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Yunus, M., Moingeon, B. y Lehmann-Ortega, L. (abril, 2010). La

creación de modelos de empresa social : la experiencia Grameen y sus
lecciones. Long Range Planning, 43 (2-3) pp. 308-325. (AR59770)

La Creación de Modelos de Empresa Social:

La Experiencia Grameen y sus Lecciones
Muhammad Yunus, Bertrand Moingeon y Laurence Lehmann-Ortega

El Grameen Bank, fundado en 1976, fue a la vez el pionero en el desarrollo de las

micro finanzas y el creador de casi 30 empresas diseñadas para aliviar la pobreza. El
artículo describe desde sus orígenes el desarrollo gradual de la experticia de Grameen
formulando modelos de empresas sociales, que requieren de una nueva propuesta de
valor, constelaciones de creación de valor y ecuaciones de rentabilidad y, por lo tanto,
se parece a la innovación en los modelos de negocios. El articulo presenta cinco
lecciones aprendidas de esta experiencia, de las cuales: tres son similares a las que se
tratan en la innovación convencional de modelos de negocio---desafiar el
pensamiento convencional, buscar socios que se complementen y comprometerse
con la experimentación continua; dos son especificas a las tratadas en los modelos
empresa social: reclutar accionistas orientados a la rentabilidad social, y especificar lo
objetivos de rentabilidad social claramente y desde el principio. Planteamos que
estos nuevos modelos de negocio---donde los grupos de interés reemplazan a los
accionistas como el foco de la maximización de valor---podrían permitir al capitalismo
ocuparse de los acuciantes problemas globales.

Introducción
El Grupo Grameen es una red de casi 30 organizaciones hermanas vinculadas al
Bangladeshi Grameen Bank, el pionero en microcréditos y (junto con su fundador,
Muhammad Yunus, uno de los coautores de este artículo) ganador del Premio Nobel
2006. Este grupo se formó en 1983 con la creación del Grameen Bank (Grameen
significa aldea), dentro del marco de una nueva ley dictada específicamente para esa
finalidad. Yunus, entonces un profesor de economía, ya había empezado a prestar
dinero a gente atrapada en la pobreza por culpa de prestamistas codiciosos. Había
descubierto que el emprendimiento de negocios, de ninguna manera era una cualidad
ajena entre la gente pobre--- y que los bancos tradicionales más bien se negaban a
otorgar créditos sin garantías colaterales. Actualmente el Grameen Bank concede
préstamos a más de 7.5 millones de personas de modestos recursos, de las cuales el 97
por ciento son mujeres—que ayudan a las personas necesitadas a salir de la pobreza:
68 por ciento de las familias de los prestatarios del Grameen Bank habían superado el
umbral de la línea de pobreza. La motivación a pagar el préstamo es alta, con tasas
que actualmente están en el 98.4 por ciento, y el banco se ha mantenido rentable
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todos los años desde que se formó excepto en 1983, 1991 y 1992. Las organizaciones
orientadas a lo social en el Grupo Grameen incluyen desde la empresa más grande de
telefonía hasta una compañía prestadora de servicios de salud a precios asequibles.
La experiencia permanente del grupo (más de casi 30 años) creando empresas cuyo
propósito es aliviar la pobreza ha llevado a la aparición del concepto de “empresas
sociales”, que pueden ser vistas como entidades aún en formación.
Recientemente, las compañías multinacionales (CMN) han mostrado cierto interés en
la experiencia de Grameen en su lucha contra la pobreza como parte de un énfasis
más genérico en la responsabilidad social empresarial. (RSE). Sin embargo, la
maximización del valor para el accionista se mantiene como regla en el sistema
capitalista, y ---evidentemente—su conciliación con los objetivos sociales es a menudo
problemática. Por eso, a pesar que los defensores de la RSE les gustan proponer que
las empresas deben medirse por tres tipos de beneficios, el financiero, el social y el
medioambiental, generalmente al final solo cuenta la utilidad financiera.

Conciliar la maximización del valor para el accionista con los objetivos

sociales es evidentemente problemático…… a pesar que los defensores del
RSE proponen “una triple línea de resultados”, al final para el sistema
capitalista solamente interesa una línea

Sin embargo, la investigación ha demostrado que, gestionados estratégicamente, los

proyectos de RSE pueden realmente dar resultados, tanto en lo social como en lo
financiero.1 En el medio de la actual crisis económica y financiera, algunas empresas
han empezado a cuestionar su rol social en forma más profunda y parecen estar más
conscientes con los temas de cambio social. Algunas empresas establecidas han sido
las primeras en buscar la implementación de políticas de RSE mas proactivas que se
anticipen a las tendencias sociales y vayan más allá del mínimo necesario, 2 y este
ímpetu ha hecho que aumente el número de “empresas sociales”. Muchas de estas
han recurrido a Grameen para beneficiarse de su experiencia para ayudarlas a lograr
estos objetivos, y se han asociado con Grameen en una gama de empresas sociales
conjuntas. Damos cuenta de tres de éstas empresas como nuestros casos estudio:

 Grameen Phone, una asociación con Telenor (compañía de telecomunicaciones

de Noruega), ha llegado a ser uno de los más grandes contribuyentes de
Bangladés. El éxito se sustenta en la “damas de la telefonía”, que brindan el
servicio telefónico en sus aldeas prestando a los usuarios un teléfono para
llamadas de un par de minutos----evitándoles tener que adquirir celulares
costosos;
 Grameen Veolia es una creación compartida con Veolia Water (uno de los
suministradores líder de servicios de agua potable a nivel mundial) diseñada
 3

para utilizar sistemas simplificados de tratamiento de agua superficial para

abastecer a las poblaciones rurales con un acceso económico al agua potable,
distribuyéndola en bebederos o mediante cilindros, empleando sistemas de
tarjeta prepago;
 Grameen Danone es una colaboración con Danone (uno de las compañías líder
a nivel mundial en alimentación saludable) que ofrece productos lácteos
accesibles por su precio y fácilmente disponibles para atender las necesidades
nutricionales de la niñez de Bangladés. El yogurt es producido localmente y
distribuido puerta a puerta por las damas de Grameen.

La historia detrás de cada una de estas empresas es la aparición gradual del

concepto de empresas sociales: una empresa auto sostenible que vende bienes y
servicios y repaga las inversiones de sus propietarios, pero cuyo principal propósito
es servir a la sociedad y mejorar la situación de los pobres. Basándonos en estas
experiencias recientes en Grameen, nuestro objetivo en este artículo es delinear
las lecciones aprendidas de manera de brindar una guía detallada para las
compañías que quieran crear empresas sociales. Analizamos estos casos (que se
describen con más detalle en el Apéndice) no en orden cronológico, pero si en la
secuencia que concuerde con nuestro principal propósito---- el estudiar los
modelos de creación de empresas sociales. Ya que la idea de empresas sociales
toma prestado algunos conceptos de la economía capitalista, la implementación
de una empresa social puede también tomar prestado los conceptos de la
literatura convencional de negocios. Nuestra idea es investigar si el concepto de
modelo de negocio--- y en particular la literatura sobre la innovación de los
modelos de negocio--- nos pueden ayudar a proponer un marco de referencia para
establecer empresas sociales. La investigación sobre la innovación de modelos de
negocio, que considera a los modelos de negocio como el centro de la innovación
(en vez de productos, procesos o tecnologías), si bien no siempre emplea la misma
terminología, ha llevado a un creciente cumulo de literatura académica durante
los últimos años.3 Esta literatura sostiene que la innovación en los modelos de
negocio se ve facilitada por tres grandes movimientos estratégicos: desafiar a la
sabiduría convencional; establecer asociaciones adecuadas, y comprometerse con
la experimentación. Revisamos estas recomendaciones con la experiencia en
Grameen (ver el Apéndice 2 sobre el método de la investigación), y encontramos
que también eran relevantes en la creación de modelos de empresas sociales. Sin
embargo, los casos estudio muestran que la formación de empresas sociales
también implica dos requisitos adicionales: la necesidad de involucrar a accionistas
orientados a lo social y la afirmación de manera explícita de la rentabilidad social
que se intenta lograr. Por esta razón, en términos generales, se pueden aprender
cinco lecciones de la experiencia Grameen.

La estructura de este artículo sigue nuestra ruta de investigación. Primero,

presentamos el concepto de modelo de empresa social, y resaltamos como la
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creación de empresas sociales se parece a la innovación de modelos de negocio.

Luego describimos las cinco lecciones aprendidas a través de la experiencia en
Grameen como se describió anteriormente. Esto nos lleva a desarrollar un marco
de referencia específico de modelo de empresa social concebido para ayudar a los
gerentes que estén buscando establecer empresas destinadas a cubrir un objetivo
social.

