ALUNO(A): CURSO:

PROFESSOR(A) / DISCIPLINA: TURNO: DATA:

HERON LEMOS / ADMINISTRAÇÃO
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www.gustavobrigido.com.br |1| Colégio Lourenço Filho - Centro - 4009.6066 / Parangaba - 4009.2526

 ADMINISTRAÇÃO
ALUNO(A): CURSO:

PROFESSOR(A) / DISCIPLINA:
PROF. HERON LEMOS TURNO: DATA:
HERON LEMOS / ADMINISTRAÇÃO
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SUMÁRIO
1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO ........................................ 3

2. FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO ....................................... 21

3. ANÁLISE SWOT ............................................................... 33

4. BALANCED SCORECARD ................................................ 38

5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................... 43

6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................... 65

7. LIDERANÇA ..................................................................... 77

8. COMUNICAÇÃO .............................................................. 90

9. TOMADA DE DECISÃO ................................................... 98

10. CONFLITO, PODER E POLÍTICA ................................. 105

11. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................... 112

12. MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................. 121

13. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ....................................... 127

13. TERCEIRIZAÇÃO ......................................................... 149

14. COMPRAS E LICITAÇÕES ............................................ 151

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 1 - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Administração: conceitos e objetivos;

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa
aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a
palavra administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A tarefa da administração
passou a ser a de definir os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio de
planejamento, organização, direção e controle dos esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade em
um mundo de negócios altamente concorrencial e complexo. A administração é o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos e competências a fim de alcançar objetivos organizacionais.

CONCEITO
Cada autor conceitua administração em sua ótica particular. Vale a pena comparar cada definição:

 Alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais.

 Planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar todos os recursos
organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais definidos.

 Planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de desempenho.

 Alcançar objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, à organização, à

liderança e ao controle dos recursos organizacionais.

 Ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de
seus membros.

Contudo, a administração é muito mais que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como diz a maioria
dos autores. A administração envolve um complexo de decisões e ações aplicadas a uma variedade de situações,
em uma ampla diversidade de organizações. Por causa dessa complexidade, a administração admite várias
interpretações, como:

 É um processo contínuo e sistêmico que envolve uma série de atividades impulsionadoras, como planejar,
organizar, dirigir e controlar recursos e competências para alcançar metas e objetivos. Implica fixar objetivos a
alcançar, tomar decisões no meio desse caminho e liderar todo esse processo, a fim de alcançar os objetivos e
oferecer resultados.

 Envolve articulação e aplicação de vários conjuntos de recursos e competências organizacionais. É processo

abrangente que envolve e aplica uma variedade de recursos: humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e de
informação.

 Exige várias ações orientadas para alcançar objetivos por meio de diferentes pessoas e órgãos que trabalham
conjunta e integradamente. Trata-se de uma atividade proposital e direcionada para alvos previamente definidos,
envolvendo objetivos individuais, grupais e organizacionais ou uma combinação deles no sentido de alcançar
níveis cada vez mais elevados de excelência.

 Envolve liderança e direcionamento de atividades executadas por todo o conjunto organizacional e em todos os
níveis das organizações, por pessoas com diferentes funções, intencionalmente estruturadas e coordenadas para
o alcance de propósitos comuns.

Dessa forma, chega-se às seguintes conclusões sobre a administração:

1. A administração ocorre exclusivamente dentro de organizações: ela não acontece em situações isoladas.
Todas as organizações – nações, estados e municípios, empresas, indústrias, empreendimentos de todo tipo,
tamanho e natureza – precisam ser administradas. Contudo, cada organização é única, singular e diferente das
demais, e suas características ímpares afetam tanto o administrador como todas as pessoas a ele subordinadas. O
administrador precisa necessariamente compreender cada organização.

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2. A administração requer fazer as coisas por meio das pessoas: o administrador não executa e deve saber
assessorar as pessoas e desenvolver nelas capacidades e competências para que elas executem adequadamente
suas atividades. Deve saber ajustar as capacidades e competências das pessoas aos requisitos da organização e
dos objetivos a serem alcançados por meio do esforço conjunto. Para isso, deve comunicar, orientar, liderar, motivar
e recompensar.

3. A administração requer lidar simultaneamente com situações múltiplas e complexas, muitas vezes
inesperadas e potencialmente conflitivas: é processo complexo que requer integração, articulação e visão de
conjunto, principalmente quando as atividades são divididas, diferenciadas e fragmentadas. Isso requer consistência
e flexibilidade, reflexão e ação, espírito analítico e sintético, olhar para o todo e para as partes simultaneamente.
Requer perspectiva global e compreensão local do mercado, dos clientes e dos concorrentes, da sociedade, do
governo e do mundo globalizado.

4. O administrador deve continuamente buscar, localizar e aproveitar novas oportunidades de negócios: deve
possuir mente empreendedora focada no compromisso de aprender constantemente novas habilidades, novos
conhecimentos e adquirir novas competências. Deve ser um agente de mudança e de transformação das
organizações.

5. O administrador precisa saber reunir simultaneamente conceitos e ação: em outras palavras, juntar teoria e
prática, saber e aplicar, pensar e agir. Conceitos sem ação não levam a nada; ação sem conceitos é perda de tempo.
Cada vez mais, a administração está sendo envolvida por assuntos abstratos e complexos. No seu começo, foram
eficiência e eficácia. Depois vieram a produtividade e a lucratividade. Mais adiante, mercado, excelência, estratégia,
competitividade, sustentabilidade e responsabilidade social. O que são esses assuntos senão conceitos abstratos e
intangíveis? Pura teoria! E sem teoria o administrador não sabe exatamente o que fazer em situações abstratas e
intangíveis, a menos que queira trabalhar apenas com coisas concretas e dentro de uma rotina bitolada e repetitiva,
enquanto o mundo de negócios ao seu redor é dinâmico, complexo, mutável e competitivo.

Além do mais, pela sua complexidade, a administração é simultaneamente ciência, tecnologia e arte:

 Como ciência: a administração repousa em fundamentos científicos e em metodologias e teorias sobre fatos e
evidências que são analisados, experimentados e testados na prática cotidiana. Como ciência, ela define o que
causa o que, por que causa e quando causa, isto é, as relações de causa e efeito.

 Como tecnologia: a administração utiliza técnicas, modelos, práticas e ferramentas conceituais baseadas em
teorias científicas que facilitam a vida do administrador e tornam seu trabalho mais eficaz. E como se mede isso?
Por meio de resultados.

 Como arte: a administração requer do administrador a leitura de cada situação em uma visão abrangente, com
intuição e abordagem criativa e inovadora não somente para resolver problemas, mas, principalmente, para criar,
mudar, inovar e transformar as organizações.

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ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE MODERNA

A administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização requer alcance de objetivos em um
cenário de concorrência acirrada, tomada de decisões, coordenação de múltiplas atividades, condução de pessoas,
avaliação do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, obtenção e alocação de recursos, etc.
Numerosas atividades administrativas que são desempenhadas por vários administradores e orientadas para áreas e
problemas específicos precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização
ou empresa.

Dessa forma, o administrador não é um mero executor de tarefas, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele
subordinadas. Ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio e erro, já que isso
implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja
formação é ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia,
Estatística, etc.); lidar com pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram,
pesquisam, etc.) que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima dele; estar atento aos eventos
passados e presentes, bem como às previsões, pois seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável
pela direção de outras pessoas que seguem suas ordens e orientações; lidar com eventos internos e externos;
precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio
da atividade conjunta de todos.

O administrador não é herói que se pretenda consagrar, mas agente – não só de condução, mas
também de mudança e de transformação − que leva as empresas a novos rumos, processos e objetivos, novas
estratégias, novas tecnologias e novos patamares; ele é agente educador e orientador, pois, com sua direção e
orientação, modifica comportamentos e atitudes; é agente cultural na medida em que, com o seu estilo de
administração, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso: o administrador deixa
marcas profundas na vida das pessoas quando lida com elas e com seus destinos dentro das empresas, e sua
atuação influi também no comportamento de consumidores, fornecedores, concorrentes e demais organizações. Sua
influência é, portanto, interna e externa.

PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO
Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (a organização burocrática que ainda
predomina em muitas organizações) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas
demandas da Era Pós-industrial. Essa previsão baseia-se no princípio evolucionário de que cada época desenvolve
uma forma organizacional apropriada às suas características e exigências. As fraquezas da tradicional organização
burocrática serão os germes dos futuros sistemas organizacionais, em razão de três aspectos:
1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da
explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições
de atender.
2. Crescimento e expansão das organizações, que se tornam complexas e globalizadas.
3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas, envolvendo problemas de
coordenação e, principalmente, de atualização, em função das rápidas mudanças.

DICAS - A importância da administração

A administração tornou-se fundamental na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, mas
um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficiência
e eficácia. Esses conceitos serão discutidos mais adiante.

MEGATENDÊNCIAS
O futuro parece complicar ainda mais essa realidade. A sociedade está passando por grandes transformações – as
chamadas megatendências – que produzem forte impacto na vida das organizações, já que elas são parte integrante
e inseparável da sociedade.

Essas megatendências são:

1. Da sociedade industrial para a sociedade da informação: a era industrial está vivendo o seu estágio final, e a
mudança é definitiva. A sociedade pós-industrial que está surgindo não é uma sociedade de serviços como se
imaginava, mas de informação, na qual esta passa a ser o recurso estratégico, assumindo o lugar do capital
financeiro. As inovações nas comunicações e nas telecomunicações, a informatização, a explosão do computador,
dos microprocessadores, dos smartphones e tablets e a descentralização estão fazendo com que essa mudança seja
irreversível.

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2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada: estão surgindo tecnologias totalmente novas, e não
simplesmente desenvolvimentos das tecnologias atuais. Além disso, a conversão da tecnologia em um produto ou
serviço acabado e disponível para o consumo será cada vez mais rápida. Com isso, serão criadas novas empresas,
com novas estruturas organizacionais mais adequadas a essas tecnologias e que tornarão rapidamente obsoletas as
grandes organizações atualmente existentes. Existe uma tendência para a sofisticação da tecnologia que deve
proporcionar eficiência cada vez maior, precisão mais avançada e liberação da atividade humana para atividades
mais complexas e que exijam conhecimento.

3. Da economia nacional para a economia mundial: o mundo tornou-se um ambiente enorme, um mercado único e
um centro de compras global. Passou de economia nacional para economia mundial. A globalização tem feito com
que os países deixem de atuar simplesmente em mercados internos para se projetarem em negócios internacionais.
Mais do que nunca, o produto ou serviço que demonstra ser superior – mais avançado, seguro e desejável – é o mais
procurado. O resultado é um novo sentido de urgência para criar e desenvolver tais produtos e serviços, e, para isso,
maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) são necessários.

4. Do curto para o longo prazo: o administrador típico do passado era orientado para o curto prazo – fazer o
próximo trimestre ser melhor que o anterior, por exemplo. Esse estilo de atuação contrasta com o estilo japonês, no
qual a visão de longo alcance é que orienta as ações cotidianas, ou seja, a orientação estratégica é que norteia o dia
a dia das operações, e não o contrário. Essa mudança radical de enfoque implica uma versão conceitual do tipo:
―qual é realmente o nosso negócio?‖. Os próprios bancos têm se conscientizado de que dinheiro representa
informação em circulação.

5. Da democracia representativa para a participativa: a revolução política em curso está implícita na seguinte
afirmação: as pessoas cujas vidas são afetadas por uma decisão devem fazer parte do processo de se chegar a essa
decisão. A passagem da democracia representativa (na qual as pessoas escolhem pelo voto aqueles que irão
representá-las no processo decisório da vida política de um país) para a democracia participativa (em que as
pessoas serão consultadas a respeito de suas opiniões e pontos de vista, de suas convicções e expectativas) é um
dado importante na vida de muitos países. E de suas organizações também.

6. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva: a decorrência maior da passagem da democracia
representativa para a participativa é a maior influência dos membros da organização, em todos os seus níveis. As
empresas precisam adotar um modelo de equalização do poder em substituição ao modelo atual de diferenciação
hierárquica, para reduzir as diferenças impostas pela hierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa
individual e a inovação. A tradicional organização hierárquica e piramidal, com características autocráticas e
impositivas, está cedendo lugar a redes informais de comunicação para facilitar a interação das pessoas e a
dinamização da organização.

7. Da opção dual para a opção múltipla: uma das mudanças mais importantes é a busca da proliferação da
variedade. A simples opção dual – ou isto ou aquilo –, do tipo aberto ou fechado, burocrático ou não burocrático,
autocrático ou democrático, simples ou complexo, Teoria X ou Teoria Y, tem demonstrado seu reducionismo e sua
extrema simplificação. A sociedade caminha para a sofisticação crescente, com múltiplas opções, variações e
alternativas intermediárias. As soluções para os problemas deixam de ser receitas únicas, absolutas e fixas, para
constituírem opções multivariadas dentro de uma abordagem sistêmica e contingencial.

8. Da centralização para a descentralização: as organizações em geral – indústria, comércio, bancos, etc. – estão
passando por um processo gradativo de deslocamento rumo à periferia. Essa descentralização está provocando um
espalhamento geográfico, não somente de empresas, mas, sobretudo, de mercados e negócios. Isso aumenta
consideravelmente o volume de variáveis e contingências ambientais sobre o comportamento das empresas, o que
também complica e aumenta o grau de incerteza e de imprevisibilidade com relação ao ambiente externo.

9. Da ajuda institucional para a autoajuda: os cidadãos estão aprendendo a se desligar de instituições que os
desiludiram e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta própria, para resolver seus problemas. E isso já está
ocorrendo em todo o mundo. Assim, educação, saúde, segurança pública, previdência social e habitação passaram a
ser importantes pontos de ruptura institucional. Os serviços públicos não acompanharam as novas e crescentes
necessidades dos cidadãos, que passaram a lançar mão de esquemas próprios ou cooperativos para solucionar seus
problemas. Essa passagem gradativa da ajuda institucional para a autoajuda é um fenômeno que afeta a
administração das organizações, pois elas passam a sofrer as pressões provocadas pelo descompasso e pela
defasagem dos serviços públicos. Gradativamente, os sistemas de autoajuda estão sendo planejados, organizados e
dirigidos pelas próprias empresas para resolverem os problemas de seus empregados como suplemento ou
substituição à assistência institucional. Os planos empresariais de previdência privada, assistência médico-hospitalar,
seguro de vida e acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos benefícios do Estado.

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 QUESTÕES DE CONCURSOS

1 – (INSTITUTO AOCP – 2013 - Colégio Pedro II - Assistente de Administração) O que é Administração?

a) É o ato de trabalhar só, para realizar seus objetivos.
b) É o ato de trabalhar com várias pessoas mas sem nenhuma preocupação com a organização.
c) É o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como
de seus membros.
d) Trabalhar para realizar os objetivos pessoais sem a participação e conhecimento de ninguém
e) É o ato de trabalhar somente por intermédio de terceiros para realizar os objetivos da organização, bem como as
suas

2 – (FUNJAB – 2011 – CRA/SC – ADMINISTRADOR) Diversos conceitos atendem e caracterizam a

Administração. Sobre o assunto, indique se são verdadeiras (V) ou falsas (F) as afirmativas abaixo.
( ) Administração é o conjunto de princípios, normas e funções cuja finalidade é ordenar os fatores de produção de
modo a aumentar sua eficiência.
( ) Administração é uma ciência, pois lida com fenômenos reducionistas e simples, sobre os quais o administrador
tem algum conhecimento. Sendo uma ciência exata, o administrador toma decisões com base em informações
controláveis.
( ) Quando a administração se refere a uma empresa, há necessidade de tirar o melhor partido possível dos
recursos disponíveis, bem como de aproveitar ao máximo as oportunidades existentes. Temos, assim, a definição de
administrar uma empresa dando ênfase a esses dois aspectos.
( ) Objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição da administração. Administração é o processo de
tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
( ) Administração é o conjunto de regras, ferramentas, parâmetros e instrumentos qualitativos cuja finalidade é
possibilitar arguir e questionar os fatores de produção, de modo a reduzir a eficiência dos processos, aproveitando
ao máximo os recursos quantitativos.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA, de cima para baixo.

A()F–F–V–V–F
B()F–V–V–F–V
C()V–F–V–V–F
D()V–V–F–V–F
E()V–F–F–F–V

3 – (UFC – 2009 – ASSISTENTE) O termo Administração pode ser definido como:

A) Uma especialização de negócios.
B) A arte de organizar processos e produtos.
C) O trabalho específico na cadeia de negócios.
D) Trabalho de pessoas para alcance de objetivos organizacionais.
E) Planejar e executar ações com foco em objetivos organizacionais

GABARITO:

1-C 2-C 3-E

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 NÍVEIS HIERÁRQUICOS E COMPETÊNCIA GERENCIAIS

NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Desde que os primeiros autores escreveram a respeito da administração, até os dias de hoje, a divisão de
responsabilidades entre os três níveis principais de administração sofreu radicais transformações. Até a década de
70, os três níveis principais subdividiam-se em inúmeros níveis intermediários. Eram comuns as empresas com mais
de 10 escalões gerenciais. O processo administrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas
estruturas. Dos anos 70 em diante, e com maior velocidade nos anos 80, ganharam força os processos de
downsizing, que provocaram a diminuição dessa hierarquia, reduzindo-a a três ou quatro níveis efetivos. Dos anos 90
em diante, tornaram-se comuns as pirâmides achatadas.

Alta Administração

A composição da alta administração depende do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalização da

organização. Numa empresa de grande porte, a alta administração compreende o executivo principal (presidente ou
diretor geral e os diretores, logo abaixo. Acima do cargo do executivo principal, não há outros ocupantes de cargos
com poder executivo.

No entanto, os executivos principais e os diretores muitas vezes não administram sozinhos e compartilham sua
autoridade por meio de alguma forma de administração colegiada. Por exemplo: O presidente da República, os
governadores e os prefeitos dividem o poder com o Congresso, as Assembleias e as Câmaras de Vereadores. Os
acionistas das empresas de capital aberto são representados por um conselho de administração, que tem poderes
para nomear ou destituir o executivo principal. Usualmente, o presidente do conselho de administração cuida dos
interesses dos acionistas no longo prazo, enquanto o executivo principal cuida do dia-a-dia dos negócios. Os
associados ou proprietários de condomínios e clubes são representados por um conselho deliberativo, que tem
poderes para nomear e destituir o síndico ou presidente. Algumas empresas têm comissões de fábricas, conselhos
de representantes de funcionários, ou mesmo conselhos de gestão, com autoridade e responsabilidade para tomar
determinadas decisões por conta própria e outras por consenso com os executivos principais. Na prática, esses
órgãos colegiados fazem parte da alta administração, junto com os executivos.

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Gerência intermediária

Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os gerentes intermediários, responsáveis por traduzir
as diretrizes estratégicas da alta administração para os grupos de trabalho operacional.

Até os anos 80 do século XX, as grandes organizações costumavam ter muitos escalões hierárquicos cheios de
gerentes intermediários: gerentes de departamentos, gerentes de divisão, chefes de seção e assim por diante. Com a
mudança de conceitos a respeito dos trabalhadores e dos supervisares de primeira linha, o papel dos gerentes
mudou também. Uma das mudanças mais importantes foi a diminuição das hierarquias. As estruturas organizacionais
"enxutas" (lean) reduziram a gerência intermediária a poucos níveis, mesmo nas empresas de grande porte. Os
gerentes intermediários, em menor quantidade, continuam sendo os elos de ligação entre os grupos de trabalho
operacional e a administração superior.

Supervisores de primeira linha

Os supervisores de primeira linha, como o próprio nome indica, ocupam o primeiro degrau da administração, quando
se olha a escada de baixo para cima. Eles estão na posição oposta à dos executivos principais. Estão na base da
pirâmide, cuidando dos especialistas, técnicos ou operadores, as pessoas que desempenham o trabalho operacional,
fabricando peças, prestando serviços, atendendo clientes, ensinando alunos ou fazendo a manutenção de
equipamentos. No passado, os supervisores de primeira linha eram chamados feitores, capatazes ou líderes de
turma. Os supervisores "tomavam conta" das pessoas, dizendo-lhes o que fazer, controlando seu desempenho e
disciplinando-as quando cometiam alguma falta. O papel do supervisor sofreu mudanças drásticas na atualidade. Os
trabalhadores assumiram funções mais complexas que a simples operação de máquinas: administração da
qualidade, operação de computadores, conhecimento das cadeias de clientes-fornecedores e de métodos de
aprimoramento dos processos de trabalho. Muitas empresas implantaram modelos de autogestão e autocontrole,
transferindo para os grupos de trabalho algumas atribuições que anteriormente pertenciam aos supervisores e outros
gerentes. O papel de supervisor é frequentemente desempenhado por todos os membros do grupo de trabalho, em
rodízio.

MAIS DOUTRINA

Classificação de Administradores

Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de primeira linha, intermediários e
altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados
administradores funcionais e gerais).

Pelo nível que ocupam na organização:

 Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo de gerência, costumam ser chamados de
supervisores, não são responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.

 Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por Gerentes de Primeira Linha e
podem também gerenciar trabalhadores operacionais.

 Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-
Presidente, ocupam o cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu direcionamento e seus
recursos.

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 DICA DO NINJA!!!!!!!

Administrar é tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

QUESTÃO DE CONCURSO

10 – (UFF/COSEAC – 2016 – ADMINISTRADOR) A função direção costuma ser exercida, no nível operacional,
com foco no curto prazo. Seus gestores se responsabilizam pela implementação de planos de nível
intermediários, envolvendo-se diretamente com funcionários não administrativos, além de conduzir as
operações necessárias. Este tipo de administrador é conhecido como:
(A) superintendente.
(B) chefe.
(C) supervisor.
(D) gerente.
(E) executivo junior.

11 – (UFC – 2015 – ASSISTENTE) As organizações possuem os seguintes níveis de gerência:

A) sub-gerentes e gerentes.
B) supervisão, gerência e diretoria.
C) gerentes de primeira linha, gerentes intermediários e alta administração.
D) gerentes operacionais, gerentes de produção e gerentes de recursos humanos.
E) gerentes financeiros, gerentes administrativos, gerentes de recursos humanos.

12 – (UFC – 2015 – ASSISTENTE) Quais as três características que todas as organizações compartilham?
A) Metas, estrutura e pessoas.
B) Produtos, serviços e processos.
C) Processos, decisões e resultados.
D) Pessoas, recursos financeiros e produtos.
E) Trabalho em grupo, liderança e delegação.

13 – (CETRO – 2006 – INMET – Administrador) Quanto aos níveis de administração pode-se afirmar que:
a) Os gerentes de primeira linha são responsáveis pelo planejamento estratégico das organizações.
b) Os gerentes médios nunca terão subordinados operacionais.
c) Os gerentes de topo são responsáveis pelo planejamento operacional das organizações.
d) Os gerentes de topo são responsáveis pelo planejamento estratégico das organizações.
e) Os gerentes médios definem a forma e a cadência do crescimento das organizações, e são chefiados pelos
gerentes de primeira linha.

GABARITO:

10 – C 11 – C 12 – A 13 - D

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HABILIDADES DOS GERENTES

Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de Administrar, o
Administrador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-
as em três grandes habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das três habilidades.

Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as três habilidades e
dosá-las conforme sua posição na organização.

Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico
para executar seu trabalho operacional.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica ―[...]consiste em utilizar conhecimentos, métodos,

técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da
experiência e educação. É muito importante para o nível operacional‖.

Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os
trabalhadores operacionais.

Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Administradores com boas
habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana ―[...]consiste na capacidade e facilidade para

trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de
pessoas‖.

Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional

Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São
essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e
na Administração da empresa.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3):

"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com

um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e
as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."

As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo.

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 DICA DO NINJA!!!!!!
Habilidade Política: Essa área está relacionada à habilidade de realçar a posição de uma pessoa, de construir a
base de poder e de estabelecer conexões certas. As organizações são arenas políticas, em que pessoas competem
pelos recursos.
QUESTÃO DE CONCURSO
15 – (UFC – 2015 – ASSISTENTE) A Capacidade de realçar a posição de uma pessoa, de construir uma base
de poder e de estabelecer as conexões certas, refere-se a:
A) Habilidade política.
B) Talento de liderança.
C) Habilidade emocional.
D) Estabilidade emocional.
E) Habilidade interpessoal.

GABARITO: 15 - A

EXERCÍCIOS

1 - ( FGV - 2014 - COMPESA - Administrador ) Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes para
o desempenho administrativo bem sucedido: habilidades técnicas, humanas e conceituais. Com relação
a essas habilidades, analise as afirmativas a seguir.
I. As habilidades conceituais envolvem o uso de conhecimento especializado e a facilidade na execução de técn
icas relacionadas ao trabalho e aos procedimentos de realização.
II. As habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho e referem-se à facilidade de relacionamento
interpessoal e grupal.
III. As habilidades técnicas envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo.

Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta
c) se somente a afirmativa III estiver correta
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

2 - ( UFC – 2014 – UFC – ASSISTENTE) Para desempenharem os diferentes papéis pelos quais são
responsáveis, os administradores devem possuir certas habilidades. Roberto Katz identificou três tipos
básicos de habilidades necessárias para o desempenho de um administrador. A capacidade de o
administrador analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreender como as partes
influenciam o todo corresponde às habilidades:
A) motivacionais.
B) operacionais.
C) conceituais.
D) humanas.
E) técnicas.

3 - ( UFMT - 2014 - UFMT - Administração ) Em relação aos Níveis da Administração, marque V para as
afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) As habilidades exigidas de gerentes de todos os níveis da hierarquia organizacional variam exatamente como
variam suas responsabilidades funcionais.
( ) No grupo de trabalho, os gerentes de nível médio devem gerenciar dinâmicas de grupo, encorajar a cooperação e
solucionar conflitos.
( ) Em coerência com suas funções, a direção da empresa está mais envolvida nas atividades de planejar e alocar
recursos, coordenar grupos interdependentes e gerenciar o desempenho grupal.
( ) Habilidades conceituais possibilitam aos gerentes de alto nível olhar para suas organizações como um todo e
entender como grupos de trabalho e departamentos distintos relacionam-se e se afetam mutuamente.

Assinale a sequência correta.

a) V, F, V, V b) V, V, F, V
c) F, F, V, F d) F, V, F, V

GABARITO:

1–B 2–C 3-B

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Eficiência, Eficácia e Efetividade:

Eficiência e eficácia são termos usados na administração para indicar o grau de desempenho de uma organização
em relação ao objetivo alcançado. Pode-se dizer que a eficácia indica a realização dos objetivos propostos. Enquanto
que, a eficiência está na otimização dos recursos aplicados para melhor atingir esses objetivos, com economia de
recursos, sem detrimento da produtividade e qualidade dos produtos e serviços prestados.

De acordo com Maximiano, (2007, p.11), dependendo da forma como as organizações são administradas, podem se
tornar ―eficientes e eficazes‖ ou ―ineficientes e ineficazes‖, podendo as mesmas se tornar um problema em vez de
solução.

A Ciência Administrativa contemporânea usa os conceitos de eficiência e eficácia nas organizações e faz definições
nem sempre precisas de ambas as palavras, que possuem significações diferentes, mas que se completam quando
usadas no contexto de conotação administrativa.

Segundo Maximiano (2000, p 115), ―eficiência realiza tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com
o melhor aproveitamento possível dos recursos [...] eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os
objetivos e resultados‖.

Ainda, de acordo com o mesmo autor, os termos eficácia e eficiência são usados, geralmente, para indicar o
desempenho de uma organização, de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram
recursos. E para avaliar a eficácia é necessário usar estes termos em conjunto, deve-se conhecer o ambiente em que
atuam suas necessidades, desafios e oportunidades.

Já a efetividade é a obtenção de resultados através da ênfase na percepção do cliente. Significa que há

preenchimento das expectativas do cliente, através de uma ação programada e planejada para satisfazer os seus
desejos. É um conceito que tem um cunho ―sensitivo‖, o que significa que há comprovação, pelo cliente, dos
resultados alcançados.

• Efetividade: ―Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer‖. (Robert Henry Srour). Esta frase
sintetiza todo o conceito de efetividade: fazer a „coisa‟ que tem que ser feita; sendo dos três, o conceito mais
difícil de entender, pois é percebida, somente por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos,
impacto, mudança ou transformação de uma realidade. Benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos
do exercício do papel institucional de uma organização: (econômicos, sociais, ambientais e
tecnológicos). Também é a capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade. Ainda, no
exemplo da geladeira, a fabricação da mesma com funcionamento a gás para populações aonde não chega energia
elétrica e outros exemplos: como lançar um produto que não provoque impacto ambiental, viabilizar a inserção de
uma comunidade num contexto, erradicar uma epidemia ou endemia, medidas de responsabilidade social nas
empresas, de progresso sustentado, de ação ecológica, etc.

- Conceitos chave: impacto, transformação (mudança de realidade), sustentabilidade.

- Propulsor: conhecimento e atitude

Este três conceitos, às vezes se sobrepõem ou se completam para compor o conjunto de macro-indicadores com
Informações resultantes da medição de um evento repetitivo com critérios pré-definidos, com o objetivo de mostrar o
resultado / evolução, para orientar as decisões e ações pertinentes e suficientes para se medir toda a gama de ações
humanas e monitorar o desempenho na busca da excelência, pois "somos o que repetidamente fazemos.
A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito." (Aristóteles).

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 DICA DO NINJA!!!!!!
Eficiência Eficácia
Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a
melhor maneira possível. Ser eficiente significa executar se perseguir. É mais importante que a eficiência, pois
da melhor maneira possível, evitando desperdícios e sem o direcionamento correto a melhor execução só
maximizando a produtividade. levará a resultados desnecessários.

Segundo Stoner (1999) eficiência é a capacidade de Segundo Stoner (1999) eficácia é a capacidade de
minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos determinar objetivos apropriados, para Drucker (apud
da organização, para Drucker (apud STONER, 1999, p. STONER, 1999, p. 136) eficácia é ―fazer as coisas
136). eficiência é ―fazer as coisas certo‖. certas‖.

Uma abordagem da eficiência como uma medida de
desempenho é feita por Chiavenato (2000, p. 177)
quando diz que: "[...] eficiência é uma relação técnica
entre entradas e saídas, [...] é uma relação entre custos
e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos
aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o
esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre
o custo e o benefício resultante."
Dessa forma pode-se medir o nível de eficiência da
Administração avaliando a maneira como os processos
estão sendo executados. É importante manter-se
sempre eficiente evitando re-trabalhos e desperdício
diversos para a manutenção de um bom Processo
Administrativo.
Uma abordagem da eficácia como uma medida de
desempenho é feita por Chiavenato (2000, p. 177)
quando diz que: ―[...] a eficácia de uma empresa refere-
se à sua capacidade de satisfazer necessidades da
sociedade por meio do suprimento de seus produtos
(bens ou serviços)‖.
Dessa forma deve-se medir o nível de eficácia da
Administração determinando os melhores objetivos a se
perseguir. É fundamental manter-se sempre eficaz, pois
de nada adianta ter a melhor organização e produção se
os bens ou serviços produzidos não atendem às
necessidades ou desejos da sociedade.

PALAVRAS CHAVES

a) eficiência = „fazer certo a „coisa‟;

b) eficácia = „fazer a „coisa‟ certa; fazer certo na primeira vez,
c) efetividade = „fazer a „coisa‟ que tem que ser feita‟;

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 QUESTÃO DE CONCURSO
13 – (UFC – 2015 – ASSISTENTE) Considerando os conceitos de eficiência e eficácia, uma organização pode
ser eficiente e ao mesmo tempo ser ineficaz?
A) Sim, fazendo errado as coisas certas.
B) Sim, fazendo certo as coisas erradas.
C) Não, a eficiência faz com que a organização seja eficaz.
D) Não, se a organização não é eficaz, também não será eficiente.
E) Não, a organização é sempre eficiente e eficaz, senão não é uma organização.

GABARITO: 13 - B

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 EXERCÍCIOS

1 - ( IDECAN - 2014 - DETRAN-RO - Administrador ) No campo da Ciência da Administração, eficiência e

eficácia são conceitos distintos. Quanto aos conceitos, assinale a alternativa correta.
a) Eficácia é a capacidade de executar corretamente as tarefas.
b) Eficácia preocupa-se com a redução dos custos operacionais.
c) Eficiência liga-se ao cumprimento dos regulamentos internos.
d) Eficiência é a ênfase nos objetivos e resultados da organização.
e) Eficiência em Ciência da Administração e no Direito Administrativo apresentam o mesmo sentido.

2 - (FCC - 2013 - TRT 18ª) O gerenciamento dos serviços de Tecnologia de Informação necessita prover
pontos de controle que permitam avaliar seu processo de eficiência, eficácia, efetividade e economicidade,
que constituem pontos de controle conhecidos como Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance
Indicator − KPI). Os indicadores índice de custos contabilizados e índice de consultas atendidas dentro do
prazo estabelecido são pontos de controle visualizados, respectivamente, nas seguintes perspectivas:
(A) eficácia e eficiência dos prazos estabelecidos.
(B) eficiência e eficácia do controle.
(C) efetividade e eficácia do processo.
(D) eficiência e economicidade.
(E) efetividade e economicidade.

3. (FCC-2013-FAZSP) Dentre os diversos tipos de indicadores de gerenciamento, aquele que visa mensurar a
proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos é chamado de indicador
(A) estratégico.
(B) de qualidade.
(C) de efetividade.
(D) de produtividade.
(E) de capacidade.

4 – (FUNIVERSA – 2010 - MPE-GO - Técnico em Gestão) Com relação à eficiência, à eficácia e à efetividade na
administração pública, suponha que, na realização de um concurso público:
- o número de candidatos inscritos tenha ficado além do desejado, reduzindo as despesas com a realização das
provas;
- o número de candidatos que alcançou a pontuação mínima tenha ficado além do número de vagas existente;
- o perfil dos candidatos aprovados tenha sido considerado inadequado para o exercício das funções para as quais
foi feita a seleção.

Diante disso, é correto concluir que o processo caracterizou-se simultaneamente por

a) eficiência e efetividade.
b) eficácia e falta de efetividade.
c) ineficiência e eficácia.
d) ineficácia e efetividade.
e) ineficiência e falta de efetividade.

GABARITOS:

1- C 2-B 3-D 4-B

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 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE;

PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO DE FAYOL

Conceito de administração

Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções
administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do administrador:

1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Esses são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo – são localizáveis no
trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em seu respectivo nível –
desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades
administrativas essenciais.

QUESTÕES DE CONCURSOS
14 - ( ESAF – 2013 - STN - Analista de Finanças e Controle ) Indique a opção que completa corretamente a
frase a seguir:
―Fayol define o ato de administrar e que constituem o chamado processo administrativo e que são aplicáveis em
qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da organização, como sendo:
prever........‖
a) organizar, comandar, coordenar e controlar. b) organizar, coordenar, comandar e controlar.
c) coordenar, organizar, controlar e comandar. d) controlar, organizar, coordenar e comandar.
e) coordenar, controlar, organizar e comandar.

GABARITO: A

PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO MODERNA

Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas
formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a organização, a direção
e o controle constituem funções administrativas.

Entendemos que o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é o conjunto de

decisões administrativas (planejamento, organização, direção, liderança, comunicação, controle, avaliação
etc.) aplicadas aos recursos da organização de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funções administrativas:

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Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as seguintes características básicas:

• É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado e repetido
continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente;

• É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas
influenciada;

• É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos,
formam o itinerário sujeito a ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo de sua implementação; e

• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas partes tomadas isoladamente, mas em sua
totalidade e globalidade. Para entender cada uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas as
demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.

A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo Organizacional.

"Administrar as relações com futuro"

Definir missão, objetivos, políticas e recursos.
Planejar Avaliar a situação atual (interna e externa).
Formular planos (meios) para alcançar os objetivos.
Definir mecanismos de controle e avaliação.

"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos"

Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos.
Organizar Dividir o trabalho – especializar.
Agrupar atividades e cargos – departamentalizar.
Definir hierarquia (autoridade) e responsabilidades.

“Administrar pessoas para alcançar objetivos”

Designar pessoas
Dirigir Liderar, orientar, coordenar esforços
Incentivar, motivar
Comunicar

“Assegurar a realização de objetivos”

Definir padrões de desempenho.
Controlar Monitorar o desempenho.
Comparar resultados com previsões – avaliar.
Corrigir falhas e melhorar.

EXERCÍCIOS

1 - (FUMARC – 2013 – POLICIA CIVIL – ADMINISTRADOR) O administrador deve se certificar de que os atos
dos membros da organização levam-na, de fato, em direção aos objetivos estabelecidos. A afirmativa é um
conceito da função administrativa de
(A) controle.
(B) liderança.
(C) organização.
(D) planejamento.

2 - (UFCA – 2014 – UFCA – ADMINISTRADOR) Em toda a sua evolução, o homem enfrenta o dilema de tomar
decisões, sejam conscientes ou inconscientes, racionais ou irracionais. No âmbito das organizações alguns
autores consideram o processo decisório programado como a essência da gestão. Diante do enunciado
pode-se afirmar que o processo decisório está vinculado à função de:
A) Planejamento.
B) Comunicação.
C) Coordenação.
D) Organização.
E) Controle.

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3 - (UFC – 2013 – UFC – ADMINISTRADOR) Sobre as funções de Planejamento, organização, Direção e
Controle, assinale a alternativa correta.
A) O planejamento é a função que faz a distribuição de tarefas e dos recursos entre os membros da organização.
B) O controle relaciona-se com as atividades de liderar, motivar e coordenar as pessoas em uma organização.
C) A direção é a função que assegura que as tarefas estão sendo desenvolvidas através do monitoramento e
avaliação das atividades.
D) Essas funções da administração foram primeiramente definidas por Henry Likert, na sua obra "princípios de
administração científica".
E) A função de planejamento consiste na especificação de objetivos a serem atingidos e na definição de estratégias
para alcançá-los.

4 - ( CESPE - 2013 - STF - Analista Judiciário ) A tarefa de definir a autoridade hierárquica para os empregados de
uma organização insere-se no contexto da função administrativa de direção.

5 - ( IESES - 2014 - TRT - 14ª Região (RO e AC) - Analista Judiciário ) A função administrativa que é
responsável pela verificação e comparação dos resultados obtidos com os previstos e planejados, como
também, de restringir e regular os fatores administrativos de modo que os projetos sejam completados
conforme previstos, é corretamente chamada de:
a) Controle.
b) Planejamento.
c) Direção.
d) Comando.
e) Coordenação.

6 - ( IADES - 2011 - PG-DF - Analista ) Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo
administrativo e sua definição conceitual.
a) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o processo
administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros individualmente e podem afetar todos os
demais.
b) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados em conjunto, formam o processo
administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
c) Organização, direção e controle são os únicos elementos do processo administrativo. Os elementos do processo
agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
d) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o processo
administrativo. As funções são separadas e não interferem nos demais elementos do processo.
e) Planejamento, direção e controle, quando visualizados no conjunto, formam o processo administrativo. Os
elementos do processo agem uns sobre os outros na função organização e, individualmente, pode afetar todos os
demais.

