprobación posterior; así, lo que prevalece
siempre es el aspecto centralizado.

 Sistema de comunicación: relativamente precario, basado en comunicación

descendente, aunque la cúpula se orienta con comunicación ascendente que
proviene de los niveles más bajos.

 Relación interpersonal: la organización tolera que las personas se relacionen

entre sí en un clima de relativa condescendencia. A pesar de lodo, la interacción
humana es aún reducida y la incipiente organización informal aún se considera
una amenaza para los intereses y objetivos de la empresa.

 Sistema de recompensas y de sanciones: centrado en las me-didas disciplina-

rias, aunque el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y
salariales con más frecuencia, y menos recompensas de tipo simbólico o social.

C. Sistema 3: Sistema Consultivo

Es un sistema administrativo autoritario, disminución gradual de la arbitrariedad orga-
nizacional. Sus características principales son:
 Proceso de toma de decisiones: Es participativo y consultivo. Es participativo
porque las decisiones son relativamente delegadas a los diversos niveles jerár-
quicos. Es consultivo por que se toma en cuenta la opinión de los niveles infe-
riores para definir las políticas y directrices que los afectan.

 Sistema de comunicación: La comunicación es vertical en sentido descendente

(encaminada a la orientación general y no a órdenes específicas), ascendente y
lateral entre los pares. La empresa desarrolla sistemas de comunicación para
facilitar el flujo de información y como base para el logro de sus objetivos.

 Relación interpersonal: La empresa crea condiciones favorables para una orga-

nización informal sana y positiva. La confianza en las personas es mucho más

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elevada. El trabajo permite la formación de equipos y grupos transitorios que
privilegian las relaciones laborales.

 Sistema de recompensas y de sanciones: Se centra en las recompensas mate-

riales (como incentivos salariales y oportunidades de promoción y desarrollo
profesional) y simbólicas (como prestigio y estatus), aunque en ocasiones se
presenten sanciones leves y esporádicas.

D. Sistema 4: Participativo
Es el sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los
sistemas. Sus características principales son:
 Proceso de toma de decisiones: Se delegan por completo a los niveles jerárqui-
cos más bajos de las organizaciones. La cúpula empresarial define políticas y
directrices, con lo que controlan sólo los resultados, dejan las decisiones y ac-
ciones a cargo de los diversos niveles jerárquicos. El consenso entre las perso-
nas es el concepto más importante en el proceso de toma de decisiones.

 Sistema de comunicación: La comunicación fluye en todas direcciones y la em-

presa hace grandes inversiones en sistemas de información, pues son indispen-
sables para su flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información es uno de los
recursos más importantes de la empresa y debe compartirse por todos los
miembros que la necesiten para trabajar, a fin de obtener la sinergia necesaria.

 Relación interpersonal: Centrada en el trabajo en equipo. La formación de gru-

pos espontáneos es importante para las relaciones entre las personas. Las rela-
ciones interpersonales se basan en la confianza mutua y no en esquemas for-
males (como descripciones de puestos, relaciones formales previstas en el or-
ganigrama, etcétera). El sistema estimula la participación y el compromiso gru-
pal de manera que las personas se sientan responsables de lo que deciden y de
lo que hacen en todos los niveles organizacionales.

 Sistema de recompensas y sanciones: Se da gran importancia a las recompen-

sas simbólicas y sociales, si bien no se omiten las recompensas salariales y ma-
teriales, rara vez hay sanciones, las cuales siempre se definen y deciden entre
los grupos interesados.

Cuadro de Resumen

Variables Sistema Sistema Sistema Sistema

Comparativas Autoritario - Autoritario - Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente

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Proceso de toma Totalmente cen- Centralización en Consulta a los ni- Totalmente dele-
de decisiones trado en la cúpula la cúpula, pero veles inferiores, gado y descentra-
de la organización permite una pe- permite delega- lizado. La cúpula
que monopoliza queña delegación ción y participa- define políticas y
las decisiones. de decisiones sen- ción de las perso- controla resulta-
cillas y rutinarias. nas. dos.

Sistema de Muy precario. Relativamente Se facilita el flujo La comunicación

comunicación Sólo comunicacio- precario. Preva- de comunicación es vital para el
nes verticales, lece la comunica- vertical (ascen- éxito de la em-
descendentes de ción vertical des- dente/descen- presa. La informa-
órdenes. cendente sobre la dente) y horizon- ción se comparte
ascendente. tal. por completo.

Relaciones Los contactos en- Se toleran con al- Se deposita en las Trabajo en
interpersonales tre personas pro- guna condescen- personas una con- equipo. La forma-
vocan descon- dencia. La organi- fianza relativa. La ción de grupos in-
fianza. La organi- zación informal es empresa fomenta formales es im-
zación informal incipiente y se la organización in- portante. Con-
está prohibida y considera una formal. Trabado fianza mutua,
se considera per- amenaza para la en equipo o en participación y
judicial. Los pues- empresa. grupos esporádi- compromiso gru-
tos aíslan a las cos. pal.
personas.

Sistema de Centrado en san- Centrado en san- Centrado en las Centrado en las

recompensas ciones y medidas ciones y en medi- recompensas ma- recompensas so-
disciplinarias. das disciplinarias teriales (sobre ciales. Recompen-
Obediencia es- de manera menos todo salarlos). Re- sas materiales y
tricta a los regla- arbitraria. Recom- compensas socia- salariales frecuen-
mentos internos. pensas salariales les ocasionales. tes. Raras sancio-
Raras recompen- más frecuentes. Raras sanciones o nes y cuando se
sas materiales. Raras recompen- castigos. presentan, se de-
sas sociales. ciden por los gru-
pos.

V. REFERENCIAS

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Chiavenato, Idalberto (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena Edi-
ción. Editorial McGraw-Hill. Madrid.

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