¿A que se denomina empresa social?

En el sistema capitalista, se pueden distinguir dos tipos extremos de entidades

empresariales. De un lado, las compañías pueden ser vistas como empresas que
buscan maximizar sus utilidades, cuyo propósito es crear valor para el accionista.
En el otro extremo, están las organizaciones sin fines de lucro que existen para
cumplir objetivos sociales. La Figura 1 muestra como una empresa social se presta
rasgos de ambas entidades: tiene que cubrir la totalidad de sus costos con sus
operaciones, y sus dueños tienen el derecho a recuperar la inversión de su dinero,
pero impulsados más por una causa que por un ánimo de lucro. Su ubicación en el
cuadrante derecho inferior muestra que cuenta con ambos rasgos, el potencial
para actuar como un agente de cambio para el mundo, y las suficientes
características de un negocio que aseguren su supervivencia.
En la estructura organizacional, esta nueva forma de empresa es básicamente la
misma que una empresa que busca maximizar la utilidad: no es una organización
benéfica, pero es un negocio en todo sentido. La mentalidad gerencial tiene que
ser la misma de una empresa: cuando usted conduce una empresa social, usted
piensa y trabaja de una manera diferente que si estuviera llevando una
organización benéfica, aunque su objetivo es distinto al de una empresa que busca
rentabilidad. Al mismo tiempo, a medida que trata de lograr su objetivo social, las
empresas sociales necesitan recuperar todos sus costos de manera que sean auto
sostenible. Sus propietarios nunca intentan hacer utilidades para ellos mismos (no
existen dividendos), pero ellos tienen el derecho a conseguir el recupero de su
dinero si así lo desean. Más que transferir los excedente a los inversionista, los
excedentes que genera una empresa social son reinvertidos en el negocio y, por lo
tanto, al final, son transferidos al grupo objetivo de beneficiarios en diferentes
formas como precios más bajos, mejor servicio o una mayor accesibilidad. Por eso,
una empresa social está diseñada y funciona de manera semejante a un negocio
empresarial “regular”, con productos, servicios, clientes, mercados, gastos e
ingresos. Es una compañía que no incurre en pérdidas, no distribuye dividendos, y
se auto sostiene vendiendo bienes y servicios y repagando sus inversiones a sus
dueños, pero cuyo objetivo primario es servir a la sociedad y mejorar la suerte del
pobre. En esto las empresas sociales se diferencian de las organizaciones no
gubernamentales (ONG), mucho de las cuales no están diseñadas para recuperar la
totalidad de sus costos con sus operaciones, y por lo tanto se encuentran obligadas
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a dedicar parte de su tiempo y energía a conseguir dinero. Como una empresa

social busca su auto sostenibilidad, ésta se respalda en sus inversionistas al
empezar un proyecto de desarrollo.

Maximización de la utilidad financiera

N/A Empresas que maximizan

Rentabilidad

No recuperación Repago del capital invertido

Del capital invertido Organizaciones No EMPRESAS SOCIALES (auto sostenibilidad)
Lucrativas

Maximización de la rentabilidad social

Figura1. Empresa social vs. Empresa que maximiza la rentabilidad y organizaciones

sin fines de lucro

Mientras que su propósito principal es servir a la sociedad, una

empresa social cuenta con productos, servicios, clientes, mercados,
gastos e ingresos al igual que una empresa “regular”.... no incurre en
pérdidas, no distribuye dividendos, es una compañía auto sostenible
que devuelve a los dueños sus inversiones

Esto está muy cerca del concepto de “emprendimiento social”, definido por Mair y
Marti como “un procesos que abarca el uso innovador y la combinación de recursos
para perseguir oportunidades para catalizar el cambio social y /o atender las
necesidades sociales”. Las empresas sociales pueden ser vistas como un
subconjunto del emprendimiento social, el cual abarca conjuntamente las
iniciativas para lograr utilidades y las iniciativas sin fines de lucro, y que pueden
diferenciarse del emprendimiento convencional mediante “la relativa prioridad
concedida a la creación de riqueza social, versus, la creación de riqueza económica
En el emprendimiento con fines de negocio, la riqueza social es un sub producto de
valor económico creado”.4 Todos los que diseñen y conduzcan empresas sociales
son empresarios sociales--- pero no todos los empresarios sociales están
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comprometidos con las empresas sociales (algunos modelos, por ejemplo, aún
incluyen el pago convencional de dividendos a los accionistas que buscan la
utilidad).5

Por este motivo, una empresa social es una nueva forma de empresa, que puede
situarse en algún punto entre una organización que maximiza la rentabilidad y una
organización sin fines de lucro. Pero ¿por qué los inversionistas podrían dinero en
un negocio de ese tipo? Los muchos miles de millones de dólares que la gente en
todo el mundo donan para las causas de entidades benéficas, demuestra que la
gente quiere dar dinero en una forma que beneficie a otros seres humanos. Sin
embargo, como se dijo anteriormente, invertir en empresas sociales es diferente a
la filantropía en varios aspectos—la empresa social es auto sostenible y los
inversionistas recuperan su dinero: la gente que dona a una organización benéfica
no recupera dinero alguno. El inversionista también queda como el dueño de la
empresa y puede por consiguiente decidir su curso de acción futuro, ---como
también la oportunidad de poner dinero--- por eso la empresa social ofrece a los
empresarios una oportunidad excitante para potenciar sus habilidades para los
negocios, y la creatividad para resolver problemas sociales.

La empresa social como innovación en los modelos de negocio

El concepto de empresa social actualmente atrae mucha la atención de los

investigadores, y parece ser útil porque ofrece una guía sobre cómo crear
empresas sociales. Sin embargo, a pesar de la creciente literatura sobre el
concepto de modelo de negocio, no existe consenso sobre su definición. Un
análisis a fondo de los componentes del modelo de negocio en la literatura
académica revela que, entre la plétora de definiciones, generalmente se distinguen
tres elementos: el producto/servicio propuesto a los clientes, la forma de cómo
está organizada la empresa de modo que pueda entregar este producto y servicio
al cliente, y el modelo de generación de ingresos. Sin embargo, algunos autores,
se focalizan solo en uno de estos componentes: Chesbrough y Rosembloon, por
ejemplo, ponen su atención en el modelo de ingresos, mientras que Zott y Amit se
focalizan en las transacciones entre la empresa y sus integrantes externos.6 Somos
de la idea que un modelo de negocios tenga tres componentes, como se muestra
en la Figura 2.
 7

Propuesta de valor Constelación de valor

Clientes Cadena de valor interna
Producto Servicio Cadena de valor externa

Ecuación de rentabilidad
Ingresos por ventas
Estructura de costos
Capital invertido

Figura 2. Los tres componentes de un modelo de negocios tradicional

 Una propuesta de valor, que responda a la pregunta: “¿Quiénes son

nuestros clientes y que les ofrecemos que para ellos sea de valor?;
 Una constelación de valor7 que sea la respuesta a la siguiente pregunta:
“¿Cómo entregamos esta oferta a nuestros clientes? Esto implica no solo la
propia cadena de valor de la compañía, sino también, su red de valor con
sus proveedores y socios.
 Una ecuación de rentabilidad positiva, que es la traducción financiera de
los otros dos componentes, e incluye como se captura el valor de los
ingresos generados a través de la propuesta de valor, y cómo están
estructurados los costos y el capital empleado en la constelación de valor.

El concepto de modelo de negocio ofrece una imagen consistente e integrada

de una compañía y la forma que ésta genera ingresos y márgenes. Pero, como
lo hacemos notar en nuestros casos, la creación de empresas sociales en
Grameen en Bangladés no se hubiera podido replicar simplemente replicando
los modelos convencionales de modelo de negocios con fines lucrativos. Las
propuestas de nuevo valor y las constelaciones de nuevo valor tenían que
crearse de manera que concuerden con una ecuación de rentabilidad positiva,
como se muestra en la Tabla 1: en efecto, la creación empresas sociales
requiere la creación de nuevos modelos de negocios.

Cómo crear modelos de empresas sociales

La innovación de los modelos de negocio trata de la generación de nuevas
fuentes de utilidad encontrando combinaciones novedosas de propuestas de
valor y constelaciones de valor. Por eso, nos preguntamos qué ofrece la
 8

literatura sobre este fenómeno para nuestro entendimiento de la creación de

empresas sociales. Como se mencionó anteriormente, se pueden aprender
cinco lecciones acerca de las experiencias de Grameen: tres son similares a las
que encontramos en la innovación de modelos de negocios convencionales;
dos son más específicos, como se destaca en la Tabla 2.