7 - ( FGV - 2014 - FUNARTE - Administração e Planejamento ) José Paulo, recém-nomeado gerente de

produção em uma empresa fabricante de cosméticos, enfrentou um sério problema no final de seu primeiro
mês à frente da área. Dois de seus subordinados executaram uma mesma atividade no processo de
produção, o que gerou um atraso nas entregas da empresa e um grande prejuízo pelo descarte do material
não aproveitável. Avaliando esse incidente, José Paulo reconheceu que, ao não explicitar claramente a tarefa
que cada um dos subordinados deveria fazer, incorreu em falha em uma das funções básicas que um
administrador deve desempenhar. Trata-se do (da):
a) planejamento;
b) organização;
c) direção;
d) controle;
e) observação.

8 - ( IADES - 2014 - METRÔ-DF - Assistente Administrativo ) A respeito de processo organizacional, funções

administrativas e estruturas organizacionais, assinale a alternativa correta.
a) Para Henri Fayol, as principais funções do administrador são planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
b) Sistemas orgânicos e sistemas mecânicos são idênticos no que se refere aos seus modelos de hierarquia e
controle organizacionais, principalmente em estruturas lineares-funcionais.
c) A reunião das características da estrutura funcional com as características da estrutura por projetos resulta em
uma estrutura linear.
d) A subordinação de funcionários a mais de uma chefia, simultaneamente, é uma das mais importantes
características da estrutura linear.
e) Uma empresa com unidades em vários estados da federação deve, necessariamente, adotar uma estrutura
matricial ou por produtos.

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9 - ( CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo ) Controlar implica reunir e coordenar os recursos humanos,
financeiros e de informação para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos.

10 - ( FGV - 2014 - TJ-GO - Analista Judiciário ) No processo administrativo, as funções controle, planejamento,
organização e direção, desempenhadas pelo administrador, são tipicamente executadas de forma:
a) interrelacionada;
b) sequencial;
c) aleatória;
d) departamentalizada;
e) hierárquica.

11 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judiciário ) As funções clássicas do administrador incluem

a) planejamento, produção, venda e controle.
b) liderança, planejamento, captação e organização.
c) planejamento, organização, comando e controle.
d) planejamento, execução, distribuição e organização.
e) organização, comando, produção e análise.

12 - ( PUC-PR - 2012 - DPE-PR - Técnico ) Cidadãos de um município estão cobrando da gestão pública
municipal o cumprimento de uma promessa de governo: abertura de três novas unidades de saúde pública.
Como resposta à comunidade o prefeito argumenta o seguinte: “As três unidades de saúde estavam nas
nossas metas, mas a carência de recursos possibilitou a implementação de apenas uma unidade de
saúde”. Assinale a alternativa que corresponde à função de administração melhor relacionada ao texto:
a) Organização.
b) Controle.
c) Planejamento.
d) Liderança.
e) Direção.

13 - ( COVEST-COPSET - 2010 - UFPE - Administrador ) De acordo com a definição de funções

administrativas relacione a coluna I em conformidade com a coluna II.

A sequência correta, de cima para baixo, é:

a) 1, 2, 3 e 4.
b) 1, 3, 2 e 4.
c) 3, 1, 2 e 4.
d) 4, 1, 3 e 2.
e) 2, 3, 4 e 1.

GABARITOS:
1–A 2–A 3–E 4-E 5-A 6-B 7-B
8-A 9-E 10 - A 11 - C 12 - C 13 - D

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 2. FUNÇÃO PLANEJAMENTO
1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO

A expressão "planejar" no senso comum é o ato ou efeito de prever, antecipar, ou vislumbrar algo que ainda não
aconteceu. Nas organizações, sejam elas privadas ou públicas, não é diferente: o planejamento é algo que circunda
os seus diversos níveis.

De acordo com Daft (2005, p. 152), ―das quatro funções administrativas: planejamento, organização, liderança e
controle, o planejamento é considerado o mais fundamental‖. Planejamento significa ―o ato de determinar as metas
da organização e os meios para alcançá-las‖. (DAFT, 2005, p. 152).

Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessárias
para alcançá-los adequadamente. A principal consequência do planejamento são os planos, estes não somente
demonstram uma organização bem sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também funciona como
verdadeiros guias ou balizamentos (OLIVEIRA, 2007).

Chiavenato afirma que [...] O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de
base para as demais funções. [...] determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e
como se deve fazer para alcançá-los. [...] começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários
para atingi-los da melhor maneira possível. (CHIAVENATO, 200, p.126).

Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos, é ajudar as
pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos o
planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade.

STONER & FREEMAN (1995) dizem que o planejamento possui dois aspectos básicos, que são vitais para a
organização: determinação dos objetivos da organização e escolha dos meios para alcançar estes objetivos. Tais
aspectos básicos do planejamento apoiam-se em métodos, planos ou lógica, não sendo, portanto, intuitivos. Deste
modo, a organização define seus objetivos e o melhor procedimento para alcançá-los.

Nesse sentido, Maximiano descreve o planejamento como o processo de tomar decisões para o futuro. De forma
mais completa, Chiavenato diz que planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de
ação para alcançá-los.

Para Felipe Sobral e Alketa Peci o planejamento tem a dupla atribuição de definir o que deve ser feito – objetivos – e
como deve ser feito – planos:

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Segundo KOTLER & ARMSTRONG (1993) e STONER & FREEMAN (1995), o planejamento pode proporcionar
muitos benefícios para as organizações, tais como:

 Encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações entre os seus executivos;

 Obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas;
 Fazê-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos seus objetivos;
 Fazer com que os seus membros realizem atividades consistentes em relação aos objetivos e procedimentos
escolhidos;
 Proporcionar padrões de desempenho mais fáceis de controlar e
 Adotar ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja satisfatório.

Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirma que o planejamento não diz
respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (DRUCKER, P. F..
Administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002).

Na lição de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma série
sequencial de seis passos:

1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento dos objetivos que se pretende
alcançar, ou seja, os objetivos da organização devem orientar todos os principais planos, servindo de base os
objetivos departamentais. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende
chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar lá.

2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Simultaneamente à definição dos objetivos deve-se
avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito.

3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas constituem os ambientes esperados dos
planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar cenários alternativos
para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em relação aos objetivos.

4. Analisar as alternativas de ação: O quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de
ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas.

5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto passo é selecionar o curso de ação
adequada para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma
alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance dos objetivos.

6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os
resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado
e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

2. CONCEITO DE ESTRATÉGIA.

A grande dificuldade dos gestores esta no entendimento como um todo do termo estratégia, ou seja, seus conceitos e
aplicabilidade nas organizações como forma de antecipar determinadas ações frente a globalização, tecnologia,
concorrência e mudanças do mercado.

O termo ―Estratégia (do grego strategos) é um termo militar usado na descrição da arte do general. Refere-se ao
plano do general para dispor e manobrar suas forças com o objetivo de derrotar o exército inimigo‖.

[...] A estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar,
preferencialmente desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente. É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos
caminhos ou ações de acordo com as necessidades (OLIVEIRA, 2007, p. 53).

CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) conceitua o termo estratégia como ―um padrão ou plano que integra as
principais políticas, objetivos, metas e ações da organização‖. Nessa mesma linha de raciocínio CHIAVENATO e
SAPIRO (2003, p. 41) descreve que ―uma boa estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos em
antecipação aos movimentos, planejados ou não, dos oponentes ou às circunstancias do ambiente‖.

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Por definição, podemos concluir que a estratégia abrange um conjunto de definições e decisões que orientam as
ações organizacionais, mobilizando as instituições para construir o seu futuro perante o cenário que está inserido, ou
seja, é o caminho escolhido ou a maneira considerada adequada para alcançar, de forma diferenciada e competitiva,
os desafios estabelecidos.

Atualmente o termo Estratégia é um dos assuntos mais debatidos e utilizados nas organizações, é possível perceber
que não existe uma uniformidade em sua essência, pois esse termo pode ser utilizado de diversas maneiras e
situações, os gestores que tem como dever defini-la da maneira a implantá-la em suas organizações. O Sucesso que
define uma estratégia boa de uma estratégia ruim, esse é o seu elemento fundamental.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diferentes níveis hierárquicos na organização, que podem
ser classificados como estratégico, tático e operacional.

É importante ressaltar que o planejamento empresarial não se resume ao processo de planejamento estratégico,
podendo ser definido como o conjunto das atividades de planejamento que se estendem a todos os níveis da
empresa. O planejamento estratégico, por sua vez, é o processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da
organização e deve nortear as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos (FERREIRA et al., 1997).

Características do planejamento estratégico, tático e operacional:

Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação,
tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que
ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de
três a cinco anos.

Planejamento tático
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada
unidade organizacional ou administrativa: um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo
prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é
desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o
planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos
operacionais para sua realização.

Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das
várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um
ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como
departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano
de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing,
pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os
planos de produção, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o período anual.

Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção: Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu

trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

2. Planos financeiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias
operações da organização.

3. Planos de marketing: Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e

atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos: Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas
várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando
com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento
corporativo.

Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da
informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.

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POLÍTICAS

As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como
orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses
objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas
semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos
objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.

As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as
políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma
variedade de políticas, como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas
políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em
políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas de
vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc.
Em cada política, a organização especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planejamento Operacional

O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente. Preocupa-se com ―o que fazer‖ e com o ―como fazer‖ as atividades quotidianas da organização.
Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de
sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto
o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios..

O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas
áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de
detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que
esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios),
pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.

Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a
saber:

1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos.

2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro.

3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo.

4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.

Procedimentos: O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos
para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar
uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são subplanos de planos maiores. Devido ao seu
detalhamento, são geralmente escritos para perfeita compreensão daqueles que devem utilizá-los.

Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjunto com outras
formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organização para
objetivos comuns, a impor consistência ao longo da organização e fazer economias eliminando custos de verificações
recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração.
Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer. Referem-se aos
métodos para executar as atividades quotidianas. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma
etapa do procedimento e pode ser considerado um plano de ação, mas é genericamente um subplano do
procedimento.

Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são
gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas. As rotinas constituem procedimentos
padronizados e formalizados. Os fluxogramas podem ser de vários tipos. Os três mais importantes são o fluxograma
vertical, o fluxograma de blocos e a lista de verificação.

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Orçamentos: São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de tempo.
Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens orçamentários e nas
colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm
geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da organização. Podem também se referir a
um determinado e específico serviço ou atividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam
maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas
dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja
temporalidade é limitada.

O fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos
funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de custos diretos de produção, os de
despesas de promoção e propaganda etc. constituem exemplos de orçamentos no nível operacional.

Programas: Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em
planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os métodos
de programação variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendário
para agendar ou programar atividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou
processamento de dados através de computador, para analisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis
que se comportam de maneiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa, constitui uma importante
ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações.

Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o PERT.

1. Cronograma: O programa mais simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: gráfico): um
gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas
definem os períodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades
ou tarefas, com início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas. O cronograma permite que os
traços horizontais que definem a duração das atividades sejam sólidos para o que foi planejado e cortados para o
que foi realmente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planejado e a sua execução.

2. Gráfico de Gantt: É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são
predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua execução.

3. PERT – (Program Evaluation Review Technique): a técnica de avaliação e revisão de programas é outro modelo
de planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de produção e projetos de pesquisa e
desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber:
uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho
crítico. A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto
ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pontos de
decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades
ocorrem entre os eventos e constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são
representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada
de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro
preparatório.

O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos
em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação. Além
de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e
indicar as ações corretivas necessárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não
possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a ações corretivas imediatas.

Regras e regulamentos: Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas.
Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. Geralmente especificam o que as
pessoas devem ou não fazer e o que elas podem fazer. São diferentes das políticas pelo fato de serem bastante
específicos. O regulamento interno que as organizações estabelecem quanto ao comportamento dos seus
funcionários, os regulamentos de segurança que proíbem o fumo em determinados locais de alta periculosidade, os
regulamentos de prevenção de acidentes para prevenir atos inseguros são exemplos desses planos operacionais.

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Resumidamente, encontram-se abaixo as definições destes níveis de planejamento.

O planejamento estratégico é insuficiente de forma isolada para que as organizações alcancem vantagem
competitiva, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma
integrada e alinhada.

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 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Kotler (2000, p. 86), ―a principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e
organizar seu negócio de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa
seus negócios ou algum de seus produtos‖.
Para Maximiano (2004), os planos estratégicos envolvem toda a organização, definindo sua relação com o ambiente,
estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.
Ainda segundo Maximiano (2004, p. 384), o processo de elaboração do planejamento estratégico envolve três
procedimentos essenciais que são: O primeiro é a análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças do
ambiente); segundo o diagnóstico do ambiente interno da organização (análise do desempenho da organização e dos
pontos fortes e fracos de seus sistemas internos); terceiro a preparação de um plano estratégico que compreende um
ou mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e vantagens competitivas.
Na prática, o planejamento estratégico visa reduzir os riscos e incertezas no processo de tomada de decisões
estratégicas. Ele não proporciona alternativas exatas para se evitar os erros, mas auxilia a reduzir ao mínimo a
possibilidade de acontecimentos indesejáveis.
Chiavenato (2000) considera que o planejamento estratégico é projetado em longo prazo e está voltado para as
relações da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa
como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e
potencialidades da organização, num processo contínuo na busca de excelência.
Pereira (2002), alerta que o planejamento estratégico não se trata de um jogo de adivinhações sobre o futuro e,
sim, uma linha traçada para o alcance de um objetivo. Porém, em momento algum, deve-se construir esta linha
de forma rígida. O plano deverá possuir caráter contingencial, no sentido de apresentar saídas estratégicas
para situações adversas às desejadas ou de maior probabilidade quando da confecção do mesmo.
O objetivo do planejamento estratégico é definir a missão, visão, valores e os objetivos e propriedades;
determinar onde as coisas estão agora; desenvolver premissas sobre as condições futuras; identificar os
meios para alcançar os objetivos; implementar os planos de ação e avaliar os resultados.
O ambiente cheio de incertezas em que estão inseridas as organizações faz com que essas busquem se adaptar
constantemente. E nesse sentido, uma ferramenta indispensável é o planejamento estratégico, que proporciona
flexibilidade na gestão das organizações com técnicas e processos administrativos.

No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:

 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável:

Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas
decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as
respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

 O planejamento estratégico é orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o
curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que
eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.

 O planejamento estratégico é compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos
os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da
organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.
A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas
no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.

 O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos

interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos
na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é
preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas
pessoas em todos os níveis da organização.

 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a
adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender
a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

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 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

As etapas do planejamento estratégico representam uma verdadeira polêmica. Não há um consenso entre os
autores.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO EM DIVERSOS CONTEXTOS

Para Maximiano, o planejamento Por seu turno, Chiavenato Ademais, Djalma Rebouças de
estratégico é uma sequência de descreve sete etapas do Oliveira, dispõe que o
análises e decisões que planejamento estratégico: planejamento estratégico compõe-
compreende os seguintes se por quatro fases básicas:
componentes principais:

 Entendimento da missão.  Determinação dos objetivos; Fase I – Diagnóstico estratégico –

(Em que ponto estamos?)
 Análise do ambiente externo.
(Quais são as ameaças e
oportunidades do
ambiente?)
 Análise do ambiente interno.
(Quais são os pontos fortes
e fracos dos sistemas
internos da organização?)
 Definição do plano
estratégico. (Para onde
devemos ir? O que devemos
fazer para chegar lá?)
 Análise ambiental externa;
 Análise organizacional
interna;
 Formulação de alternativas;
 Elaboração
planejamento;
 Implementação e execução;
 Avaliação dos resultados.
também denominada auditoria de
posição, deve-se determinar ―como
se está‖. As pessoas representativas
devem analisar os aspectos inerente
à realidade interna e externa da
empresa. Essa fase pode ser
dividida em cinco etapas básicas: (a)
identificação da visão; (b)
do identificação dos valores; (c) análise
externa; (d) análise interna; e (e)
análise dos concorrentes.
Fase II – Missão da empresa –
nesse momento, deve ser
estabelecida a razão de ser da
empresa, bem como o seu
posicionamento estratégico. Essa
fase divide-se em cinco etapas: (a)
estabelecimento da missão da
empresa; (b) estabelecimento dos
propósitos atuais e potenciais; (c)
estruturação e debate de cenários;
(d) estabelecimento da postura
estratégica; e (e) estabelecimento
das macroestratégias e
macropolíticas;

Fase III – Instrumentos

prescritivos e quantitativos –
nessa fase, deve-se estabelecer ―de
onde se quer chegar‖ e de ―como
chegar na situação que se deseja‖.
Assim, pode-se dividi-la em dois
instrumentos perfeitamente
interligados: (a) instrumentos
prescritivos (explicitação do que
deve ser feito pela empresa); e (b)
instrumentos quantitativos (projeções
econômico-financeiras do
planejamento orçamentário);

Fase IV – Controle e avaliação –

deve verificar ―como a empresa está
indo‖ para a situação desejada.

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 MISSÃO, VISÃO, VALORES E OBJETIVOS

A Empresa precisa ter um objetivo definido a ser alcançado para direcionar a sua estratégia, por isso é necessário ter
quatro definições: Missão, Visão, Valores e Objetivos.

CONCEITO DE MISSÃO.

―A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela
existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder á
pergunta básica: ―Aonde se quer chegar com a empresa? ‖ OLIVEIRA (2007, p.126).

CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 56) descreve o conceito de missão é que a declaração da ―missão (mission
statement) de uma organização incorpora o mercado nas considerações sobre a concretização da visão de negócios.

Entendemos que a Missão é o horizonte ao qual a organização prevê seu futuro, sendo a razão do existir no
qual o gestor, no processo de elaboração da missão deverá responder as seguintes perguntas: Quem
somos? Por que existimos? Quais são as necessidades que satisfazem na sociedade?

Sabendo-se aonde chegar com a empresa, deve-se estabelecer o caminho que a organização se propõe a fazer e
assim com as lideranças relacionadas a cada setor mostrar aos colaboradores o por que a organização existe , o que
é proposto para empresa fazer e para quem executar serviços de qualidade, assim interagindo e seduzido principal
alvo, o cliente, de forma que, o mesmo se sinta acolhido e retorne aquela instituição.

Conforme OLIVEIRA (2008), Missão é a maneira de determinar os valores, crenças, ou áreas básicas de atuação,
conforme filosofias e tradições da empresa.

CONCEITO DE VISÃO

A visão relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo prazo, descrevendo as aspirações da Instituição
para o futuro, sem especificar os meios para alcançá-las. É o que se espera ser num determinado tempo e espaço.
Descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos da sua existência, normalmente a
longo prazo.

A visão com mais efeito é aquela que cria inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, melhor e maior.
Assim, ela deve ser ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspiradora, clara, concisa, coerente
com a missão, de modo a que todos a compreendam e a sintam. A visão deve, ainda, ser suficientemente atrativa e
constituir um desafio, ao mesmo tempo, atingível, por forma a motivar todos os colaboradores.

Descrevo que a Visão é a explicitação do que se realiza para alcançar um determinado objetivo
organizacional no futuro, sendo o desejo e a intenção do direcionamento da instituição.

BATEMAN (2006, P. 125) relata que ―a visão estratégica vai além da declaração da missão para promover uma
perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e em que a organização pode transformar-se.

A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:

 Articulação das aspirações de uma empresa a respeito do seu futuro (Hart, 1994:8);
 Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos
de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as
relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa
(Hax e Majluf, 1984:17)
 Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 1993:4);
 Idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras, 1993:10)

Afirma-se também que a visão expressa a previsão da alta direção de como a empresa deve estar durante certo
período, por exemplo, daqui a 10 anos. Deve ser elaborada pela alta direção, e deve ser criada observando o
mercado em que se insere e os valores e princípios que a organização deseja chegar. A visão também deve ser
divulgada por toda a empresa.
Essa visão precisa ser respiradora para todos os membros da organização, ou seja, uma ponte norteadora do
compromisso organizacional em prol do futuro a ser alcançado.

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CONCEITO DE VALORES

São ideias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções dominantes,
as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que
direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam
o que se persegue, em termos de padrão de comportamento de toda a equipe, na busca da excelência.

CONCEITO DE OBJETIVO

Os objetivos são resultados a serem alcançados pela instituição no contexto de seu ambiente para concretizar
a sua visão do futuro e cumprir sua missão. Segundo a norma ISO 9001, os objetivos devem ser consistentes com a
política e comprometidos com a melhoria contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis e atingíveis.

OLIVEIRA (2007, p.159) também define Objetivo como:

Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos,
que se pretende atingir através de esforço extra.
Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos básicos de valor:
 Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como exemplo, pode-se citar a situação da
empresa que tem como objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual participação de mercado diante
de seus concorrentes;
 Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o objetivo de diversificação, que reflete um
estilo de administração.
Logo, a missão, a visão e objetivo devem ser usadas de forma que conquista não só os colaboradores da
empresa mas também seus clientes, tornando assim uma empresa competitiva no mercado.
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!!!!!

A missão significa a razão de ser da empresa. A missão deve expressar o motivo da existência da organização e
o que ela faz. Trata-se do propósito fundamental ou razão de existir de uma organização, independente de ser
pública ou privada. É um referencial para as ações desempenhadas pela instituição.
Por outro lado, a visão representa o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja. Na
hora de definir a visão, deve-se olhar para o futuro e identificar a forma como a organização deve ser vista por
colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade em geral.
Por sua vez, os valores são princípios, crenças, normas e padrões que devem orientar o comportamento das
pessoas na organização.
Ex.: Profissionalismo, Equidade, Ética e Transparência.

Por fim, os objetivos são resultados que a empresa pretende alcançar; enquanto as metas são os
desdobramentos dos objetivos. As estratégias representam o caminho a ser seguido para alcançar os objetivos.

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 EXERCÍCIOS

1 - ( CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Técnico ) Uma empresa do setor de energia está elaborando o seu
planejamento para um período de 5 anos. Assim, fez um estudo do setor e de suas projeções para o mesmo
período. Com base nesse estudo, projetou as ameaças e as oportunidades que a empresa enfrentará.
Também fez uma análise interna, identificando suas fraquezas e suas forças, frente à concorrência. Qual o
tipo de planejamento realizado?
a) operacional de médio prazo, com análise das forças e fraquezas da empresa.
b) tático de longo prazo, com análise das ameaças e oportunidades existentes no mercado.
c) estratégico de longo prazo, com análise do ambiente interno e análise do cenário macroeconômico.
d) técnico de médio prazo, com análise do ambiente interno e das forças e fraquezas.
e) gerencial de longo prazo, com análise do setor e suas projeções e da concorrência.

2 - ( IADES - 2014 - CONAB - Assistente Administrativo ) O processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada, é chamado de
a) planejamento operacional.
b) matriz de causa e efeito.
c) planejamento tático.
d) just in time.
e) planejamento estratégico.

3 - ( CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Técnico ) Uma empresa de transporte aéreo está com dificuldades
para ampliar a sua participação no mercado. Através de uma análise do ambiente interno, detectaram-se
várias falhas nos processos que resultavam em reclamações de clientes. Além disso, realizou-se um estudo
em relação ao macroambiente, de modo a identificar as oportunidades e as ameaças para que a empresa
pudesse estabelecer diretrizes de atuação. Em relação à situação apresentada, observa-se que as ações
realizadas se referem a uma etapa do seguinte tipo de planejamento da empresa:
a) operacional
b) tático
c) gerencial
d) estratégico
e) técnico-administrativo

4 - ( FCC - 2014 - TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Técnico Judiciário ) Há elementos fundamentais para a elaboração
do Planejamento Estratégico da Organização. O enunciado de determinada empresa declarado como "Ser
reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social", em termos de
Gestão Estratégica, refere-se
a) ao Propósito.
b) à Vantagem competitiva
c) à Visão.
d) à Missão.
e) ao Valor.

5 - ( FCC - 2014 - TRT - 19ª Região (AL) - Analista Judiciário ) O planejamento estratégico, entre outras
características, apresenta-se como um processo de construção de consenso que, em face da diversidade de
interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um meio de atendê-los na direção futura que
melhor convenha a todos. Insere-se nesse processo a definição da “Missão” que
a) é a razão de ser da instituição, expressando a essência da organização, orientada para o futuro.
b) traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja para a instituição.
c) são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e atuação da organização.
d) são as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de tempo, de acordo com a visão de futuro da instituição.
e) é o compromisso da organização com a sociedade e os valores por ela defendidos de forma permanente.

6 - ( FCC - 2013 - TRT - 5ª Região (BA) - Analista Judiciário ) Considere:

I. É o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente à operação específica.
II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas da organização.

Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e Estratégico, o que consta em

a) III e I. b) I e II.
c) I e III. d) II e III.
e) III e II.

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7 - ( CESPE - 2013 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário ) Acerca dos planejamentos estratégico,
tático e operacional, utilizados na gestão estratégica, assinale a opção correta.
a) No planejamento operacional, deve ser considerada a decomposição de objetivos, de estratégias e de políticas,
com a finalidade de otimizar a organização como um todo.
b) O planejamento estratégico, dada a sua amplitude, pode ser executado em prazo ampliado, o que lhe confere
menor risco em relação ao planejamento tático.
c) Planejar as metas, os prazos e os recursos para a implantação de um projeto ou o desenvolvimento de uma tarefa
dentro de uma organização são funções definidas no planejamento tático.
d) Planejamentos mercadológico, financeiro e de produção são exemplos de planejamento tático.
e) Os planejamentos tático e estratégico são de responsabilidade exclusiva dos executivos dos níveis mais altos da
organização.

8 - ( ESAF - 2013 - MF - Analista Técnico ) Sobre planejamento estratégico, é correto afirmar:

( ) é um processo sistêmico, dinâmico e contínuo.
( ) é embasado essencialmente nos problemas e desafios da organização.
( ) é um processo de determinação de objetivos estratégicos da organização.

a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E

9 - ( ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita ) Entre as opções abaixo selecione a mais correta.
a) No nível institucional o planejamento envolve a determinação de objetivos departamentais e operacionais.
b) No nível intermediário o planejamento é tático e trata da alocação de recursos.
c) No nível intermediário o planejamento desdobra estratégias em planos operacionais.
d) No nível operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratégicos.
e) No nível operacional o planejamento desdobra planos estratégicos em operacionais.

10 - ( FGV - 2014 - COMPESA - Analista de Gestão ) O planejamento operacional focaliza o curto prazo,
abrangendo cada uma das tarefas ou operações individualmente, e está voltado para a otimização e a
maximização de resultados. A esse respeito, assinale a opção que indica o plano operacional que está relac
ionado ao comportamento das pessoas.
a) Programas.
b) Procedimentos.
c) Orçamentos.
d) Finanças.
e) Regulamentos.

11 - ( FGV - 2014 - AL-BA - Auditor ) O planejamento de uma organização abrange o estabelecimento

de objetivos e a forma de alcançar, por meio dos planos. Esses planos, principalmente em
organizações maiores e mais estruturadas, costumam ser classificados em três tipos: estratégicos,
táticos e operacionais. Esses planos abrangem diferentes questões e são de coordenação e
responsabilidade de níveis hierárquicos distintos na empresa. Assinale a opção que indica uma situação que
deve ser abordada no nível tático.
a) Definição da missão da organização.
b) Definição de um cronograma para um projeto.
c) Definição do orçamento disponibilizado ao marketing.
d) Definição da quantidade de compra de determinada matéria- prima.
e) Definição de como a empresa almeja ser no futuro.

GABARITO:

1-C 2-E 3-D 4-C 5-A 6-E 7-D 8-D 9-B 10 – E 11 – C

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 3. ANÁLISE SWOT
No planejamento estratégico a análise de cenários é de suma importância para a vida de uma organização. A análise
SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppotunities e Threats), que na sua tradução é força fraqueza, oportunidade e
ameaça, é uma técnica utilizada para a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de pequeno ou grande
porte.

A origem segundo Fagundes (2010), modelo da "Matriz SWOT", surgiu na década de 1960, em discussões na escola
de administração, que começaram a focar a compatibilização entre as "Forças" e "Fraquezas" de uma organização,
sua competência distintiva, e as "Oportunidades" e "Ameaças".

Nos dias de hoje não se pode deixar de realizar a avaliação e o comportamento das empresas diante do mercado
competitivo que encontramos e utilizar ferramentas que nos dá o norte necessário para o sucesso organizacional e
de extrema importância.

Perceber as características internas e externas do sistema que uma empresa se encontra se torna algo primordial
para a tomada de decisões de gestores seja de pequenas e micro empresas ou até mesmo nas grandes corporações
que habitam o planeta.

A análise SWOT é uma dessas ferramentas que proporcionam ao gestor ou até mesmo o pequeno empresário de
como está sua empresa perante seus concorrentes fazendo assim que conheça e estude o seu comportamento.

Segundo Andrade, et al. (2008),

―A sigla S.W.O.T., deriva da língua inglesa e traduz-se: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Esta análise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no ambiente
interno da organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente externo.‖ (Andrade, et al. 2008).

 S – Strenghts: Pontos fortes (Forças) – Descreve os pontos fortes da empresa que estão sob
influência do próprio administrador;

 W – Weaknesses: Pontos fracos (Fraquezas) – Competências que estão sob influência do

administrador, mas por algum motivo atrapalham ou não geram vantagem competitiva;

 O -- Opportunities: Oportunidades – Forças externas à empresa, influenciando positivamente, porém

não estão sob controle do administrador.

 T- Threats: Ameaças – Forças externas à empresa, que tendem a pesar negativamente nos negócios
da empresa.

Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte forma:

1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona
uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela
empresa).

2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente empresarial.

3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação
estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.

4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica,
mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.

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Para Andion e Fava (2003, p. 43) ―Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão
determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente
externo‖.

[...] A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de
estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Antes de escolher entre essas alternativas, o executivo
deve identificar e avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de
tirar vantagens das oportunidades percebidas no ambiente, bem como de enfrentar as ameaças. O executivo
deve considerar, também, a explicitação dos objetivos e das metas a serem alcançados pela empresa, incluindo
as maneiras de desenvolver as estratégias e ações necessárias à concretização do processo, respeitando
determinadas políticas ou orientações de atuação. (OLIVEIRA, 2007, p. 39).

Luecke (2009, p. 23) reforça que ―considerar os fatores externos e internos é essencial porque eles esclarecem o
mundo em que opera a empresa ou unidade, permitindo planejar melhor o futuro desejado‖.

ULRICH (2002, p. 212) finaliza a contextualização mencionando:

A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação social, quer na elaboração de
diagnósticos, quer em análise organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua utilização, nem
sempre se traduz em contributos efetivos para os processos, sendo que, muitas vezes, ela surge mais
como um ritual ou uma tentativa desprovida de conteúdo real, de sermos mais científicos ou técnicos
nos processos de planejamento e/ou avaliação. Na realidade, devido a sua aparente simplicidade, esta
técnica emergiu como uma das preferidas por técnicos de todas as áreas.

As Forças e Fraquezas são fatores que estão caracterizados como internos de criação ou de destruição de valores.
Estes valores podem ser ativos, habilidades ou recursos financeiros e humanos que uma organização possui a
disposição em relação aos seus concorrentes (Value Based Management, 2011).

Já as Oportunidades e as Ameaças são consideradas como fatores externos de criação ou de destruição de valores,
não controlados pela empresa. Estes valores podem ser fatores demográficos, políticos, sociais, legais e
Tecnológicos. (Value Based Management, 2011).

A análise SWOT é uma técnica que sintetiza os principais fatores internos e externos das organizações empresariais
e sua capacidade estratégica de influenciar uma tendência de causar maior impacto no desenvolvimento da
estratégia (Johnson, ET AL 2007). O objetivo desta ferramenta ―...é identificar o grau em que as forças e fraquezas
atuais são relevantes para, e capazes de, lidar com as ameaças ou capitalizar as oportunidades no ambiente
empresarial.‖ (JOHNSON, et al 2007).

Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

 Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações a serem
tomadas, indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado;

 Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas);

 Usufruir das oportunidades identificadas;

 Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas;

 Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da empresa.

 Domínio do Problema

A Análise SWOT ou Matriz SWOT, pode ser adotada por uma organização, unidade ou até mesmo por uma equipe
favorecendo uma série de objetivos do projeto, podendo esta ser utilizada para avaliar um produto ou marca; uma
terceirização de uma função de negócios; uma parceria ou aquisição. Além de que, quando bem aplicada pode trazer
benefícios para o desenvolvimento de uma negociação, a aplicação de uma tecnologia especifica ou uma fonte de
alimentação especial.
 Neutralidade Aplicação: A análise SWOT é realizada por meio da identificação de um objetivo/problema, sendo
assim deve se realizar uma sessão de Brainstorming utilizada para identificar os fatores internos e externos que
são favoráveis e desfavoráveis para a realização deste objetivo. Permanecendo este mesmo critério para análise
com finalidade de apoio ao planejamento estratégico, análise de oportunidades, análise competitiva,
desenvolvimento de negócios ou processos de desenvolvimento de produtos.

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 Análise Multinível: Consiste em informações valiosas sobre as chances de seu objetivo, podendo ser fornecidas
através da visualização de cada um dos quatro elementos das forças de análise SWOT(Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças), de forma independente ou em combinação.

 Integração de Dados: A análise SWOT propõe que as informações quantitativas e qualitativas a partir de um
número de fontes devem ser combinadas, facilitando o acesso a uma gama de dados de múltiplas fontes, a fim de
melhorar a comunicação, o nível de planejamento e tomada de decisões da empresa, auxiliando na coordenação
de suas operações.

 Simplicidade: Esse método de análise não requer habilidades técnicas e nem treinamento. Sendo assim, ela pode
ser realizada por qualquer pessoa com domínio e competência de realização sobre o negócio, ou setor em que ela
opera. O processo envolve uma sessão de Brainstorming onde serão discutidas as quatro dimensões de análise
SWOT, como resultado, as crenças individuais de cada participante, conhecimentos e julgamentos são agregadas
em uma avaliação coletiva assegurada pelo grupo como um todo. Com a finalidade de chegar a acordo/ solução.

 Custo: Através da simplicidade de realização do método SWOT, a empresa pode escolher um membro da equipe
em vez de contratar um consultor externo, reduzindo assim o custo de investimento. Além disso, pode ser
realizado em um curto período de tempo já que o membro da empresa que irá realizar este método de análise já
possui conhecimento sobre o negócio e conduta da empresa.

AS DESVANTAGENS EM NÃO UTILIZAR A MATRIZ SWOT

A MATRIZ SWOT é uma ferramenta que proporciona para as empresas a facilidade de poder identificar quais são
seus pontos fortes e fracos, quais são suas oportunidades e ameaças. Com a sua implantação, pode trazer a
capacidade de a empresa conseguir enxergar as características principais da empresa de um modo mais específico,
profundo e detalhado.

Com a identificação dessas características traz a facilidade de se fazer ou implantar melhorias em seu processo
produtivo, e também aumenta sua vantagem competitiva no mercado. O importante é que as empresas se adequem
a essa ferramenta, pois ela traz pode trazer um benefício qualitativo, e pode também agregar valor para a empresa e
torna a empresa mais competitiva do ponto de vista da concorrência.

Empresas que não a implantam possuem grande dificuldade de identificar os pontos a serem melhorados, e quais
são seus aspectos que podem lhe proporcionar oportunidades de melhoria? Não implantar a MATRIZ SWOT traz
como consequência à baixa vantagem competitiva no mercado.

Empresas que optam por não a implantar podem conseguir sucesso, mas não com a mesma forma repentina e ágil
de empresas que a implantam.

ESQUEMAS DE AULA

Ambiente interno (variáveis controláveis):

Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a organização
possui – Ex.: funcionários capacitados; e

Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que prejudicam o
desempenho e o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não capacitados.

Ambiente externo (variáveis não controláveis):

Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que influenciam

positivamente no cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.: mercado internacional em
expansão; e

Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no desempenho e no
cumprimento da missão – Ex.: governo cria um novo imposto.

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 EXERCÍCIOS

1 – (CESPE – 2015 - TRE-MT - Técnico Judiciário) No que se refere à utilização da ferramenta SWOT para a
análise de cenário, assinale a opção correta.
a) A análise das ameaças e oportunidades advindas do ambiente externo da organização é mais importante que a
análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) As ameaças, fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, não podem ser
controladas, mas seus efeitos podem ser amenizados, considerando-se as características internas da organização.
c) Oportunidades são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa.
d) As ameaças e oportunidades apresentam-se de forma semelhante para as empresas que atuam no mesmo ramo
de negócio, cabendo a cada uma neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades, assegurando, assim,
vantagem competitiva.
e) As fraquezas são variáveis externas que podem prejudicar o alcance dos objetivos, devendo, por isso, ser
constantemente monitoradas pelos gestores.

2 – (FCC – 2015 - TRE-SE - Analista) Uma Secretaria Estadual de Saúde elaborou um plano, que definiu as
forças e fraquezas da política estadual de saúde. Essa metodologia de planejamento refere-se a:
a) Planejamento tático. b) Planejamento setorial.
c) Balanced Scorecard. d) Análise SWOT.
e) Mapa estratégico.

3 – (ESAF – 2015 – MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento) A análise SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma organização, assim
como as oportunidades e ameaças às quais a mesma está exposta. Associe cada um dos quatro exemplos de
indicadores abaixo com o respectivo elemento SWOT, considerando uma empresa que exporta mais de 80%
de sua produção.
Indicador
I - Necessidade de capacitação da equipe
II - Desvalorização cambial
III - Valorização cambial
IV - Diferencial competitivo do produto

Elemento SWOT
S – Força W – Fraqueza O – Oportunidade T – Ameaça

Assinale a opção que contém a associação correta.

a) I-W; II-T; III-O; IV-S b) I-W; II-O; III-T; IV-S
c) I-O; II-W; III-S; IV-T d) I-O; II-T; III-S; IV-W
e) I-O; II-W; III-T; IV-S

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4 – (FCC – 2015 - TRT - 3ª Região (MG) - Analista) Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do
planejamento estratégico das instituições é a matriz SWOT, na qual
a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o consenso dos seus membros sobre o futuro que
se deseja.
b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituição, traçando-se os cenários otimista,
pessimista e intermediário.
c) são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas as ações necessárias.
d) são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem como as ameaças e oportunidades.
e) são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os indicadores de resultado e as metas correspondentes.

5 – (FCC – 2014 - TRT - 13ª Região (PB) – Técnico) Entre as etapas do planejamento estratégico de uma
instituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises interna e externa. Uma das formas
de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica
a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores de resultado.

6 – (IADES – 2014 – CONAB – Administrador) Em relação à gestão estratégica e à ferramenta de análise das
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é correto afirmar que essa ferramenta
a) é também conhecida pela sigla inglesa SWOT, e caracteriza-se pelo cruzamento entre as forças e fraquezas
internas com as oportunidades e ameaças externas.
b) apresenta fatores externos, que se referem ao microambiente, e fatores internos, que se referem ao macroambiente.
c) diz respeito exclusivamente à formulação tática de processos e serviços a serem prestados pelas organizações
públicas, ou seja, a própria finalidade.
d) consiste em uma teoria criada por Michael Porter, especificamente a teoria da vantagem competitiva.
e) é utilizada apenas por organizações privadas que atuam em um mercado altamente competitivo e, por isso,
precisam fazer uma análise estratégica mais aprofundada.

7 – (FGV – 2014 – COMPESA – Administrador)

A elaboração do planejamento estratégico envolve a definição da visão, missão, valores e a análise SWOT.
Assinale a opção que indica a definição de SWOT.
a) Habilidades, fraquezas, planejamento e oportunidades.
b) Habilidades, competências, oportunidades e planejamento.
c) Planejamento, execução, organização e ameaças.
d) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
e) Controle, competências, objetividade e ameaças.

8 – (IADES – 2014 - METRÔ-DF – Administrador) É correto afirmar que a análise SWOT

a) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente). É usada como base para a
elaboração do planejamento estratégico de uma organização.
b) é também conhecida como composto mercadológico e auxilia o gestor de marketing na identificação do
comportamento do respectivo consumidor (ou público-alvo).
c) é um sistema de pesquisa exploratória para verificar a posição da organização perante o ambiente interno.
d) auxilia a empresa na identificação de pontos fortes e fracos da organização, elementos do ambiente externo.
e) diz respeito à análise da indústria e suas respectivas forças competitivas de mercado.

9 – (CESPE – 2013 - TCE-ES – Administrador) De acordo com a técnica de análise SWOT, constitui exemplo
de ameaça.
a) o aumento da conscientização do cidadão sobre a necessidade de melhoria do gasto público
b) a capacitação de grande número de servidores com relação ao planejamento estratégico.
c) o baixo número de servidores comprometidos com a implementação do planejamento do órgão.
d) a dificuldade no processamento interno do sistema de gestão de documentos no órgão.
e) a mudança frequente na legislação atinente ao controle externo.

10 – (CAIP-IMES – 2013 – UNIFESP – Administrador) Na gestão estratégica de negócios é comum a utilização

da análise SWOT. Essa análise avalia:
a) a missão, valores e a visão da organização.
b) os pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo
c) as oportunidades e ameaças, no ambiente interno.
d) a área de domínio da empresa, considerada como ponto forte.
GABARITOS:
1-B 2-D 3-B 4-D 5-C
6-A 7-D 8-A 9-E 10 - D

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 4. Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores financeiros não mais atendia. A
geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratégico organizacional através da medição de
indicadores de desempenho.

Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional.

Compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e

indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação.

Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, servindo, em muitos casos, como
instrumento representativo da estrutura dos processos gerenciais das organizações e como ferramenta de gestão.

Nesse contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

Perspectiva financeira – analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores
de lucratividade, como receita líquida, margem líquida, retorno sobre o investimento, entre outros. Indica se a
estratégia da empresa está se traduzindo em resultados financeiros.

Perspectiva dos clientes – nesse ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em
que a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão aceitas. Geralmente envolve indicadores como:
satisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação de mercado. Essa perspectiva possibilita
ao gestor as estratégias de mercado que permitirão atingir resultados superiores no futuro.

Perspectiva de processos internos – identifica os processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso.
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na obtenção dos
objetivos financeiros da organização. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que serão
importantes no futuro.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento – identifica as medidas que a empresa deve tomar de modo a se
capacitar para os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os sistemas e os procedimentos
organizacionais. Dessa forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas
melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos.

Processo de elaboração do BSC

O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por Christiane Ogassawara (2009) possui cinco princípios:

• Traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implementação das
estratégias: o mapa estratégico. Esse mapa descreve a estratégia e fornece os fundamentos que guiarão o projeto de
um BSC.

• Alinhar a organização à estratégia: as áreas ou unidades de negócio se ligam à estratégia corporativa.

• Transformar a estratégia em tarefa de todos: essa transformação ocorre por meio da comunicação da estratégia
(de cima para baixo), que deve ser traduzida em linguajar claro para que todos os colaboradores da organização a
entendam e direcionem sua atuação para ela. São necessários treinamentos para transmitir aos funcionários os
conceitos estratégicos e demais informações relacionadas à remuneração por incentivos e ao trabalho em conjunto
para a execução da estratégia.

• Converter a estratégia em processo contínuo: na implementação do processo de gerenciamento da estratégia

nas empresas três passos foram identificados: a conexão da estratégia ao processo orçamentário, objetivando
conciliar as iniciativas de longo prazo com o desempenho esperado no curto prazo; a realização de reuniões
gerenciais para avaliação da estratégia; e o aprendizado organizacional, com adaptação da estratégia.

• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a implementação da estratégia demanda trabalho
contínuo e em equipe. Caso a alta direção da organização não se envolva ou atue com pouca dedicação, a estratégia
não será implementada. Esse princípio contempla: a mobilização para a mudança organizacional (esclarecimento
sobre a importância da mudança), e definição do processo de governança que orientará e direcionará as mudanças
(há um rompimento da estrutura tradicional de poder).

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Três pessoas que desempenham papéis críticos na construção do BSC foram identificadas por Kaplan e Norton
(1997): o arquiteto, o agente de mudanças e o comunicador. O arquiteto corresponde a um alto executivo da
organização designado como responsável pela construção do BSC e pela sua inclusão ao sistema gerencial – esse
executivo deve ter capacidade para educar a equipe e orientar o processo de tradução da estratégia em indicadores;
o agente de mudanças corresponde a um representante do executivo principal, designado para moldar as ações de
rotina decorrentes do novo sistema gerencial; e o comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e
a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.

Adaptação do BSC às instituições públicas

A utilização do BSC no meio público insere-se tanto no contexto da nova Administração Pública iniciada com a
reforma gerencial de 1995, quanto no contexto do planejamento estratégico – amplamente utilizado pelos órgãos
públicos no âmbito federal.

O BSC despertou particular atenção no meio público, haja vista que na prestação de serviços os indicadores
tradicionais de desempenho se mostraram insuficientes e ineficientes. A atribuição de responsabilidades e a
cobrança por resultados (mediante a utilização de indicadores) inserem-se no bojo da reforma gerencial de 1995 –
agora o BSC também permite avaliar redução de tempo, qualidade e satisfação do cidadão-usuário.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC ―pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade em empresas
públicas e instituições sem fins lucrativos‖. Além dos aspectos já abordados, Vera Osório (2003) acredita que o BSC
no meio público possibilita ―maior integração do orçamento na elaboração dos planos e expressa a importância do
aprendizado e do crescimento institucional dos profissionais como um grande diferencial para a sustentabilidade da
organização ao longo do tempo‖.

Atenção → Embora Kaplan e Norton tenham sugerido um modelo para o setor público, até o momento não foi
padronizado um modelo de BSC para a área pública: o que existem são diversos modelos semelhantes sendo
adaptados à realidade de cada ente público.

Quanto às perspectivas utilizadas, os próprios Kaplan e Norton (1997) sugerem que as perspectivas do BSC
devem funcionar como modelo e não como camisa de força. Assim, é possível alterar ou inserir perspectivas de
acordo com a natureza e função social de cada ente público.

Mas algumas questões já podem ser definidas. A mudança radical aqui é em relação à perspectiva mais
importante: no meio público o cumprimento da missão institucional (prestar serviços à sociedade) é a principal
perspectiva, e deve estar no topo do BSC. Para os indicadores, os termos mais adequados são Orçamentários e Não
Orçamentários.

A perspectiva financeira/orçamentária é deslocada para a base do BSC, visto que no meio público ela é
condição indispensável, e não resultado final. Mas ao mesmo tempo em que é deslocada, ela condicionará a
atuação pública, pois não se pode realizar nenhuma despesa que não se encontre aprovada no orçamento anual.
Recursos orçamentários adequados contribuem para o alcance dos objetivos de todas as demais
perspectivas. Assim, a perspectiva financeira se torna um meio de obtenção dos recursos necessários ao
cumprimento da função social de competência do ente público.

A perspectiva do cliente também é mais bem definida como cliente-cidadão ou cidadão-cliente, visto que, no
contexto público, o cidadão é o centro: como financiador, como usuário e como titular da coisa pública – o que exige,
no mínimo, equidade no tratamento.

A perspectiva fiduciária sugerida por Kaplan e Norton, não é obrigatória, mas, se utilizada, reflete os objetivos
dos interessados, como os contribuintes ou doadores (que fornecem recursos para o custeio da máquina pública). Se
forem bem atendidos, eles poderão contribuir para o aumento da arrecadação de recursos. Quanto aos processos
internos, os conceitos são bastante semelhantes.

No que concerne à perspectiva de aprendizado e crescimento cabe ressaltar que existe maior dificuldade em se
tratar com as pessoas/servidores no meio público, haja vista a existência de normas legais específicas que, por um
lado, garantem estabilidade ao servidor público, e, por outro, acabam por dificultar a flexibilidade necessária às
inovações – além da cultura existente no meio público, que em regra é refratária a mudanças. No entanto, são as
pessoas que poderão tornar as organizações públicas excelentes ou não. Mariani (2002) considera que a
valorização do servidor é condição essencial nesse processo, e que a qualidade dos servidores e sua motivação são
condições necessárias à realização dos objetivos das demais perspectivas.

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Mapa estratégico

Como vimos acima, o balanced scorecard é uma ferramenta utilizada para traduzir a estratégia e a visão em
objetivos, metas, medidas e iniciativas claras e bem definidas. Assim, o BSC envolve um conjunto de
indicadores financeiros e não financeiros para demonstrar como a organização está em relação aos seus
objetivos principais.

Dessa forma, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta, chamada de mapa estratégico, que serve como
referencial geral para a implementação da estratégia. Segundo os autores, o mapa estratégico é tão importante como
os referenciais utilizados pelos gerentes financeiros.

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 EXERCÍCIOS

1 - ( CESPE - 2015 - CGE-PI - Auditor Governamental ) Um dos objetivos para a implantação

do balanced scorecard em uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos processos organizacionais.

2 - ( CESPE - 2014 - ANATEL - Analista Administrativo ) O balanced scorecard, uma ferramenta de gestão
estratégica alternativa aos métodos tradicionais de medida de desempenho, permite o monitoramento de metas,
estratégias e objetivos organizacionais com base na missão e na visão da organização.

3 - ( FCC - 2014 - TRT - 13ª Região (PB) - Técnico Judiciário ) De acordo com os mentores do Balanced
Scorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua
inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da
organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial.

Está correto o que consta APENAS em

a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.

4 - ( IADES - 2014 - METRÔ-DF – Administrador ) Acerca do Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa
correta.
a) A definição de metas deve anteceder o estabelecimento dos indicadores no BSC.
b) O acompanhamento de ações tático-operacionais, por meio de indicadores de desempenho, é a principal
característica do BSC.
c) A estrutura do BSC é formada por quatro indicadores: econômico, cliente, processos internos e eventos externos.
d) A perspectiva processos internos do BSC considera os indivíduos no que diz respeito a capacidades,
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional, em termos de investimentos no seu
futuro.
e) Na perspectiva tecnológica do BSC, os sistemas de apoio à gestão representam os principais instrumentos para a
implementação da estratégia das organizações.

5 - ( FGV - 2014 - CGE-MA - Auditor ) A respeito do Balanced Scorecard, analise as afirmativas a seguir.
I. Alinha missão, visão e estratégias a um conjunto equilibrado somente dos indicadores financeiros.
II. Mede a contribuição individual de cada funcionário da organização
III. Prioriza o equilíbrio organizacional a partir de quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos
externos, do aprendizado.

Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

6 - ( FCC - 2014 - TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Técnico Judiciário ) Segundo Kaplan & Norton, o Balanced
Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa
ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.

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7 - ( FCC - 2014 - TRT - 19ª Região (AL) - Analista Judiciário ) Um dos modelos de gestão idealizado, tendo
como mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card - BSC, que
a) constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e estratégias da organização e a sua mensuração
atrelada a indicadores de desempenho.
b) é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua formulação, que leva em conta um conjunto
equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros.
c) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos internos, que,
juntas, se consubstanciam em uma nova ótica da perspectiva financeira.
d) foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da inserção da metodologia denominada Matriz SWOT
e do conceito de cliente-cidadão.
e) contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em processos segmentados, tratando, separadamente, as
estratégias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados ―pacotes de trabalho‖.

8 - ( FCC - 2015 - TRT - 3ª Região (MG) - Técnico Judiciário ) De acordo com os aprimoradores do conceito
de Balanced Scorecard – BSC, são definidos quatro processos gerenciais para sua implementação EXCETO:
a) Tradução da visão.
b) Comunicação e ligação.
c) Especificação de requisitos de negócio.
d) Planejamento do negócio.
e) Feedback e aprendizado.

9 - ( FCC - 2015 - TRT - 3ª Região (MG) - Técnico Judiciário ) O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua
visão geral, estabelece perspectivas, que foram propostas para facilitar o entendimento da estratégia por
toda a organização. Dentre tais perspectivas, NÃO se enquadra a
a) financeira.
b) do cliente.
c) da competitividade.
d) do aprendizado e do crescimento.
e) dos processos internos.

10 - ( FCC - 2015 - TRT - 3ª Região (MG) - Analista Judiciário ) Considere que determinada entidade integrante
da Administração pública estadual pretenda implementar modelo de gestão estratégica
denominado Balanced Scorecard, conhecido como BSC. A aplicação do referido modelo
a) implica traduzir a estratégia da entidade em guias operacionais, criando o mapa estratégico.
b) somente será possível se a entidade em questão tiver finalidade lucrativa, eis que o BSC aplica apenas
indicadores de natureza financeira.
c) constitui um mecanismo para formulação da estratégia da entidade e não para sua implementação ou avaliação do
desempenho organizacional.
d) pressupõe o envolvimento de todos os agentes da entidade, denominados arquitetos do BSC e de um amplo
processo de comunicação.
e) abandona a perspectiva dos processos internos, focando na perspectiva do cliente, que, no caso da
Administração, é o cidadão.

11 - ( FCC - 2015 - TRT - 15ª Região - Técnico Judiciário ) O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido
modelo de gestão estratégica que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas
a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
b) individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.
d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.
e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.

12 - ( CESPE - 2015 - TCU – AUDITOR CONTROLE EXTERNO ) O balanced scorecard (BSC) é composto pelo
alinhamento das ações estratégicas, operacionais e financeiras e seu objetivo é o estabelecimento de um processo
organizacional alinhado para as entidades.

13 - ( CESPE - 2015 - TCU – AUDITOR CONTROLE EXTERNO ) Um dos aspectos evidenciados pela perspectiva
financeira da técnica de planejamento organizacional do BSC (balanced scorecard) é a proposição de valor da
empresa para os clientes, seja na produção de resultados esperados quanto a lucratividade, seja em relação à
participação da organização no mercado.

GABARITOS:
1-C 2-C 3-B 4-A 5-B 6-E 7-B
8-C 9-C 10 - A 11 – A 12 – E 13 - E

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 5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO

Para Chiavenato (2003), as organizações existem desde a época dos faraós e imperadores chineses, portanto
estaria ligada a existência da civilização. Então, a organização não é uma instituição isolada e voltada
exclusivamente para si própria. Destarte, Organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente [...] a organização depende das suas
diferenças individuais e do sistema de recompensas e contribuições da organização. A organização atual em um
meio ambiente e a sua existência e sobrevivência depende da maneira como ela se relaciona com este meio.

Segundo Djalma de Oliveira (2002) Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando
ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.

No pensamento de Maximiano (2003), uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos.
Em outras palavras, Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance
dos resultados.

Chiavenato (2003, p.156), aponta que a organização possui como princípios fundamentais a divisão de trabalho, a
especialização, a hierarquia e a amplitude administrativa. Tendo como exemplo as empresas, que são divididas
por setores especializados onde cada setor possui um gerente que tem como objetivo organizar e distribuir as
tarefas.

DICA DO HERON
Para Chiavenato, a palavra organização pode assumir dois significados:
Função administrativa Entidade social
Organização como função administrativa e parte Organização como uma entidade social: é a
integrante do processo administrativo: nesse sentido, organização social dirigida e estruturada para o alcance
organização significa o ato de organizar, estruturar e de objetivos específicos. É uma entidade social porque é
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque
administração e estabelecer suas atribuições bem como é estruturada (desenhada) para alcançar resultados –
as relações entre eles. Além da organização, o como gerar lucros (empresas em geral) ou promover o
denominado processo administrativo engloba as funções bem comum (organizações do governo).
de planejamento, direção e controle.

Abrangência da organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

 Nível global: organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho
organizacional, que pode assumir três tipos: linear, funcional e linha-staff. Esses três tipos de organização
serão estudados no próximo capítulo.

 Nível departamental: abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou

simplesmente departamentalização. Os diversos tipos de departamentalização serão estudados no capítulo
subsequente.

 Nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado
desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional é o espelho da organização, uma vez que ela reflete tudo o que a empresa determina.
Segundo Oliveira (2004, p.82) “a estrutura organizacional é um instrumento essencial para o desenvolvimento
e para a implementação do plano organizacional nas empresas, ela está delineada de acordo com os
objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura é uma ferramenta básica para alcançar as
situações almejadas”.

De acordo com Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN, 2007, p.6), ―os impactos do
ambiente no desenho organizacional consideraram que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas‖.
Dessa forma, a evolução dos modelos organizacionais foi sendo adaptada a cada nova realidade, mudando o
comportamento das empresas e das pessoas, para atender a economia de seus mercados e sendo
estruturada tradicionalmente ou focando em modelos mais modernos e contemporâneos.

A estrutura organizacional é importante porque nela estão componentes como delegação de poder, processo
decisório, comunicação (horizontal e vertical), especialização, participação, centralização e formalismo. Desse modo,
é possível um controle que garanta um bom andamento organizacional e que as pessoas na organização sejam
responsáveis pelo seu adequado e eficiente funcionamento.

VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as
atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o
alcance dos objetivos da organização.

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas. (Stoner, 1992, p.230).

DICAS DO HERON

A estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e

coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das
atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da
organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes.

Além disso, toda organização desde a pequena até a grande, possui uma estrutura organizacional que deve
atender as suas necessidades, independentemente do ramo a qual está inserida e, funcionando como
ferramenta de controle, através da distribuição de cargos, das relações interpessoais, do planejamento das
metas e dos objetivos. Em suas pesquisas, Scott (1992) utiliza duas abordagens para tratar a estrutura das
organizações. São elas: a abordagem de sistema racional (ou mecanicista) e a abordagem de sistema natural
(ou orgânica).

ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL

Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la
e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Na estrutura formal
(Organização formal) conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de autoridade e
de comunicação entre os departamentos e cargos envolvidos.

Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve,
espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são
formalizadas e não aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes
e ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras.

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ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Especialização

Para Chiavenato como consequência do princípio da divisão do trabalho, surgiu a especialização: cada órgão
ou cargo passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos adotaram essas
colocações e passaram a se preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura
organizacional.

Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e
especializadas.

A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.

A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual
com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência de Produção, gerência de Recursos
Humanos.

A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal
do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral,
Gerências, Coordenadorias, Seções.

Hierarquia

Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A

pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é
dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões.

Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura
hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o
princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas
ou níveis de autoridade. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.

Autoridade

A autoridade se distingue por três características:

1. A autoridade é alocada em posições da organização, e não em pessoas. Os administradores têm

autoridade graças às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a
mesma autoridade.

2. A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos superiores porque acreditam que
eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

3. A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui do topo até a base da
organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO/DELEGAÇÃO

CENTRALIZAÇÃO significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização, ou seja, a maioria
das decisões relativas ao trabalho que está sendo executado não é tomada por aqueles que o executam, mas em um
ponto mais alto da organização.

VANTAGENS
Decisões mais consistentes com os objetivos, maior
uniformidade de procedimentos, aproveitamento da
capacidade dos líderes, redução dos riscos de erros,
maior controle do desempenho da organização.
DESVANTAGENS
Decisões e administradores distanciadas dos fatos
locais, dependência dos subordinados, diminuição da
motivação, criatividade, maior demora na implementação
das decisões e maior custo operacional.

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Por outro lado, podemos dizer que DESCENTRALIZAÇÃO significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho
que está sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. A autoridade para decidir está
dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para
proporcionar melhor uso dos recursos humanos.

VANTAGENS
Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, mais
adaptadas aos fatos locais; maior motivação, autonomia
e disponibilidade dos líderes; maior facilidade do controle
do desempenho de unidades e gerentes.
DESVANTAGENS
Perda de uniformidade das decisões, com maiores
desperdícios e duplicação de recursos; canais de
comunicação mais dispersos; dificuldade de encontrar
responsáveis e controlar o desempenho da organização;
não aproveitamento dos especialistas.

DELEGAÇÃO

Segundo Oliveira (2010, p. 189) Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um
chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.

Já para Chiavenato (2014, p. 166) delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para
posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos
níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade, a fim de satisfazer as necessidades do
cliente e se adaptar ao ambiente.

Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra, em
geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para
concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.

ATENÇÃO

Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de uma chefia para
um subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus
subordinados que estão abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia
hierárquica.

DICAS DO HERON
Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação
hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e da responsabilidade
em cada um dos níveis de organização. A estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos – a
cadeia escalar descrita por Fayol – sobrepostos, formando uma pirâmide, com a direção (nível institucional) no topo,
os executores na base (administrados pelo nível operacional) e, no nível intermediário, as demais camadas
hierárquicas do meio do campo.

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CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO.

A cadeia de comando de uma organização mostra, basicamente, quem ―manda em quem‖. Ou seja, descreve as
linhas de autoridade, desde a cúpula da empresa até o seu nível mais baixo. A cadeia de comando mostra, portanto,
a relação de subordinação dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta ―estrutura
hierárquica‖ é o que chamamos de cadeia de comando.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA/CONTROLE

Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de comando,
representa o número de subordinados que um administrador possui sob sua supervisão.

Uma amplitude estreita (menor), com um maior número de níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional
alta e alongada (verticalizada). De forma contrária, uma amplitude larga (maior), com poucos níveis hierárquicos,
produz uma estrutura organizacional achatada (horizontalizada).

Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos, no intuito de tornarem-se mais simples e
enxutas. A ideia é aproximar a base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicação, ganhar agilidade e, com
isso, tornar-se mais competitiva.

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ORGANOGRAMA

É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas

unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.

 Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos).

Eles indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão
divididas dentro da organização.

 Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a
cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade, no topo
da estrutura, até o funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.

 Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as
relações/comunicações entre as unidades de trabalho.

Formalização

Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o
comportamento.

Responsabilidade

Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma, os
cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os cargos mais baixos.

Departamentalização.

O termo departamento designa uma área ou divisão de uma empresa, sobre a qual determinado administrador possui
autoridade para o desempenho de atividades específicas.

Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu

funcionamento. O departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.

Assim, funções homogêneas (aquelas cujo conteúdo apresenta semelhanças entre si) devem ser agrupadas em
departamentos (áreas especializadas da organização), para que possam receber coordenação de um administrador
especialista em cada uma dessas áreas. Quando uma organização se torna grande, seu variado número de
complexas atividades deve ser coordenado por executivos especialistas.

De acordo com Araújo, os gestores devem observar alguns fatores para auxiliá-los no processo de
departamentalização, quais sejam:
 Proveito da especialização.
 Facilidade de coordenação e controle.
 Possibilidade de redução de custos.
 Perspectivas de aumentar a receita.
 Aumento da flexibilidade.
 Atribuir grau adequado de importância às diversas atividades.

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Critérios de Departamentalização

Para a teoria clássica da administração, a divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal.
Enquanto esta define a departamentalização da empresa, aquela define seus níveis de autoridades.

A direção vertical da divisão do trabalho ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da
supervisão, por intermédio do incremento de mais níveis hierárquicos na empresa. É a definição dos níveis de
autoridades da organização, ou seja, os tipos de estrutura organizacional que acabamos de estudar no tópico
anterior.

Já a direção horizontal da divisão do trabalho ocorre quando se constata a necessidade de aumentar a perícia e a
eficiência e de melhorar a qualidade do trabalho em si. A direção horizontal da divisão do trabalho é feita com base
no aumento do número de órgãos especializados, cada qual em sua área e todos no mesmo nível hierárquico.

Essa especialização horizontal é também denominada de processo funcional e caracteriza-se pelo crescimento
horizontal do organograma. É ela que define a forma de departamentalização da empresa.

DICAS DO HERON
O princípio que reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade. Essa
homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos
aqueles que estivessem executando ―o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela e no mesmo
lugar‖.

QUESTÕES DE CONCURSOS

01 – (CETRO/2015/AMAZUL/ANALISTA) O princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento

de atividades é o da
(A) Diversidade. (B) Homogeneidade.
(C) Cumplicidade. (D) Heterogeneidade.
(E) Funcionalidade.

02 - (IBFC/2014/SEPLAG-MG/Gestor) A Teoria Neoclássica complementa contribuições anteriores com

novas abordagens sobre departamentalização. De acordo com a Teoria Neoclássica, leia as sentenças
abaixo, e assinale a alternativa correta:
I. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a ter a necessidade de
coordenação dessas diferentes atividades, agrupando- as em unidades maiores. O princípio que deve reger a
departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da segregação.
II. A Departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. As funções são
homogêneas à medida em que seu conteúdo apresenta semelhanças entre si.

Estão corretas as afirmativas:

a) Apenas a afirmativa I está correta. b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas. d) Nenhuma afirmativa está correta.

01 – B 02 - B

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO (FUNCIONAL)

Também denominada de departamentalização funcional. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas com base
nas principais funções desenvolvidas pela empresa. A divisão do trabalho faz surgir uma departamentalização em
atividades agrupadas e identificadas pela classificação funcional, pois considera atividades principais da empresa,
como produção, vendas, finanças etc.
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue
o princípio da especialização. A departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar
atividades empresariais.

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 VANTAGENS
 Agrupa vários especialistas em uma mesma
unidade;
 Simplifica o treinamento e orienta as pessoas
para uma função específica, concentrando sua
competência e habilidades técnicas;
 Permite economia de escala pelo uso integrado
de pessoas, máquinas e produção em massa;
 Indicada para situações estáveis, tarefas
rotineiras e para produtos ou serviços que
permaneçam longos ciclos sem mudanças.
DESVANTAGENS
 Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase
nas especialidades);
 Inadequada para ambiente e tecnologia em
constante mudança, pois dificulta a adaptação e
a flexibilidade às mudanças externas;
 Foco na especialidade em detrimento do objetivo
organizacional global.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASE TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA

É denominada departamentalização territorial, regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e

agrupamento das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será desempenhado ou uma área de
mercado a ser servida pela empresa. A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão
dispersos, a eficiência pode ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em
uma área geográfica específica. Assim, as funções e os produtos/serviços – similares ou dissimilares – devem ser
agrupados na base dos interesses geográficos.

A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas
geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala e cujas
atividades são geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam essa estratégia para as suas
operações fora do país em que estão sediadas. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas,
sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização.

É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será
desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas
que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as
circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento
às condições e às necessidades locais e regionais.

VANTAGENS DESVANTAGENS
 Amplia a área de atuação, atingindo maior  O enfoque territorial pode deixar em segundo
número de clientes; plano a coordenação, tanto dos aspectos de
 Permite fixar a responsabilidade de lucro e de planejamento e execução, quanto de controle
desempenho no comportamento local ou como um todo, em face do grau de liberdade e
regional, além de encorajar os executivos a autonomia nas regiões;
pensar em termos de sucesso de território;  Em situações de instabilidade externa em
 As características da empresa podem determinada região, pode gerar temores e
acompanhar adequadamente as variações de ansiedades na força de trabalho em função da
condições e características locais. possibilidade de desemprego ou prejuízo
funcional.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO/SERVIÇO

Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com
o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço – mesmo que
sejam dissimilares – devem ser agrupadas no mesmo departamento. Se o propósito da organização é produzir
quatro produtos, as atividades A, B, C e D, requeridas para cada produto, devem ser agrupadas em cada
departamento por produto.

Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. O
agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego de tecnologia,
máquinas, equipamentos, conhecimento e mão de obra, permitindo intensificação de esforços e concentração que
aumentam muito a eficiência da organização. Se a produção de um artigo ou grupo de artigos é volumosa e
permanente para utilizar completamente as instalações e o pessoal, há interesse na departamentalização por
produtos, a fim de obter vantagens econômicas na produção.

Nas empresas não industriais, denomina-se departamentalização por serviços. A diferença é que o
agrupamento das atividades se baseia nos serviços prestados, em vez de produtos. Os hospitais costumam
departamentalizar suas atividades por serviços, como cirurgia, radiologia, pediatria, etc., enquanto as associações de
caridade podem ter departamentos de alimentação, vestuário, alojamento e assistência médica. Um banco pode
departamentalizar suas operações em contas-correntes, câmbio, cobrança, empréstimo, etc. Uma instituição de
ensino pode departamentalizar suas atividades em curso fundamental, de secretariado, de aperfeiçoamento técnico,
etc.

A departamentalização por produtos separa a estrutura organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou
programas desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de vida longo, como no caso das indústrias
automobilísticas. Quando envolve ciclos de vida mais rápidos, surge a departamentalização por projeto, que será
vista logo adiante.

Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada quando as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais
fácil administrar cada produto/serviço individualmente.

Vantagens
 Fixa a responsabilidade dos departamentos para
uma linha de produto;
 Facilita a coordenação entre as diferentes áreas:
a preocupação principal é o produto, e as
atividades das áreas envolvidas dão pleno
suporte;
 Facilita a inovação, pois requer cooperação e
comunicação dos vários grupos que contribuem
para gerar o produto.
Desvantagens
 Dispersa os especialistas nos diversos
subgrupos orientados para os produtos;
 Não é indicada para circunstâncias externas não
mutáveis, empresas com pouca variabilidade
dos produtos, por trazer custos operacionais
elevados;
 Em situações de instabilidade externa, pode
gerar temores e ansiedades na força de trabalho
de determinada linha de produto, em função da
possibilidade de desemprego ou prejuízo
funcional;
 Pode enfatizar a coordenação em detrimento da
especialização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de
pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível
socioeconômico, tipo de consumidor, etc. – são a base para esse tipo de departamentalização.

A departamentalização por clientes reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela
organização. É um critério importante quando a organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes

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características e necessidades. A departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais para que cada
uma delas possa servir um diferente cliente; quando esses clientes requerem diferentes métodos e características de
vendas, características de produtos e, às vezes, serviços organizacionais, a estrutura centrada nele é a mais
indicada.

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem
o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes,
sendo indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para
o sucesso do negócio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais.

VANTAGENS
 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais
crítico da organização, ou seja, quando o cliente
é o mais importante, e os produtos e serviços
devem ser adaptados às suas necessidades.
 Dispõe os executivos e todos os participantes da
organização para a tarefa de satisfazer as
necessidades e os requisitos dos clientes;
 Permite à organização concentrar seus
conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigências dos canais mercadológicos.
DESVANTAGENS
 As demais atividades da organização –
produção, finanças – podem se tornar
secundárias ou acessórias, em face da
preocupação compulsiva com o cliente;
 Os demais objetivos da organização –
lucratividade, produtividade – podem ser
deixados de lado ou sacrificados.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS

Também denominada departamentalização por fases do processo, por processamento ou, ainda, por equipamento. É
frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas
produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento são feitos por meio de sequência do processo
produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do arranjo e da disposição racional do equipamento utilizado. É o
processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para

determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com
começo e fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades
que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa, ele
pode estar dentro da empresa, é o chamado cliente interno.

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz
necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Exemplo: indústria
automobilística. Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o
agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.

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 VANTAGENS
 Fixa a responsabilidade e a união dos esforços
dos em determinado processo;
 Extrai vantagens econômicas oferecidas pela
própria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o
ponto de referência para o agrupamento de
unidades e posições.
DESVANTAGENS
 Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e
desenvolvimento revolucionários, a ponto de
alterar profundamente os processos;
 Deve haver especial cuidado com a
coordenação dos distintos processos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de

acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da empresa. É uma estratégia
utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e
prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construção
civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado
e reunião de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento
individual e detalhado e um extenso período para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob
encomenda. Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a
construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo
período em projetos específicos, e os recursos necessários são alocados em cada projeto.

A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes
concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que
exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento
individual e detalhado e um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.

VANTAGENS
 Concentração de recursos e especialistas para
realizar um trabalho complexo;
 Foco no resultado;
 Melhoria no controle da execução.
DESVANTAGENS
Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas
habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao
longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina
uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser
obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista;

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

A Departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas
de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias.

A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional e a

departamentalização de projeto (ou produto). Na departamentalização matricial, para cada projeto é estabelecida
uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de projeto.

Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma
estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos.

Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio aos
projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos
projetos ou às funções tradicionais.

DICAS DO HERON

No caso departamentalização matricial, o princípio da unidade de comando não é observado, pois os

empregados normalmente possuem dois gerentes ou supervisores.

VANTAGENS DESVANTAGENS

 Maior versatilidade e otimização dos recursos  Conflito linha/projeto;

humanos;  Duplicidade de autoridade e comando.
 Forma efetiva para conseguir resultados ou
resolver problemas complexos;
 Mais fortemente orientada para resultados;
 Maior grau de especialização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA/HÍBRIDA/COMBINADA

É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda
uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os níveis
hierárquicos, a qual se denomina Departamentalização Mista ou Combinada.

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MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DESENHO/ESTRUTURA VERTICAL (MODELO MECANICISTA):

O desenho é piramidal, caracterizando centralização das decisões. Geralmente é a estrutura de organizações

tradicionais, forma burocrática, autoridade centralizada, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos
padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação.

DESENHO/ESTRUTURA HORIZONTAL (MODELO ORGÂNICO):

Mais achatadas e flexíveis, denotando a descentralização de decisões. Downsizing – estratégia administrativa para
reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, poucas
regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de
coordenação.

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VARIÁVEIS CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1) Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente);

2) Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia);

3) Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da
tecnologia);

4) Pessoas: conhecimento x reposição.

Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das variáveis
condicionantes.

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato
organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o
esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento,
divisão, seção, equipe, grupo de trabalho.

Estrutura Linear

É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome ―linear‖ é em função
das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num
formato piramidal de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de
competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.

A organização linear apresenta as seguintes características:

 Autoridade linear ou única: a principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta
do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica das
organizações militares. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe aos subordinados.
Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior e recebe ordens apenas dele. A
autoridade linear é uma autoridade de comando.

 Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas
unicamente por meio das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daqueles
situados no topo e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: um orientado para
cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior (representando sua responsabilidade) e outro
orientado para baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados
(representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos
subordinados. As comunicações são, portanto, lineares e formais, isto é, limitadas exclusivamente às
relações formais descritas no organograma.

 Centralização das decisões: como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e
sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organização
centraliza-se no topo do organograma, e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis
hierárquicos de forma convergente até ali. A organização linear desloca e converge toda a autoridade para a
cúpula da organização: existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da
organização.

 Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da autoridade

linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal.
À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à
medida que o nível hierárquico aumenta, mais aumentam a generalização e a centralização (visão global da
organização), e à medida que o nível hierárquico diminui, mais aumentam a especialização e a delimitação
das responsabilidades (visão específica do cargo ou função).

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 Vantagens
 Estrutura simples e de fácil compreensão e
implantação;
 Clara delimitação das responsabilidades dos
órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em
área alheia;
 Estabilidade e disciplina garantidas pela
centralização do controle e da decisão.
Estrutura Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é
especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às
demais áreas de acordo com sua especialidade.
VANTAGENS
 Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
 Permite a melhor supervisão técnica possível;
 Comunicações diretas, sem intermediação, mais
rápidas e menos sujeitas a distorções;
 Separa as funções de planejamento e de
controle das funções de execução: há uma
especialização do planejamento e do controle,
bem como da execução, permitindo plena
concentração de cada atividade.
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Desvantagens
 O formalismo das relações pode levar à rigidez e
à inflexibilidade, dificultando a inovação e
adaptação a novas circunstâncias;
 A autoridade linear baseada no comando único e
direto pode tornar-se autocrática, dificultando o
aproveitamento de boas ideias;
 Chefes tornam-se generalistas e ficam
sobrecarregados em suas atribuições na medida
em que tudo tem que passar por eles;
 Com o crescimento da organização, as linhas
formais de comunicação se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
DESVANTAGENS
 Não há unidade de mando, o que dificulta o
controle das ações e a disciplina;
 Subordinação múltipla pode gerar tensão e
conflitos dentro da organização;
 Concorrência entre os especialistas, cada um
impondo seu ponto de vista de acordo com sua
área de atuação.
Estrutura Linear-Staff

O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando
incrementar as vantagens desses dois tipos e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam
organização do tipo hierárquico-consultivo. Na organização linha-staff, há características do tipo linear e do funcional,
reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo.

Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre
si. As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de
staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.

A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta
serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas
atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.

Critérios de distinção entre linha e staff

Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff:

1. Relacionamento com os objetivos da organização: segundo esse critério, as atividades de linha estão direta e
intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, enquanto as atividades
de staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de
produção é considerada de linha e todas as demais, de staff. Mas se o objetivo passa a ser também vender, então a
área de vendas passa a ser considerada de linha, juntamente com a de produção. As demais áreas são de staff. Os
órgãos de produção e vendas representam, no caso, as atividades básicas e fundamentais da organização: as
atividades-fim. Os demais órgãos são complementares e subsidiários. Representam as atividades-meio. Se houver
mudança nos objetivos da organização, a estrutura linha-staff sofrerá alterações. Em geral, nas empresas industriais,
os órgãos de produção e vendas são os órgãos de linha, pois traduzem os objetivos básicos para os quais a
organização está orientada. Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, onde se
situam os seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intraorientados, ou seja, estão voltados para dentro da
organização, assessorando os demais órgãos internos, sejam eles de linha ou de staff. Um órgão de linha ou de staff
pode ter órgãos subordinados de linha ou de staff, dependendo do fato de estarem ou não vinculados diretamente
aos objetivos do órgão superior. Nesse sentido, podem-se encontrar órgãos linha de linha ou ainda linha de staff ou
staff de linha ou ainda staff de staff.

2. Tipo de autoridade: os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou
vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu lado, têm
autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação (autoridade funcional).

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As quatro principais funções do staff são:

 Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,

processamento de dados, propaganda, etc., realizadas e executadas pelo staff.

 Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos,

consultoria trabalhista, etc., que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação.

 Monitoração: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O
staff geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas,
acompanhamento de processos, etc.

 Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão delegadas aos
órgãos de staff. Assim, planejamento e controle financeiro ou orçamentário, planejamento e controle de
produção, planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, controle de qualidade, etc.
são atividades desenvolvidas pelo staff.