Similitudes entre la innovación de modelos de negocios

convencionales y sociales

Lección 1: Retando a la sabiduría convencional

Mucha de lo que se investiga sobre la innovación de modelos de negocio

enfatiza lo radical de este tipo de innovación, definida como la capacidad para
crear nuevas estrategias que modifiquen las reglas de juego competitivo en una
industria. Esto representa un enorme desafío a las empresas, ya que supone el
cuestionamiento de los modelos existentes en una industria. Esto a su vez
requiere revisar una cierta cantidad de supuestos básicos, y se parece a lo que
Argyris y Schon han descrito como el aprendizaje a dos bandas. 8 A diferencia
del aprendizaje a una banda única---que se circunscribe en si mismo a cambiar
las estrategias dentro de un marco de referencia—las fuerzas del aprendizaje a
dos bandas obligan a la organización a transformar sus puntos de referencias
fundamentales y adoptar nuevos puntos de referencia. La creación del
Grameen Bank ofrece un ejemplo ilustrativo de como la sabiduría convencional
puede ser retada: en realidad el cuestionamiento de las actuales reglas del
juego estuvo en el centro mismo cuando el banco fue fundado.

…..el cuestionamiento de las actuales reglas de juego estuvo en el

centro mismo cuando el banco fue fundado.

Tabla 1 El modelo convencional de empresa social vs el modelo de empresa

social para Telenor, Veolia y Danone

Grameen Modelo convencional de negocio Modelo de empresa social

Partner & (predominante en países
sector desarrollados
Propuesta de Constelación Propuesta de Constelación
Valor de valor Valor de valor
Telenor, Venta de un Construcción de El usuario Construcción de
 9

servicios paquete una red pide una red

de mensual inalámbrica prestado un inalámbrica
telefonía (equipo más teléfono y
minutos) a paga por
consumidore minuto
s individuales
Venta de Las damas
paquetes por Grameen son las
medio por dueñas de los
canales equipos,
minoristas compran los
minutos al por
mayor con
descuento y
venden minutos
a los usuarios
que lo
necesiten.
Veolia, Maximizar la Plantas de Calidad del Construcción de
servicios calidad del tratamiento de agua que plantas de
de agua agua agua de alta cumple los tratamiento de
tecnología, requisitos de agua sencillas,
reciclado y la OMS (en para reciclar el
purificación del vez de las agua superficial
agua normas de
los EUA o
Europa)
Distribuir el Fuentes de Construcción de
agua a través agua en los redes de
de caños aldeas suministro de
dentro del agua hacia las
domicilio piletas
Sistema de Nuevo canal de
tarjetas pre distribución para
pago localidades
aisladas: bici taxi
cisterna
conducidos por
“Grameen Boys”
Danone, Productos de Compra Precio bajo Suministro local
producto alta calidad y centralizada y de materias
s lácteos sofisticados producción primas
(economía de
escala)
Énfasis en Logística dirigida Atención a Producción local
estilos de a plataformas de las
vida distribución necesidades
de
 10

nutricionale
s básicas
Marcas de Venta a través Imagen de la Venta directa
renombre a de minoristas de marca es la puerta a puerta
través de alimentos de Grameen por medio de las
publicidad “Damas
Grameen
Almacenamient Almacenamient
o por o limitado por
consumidores parte de los
finales consumidores
finales.

Tabla 2. Cinco lecciones para crear empresas sociales

Similitudes con la innovación los modelos de negocio convencionales.
1. Desafiar a la sabiduría convencional y supuestos básicos
2. Encontrar socios que complementen
3. Asumir el compromiso por un proceso continuo de experimentación

Especificidades del modelo de empresa social

4. Favorecer a los accionistas orientados a lo social y a la rentabilidad
5. Afirmación clara del objetivo de rentabilidad social

Fue Sufiya Begum, una mujer de la aldea llamada Jobra, quién le enseñó a
Yunus (entonces un profesor de economía) acerca del problema que tenía. Al
igual que muchos otros en su aldea, ella se valía del prestamista local cuando
tenía necesidad de efectivo para comprar bambú para los bancos que
fabricaba. Pero el prestamista solamente le daba el dinero y aceptaba venderle
todo lo que producía, a un precio que el decidiría--- que era ridículamente
bajo. De esta forma, pese a ser muy trabajadora ella se encontraba atrapada
en la pobreza---junto con cuarenta y dos pobladores de la aldea, quienes
habían pedido del prestamista un monto total menor de $ 27, y que también se
hallaban frente a la misma situación desesperada. Ellas no podían pedir
prestado de la banca convencional porque no tenían record crediticio y ninguna
garantía colateral que ofrecer, y no podían ni siquiera llenar la documentación
necesaria porque eran analfabetos. En el evento Yunus les prestó los $ 27 de
su billetera: los recuperó en una semana. Pero pese a la evidencia producida
por varias otras experiencias similares, los banqueros convencionales
continuaron reacios a tomar en cuenta como cliente potencial a la gente pobre.
Encontraron que era imposible desafiar su sabiduría convencional----que los
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préstamos no podrían concederse sin una garantía colateral: de modo tal que
se tuvo que crear un banco dedicado a la gente pobre.

El modelo de negocio de Grameen Bank reinventó las reglas de juego. Primero,

la propuesta de valor del banco apuntaba a hacer posible que la gente de
escasos recursos salga de la pobreza, haciéndole pequeños préstamos lo
suficiente como para financiar negocios que les genere renta—pilado de arroz,
reparación de equipos, compra de bici taxi, compra de vacas lecheras, ganado
caprino, ropa, cerámica y demás. Excepto en muy extremas circunstancias, se
carga un interés en todos los préstamos. Segundo, la constelación de valor se
aparta del control burocrático. Los gerente de sucursal local del Grameen (una
sucursal, generalmente atiende de 15 a 22 aldeas) primero visitan las aldeas e
identifican al cliente prospecto que es tratado en grupos de a cinco. Solo si el
primero de los prestatarios en un grupo empieza a repagar el capital principal
más los intereses dentro de las seis semanas, entonces los integrantes
restantes del grupo son elegibles para obtener un préstamo. El apoyo al grupo,
la presión de los pares, el interés propio y la motivación de los prestatarios
aseguran que la tasa de devolución de los préstamos de Grameen Bank se
mantenga alta.

Por lo tanto, el modelo de negocio de Grameen Bank desafía varias premisas

bancarias, incluyendo las creencia que los préstamos no se pueden conceder si
es que no se cuenta con un colateral y que la “iniciativa para emprender” es
una cualidad escasa entre la gente pobre. Los bancos convencionales fueron
incapaces de ingresar al proceso de aprendizaje a dos bandas que implicaba la
adopción de nuevos marcos de referencia--- pero si es un desafío que les
espera a las empresas multinacionales que quieran crear empresas sociales.

Lección 2: Hallar socios que se complementen

El segundo paso en la creación de modelos de empresa social es potenciar la

experticia y los recursos formando sociedades. Nuevamente, la necesidad de
ser abiertos ante otros participantes en la industria, y jugadores en otras
industrias, es tratada en la literatura de innovación de modelos de negocio.
Las ideas desarrolladas por Chesbrough---quien hizo un llamado a que las
empresas en ambientes tecnológicos abrieran su modelos de negocio para
asociarse con otras empresas para beneficiarse de los nuevos recursos—
también se pueda aplicar al contexto de pobreza.9 En un nivel teórico, a
diferencia del paradigma competitivo, el paradigma cooperativo pone el mayor
énfasis en la colaboración,10 lo que permite a las organizaciones tener acceso a
nuevos recursos, que de otro modo hubieran necesitado desarrollar solos o
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comprarlos. La principal ventaja de los acuerdos cooperativos está en el

aglutinamiento de los recursos y el conocimiento potencializado por los socios,
11
lo cual a su vez puede llevar a un desarrollo de un portafolio de recursos más
amplio para empresas que formen parte de la red. La cooperación se considera
que es el principal factor de éxito en las estrategias pro activas de RSE, 12 y la
investigación enfatiza la importancia de las relaciones a largo plazo entre tales
actores.

Como ya lo ha demostrado la literatura específica sobre innovación de

modelos de negocio que apunta a los beneficios sociales, 13 el ejemplo de
Telenor ilustra como el establecer un acuerdo cooperativo es el principal paso
para crear modelos de empresas sociales. La ventaja es clara: Grameen no
tenía experiencia en construir redes de telefonía inalámbricas, mientras tanto
por su parte, Telenor no tenía experiencia en mercados de países en desarrollo.
Telenor se benefició del conocimiento del país que poseía Grameen y de la red
de gente que el banco había ya creado. Esto generó una fuerte barrera contra
nuevos entrantes. La combinación de los recursos de dos socios y sus
habilidades condujo a un emprendimiento conjunto exitoso, que ofrecía una
propuesta de valor útil a los clientes y que a la vez también ayudaba a la gente
pobre a hacerse empresarios y salir de la pobreza con su esfuerzo.