VANTAGENS DESVANTAGENS

 Conflitos entre órgãos de linha e staff:

 Melhor embasamento técnico e operacional para
experiências profissionais diversas, visões de
as decisões;
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
 Agregar conhecimento novo e especializado à
 Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre
organização;
linha e staff.
 Facilita a utilização de especialistas;
 Possibilita a concentração de problemas
específicos nos órgãos de staff, enquanto os
órgãos de linha ficam livres para executar as
atividades-fim.

Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios:

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de
acordo com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.

A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua
gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.

Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas
divisões não ficam ―totalmente livres‖ do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para
gerir seus negócios.

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 VANTAGENS DESVANTAGENS
 Foco no resultado;  Custos elevados, duplicidade de órgãos;
 Coordenação em razão do produto e serviço;  Dificuldade de integração entre unidades.
 Favorece a inovação e crescimento.

Estrutura Matricial

Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de
uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.

As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os
especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.

Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de
conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária.

Vantagens
 Máximo aproveitamento de pessoal.
 Redução de custos.
 Flexibilidade para aumento e redução de quadro
organizacional.
 Facilidade de apuração de resultado e controle
de prazos e custos por projeto.
 Maior ganho de experiência prática do pessoal.
Desvantagens
 Menor lealdade à instituição.
 Possibilidade de falta de contato entre
elementos da mesma especialidade que
trabalham em projetos diferentes.

Estrutura em virtual ou em rede.

A antiga ideia de uma organização que ―fazia de tudo‖ (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é ―bom em
tudo‖, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.

Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações
fossem mais flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um
novo ―design‖ para seu novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa
necessita de distribuir seu produto em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição.

Assim sendo, a empresa pode ―focar‖ no que melhor sabe fazer e ―mudar de rumo‖ sempre que for necessário. De
acordo com este pensamento, surgiram as ―organizações em rede‖ ou as ―redes organizacionais‖.

Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços ―customizados‖, esta tendência tem se acelerado.
Mais estratégico do que ter capacidades ―internas‖ (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de
atuação que deem este Know-how ou competências que possam ser ―adquiridas‖ sempre que necessário.

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A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar diretamente
no mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, poderá cancelar
o contrato e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos e
problemas.

Vantagens Desvantagens
 Negócios virtuais ou unidades de negócios;  Controle global difícil, riscos e incertezas;
 Baixo custo operacional e administrativo;  Dificuldade de cultura corporativa e lealdades
 Competitividade global; fracas.
 Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes
complexos.
 Rapidez de respostas às demandas ambientais.

EXERCÍCIOS

1 - ( IESES - 2015 - IFC-SC - Administração ) A estrutura de uma organização pode ser classificada, pelo nível
de formalização, em formal e informal. Analise as assertivas:
I. A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal.
II. A estrutura informal é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais da organização.
III. A estrutura formal caracteriza-se pela divisão do trabalho racional e por uma hierarquia de autoridade.
IV. A estrutura formal é composta de órgãos, cargos, relações funcionais e linhas lógicas de autoridade.

Sobre as assertivas, pode-se afirmar:

a) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.
b) Apenas as assertivas I e II estão corretas.
c) Apenas as assertivas I e IV estão corretas.
d) Apenas as assertivas I, III e IV estão corretas.

2 - ( IESES - 2015 - IFC-SC - Administração ) A estrutura organizacional:

I. Define como as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas.
II. É o conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais.
III. Influencia significativamente a performance da organização.
IV. Ajusta-se continuamente às estratégias da organização.

Sobre as assertivas, pode-se afirmar:

a) Apenas a assertiva I está correta.
b) Apenas as assertivas I e IV estão corretas.
c) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.
d) Apenas as assertivas I e II estão corretas.

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3 - ( IESES - 2015 - IFC-SC - Administração ) A estrutura organizacional que tem como característica uma
dupla linha de autoridade, rompendo com a unidade de comando é:
a) Matricial.
b) Linear.
c) Staff.
d) Funcional.

4 - ( IF-RS - 2015 - IF-RS - Professor ) Há várias formas das empresas definirem o desenho organizacional,
para isso se baseiam em critérios distintos, que auxiliam na organização das atividades e na definição da sua
diferenciação horizontal. Dentro do critério tradicional a seguinte afirmação se refere a que tipo de
estruturação:
―É uma estrutura que utiliza equipes multifuncionais para misturar as forças técnicas das estruturas funcionais com o
potencial das estruturas por projetos, podendo ser chamada de estruturas de dois chefes."
Fonte: PEREIRA, A. M. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

a) Projeto.
b) Matricial.
c) Processo.
d) Cliente
e) Produto ou serviço.

5 - ( IF-RS - 2015 - IF-RS - Professor ) A delegação ou não de autoridade resulta em uma estrutura
organizacional descentralizada, quando há distribuição de autoridade, ou centralizada, quando a autoridade
fica nos níveis hierárquicos mais elevados. Considerando o processo de delegação de autoridade, analise as
assertivas a seguir.
I. Em uma estruturação por critérios tradicionais, que resulta em uma estrutura funcional em forma de pirâmide, é
impossível o processo de delegação de autoridade; pois, por si só, a estrutura demanda poder centralizado e controle
rígido.
II. A delegação de autoridade depende muito da constituição dos recursos humanos disponíveis, pois pessoas
maduras, educadas e com disponibilidade de aceitar novos desafios tendem a não ser avessas a assumirem mais
responsabilidades que acompanham a autoridade delegada.
III. Os administradores percebem que a eficiência e eficácia organizacional estão baseadas no ato de partilhar
autoridade com seus subordinados e, principalmente permitir uma gestão participativa em qualquer situação
organizacional.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) Apenas a assertiva I é correta.
b) Apenas as assertivas I e III são corretas.
c) Apenas a assertiva II é correta.
d) As assertivas I, II e III são corretas.
e) Apenas as assertivas I e II são corretas.

6 - ( FUNIVERSA - 2015 - UEG - Analista ) A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de
princípios chamados critérios de departamentalização. Acerca desse assunto, assinale a alternativa correta.
a) A organização funcional é o modo mais complexo de departamentalização, pois exige o maior grau de
especialização do pessoal.
b) A organização territorial ou geográfica é a mais indicada para clientelas muito diferenciadas e exige maior grau de
centralização.
c) A organização por produto é a mais adotada quando o mesmo produto se destina a clientelas diferenciadas.
d) A organização por cliente é mais utilizada nos casos em que os clientes são diferentes e as necessidades, iguais.
e) A organização por projetos é temporária e se destina a atividades temporárias, alojando-se em uma estrutura
funcional.

7 - ( FUNIVERSA - 2015 - UEG - Assistente de Gestão Administrativa ) A cadeia de comando de uma

organização é definida como o(a)
a) direito formal e legítimo de um colaborador tomar decisões em uma organização.
b) obrigação de desenvolver tarefas e atividades atribuídas a alguém.
c) nível hierárquico em que as decisões são tomadas.
d) linha de autoridade que relaciona as pessoas na organização por meio da relação chefe-subordinado.
e) processo em que o trabalhador transfere autoridade e responsabilidade.

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8 - ( COVEST-COPSET - 2015 - UFPE - Assistente ) A estrutura da organização pode ser concebida como uma
configuração funcional que permite visualizar:
a) as relações formais e informais que interligam departamentos, indivíduos e grupos na organização.
b) o nível operacional como responsável pela concepção da administração estratégica da organização.
c) as formas assumidas pela hierarquia e pela cadeia de comando, segundo a perspectiva formal (orgânica) ou a
informal (mecânica).
d) os resultados da aplicação dos critérios de departamentalização, tais como: funcional, clientes, produtos, territorial,
por projetos, matricial.
e) os dispositivos burocráticos que orientam como o agrupamento ideal de atividades pode ser feito para que os
objetivos organizacionais sejam atingidos.

9 - ( CESPE - 2015 - FUB - Assistente ) Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização
de suas atribuições de atendimento, responde hierarquicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo
simultâneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas.

10 - ( Instituto AOCP - 2014 - UFPB - Assistente Administrativo ) Assinale a alternativa que apresenta o tipo de
estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de departamentalização funcional e
de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
a) Estrutura organizacional linha e staff.
b) Estrutura organizacional horizontalizada.
c) Estrutura organizacional verticalizada.
d) Estrutura organizacional matricial.
e) Estrutura organizacional informal.

11 – (PMR-RJ/2016/ADMINISTRADOR) Como a Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) atua em todo o

município do Rio de Janeiro, foram criadas doze unidades administrativas conhecidas como Junta Especial
Administrativa de Recursos de Infrações (JARI), que possuem o mesmo interesse ou finalidade de julgar os
recursos interpostos pelos infratores.

Estas características indicam que a SMTR adota um critério de departamentalização que organiza as JARI´s
por:
a) funções
b) territórios
c) serviços
d) processos

12 - (PMR-RJ/2016/ASSISTENTE) A representação gráfica da estrutura organizacional da Secretaria Municipal

de Transportes (SMTR) é feita por meio do:
a) organograma
b) fluxograma
c) cronograma
d) funcionograma

13 - (PMR-RJ/2016/ASSISTENTE) Com a finalidade de descrever as etapas do processo de recurso do auto de

infração, o agente de administração utilizou um método que representa, graficamente, a sequência de um
trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais
envolvidas. Esse método é o:
a) questionário
b) organograma
c) fluxograma
d) formulário

14 – (CESPE/2016/DPU/AGENTE ADMINISTRATIVO) No que se refere às características básicas das

organizações formais modernas e aos aspectos a elas inerentes, julgue o item que se segue. A divisão do
trabalho dentro das organizações — modo pelo qual um processo complexo é dividido em tarefas —, quando é
implantada de forma vertical, define a departamentalização.

15 – (CESPE/2016/DPU/AGENTE ADMINISTRATIVO) No que se refere às características básicas das

organizações formais modernas e aos aspectos a elas inerentes, julgue o item que se segue. No organograma
das entidades públicas ou privadas, estão presentes tanto a estrutura organizacional denominada formal quanto a
estrutura caracterizada como informal.

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16 - (FCC/2015/TRT - 4ª Região/Técnico Judiciário) O critério de departamentalização denominado funcional
corresponde ao grupamento de atividades relacionadas de acordo com determinado produto ou serviço.
b) observando o grau de agregação de valor de cada etapa.
c) de acordo com a cadeia produtiva e com base na área geográfica de atuação.
d) agregando as etapas para produção do serviço voltado à clientela correspondente.
e) relacionadas a uma mesma especialidade ou afins.

17 - (FCC/2015/TRT - 3ªRegião/Analista Judiciário) As atividades de uma organização comportam subdivisões

em unidades, de acordo com os denominados critérios de departamentalização, que podem ser
a) por objetivos, de acordo com a teoria de descentralização de Fayol.
b) funcional, que toma por base a especialidade, agrupando em um mesmo órgão atividades afins.
c) em linha, onde todas as áreas se encontram em um mesmo nível hierárquico e não existe especialização.
d) por centro de custos, voltada à maximização dos resultados financeiros.
e) estratificados, ou seja, por camadas crescentes de poder decisório.

18 – (FCC/2015/TRT - 15ª Região/Analista Judiciário) Sobre as estruturas organizacionais, considere:

I. O grupamento das atividades de uma entidade em órgãos é efetuado de acordo com critérios de
departamentalização que, entre outros, podem ser: por produtos, por clientes ou por área geográfica.
II. Dentre as relações formais verificadas na estrutura organizacional de uma instituição, pode-se citar a autoridade
de linha, ou seja, aquela exercida pelo chefe de um órgão diretamente sobre seus subordinados.
III. A denominada estrutura matricial, descrita por Fayol, pressupõe, no primeiro nível de departamentalização, as
funções de produção, comercialização, finanças e administração.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e III. b) I e III.
c) I e II. d) III.
e) I.

19 - ( FUNDEP - 2015 - TCE-MG - Auditor ) Segundo Chiavenato, em Introdução à teoria geral da

administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações (2004, p. 67), “a estrutura
organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições
da organização e define quem se subordina a quem". Nesse contexto, analise as afirmativas sobre os tipos
de estrutura organizacional e assinale com V as verdadeiras e com F as falsas.
( ) A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade.
( ) A organização linear apresenta como características básicas: autoridade linear, linhas informais de comunicação,
descentralização das decisões e aspecto piramidal.
( ) A organização do tipo funcional proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da
organização, porém, pode ocasionar a diluição e consequente perda de autoridade de comando.
( ) A organização formal apresenta cinco características básicas: divisão do trabalho, especialização, hierarquia,
amplitude administrativa e racionalismo.
( ) A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização
horizontal (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização vertical (proporcionando
maior número de órgãos especializados).
Assinale a sequência CORRETA.
a) F V V F F b) V V F V V
c) F V F F V d) V F V V F
e) F F V V F

20 – (UFC) O modelo organizacional depende das características internas da organização e do contexto no

qual opera. É possível distinguir dois tipos ideais de modelos organizacionais, o mecanicista e o orgânico,
ambos representam um continuum entre os quais existem vários estágios intermediários. Com base nesta
afirmativa, marque a alternativa correta.
A) No modelo mecanicista as estruturas são horizontais e achatadas.
B) No modelo orgânico existe uma hierarquia clara de controle e coordenação.
C) No modelo orgânico as decisões são centralizadas na cúpula da organização.
D) No modelo orgânico a comunicação é informal e procura o ajustamento das necessidades.
E) No modelo mecanicista os membros da organização identificam-se e estão comprometidos com a organização.
GABARITOS:
1-D 2-C 3-A 4-B 5-C 6-E
7-D 8–D 9-C 10 - D 11 – B 12 – A
13 – C 14 – E 15 – E 16 – E 17 – B 18 - C
19 - D 20 - D

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 6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ORIGEM

A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin — ainda na sua fase inicial de
impulsionador da Teoria das Relações Humanas — com a divulgação do livro de Chester Barnard e dos estudos de
George Homans sobre sociologia funcional de grupo, culminando com a publicação do livro de Herbert Simon sobre o
comportamento administrativo, a teoria administrativa passa a apresentar novas colocações. As raízes profundas
dessas novas contribuições podem ser localizadas nos desdobramentos da Teoria das Relações Humanas. Contudo,
é somente a partir da década de 1950 que se desenvolve, nos Estados Unidos, uma nova concepção de
Administração, trazendo diferentes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa
baseada no comportamento humano nas organizações.

A abordagem comportamental — também chamada behaviorista (em função do behaviorismo na

psicologia) — marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de
novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi
influenciado pela sociologia – e, mais especificamente, pela sociologia organizacional – a abordagem
comportamental recebeu forte influência das ciências comportamentais – e, particularmente, da psicologia
organizacional.

CONCEITOS

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para
melhorar a eficácia organizacional.

O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de
como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Como este estudo está voltado
especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções,
trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. (ROBBINS, 2005,
p. 6)

Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento organizacional inclui motivação,

comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do
trabalho e estresse no trabalho.

O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de diversas outras
disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a
antropologia e a ciência política.

A psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as demais
disciplinas têm contribuído para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as
organizações. (ROBBINS, 2005, p. 8)

A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos
e dos animais. Os cientistas que contribuem nesta área de conhecimento são os que estudam as teorias relativas ao
processo de aprendizagem e à personalidade, os psicólogos clínicos e, principalmente, os psicólogos organizacionais
e industriais.

Os psicólogos organizacionais e industriais (...) estudam aprendizagem, percepção, personalidade, emoções,

treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, processos de
tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal,
planejamento do trabalho e estresse profissional. (ROBBINS, 2005, p. 8)

A Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis, ou seja, estuda as relações
das pessoas entre si. Mais especificamente, a maior contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos
grupos dentro das organizações, especialmente as formais e complexas.

As áreas do estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuições da sociologia foram a
dinâmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organização
formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicação e conflitos. (ROBBINS, 2005, p. 9)

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A psicologia social é uma área dentro da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia. Seu foco é a
influência de um indivíduo sobre o outro.
Os psicólogos sociais também fazem significativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e mudança
de atitudes; padrões de comunicação; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer necessidades
individuais e o processo de tomada de decisão em grupo. (ROBBINS, 2005, p. 8)

A antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos
antropólogos sobre culturas e ambientes, ajuda a compreender as diferenças de valores, atitudes e comportamentos
fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações.

A Ciência política estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. Alguns
tópicos específicos desta área são a estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o
poder para o atendimento de seus próprios interesses.

VAMOS DE DOUTRINA - CHIAVENATO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se

comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização
somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços para alcançar
algo que, individualmente, jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma racional
divisão do trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus
participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas
expectativas em relação à organização. As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação
de suas necessidades pessoais por meio de sua participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas estão
dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos. Por outro lado, a
organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma
interação entre pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera
que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem
suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar
desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos
pessoais.

DICA DO HERON
Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas
interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. As ciências
comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e
características do ser humano:

1. O homem é um animal social dotado de necessidades: entre as necessidades humanas,

sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem desenvolve relacionamentos cooperativos e
interdependentes que o leva a viver em grupos ou em organizações sociais e conviver com outras pessoas.

2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico: o ser humano tem capacidade de

organizar suas percepções em um todo cognitivo integrado. O seu sistema psíquico permite uma
organização perceptiva e cognitiva particular no seu conteúdo, mas comum a todas as pessoas
quanto à sua estrutura.

3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato, ou seja, o

homem tem capacidade de abstrair a realidade e se comunicar com as outras pessoas.

4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em
direção a padrões cada vez mais elevados, complexos e eficazes.

5. O comportamento humano é orientado para objetivos: os objetivos individuais são complexos e mutáveis. Por
isso, a importância dos objetivos humanos básicos a fim de compreender claramente o comportamento das pessoas.

6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir com os
outros. Coopera quando seus objetivos individuais precisam ser alcançados por meio do esforço comum coletivo.
Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. A cooperação e o conflito tornam-se parte
virtual de todos os aspectos da vida humana.

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Relações indivíduo/organização

A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico e pode ser visualizado de diferentes
maneiras. Barnard faz uma interessante distinção entre eficiência e eficácia quanto ao resultados da interação entre
pessoas e organização. Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer a suas necessidades individuais
mediante sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais
por meio de sua participação.

Objetivos individuais versus objetivos organizacionais

Dentro dessa colocação, o relacionamento entre pessoas e organização nem sempre é cooperativo e satisfatório.
Muitas vezes, torna-se um relacionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado impede ou
cerceia o alcance do objetivo do outro. O conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os
objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar é muito antigo. Para alguns autores, os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se deram muito bem.

Para que a organização possa alcançar eficientemente seus objetivos, ela tende a criar nos indivíduos um profundo e
íntimo sentimento de frustração, malogro, conflito e uma curta perspectiva temporal de permanência na organização.

Como se as pessoas fossem descartáveis. E isto acontece em virtude das exigências que as organizações impõem
às pessoas, bitolando seu desempenho e confinando-se em tarefas isoladas, especializadas, repetitivas e destituídas
de oportunidades para a manifestação de sentimentos de independência, responsabilidade e autoconfiança. A
frustração decorrente torna as pessoas apáticas, frustradas e desinteressadas em relação a seu trabalho. E quase
sempre os objetivos organizacionais se contrapõem aos objetivos individuais das pessoas: a redução de custos
esbarra na expectativa de melhores salários, o aumento da lucratividade conflita com melhores benefícios sociais, a
produtividade não ―se bica‖ com o esforço saudável, a ordem não funciona com a liberdade, a coordenação não
ocorre com a autonomia e o que é bom para um lado nem sempre é bom para o outro. E aí estão armados o conflito
e o antagonismo de interesses. Se um lado leva vantagem, o outro geralmente fica na mão se a solução a ser
adotada é do tipo ganhar/perder.

Etzioni aponta como o dilema crucial da organização as tensões inevitáveis – que podem ser reduzidas, mas não
eliminadas – entre as necessidades da organização e as de seu pessoal, entre a racionalidade e a irracionalidade,
entre a disciplina e a autonomia, entre as relações formais e as informais, entre a administração e os trabalhadores.
Em outro livro, Etzioni coloca como problema fundamental a busca de equilíbrio entre os elementos racionais e não
racionais do comportamento humano. Este, segundo ele, constitui o problema central da teoria organizacional.

A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico. Barnard faz uma interessante distinção
entre eficácia e eficiência quanto aos resultados na interação das pessoas com a organização. Para ele, o indivíduo
precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação) e ser eficiente (satisfazer a suas
necessidades individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.

Reciprocidade entre indivíduo e organização

A interação psicológica entre empregado e organização é basicamente um processo de reciprocidade: a organização

realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o participante
responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organização espera que o empregado obedeça à sua
autoridade, e por seu turno o empregado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opere com
justiça. A organização reforça sua expectação por meio do uso da autoridade e do poder de que dispõe, enquanto o
empregado reforça sua expectação por meio de certas tentativas de influir na organização ou de limitar sua
participação. Ambas as partes da interação estão orientadas por diretrizes que definem o que é corre e equitativo e o
que não é. Alguns sociólogos referem-se a uma ―norma de reciprocidade‖, enquanto alguns psicólogos chamam a
isto ―contrato psicológico‖.

Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:

1. O contrato formal e escrito é um acordo assinado com relação ao cargo a ser ocupado, ao conteúdo
do trabalho, ao horário, ao salário etc.; e

2. O contrato psicológico é uma expectativa do que a organização e o indivíduo poderão realizar a

ganhar com o novo relacionamento.

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O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização de estender-se muito além de
qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida.
Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicológico é um entendimento tácito entre
indivíduo e organização no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações consagrados pelo
uso serão respeitados e observados por ambas as partes. O contrato psicológico é um elemento importante em
qualquer relação de trabalho e influencia o comportamento das partes. Um contrato é uma espécie de acordo ou
expectativa que as pessoas mantêm consigo mesmas e com os outros.
Cada pessoa representa seus próprios contratos que regem tanto as relações interpessoais como o relacionamento
que ela mantém consigo mesma (relações intrapessoais). Uma fonte comum de dificuldades nos relacionamentos
interpessoais é a falta de acordos explícitos e claros. As pessoas nem sempre dizem aberta e explicitamente o que
querem e do que precisam. O esclarecimento dos contratos, tanto nas relações intrapessoais como nas
interpessoais, é importante para a efetiva vivência interpessoal. É importante tanto para a organização como para o
indivíduo que ambos explorem os dois aspectos do contrato e não apenas o formal.
As pessoas formam uma organização ou se engajam em algumas delas porque esperam que sua participação
satisfaça a algumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em
certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esforços) na organização, pois esperam que as satisfações
de suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam suas satisfações esperadas e os custos
por meio de seus sistemas de valores.
Assim, as expectativas recíprocas, quando bem atendidas, conduzem a uma melhoria incrível no relacionamento
entre pessoas e organizações e vice-versa.
Na prática, as expectativas das pessoas em relação à organização e as expectativas da organização em relação ás
pessoas podem ser sumarizadas conforme a figura abaixo.

PROVA!!!!!!

O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

O foco principal do DO está em mudar as pessoas, bem como a natureza e a qualidade de suas relações de
trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança
organizacional planejada.
French e Bell definem o DO como ―esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e
colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de
trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da
teoria e da tecnologia das ciências comportamentais.

Objetivos do DO

Os objetivos comuns de um programa de DO são:

1. Criação de um senso de identidade das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente
com o comprometimento, o compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a
organização.

EXERCÍCIOS

1 – (CETREDE – 2015 - JUCEC – ADMINISTRADOR) Sobre o Comportamento Organizacional, é ERRADO afirmar:

a) Estudar comportamento organizacional inclui tópicos básicos como: motivação, comportamento e poder de
liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processo de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e
percepção, processos de mudança, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho;
b) É um campo de estudos que investiga exclusivamente o impacto que os indivíduos e os grupos têm sobre o
comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover
a melhoria da eficácia organizacional;
c) É o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho
dessas empresas;
d) As disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional são: psicologia, sociologia,
psicologia social, antropologia e as ciências políticas;
e) São consideradas variáveis dependentes do comportamento organizacional: produtividade, absenteísmo, a
rotatividade e a satisfação com o trabalho.

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2 – (INSTITUTO AOCP – 2014 – EBSERH - Assistente Administrativo) Assinale a alternativa que apresenta
uma definição de comportamento organizacional.
a) É o uso de influência organizacional para dirigir e coordenar as atividades dos seres humanos para a realização
dos objetivos de uma empresa.
b) É um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto
das empresas.
c) É uma área de pesquisa multidisciplinar que avalia o sucesso esperado de uma organização na consecução de
suas metas e objetivos.
d) É o uso de recursos internos e externos de uma empresa com a finalidade de obter um clima organizacional
adequado ao desenvolvimento da empresa.
e) É um campo de estudo voltado a identificar comportamentos equivocados no ambiente organizacional e promover
a ressocialização das pessoas

3 – (INSTITUTO AOCP – 2014 – EBSERH - Assistente Administrativo) Assinale a alternativa que apresenta a
contribuição da abordagem dos princípios da administração para o campo do comportamento
organizacional.
a) O aumento da eficiência do comportamento no trabalho e de processos de produção.
b) O estímulo ao crescimento e à satisfação dos membros da empresa.
c) A importância de lidar com o ambiente circundante.
d) A importância da especialização nos processos de promoção.
e) O aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais utilizados para administrar as organizações e seus
funcionários.

GABARITO: 1–B 2-B 3-E

Equipes e processos sociais; Grupos e Equipes

TRABALHO EM EQUIPE

Toda organização é formada por um aglomerado de grupos de pessoas. Toda pessoa, numa organização, faz parte
de algum grupo, formal ou informal. O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência e
motivação, mas também dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo. Como o desempenho das
organizações depende das pessoas, o papel dos grupos é determinante à realização de objetivos.

DICAS DO HERON
―toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe‖.

Definição de Grupos

Para Macedo et al (2007), um grupo é uma reunião de pessoas com um ou mais objetivos comuns, e que se
percebem como seus integrantes.

Segundo Robbins (2010), um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se
reúnem visando à obtenção de determinado objetivo.

Um grupo pode ser definido como o conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se juntam
visando à obtenção de determinado objetivo. Ou seja, grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas com as
outras, são psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo.

A partir da constituição de um grupo e ao longo de toda a sua existência, um grupo sofre influência de basicamente
três fatores:

No grupo, todos podem trabalhar com o mesmo objetivo e têm papéis previamente definidos, mas a comunicação
pode ser prejudicada, pois não existe compromisso de clareza e alinhamento de ideias, o que pode inviabilizar o
alcance de resultados esperados. No grupo não há cooperação e os líderes ficam distantes dos demais membros.

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Classificação de Grupos

Ainda segundo Robbins (2010), os grupos podem ser:

Grupos de trabalho definidos pela estrutura organizacional e que são dirigidos em função das
Formais metas organizacionais. Têm atribuições específicas que estabelecem tarefas necessárias para a
realização de um trabalho.
Grupos que não são estruturados formalmente, mas que emergem como resposta à necessidade
Informais
de interação social.
Composto por indivíduos que se reportam diretamente a um superior hierárquico, sendo
De comando
determinado pelo organograma da organização.
São formados por pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa, não se limitando ao
De tarefa
superior hierárquico como na classificação anterior, mas unidos por interesses comuns.

De amizade Grupos de pessoas que se unem por compartilharem uma ou mais características comuns.

Grupos de trabalho

Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar
decisões, a fim de ajudar cada membro em certo desempenho em uma área de responsabilidade
(ROBBINS, 2005).

Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira
esforço conjunto. Assim, o desempenho deles é apenas a somatória das contribuições individuais dos membros. Não
existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições
individuais.

Definição de Equipes

Equipes são grupos que evoluíram, pois a existência de uma equipe depende da comunhão de objetivos e da
influência da cultura organizacional.

As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

Na equipe, por ouro lado, existe transparência, colaboração e o ambiente contribui para o alcance do resultado.
Trata-se de um time que assume riscos para alcançar o resultado almejado.

O grupo se transforma em equipe quando apresenta, além de um objetivo em comum, as atividades desempenhadas
pelos membros da equipe devem ser complementares e deve haver relações de interação e interdependência
dinâmicas e complexas. Além disso, é fundamental que as competências individuais sejam relacionadas nas
atividades desempenhadas.

Quando as tarefas exigem múltiplas habilidades, julgamento e experiências, o trabalho em equipe é o mais
adequado, pois potencializa a competitividade da organização.

As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os
departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes, apresentando capacidade para se
estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes é que
as equipes são uma forma eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios e aumentar a
motivação dos funcionários.

É fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competências individuais necessárias para o
desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princípio de equipe, a interação entre os
membros e o reconhecimento da interdependência de todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais
equipes da mesma organização.

Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contemporâneo. As
evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer
múltiplos julgamentos, habilidades e experiências. Quando as organizações se reestruturaram para competir de
modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos funcionários.

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Diferença entre Grupos e Equipes

É comum que se confunda os conceitos de grupo com o de equipe. Por isso, vamos esclarecer as diferenças entre
eles.

GRUPO DE TRABALHO EQUIPE DE TRABALHO

Grupo de trabalho é um grupo que interage, basicamente,
para compartilhar informações e tomar decisões para
ajudar cada membro em seu desempenho na área de
responsabilidade.
Equipe de trabalho é um grupo em que os esforços
individuais resultam em um nível de desempenho e
geram uma sinergia positiva por meio do esforço
coordenado, ou seja, o resultado será maior do que a
soma das contribuições individuais.

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Mas e quem é o responsável por coordenar as equipes formadas?

Como cada equipe possui suas características específicas, depende do gerente a formação e organização de cada
unidade. A equipe será a base do trabalho do gerente e será também o modo de alcance da eficácia organizacional.
Contudo, essa eficácia é associada a alguns fatores, como resultados produtivos, satisfação pessoal e
capacidade de se adaptar e aprender.

 Satisfação Pessoal: diz respeito à capacidade que a equipe tem de manter-se satisfeita de suas
necessidades pessoais, mantendo o compromisso firmado como grupo e melhorando sua participação;

 Resultado produtivo: refere-se aos resultados, qualitativos e quantitativos, alcançados pelo grupo após a
definição de uma meta; e

 Capacidade de se adaptar e aprender: trata da capacidade que o grupo possui de evolução de habilidades
e de trazer conhecimentos que possam potencializar o que é realizado pela organização enquanto equipe.

Feita a breve apresentação do conceito de equipe, podemos agora analisar as características e os tipos possíveis de
criação nas empresas.

Tipos de equipes

A formação de uma equipe depende do objetivo a ser alcançado, da estrutura da empresa, da cultura organizacional,
das habilidades dos colaboradores e de vários outros fatores, a serem observados pelo líder/gerente na ocorrência
de situações que exijam um esforço conjunto.

Contudo, isso não exige que apenas um grupo seja formado, podendo haver a coexistência de várias equipes dentro
de uma organização.

Tipos de equipes - CHIAVENATO

Para tanto, Chiavenato apresenta os seguintes tipos de equipe:

 Equipes funcionais cruzadas: são formadas por profissionais de diversos setores da empresa que se unem
para buscar uma meta através de um mix de competências. São normalmente designadas para uma
determinada tarefa.

 Equipes de projetos: são equipes criadas fora da estrutura formal da empresa. Sua criação ocorre para um
propósito especial, por exemplo, a criação de um novo produto. Exige criatividade e pessoas especializadas
para a tarefa. Geralmente se desfaz ao cumprimento da atividade designada.

 Equipes autodirigidas: são compostas por pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de
tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na
tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou
externos.

 Equipes de força-tarefa: designadas para a solução de um problema de ordem imediata. O grupo se reúne
em busca de uma solução de longo prazo que possa resolver a situação inicial e que futuramente, possa ser
implementada na organização.

 Equipes de melhoria de processos: é um grupo de pessoas experientes de diferentes departamentos ou

funções encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos
que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas. Os membros são geralmente designados, isto é,
indicados pela administração.

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Tipos de equipes - ROBBINS

Para Robbins (2010), as equipes de resolução de problemas servem para que seus
membros troquem ideias ou ofereçam sugestões de processos e métodos de trabalho.
Nesse caso, grupos de 5 a 12 funcionários, do mesmo departamento, podem se reunir
algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o
ambiente de trabalho.

Outro tipo de equipe são as equipes autogerenciadas. Grupos de 10 a 15 funcionários

assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores e partem para
planejar o cronograma de trabalho, delegação de tarefas a seus membros, tomadas de
decisão operacionais e implantação de ações para solucionar problemas do trabalho com
fornecedores e clientes.

Já as equipes multifuncionais são grupos de funcionários do mesmo nível hierárquico,

mas de diferentes setores da organização, que se unem para cumprir uma tarefa.

As equipes virtuais são uma novidade possível graças ao desenvolvimento da tecnologia,

que permite que membros fisicamente dispersos possam utilizar a informática para atingir
um objetivo comum, colaborando on-line através de diversas ferramentas, seja por
videoconferência, e-mail, links de comunicação ou redes de longa distância.

Características necessárias para a formação de uma equipe

O objetivo central de uma equipe é sempre a eficácia nos processos e projetos desenvolvidos. É necessário, no
entanto, que algumas características sejam observadas. Isso porque qualquer equipe que vise ao alto rendimento
deve obter autonomia e autossuficiência para concluir seus objetivos de maneira exemplar.

Assim, é dever do líder garantir que sua equipe apresente:

 Objetivos claros: todos os membros da equipe devem conhecer bem a sua missão e objetivo, que devem ser
aceitos por todos. O mesmo deve acontecer com os objetivos pessoais de quem compõe o grupo. Todos devem
se ajudar para o objetivo ser alcançado;
 Percepção integrada: para que a visualização e posterior análise do problema possam ocorrer, é preciso que a
equipe tenha uma percepção conjunta e coerente da situação apresentada. Isso otimiza as soluções e a definição
de propósitos;
 Divisão do trabalho grupal: embora uma equipe seja a união de várias habilidades, é necessário que cada tarefa
seja designada a uma pessoa específica, de acordo com as suas propensões e competências. Dessa forma, as
atividades do grupo são melhor desempenhadas e todos tem visualização do seu papel enquanto equipe;
 Decisões conjuntas: essa característica visa a fuga de formalidades. Para dar maior agilidade ao que deve ser
decidido, a equipe deve, em conversas, encontrar o consenso e decidir as ações de modo colaborativo e sem
conflitos;
 Liderança compartilhada: a liderança não precisa ser sempre a mesma, isso iria caracterizar um chefe e não um
líder. Ela deve passar de pessoa a pessoa de acordo com a tarefa apresentada, com as necessidades da equipe e
dos seus colaboradores. Isso exige clareza nas funções de cada componente, assim como humildade em abster-
se da função de líder, sempre visando o melhor resultado para o conjunto;
 Novas ideias para a solução de problemas: nem sempre existe uma concordância sobre qual atitude deve ser
tomada. Quando tal situação ocorre, a equipe deve discutir novas ideias e de modo diferencial, buscar uma nova
solução. Afinal, a diversidade de pensamentos também é um dos motivos para se formar uma equipe;
 Avaliação da eficácia: a equipe deve sempre se autoavaliar e verificar constantemente se as ações escolhidas
estão surtindo o efeito desejado. Seu desempenho deve ser analisado em relação às tarefas e também quanto ao
relacionamento entre os componentes.

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A figura abaixo resume as características de uma equipe:

Além dos atributos apresentados acima, Daft ainda apresenta o tamanho como uma característica. Segundo o autor,
a variação no número de componentes causa impacto direto na eficácia do grupo. Para tanto, ele apresenta a
seguinte divisão:

 Pequenas equipes (2 a 5 membros): por conter poucos membros, ocorre maior concordância de ideias.
Existe maior satisfação entre os participantes e uma tendência a permanecer com decisões sem muita
burocracia, mais informais. O grupo quer permanecer junto e com isso gera maiores opiniões e soluções; e

 Grandes equipes (10 ou mais membros): tendem a apresentar maiores desacordos. A comunicação já não
é tão facilitada, devido ao grande número de componentes e pode ocorrer a formação de subgrupos – que
podem acabar rivalizando entre si. Os líderes acabam sofrendo uma demanda maior, visto que a
coordenação deve ser mais forte para garantir relações amistosas e soluções tomadas pelo grupo como um
todo. Normalmente estão associadas a menor satisfação e com isso, a rotatividade e o absenteísmo tendem
a ser maiores.

De fato, cada empresa deverá saber qual o tamanho ideal da equipe a ser formada. Elas precisam ter tamanho
suficiente para incorporar as várias habilidades de seus componentes, para permitir que eles possam expressar suas
opiniões e sentimentos perante o grupo e ainda assim, garantir que todos se sintam como parte efetiva da equipe.

À medida que o tamanho da equipe aumenta, menor é a interação entre seus membros e maior será a necessidade
de uma boa liderança para contornar os possíveis malefícios e retornar ao objetivo central, a eficácia da organização.

Dificuldades Enfrentadas nas Equipes

1. As necessidades mal combinadas

2. As metas confusas
3. A indefinição de papéis
4. Os conflitos de personalidades
5. Inadequação no sistema de recompensas
6. Liderança ruim
7. Falta de confiança
8. O predomínio de uma cultura antiequipe
9. Uso de ferramentas impróprias
10. Adoção de políticas e procedimentos obtusos
11. Insuficiência de informações
12. Feedback insuficiente

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Estágios de desenvolvimento da equipe

Após a formação de uma equipe, ela se desenvolve por diversos estágios. Tal situação é notada inclusive no dia a
dia. Você certamente já foi um iniciante em determinado grupo, irmandade ou comitê, e sabe que as equipes recém-
formadas são bem diferentes das equipes mais maduras. No início os componentes precisam se conhecer,
estabelecer seus papéis e esclarecer a função de cada pessoa no grupo.

Nesse âmbito, o desafio de um bom líder é saber gerenciar as diversas fases que uma equipe passa e melhorar o
seu funcionamento em cada um desses períodos.

1. Estágio de formação:

É o estágio inicial da equipe. Nesse período ocorre toda a orientação e desenvolvimento do grupo. Os componentes
começam a estabelecer possíveis relações entre si e testam a possibilidade de amizade futura. É o período de
―quebrar o gelo‖.
A instabilidade e incerteza são grandes nesse estágio, pois os membros têm como maior preocupação a procura pelo
seu papel no grupo, o que esperam dele e o que ele próprio espera de si perante o conjunto.
Nessa fase o líder tem a missão de encorajar os participantes, seja na participação de discussões pertinentes ao
grupo, seja no conhecimento entre seus componentes.

2. Estágio tempestade:
Esse é o estágio onde emergem as personalidades dos indivíduos, seus papéis e, por consequência, os conflitos
resultantes deles. As pessoas passam a ter maior clareza quanto a sua função e a reforçar a sua posição dentro do
grupo. Por esse motivo, esse estágio é marcado por conflitos e desacordos.
Pode ocorrer a formação de subgrupos com interesses comuns e buscando posições específicas dentro da equipe.
Cabe ao líder trabalhar as incertezas dos participantes e suas percepções conflitantes sobre a meta e as tarefas do
grupo, pois a menos que a equipe mude com sucesso para um novo estágio, ela pode atrasar-se ou mesmo não
avançar para o alto desempenho.