Tales asociaciones entre empresas y organizaciones sin fines de lucro pueden

ser altamente productivas y bajas en riesgos, ya que se ubican entre actores
que no están en directa competencia entre sí.14 Habiendo aprendido de
fracasos pasados, el Grameen Group fomenta las asociaciones con compañías
establecidas y preparadas cuando esto sea posible. Por ejemplo, hace varios
años el Grupo había emprendido un proyecto experimental para desarrollar
localmente papillas para competir con alimentos importados para bebés. El
producto----Cerevit----- fue probado en el mercado a un precio mucho más bajo
que los productos importados, pero no tuvo éxito. Una de las razones era que
al proyecto le faltaba la correcta clase de socios para que las cosas funcionen,
un tipo de problema que se superó en el caso de Grameen Danone asociándose
con una organización que pudiera ofrecer dicho conocimiento.

Lección 3 Asumir la experimentación continua

La experimentación estratégica es la otra de la recomendación que se

encuentra en la literatura sobre innovación del modelo de negocio, donde es
vista como un tipo específico de adquisición de conocimiento. 15 En efecto, una
empresa existente que implemente este tipo de innovación se ve forzada a
imaginar y aprender nuevas formas de hacer negocios---los cambios tienen que
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ser radicales, y cuestionarán la forma convencional de hacer negocios de la

empresa. En el enfoque estratégico clásico, el mayor aprendizaje ocurre en la
fase preliminar de diagnosis a través de análisis y estudios. Sin embargo, la
naturaleza fundamental de la innovación de los modelos de negocio significa
que los simples estudios de mercado o las encuestas de cliente son ineficientes
y no muy útiles: la gente encuestada es incapaz de proyectarse ellas mismas en
esta “novedad radical”.16 La experimentación estratégica ofrece otra ruta hacia
el aprendizaje requerido, y puede ser fundamental para resolver problemas
donde las soluciones son inciertas, o cuando las fuentes criticas de información
son inexistentes o no están disponibles. Lanzar una serie de pequeños
experimentos ayuda a minimizar el riesgo y a maximizar la velocidad de
aprendizaje de la empresa, haciendo posible se identifique el potencial de una
estrategia para conseguir un éxito más eficientemente.17

Una serie de pequeños experimentos minimiza el riesgo y maximiza

el aprendizaje, [esto no es] intuición, pero implica la capacidad (y la
intención) de hacer cambios si el primer camino seleccionado no
tiene éxito

Por eso, al igual que la innovación de modelos de negocio convencionales, los

modelos de empresas sociales pueden empezar en pequeño, luego
perfeccionarse y después ponerse en marcha por etapas. Los expertos
mundiales en empresas pueden dar las herramientas relevantes para analizar el
mercado y encontrar nuevos resultados, pero el análisis por sí solo no es
suficiente: solo la experimentación puede determinar si el modelo de negocio
funcionará. La experimentación no significa intuición, pero implica la capacidad
(e intención) de hacer cambios si el primer camino seleccionado no tiene éxito.
(Esto se parece al concepto de “redirección” mencionado en el artículo de
Thompson y MacMillan en este número sobre creación de modelos de negocio
para generar riqueza de tipo social.18) El desarrollo del modelo de negocio
Veolia Grameen brinda un ejemplo interesante. Durante la primera etapa de la
operación, la planta suministrará agua a aproximadamente 25,000 personas, y
sus instalaciones serán ampliadas durante una segunda etapa, elevando esta
cifra a cerca de 100,000 personas, después de lo cual otras plantas serán
construidas en todo Bangladés. Este modelo de empresa social aún está en
construcción, y –como en las pruebas más tempranas de Grameen---necesitará
perfeccionarse a medida que se implemente.

La Tabla 3 muestra un análisis resumido de nuestros tres casos, que ponen

énfasis en las primeras tres lecciones en la innovación de los modelos de
negocio: cómo la sabiduría convencional tiene que ser desafiada, como las
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asociaciones dan resultado, y como la experimentación ayuda a crear una

buena hoja de ruta para poner el marcha el concepto: una compañía auto
sostenible que vende bienes o servicios y devuelve a sus dueños sus
inversiones, pero cuyo principal propósito es servir a la sociedad y mejorar la
suerte de los pobres. Tales lecciones llevan a la identificación de las
características especiales de los modelos de empresa social.

Lecciones específicas para crear modelos de empresas sociales

Grameen Danone es considerada como la empresa social multinacional creada
por primera vez en el mundo, —una empresa internacional con una misión
social pero llevada como una organización con fines de lucro---y por eso se
pueden aprender importantes lecciones de este caso. Como se vio
anteriormente, la creación de modelos de empresa social se apoya en algunos
de los mismos movimientos estratégicos tal como ocurre en la innovación de
modelos de negocio convencional. Sin embargo, el ejemplo de Grameen
Danone también ilustra las características especiales de este tipo de modelo de
negocio: la necesidad de tomar en consideración a todos los grupos de interés
(no solo a los accionistas) y la necesidad de definir la rentabilidad social
esperada de la empresa social.

Lección 4 Favorecer a los accionistas orientados a la rentabilidad

social
Como se indicó anteriormente, cada vez más y más gerentes de empresas se
interesan en lanzar proyectos de RSE que busquen ayudar a los países en
desarrollo. Pero enfrentan el problema que, incluso si esos proyectos son
pequeños con respecto al tamaño general de la empresa, aún requieren de
recursos. En el caso de Danone estos recursos incluyeron tanto los gastos en
activos (para la planta) como el valioso tiempo de la alta gerencia. Dado que
los gerentes reportan a los dueños o accionistas, ellos tienen que darle a la
rentabilidad la más alta prioridad--- en cambio reduciendo las utilidades para
promover el bienestar social podría dejar a los dueños y/o accionistas la
sensación de haber sido engañados. La responsabilidad social empresarial
puede ser vista como la irresponsabilidad financiera empresarial a menos que a
los accionistas orientados a las utilidades se les pueda demostrar que los costos
incurridos a su vez redundarán en un flujo de caja positivo en el mediano y
largo plazo.
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Tabla 3. Creación de Modelos de Empresas Sociales: Lecciones 1 a 3

Lección: Desafiar a la Lección 2 Lección 3 Asumir

sabiduría convencional Hallar socios experimentación
Supuesto Nueva
básico receta
Gramen El poder El equipo Telenor, el Grameen Phone
Phone adquisitivo en puede ser socio de amplió la red poco
los países en alquilado en Noruega a poco
desarrollo es vez de
muy bajo adquirido
para instalar
un red
inalámbrica
rentable
Grameen En los países El agua debe Veolia Perfeccionamiento
Veolia desarrollados, de cumplir (empresa del modelo en
el agua es con los francesa), Goalmari
tratada en requisitos uno de los
plantas de mínimos de líderes
alta la OMS. globales en
tecnología Puede ser servicios de
para que sea entregada agua
segura y es en piletas potable
distribuida a públicas
dentro de los
domicilios de
las personas
Grameen Un yogurt La Danone, uno Primera planta en
Danone solo es producción de las Bogra que atiende
asequible si local y la empresas a las familias a 30
se produce en distribución líderes kilómetros a la
grandes puerta a mundiales redonda.
cantidades puerta en
por canales puede llevar alimentos
minoristas a un saludables
producto
lácteo que
sea
fácilmente
disponible y
asequible

A pesar del cada vez más creciente número de estudios que tratan de medir el
impacto de la RSE en el desempeño financiero durante los últimos treinta años
(algunos listan 52 de tales estudios, otros 127), los investigadores aun sostienen
que existe una relación positiva, negativa o neutral.19 Estos resultado nada
 16

claros son el producto de distintas limitaciones, incluyendo constructos

inadecuados, fallas metodológicas o problemas en la definición de
“desempeño”. Estudios más recientes han tomado en cuenta estas limitaciones
e intentado corregirlas--- pero como observa Barnett, “el vínculo entre RSE y
desempeño financiero se vuelto más nebuloso”20

Incluso si alegamos que existe una relación positiva entre las iniciativas de RSE y
el desempeño financiero de la empresa, queda otro debate, como el que
plantean los defensores de Friedman que sostienen que dicha contribución
financiera positiva no necesariamente es consistente con la maximización de la
riqueza de los accionistas. Como CEO de una empresa con accionariado
público, Riboud es responsable ante los accionistas de Danone, pero se arriesgó
a no poder dar una evidencia clara de cómo los recursos empleados en el
experimento Grameen Danone maximizan el valor para los accionistas. Por
eso, para evitar que los accionistas escépticos se alienen, Danone desarrolló
otra innovación desconectando el financiamiento de Grameen Danone del
mercado de valores. La compañía creó un fondo mutuo que se transaba en
forma pública con una especial misión—darles a los inversionistas beneficios de
tipo social en vez de beneficios financieros---y les dio a los accionistas de
Danone la opción de invertir si lo deseaban. Se han podido recolectar 765
millones de euros hasta el momento, de los cuales 20 vinieron de Danone. Más
del 25 por ciento de los 8,000 empleados de Danone en Francia han optado por
invertir parte de su ingreso como participantes en el accionariado en el fondo
mutuo. 90 por ciento de los activos del fondo mutuo serán invertidos en
instrumentos del mercado de dinero generando una tasa de retorno de
mercado predecible; el restante 10 por ciento será invertido en empresas
sociales, que no pagarán retorno alguno. Tomadas en conjunto, estos dos
fondos de dinero generarán a los inversionistas un rendimiento a su dinero casi
del mercado, mientras que al mismo tiempo se apoya a las empresas que están
generando beneficios de tipo social a la gente necesitada. Aunque
teóricamente, una empresa social no deber de generar un retorno anual, este
fondo mutuo es una forma aceptable e innovadora de financiar empresas
sociales a través del mercado de valores.

La propuesta de valor y la constelación de valor del modelo de

empresa social tienen que vincular a todos los grupos de interés,
incluyendo a los accionistas que entienden y aceptan su misión
social

Esto nos lleva a perfeccionar el marco de referencia del modelo de empresa

social de manera que incluya no solamente a los clientes, proveedores y otros
 17

socios, sino también a los accionistas que comprende y aceptan la misión social
del experimento. Al crear los modelos de empresas sociales, la propuesta de
valor y la constelación de valor tienen que sean construidos mediante vínculos
innovadores entre todos los grupos de interés, incluyendo a los accionistas.

Lección 5 Especificar claramente los objetivos de rentabilidad

social

Como es el caso frecuente en los acuerdos asociativos, la cooperación puede

poner al descubierto con el tiempo conflictos entre los socios. Por ejemplo, la
idea del Grupo Grameen era convertir a Grameen Phone en una empresa social
completa dándoles a los pobres la mayoría de las acciones en la empresa, de
manera de permitirles beneficiarse de sus crecientes utilidades—pero Telenor
se negó a vender sus acciones. Para evitar tales problemas, la misión de
Grameen Danone fue declara en detalle desde los inicios del proyecto.

Cuando el objetivo es crear una empresa social, su modelo de negocio tiene

que ser trasladado de la generación tradicional de utilidad financiera hacia la
generación de rentabilidad social. Esto es posible donde participen en el
proyecto solamente accionistas orientados a la rentabilidad social, pero ello
hace más difícil el diseño del modelo de empresa, dado que esta tiene que
focalizarse no solamente en la utilidad financiera, sino también en la
rentabilidad para todos los grupos de interés. Por consiguiente, mientras que
la utilidad financiera está implícita en la innovación de los modelos de negocio
convencional, los modelos de empresas sociales necesitan definir sus objetivos
claramente.

Por eso, la declaración de misión de Grameen Danone es muy explícita: “traer

diariamente la nutrición saludable a las poblaciones de bajos recursos,
nutricionalmente desfavorecidas en Bangladés y aliviar la pobreza mediante la
implementación de modelo de negocio único por su proximidad”. Se apuntó a
varias fuentes de rentabilidad social, con dos restricciones: la necesidad de
limitar el impacto ambiental de la operación, y la necesidad de llegar a ser
económicamente viable (restricción de recuperar el total del costo). El
beneficio nutricional era la primera fuente. Naturalmente, el yogurt Shoktidoi
contiene calcio y proteínas, y se espera que tenga un fuerte impacto nutricional
en la niñez de 3 a 15 años de edad que lo toman regularmente. También hay
una rentabilidad en empleo: localmente se crearon puestos en las micro granjas
individuales, en la fábrica, y en los canales de distribución. Grameen Danone
planea crear 3,000 micro granjas, mientras que la fábrica de Bogra estuvo
 18

concebida con mira a crear empleo local en vez de emplear maquinaria

sofisticada, y así también evitarse los problemas recurrentes de mantenimiento
de equipo. Las damas Grameen—empresarias locales, ya comprometidas en la
cobranza de los pagos por intereses y préstamos para las sucursales de
Grameen Bank--- y la venta de llamadas para Grameen Phone---- han
incrementado su ingreso distribuyendo el producto. Con el desarrollo de
empleo local sin competir con las redes existentes, Grameen Danone también
está ayudando a luchar contra el éxodo rural, que es la raíz de muchos
problemas en los países en desarrollo. También es importante agregar que
estas “utilidades” no se han alcanzado a costa de una solución de compromiso
con la tercera línea del “resultado final” ---- temas ambientales--- más bien,
todo lo contrario. Grameen Danone se mantiene particularmente vigilante en
implementar su política medio ambiental, que se focaliza en el empaque
ecológico y el empleo reducido de energía. Aunque el vaso que contiene el
yogurt todavía no es comestible, está hecho de PLA (Acido Poli Láctico) que es
elaborado del almidón de maíz, y está diseñado para que sea completamente
biodegradable en las condiciones locales del clima. Las bici taxi utilizadas para
distribuir el producto no utilizan gas natural ni petróleo.

Los conflictos inherentes entre las exigencias de los objetivos

económicos y los objetivos de la rentabilidad social son “parte de la
realidad” de las empresas sociales.

El ejemplo de Grameen Danone evidencia que los objetivos ambientales y

sociales no necesariamente entran en conflicto con los objetivos económicos
de largo plazo. Sin embargo, los conflictos pueden aparecer en cualquier
momento. Solo como un ejemplo: en 2008 el alza en el precio de la leche hizo
difícil a Grameen Danone alcanzar el punto de equilibrio, creando el problema
de cual objetivo debía favorecerse en dicha situación—el económico o la
rentabilidad social. Preguntas como esas ponen de relieve “parte de la
realidad” para quienes diseñan o gestionan modelos de empresas sociales en
comparación con los modelos de negocio convencionales.

Marco de referencia del modelo de empresa social

Tomando las experiencias del Grupo Grameen, podemos señalar los ajustes
necesarios para pasar de un marco de referencia de modelo de negocio
tradicional al marco de referencia de una empresa social. El primer cambio es
la especificación de los grupos de interés objetivo, y la precaución que la
propuesta de valor y la constelación de valor no estén centrados solo en el
 19

cliente, sino que también se amplíen para alcanzar a todos los grupos de
interés. En segundo lugar está la definición de las utilidades sociales deseadas
a través de un mirada integral del eco sistema, resultando en una ecuación de
rentabilidad social. Lo tercero es que la ecuación de utilidad económica
apunte solamente a la recuperación completa del costo del capital, y no a la
maximización de la utilidad financiera. Estos cambios se ilustran en la Figura 3.

Nuestro tópico aquí ha sido circunscrito al impacto social de las empresas

sociales; sin embargo es importante enfatizar que el modelo de empresa social
también puede ser aplicado a temas ambientales. Los problemas desde el
cambio climático y escases de agua hasta la contaminación industrial y la
energía cara, que son meras molestias para la gente en el Norte, plantean
dificultades de vida o muerte para quienes se encuentran en el Sur. Estos
problemas podrían será atendidos por las empresas sociales utilizando nuevos
modelos de empresas sociales específicos.

Ecuación de rentabilidad social

 Utilidad social
 Utilidad medio ambiental

Propuesta de valor Constelación de Valor

 Grupos de interés Cadena interna de valor

 Producto/Servicio Cadena externa de valor

Ecuación de Rentabilidad Económica

 Ingresos por ventas

 Estructura de costos
 Capital empleado
 Ninguna pérdida económica (total
Recuperación del capital)

Figura 3. Los cuatro componentes del modelo de empresa social

 20

Conclusión

Comparando la literatura sobre innovación en los modelos de negocio con la

experiencia en Grameen, hemos mostrado cinco lecciones que se pueden aprender
acerca de la creación de modelos de negocios con sentido social. Igualmente, hemos
diseñado un marco de referencia de empresa social y hemos demostrado su valor con
respecto a nuestro entendimiento sobre las empresas sociales. Creemos que estos
hallazgos no solo tienen que ver con las Multinacionales deseosas de comprometerse
con políticas proactivas de RSE, también pueden generalizarse a todo empresario que
busque crear empresas sociales.