3. Estágio normatização:

Nesse estágio, os conflitos já foram sanados e a harmonia da equipe surge.

Os membros passam a se aceitar e um consenso sobre quem é o líder é desenvolvido. Com as diferenças
resolvidas, os membros desenvolvem um sentido de coesão de equipe. Esse estágio é de curta duração e nele o
líder deve enfatizar a unidade e esclarecer as normas e valores da equipe.

4. Estágio desempenho:

Durante esse estágio, a equipe passa a dar ênfase à solução de problemas e a realização da tarefa designada a
eles. Se coordenam e lidam com as discordâncias sem maiores problemas. A interação é frequente e todas as
discussões se fundem em busca da meta almejada.
Agora o líder deve administrar o trabalho e focá-lo no alto rendimento, visto que a equipe já sabe qual o seu papel
para ajudá-lo nesse objetivo.

5. Estágio recesso:

O último estágio de desenvolvimento de uma equipe. Ocorre apenas em equipes que têm um trabalho delimitado, ou
seja, a equipe foi formada com um objetivo e ao alcançá-lo ocorre o desmanche do grupo.
Nesse período, a ênfase está em completar a tarefa de maneira satisfatória e desacelerar todo o processo para a sua
consecução.
Pode ocorrer uma mistura de sentimentos nos membros da equipe – alegria pela realização do trabalho e tristeza
pela perda da associação e de amigos encontrados no grupo. Cabe ao líder, fazer o melhor fechamento para a
equipe que se desmantela, podendo fazer, caso queira, alguma cerimônia ou até mesmo, a entrega de placas e
prêmios.
É importante salientar que os estágios irão ocorrer em sequência, mas a sua duração irá depender do período em
que a equipe irá ficar reunida, podendo ser mais rápidos – quando houver pressão do tempo ou curto período para a
realização da tarefa –, ou longos se o grupo assim necessitar.

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 EXERCÍCIOS:
1 - ( CESGRANRIO - 2014 - Petrobras – Administrador ) Um gestor de uma grande empresa atua em uma área
em que existem muitos funcionários e muitas atividades diferentes que se integram para a produção do
produto final. Na organização das atividades a serem realizadas com o objetivo de conseguir um bom
desempenho para a sua área e manter um fluxo de comunicação e de produção eficientes, este gestor
formará várias equipes que se integram. Para conseguir formar boas equipes e atingir os seus objetivos, o
gestor deverá considerar que cada equipe
a) deverá ser monodisciplinar, porque isto trará uma diversidade de conhecimentos, possibilitando a integração das
diferentes equipes.
b) será constituída livremente pelos funcionários, e cada um escolherá em qual equipe deseja trabalhar.
c) precisará ter sinergia, e seus membros integrarão seus conhecimentos e suas habilidades, para atingir os
propósitos organizacionais.
d) possibilitará que cada membro, individualmente, estabeleça seus objetivos e metas, gerando, assim, o
comprometimento de toda a equipe.
e) compartilhará a visão da organização, que se reflete nos objetivos e valores pessoais na busca pelos resultados
individualizados.

2 - ( IADES - 2014 - SEAP-DF - Técnico ) Para que haja uma equipe de trabalho, é necessário que as pessoas
tenham comportamentos distintos. A respeito de equipes de trabalho e do comportamento dos membros
dessas equipes, assinale a alternativa correta.
a) Compartilham suas ideias, visando melhorar o desempenho do processo como um todo, pensando no
desempenho coletivo.
b) Mantêm postura autoritária, de maneira a garantir o foco nos objetivos traçados.
c) Desconfiam dos integrantes da equipe, pois acreditam que sempre existe alguém querendo tirar vantagem das situações.
d) Traçam os objetivos pessoais dos membros da equipe, de forma a garantir que cada um lute pelo próprio objetivo,
pois a competição entre os integrantes garante o crescimento da equipe.
e) Realizam comunicação passiva, ou seja, se perguntarem algo, o integrante responde; caso não seja questionado,
ele não colabora com o trabalho dos outros.

3 - ( FCC - 2014 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual ) Um gestor está tendo dificuldades na
obtenção de resultados com seus funcionários e sabe que a variável volitiva é a mais visada na busca de
alcançar e superar as metas preestabelecidas nas equipes de alta performance. Está disposto a mudar sua
forma de gestão, pois sabe que um trabalho em equipe, segundo BOOG (1999), é
I. um conjunto de pessoas que trabalham na mesma unidade organizacional do organograma, fazendo cada uma sua
parte para que o outro, ou outros, consolidem (por somatória) ou harmonizem o resultado final do trabalho.
II. um grupo de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idênticos, porém individualizados.
III. a obtenção de contribuições para otimizar os resultados comuns, sendo que todos são solidariamente responsáveis.
IV. um conjunto que gera sinergia positiva por meio de esforço coordenado e cujos esforços individuais resultam em
um desempenho que é maior do que a soma dos seus insumos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) III e IV. b) III.
c) II e III. d) II e IV.
e) I, III e IV.

4 – (AOCP – 2016 – CASAN – ASSISTENTE) Os grupos formais, também chamados equipes de trabalho, são
aqueles criados pela administração para equipar qualquer unidade de trabalho. Há dois tipos principais de
grupos formais ou equipes de trabalho nas organizações. A notícia no site da CASAN de que “força-tarefa da
CASAN duplica equipes para última semana do ano" pertence a qual tipo de equipe de trabalho?
a) Grupos ou equipes funcionais. b) Grupos ou equipes de interesse.
c) Grupos ou equipes permanentes. d) Grupos ou equipes temporários.
e) Grupos ou equipes externos.

5 - ( IADES - 2014 - METRÔ-DF - Assistente Administrativo ) Com relação a equipes de trabalho, assinale a
alternativa correta.
a) A eficácia do desempenho das equipes depende de vários requisitos, entre os quais se citam a inflexibilidade das
relações interpessoais e a rigidez dos papéis individuais de cada um dos respectivos membros.
b) No desenvolvimento de equipes, é utilizada a tática da evasão com o objetivo de estimular os membros para o
exercício dos conflitos e das divergências.
c) Sistemas de equipes múltiplas têm a vantagem de dispensar qualquer tipo de liderança ou gerência.
d) No desenvolvimento de equipes, é utilizada a tática da repressão com o objetivo de estimular os membros para o
exercício dos conflitos e das divergências.
e) Equipes autogerenciadas e equipes multifuncionais são exemplos de tipos de equipes de trabalho.

1-C 2-A 3-A 4–D 5–E

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 7. LIDERANÇA
CONCEITO

O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de outras
pessoas. O bom líder deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção aos objetivos da
organização.

Existem diversos conceitos para liderança. Os principais encontrados na literatura convergem para os apresentados
a seguir:

DICAS DO HERON – Tome DOUTRINA!!!!!!

AUTOR
(ROUCH & BEHLING, 1984).
(O monge e o executivo.
James C. Hunter).
(HERSEY e BLANCHARD).
(CHIAVENATO, 2006).
(ROBBINS, 2005).
(MAXIMIANO, 2007).
CONCEITO
―Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção de um
objetivo‖ .
―É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum‖
―É o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços
para realização de um objetivo, em determinada situação‖.
―É um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e
nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em
uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos.‖
―É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos‖
―Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores‖.

Para que uma organização saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva, é necessário que possua um
atributo básico: a liderança eficiente e adequada.

Observa-se, atualmente, grande dificuldade de encontrar administradores capazes de gerenciar e

liderar seus subordinados. Essa falta significa ausência de pessoas capazes de desempenhar papéis de liderança
com adequação e eficácia.

Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus colaboradores. A
liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados objetivos.

GERENTE X LÍDER
Dentro do contexto organizacional, é necessário fazer a distinção entre o gerente (chefe) e o líder.
A liderança é informal; ela emerge do grupo quando a conjuntura social, econômica e política demonstra essa
necessidade, sendo um produto de inúmeros fatores, tais como as características do liderado, do líder e o tipo de
missão ou tarefa demandada. As pessoas seguem o líder devido à crença dos liderados.
O gerente, por sua vez, representa a autoridade formal, sendo o produto de um único fator, qual seja, o cargo a
ser ocupado, de tal forma que o gerente é obedecido devido à relação de comum acordo entre a chefia e os
subordinados.
Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza diferenças entre gerente e líder no seguinte quadro:

GERENTE LÍDER
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Atributo singular Múltiplos atributos
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz coisa certa (é eficaz)

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Pode-se verificar, no quadro apresentado, a dicotomia existente entre o líder e o chefe. Enquanto o chefe apenas
administra os recursos e os resultados alcançados buscando a eficiência, o líder busca inovar, tentando ser
eficaz. O líder se interessa com a forma que um trabalho é realizado, questionando o porquê de determinada
ação, enquanto o chefe, em busca de resultados, questiona quando e como uma ação será realizada,
enfatizando o controle. O líder tem visão de futuro e inspira confiança, enquanto o chefe necessita exercer o
controle, pensando em curto prazo. A chefia (ou gerência) e a liderança não se anulam, podendo conviver em
harmonia. Na verdade, o adequado é que o chefe seja escolhido como chefe, por possuir características de líder, ou
seja, o ideal é que o chefe seja também um líder, pois as duas características complementam-se.

Tipos de Poder

1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa por determinado tipo de

comportamento ou meta atingida, servindo como reforço;

2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura organizacional;

3. Poder coercitivo ou punitivo: representa a possibilidade de agir coercitivamente na aplicação de

punições, visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados pela
organização;

4. Poder de especialização/perito/competência: quando o líder possui algum tipo de especialização

para o trabalho, por meio de experiências, conhecimento, talento, etc., essa especialização serve como
mecanismo de poder dentro da organização em relação aos liderados.

5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente associado ao fato de determinada
pessoa (o líder) ser tido como referencia em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento detido
por uma pessoa e é também associado ao carisma pessoal do líder, afeição e respeito por suas
opiniões;

6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer por deter informações que orientem
processos decisórios, escolhas e que ajudem a organização em determinadas situações. Para que haja
esse poder, a informação detida pelo líder tem que ser pouco ou nada conhecida.

Abordagens de Liderança

Existem três abordagens distintas a respeito da liderança: a teoria dos traços de personalidade, dos estilos de
liderança e situacionais.

Teoria dos traços de personalidade

A primeira abordagem sobre a liderança é da década de 1940 e descreve o líder como aquele que possui
características ou traços que o diferencia dos não líderes. A Teoria dos Traços defende que a posse de certos traços
de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível
encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes.

Verificamos que vagamente certas características como inteligência, extroversão, autosegurança e empatia,
tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além
de inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres inatos e adquiridos.

Um traço é uma qualidade, uma característica que a pessoa possui. Dessa forma, a liderança era considerada algo
inato, não podendo ser desenvolvida.

Os traços mais comumente apontados pelas pesquisas foram:

 Traços físicos;

 Traços intelectuais;

 Traços sociais;

 Traços relacionados com a tarefa.

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Por outro lado, essa teoria sustenta que o líder inato ou o possuidor de determinados traços seria capaz de
exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das
relações humanas. Essa teoria ignora também os fatores situacionais e, embora especificasse traços que quase
todos os líderes possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são frequentemente
possuídos por um grande número de não-líderes.
Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os atributos
pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior frequência, papéis de
liderança nos vários grupos em que participam.

QUESTÕES DE CONCURSOS
01 – (CESPE/2015/MPOG/TÉCNICO) Com relação aos tipos de liderança e aos mecanismos de participação,
julgue o próximo item.
Na perspectiva da teoria de traços, que compreende a liderança a partir das características pessoais dos líderes, os
atributos pessoais são inatos e capazes de exercer influência sobre as pessoas, o que diferencia os líderes dos
demais.

01 - C

Teorias dos Estilos de Liderança

A Escola de Relações Humanas representa um grande impulso para as abordagens do comportamento

organizacional. Deixam de ser predominantes as características inatas de personalidade, para serem enfatizados os
comportamentos necessários ao exercício da liderança. Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930,
foi proposta a existência de três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a democrática e a liberal
(laissez-faire).
A Escola das Relações Humanas trouxe para o contexto das organizações a preocupação com o ambiente
psicossocial e com as pessoas, indicando a miopia de abordagens que salientam o líder como dotado de traços que
o tornam uma figura mítica a ser seguida. Em vez de traços, a liderança passou a ser investigada para a identificação
dos padrões de comportamento adotados pelos líderes e suas funções (TOLFO, 2000).
Segundo Marquis e Houston (1999, p.37, citados por TOLFO, 2004):

Na medida em que se desenvolveu, a pesquisa sobre liderança afastou-se do estudo das características
do líder para dar ênfase às coisas que ele fazia – o estilo de liderança do líder. A habilidade de liderança
é configurada com base em conjuntos de comportamentos que possibilitam aumentar a eficácia na
condução dos liderados.

A abordagem comportamental, surgida no pós-guerra, concentrou-se nas funções e nos estilos de liderança
enfatizando a relação com o grupo. Os pesquisadores descobriram que tanto as funções relativas às tarefas quanto
as funções de manutenção do grupo deviam ser realizadas por um ou vários membros do grupo, para que este
funcionasse bem. Estudos sobre os estilos de liderança distinguem, por um lado, uma estrutura orientada para a
tarefa – autoritária ou de iniciação – visando à direção e à produção e, por outro lado, um estilo centrado no
empregado – democrático ou participativo – dando apoio às necessidades deste e às necessidades de
manutenção do grupo (TOLFO, 2000).

Alguns estudos passaram a sugerir, então, que a eficácia de um estilo de liderança em particular depende das
circunstâncias em que ele é usado. Em algumas situações, o líder autoritário, voltado para a tarefa (como, por
exemplo, nas ações militares) era considerado mais eficaz; em outras, entretanto, era necessário um estilo onde
predominasse a consideração (como o líder ocupado em missões sociais ou religiosas). De acordo com Stoner e
Freeman (1995, p. 361), ―a escolha do estilo de liderança deve ser influenciada por várias forças que existem no
administrador, nos subordinados e na situação de trabalho‖.

White procuravam criar estruturas que permitissem compreender a dinâmica interna de grupo. A partir desses
estudos, Kurt Lewin (1890-1947) propôs alguns modelos que caracterizam diferentes formas de liderança
(MAXIMIANO, 2000):
 Liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no exercício da liderança. Está voltada para o
líder. Pode-se dizer que ela produz mais resultados, porém a frustração dos indivíduos e sua agressividade
tendem a ser maiores.
 Liderança democrática se refere ao estilo que considera a opinião e participação dos liderados no processo
de liderança. Esta voltada para os liderados e o líder.
 Liderança liberal (laissez-faire) dá grande liberdade ao grupo – apresenta as alternativas para o grupo mas
cabe a eles tomar decisões. O líder só participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma liderança
voltada para os liderados.

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Bowditch e Buono (2002, p. 122) afirmam que ―[...] uma orientação intensa à produção se parecia com a liderança
autocrática, ao passo que uma orientação aos funcionários apontava o estilo democrático‖. Portanto, o estilo
autocrático a liderança era pelo comando do gerente aos subordinados e o democrático a liderança era pela geração
de ideias e tomada de decisões pelo grupo.

Segundo Chiavenato (1999) estudos apontam que o estilo democrático como sendo o que obtém os melhores
resultados no que se refere à qualidade de trabalho, clima e comprometimento. A partir do estilo autocrático obtém-se
o maior volume de trabalho, porém com maior insatisfação e tensão no ambiente de trabalho. A liderança liberal
apresentou pouca produtividade, baixa qualidade e alta desagregação do grupo. Já Smith e Peterson (1994) afirmam
que o experimento vem sendo frequentemente citado de maneira que distorce as conclusões originais; o experimento
não demonstrou o estilo de liderança democrático como mais eficaz e sim o estilo mais eficaz dependendo do critério
de eficácia utilizado.

Chiavenato (1999) enfatiza que na prática são utilizados os três estilos de liderança de acordo com a situação, com
as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo do líder irá depender, de igual forma, das características
do grupo a ser liderado. Bergamini (1994), na mesma linha, diz que o líder utiliza três processos de liderança, de
acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como
também sugere a algum subordinado a realizar determinadas tarefas. Ele utiliza a liderança autocrática, democrática
e liberal, sendo o grande desafio da liderança saber quando aplicar determinado processo, com quem e dentro de
quais circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.

DICAS DO HERON!!!!!!
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham objetivos muito parecidos
com os estudos de Ohio State University, ou seja, localizar características comportamentais de líderes que pareciam
estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho.

O grupo chegou também a duas dimensões do comportamento da liderança. Orientações para o empregado -
davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as
diferenças individuais. Orientação para a produção ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo, os
membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas. Blake e Mouton, em 1964, formularam um
programa de treinamento e desenvolvimento organizacional estabelecido a partir do conceito de Grid
Gerencial, sob as duas dimensões de comportamento encontradas tanto nos estudos de Ohio quanto nos estudos
de Michigan, ou seja, ―preocupado com as pessoas‖ e ―preocupado com a produção‖.

Os quatro estilos de Likert ou Sistemas de administração

Likert continuou a desenvolver estudos sobre liderança. Ele aprofundou conceito e abordagem no
entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da gestão participativa, ou seja, defendia que a gestão
eficaz é fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicação para que exista maior concentração
de ideias e de objetivos.

Ele propôs quatro tipos de liderança, baseados no estilo de autoridade do líder. Essa abordagem
ficou conhecida como os quatro estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert ou Sistemas 4 de
Likert.

O sistema proposto pelo autor possui quatro variáveis: processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas e punições. Os sistemas são:

1. Sistema 1 – Autoritário-coercitivo: é um sistema administrativo autocrático e forte, coercitivo e arbitrário, que

controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o sistema mais duro e fechado.

2. Sistema 2 – Autoritário-benevolente: é um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação

atenuada do Sistema 1. No fundo, é um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.

3. Sistema 3 – consultivo: trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado
autocrático e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento da
arbitrariedade organizacional.

4. Sistema 4 – participativo: é o sistema administrativo democrático por excelência. É o mais aberto de todos os
sistemas.

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 DICAS DO HERON
Estilos Características
Autoritário-coercitivo O líder decide todo o processo, o que será feito, quando será feito e como será feito.
Geralmente, é encontrado em instituições com mão de obra intensiva, com nível de
escolaridade mais baixo e tecnologia rudimentar. Por exemplo: seguimento voltado para a
construção.
Autoritário- O líder toma as decisões, mas permite que os subordinados possuam alguma liberdade
benevolente ou flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com
mão de obra e tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o
comportamento das pessoas. Ex.: indústria, linhas de montagem.
Consultivo O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões.
É, geralmente, utilizado em empresas de serviços, como bancos e financeiras, e áreas
administrativas das empresas industriais mais organizadas.
Participativo Apresenta como principal característica o envolvimento total dos empregados na
definição dos objetivos das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo, no
entanto, ainda pouco encontrado na prática. É encontrado em empresas de sofisticada
tecnologia, de pessoal
especializado e preparado, desenvolvendo atividades extremamente complexas. Ex.:
consultorias em administração e engenharia, propaganda.

Grade Gerencial de Blake e Mouton (Visão Bidimensional)

Robert Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes, conhecida por
grid (ou grade) gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado na formação de líderes.

Segundo os autores, o gestor orienta a ação para dois aspectos fundamentais:

 Ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os
resultados da tarefa.

 Ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes. Há uma
grande atenção para as pessoas, atendendo às necessidades e às expectativas delas.

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores apresentam a managerial grid, grade gerencial,
que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a ―ênfase nas pessoas‖ e o
eixo horizontal representa a ―ênfase na produção‖.

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Como vocês observaram na Grade, das várias possibilidades de gestão 5 se destacam como formas típicas de
gestão/liderança:

 Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do estilo de liderança que possui pouca preocupação
com as pessoas e com as tarefas. É um tipo de gestão que busca o mínimo esforço para o desempenho do
trabalho esperado com o menor nível de conflitos.

 Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da um tipo de gerencia que se preocupa muito
com a necessidade das pessoas na organização em busca de relacionamentos amigáveis, mas que dá foco
muito baixo à produção.

 Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo (5,5). É um estilo de liderança equilibrado que
busca manter a moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue um nível satisfatório de
desempenho, já que há uma preocupação média tanto com as pessoas quanto com a produção.

 Obediência-Autoridade, autoridade-submissão, ou tarefa (9,1). A forma de trabalho do líder está mais

ligada à produção do que a eventuais preocupações com as pessoas, de modo que o foco está na busca de
mínima interferência do elemento humano sobre a produção.

 Gestão de equipes (9,9). É o estilo de liderança que leva em consideração máxima tanto as pessoas na
organização quanto os trabalhos a serem realizados.

DICAS DO HERON

Blake e Mouton consideram bastante importante que cada gestor aprenda a observar o próprio estilo de liderança
por meio da grelha, a fim de melhorar o desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o estilo pessoal
com o estilo 9.9, que é o ideal, em que se dá grande importância à produção e ao desenvolvimento profissional das
pessoas.

Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Também chamada de teoria do Continuum, Robert Tannebaum e Warren Schmidt sugeriram em 1958 um modelo
onde os gestores têm a possibilidade de escolher seus padrões de comportamento em relação aos subordinados.
Cada tipo de comportamento relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade
disponível para os subordinados na tomada de decisões.

De acordo com Rollinson et al. (1998 apud FREITAS, 2006), a ideia de um continuum de comportamento de
liderança é baseada no pressuposto de que a escolha do estilo eficaz depende fundamentalmente de três fatores.

Segundo Maximiano (2005) Tannenbaum e Schmidt propõem três fatores para avaliar a situação:

O primeiro fator, o próprio gerente, trata-se das forças que atuam no administrador, ou seja, um líder deve ter
conhecimento amplo de seus valores pessoais, inclinações, sentimentos de segurança e principalmente confiança
nos seus subordinados. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos
comportamentos democráticos.

O segundo fator, dos funcionários, refere-se ao conhecimento e à experiência do empregado, sua prontidão para
assumir responsabilidades, seu interesse pela tarefa e seu entendimento das metas da organização, sendo estas
chamadas de forças que atuam no subordinado. Para Tannenbaum e Schmidt (apud MAXIMIANO, 2005), o dirigente
deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para funcionários quando estes apresentassem as
características citadas.

O último fator, a situação, o clima da organização, inclui também o estilo de liderança valorizado pela empresa, o
trabalho em grupo, o problema e o tipo de informação para resolvê-lo e o tempo que o administrador dispõe para
tomar a decisão. Uma organização cuja alta direção tenha uma cultura marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus
gerentes favorecerem os estilos orientados para a tarefa.

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Diante das três forças, o líder deve avaliar a situação e decidir dentre os sete padrões de liderança, qual o mais
adequado para cada situação, buscando ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da
situação.

Para Tannenbaum e Schmidt (1958 apud FREITAS, 2006) o líder de sucesso é o que está profundamente consciente
das forças que são mais relevantes para sua conduta em qualquer tempo. Ele compreende a si próprio, os indivíduos
e o grupo com os quais está lidando e o meio social em questão. Também é necessário que o líder seja capaz de
comporta-se apropriadamente à luz das suas percepções, se for de direção, deverá ser capaz de dirigir; se de
liberdade, ter aptidão de proporcioná-la.

Teorias Situacionais ou Contingenciais

Bowditch e Buono (2002, p. 126) afirmam que ―[...] não há um modo ideal de se liderar em todas as situações, ao
invés disso, o estilo mais eficaz de liderança é contingencial, ou seja, depende da situação‖. Portanto, os líderes que
conseguirem adaptar seus estilos e suas próprias escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo
específico serão sem duvida mais eficazes que os demais.

O que é interessante nesta abordagem, é que ela leva em consideração alguns critérios que as abordagens
anteriores não revelavam, como por exemplo, a figura do líder, os seguidores e a situação. Assim ela deixa de lado o
comportamento dos líderes, surgindo, dessa forma, a figura dos seguidores e seus anseios em relação ao estilo de
liderança adotado.

As teorias contingenciais da liderança representam uma importante mudança em relação às teorias dos traços e os
estilos de liderança. Isso porque as teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação
apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados, ao contrário das anteriores, que
consideravam que traços ou características absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança.

Modelo de Liderança de Fiedler

Sua obra deu início à era da contingência situacional em meados da década de 60. Essa teoria afirma que a eficácia
do grupo depende de uma combinação adequada entre o estilo do líder e a exigência da situação (Fielder também
enxerga o estilo de liderança orientado para relacionamento ou para a tarefa).

A noção básica do modelo de Fiedler é a de que se deve identificar o estilo do líder e encaixá-lo com a
situação que mais favorece seu estilo de liderança.

Fiedler distingue os estilos de liderança em dois: os lideres focados na tarefa (que daria mais importância aos
resultados e metas do que às pessoas) e os líderes focados no relacionamento pessoal (que daria mais
importância às pessoas do que no alcance das metas).

As situações, pelo autor, teriam três principais elementos: a relação entre o líder e seus subordinados, a estrutura
da tarefa (tarefas estruturadas são mais rotineiras e tarefas menos estruturadas são mais ligadas a atividades
inovadoras e criativas) e o poder de autoridade do líder. Estes elementos combinados formariam oito dimensões,
da mais favorável a mais desfavorável.

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O que Fiedler descobriu foi que os líderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto nas situações mais
favoráveis quanto nas mais desfavoráveis, enquanto os líderes focados nos relacionamentos eram mais eficazes
apenas nas situações intermediárias.

A importância do trabalho dele foi de não ter se baseado apenas nos estilos de liderança, mas estudado a integração
destes estilos de liderança com as diversas situações que estes líderes enfrentam nas organizações.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança

A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o

comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.

De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade - habilidade de fazer seu
trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.

Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos funcionários, que pode atingir um dos
quatro estágios seguintes:

• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir
responsabilidades (motivação e capacidade baixas).

• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias
para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).

• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).

• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar
as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).

Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, o líder deverá adotar uma das formas de
liderança possíveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas),
quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), conforme apresentado a seguir:

• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o

estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem
realizadas.

• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento):

Quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que
convence as pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação;

• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o estilo correto para
a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação
de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são capazes;

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• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados
permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das
tarefas.

Teoria caminho-meta (Robert House)

Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao líder ajudar os funcionários a alcançar suas metas, dando orientação
e/ou apoio necessário para assegurar que elas sejam compatíveis com os objetivos da organização. Os termos meta
e caminho derivam da convicção de que líderes eficazes abrem caminhos para ajudar os liderados a atingir suas
metas, tornando a jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e as armadilhas (um guia).

Seu comportamento é motivacional: torna a satisfação das necessidades daqueles que trabalham para ele
contingente ao desempenho eficaz e oferece supervisão, orientação, apoio e recompensas necessários para o
desempenho eficaz. Para testar estas afirmações, House identificou quatro comportamentos de liderança.

 Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser executado
e fornece instruções precisas sobre o cumprimento das tarefas.

 Líder apoiador: é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados.

 Líder participativo: consulta os funcionários e utiliza as ideias por eles apresentadas antes de tomar
decisões

 Líder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o
melhor desempenho possível.

Para House, os líderes são flexíveis, portanto podem mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos,
dependendo da situação.

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MUITO COBRADO EM PROVA!!!!!!!

Abordagens emergentes da liderança (teoria neocarismática)

Liderança carismática

Esta teoria descreve o líder como uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capacidades
heroicas ou extraordinárias de liderança.

São muitos os estudos existentes que tentam identificar características pessoais em líderes carismáticos. O mais
bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os líderes carismáticos:

 Têm uma visão;

 Estão dispostos a correr riscos por essa visão;

 São sensíveis a limitações ambientais;

 São sensíveis às necessidades dos liderados;

 Exibem comportamentos diferentes dos comuns.

Robbins (2005) descreve que os líderes carismáticos influenciam os liderados por meio de um processo de quatro
etapas:

 O líder articula uma visão atrativa;

 O líder comunica expectativas e expressa confiança nos liderados de que vão conseguir alcançá-las;

 O líder comunica, por meio de palavras e de ações, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo de
comportamento aos liderados;

 Para demonstrar coragem e convicção em relação a própria visão, o líder submete-se a autossacrifícios e se
engaja em comportamentos não convencionais.

Liderança transacional

O líder transacional ou negociador motiva seus seguidores com recompensas para que trabalhem em busca de
metas (MAXIMIANO, 2004, p. 304). Em geral apela às necessidades primárias dos liderados (MAXIMIANO, 2004, p.
304). Em uma relação transacional o trabalho é visto como um sistema de trocas: o líder estabelece metas e oferece
recompensas, que podem ser aumentos salariais, promoções, flexibilização no uso do tempo, incentivo monetário
para treinamentos, prêmios ou participação nos lucros (MAXIMIANO, 2004, p. 304-305). Diferentemente da liderança
carismática, a troca na relação transacional é, em geral, racional, sem afetar as emoções do liderado (MAXIMIANO,
2004, p. 305).

Liderança transformacional

Na liderança transformacional, os liderados são inspirados a transcenderem os próprios papéis, causando efeito
profundo e impacto maior na organização. Nesse tipo de liderança, os líderes proporcionam atendimento
personalizado e estímulo intelectual aos liderados, além de possuírem
carisma.

A liderança transformacional, por outro lado, possui “lideres que inspiram seus seguidores a transcenderem os
próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados”
(Robbins et. al., 2010).

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Liderança visionária

O líder visionário cria e articula uma visão de futuro convincente, factível e atraente que se baseia no presente e visa
à melhoria (ROBBINS, 2002, p. 400). Se esta visão for bem escolhida e implementada, impulsiona as habilidades e
os recursos para o futuro, dando direção (ROBBINS, 2002, p. 400). A visão deve ser desafiadora, mas possível de
realizar (ROBBINS, 2002, p. 400).

Conforme Nutt e Backof (apud ROBBINS, 2002, p. 401):

Uma visão é constituída de imagens claras e convincentes, que propiciam uma forma inovadora de
melhorar, reconhece e utiliza as tradições e se vincula a ações que as pessoas podem empreender para
realizar a mudança. A visão recorre às emoções e à energia das pessoas. Corretamente articulada, uma
visão gera o entusiasmo que as pessoas possuem para os eventos esportivos e outras atividades de
lazer, trazendo a energia e o envolvimento para o local do trabalho.

As visões, se bem projetadas, inspiram, oferecendo uma nova percepção da realidade, que se ajusta ao tempo e às
circunstâncias, demonstrando o caráter ímpar da organização (ROBBINS, 2002, p. 401).

As três qualidades deste líder são relativas à eficácia de seu papel visionário (ROBBINS, 2005, p. 321-322):

a) comunicação e articulação para que possa tornar sua visão inteligível aos outros;

b) comportamento coerente, de forma a reforçar a visão;

c) capacidade de aplicar a visão às diferentes situações, por exemplo, nas diversas áreas dentro da organização ou
nos vários locais onde a organização exerce suas atividades.

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 EXERCÍCIOS

1 - ( ESAF - 2014 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal ) Analise os itens a seguir e assinale a
opção correta.
I. A liderança, a direção e a gerência são um mesmo papel que necessariamente deve ser desempenhado pelo
administrador.
II. Uma das características da liderança autocrática é o comportamento do líder que assume o papel de membro do
grupo e atua somente quando é solicitado.
III. A motivação está relacionada a três aspectos diretamente vinculados ao comportamento: a liderança, os objetivos
organizacionais e a tomada de decisão.

a) Somente I e II estão corretas. b) Somente II e III estão corretas.

c) Somente I e III estão corretas. d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.

2 - ( ESAF - 2013 - DNIT - Técnico Administrativo ) A capacidade de liderar é importante não apenas em
estadistas, dirigentes de religiões, mas também em treinadores, comandantes militares, professores e
administradores em geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações.
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos
gerenciais.
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma pessoal.
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados são submissos de quem
exerce a liderança.
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e não pode ser
desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal
pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores.

3 - ( IBFC - 2015 - EBSERH - Assistente Administrativo ) A liderança não é apenas um atributo de uma pessoa,
é também um processo social complexo. Analise abaixo algumas considerações sobre o tema, atribua
valores verdadeiro (V) ou falso (F) e assinale a alternativa que representa a sequência correta de cima para
baixo:
( ) A liderança envolve pessoas. Ela tem uma função dentro da administração, onde a pessoa que a desempenha, é
responsável por um grupo.
( ) Um bom líder não deve conduzir as ações ou influenciar o comportamento de seus liderados.
( ) Os líderes precisam dirigir esforços do seu grupo para a realização dos objetivos.

a) F, F, V. b) V, V, F.
c) V, V, V. d) V, F, V.
e) F, V, F.

4 - ( FCC - 2015 - TCM-RJ - Auditor-Substituto de Conselheiro ) Entre as diversas teorias acerca da liderança
nas organizações destaca-se a desenvolvida por Robert Blake e Mouton, conhecida por grid (ou grade)
gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua ação para dois aspectos fundamentais:
a) o organizacional, também denominado interpessoal, e o intrapessoal.
b) a estrutura de iniciação e a consideração.
c) o comprometimento e o gerenciamento.
d) a ênfase na produção e a ênfase nas pessoas.
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

5 - ( FGV - 2015 - DPE-MT - Administrador ) Com relação aos estudos e às teorias de liderança, analise as
afirmativas a seguir.
I. A teoria dos traços reza que a liderança é inata e surge por características físicas, habilidades e personalidade.
II. O líder autocrático, apesar de fixar as diretrizes, não consegue o mesmo volume de produção do líder democrático.
III. O estudo sobre estilos de liderança mostra que o líder liberal é o que obtém a melhor qualidade dos produtos entregues.

Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

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6 - ( CETRO - 2015 - AMAZUL - Analista Administrativo ) A Teoria sobre Estilos de Liderança são teorias que
estudam a liderança em termos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras
pelas quais o líder orienta sua conduta. Sobre esses estilos, é correto afirmar que, no estilo de liderança
a) liberal, o líder fixa as diretrizes, as formas para execução das tarefas e as atribuições de cada um no grupo, sem
qualquer participação do grupo.
b) autocrática, as diretrizes e as técnicas para execução das tarefas são decididas exclusivamente pelo grupo, sem a
participação do líder.
c) democrática, as diretrizes, as técnicas de execução e as tarefas de cada um são debatidas e decididas pelo grupo,
com o apoio e estímulo do líder.
d) participativa, o líder é chamado a participar ativamente com opiniões sobre a execução de determinadas tarefas,
sendo que a decisão final cabe ao grupo
e) carismática, o líder usa recompensas materiais para atrair seus liderados. Alguns exemplos dessas recompensas
são o aumento de salário, promoções, bônus etc..

7 – (UFMT – 2014 - ASSISTENTE) Na organização, uma pessoa que é oficialmente investida de autoridade e
poder organizacional, e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor, denomina-se líder
a) formal. b) informal.
c) visionário. d) facilitador.

8 – (UFMT – 2014 - Engenheiro ) Em uma palestra, um especialista em liderança afirma: “Há uma corrente
teórica que explica a origem dos líderes a partir do nascimento, considerando características natas como
altura e tom de voz, e outra que considera o contexto ambiental para o surgimento de líderes". Nessa
explanação, estão descritas Teorias de Liderança denominadas, respectivamente:
a) Teoria da Contingência-Situação e Teoria Comportamental.
b) Teoria dos Traços e Teoria da Contingência-Situação.
c) Teoria Comportamental e Teoria da Contingência-Situação.
d) Teoria Y e Teoria dos Traços.

9 - (UFC/UNILAB – 2011 – UFC – ADMINISTRADOR) A liderança é um tema que ocupa lugar de destaque em
administração por sua relação com o desempenho organizacional. Sobre liderança, assinale a alternativa correta.
A) Um líder laissez-faire (liberal) conduz sua equipe de trabalho encorajando a participação na decisão, delega
autoridade e usa o feedback (retroalimentação) para treinamento dos funcionários.
B) A liderança situacional é caracterizada por uma condição de liderança fiel ao modelo participativo, em que os
indivíduos possuem oportunidade de participação nas decisões.
C) O processo da liderança sofre a influência das características dos líderes, das características pessoais dos
seguidores e da natureza/cultura da organização.
D) Os funcionários possuem alto grau de liberdade com líderes que possuem um estilo de liderança autocrático.
E) A liderança é uma condição decorrente apenas da hierarquia organizacional.

10 – (FCC/2016/TRT23/ANALISTA) Entre as teorias comumente mencionadas nas literaturas relativas à

liderança nas organizações, existe a Teoria Caminho − Meta ou Caminho − Objetivo, que elenca entre os
possíveis comportamentos do líder, o
(A) autoritário-coercitivo, que decide todo o processo, o que será feito, quando será feito e como será feito.
(B) diretivo, que deixa claro o que espera dos liderados, organizando e proporcionando diretrizes claras sobre como
as tarefas deverão ser realizadas.
(C) consultivo, que compartilha as decisões com os subordinados, permitindo aos mesmos flexibilidade na realização
das tarefas.
(D) carismático, que motiva os subordinados em face de traços próprios de personalidade e comportamento.
(E) benevolente, que toma as decisões com base na satisfação das necessidades dos subordinados.

11 – (IADES/2014/CONAB/ASSISTENTE) Líderes eloquentes aos quais se atribuem capacidades heroicas e

extraordinárias e que despertam admiração e encantamento em seus liderados são denominados líderes
a) carismáticos. b) tradicionais.
c) democráticos. d) autocráticos.
e) racionais.

12 – (IADES/2014/CONAB/ASSISTENTE) O estilo de liderança que utiliza a negociação como principal

ferramenta para a condução de uma equipe é a liderança
a) transacional. b) transformacional.
c) carismática. d) democrática.
e) autocrática.

13 – (CESPE/2014/TC-DF/Analista) Carisma, atenção às necessidade individuais de cada subordinado e estímulo

às suas capacidades intelectuais por meio de ações inspiradoras são características dos líderes transformacionais.

1-D 2-E 3-D 4-D 5-A 6-C 7–A

8–B 9–C 10 - B 11 - A 12 - A 13 - C

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 8. COMUNICAÇÃO
Uma organização funciona a partir dos processos de comunicação. Esta é fundamental para assegurar a coesão e a
interligação entre todos os membros da organização. Sem comunicação as pessoas ficam isoladas e sem contato
entre si. Quando falamos de comportamento humano e cultura organizacional a comunicação deve ser a primeira
área a ser enfocada, em face de sua importância para o trabalho nestas outras áreas.

A comunicação é o processo pelo qual as pessoas transmitem umas às outras informações a respeito de
ideias, sentimentos e emoções. Ela faz parte de todas as interações sociais.

Comunicação para Bateman e Snell (1993, p. 402) "é a transmissão de informação e significado de uma parte para
outra através da utilização de símbolos partilhados".

Comunicação pode ser conceituada como a transferência e compreensão de mensagens. Um conceito mais
amplo: fluxo de mensagens entre um emissor para um destinatário utilizando um canal. Neste processo o
receptor pode responder com uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedback ou retroação. A
comunicação pode ter sua eficácia afetada durante o processo por ruídos, ou elementos/fenômenos que interfiram no
correto entendimento da mensagem enviada.

Na interação social, é necessária, além da transferência, a compreensão do significado para evitar falhas de
comunicação que podem ter consequências sérias para os envolvidos no processo.

As pessoas transmitem ideias e sentimentos por meio de símbolos, que são formas arbitrárias utilizadas para
referirem-se a intenções ou outro objeto. Os símbolos e os significados deles precisam ser socialmente
compartilhados, ou seja, para se comunicar com sucesso, é preciso conhecer e dominar as formas de exprimir ideias
e sentimentos aceitos na sociedade.

Comunicação é a utilização de algum meio pelo qual ideia, informação ou pensamento é transmitido de uma pessoa
para outra, representando um grande intercâmbio que conecta duas ou mais pessoas.

COMUNICABILIDADE

A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptação da mensagem ao público-alvo, uma vez que as pessoas
devem ser capazes de interpretar corretamente o que está sendo dito.

A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivíduos se comunicam para a comunicação ser compreensível por
parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, a compreensão da mensagem não ocorrerá.

FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO

A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação.

1. Controle. A comunicação apresenta a função de controle quando é utilizada para divulgar normas e
procedimentos de trabalho. É um instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro
quando o hostiliza.

2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para comunicar metas e definir objetivos ela serve
como instrumento para promover a motivação.

3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfação ou
insatisfação.

4. Informação. Proporciona as informações necessárias ao processo de tomada de decisão.

TIPOS DE LINGUAGEM

No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum motivo em especial
não a utilizamos, então poderemos usar a linguagem não verbal.

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COMUNICAÇÃO VERBAL

A comunicação verbal pode ser dividida em oral e escrita.

 Comunicação verbal-oral: refere-se a esforços de comunicação, tais como dar instruções a um colega,
entrevistar um candidato a emprego, informar alguma coisa a alguém, e assim por diante.

 Comunicação verbal-escrita: refere-se a cartas, memorandos, relatórios por escrito, normas e

procedimentos. Mesmo nesse canal de comunicação relativamente simples, as palavras podem ter
significados bem diferentes para pessoas distintas. É necessário que, neste tipo de comunicação, a
mensagem seja escrita de forma a não dar margens para várias interpretações ao receptor.

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

Refere-se à transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita. Esse processo de
comunicação, tão importante quanto a comunicação verbal, incorpora outros elementos, tais como a postura do
corpo, as expressões faciais, os movimentos dos pés e das mãos e até a inflexão da voz, para transmitir mensagens.

São apresentados a seguir os quatro tipos de sinais não verbais:

 Paralinguagem: é o comportamento vocal, mas não verbal, envolvido na fala. Ex.: altura, velocidade, pausas
na fala. O canal é o auditivo.
 Linguagem corporal (cinésica): movimentos silenciosos do corpo. Ex.: gestos, expressões faciais, olhar. O
canal é o visual.
 Espaço interpessoal (proxêmica): posicionamento do corpo em distâncias e ângulos variáveis em relação a
outras pessoas. Ex.: proximidade íntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as costas. Primordialmente visual,
também tátil, olfativo e auditivo.
 Efeitos pessoais: seleção e disposição de objetos que pessoas associam a outras. Ex.: modo de se vestir,
maquiagem, decoração de ambientes. Primordialmente visual, também auditivo e olfativo.

Processo de Comunicação

O modelo de comunicação mais utilizado é o de Shannon, Weaver e Schramm. A comunicação neste modelo é fluxo
bem definido. A interrupção do fluxo é geradora de problemas na comunicação. Neste modelo a comunicação é
composta de sete partes:

1. Fonte. É o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a comunicação através da codificação de uma

mensagem. A mensagem é um produto físico: pode ser a fala, a escrita, um quadro, uma música, um gesto. A
mensagem é afetada pelo código ou símbolos que utilizamos.

2. Codificação. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada adequadamente, isto é, seus símbolos
precisam ser traduzidos de forma que se tornem inteligíveis através do canal que escolhemos.

3. Canal. É o veículo ou mídia através do qual a mensagem é encaminhada. É um meio existente fora do
comunicador e é escolhido por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser um discurso oral, documentação escrita,
comunicação não-verbal. Também pode-se utilizar as modernas tecnologias como veículos: e-mail, telefone, internet.
O canal pode ser formal quando é determinado pela organização para transmitir informações relativas ao trabalho ou
informal como as redes sociais e pessoais que transmitem informações de forma espontânea.

4. Decodificação. É o processo de tradução dos símbolos utilizados na mensagem na mente do receptor.

Quando a imagem decodificada corresponde à imagem transmitida houve sucesso na comunicação. O receptor deve
ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os símbolos
transmitidos, do contrário não haverá comunicação eficaz. Quando se transmite uma mensagem deve se levar em
conta as capacidades do receptor neste sentido.

5. Receptor. É o sujeito final da mensagem. É o destinatário da comunicação.

6. Retroação. É a verificação do sucesso da comunicação. É o feedback enviado pelo receptor ao emissor sobre a
compreensão da mensagem ( ou não). A comunicação eficaz é aquela que vai do emissor ao receptor e de
retorna ao emissor com retroação positiva, ou seja, com perfeito entendimento da mensagem. A retroação
pode ser verbal ou não verbal. Se houver uma reação inapropriada significa que a comunicação não foi bem
sucedida.

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7. Ruído. São os fatores que podem distorcer uma mensagem. São perturbações indesejáveis que tendem a
alterar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisível, a mensagem transmitida. Pode ocorrer em qualquer etapa
do processo de comunicação. Estão incluídos entre os ruídos a geração de boatos, as informações ambíguas, as
interferências em comunicações telefônicas ( como barulhos, cruzamento de linhas, etc) que causam falta de
compreensão.

O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência se relaciona com o correto uso dos meios
utilizados para a comunicação. A eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a transmissão
da mensagem.

A comunicação humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda é limitada passível aos mesmos fenômenos
que perturbavam a comunicação de nossos antepassados. As diferenças individuais, os traços de personalidade,
percepção e atribuição, motivação e limitações humanas influenciam a capacidade humana em termos de
comunicação.

Veja o quadro abaixo com a esquematização do processo de comunicação.

Fonte: Chiavenato (2005)

Barreiras à Comunicação

Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos
sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da forma que foi
enviada. Isto acontece por que em todo processo de comunicação existem barreiras que servem obstáculos
ao perfeito entendimento.

1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e

equipamentos inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos.

2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação dos órgãos
vitais da fala.

3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não comum ao
receptor ou a grupos visados.

4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação
fique prejudicada.

5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo dependerá da

personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.

6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações atuam e

processam as informações.

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Além das barreiras acima o processo de comunicação pode sofrer com outras barreiras organizacionais,
interpessoais ou individuais que afetam sua eficácia. São elas:

a) Filtragem. É a manipulação da informação pelo emissor, para que seja vista de maneira mais
favorável pelo receptor.

b) Percepção seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos veem e escutam seletivamente com
base em suas próprias necessidades, motivações, interesses e experiências.

c) Sobrecarga de informação. Ocorre quando o volume ou quantidade de informação ultrapassa os

limites de processamento do destinatário, ocasionando perda de informação ou distorção do conteúdo.

d) Distorção. Ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação ou modificação, alterando seu
conteúdo original.

e) Omissão. Ocorre quando aspectos importantes da comunicação cortados ou cancelados, seja pela
fonte ou pelo destinatário, ocasionando que o conteúdo da comunicação perca substância.

As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida
como ilustrado no quadro abaixo.

Fonte: Chiavenato (2005)

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A comunicação organizacional pode ser dividida em:

1. Comunicação formal - É aquela que ―oficialmente‖ na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos e visando
atender a alguma exigência funcional da organização. É feita por meio de documentos oficiais. Em geral, tem
formalização definida pelo regimento interno da empresa ou pela própria redação de expediente ou é
representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionários dentro das organizações.

2. Comunicação informal - Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos mais diversos
contextos e envolve as pessoas, independentemente de posição hierárquica. É aquela representada pelo
contato espontâneo entre colegas de trabalho. Apresenta três características: primeiro, ela não é controlada
pela direção da empresa; segundo, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável do que os
comunicados formais vindos da cúpula da organização; e terceiro, ela é largamente utilizada para servir aos
interesses pessoais dos que a integra.

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DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO

A comunicação interna é de extrema importância para o sucesso da organização. Numa empresa, as pessoas
convivem, compartilham experiências, criam laços afetivos. A comunicação entre as pessoas facilita a integração e
tende a ampliar a afinidade, a identificação. A troca de ideias permite a interação entre os indivíduos.

As comunicações internas (de trabalho) podem fluir em sentido vertical, horizontal ou diagonal.

A dimensão vertical pode ser dividida em direções ascendente e descendente.

 Ascendente: Ocorrerá do subordinado para o superior/chefia. É utilizada para fornecer feedback aos
executivos, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão
ocorrendo. A comunicação ascendente mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários se
sentem em relação ao trabalho, aos colegas e à organização em geral. Os executivos também contam com
esse tipo de comunicação para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas.

 Descendente: Ocorrerá do superior para o subordinado. Ela é usada pelos líderes para atribuir tarefas,
fornecer instruções de trabalho, informar aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identificar
problemas que necessitam de atenção e fornecer feedback sobre desempenho.

 Lateral: Quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível,
entre executivos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equivalente
dentro da organização, diz-se que essa comunicação é lateral ou horizontal.

 Diagonal: Esse é o tipo de comunicação que ocorre envolvendo transferências entre diferentes níveis
hierárquicos e também perpassando fronteiras setoriais (entre diferentes seções ou departamentos).
Percebe-se uma mistura dos efeitos citados para a comunicação vertical e horizontal.

É importante ressaltar que as organizações são sistemas abertos e, como tal, intercambiam com o ambiente
externo e recebem feedback. Portanto a comunicação organizacional também afeta o ambiente externo à
organização, no qual ela está inserida.

Comunicação em equipes

O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-
dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que executam atividades complexas
e difíceis precisam de informações circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por
outro lado quando a equipe executa tarefas rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas para problemas mais simples.
Produz poucos erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação aos problemas complexos.

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Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais rápida por que as
informações estão compartilhadas entre todos os membros da rede. As decisões são mais rápidas e melhores.
É muito acuradas na resolução de problemas complexos e pouco acurada na resolução de problemas simples.

Tipos de Comunicação em equipes

1- Comunicação em roda: Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um único membro,
ocupando este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é centralizada e o rigor é bom,
tem emergência de liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é reduzida

2- Comunicação em Y: Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia.
Tem como característica de ser lenta, ao rigor é razoável, é centralizada e tem emergência de liderança. A satisfação
é reduzida.

3-Comunicação em cadeia: Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o que o
antecede e o precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável e a satisfação é reduzida, a centralização é moderada,
e tem emergência de liderança.

4-Comunicação em circulo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A velocidade é
média, o rigor é bom, a satisfação é elevada , não é centralizada e não tem emergência de liderança.

5- Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e o rigor é
reduzido, e a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre a centralização.

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 EXERCÍCIOS:

1 - ( FCC - 2015 – TRT 3R - ANALISTA ) As configurações estruturais dos grupos de trabalho diferem quanto à
forma de trocar informações e as características dos membros da rede. Considere as configurações de redes
de comunicação abaixo.

Possui mais velocidade de intercâmbio de informações a que consta em

(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) IV.
(E) V.

2 - ( CESPE - 2014 - TJ-CE - Técnico Judiciário ) A respeito do processo de comunicação em organização e

dos seus componentes, assinale a opção correta.
a) A comunicação efetiva-se por completo mediante a emissão de uma mensagem pelo emissor.
b) Em ambiente de trabalho organizacional, há mensagens verbais e não verbais.
c) No âmbito da administração, o email institucional deve ser empregado para comunicações pessoais e de conteúdo
emocional.
d) O canal de comunicação refere-se aos símbolos utilizados para a composição da mensagem.
e) O veículo de comunicação utilizado corresponde ao decodificador da mensagem.

3 - ( FCC - 2013 - MPE-AM - Agente Técnico ) O exame nacional de cursos, no caso da Administração,
determina como a primeira das habilidades do administrador a capacidade de comunicação interpessoal e
expressão correta nos documentos técnicos específicos e de interpretação da realidade. (Lacombe, 2012). A
afirmação que NÃO se relaciona com o processo de comunicação na empresa é:
a) O ruído é tudo aquilo que não faz parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-
a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicação correta, é inserir a retroinformação, isto é introduzir o
mecanismo de feedback, porém as distorções podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicações inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicação visual ou audível.
e) Em qualquer tipo de comunicação é dispensável o uso da palavra exata para exprimir o pensamento desejado.

4 - ( COPS-UEL - 2013 - AFPR - Assistente Administrativo ) Nas relações humanas, a comunicação

interpessoal é imprescindível. Dessa forma, considere as afirmativas a seguir.
I. Na comunicação, a técnica do ruído auxilia a compreensão da mensagem enviada.
II. A crítica construtiva, normalmente, fornece informações objetivas em relação ao comportamento profissional.
III. Nas relações humanas, o sentimento de empatia tende a contribuir para um bom relacionamento.
IV. O conflito pode ser considerado um fator positivo para a organização, por estimular a inovação e a criatividade.

Assinale a alternativa correta.

a) Somente as afirmativas I e II são corretas
b) Somente as afirmativas I e IV são corretas.
c) Somente as afirmativas III e IV são corretas
d) Somente as afirmativas I, II e III são corretas.
e) Somente as afirmativas II, III e IV são corretas.

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5 - ( FGV - 2013 - FBN - Assistente Técnico Administrativo ) A comunicação é um processo necessário dentro
das organizações para o qual se deve estabelecer um canal efetivo e transparente afim de obter resultados
positivos. Assinale a alternativa que indica a ordem correta dos elementos do processo de comunicação.
a) Receptor, canal, emissor e ruído.
b) Receptor, canal, mensagem e feedback.
c) Emissor, canal, mensagem e redundância.
d) Emissor, canal, mensagem e receptor.

6 - ( ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal ) Considerando C para afirmativa
correta e E para afirmativa errada.
I. A codificação pelo emissor, a transmissão, a decodificação e o feedback constituem o processo de comunicação.
II. A comunicação formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente é
exclusivo da comunicação informal.
III. Como atividade gerencial a comunicação deve proporcionar motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

7 - ( CESPE - 2014 - ICMBIO - Analista Administrativo ) As mensagens verbais são os elementos mais complexos
da comunicação nas organizações visto que os vários significados dos gestos e dos comportamentos contribuem
para a geração de conflitos e desentendimentos no trabalho.

8 - ( CESPE - 2013 - BACEN - Técnico - Suporte Administrativo ) Nas relações de trabalho interpessoais, a
comunicação organizacional pode enfrentar barreiras físicas, fisiológicas, semânticas e psicológicas. No ambiente
organizacional, são encontradas, ainda, barreiras que envolvem processos administrativos e burocráticos,
decorrentes do excesso de informações e de comunicações fragmentadas ou distorcidas.

9 - ( CETRO - 2013 - ANVISA - Analista Administrativo ) O objetivo da comunicação eficaz é o entendimento.

Entretanto, uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais pode dificultar a comunicação
nas organizações. Sobre o assunto, assinale a alternativa correta.
a) A baixa credibilidade da fonte é uma barreira à comunicação eficaz, pois a introjeção da mensagem é determinada
pelo status, confiança e influência do transmissor.
b) A localização física entre transmissor e receptor não influencia na eficácia da comunicação.
c) A sobrecarga de informações deixou de ser uma barreira à comunicação, pois, nos dias atuais, as pessoas
dispõem de tecnologia de armazenamento.
d) A falta de percepção seletiva faz crescer a dificuldade na comunicação, uma vez que não tratamos as
informações, ou seja, não retemos conteúdos que poderão ser problemáticos e conflituosos.
e) O idioma é uma barreira à comunicação somente quando o transmissor e o receptor pertencem a países
diferentes, com idiomas distintos, e nenhum deles tem a fluência do idioma do outro.

10 - ( CS-UFG - 2014 - IF-GO - Assistente em Administração ) A comunicação formal entre o diretor financeiro
e o chefe do departamento de pesquisa é a comunicação
a) lateral.
b) ascendente.
c) diagonal.
d) descendente.

GABARITOS:

1-A 2-B 3-E 4-E 5-D

6-D 7-E 8-C 9-A 10 - C

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 9. TOMADA DE DECISÃO
O processo de tomada de decisão está relacionado a vida pessoal de qualquer pessoa e é essencial na
administração organizacional. Apesar de toda a infraestrutura e recursos alocados em qualquer organização, a
tomada de decisão parte eminentemente de uma ação do indivíduo, do ser humano.

Por conseguinte, a atuação do homem nesse processo, também, torna-se, ao longo dos tempos, foco de inúmeros
estudos e pesquisas acadêmicas que procuram entender como e sob quais circunstâncias os cidadãos e
administradores agem no processo de tomada de decisão. Nesse sentido, o estudo do processo de tomada de
decisão toma-se essencial para o entendimento do desenvolvimento e das formas de atuação das organizações
(PEREIRA et al. 2010).

O homem está sempre buscando novas ferramentas e novos modos de pensar para ajudá-lo a decidir. Da
interpretação das vísceras de animais à inteligência artificial o caminho percorrido é longo e inusitado (BUCHANAN e
O‘CONNELL, 2006).

PROCESSO DECISÓRIO

Primeiramente, deve-se compreender o conceito de decisão para entender a sua importância no contexto
empresarial. A decisão pode ser definida de diversas formas, mas basicamente, pode-se dizer que é a escolha entre
diversas opções.

Maximiano (2001) define que uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são
tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processo
decisório) é a sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que oferece um problema ou
oportunidade até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução. Quando a decisão é colocada em
prática surge uma nova situação, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.

Segundo Oliveira (2004), a tomada de decisão é a conversão das informações analisadas em ação. Os desafios
impostos levam os administradores a buscar informações que espelhem fielmente a real situação das organizações,
para que o processo decisório seja efetuado de forma eficaz, para alcançar os resultados pretendidos. Neste sentido,
entende-se que as decisões precisam ser tomadas de forma ágil e correta, pois o desempenho das organizações
depende da qualidade de seu gerenciamento.

Filipe Sobral e Alketa Peci definem decisão como a escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo
de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.

Segundo Drucker (1998), ―decidir é julgar, é escolher entre alternativas; raramente é escolher entre o certo e o
errado; quando muito é uma escolha entre o „quase certo‟ e o provavelmente errado – mas na maioria das vezes é
uma escolha entre dois rumos a seguir, nenhum dos quais encontrando-se provavelmente mais próximo do que o
outro‖.

Segundo Chiavenato (2011, p. 324), a decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de
cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Nesse contexto, o autor destaca seis elementos que compõem toda
decisão:

 Tomador de decisão – é a pessoa ou grupo que faz a escolha ou opção entre as alternativas futuras de
ação;

 Objetivos – são os objetivos que o tomador de decisão deseja alcançar com suas ações;

 Preferências (sistema de valores) – são os critérios que o tomador de decisão utiliza para fazer as suas
escolhas;

 Estratégia – é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para alcançar os seus objetivos. O curso
de ação é o caminho escolhido, que depende dos recursos disponíveis;

 Situação (estado da natureza) – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns
deles fora de controle, de conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.

 Resultado (consequências) – é a consequência ou resultante de determinada estratégia.

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Considerando as definições citadas, é importante entender que nas organizações, a tomada de decisões se torna um
fator de suma relevância para que a empresa alcance o sucesso em seus projetos, cabendo ao gestor desempenhar
o papel de tomador de decisões.

Tomar decisões se faz necessário, pois se não houver atitude nesse sentido e, havendo um problema, este poderá
piorar se nada for feito a respeito, e aparecendo uma oportunidade, esta poderá escapar, se não houver alguma
ação.

Etapas do Processo decisório

De forma sintética, o processo decisório representa a sequência de passos necessários para analisar e
escolher as alternativas para determinado problema.

Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisório:

 Identificação do problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e
que é necessário tomar uma decisão;

 Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e

consequências. Há algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar os problemas de forma
sistemática, estudando suas causas, consequências e prioridades, a exemplo do diagrama de causa e efeito
e do princípio de Pareto;

 Geração de alternativas: em algumas situações, será necessário criar alternativas para solucionar o
problema, utilizando ferramentas específicas, como o brainstorming (tempestade de ideias);

 Escolha de uma alternativa viável: nesse momento, as decisões devem ser avaliadas, julgadas e
comparadas para, então, escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;

 Avaliação da decisão: após implementar a decisão, torna-se necessário avaliar os seus efeitos. Assim,
inicia-se um novo ciclo, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.

O ambiente da tomada de decisão

Assim, as condições para a tomada de decisão envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a ambiguidade.

 Certeza: situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível.
Seria o caso em que a pessoa que decide possui todas as informações sobre as alternativas e seus
resultados. Por exemplo, um investidor precisa escolher entre duas opções de aplicações. Ele possui todas
as informações sobre os rendimentos e possui 100% de certeza que eles se confirmarão. Assim, ele poderá
tomar uma decisão com total certeza. Contudo, devemos destacar que esse tipo de situação dificilmente irá
ocorrer na vida real. Praticamente em todos os ambientes haverá um mínimo de incerteza sobre as decisões
dos administradores.

 Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas
há informação suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrência. Assim, o risco é a probabilidade de
algo acontecer e ter impacto, normalmente negativo, nos trabalhos. Para estimar os riscos, as organizações
utilizam ferramentas probabilísticas, designando as chances ou não de um evento vir a acontecer. Em geral,
quase toda decisão em uma organização envolve um determinado nível de risco.

 Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta e

imprecisa. Assim, os administradores não conseguem estimar os riscos associados a cada alternativa
disponível. Com isso, o tomador de decisão vai escolher uma alternativa sem conhecer totalmente as opções
disponíveis ou sem ter certeza de seus resultados. Normalmente, as decisões das organizações são
tomadas com algum nível de incerteza.

 Ambiguidade: condição na qual as metas a serem alcançadas ou o problema a ser resolvido não está claro,
é difícil definir as alternativas e as informações sobre os resultados não estão disponíveis. É como ter que
desenvolver um projeto sem receber diretrizes, orientações ou qualquer direção a seguir. Você não sabe o
que deve fazer, qual problema deve ser resolvido e quais os resultados esperados.

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TIPOS DE DECISÕES

Nesse contexto, as decisões podem ser tomadas em diferentes contextos, o que vai gerar diferentes tipos de
decisões. O grau de disponibilidade de informação precisa e confiável e o nível no qual as decisões são
tomadas permitem distinguir dois tipos de decisões gerenciais: programadas e não programadas.

1. Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com frequência para permitir
que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas também são conhecidas como decisões
estruturadas. Por exemplo, a decisão de recompor o papel e o cartucho de tinta quando os estoques estão baixos
são decisões programadas. Normalmente, as decisões programadas são tomadas nos níveis mais baixos da
organização.

Características das decisões Programadas

 Fazem parte do acervo de soluções das empresas.

 Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira.
 Não é necessário, nesses casos, fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso original.
 Basta aplicar um curso de ação predefinido.
 As decisões Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem
resolvendo problemas que já estão resolvidos.
 Assim, um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de
oportunidades para criar decisões programadas.

2. Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal definida, e, em grande
parte, desestruturada, com importantes consequências para a organização. As decisões estratégicas da organização,
por envolverem incertezas, podem ser consideradas decisões não programadas. Por exemplo: construir uma nova
fábrica? Desenvolver um novo produto? Trocar uma unidade de sede?

Características das decisões Não Programadas

 Preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver
 Situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez
 Admitem diversas formas de resolver, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
 Necessitam de análises sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de decisão.

Modelos de tomada de decisão

Os gerentes se utilizam de três tipos diferentes de abordagens para tomar as decisões: modelo clássico, modelo
administrativo e modelo político. Para Richard Daft, a escolha do modelo depende da preferência pessoal, do tipo
de decisão (programada ou não programada) e a extensão na qual a decisão é caracterizada pelo risco, incerteza e
ambiguidade.

O modelo clássico ou racional é baseado na suposição de que os gerentes devem tomar decisões lógicas que
estejam de acordo com os melhores interesses da organização. Nesse contexto, presume-se que as metas são
conhecidas e acordadas e que os problemas são precisamente formulados.

Em síntese, entende-se, no modelo clássico, que o tomador de decisões possui condições de analisar logicamente o
problema, pois todos os elementos necessários são conhecidos e previamente definidos, bastando, por conseguinte,
escolher a melhor alternativa.

Já o modelo administrativo ou Carnegie explica como os gerentes tomam as decisões em situações

caracterizadas por decisões não programadas, incerteza e ambiguidade.

O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade limitada, que pressupõe
que as pessoas têm o tempo e a capacidade cognitiva para processar somente uma quantidade limitada de
informações. Assim, não possui capacidade para analisar 100% das informações. Isso ocorre porque as
organizações são extremamente complexas, fazendo com que as decisões não sejam inteiramente racionais.

Além disso, o modelo administrativo considera que os gerentes não buscam a decisão ótima, mas apenas uma
decisão satisfatória. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira alternativa de solução que satisfaça
os critérios mínimos de decisão.

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Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decisões de fundamentam na racionalidade limitada e na
decisão satisfatória.

Por fim, o modelo político é útil para tomar decisões não programadas, em que as condições são incertas, as
informações são limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas perseguir ou qual curso de
ação tomar. Assim, as pessoas formam uma coalização, isto é, uma aliança informal entre os gerentes que apoiam
uma meta específica.

O modelo político parte do pressuposto que as organizações são formadas por grupos com diferentes interesses,
metas e valores.

Ademais, as informações são ambíguas e incompletas e os gerentes não possuem tempo, recursos e capacidade
para analisar todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por meio da barganha e
discussões, formam coalizões para defender o seu ponto de vista.

Armadilhas psicológicas na tomada de decisão

O último assunto que vamos trabalhar sobre a tomada de decisão são as armadilhas.

Como vimos acima, as decisões, em geral, são tomadas em um ambiente de racionalidade limitada. O modelo
clássico pode ser aplicado em raras exceções, uma vez que, em geral, as informações não são completas, ou não há
tempo ou capacidade para analisá-las.

Assim, os tomadores de decisão utilizam um conjunto de regras empíricas, conhecidas como princípios heurísticos,
que orientam implicitamente o julgamento do tomador de decisão. Ou seja, ao invés de tentar analisar todas as
informações, as pessoas costumam basear-se em informações pré-estabelecidas ou de fácil acesso.

Isso facilita a tomada de decisão, tornando-a mais rápida. Contudo, as pessoas podem sofrer o que chamamos de
armadilhas psicológicas na tomada de decisão, que são desvios psicológicos que geram tendências involuntárias e
intuitivas, levando à perpetuação de erros na avaliação de situações e decisões.

Para melhorar as suas decisões, os administradores devem aprender a reconhecer e a evitar essas armadilhas.

Segundo Hammond e Raiffa, apud Sobral e Peci, existem oito tipos de armadilhas psicológicas na tomada de
decisão:

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 Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando assim o ajuste diante
de informações posteriores. Lembram do famoso ditado ―A primeira impressão é a que fica‖? É mais ou
menos isso.

 Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. Consiste na tendência a favorecer as alternativas que
perpetuam a continuidade e evitem a mudança. Nesse tipo de armadilha, quando estiver diante de duas
alternativas, o tomador de decisão tende a escolher aquela que não gera grandes mudanças.

 Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas, mesmo que
essas decisões tenham se revelado erradas. É como decidir estudar para uma área e depois ver que o
concurso que vocês esperavam vai demorar vários anos. Ainda assim, você não deixa de estudar o material
que já adquiriu, pois não quer reconhecer a perda de dinheiro.

 Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de
vista e a evitar informações que o contradizem. As decisões são baseadas em informações não confirmadas,
mas, ainda assim, assumidas, mesmo que de forma polêmica. O gerente quer tomar uma posição e, para
isso, vai buscar somente as informações que podem ajuda-lo.

 Formulação do problema: está na forma como o problema é descrito. Às vezes, um mesmo problema pode
ser descrito de maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir de forma distinta, sem saber que se
tratava da mesma situação. Ou seja, um problema mal descrito pode gerar distorções e minar o processo
decisório.

 Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a
falhas no julgamento e na avaliação de decisões.

 Lembrança: tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória. Ou seja, a pessoa
decide com base nas informações que estão ―frescas‖ na memória.

 Prudência: é o medo de errar, em especial em decisões muito importantes. Assim, as pessoas podem fazer
estimativas e projeções muito seguras ou muito conservadoras.

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 EXERCÍCIOS

1 - (FCC - 2015 - MANAUSPREV - Técnico Previdenciário) O processo de tomada de decisões, seja no âmbito
organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a
racionalidade do processo decisório é
a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da
decisão.
b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração
de alternativas.
c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e
avaliação da decisão.
d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa.
e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e
avaliação da decisão.

2 – (CESPE/2015/STJ/Analista Judiciário) Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de

solução de problemas.
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide,
não existindo uma única racionalidade tida como superior.

3 – (FGV/2014/COMPESA/Administrador) Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação

para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. No ambiente de decisã
o, as condições de incerteza, risco ou certeza são chamadas de:
a) definição da situação.
b) avaliação das preferências.
c) diagnóstico das causas.
d) estado de natureza.
e) atividades de escolha.

4 – (ESAF/2014/Receita Federal/ Auditor) Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.

I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para lidar
com um problema específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há aquelas que não
se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões imprevisíveis ou baseadas em
incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação seja necessária.

a) Somente I e II estão corretas.

b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.

5 - ( FGV - 2014 - TJ-GO - Analista Judiciário - Administrador ) No processo de tomada de decisão,

frequentemente são usadas técnicas para agilizar e simplificar a escolha, conhecidas como heurísticas.
Porém, apesar de serem úteis e garantirem na maioria dos casos resultados satisfatórios, essas técnicas
podem ser prejudicadas pelas denominadas armadilhas psicológicas. Luiz Fernando, diretor de marketing de
uma multinacional, foi questionado pelo diretor de produção sobre a estimativa de vendas de certo produto
na China, país no qual eles estavam iniciando suas operações comerciais. Ao refletir sobre o cenário para
elaborar uma estimativa, Luiz Fernando, que acabara de analisar o relatório de vendas no mercado japonês,
respondeu um número semelhante ao observado, sem perceber que o contexto de atuação da empresa na
China era completamente distinto do Japão. Baseando-se nos tipos de armadilhas psicológicas definidas na
literatura e que impactam no processo decisório, a falha incorrida por Luiz Fernando foi relacionada à
seguinte armadilha:
a) perpetuação do status Quo;
b) reflexo holístico;
c) ancoragem;
d) prudência;
e) generalização.

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6 – (CESPE/2013/CNJ/Analista Judiciário) Com referência a organização e processo decisório, julgue os
próximos itens.
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a limitação cognitiva do agente,
levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.

7. (ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão abaixo, selecione a opção que melhor
representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e
existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decisões não-programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas
e rígidas.
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não-
programadas se torna mais necessária.

a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C – E

8 – (UFES – 2016 – ADMINISTRADOR) Deve-se a Herbert Simon, conhecido na Administração pelas suas
contribuições para o processo decisório administrativo estratégico e vencedor do Prêmio Nobel de Economia
em 1978,
A) o entendimento de que não se pode ligar diretamente a forma pelo qual o pensamento e o cérebro humano
operam nos processos cognitivos.
B) a definição do conceito de paradigma racional em contraposição à ideia do processo decisório como paradigma
cognitivo.
C) o conceito de racionalidade ilimitada, a partir das inúmeras possibilidades que se apresentam em um processo
decisório organizacional.
D) a ideia de que é impossível falar em decisões maximizadoras ou, ainda, acreditar em decisões ótimas, perfeitas,
mas sim considerar apenas decisões satisfatórias.
E) o paradigma da racionalidade limitada, cuja premissa se sustenta pela capacidade de os indivíduos estarem aptos
a definir processos decisórios maximizadores, a partir da análise de cenários e dados previamente conhecidos e
controlados pela organização.

9 – (UFES – 2013 – ADMINISTRADOR) O Modelo Carnegie de tomada de decisão surgiu com as pesquisas
realizadas, principalmente, por Herbert Simon. De acordo com esse Modelo Carnegie, as soluções e decisões
tomadas pelos gestores são:
A) Satisfatórias.
B) Ótimas.
C) Excelentes.
D) Perfeitas.
E) One Best Way.

10 – (UFC – 2015 – ASSISTENTE) Qual relação existe entre um problema na organização, o tipo de decisão e
os níveis gerenciais? Assinale a afirmativa mais adequada a essa relação.
A) Gerentes de nível intermediário lidam com mais frequência com problemas não estruturados e não tomam
decisões.
B) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e não tomam
decisões.
C) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e tomam
decisões programadas.
D) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e tomam
decisões programadas.
E) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas bem estruturados e somente tomam
decisões não-programadas.

GABARITOS:

1-E 2-C 3–D 4–C 5-C 6-E

7–A 8–D 9–A 10 – C

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 10. CONFLITO, PODER E POLÍTICA
Ao abordar-se uma organização é importante a observação de critérios de divisão de tarefas, a distribuição da
autoridade em seu meio e comportamento das pessoas diante de toda essa estrutura. Existem diferentes formas de
estruturas organizacionais, algumas flexíveis, em constante redefinição, cujo o ambiente muda rapidamente, outras
rígidas, mecânicas, com ambientes previsíveis e cujas tarefas são muito bem definidas e verticalizadas, partem de
cima para baixo, é comum observar diferentes formas de poder e critérios de estabelecimento destes poderes, é
comum também a ocorrência de conflitos entre os integrantes do grupo, podendo estes conflitos ser utilizados de
forma positiva, fazendo com que se busquem, possíveis resoluções de problemas e proporcionando crescimento
organizacional.

Para compreender a amplitude do poder e dos conflitos relacionados ao poder é necessário que se saiba onde os
mesmos estão inseridos. O poder e o conflito podem estar inseridos em diferentes organizações, conforme diz
BERNARDES (1995), grupos formais são aqueles estruturados com metas co-orientadas, como no emprego ou na
escola, já os grupos informais podem ser formados por membros de uma família e até um grupo de amigos, a razão
pela qual existem diferentes grupos sociais é devido ao fato das pessoas perceberem que unidas atingem mais
facilmente seus objetivos pessoais, devido a influência do meio, estes grupos são diferentes uns dos outros.

O poder e o conflito estão presentes em todos os tipos de organizações, estas duas fontes podem ser vivenciadas
em sociedade, de acordo com os níveis hierárquicos e normas de submissão, estas organizações podem ser vistas
como estruturas políticas, instrumentos de resolução de problemas ou sistemas sóciotécnicos, onde as
personalidades políticas desempenham papeis preponderantes os de tomar decisões. Neste cenário acontece a
influência de fatores de personalidade e uso sensível de forças e limitações das pessoas em relação à tomada de
decisões e distribuição de poder, melhorando a qualidade de vida dentro da organização.

De acordo com ROBBINS (2002, p. 342), "o poder se refere à capacidade que A tem para influenciar o
comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.".

O poder pode existir, mas não ser exercido. Ele é, portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode ter
poder e não utilizá-lo. Existe uma diferença em relação aos termos poder e liderança. O primeiro não requer
compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência, já a liderança requer uma congruência entre os
objetivos do líder e de seus liderados.

Segundo THOMAS, citado por McINTYRE (2007, p. 297) "o conflito é o processo que começa quando uma das
partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma." Esta definição
possui três características: o conflito deve ser percebido, ou não haverá conflito; é necessário que exista uma
interação, uma incompatibilidade entre as partes.

O conflito pode ser visto como uma fonte favorável, onde os mesmos influenciam os membros da organização a
incrementar seus conhecimentos e habilidades e contribuir com processos inovadores, ou prejudiciais, provocando
reações distintas, divergindo as metas e atrapalhando a busca pelos objetivos.

A visão de conflito passou a mudar a partir da segunda metade do século XX, hoje em dia a existência de conflitos
indica a eficácia da organização, pois desde que bem geridos possibilitam a resolução de problemas através de um
esforço conjunto, sendo um fenômeno incontornável, torna-se necessário a sua gestão e compreensão de modo a
que as que as suas vantagens sejam aproveitados e os seus efeitos nefastos sejam diminuídos ou anulados.

A competição e a cooperação surgem da cultura da sociedade, pois desde criança os indivíduos disputam a atenção
e prestígio dos pais com seus irmãos, mais tarde na escola são influenciados pelo poder de tirar as melhores notas e
na fase adulta acostumados com essa rotina os mesmos continuam a disputa por política, esportes, profissão, mas
tudo devido à esta colaboração cultural, essa disputa é desencadeada pelo poder, implícito na vida das pessoas
desde muito cedo e presente por toda a vida, a principal finalidade do poder é manter o equilíbrio na organização,
sendo necessário dentro de qualquer tipo de sociedade, uma cadeia hierárquica, que possa orientar os objetivos a
serem alcançados e as atividades que precisam ser desempenhadas, mas a disputa pelo poder muitas vezes
desenvolve conflitos que podem ser tanto contributivos como degradantes para a organização.
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e
inovação e encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes, fornecem meios pelos quais os
problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e fomentam um ambiente de auto-avaliação e
mudança, cabendo aos líderes e ao grupo aproveitar o surgimento dos conflitos de forma positiva.

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CONCEITOS DE CONFLITO

Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São o motor que
impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo
para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos
e contra produtivos e gerenciá-los.

Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte
inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito
está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve haver
uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo,
tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os
objetivos.

Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate
de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias.

Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente,
da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (BERG, 2012)

Berg (2012, p.18), afirma ainda que: ―O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto,
compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional‖.

Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), ―o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência:
constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte
de alcançar os seus objetivos‖.

O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas,
grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior
parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e como as pessoas
integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com essa realidade.

ABORDAGENS DE CONCEITUAÇÃO DE CONFLITO.

 Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes.

 Com o surgimento da Escola de Relações Humanas, nos anos 1950, o conflito passou a ser percebido
como uma consequência natural nos grupos e nas organizações, à semelhança da cooperação, da
competição e da adaptação.

 Atualmente, na visão interacionista, há a convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em
um grupo, como também necessário, para que seu desempenho seja eficaz.

TIPOS DE CONFLITOS

Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrência, de maneira que
ao se deparar com uma situação de atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.

Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme
veremos a seguir.

 Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e
reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito
pode levar a determinados estados de estresse e atrito.

 Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma
situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a
maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se
lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor,
etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes).

 Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais,
e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.

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Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo.

 Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como
raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão
supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.

 O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse
caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um individuo.
Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo.

 O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal;

 o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e

interorganizacional.

Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, conforme segue a
seguir.

―O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A
solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram‖ (CHIAVENATO, 2004, p.
416).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais assertividade, aumentando suas chances
de tomar uma decisão que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

O conflito é inevitável e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a
ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto é estudando suas causas. Por
isso abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas organizações.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são:

 Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a

adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou
comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter
lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado.
Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso
representam uma fértil fonte de conflitos.