Este artículo lo consideramos como el primer paso en la formación del concepto del
modelo de empresa social, y se necesita una mayor experiencia de campo e
investigación para que los estudiosos y los profesionales en ejercicio estudien y
desarrollen este tipo de negocios auto sostenibles. En realidad quedan muchas
preguntas sin resolver. Por ejemplo, ¿Cómo se podría evaluar el desempeño de las
empresas sociales? Si bien el retorno sobre el capital empleado es una medición
aceptada para los modelos convencionales de negocio, la utilidad social es difícil de
medir con dichos indicadores estándar. Probablemente los indicadores que sean
relevantes se vean desfasados en el tiempo en mayor medida que los empleados en la
evaluación del desempeño financiero: el impacto del yogur Shoktidoi en la salud
infantil, por ejemplo, no llegará a ser medible por un par de años. Los procedimientos
de certificación, tales como los diseñados por la Iniciativa de Informe Global, podrían
ser útiles, pero aún se encuentran en desarrollo.

Sin embargo, creemos firmemente que habrá un creciente interés en crear modelos de
empresas sociales debido a tres razones principales. Primero, los seres humanos
cuentan con un instinto, un deseo natural de mejorar la vida de su prójimo si es que
estuviera en sus manos. De darse la oportunidad, la gente más bien viviría en un
mundo libre de pobreza, enfermedad, ignorancia y sufrimiento innecesario. Esta es la
causa que lleva a la gente a donar miles de millones de dólares a las caridades todos
los años, a crear ONGs y organizaciones sin fines de lucro, a realizar el voluntariado
durante horas incontables dedicadas al servicio comunitario, y (en algunos casos) a
dedicar sus carreras a trabajos con paga relativamente baja en sector social. Los
mismos impulsores llevarán a muchos a crear muchas empresas sociales, una vez que
este nuevo sendero sea reconocido ampliamente y comprendido.

Segundo, a diferencia de las empresas convencionales, las empresas sociales no se

embarcan en una competencia. Sus objetivos son sociales, de modo que puedan
aprender entre ellas, y las mejores prácticas se deben de difundir rápidamente. El
 21

esfuerzo que supone la creación y perfeccionamiento de los modelos de empresa

social, en cierto sentido, una “donación”: probablemente en ningún momento se vean
como una propiedad intelectual, de modo que puedan ser fácilmente reproducibles y
facilitadas a otros socios globales---incluso se podrían fusionar para llegar a ser una
fuerza social más fuerte a nivel mundial.

Por último, y no por ello menos importante, existen otro conjunto de razones de por
qué estos casos de estudio deben de incentivar a las empresas a comprometerse en
este tipo de iniciativas. Somos de la idea, aunque pequeñas, estas nuevas empresas
pueden jugar un rol prominente en las empresas multinacionales. Si bien aún existen
desacuerdos sobre su impacto en el desempeño de la empresa, varios estudios ha
hallado una relación positiva entre la RSE y la reputación de la empresa,21 mientras que
la investigación también ha demostrado de manera consistente el efecto ventajoso de
las iniciativas de RSE en los colaboradores actuales y prospectos.22 La creación de
empresas sociales podría ser vista como un “laboratorio de aprendizaje”, que ofrece
un terreno donde los gerentes pueden retar su criterio convencional y desarrollar
habilidades dinámicas que pueden hacer útiles para el negocio principal de las
empresas multinacionales.

Todos estos argumentos hablan en favor del desarrollo de iniciativas de empresas

sociales como parte de las compañías establecidas, y sugieren que debería existir una
proliferación de las empresas sociales mediante modelos de negocios ya existentes o
nuevos. La investigación en este tópico debe de seguir--- no solo hace que ampliemos
nuestro entendimiento de las políticas proactivas de RSE, también son un desafío a
nuestro enfoque convencional de pensamiento sobre los negocios. En realidad,
introduciendo la idea en el sistema capitalista puede que salve al sistema en su
conjunto, dándole el poder para atender la abrumadora cantidad de problemas a nivel
global que actualmente quedan fuera del pensamiento central de los negocios.
Aparte, como destacamos en este artículo, la creación de empresas sociales requiere
tomar en cuenta a todos los grupos de interés, una lección que podría también ser
útilmente transferida a las empresas convencionales de las multinacionales, de manera
de contribuir a un “sistema pos crisis” donde la maximización de los grupos de interés
prime sobre la maximización del valor para el accionista. Tomado en su conjunto, la
investigación sobre empresas sociales podría ser un factor que modifique al sistema
capitalista, ayudando tanto a los académicos como a los profesionales en ejercicio a
poner en cuestión el actual paradigma dominante del accionista.

Los hallazgos de este artículo surgieron en el campo de estudio, y en el contexto

específico de formación de los actuales experimentos en Grameen. Hasta aquí,
nuestros hallazgos no puede generalizarse en una teoría: se tienen que hacer mayores
indagaciones en más empresas sociales, dentro y fuera del Grupo Grameen. Sin
embargo, esperamos que nuestras lecciones y marco de referencia lleguen a ser un
 22

vehículo para examinar nuevos casos, de manera que al final llegue a ser una
contribución definitiva a la teoría.

La gente más bien viviría en un mundo sin pobreza, enfermedad y

sufrimiento innecesario. Las empresas sociales no se embarcan en una
competencia.----[y] podrían ser un laboratorio para el aprendizaje donde
los gerentes pongan en cuestión el criterio convencional y desarrollen
habilidades dinámicas. [Ellos] pueden llegar a ser una fuerza social con
más poder en el mundo…. [Llevándonos] a un “sistema pos crisis” donde el
valor para los grupos de interés reemplace al paradigma del accionista.

Reconocimientos

Agradecemos a los editores del Número Especial, Benoit Demil y Xavier Lecocq; al
Editor en Jefe de la revista Charles Baden-Fuller, y a sus revisores anónimos por su guía
y estimulo. Reconocemos el apoyo de la Autoridad de Danone en Empresas Sociales
en HEC Paris. Este artículo también se ha beneficiado del estímulo y comentarios
profundos de Amy Edmondson, Profesor Novartis de liderazgo y gerencia en el Harvard
Business School.

Apéndice 1. Casos Estudio

En 1996, en asociación con tres compañías extranjeras,23 el Grameen Bank creó una
compañía telefónica móvil, Grameen Phone, para extender los servicios telefónicos a
todo Bangladés, donde era una de las cuatro compañías autorizadas por el gobierno
para prestar servicios de telefonía móvil. Dado que las 80,000 aldeas de Bangladés no
contaban con servicios con redes superficiales, la tecnología de telefonía móvil era
básica para llevar al país a la era de la comunicación electrónica. Un consultor inglés
estimaba el mercado en el 2005 sería de 250,000 teléfonos móviles--- en efecto el
mercado resultó ser de casi 8 millones, y creció hasta los 40 millones de suscritores en
el 2008: cuestionanado la sabiduría convencional y las reglas de juego, Grameen
Phone había creado un nuevo mercado.

En los países desarrollados, las personas contratan un paquete mensual que incluye el
celular y tiempo de uso: este compromiso asegura la rentabilidad del operador el que,
a su vez, le permite construir la infraestructura de telecomunicaciones requerida.
Pero la gente pobre, simplemente no pueden responder a este tipo de compromiso.
 23

Por eso, basándose en el conocimiento compartido de las dos compañías socias,

Grameen Phone desarrolló otro modelo de negocio, basado conjuntamente en una
propuesta de valor no convencional y una constelación de valor, que resultó ser
rentable incluso en zonas rurales, luego de haber sido probada en zonas urbanas más
densas. Las personas que necesitan hacer una conexión con una amigo, familiar o
socio en negocios puede tomar prestado un teléfono y comprar solo un par de minutos
de las damas Grameen Telephone que proveen el servicio telefónico a sus aldeas, ellas
a su vez usan los préstamos de Grameen Bank para comprar los teléfonos celulares y
un monto global de tiempo.

Para mediados del 2007, Grameen Phone--- ahora de propiedad de Telenor (62%), la
empresa de telefonía de Noruega, que tenía en el 2008 unos ingresos de $ 4.8
millones, y Grameen Telecom (38%), una empresa no lucrativa creada específicamente
para este propósito, y conducida por experimentados gerentes de Telenor--- llegaba a
ser la compañía más grande en generar impuestos en Bangladés, con más de veinte
millones de suscriptores.

Caso estudio 2: Grameen Veolia

Veolia Water (una subsidiaria de Veolia Enviroment), es el suministrador líder de
servicios de agua a nivel mundial con ingresos de 12.6 mil millones de euros. En marzo
del 2008 Veolia Water creo una empresa conjunta con Grameen Bank—Grameen
Veolia--- con la idea de brindar un acceso económico al agua potable para las
poblaciones rurales en Bangladés, muchos de quienes anteriormente habían sido
obligados ya sea a comprar agua embotellada, o beber agua superficial contaminada, e
incluso agua contaminada con arsénico. Anteriormente, durante varios años, Veolia
Water había estado desarrollando soluciones para permitir el acceso al agua potable
para las poblaciones vulnerables de las zonas urbanas, pero aún no había abordado los
problemas de las áreas rurales aisladas. Como los operadores de servicio de agua en
otros países desarrollados, el modelo convencional de negocio de Veolia Water
consistía en reciclar y purificar el agua no potable y facturarla a los consumidores
según su consumo.