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  Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para
tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e
departamentos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas
de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e subordinados,
podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral.

 Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias são comuns atualmente nas
organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicação e
sintonia entre as áreas. A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado,
prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integração de
objetivos e metas da organização como um todo.

Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que tendem a criar
percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições
antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de
papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade
de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis; objetivos concorrentes:
como o crescimento da organização os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos.

Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do
ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organização;
recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa
ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de
recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos
e interesses diferentes e incongruentes; interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização
precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo não
pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando
os grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho
dos demais, o que é um potencial conflito.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias: origem do
comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo
particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural se refere a normas,
politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte
responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo
externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e
governo.

Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do
acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador
do conflito poderá ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam
minimizados.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para que se resolvam da
forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que antes de tomar
qualquer decisão investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho,
entre outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: ―uma qualidade importante no
administrador é sua qualidade de administrar conflitos‖.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme
Chiavenato (2004):

a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos
limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a
situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.

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b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos,
podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida
de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo;
reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre
os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando
uma resolução vantajosa para todos.

c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da
adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de
meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação
das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de
forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que
possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais eficazes é
denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann,
que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir:

1. Cooperatividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte).

2. Assertividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer seus próprios interesses).

 Evitação – É a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem é assertiva nem colaborativa. Esse estilo é muito
comum quando o assunto é pouco importante, quando não há possibilidade de ganhar ou quando o custo da
derrota é muito alto. Dessa forma, as pessoas fingem que o conflito nem existe e escondem seus
sentimentos! (Quando evitamos discutir religião com pessoas de outro credo, por exemplo, estamos no estilo
de evitação).

 Acomodação – Reflete um alto grau de cooperação, sem assertividade. É a busca pela harmonia! Nesse
estilo buscamos somente satisfazer o outro, sem buscar nossos interesses! É comum quando o tema a ser
discutido é muito mais importante para a outra parte e queremos gerar um ―crédito‖ de boa vontade para o
futuro. Quando uma esposa deixa seu marido assistir ao jogo de futebol na televisão da sala, está buscando
esse estilo de lidar com um possível conflito, por exemplo.

 Competição – Nesse estilo somos assertivos, ou seja, queremos a todo custo satisfazer nossos interesses,
pouco importando os do outro. Ocorre quando queremos impor nossa posição! Portanto, pode ser
recomendável quando uma decisão é urgente, ou quando o tema é impopular e é necessária uma decisão. É
um conflito ganha-perde, ou seja, alguém sairá vencedor e o outro sairá derrotado! Se uma categoria entra
em greve e seus patrões decidem não oferecer nenhuma concessão e começam a contratar novos
funcionários para ocupar os lugares dos grevistas, está buscando esse estilo.

 Compromisso – Nesse estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco para que uma solução intermediária ou
―aceitável‖ aconteça. Dessa forma, cada parte cede e ganha algo de ―valor‖. Entretanto, como cada parte
―perde‖ algo, pode-se semear outro conflito futuro (ou seja, o conflito seria somente ―empurrado com a
barriga‖). O importante nesse caso é um ―jogo de cintura‖ e uma busca por uma situação aceitável para as
duas partes.

 Colaboração – Necessita tanto de cooperação quanto de assertividade para funcionar. O objetivo é que
todas as partes saiam ganhando, e é baseado na negociação e no comprometimento das partes. Portanto,
pode funcionar quando as duas partes são fortes, quando os objetivos de ambas as partes podem ser
atingidos ao mesmo tempo ou quando todos percebem que algo está errado e é necessária a participação de
todos na solução do problema.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser
apropriado e efetivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O
importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar
suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge
(2012), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como:
negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o
desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.

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Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes são diferentes e devem ser analisados caso a
caso, é importante que seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem dos desentendimentos,
para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para conclusão da situação
conflitante.

EFEITOS DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos fatores, desde o motivo
do conflito até mesmo a forma como foi tratado.

Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:

 Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes
busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a
coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma
eficaz evitam problemas maiores no futuro.

 Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da
organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o
desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na
resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que
prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e
crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que
influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa
produtividade, etc.
―O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que,
em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.‖ (McINTYRE,
2007, p. 303).
Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então identificar se essa
interferência é favorável ou não às atividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e
soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na
produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

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 EXERCÍCIOS

1 – (CETRO – 2015 – MDS - Atividade de Complexidade Gerencial) Sobre gestão de conflitos, analise as
assertivas abaixo.
I. Conflitos pessoais no ambiente organizacional apresentam somente conotação negativa.
II. Denomina-se conflito horizontal aquele existente entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico.
III. O mediador de um conflito tem por finalidade o estabelecimento de regras e soluções que resolvem a questão
envolvida no conflito.

É correto o que se afirma em

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e II, apenas.

02 – (CESPE – 2015 - TRE-RS - Analista Judiciário) A ocorrência de conflitos nas organizações é um

fenômeno de ocorrência recorrente. Quanto à forma de lidar com os conflitos, assinale a opção correta.
a)A especialização e a interdependência entre áreas não podem ser caracterizadas como fontes de conflito, pois os
grupos que se tornam interdependentes passam a ter muitas oportunidades de auxiliar no trabalho dos outros e nos
interesses pessoais dos funcionários.
b)A gestão dos conflitos interpessoais é facilitada nas organizações públicas brasileiras, dadas as suas
especificidades, como a estabilidade de seus servidores.
c)A moderna abordagem relacionada à resolução de conflitos considera que estes devem ser evitados, pois suas
consequências sobre as interações entre as pessoas são nocivas ao ambiente de trabalho.
d)A dificuldade em lidar com conflitos está no desejo de gerenciá-los, pois a troca ou discussão de ideias e de
soluções voltadas para as tarefas não é possível, tendo em vista as diferenças de expectativas dos envolvidos.
e)A maioria dos conflitos organizacionais surge das relações de poder — permeadas pela desigualdade,
dependência ou controle — e nem sempre esses conflitos são explicitados, podendo ser encobertos por razões
superficiais.

3 – (FCC – 2015 - TRE-RR – Analista) Em determinada instituição há 2 setores que, geralmente, encontram-se
em conflito. No último conflito, eles conseguiram concluir com satisfação plena seus interesses. Essa
situação caracteriza o estilo de administração de conflitos denominado
a) Acordo.
b) Colaboração.
c) Acomodação.
d) Competição.
e) Afastamento.

4 – (FCC – 2015 - CNMP - Analista - Gestão Pública) Quando os objetivos de dois grupos são compatíveis,
mas sua interação não é considerada importante para a conquista dos objetivos gerais, os grupos talvez
procurem soluções que permitam a cada um executar independentemente suas tarefas, com um gasto
mínimo de tempo e esforço. Esta abordagem da administração de conflitos é denominada:
a) Fuga.
b) Competição.
c) Acomodação.
d) Colaboração.
e) Concessão.

5 – (FUNCAB – 2014 - SEDS-TO – Técnico) O conflito é entendido a partir de um duplo caráter, pois ao mesmo
tempo pode apresentar algumas vantagens, como:
a) ensinar a ver o mundo pela perspectiva do outro e racionalizar as estratégias de competência e de cooperação.
b) contribuir para sinalizar as diferenças existentes e instigar a competitividade.
c) estimular o conhecimento diferenciado e construir atitudes individualistas.
d) criar diversas formas de argumentação e incentivar a concorrência entre os indivíduos.

GABARITO:

1-B 2-E 3-B 4-C 5-A

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 11. CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

De acordo com Schein, cultura é:

“É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou

desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e
integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.”

Nassar (2000):

“...cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais
diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano,
metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais
diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e
símbolos que chamamos de imagem corporativa.”

Para Chiavenato,

“A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e

transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse
autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível,
estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível
estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este
nível é mais difícil de mudar.”

Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado de pensar e agir da organização, sendo
perceptível na forma que seus funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos
funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais. Deste modo, os padrões culturais agem
como um mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.

A cultura é um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem culturas inovadoras, que incentivam a tomada de
riscos e de novas ideias. Também existem culturas conservadoras, que apreciam a segurança e o cuidado em mudar
de direção.

A cultura dá um senso de identidade aos membros da empresa. Muitas pessoas procuram trabalhar em organizações
que valorizam as mesmas coisas do que elas.

Dimensões da cultura

Segundo Kanaane (1999)

• Ideológica: conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrativa, tradições, padrão

de conduta esperado, estilo de gestão, que governam e controlam o funcionamento organizacional.
Está relacionado com os valores da organização.

• Material: instrumentos, processos e recursos materiais utilizados na organização. Está relacionado ao

sistema produtivo da organização.

• Psicossocial: manifestações afetivas dos indivíduos. Está relacionado às percepções e sentimentos

positivos ou negativos, e com o relacionamento e interação entre os membros.

As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material e psicossocial – não são
necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão,
atuar com mais força. Há organizações eminentemente voltadas para as questões materiais, outras mais ideológicas,
outras ainda em que são mais intensas as relações psicossociais.

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FUNÇÕES DA CULTURA
• Papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras.
• Gera senso de identidade aos membros da organização.
• Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um.
• Estimula a estabilidade do sistema social.
• Gera uma argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para
aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer.
• Serve de mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.

Como os funcionários aprendem a cultura

Segundo Maximiano (2007) a cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras, e as mais poderosas são
as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.

• Histórias: Referem-se a eventos ocorridos com fundadores de empresas, quebras de regras, sucesso estrondosos,
reduções da força de trabalho, recolocações de funcionários, reações a antigos erros, lutas organizacionais. Essas
narrativas vinculam o presente com o passado e oferecem explicações e legitimidade para as práticas vigentes.
• Rituais: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da
organização – quais objetivos são mais importantes.
• Símbolos materiais: O tamanho da sede, a elegância do mobiliário, a aparência e vestuário dos executivos, o
espaço físico da empresa, o tipo de carro disponível, elevadores, etc.
• Linguagem: Muitas organizações e unidades dentro de organizações utilizam a linguagem como forma de
identificação dos membros de sua cultura e subcultura. Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram sua
aceitação da cultura e, assim fazendo, ajudam a preservá-la.

Aspectos formais e abertos x aspectos informais e fechados

Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados formais e abertos, enquanto
outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais e ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos
formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura e
tecnologia adotada. Os aspectos informais envolvem as percepções, sentimentos, atitudes, valores e interações grupais.

PROVA:

Para Chiavenato, a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível.

“No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um
iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período
de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.”

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NÍVEIS DA CULTURA

A cultura apresenta vários níveis. Nem todos seus aspectos são visíveis. Muitas vezes, temos dificuldade de
identificar certos fatores e também de alterá-los.

A classificação mais utilizada em concursos destes níveis da cultura organizacional é descrita por Schein. De acordo
com ele a cultura existe em três níveis:

 Artefatos - É o primeiro nível, o mais superficial. Basicamente é tudo o que percebemos assim que temos
contato com uma organização. Dentro deste nível temos os produtos, padrões comportamentais, o vestuário,
o espaço físico, os símbolos, os logotipos, a linguagem, etc.

 Valores - Relacionados com a crença no que é certo ou errado dentro da organização. Existe em um nível
consciente e são utilizados para explicar e justificar o comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos
nas histórias, lendas, na linguagem e nos símbolos.

 Pressupostos Básicos - São as verdades inquestionáveis. Valores tão arraigados que nem mais são
explicitados. São as fontes originais dos valores. É o nível mais profundo e difícil de ser mudado. Como os
valores, podem ser percebidos nas histórias, lendas, na linguagem e nos símbolos.

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional, formada por seus princípios, crenças, valores éticos e morais, é composta por oito
elementos que por meio da cultura, definem como a organização se expressa e se comporta. São eles:

1. Valores: Expressam o comportamento da organização, consistindo na essência da empresa. Devem ser usados
de maneira estratégica a fim de atingir os resultados. Os valores são criados muitas vezes pelos fundadores da
organização e podem ser exemplos de valores organizacionais transparência, credibilidade, criatividade, etc.

2. Crenças: estão relacionadas com a percepção entre a organização e seus funcionários, produto, clientes. É o que
a empresa acredita ser verdadeiro, o comportamento, a personalidade e o jeito de ser da organização. Eles se estão
presentes de uma forma implícita sem ser clara e objetiva.

3. Ritos, rituais e cerimônias: são as atividades sequenciais que ocorrem dentro das organizações com objetivos
específicos, tornando a cultura mais visível e reforçando os principais valores da organização. Trabalham com o
imaginário das pessoas, motivam os funcionários e também reduzem os conflitos. Festas de aniversariantes do mês,
prêmio ao melhor funcionário da semana, confraternização de final de ano são alguns exemplos desse terceiro
elemento da cultura organizacional.

4. Estórias e mitos: são contos sobre os fatos que ocorreram e ocorrem na organização, podendo ser verdadeiros
ou não. Normalmente, as estórias são caracterizadas em fatos reais e indicam como se devem resolver os problemas
e como as decisões devem ser tomadas. Já os mitos, podem existir uma realidade distorcida sem uma sustentação
de algum fato ocorrido.

5. Heróis: pessoas que fizeram parte da organização de uma maneira fortificada, representando coragem, força e/ou
determinação. Um exemplo famoso de mito de uma empresa pode ser o empresário do grupo Votorantin, Antônio
Ermínio de Moraes.

6. Tabus: Tudo o que não é permitido na organização, ou seja, os assuntos polêmicos e críticos que são tratados de
forma oculta e pouco falados entre seu público interno. Um exemplo bastante visto como um tabu nas organizações é
o namoro entre colegas de trabalho, que muitas vezes é proibido.

7. Normas: são as regras impostas pela empresa que definem os comportamentos tidos como corretos e que devem
assim ser seguidos pelos colaboradores. Em sua maioria, as normas são abertamente esclarecidas, conhecidas e
faladas.

8. Comunicação: Como ultimo elemento da cultura organizacional, a comunicação é muito importante, pois se
baseia na troca de informações e pode ser tanto informal, por meio de conversas, como formal, por meio de
entrevistas e reuniões.

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OS REFORÇADORES DE CULTURAS DE TORQUATO

Segundo Torquato (1992), há quatro tipos de reforçadores de culturas dentro das organizações. São eles:

 Aspectos históricos: experiência de longos anos da empresa que pesa sobre a comunidade, os costumes e
a ordem conservadora. Essa experiência, de alguma maneira, inibe o avanço das mudanças.

 Natureza técnica da empresa: produtos e serviços que ela produz.

 Gestão da organização: este modelo é representado pelos tipos autocrático e democrático, sendo que o
autocrático estabelece a cultura normativa, hermética, em que a hierarquia é levada às últimas consequências. O
democrático pressupõe a ideia de participação, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a
criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanças.

 Osmose geográfica: caracteriza-se por uma interpenetração de culturas, por conta da proximidade das
empresas, por se localizarem na mesma região em que as comunidades costumam incorporar comportamentos
semelhantes.

Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional

Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e desvantagens que a cultura organizacional pode
apresentar para a organização.

VANTAGENS:

 Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nível de conflitos;

 Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização;

 Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.

 A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes organizações.

 Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;

 Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da organização ao meio;

 Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a organização.

DESVANTAGENS:

 Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as
pessoas não aceitem bem os processos de mudança;

 Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.

Características da Cultura Organizacional

Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da
cultura de uma organização.

Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca
ênfase, existindo inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão dispostas
a seguir:

1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam inovadores e assumam o
risco da inovação;

2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionários;

3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos resultados e não aos
processos e técnicas utilizados para alcançá-los;

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4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da organização considera o impacto de suas decisões sobre o
seu pessoal durante o processo de tomada de decisões;

5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada para as equipes e não para
os indivíduos;

6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na organização, em oposição à

tranquilidade que poderia existir;

7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a manutenção do status
quo ao invés do crescimento organizacional.

Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a organização, havendo uma cultura dominante e
uma subculturas.

Cultura Dominante e Subculturas.

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.

De acordo com Robbins,

―uma cultura dominante expressa os valores principais que são compartilhados pela maioria dos seus
membros. Quando falamos da cultura de uma organização, nos referimos à cultura dominante.‖

Cultura dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – é a
cultura organizacional.

Uma subcultura é um conjunto de valores que não são compartilhados por todos os membros, mas apenas alguns.
Ou seja, podem existir outras culturas ―dentro‖ da mesma organização. Muitas empresas possuem uma cultura
dominante e algumas subculturas espalhadas por suas diversas divisões e setores.

Subculturas: coexistência de diversas culturas na mesma organização.

Contracultura: peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões.

Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas
subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não haveria nenhuma
interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a
coesão da empresa e o foco nos objetivos principais.

Cultura Forte e Cultura Fraca.

 Cultura Fraca: é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados. Não há
interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. É difícil manter a coesão e
o foco nos objetivos principais.

 Cultura Forte: é homogênea – os valores são intensamente acatados e compartilhados.

Quanto mais membros aceitarem os valores e se comprometerem com eles, mais forte será a cultura.

Uma cultura forte aumenta a consistência do comportamento. Nesse sentido, pode-se dizer que uma cultura forte
funciona como um substituto da formalização.
As regras e regulamentações da formalização agem para controlar o comportamento dos funcionários. Uma
formalização intensa na organização gera previsibilidade, ordem e consistência. Uma cultura forte pode fazer o
mesmo sem necessidade de documentação escrita.

SOCIALIZAÇÃO

Para Maximiano (2007), a socialização de um novo funcionário é uma maneira de passar a cultura organizacional. Os
recém-chegados são, de forma sutil ou coercitiva, aculturados e apresentados para os elementos culturais da
organização, aprendendo os símbolos, formas de agir, comportamentos esperados e outros elementos importantes.

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ESPIRITUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Embora possa ser interpretada equivocadamente à primeira vista, espiritualidade no trabalho não tem relação direta
com religião. Segundo Catanante (2002), a espiritualidade no trabalho está relacionada ao propósito e à vida, à
clareza da missão e benefícios agregados ao trabalho e à percepção da diferença que uma pessoa faz no mundo
pessoal, profissional e na comunidade onde vive.

O conceito inicialmente está relacionado à responsabilidade social e às premissas da empresa-cidadã, uma vez que
determinadas empresas buscam e valorizam a responsabilidade social. Para essas empresas, só será possível
alcançar o seu objetivo se as pessoas que fazem parte do processo se solidarizem e agirem de acordo com os
preceitos implantados pela organização.

Em segundo plano, o desenvolvimento da espiritualidade nas organizações permite o desenvolvimento de elemento

de coesão grupal, facilitando o trabalho em equipe.

Da mesma forma, o seu incentivo e desenvolvimento interferem positivamente na eficácia, comprometimento,

melhora do clima organizacional, qualidade da produção e prestação de serviços, na comunicação interna e no
compromisso dos funcionários pela causa e missão da organização.

Dentro das instituições, a espiritualidade não deve ser tratada como um projeto ou um evento simples de
treinamento, mas, sim, como um valor, uma crença que precisa ser compreendida e disseminada por toda
organização.

ATENÇÃO!

Do mesmo jeito que o clima pode ser pesquisado, a cultura organizacional também pode ser analisada. Nesse caso,
ocorre o diagnóstico da cultura, onde todos os elementos da cultura são levantados por meio da análise dos
processos de tomada de decisão, do tratamento concedido aos empregados e aos clientes e da forma de
socialização de novos empregados, entre outros. Entre os métodos empregados na análise da cultura de
organizações inclui-se a etnografia, utilizada pela antropologia para recolher dados de determinado grupo que
compartilha a mesma cultura.

Clima organizacional.

Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimento que se expressam no comportamento de um grupo

ou uma organização, em determinado momento ou situação, sendo, portanto, passageiro e superficial. Caracteriza-se
como um fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar em menor tempo. Diferente da cultura,
o clima é avaliativo e descritivo, uma vez que, além de poder ser descrito, pode ser avaliado quanto ao grau de
intensidade dos itens que o compõem, por meio da pesquisa de clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação dos agentes da organização com os vários
aspectos da cultura organizacional.

É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da manifestação de um conjunto de

valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

Enquanto a cultura trata da essência da organização e é relativamente estável, o clima organizacional é a síntese
das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporário.
Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional,
que podem ser implementadas em um prazo mais curto.

Segundo George Litwin (apud, ROBBINS, 2007) clima organizacional: ―É a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu
comportamento‖.

O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, tanto de seus aspectos ―positivos‖ e motivadores
quanto de seus aspectos ―negativos‖ e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e manejável pela
organização do que a sua cultura.

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Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional ―está intimamente relacionado com o grau de motivação
de seus participantes. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento‖.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito relacionado à motivação e comportamentos dos
funcionários. Um clima positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima negativo pode
―pesar‖ e fazer com que os funcionários passem a se sentir menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados
tendem a gerar um clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.

Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao
bom desempenho do trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior comprometimento por
parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável pode fazer com que os funcionários se desagreguem no
trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias formas qualitativas,
como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc.

É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura como um todo, mas dependerá, na prática, de
várias características do dia a dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática, o ramo de atividade da organização, o
momento vivido pela organização, etc. que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficácia.

Tipos de clima organizacional

O clima organizacional poderá ser classificado de duas formas, segundo as respostas dos indivíduos aos estímulos
organizacionais.

- Podemos dizer que o clima é bom quando há um baixo turnover, alto tempo de permanência dos
funcionários na empresa, bem como quando estes possuem orgulho em participar da organização.

- Num clima prejudicado ou ruim há um turnover elevado, conflitos interpessoais, desinteresse pelo
cumprimento das tarefas, resistências internas, competição exacerbada, vergonha de trabalhar na
empresa. Num clima prejudicado ou ruim predomina a falta de motivação.

Diagnóstico de clima organizacional

Indicadores do clima organizacional

O início do diagnóstico do clima organizacional pode dar-se a partir da análise de alguns indicadores, como:

 Absenteísmo, verificado através do levantamento do número de faltas ao trabalho;

 Demonstrações indiretas de insatisfação com a empresa, materializadas em pichações nos banheiros,

bilhetes anônimos, rumores nos corredores;

 Reclamações nas caixas de sugestões localizadas nos setores;

 Feedback nas avaliações de desempenho;

 Participação de funcionários em greves ou outros tipos de manifestações afins;

 Conflitos interpessoais e interdepartamentais, demonstradores de dificuldades na comunicação e falta de

diálogo;

 Desperdícios de material, denotando descuido e desinteresse pelo patrimônio da organização;

 Queixas no serviço médico, no setor de psicologia ou serviço social da empresa.

É importante observar que, principalmente em grandes corporações, há a possibilidade de que haja localização de
focos problemáticos em alguns setores, enquanto em outros os indicadores são satisfatórios. Cabe, portanto, uma
análise cuidadosa neste sentido, a fim de evitar generalizar questões que na verdade são locais.

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 EXERCÍCIOS

1 - ( CESPE - 2014 - ANTAQ - Técnico Administrativo ) A cultura de uma organização varia conforme os níveis
organizacionais nos quais estão inseridos os seus colaboradores.

2 - ( CESPE - 2014 - ANTAQ - Técnico Administrativo ) A cultura organizacional é formada por hábitos, crenças,
valores, tradições e normas não escritas da organização.

3 - ( CESPE - 2014 - ANATEL - Analista Administrativo ) Empresas que possuem culturas organizacionais fortes
costumam ter baixos índices de rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de mudanças e criam ambientes
propícios à diversidade. Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são facilitadas quando envolvem empresas
de cultura forte, pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a símbolos, práticas e rituais novos.

4 - ( CESPE - 2014 - ANATEL - Analista Administrativo ) Uma cultura organizacional focada na espiritualidade
estimula práticas religiosas no ambiente de trabalho como forma de integrar valores pessoais e espirituais com
valores profissionais.

5 - ( FCC - 2014 - TJ-AP - Analista Judiciário ) Determinada instituição, em fase de diagnóstico organizacional,
necessita melhorar a gestão do clima e da sua cultura organizacional. Sobre o assunto é correto afirmar:
a) A mudança de uma cultura resulta em mudança nas histórias e símbolos, sem alterar os conceitos básicos das
pessoas a respeito do que é ou não um comportamento adequado na organização.
b) O Ambiente Interno é composto pelas variáveis econômicas, socioculturais, tecnológicas, concorrentes,
demográficas e legais.
c) Entende-se por Cultura Organizacional o conjunto de percepções, conceitos e sentimentos que as pessoas
compartilham a respeito da organização e que afetam, de maneira positiva ou negativa, a forma como as pessoas ou
grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
d) No Ambiente Interno a gestão de pessoas torna-se ainda mais complexa quando considera os traços e valores
culturais coexistentes aos traços e valores da burocracia estatal e os específicos àqueles de cada subcultura.
e) Os gerentes que querem prevenir insatisfações devem manter as condições de trabalho em um nível apropriado,
postula a Teoria da Realização, de David McClelland.

6 - (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nível Médio) Cada empresa constrói a cultura de acordo com os
elementos que considera importantes para o seu negócio, com seus valores e suas crenças.
Algumas empresas têm uma cultura bem sedimentada, com valores compartilhados por todos, não havendo
grandes divergências em relação aos seus principais elementos. Uma empresa que apresenta tais
características tem uma cultura
a) adaptativa
b) conservadora
c) forte
d) fraca
e) psicossocial

7 - ( FCC - 2014 - TCE-GO - Analista de Controle Externo ) Sobre Cultura Organizacional, é correto afirmar que
a) o clima organizacional não se confunde com cultura organizacional, que tem uma história de pesquisas mais
longas e pode ser observada e medida mais diretamente do que o clima organizacional.
b) o reforço das crenças e pressupostos é de responsabilidade de cada indivíduo e não dos administradores.
c) a formação do conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consistência e ordem, mesmo que
o grupo não tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra.
d) o processo de formação de pressupostos básicos não é resultado de alguma aprendizagem sobre como se
relacionar com o ambiente ou como administrar.
e) quando um grupo resolve seus problemas coletivos e obtém sucesso frente ao ambiente externo, aquela visão de
mundo passa a ser considerada correta e válida.

8 - ( CESGRANRIO - 2011 - Transpetro – Administrador ) A cultura organizacional é aprendida, transmitida e

partilhada entre os membros da organização ao longo do tempo. Alguns de seus aspectos são formais, e
outros são informais. Cabe aos líderes reconhecer todos esses aspectos e alinhá-los aos objetivos
organizacionais. Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, é(são) de natureza informal?
a) Estrutura organizacional
b) Capacitação do pessoal
c) Diretrizes de pessoal
d) Percepções e atitudes
e) Objetivos e estratégias

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9 - ( CESGRANRIO - 2011 - Petrobras – Administrador ) Em uma construtora, os colaboradores passam por
um processo de absorção da cultura organizacional desde o momento de ingresso, por meio de sequências
repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. A que
mecanismo(s) os colaboradores são expostos?
a) Histórico.
b) Linguagem.
c) Personalização.
d) Símbolos materiais.
e) Rituais e cerimônias.

10 - ( FGV - 2015 - TCM-SP - Agente de Fiscalização ) Um jovem acaba de ser contratado para o cargo de
analista de marketing em um banco. Para facilitar sua integração e aprendizado, o jovem gostaria de
conhecer melhor a cultura do banco. Para isso, ele poderia observar:
a) os rituais, o tipo de avaliação de desempenho, o número de funcionários;
b) a linguagem, os critérios de promoção, o clima organizacional;
c) o vestuário, os heróis, a estrutura de governança;
d) os estilos de liderança, a qualidade dos serviços, as instalações;
e) os mitos, a estratégia competitiva, a participação do banco no mercado.

GABARITOS:

1-E 2-C 3-E 4-E

5-D 6-C 7-E 8-D
9-E 10 - B

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 12. MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Gestão da Mudança Organizacional

A palavra mudança tem sido largamente usada nos diversos debates, tanto de cunho empresarial, quanto
acadêmico, na literatura nacional e internacional. No ambiente organizacional, por exemplo, são inúmeros os
conceitos que tentam explicar a mudança.

O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos realizados pela academia sobre esse fenômeno,
encontra-se em fase de elaboração. A literatura na área é grande, pois retrata uma discussão emergente na vida
organizacional, atribuídos, principalmente, a consultores (BRESSAN, 2004). A maioria dos textos sobre o tema
refere-se a prescrições sobre gestão do processo de implantação da mudança, caracterizando-se um conceito em
construção, marcado por heterogeneidade de definições.

Forças que impulsionam a mudança organizacional

Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da mudança na organização, uma vez que exigem maior
capacidade de adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que impulsionam a mudança
organizacional em seis forças específicas:

1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da força de trabalho constituem um importante catalisador
das mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade cultural da população, do seu envelhecimento e de
valores culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a organização também se adapta a essas características,
uma vez que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas organizações através da força de trabalho. Além
disso, a crescente terceirização de atividades faz com que as organizações tenham que se adaptar às características
da força de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que seria utilizada caso as contratações fossem
diretas.

2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a organização, incentivando a
mudança organizacional. A título de exemplo podemos pensar que computadores mais rápidos, softwares
desenvolvidos e internet mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no mercado cinematográfico. Hoje em
dia, há televisões que se conectam diretamente na internet e provedores de filmes online que dispensam a
necessidade de se comprar ou alugar filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do setor que não se
adaptaram a essas mudanças tecnológicas já estão tendo dificuldades de sobreviver - como as tradicionais locadoras
de filmes. Outros exemplos poderiam incluir mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de equipamentos;
novas tecnologias de produto, de processo e de gestão; mudança tecnológica no canal de distribuição; tecnologia da
informação e comunicação; entre outros.

3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia também geram a necessidade da organização se adaptar
rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos empresários revendedores de material de construção
lucravam grandes quantias com um modelo de gestão adequado à situação econômica vigente na época: através da

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manutenção de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava com estoques elevados? É que a inflação
era muito alta e os preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação, assim era possível lucrar com
grandes estoques. Com a implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os revendedores passaram a ter um
grande custo de capital empatado nos estoques, tendo que se adaptar para modelos de gestão mais enxutos, com o
menor volume de capital aplicado em estoques que fosse possível. Outro exemplo é a possibilidade de recessão
global que ronda a economia internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações em várias organizações
que podem passar a ter prejuízos. Isso forçaria mudanças para de equilibrar as finanças através de medidas como
cortes de pessoal, enxugamento de níveis hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc.

4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma
de competir está mudando. As organizações competem com outras que estão localizadas na esquina, mas também
competem com organizações localizadas do outro lado do mundo, que conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente
para conquistar consumidores a milhares de quilômetros de distancia. O Modelo das 5 forças competitivas de Porter
ilustra quem são os potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os fornecedores; 3) os novos
entrantes; 4) os produtos substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças, Porter destaca
ainda o papel dos governos, que influenciam o ambiente competitivo como um todo através de regras e regulações,
agindo, em alguns momentos, como um verdadeiro concorrente.

5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais também geram impactos sobre as organizações. A
percepção de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e redes sociais, por exemplo, faz as empresas
se preocuparem em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de impacto das tendências sociais
sobre os negócios é a tendência de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das empresas. Vejamos
o caso da suspensão da disponibilização de sacolinhas plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da moda
atual! Alguns estados proibiram o uso de sacolas plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que,
com essas medidas, os supermercados parecem mais ecologicamente corretos sob a ótica do consumidor, mas
também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los em sua margem de lucro. Enquanto isso, os
consumidores ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o transporte de mercadorias e sacolas plásticas
para jogar o lixo fora. O importante é parecer se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas como
um todo estão se adaptando! E lucrando mais!

6. Política internacional: as mudanças na política internacional também geram grandes mudanças na organização.
A ascensão da China como potência econômica mundial baseada na produção de eletrônicos padronizados a baixo
custo gerou a necessidade de mudança em diversas empresas ocidentais, que passaram a enfocar a diferenciação
de produtos e do pós venda. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a produção para a China!

Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as mudanças podem ser internas (endógenas) ou
externas (exógenas). Vejamos maiores detalhes:

 Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade, novas oportunidades ou

limitações do ambiente econômico, político, legal e social.

 Forças endógenas: tensões nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no

trabalho, que representam perturbações no equilíbrio da vida na organização, impulsionando a mudança.

Resistência à mudança organizacional

Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em ambientes estáveis, em ambientes mutantes
eles constituem um forte entrave, sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus
comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a um processo de resistência às
mudanças.

Percebe-se, deste modo, que a cultura organizacional pode ser um problema a ser superado. Culturas fortes e
profundamente arraigadas na organização podem ser entraves para o processo de mudança, especialmente quando
os valores compartilhados na cultura dominante não estão de acordo com aqueles que podem gerar melhoria do
desempenho organizacional.

Este é apenas um exemplo, mas são várias as fontes de resistência à mudança na organização, podendo ser
individuais ou organizacionais.

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As principais fontes de resistência são as seguintes:

Fontes individuais de resistência às mudanças:

1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a agir de determinada forma. Quando a

organização estrutura um processo de mudança, as pessoas sentem-se desconfortáveis com a
necessidade de modificar os seus hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de resistência às
mudanças.

2. Segurança: os processos de mudança geram insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de
conforto e segurança, onde se encontravam previamente.

3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de perdas financeiras pessoais como
consequência das mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as pessoas acham que terão
dificuldades de apresentar o desempenho esperado após as mudanças e, por conta disso, poderão não
receber sua remuneração variável.

4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro podem ser uma fonte de resistência,
especialmente quando os funcionários veem com grande incerteza o que acontecerá durante e depois
das mudanças na organização.

5. Processamento informacional seletivo: isso significa que as pessoas tendem a ouvir o que querem
ouvir. Assim, a informação completa não é repassada, criando uma fonte de resistência importante.

Fontes organizacionais de resistência às mudanças:

1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos da organização a direcionam em um sentido.

Quando ela passa por processos de mudança, esses mecanismos ainda continuam atuando como
contrapeso ao processo de mudanças, gerando resistências.

2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais que não contemplam todos os fluxos
interligados da organização podem criar uma resistência advinda dos fluxos e processos antigos que
interagem com os processos em mudança.

3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de resistência, o grupo e suas normas sociais também
podem apresentar entraves para o processo de mudança na organização.

4. Ameaça à especialização: a existência de grupos especializados na organização pode ser um

entrave à mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à sua especialização.

5. Ameaça às relações de poder: os processos de mudança que impliquem uma nova redistribuição de
poder podem ameaçar a estabilidade das relações de poder já existentes, gerando resistência.

Agentes de Mudança

Para que qualquer processo de mudança possa ter sucesso, é importante que existam líderes comprometidos com a
mudança. Um líder desse tipo deve incentivar a tomada de riscos por seus funcionários e estar sempre aberto a
novas ideias e contribuições de seus subordinados.

Ele não deve ver a mudança como uma ameaça para si ou para seu órgão, e, além de tudo, deve ser proativo. Dessa
maneira, não pode esperar que algo ocorra (por exemplo, a entrada de um novo produto concorrente) para iniciar o
processo de mudança.

Schermerhorn compara esses líderes a gerentes que são apegados à situação atual (status quo managers, em
inglês). Esses gerentes se sentem ameaçados pelas novas ideias e por subordinados que buscam o ―novo‖.

Essas mudanças sempre acarretarão mais trabalho e riscos. Assim, esse gerente prefere ―esperar para ver o que
acontecerá‖ e não tomar uma atitude. Assim, ele tem uma postura reativa.

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Modelos de Mudança

O ideal é que todos na organização estejam envolvidos no processo de mudança. Entretanto, muitas vezes o papel
de iniciador do processo cabe, em grande parte, ao nível estratégico. Já em outras empresas, a responsabilidade
está distribuída ao longo dos níveis hierárquicos mais baixos.

Mudança de Cima para Baixo (Top-Down)

Nesse modelo, as mudanças são iniciadas pelo nível estratégico. Os diretores definem o que deve ser mudado e
como deve ser efetuada a mudança.

Esse é o método mais comum nas organizações, mas costuma ter muita dificuldade de alcançar sucesso. Isso ocorre
quando a direção da empresa não consegue ―vender‖ a ideia de mudança aos gerentes e funcionários que terão de
implementar as mudanças.

Assim, quando os funcionários não entendem perfeitamente o que deve ser feito, ou quando percebem as mudanças
como algo que será negativo para eles, não apoiarão as medidas, e o processo de mudança tenderá a não funcionar.

Mudança de Baixo para Cima (Bottom-Up)

Nesse modelo, o processo de mudanças não está localizado na cúpula da empresa, mas nos seus níveis inferiores.
Na verdade, todos podem contribuir com novas ideias para o processo de mudança.

Assim, um operário teria a capacidade de propor mudanças em sua área para seu gerente. Esse modelo tem uma
grande vantagem sobre o top-down, pois os funcionários que trabalham diretamente com as tarefas têm um
conhecimento muito maior dos detalhes e da realidade dos processos atuais e seus problemas.

Além disso, como as ideias e as mudanças são iniciadas pelos mesmos funcionários que terão de executá-las, não é
tão necessário o processo de convencimento dos méritos dessas mudanças.

Mudança Integrada

Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens dos dois outros modelos. Existem situações em que a força da cúpula da
organização é necessária para ―romper‖ com certos entraves ou para fazer uma alteração mais drástica na operação
da empresa.

Do mesmo modo, sem a participação dos funcionários no processo fica difícil implantar as mudanças e criar um
ambiente de aprendizado constante e mudanças sustentáveis em toda a cadeia de valor.

Dessa forma, o modelo integrado busca aliar tanto as mudanças incentivadas pela cúpula quanto o envolvimento dos
funcionários no processo de mudanças.

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Resistências às Mudanças

As resistências aos processos de mudança são extremamente comuns. Essas resistências podem ser desde as
derivadas da falta de conhecimento sobre a extensão das mudanças até o simples medo do desconhecido.

Algumas outras causas frequentes das resistências são: o desconforto com a mudança de hábitos já arraigados, o
desgaste que as mudanças causam nos funcionários (decorrentes de novos conhecimentos que serão necessários,
novas práticas etc.) e a crença de que as mudanças levarão a uma situação desfavorável aos funcionários (como a
demissão de pessoas).

Os líderes devem saber lidar com as resistências dos funcionários. Cada tipo de resistência deve ter um
comportamento adequado. Dessa forma, não devemos agir de modo brusco quando o motivo da resistência é o
desconhecimento dos plenos de mudança, não é?

Ao mesmo tempo, se a pessoa ainda é resistente depois de várias tentativas de convencimento e incentivo, muitas
vezes a coerção (ameaça) é a única saída.

Veja a seguir os principais modos de se encarar uma resistência:

 Educação e comunicação – para facilitar a compreensão dos funcionários sobre os planos de mudança e
sua importância.

 Participação e envolvimento – para incluir sugestões dos funcionários e aumentar seu comprometimento.

 Facilitação e suporte – envolve treinamento e incentivos para que os funcionários se sintam compreendidos
em suas dificuldades.

 Negociação – oferta de vantagens e incentivos materiais em troca da aceitação das mudanças.