Pero las poblaciones rurales de Bangladés no podían afrontar el costo de las

conexiones en sus domicilios, por lo que Veolia y Grameen compartieron su
conocimiento y recursos para experimentar con un nuevo modelo de negocios. A fines
de 2008 habían construido una fábrica y toda una red de suministro de agua en
Goalmari, un área rural con una densidad poblacional alta. La propuesta de valor era
suministrar agua potable segura a un precio razonable para los habitantes. La
constelación de valor desafió al modelo convencional de negocios de Veolia de varias
formas. Primero, el costo del tratamiento del agua se redujo al máximo a fin de
ofrecerla a un precio barato, de modo que la planta de tratamiento se mantuvo
 24

simple, y se decidió reciclar el agua superficial como una opción menos costosa. Si
bien el agua potable que se produce no cumplía con las normas europeas o
estadounidenses, sin embargo, si cumplía los estándares de la Organización Mundial
de la Salud. Segundo, se necesitaba implementar tres modalidades diferentes de
acceso al agua: dentro de los hogares de la población, en los bebederos de las
localidades, o mediante la distribución del agua en cilindros, que eran despachados a
las aldeas más alejadas por medio de bici taxis conducidos por empresarios
financiados por Grameen (una modalidad que primero fue para Veolia). Finalmente,
se necesitaba implementar nuevas facilidades de pago y un sistema de tarjetas pre
pago se está estableciendo. Grameen Veolia actualmente está perfeccionando su
modelo de negocio, y espera difundirlo en todo Bangladés y otros países en los
próximos años.

Caso estudio 3: Grameen Danone

Creado en 2006, Grameen Danone es una empresa conjunta 50-50 entre Grameen
Group el Grupo Francés Danone, un líder mundial entre las compañías de alimentos
saludables. (Número uno en el mercado mundial de productos lácteos frescos y
número dos en agua envasada, Danone tuvo en 2008 ingresos por 15.2 mil millones
de euros.) Durante los últimos 30 años, Danone ha estado participando en un
compromiso dual con el éxito en el negocio y la responsabilidad social, y en ese lapso
su misión ha cambiado de “brindar salud con los alimentos” a principios del 2000 a
“traer salud a través de los alimentos para el máximo número de personas” en la
actualidad.
Como un reflejo de las declaraciones de misión de los dos socios, el objetivo de
Grameen Danone es “ayudar a la niñez de Bangladés a estar saludables” ofreciéndole
un “producto nutritivo y saludable que pueda consumirse diariamente”. La propuesta
de valor significaba que, para ser efectiva, su producto tenía que ser asequible —sobre
una base diaria--- para las familias pobres que representaban un objetivo de mercado
radicalmente diferente al de los consumidores finales convencionales. Para lograr este
objetivo, se creó el Shoktidoi, (literalmente, “el yogur que lo hace a uno fuerte”).
Hecho de leche de vaca y de melaza de fruto de palmera enriquecida con
micronutrientes, Shoktidoi contiene calcio y proteínas esenciales para el crecimiento
de los niños y la fortaleza de sus huesos. Gracias a su precio – 6 BDT takas
(aproximadamente 6 centavos de euro) por envase---incluso las familias más pobres de
Bangladés lo podían comprar con regularidad.
El modelo de negocio aún está siendo perfeccionado. En términos de constelación de
valor, de nuevo se tuvo que revisar y rediseñar toda la cadena de valor. Los
principales tres procesos de la constelación de valor--- abastecimiento, producción y
distribución--- necesitaban ser revisados de manera radical. Grameen Danone
favorecía el empleo de ingredientes localmente disponibles por varias razones: reducir
los costos de la materia prima (ningún derecho arancelario, logística simplificada, etc.)
para minimizar el consumo de energía fósil (menor transporte), y para promover el
 25

desarrollo comunitario local y contrarrestar el éxodo rural. Para evitar la competencia

con otros compradores de leche, y de este modo limitar cualquier incremento en los ya
altos precios de la leche, Grameen Danone tenía que estructurar el mercado desde el
punto inicial de abastecimiento, y seleccionar para desarrollarlas luego, pequeñas
granjas agropecuarias para formar su propia red de suministro. Se ofrecieron
microcréditos por parte del Grameen Bank a potenciales propietarios de ganado
lechero, quienes recibieron la garantía de un precio fijo anual y asesoría veterinaria
para ayudar en mejorar la calidad y la producción. En lo relativo a la producción, la
fábrica Grameen Danone en Bogra al norte de Bangladés es pequeña (500 metros
cuadrados de área superficial) y cuenta con una capacidad que es aproximadamente
un treintavo de una típica fábrica europea de Danone, de tal modo que el proceso de
producción ha sido simplificado al extremo y ligeramente automatizado. La
distribución puerta a puerta y las ventas son manejadas por la “Damas Grameen”, que
pueden llegar a 200 hogares diariamente y, aunque analfabetas, han sido entrenadas
para repartir un mensaje nutricional. De nuevo, ellas actúan como empresarias en
pequeña escala: no son empleadas de Grameen Danone pero utilizan el crédito de
Grameen Bank para comprar su estock de producto y recibir una comisión por cada
yogur que vendan---los artículos que no sean vendidos no se retornan. Al igual que
este sistema de distribución puerta a puerta, Grameen Danone vende Shoktidoi a
través de sus tiendas existente (la mayoría de alimentos).

El modelo estándar de publicidad (campaña de avisos en prensa y televisión) no se

podía implementar, debido a la falta de una penetración convencional de los medios
en el Bangladés rural. Pero Grameen Danone tuvo la suerte de conseguir el apoyo de
Zinedine Zinedane, el famoso futbolista internacional francés, quién visitó la fábrica y
contribuyó al lanzamiento espectacular de la marca.24 Grameen Danone aún está
perfeccionando el modelo de negocio en Bogra; no hay duda que a través de la
experimentación, ocurrirán cambios para mejorar el modelo actual.

Apéndice 2. Método de investigación

Esta investigación se debe a la colaboración estrecha entre dos investigadores

académicos y un profesional en ejercicio reflexivo (el primer autor). El foco de la
investigación original de los otros dos autores era la innovación en los modelos de
negocio, de manera especial en las empresas ya establecidas e industrias de baja
tecnología, lo cual condujo a estudiar a fondo cerca de 30 casos. Sus entrevistas con
los líderes participantes en el proceso pusieron de relieve a través de la literatura, tres
pasos importantes en la innovación de los modelos de negocio: poner en duda la
sabiduría convencional, encontrar socios que se complementen y asumir un proceso
de experimentación continua.
 26

Ellos encontraron los ejemplos de Grameen mientras buscaban las posibilidades de un

nuevo caso estudio. La idea de la investigación era confrontar la literatura
convencional sobre innovaciones en los modelos de negocio con la experiencias de
empresas sociales implementadas por el Grupo Grameen, para probar si el la
experiencias en Grameen realmente eran una innovación de modelo de negocio. El
método más apropiado parecía ser el caso estudio, dado que el objetivo era destacar
el proceso de crear empresas sociales.25 Como la literatura sobre modelos de negocio
como de empresas sociales recién empezaba a aparecer, un enfoque cualitativo brindó
el mejor ajuste metodológico: de modo tal, que la investigación se basaba en data
recolectada a través de entrevistas, y su diseño implicaba un proceso iterativo,
exploratorio, y de ida y vuelta entre la literatura y el campo.26

Se escribieron tres casos estudio basado en las narraciones del primer autor, el
fundador del concepto de Grameen Bank. Estos identificaron los tres principales
pasos para crear modelos de empresas sociales similares a las que se ven en la
innovación de modelos de negocio. Sin embargo, este dialogo también mostraba que
estos tres pasos no terminaban de explicar en su totalidad el éxito o el fracaso en el
diseño y desarrollo de un modelo de empresa social--- se necesitaba recolectar más
data. El contraste entre los casos de Telenor y Danone ha sido particularmente
revelador. Pese a que Grameen Phone ha sido un éxito significativo en lo que a
rentabilidad se refiere, Grameen Phone no ha sido transformada en un empresa social
“real”, ya que mucha de su rentabilidad continua fluyendo a los accionistas rentistas
más que los grupos de interés orientados por una misión. Grameen ha aprendido de
este fracaso en el cumplimiento de sus objetivos sociales, y lo ha tomado en cuenta en
la formación de su empresa con Danone. De esta forma, ha surgido nueva data a
través de extensas entrevistas con gerentes participantes en esta empresa (en Danone
como también en aquellos que se encuentran en el campo en Bangladés). Existe
menos data disponible acerca del caso Veolia, que se forma a base de la experiencia en
Grameen con la empresa Danone, pero es más reciente y aún menos avanzada.
El análisis de esta nueva fuente principal de material ha facilitado las bases para las
dos lecciones más que son específicas a la creación de empresas sociales: la necesidad
de tratar activamente de buscar y reclutar accionistas orientados a la rentabilidad
social y afirmar los objetivos de la rentabilidad social de manera clara. Estos dos pasos
adicionales no pudieron encontrarse en la literatura, dado que el fenómeno recién
está emergiendo, pero nos permitió regresar a la teoría y proponer nuestro marco de
referencia de modelo de empresa social.

Referencias
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Planning 29 (4), 495-502 (1996) plantean que el desempeño financiero de la empresa
se ve favorecido si se gestionan estratégicamente las cinco dimensiones de RSE
(visibilidad, adecuación a las necesidades, actitud a cumplir, importancia, y
 27

proactividad), mientras que B.W. Husted y D.B. Allen, Strategic corporate social
responsability and value creation among large firms: lessons from spanish experience,
Long Range Planning 40(6), 594-610 (2007) ponen a prueba dichas dimensiones en el
contexto español, demostrando que la visibilidad y la adecuación a las necesidades son
las más destacadas con respecto al desempeño financiero.

2. S.L. Wartick y P.L. Cochran, The evolution of the corporate social performance model,
The Academy of Management Review 10(4), 758-769 (1985); seguido de A.B. Carroll, A
three-dimensional conceptual model of corporate performance, Academy of
Managemet Review 4(4), 497-505 (1979) caracterizan cuatro posible posturas
empresariales: la reactiva (que implica negación y hacer menos de lo necesario),
defensiva (admite pero hace lo menos posible de lo requerido), acomodaticia (acepta y
hace todo lo necesario) y proactiva (que describe por anticipado la acción y hace más
de lo requerido).

3. Las principales referencias a la innovación estratégica incluyen G. Hamel, Strategy

innovation and the quest for value, Sloan Management Review 39(2), 7-14 (1998); B.
Schlegelmilch, A. Diamantopoulos y P. Kreuz, Strategic innovation: the construct, its
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(2005); C. Markides, Game-Changing Strategies, Jossey-Bass, San Francisco (2008).

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5. Las empresas sociales se diferencian de las estrategias de la “base de la pirámide”, en

que las empresas multinacionales meramente buscan utilidades financieras, y las
utilidades sociales solo son un subproducto de la utilidad económica.

6. H. Chesbrough y R.S. Rosenbloom, The role of the business model in capturing value
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9. H. Chesbrough, Why companies should have open business models, MIT Sloan
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10. La obra de Porter está en línea con el paradigma competitivo, mientras Dyer y Singh
son mayormente citados por el paradigma de la cooperación. Ver M.E. Porter,
 28

Competitive Strategy, The Free Press, New York (1980); J. Dyer y Singh, The relational
view: cooperative strategy and sources of inter-organizational competitive advantage,
Academy of Management Review 23(4), 660-679 (1998).

11. Ver a R. Gulati, Alliances and networks, Strategy Management Journal 19 (4), 293-318
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13. C. Seelos y J. Mair, Profitable business models and market creation in the context of
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67-75 (2004).

16. C. Kim y R. Mauborgne, Creating New Market Space, Harvard Business Review 77 (1),
83-93 (1999); C. Gilbert, The disruption opportunity, MIT Sloan Management Review
44(4), 27-33 (2003).

17. G. Hamel, Strategy innovation and the quest for value, Sloan Management Review
39(2), 7-4 (1998).

18. Ver J.D. Thompson y I.C. MacMillan, Business models: creating new markets and
societal wealth, Long Range Planning 43(2-3), 291-307 (2010).

19. El meta-análisis en M. Orlitzky, F.L. Schmidt y S.L.Reynes, Corporate social and

financial performance: meta-analysis, Organization Studies 24 (3), 403-441 (2003) 52
estudios, mientras que J.D. Margolis y J.P.Walsh, Misery love companies: rethinking
social initiatives by business, Administrative Science Quarterly 48(2), 268-305 (2003).

20. A. McWilliams y Siegel, Corporate Social responsibility and financial performance

correlation or misspecification?, Strategic Management Journal 21 (5), 603-610 (2000);
Ver M.L. Barnett, Stakeholder influence capacity and the variability of financial returns
to corporate social responsibility, Academy of Management Review 32(3), 794-816
(2007). La cita está en la página 794.

21. S. Brammer y S. Pavelin, Corporate reputation and an insurance motivation for

corporate social investment, The Journal of Corporate Citizenship 20, 39-51 (2005).

22. D.B. Turban y D.W. Greening, Corporate social performance and organizational
attractiveness to prospective employees, Academy of Management Journal 40(3), 658-
672 (1997); S. Sen, C.B. Battacharya y D. Korschun, The role of corporate social
 29

responsibility in strengthening multiple stakeholder relationships: a field experiment,

Journal of Academy of Marketing Science 34(2), 158-166 (2006).

23. Telenor de Noruega, Marubeni de Japón y situada en New York, Godofone

Development Company.

24. En su marco de referencia basado en los cuatro factores (que sea asequible,
aceptabilidad, disposición y conciencia), Anderson y Markides (2007) se han centrado
en el cómo incrementar la conciencia para lanzar un producto en la base de la
pirámide; ver J. Anderson y C. Markide, Strategic innovation en la base de la pirámide,
MIT Sloan Management Review 49(1), 83-88 (2007).

25. Como lo enseñan K.M. Eisenhardt, Building theories from case study research,
Academy of Management Review 14(4), 532-551 (1989); y R. Yin, Case Study Research,
Design and Methods (2nd ed.), Sage Publications, Newbury Park (1994).

26. A. Edmondson y S. McManus, Methodological fit in organizational field research,

Academy of Management Review 32(4), 1155-1179 (2007).

Biografías de los autores

Muhammad Yunus, el fundador y director gerente de Grameen Bank, nació en Bangladés y se
educó en la Universidad de Dhaka, y posteriormente se le otorgó una beca Fullbright para
estudiar economía en la Universidad Vanderbilt. Sirvió como Presidente del Departamento de
Economía en la Universidad de Chittagong antes de dedicar su vida a prestar servicios
financieros y sociales a los pobres. A Yunus y al Grameen Bank se les concedió en forma
conjunta el Premio Nóbel en el 2006, y su libro Banker to the Poor and Creating a World
without Poverty (Un banquero para el pobre y la creación de un mundo si pobreza) se ha
convertido en un best seller. Mirpur Two, DHAKA 1216, Bangladés. Su Email:
yunus@grameen.net

Bertrand Moingeon es profesor de gerencia estratégica y Decano Adjunto de HEC Paris.

También es miembro de la unidad CNRS Greghec. Ha escrito más de 60 artículos referidos y
capítulos de libros sobre aprendizaje organizacional, gestión del cambio, identidad
organizacional e innovación estratégica, y ha publicado varios libros incluyendo Organizational
Learning and Competitive Advantage (Aprendizaje Organizational y Ventaja Competitiva) (con
Amy Edmondson, Sage, 1996) y Corporate and Organizational Identities (Identidades
organizacionales y empresariales) (con Guillaumen Soenen, Routdledge, 2002). Presta
servicios como consejero experto en autoridades gubernamentales (por ejemplo,
administraciones de empresas, comités gubernamentales y consejos editoriales). HEC School
of Management, 1, rue de la Liberation 78350 Jouy-en-Josas, Paris, France Teléfono +33139
677002 Fax +33139 677430 Su email: moingeon@hec.fr
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Laurence Lehmann-Ortega es Profesor Afiliado de Gestión Estratégica en la Escuela de

Administracion HEC en París, especializándose en Educación Ejecutiva. Luego de graduarse
en HEC, ella trabajó como consultora en estrategia y obtuvo su Ph.D. en Administración en la
Universidad de Aix en Provence en 2006. Su foco de investigación está en la innovación
estratégica, especialmente en industrias maduras y de baja tecnología. En este contexto, ella
se ocupa de la innovación en el modelo de negocios como una respuesta a las restricciones
en el desarrollo sostenible y con sus efectos en las compañías multinacionales, en particular
el proceso de aprendizaje y el cuestionamiento a los esquemas mentales. HEC School of
Management, 1. Rue de la Liberation 783510 Jouy-en-Josas, Paris, France. Tel: +33139
677002. Su email: Laurence.ortega.hec@gmail.com