 Manipulação – tentar influenciar os funcionários através da manipulação da informação.

 Coerção – Quando nada funciona, pode ser o caso de ameaçar os funcionários resistentes para que eles
cumpram as ordens e implementem as mudanças.

Mudanças Planejadas

Como as pessoas são naturalmente resistentes às mudanças, as organizações precisam desenvolver uma estratégia
para implementá-las. Um desses métodos foi desenvolvido por Kurt Lewin.

Esse método de mudança planejada tem três fases: o descongelamento, a mudança e o recongelamento. A seguir
vemos cada uma delas em detalhes:

 Descongelamento – Lewin acredita que a empresa deve primeiro tornar a necessidade da mudança evidente a
todos. Ou seja, comunicar os motivos das mudanças, envolver as pessoas no ―problema‖ e buscar reduzir as
resistências iniciais ao processo de mudança. Assim, a
mudança poderia ser alcançada de modo mais fácil.

 Mudança – nessa fase, a mudança em si seria

executada. Entre os aspectos que podem ser mudados
estão: as tarefas, as pessoas, a cultura organizacional,
a tecnologia e as estruturas organizacionais.

 Recongelamento – não adianta mudar as coisas para,

após o esforço inicial, tudo voltar a ser como era antes.
O processo deve ser consolidado. Assim, Lewin indica
que deve ser feito um trabalho de reforço para que a
mudança se estabilize.

Para que a mudança se consolide, os novos hábitos

devem ser reforçados, seja através de treinamento como
através de incentivos.

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 EXERCÍCIOS

1 - Sobre o processo de mudança planejada e de melhoria da organização, chamado de Desenvolvimento

Organizacional - DO, considere:
I. É obtido por meio da aplicação de conhecimento das ciências comportamentais.
II. Apesar dessa mudança ter efeitos comportamentais, trata-se de uma reforma exigida pela tecnologia e não pelo
comportamento das pessoas.
III. A resistência à mudança pode ser usada em benefício da organização e não precisa ser completamente
eliminada.
IV. O tipo mais abrangente de mudança organizacional envolve uma reorganização na divisão de tarefas e relações
de autoridade e subordinação, chamada de mudança estrutural.

Está correto o que consta em

a) I, II, III e IV.
b) I e III, apenas.
c) I e IV, apenas.
d) II e III, apenas.
e) III e IV, apenas.

2 - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação,

ajustamento e reorganização, como condição básica de sua sobrevivência em um ambiente de
mudança. (Chiavenato, 2009). Considerando o conceito apresentado, NÃO corresponde a um tipo de
mudança nas organizações:
a) Produtos e serviços.
b) Estrutural.
c) Tecnológica.
d) Cultural.
e) Contingencial.

3 - Acerca da gestão de Recursos Humanos, uma razão, dentre outras, que pode levar à falha dos esforços de
mudança dentro de uma organização é a presença de
a) líderes que tenham visão da mudança.
b) imobilização frente à identificação de crises e oportunidades.
c) cultura de planejamento sistemático com metas de curto prazo.
d) ancoragem das mudanças na cultura corporativa.
e) líderes capazes de comunicar a visão de mudança.

4 - O Modelo de Mudança elaborado por Kurt Lewin tem as seguintes etapas sequenciais:
a) solidificação e aquecimento, liquefação e nova solidificação.
b) congelamento, aquecimento e recongelamento.
c) desconstrução, interferência e construção.
d) solidificação, descongelamento e mudança.
e) descongelamento, mudança e novo congelamento.

5 - No processo de gestão da mudança, no setor público, deve-se estar atento, principalmente,

a) às resistências individuais resultantes do sentimento de insegurança das pessoas.
b) aos grupos insatisfeitos com as mudanças tecnológicas necessariamente associadas à mudança organizacional.
c) à influência de grupos de interesse econômicos sobre os dirigentes da organização.
d) à falta de sentido ético dos servidores com relação à missão principal da organização
e) às resistências coletivas baseadas no apego à cultura organizacional.

GABARITOS:
1-A 2-E 3-B 4-E 5-E

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 13. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Características da Administração Pública

A Administração Pública possui as seguintes características principais:

 É executora – a Administração, direta ou indiretamente, centralizada ou descentralizada, executa as

atividades desejadas pelo Estado, tendo em vista o bem-estar da coletividade. A atividade da Administração
Pública é de execução: presta serviços públicos e pratica atos administrativos através de seus órgãos e
agentes. Ela não pratica atos políticos nem atos de governo.
 É instrumental – a Administração Pública não é um fim em si mesma, mas um instrumento do Estado para a
promoção do desenvolvimento do país e do bem comum da sociedade. É o meio de que se valem o Estado e
o Governo para realização de seus fins.

 É hierarquizada – a estrutura da Administração Pública obedece a uma hierarquia, em que há subordinação

dos órgãos inferiores aos superiores. Os agentes lotados nos órgãos inferiores (ainda que chefes
hierárquicos) também obedecem às instruções das autoridades que comandam os órgãos superiores.

 Possui competência limitada – a Administração Pública só possui poder para decidir e comandar a área de
sua competência (competência específica). A competência, por sua vez, é estabelecida por lei e fixa os
limites da atuação administrativa, de seus órgãos e agentes.

 Tem responsabilidade técnica – ao prestar serviços públicos e praticar atos administrativos, a

Administração Pública obedece a normas jurídicas e técnicas. O desvio dessas normas invalidará o ato
praticado e responsabilizará o agente que o praticou. Os agentes públicos são responsáveis pelos atos que
praticam, e estão sujeitos à prestação de contas perante a própria Administração, os órgãos de controle e a
sociedade.

 Tem apenas poder administrativo – a Administração não tem poder político, mas apenas administrativo:
suas decisões se restringem a assuntos técnicos, financeiros e jurídicos, e todas as atividades
administrativas submetem-se aos princípios e normas vigentes no ordenamento jurídico.

 É dependente – a função administrativa consiste em implementar as decisões tomadas pelo Governo, pelo
Legislativo ou pelo Judiciário (quando submetidas a sua apreciação). A Administração Pública, portanto, é
uma atividade dependente e vinculada às decisões/opções do Governo, dos poderes e dos demais órgãos
que detêm competência legal para fiscalização e controle de sua atuação.

 É neutra – a Administração Pública deve tratar a todos igualmente. Como parte da estrutura do Estado,
perseguindo o bem comum da coletividade, não lhe é permitido afastar-se desse fim pretendido pelo Estado
e expresso pelas normas e princípios vigentes. Não pode, pois, a Administração favorecer/discriminar
pessoas, políticos, determinada categoria ou região, em detrimento dos demais, sob pena de desvio de
finalidade e ofensa ao ordenamento jurídico vigente.

Governabilidade, governança e prestação de contas dos resultados das ações (accountability).

Governabilidade

A governabilidade refere-se ao poder político em si, que deve ser legítimo e contar com o apoio da população e de
seus representantes. No dizer de Bresser-Pereira (1998), significa capacidade política de governar,
―governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado e do seu
governo com a sociedade‖. Nesse mesmo sentido, o Caderno Mare no 01 esclarece que um governo tem
governabilidade ―na medida em que seus dirigentes contem com os necessários apoios políticos para governar‖, e
que a capacidade política de governar ou governabilidade decorre do relacionamento ―do Estado e do seu governo
com a sociedade‖.

Para Vinicius Araújo (2002), a governabilidade ―refere-se às próprias condições substantivas/materiais de exercício
do poder e legitimidade do Estado e do seu governo, derivadas de sua postura diante da sociedade civil e do

|127|
mercado‖. Portanto, legitimidade está relacionada com governabilidade, visto que se os governos não forem
legitimados não haverá condições necessárias para governar.

Mas governabilidade significa também que o governo deve tomar decisões amparadas num processo que inclua a
participação dos diversos setores da sociedade, dos poderes constituídos, das instituições públicas e privadas e
segmentos representativos da sociedade, para garantir que as escolhas efetivamente atendam aos anseios da
sociedade, e contem com seu apoio na implementação dos programas/projetos e na fiscalização dos serviços
públicos.

Os governos legítimos, segundo Lamartine Braga et al. (2008), têm Constituição e leis duradouras em espírito e
ações; tratam os cidadãos imparcialmente, respeitam os indivíduos e a comunidade; tomam decisões transparentes;
usam poder coercivo; protegem os interesses coletivos de ganhos privados; usam políticas atuais que satisfazem as
necessidades dos cidadãos envolvidos; cuidam dos interesses coletivos; constroem e mantêm a confiança nas
instituições públicas.

A fonte ou origem da governabilidade são os cidadãos e a cidadania organizada, os partidos políticos, as

associações e demais agrupamentos representativos da sociedade. Vinicius Araújo (2002) descreve essa fonte de
legitimidade como ―o apoio obtido pelo Estado às suas políticas‖ e como a capacidade dos governos de ―articular
alianças e coalizões/pactos entre os diferentes grupos sociopolíticos para viabilizar o projeto de Estado e sociedade a
ser implementado‖.

Atenção → Não confunda clientelismo, que pressupõe duas pessoas, em que se trocam benefícios por apoio
político, com fisiologismo, que se caracteriza pela ação de grupos, que buscam vantagens pessoais em detrimento
do interesse público.

Diferentemente do clientelismo, o corporativismo é uma prática de organização social com base em entidades
representativas de interesses das categorias profissionais. É uma ação sindical, política, em que prevalece a
defesa dos interesses ou privilégios de um setor organizado da sociedade (Dicionário Aurélio, 2003). Essas entidades
contam com o apoio do Estado e detêm o monopólio da representação (um sindicato para cada categoria).

O neocorporativismo (ou corporativismo societal) – nesse caso a representação ocorre entre a sociedade civil e o
Estado. Existe um grande número de associações/entidades representativas que passam a decidir com o Estado
a questão das políticas públicas. Regra geral, elas também detêm o monopólio da representação; no entanto, o
Estado não cria essas entidades, mas concede-lhes o reconhecimento institucional e lhes delega algumas funções
(públicas ou semipúblicas – Claus Offe,1989). No neocorporativismo são as entidades privadas que conquistam
o direito de participar do processo decisório.

Atenção → São diferenças marcantes entre o corporativismo e o neocorporativismo: no primeiro caso, o Estado cria
as entidades e impõe às regras do jogo; e no segundo, o Estado não cria, e as associações e entidades
representativas são livres para aceitarem (ou não) a representação de interesses.

Atenção → Não governabilidade é diferente de ingovernabilidade: ingovernabilidade ocorre quando falta ao

Governo o apoio necessário, a legitimidade (falta de apoio político dos parlamentares e falta de apoio popular); não
governabilidade é a soma de duas crises simultâneas: a crise de governabilidade aliada a uma crise de governança.

Governança

A governança envolve o modo/forma pelo qual o Governo se organiza para prestar serviços à sociedade; o
modo/forma de gestão dos recursos públicos; o modo/forma como divulga suas informações; o modo/forma como se
relaciona com a sociedade civil; e o modo/forma como constrói os arranjos/acordos institucionais necessários à
implementação das políticas públicas.

A governança é instrumental, é o braço operacional da governabilidade, ―pode ser entendida como a outra face de
um mesmo processo, ou seja, como os aspectos adjetivos/instrumentais da governabilidade‖ (Vinícius Araujo, 2002).
Por ser um instrumento da governabilidade para a realização dos fins do Estado, a governança pressupõe
condições mínimas de governabilidade, ou seja, em situações de crise grave ou de ruptura institucional, que
afetem a governabilidade, a governança restará comprometida, haja vista o seu caráter instrumental. ―Sem
governabilidade é impossível governança‖ (Caderno Mare no 01).

Atenção 1 → Uma boa governança fortalece a legitimidade do Governo e aumenta sua governabilidade.

Distinção entre Governabilidade e Governança

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No entanto, o autor do PDRAE, Bresser Pereira, faz uma distinção bem clara entre a governabilidade e a governança
em uma de suas obras, na qual tece comentários sobre este plano, as suas raízes e orientações teóricas e o trabalho
que executou diante do extinto MARE.
Nesta ele diz de maneira textual:

“A governabilidade e a governança são conceitos mal definidos, frequentemente confundidos.

Para mim, governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação de
legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade; governança é a capacidade financeira
e administrativa, em sentido amplo, de um governo implementar políticas”. (Bresser Pereira,
1998: 33).

É possível inferir, também, que para Bresser Pereira o traço distintivo entre a governabilidade e a governança é o seu
caráter intrínseco, ou seja, a sua ligação orgânica com o conteúdo da ação estatal (aspecto substantivo/material) ou
com a sua forma (aspecto adjetivo/instrumental).

Accountability

O conceito de accountability pressupõe duas partes: uma que delega a responsabilidade e a outra que é
responsável por gerir os recursos. Concomitantemente, cria-se a obrigação de prestação de contas por parte de
quem administra os recursos, que deverá demonstrar por meio dos resultados obtidos o bom uso desses recursos.

Accountability pode ser entendido como a ―capacidade do sistema político de prestar contas de suas promessas
aos cidadãos‖. Em auditoria, accountability é ―a obrigação de responder por uma responsabilidade outorgada‖. Isso
inclui o lado que delega responsabilidade e o lado que presta contas pelos recursos utilizados.

Atenção → Accountability inclui a obrigação de prestar contas, a utilização de boas práticas de gestão e a
responsabilização pelos atos e resultados decorrentes da utilização dos recursos públicos.

Outro termo utilizado nesse contexto é a “responsividade”, em que os governantes responsivos obedecem aos
desejos ou às determinações dos cidadãos (o que os levaria a adotar políticas para atender a esses desejos). Os
governos são responsivos ―quando promovem os interesses dos cidadãos, adotando políticas escolhidas pelos
cidadãos‖ (Araújo; Gomes, 2006).

Na literatura há menção a três tipos de accountability: o horizontal e o vertical e o societal.

O accountability horizontal ocorre através da mútua fiscalização e controle existente entre os poderes (os freios e
contrapesos), ou entre os órgãos, por meio dos Tribunais de Contas ou Controladorias Gerais e agências
fiscalizadoras – pressupõe uma ação entre iguais ou autônomos. Esse accountability refere-se à ―transparência
das ações da gestão pública em relação aos agentes que podem fiscalizá-las e puni-las‖ (Marcelo Amaral, 2007).

Atenção → A ação entre iguais ocorre entre os poderes (freios e contrapesos) e a ação entre autônomos se dá
mediante as agências e órgãos (dos poderes ou independentes).

São mecanismos/instrumentos de exercício do accountability horizontal: o sistema de freios e contrapesos

estabelecido na Constituição; a atuação do Ministério Público; os Tribunais de Contas, as Controladorias Gerais e
agências fiscalizadoras; as ouvidorias públicas; os partidos políticos. Há autores que também incluem a imprensa em
geral.

O accountability vertical ocorre quando os cidadãos controlam os políticos e governos por meio de plebiscito,
referendo e voto, ou mediante o exercício do controle social – pressupõe uma ação entre desiguais. O
accountability vertical refere-se à ―transparência das gestões em relação aos eleitores que podem assim fiscalizá-las
e puni-las, principalmente através do voto em eleições livres e justas‖ (Marcelo Amaral, 2007).

Na teoria da relação agente-principal, os cidadãos são o ―principal‖ e os governos e políticos são o ―agente‖. O
accountability vertical tem caráter político e pode ser considerado um mecanismo de soberania popular, incidindo
sobre os atos dos políticos e demais agentes públicos. Os principais mecanismos/instrumentos são o voto e a
ação popular. Para O‘donel apud Ana Mota (2006) accountability vertical são ―os mecanismos institucionais que
possibilitam ao cidadão e à sociedade civil exigir a prestação de contas pelos agentes públicos, sendo as eleições
livres e justas o principal‖.

Atenção → Os principais mecanismos de accountability vertical são o voto e a ação popular.

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O terceiro tipo é o accountability social (ou societal), que não está ligado ao cidadão e ao voto, mas às diversas
entidades sociais como associações, sindicatos, ONGs, mídia etc., que investigam e denunciam abusos cometidos, e
cobram responsabilização.

Atenção → No Brasil existe uma situação de fraca accountability.

EXERCÍCIOS

1 - ( FCC - 2015 - TCE-CE - Conselheiro Substituto (Auditor) ) Considere as seguintes definições sobre
governança e governabilidade:
I. Governabilidade refere-se ao poder político em si e consiste na capacidade política de governar derivada da
relação de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade.
II. Governança pública pode envolver a forma como o Estado se organiza para prestar serviços à sociedade e é
instrumental em relação à governabilidade.
III. Governabilidade é a capacidade de decidir e de implementar políticas públicas, relacionando-se exclusivamente à
competência técnica da máquina administrativa e condições econômicas vigentes.
IV. Governança corresponde aos mecanismos de avaliação das políticas públicas vinculada ao correspondente
planejamento estratégico.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) II, III e IV.
b) I, II e III.
c) III e IV.
d) I e IV.
e) I e II.

2 - ( CESPE - 2015 - CGE-PI - Auditor Governamental ) O modelo gerencial da administração pública é dinamizado
por meio da concessão de liberdade gerencial aos gestores públicos, aspecto essencial para que seja garantida a
cobrança de resultados e para o estabelecimento de metas e condições de accountability.

3 - ( FCC - 2015 - SEFAZ-PI - Analista do Tesouro Estadual ) Governança, na Administração pública, pode ser
entendida como
a) o poder de governar decorrente da legitimidade democrática, relacionado com a capacidade de assegurar
condições sistêmicas e institucionais para que a organização cumpra sua função
b) o braço instrumental da governabilidade, envolvendo o modo como o Governo se organiza para atender às
necessidades da população.
c) a conjugação de políticas públicas voltadas ao combate de práticas ilícitas, tais como corrupção, nepotismo e
favorecimentos pessoais.
d) um conjunto de medidas para assegurar a sinergia entre as diversas instâncias de poder, em especial legislativo e
executivo, a fim de implementar as políticas públicas voltadas ao atendimento às necessidades do cidadão.
e) um sistema que se aplica exclusivamente às entidade privadas que integram a Administração pública, relativo à
forma como estas são administradas, objetivando a geração e preservação de valor.

4 - ( CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Relações Públicas ) O conceito de accountability tem estreita

correspondência com o de responsabilidade social, um dos fundamentos das relações públicas
comunitárias. Nesse sentido, para uma organização ser considerada accountable, ela deve
a) permitir livre acesso aos resultados de suas ações, sejam eles de impactos positivos ou negativos para a
organização
b) conquistar a anuência da opinião pública, a partir da publicação de balanços sociais que mostrem suas ações
cidadãs.
c) justificar as decisões tomadas, a partir de projetos pontuais de apoio financeiro às comunidades carentes.
d) concentrar seus investimentos na maximização dos resultados operacionais, para evitar ser reconhecida somente
como um modelo de responsabilidade moral.
e) estimular ações de responsabilidade social como instrumentos de ganhos mercadológicos e de imagem
institucional, aplicando práticas responsáveis como fazem os concorrentes do seu setor.

GABARITOS:

1-E 2-C 3-B 4-A

|130|
 DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA À GERENCIAL

No Brasil identifica-se que a administração pública tem sido conduzida ao longo dos anos por modelos de gestão
diferenciados. Cada um dos modelos implementados possui características marcantes na gestão pública,
influenciando as formas do Estado conduzir a ação pública.

Os modelos presentes na administração pública brasileira são classificados como: Patrimonialista (1500-1930),
Burocrático (1930-1995), Gerencialismo (a partir de 1995).

Os três modelos de Administração Pública: patrimonialista, burocrática e gerencial/NGP.

Administração Pública Patrimonialista

O primeiro modelo de administração pública no Brasil perdurou durante todo o período

colonial, imperial e a Primeira República, abrangendo os anos de 1500 até 1930. Pela
forma como foram conduzidas as relações entre a metrópole Portugal e a colônia Brasil
designou-se a este período o nome Patrimonialismo como modelo de gestão. Apesar da
Proclamação da independência do país em 1822 percebe-se a manutenção deste modelo
de administração pública no Brasil Império, como também após o período que o Brasil
alterou a sua forma de governo de Monarquia para República perdurando até a República
Velha (1889-1930).

O patrimonialismo é um modelo de administração pública baseado na dominação

tradicional, na qual a vontade do senhor e os limites impostos pela tradição definem os
rumos dos governados. Esse modo de administração tem como característica principal a
confusão patrimonial entre os bens do senhor e os bens públicos.

No patrimonialismo não há separação clara entre a “res pública” (Bens Públicos) e a

“res principis” (Bens do Príncipe), o soberano se utiliza do patrimônio público como se
seu fosse, apropriando-se dos recursos coletados para seu próprio proveito,
administrando-os de acordo com sua vontade.

No Patrimonialismo os ―cargos‖ eram chamados de Prebendas ou Sinecuras, ou

ocupação rendosa e de pouco trabalho que, muitas vezes, era transmitida
hereditariamente. Esses ―funcionários‖ mantinham uma relação de proximidade com o
senhor, tendo como forma de sustento a alimentação à mesa do soberano; os
emolumentos (rendimentos provenientes dos bens do senhor); as terras funcionais;
oportunidades apropriadas de rendas, taxas ou impostos; além dos Feudos.

Esse é o conceito clássico de Patrimonialismo, contudo, o termo começou a ser utilizado

para caracterizar a corrupção e o aproveitamento do patrimônio público em benefício
próprio. Bresser Pereira definiu patrimonialismo como sendo:

“A Característica que definia o governo das sociedades pré-capitalistas

e pré-democráticas era a privatização do Estado, ou a
interpermeabilidade dos patrimônios público e privado.
“Patrimonialismo” significa a incapacidade ou a relutância de o príncipe
distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados. A
Administração do Estado pré-capitalista era uma administração
patrimonialista.”

O modelo patrimonialista, originalmente, predominou nos estados absolutistas. Isso

não significa que com o surgimento da burocracia e do gerencialismo ele desapareceu,
muito pelo contrário. No Brasil, especificamente, práticas patrimonialistas persistem
acontecendo até os dias atuais, mesmo com todos os controles e pressões sociais contra
tais condutas.

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 CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA

 Confusão entre a propriedade privada e a propriedade pública;

 Impermeabilidade à participação social-privada;

 Endeusamento do soberano;

 Corrupção e nepotismo;

 Caráter discricionário e arbitrário das decisões;

 Ausência de carreiras administrativas;

 Desorganização do Estado e da Administração;

 Cargos denominados prebendas ou sinecuras;

 Descaso pelo cidadão e pelas demandas sociais;

 Poder oriundo da tradição/hereditariedade.

DICA
De certa forma, patrimonialismo, burocracia e gerencialismo convivem em nossa administração
contemporânea.

EXERCÍCIOS

1 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judiciário ) As características da administração pública patrimonialista

incluem
a) gestão por resultados, poder racional-legal e tecnicismo.
b) nepotismo, clientelismo e não separação entre público e privado.
c) não separação entre público e privado, tecnicismo e paternalismo.
d) poder racional-legal, hierarquia funcional e formalismo.
e) paternalismo, patrimonialismo e formalismo.

2 - ( CESPE - 2014 - SUFRAMA - Analista Técnico )

No Estado patrimonial, a estrutura pública é tida como extensão do poder do soberano, de modo que seus servidores
possuem status de nobreza.

3 - ( FCC - 2015 - SEFAZ-PI - Analista do Tesouro Estadual ) Entre as características do modelo de gestão
administrativa patrimonialista pode ser apontado, em uma análise crítica,
a) a ausência de carreiras administrativas, bem assim de clara distinção entre patrimônio público e privado.
b) o excesso de verticalização e padronização dos procedimentos.
c) a estrutura hierárquica inflexível, afastando a meritocracia e propiciando o abuso de poder pela autoridade central.
d) o apego exagerado às regras, privilegiando a forma em detrimento do interesse do cidadão.
e) a excessiva ênfase no conceito de supremacia do interesse público sobre o privado, colocando o administrado a
serviço do Estado e não o contrário.

GABARITOS:

1-B 2-C 3-A

|132|
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA

A burocracia administrativa, ou ―Governo de escritório‖, desenvolveu-se ao redor dos anos 1940, em função das
mudanças socioeconômicas ocorridas e em decorrência das necessidades específicas dos Estados modernos do
século XX.

Essa teoria administrativa, que teve em Max Weber seu maior expoente, defendia que: ―um homem pode ser pago
para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e,
em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia
propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas
empresas e na administração pública‖.

Segundo Weber:

“A administração puramente burocrática é a forma mais racional de exercício de dominação,

porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão,
continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade – isto é, calculabilidade tanto para o senhor
quanto para os demais interessados –, intensidade e extensibilidade dos serviços e
aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas.”

Esse modelo baseia-se na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de
garantir a máxima eficiência possível no alcance das metas estabelecidas.

Além da Eficiência, a burocracia também promove a segurança nos processos, por conta dos seus rígidos controles
procedimentais, dado o foco nos procedimentos característico.

DICA
O poder conceituado por Weber é do tipo absoluto, pois deve ser obedecido mesmo contra a vontade; significa
―a possibilidade de que uma pessoa ou um número de pessoas realizem a sua própria vontade numa ação comum,
mesmo contra a resistência de outros que participam na ação‖ (Weber, 2005). Nesse mesmo sentido é o conceito de
Norberto Bobbio (1987): ―por poder se deve entender uma relação entre dois sujeitos, na qual o primeiro obtém do
segundo um comportamento que, em caso contrário, não ocorreria‖.

No entanto, se o poder consiste em dar ordens e ser obedecido (mesmo que à força), a dominação é diferente.
Weber considera a dominação mais do que o poder, visto que a dominação incluía o quesito de legitimidade;
para ele ―o poder para ter credibilidade não pode repousar apenas no interesse, mas deve pretender legitimidade‖
(Weber, apud Diggins, 1999).

Tipos de Dominação

Para que possamos entender os modelos de administração pública, devemos conhecer os tipos de dominação.
Segundo Weber: ―Dominação é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo
entre determinadas pessoas indicáveis‖.

Em todo Estado, deve existir alguma relação de dominação na qual os governantes (dominadores) exercem
autoridade perante os indivíduos (dominados).

Assim, a dominação não é simplesmente o exercício do ―poder‖, mas também a sua aceitação – que leva à
obediência! Portanto, se diz que a dominação é o somatório do poder com a legitimidade.

Para Weber existem três tipos de dominação:

1. Dominação Tradicional – Baseia-se na tradição, nos costumes arraigados, nos relacionamentos

construídos por gerações. O ―senhor‖ governa não porque tenha algum mérito ou competência específica,
mas porque seu pai governava antes dele, e antes dele seu avô, etc.
2. Dominação Carismática – Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que aquele indivíduo possui
qualidades e características extraordinárias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus ―súditos‖ ou
―seguidores‖. Estes lhe conferem um afeto e uma lealdade muitas vezes ―cegos‖.

3. Dominação Racional-legal – Baseada na lei. Nesse tipo de dominação, não seguimos um indivíduo, mas
devemos obediência a uma série de normas e regulamentos. A Burocracia moderna baseia-se na dominação
racional-legal.

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 Administração Pública Burocrática – Surge na segunda metade do século XIX, na época
do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.

O modelo burocrático de administração pública no Brasil remonta aos anos de 1930 até a
década de 1995. O marco inicial para institucionalização deste modelo é o governo de
Getúlio Vargas, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público
(DASP) em 1936, o qual representou a primeira reforma administrativa do estado
brasileiro.

No período de governo de Getúlio Vargas (1930-1945) ressalta-se que havia se

instaurado a crise de 1929 e que no campo da teoria econômica estava em discussão a
teoria de Keynes. Neste sentido fortalece-se a ideia de Estado interventor em
contraposição aos ideais liberais, assim como a ideia do Estado de Bem-Estar Social
(Aragão, 1997).

A escolha pelo modelo burocrático visava romper com as práticas de corrupção,

nepotismo e arbitrariedade das ações públicas, características do modelo patrimonialista
até então vigente e contrário aos interesses da uma nova classe brasileira que ganhava
corpo, a classe urbana.

A institucionalização deste modelo está fundamentada nos estudos de Max Weber (1864-
1920), o qual considera que as organizações podem tornar-se mais eficientes a partir da
implementação de normas bem definidas. O raciocínio burocrático reside na ideia de
ordenamento e dominação legitimada pela existência de normas (Weber, 1999).

Este modelo apresenta alguns elementos essenciais, dentre eles: a estrutura de

autoridade impessoal; hierarquia de cargos altamente especificada; descrição de cargos
com claras esferas de competência e atribuições; seleção com base em qualificação
técnica; remuneração fixa compatível com a hierarquia de cargos; o cargo como única
ocupação do burocrata; promoção baseada em sistema de mérito; separação entre os
bens públicos e privados do burocrata; e controle sistemático do cargo.

Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a

priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos
que a eles dirigem demandas. ―Por isso, são sempre necessários controles rígidos dos
processos, como por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a
demandas.‖

ESQUEMA DE AULA!!!!!!!!!

Administração Pública Burocrática no Brasil (1930 até 1995)

 Surge na metade do séc. XIX, estado liberal, com o desenvolvimento do capitalismo e da democracia;

 Pode ser entendido como dominação, poder, controle e alienação; poder racional-legal;

 Objetivava combater a corrupção e o nepotismo do estado patrimonial;

 Baseada no controle rígido dos processos e procedimentos, a priori;

 Parte-se da desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem
demandas;

 Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos.

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 EXERCÍCIOS

1 - ( FCC - 2013 - TRT - 18ª Região (GO) - Analista Judiciário ) O modelo burocrático de Max Weber é um
modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo
burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais
características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em
a) caráter racional e divisão do trabalho.
b) hierarquia de autoridade.
c) impessoalidade nas relações.
d) relação de coesão ou de antagonismo.
e) caráter formal das comunicações.

2 - ( CESPE - 2014 - SUFRAMA - Analista Técnico ) A primeira reforma na administração pública brasileira ocorreu
na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnica e a burocratização do
Estado

GABARITO:

1–D 2-C

CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA

 Caráter legal das normas;

 Caráter formal das comunicações;

 Divisão do trabalho;

 Impessoalidade do relacionamento;

 Hierarquização da autoridade;

 Rotinas e procedimentos;

 Competência técnica e mérito;

 Especialização da administração;

 Profissionalização;

 Previsibilidade no funcionamento.

EXERCÍCIOS

1 - ( UFMT - 2014 - UFMT - Administração ) Em relação à Administração Pública, analise as afirmativas.

I - A Administração Pública Burocrática acredita em uma racionalidade absoluta, que a burocracia está encarregada
de garantir.
II - A Administração Pública Gerencial assume que o modo mais seguro de evitar a corrupção é pelo controle rígido
dos processos.
III - A Administração Pública Gerencial prega a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e
responsabilidades para os escalões inferiores.
IV - A Administração Pública Patrimonialista preza os princípios de confiança e descentralização na decisão.
Está correto o que se afirma em :
a) I, II e IV, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I e III, apenas.

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2 - ( CESPE - 2014 - TJ-CE - Técnico Judiciário ) Com relação aos modelos de gestão pública patrimonialista,
burocrático e gerencial, assinale a opção correta.
a) A organização dos sistemas para o gerenciamento da administração pública fundamenta-se na teoria desenvolvida
por Max Weber, excluindo-se, ainda conforme a teoria de Weber, a legitimidade para a prática dos atos de gestão
com base na lei.
b) O modelo de administração burocrático é considerado o primeiro modelo organizado de administração do Estado.
c) A ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo e o desenvolvimento da
profissionalização constituem princípios orientadores da administração burocrática.
d) No modelo de administração patrimonialista, em sua forma desorganizada, havia clara distinção entre bens
públicos e particulares.
e) Um aspecto fundamental que contribuiu para a melhoria da administração patrimonialista foi o desenvolvimento de
ferramentas para o controle dos abusos e da pessoalidade.

3 - ( ESAF - 2014 - Receita Federal – Auditor ) Considerando-se os modelos teóricos de administração

pública: patrimonialista, burocrático e gerencial, é correto afirmar que:
a) a Administração Pública burocrática acredita em uma racionalidade absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o
rigor técnico.
b) a Administração Pública burocrática pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na
qual os cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.
c) a Administração Pública burocrática prega a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e
responsabilidades para os escalões inferiores.
d) a Administração Pública Gerencial é autorreferente e se concentra no processo, em suas próprias necessidades e
perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida.
e) a Administração Pública Gerencial assume que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção é pelo
controle rígido dos processos com o controle de procedimentos.

4 - ( CESPE - 2015 - TRE-GO - Técnico Judiciário ) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP),
criado nos anos 30, tinha por objetivo a desburocratização da administração pública do Brasil mediante a
modernização de estruturas e processos.

5 - ( CETRO - 2015 - AMAZUL - Analista Administrativo ) No Brasil, o modelo de administração burocrática

emerge a partir dos anos 1930, em um quadro de aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A década de 1930 foi
um período de grandes transformações. Com o objetivo de realizar a modernização administrativa no Brasil,
foi criado, em 1936, o Conselho Federal do Serviço Público Civil, transformado, em 1938, no Departamento
Administrativo do Serviço Público – o DASP.

Sobre o DASP, assinale a alternativa incorreta.

a) Uma das funções do DASP era de fiscalizar, por delegação do Presidente da República e na conformidade das
suas instruções, a execução orçamentária.
b) Com a criação do DASP, as práticas do clientelismo e da indicação por apadrinhamento foram descontinuadas,
sendo a admissão ao serviço público exclusiva apenas por meio de concurso público.
c) Com a criação do DASP, o Presidente da República recebia anualmente uma apresentação do relatório
pormenorizado dos trabalhos realizados e em andamento.
d) Uma das funções do DASP era auxiliar o Presidente da República no exame dos projetos de lei submetidos à
sanção.
e) Uma das funções do DASP era de inspecionar os serviços públicos.

6 - ( FCC - 2015 - SEFAZ-PI - Analista do Tesouro Estadual ) A criação do Departamento Administrativo do

Serviço Público - DASP foi um marco importante na Administração pública federal, com a introdução de
características de administração
a) gerencial, com foco na gestão de resultados.
b) burocrática, com ênfase na centralização e reorganização da Administração, gestão de pessoal e racionalização
de procedimentos.
c) empreendedora, com ênfase na atuação de fomento.
d) patrimonialista, com ampla criação de órgãos e entidades governamentais.
e) pré-Gerencial, com a introdução de conceitos de avaliação de desempenho.

7 - ( CESPE - 2014 - Polícia Federal - Agente de Polícia Federal ) O Departamento Administrativo do Serviço
Público (DASP) iniciou um movimento de profissionalização do funcionalismo público, mediante a implantação de um
sistema de ingresso competitivo e de critérios de promoção por merecimento.

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8 - ( FCC - 2015 - MPE-PB - Analista – Auditor de Contas Públicas ) Em relação aos diferentes modelos de
gestão da Administração pública, é correto afirmar que o modelo
a) gerencial tem como foco o desempenho das organizações públicas e das políticas públicas.
b) patrimonial é caracterizado pela indistinção entre o patrimônio público e privado e pelo foco nos procedimentos.
c) burocrático tem como foco principal os procedimentos, que estão baseados na flexibilidade e na impessoalidade.
d) gerencial se diferencia do burocrático em função da maior atenção dada aos resultados e aos procedimentos das
organizações públicas e das políticas públicas.
e) burocrático é caracterizado por hierarquia, impessoalidade e legalidade, isso resulta em um atendimento efetivo às
demandas dos cidadãos.

9 - ( FCC - 2015 - TCE-CE - Analista de Controle Externo ) A Administração pública burocrática

a) caracteriza-se pelo controle rígido, exercido prioritariamente por indicadores de gestão.
b) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a definição de metas para a atuação dos servidores
públicos e, consequentemente, a sua progressão na carreira.
c) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a importância do cumprimento de regras e procedimentos
rígidos.
d) baseia-se no princípio do mérito profissional e atribui grau limitado de confiança aos servidores e políticos,
recomendando, para isso, o contrato de gestão.
e) foi adotada em substituição à Administração patrimonial, que distinguia o patrimônio público do patrimônio
privado.

GABARITO:

1-D 2-C 3-A 4-E 5-B 6-B 7-C 8-A 9-C

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Internalização das normas e exagerado apego aos regulamentos;

• Excesso de formalismo e papelório;
• Resistência a mudanças;
• Despersonalização do relacionamento;
• Categorização do processo decisório;
• Superconformidade às rotinas e procedimentos;
• Exibição de sinais de autoridade;
• Dificuldades com clientes;

EXERCÍCIOS

1 - ( FGV - 2014 - CGE-MA - Auditor ) Por meio do paradigma pós-burocrático foi possível identificar algumas
vantagens da burocracia como:
a) a meritocracia.
b) a rigidez.
c) a resistência a mudanças.
d) o apego às regras.
e) o formalismo.

2 - ( FCC - 2015 - TCM-RJ - Auditor ) No processo de evolução da Administração pública, o paradigma pós-
burocrático que conduziu ao modelo gerencial introduziu, como inovação em relação ao modelo anterior,
a) a meritocracia.
b) a impessoalidade.
c) a racionalidade.
d) a hierarquia.
e) o controle de resultados.

GABARITO:

1-A 2-E

|137|
Administração Gerencial/Pós-burocrática/ Modelo Gerencial

As bases deste modelo consistem no pensamento neoliberal, pelo qual a amplitude e

papel do Estado diante a economia deve ser repensada. Segundo as propostas de Adam
Smith (1723-1790) o Estado deveria se ocupar exclusivamente da manutenção da
segurança interna e externa; a garantia do cumprimento dos contratos e a prestação de
serviços de utilidade pública (Paes de Paula, 2005b).

Outro aspecto deste modelo é a inspiração em ferramentas de gestão próprias da

administração privada, inserida no movimento conhecido como New Public Management,
no Brasil adotou-se o nome de Modelo Gerencial. Por este modelo busca-se atingir
critérios de eficiência na prestação do serviço público, o que por definição está
relacionado ao atendimento dos objetivos finais com o menor custo possível. Estas duas
bases fundamentais do modelo sugerem que este deve adotar algumas ações, como: a
privatização, a terceirização e o ajuste fiscal.

O modelo de Administração Pública Gerencial foi introduzido no Brasil na década de

1990. No governo de Fernando Collor de Mello (1990-1991) decidiu-se pela proposta
neoliberal de enfraquecimento do Estado, cargos da administração pública foram extintos,
ocorreu a demissão de milhares de funcionários públicos, e buscou-se ampliar o controle
sobre as empresas estatais por meio de auditorias e fiscalização interna (Matias-Pereira,
2009).

No governo de Fernando Henrique Cardoso, em 1995, tem-se a criação do Ministério de

Reforma Administrativa do Estado (MARE), o qual foi responsável por conduzir
transformações no Estado brasileiro. O governo federal optou pela desestatização e a
orientação para resultados. Assim como as privatizações, ocorreram também os
processos de terceirização, a partir da diferenciação entre atividades exclusivas e
atividades não exclusivas do Estado.

O modelo gerencial pauta-se pela elaboração de estratégias, apresentando como marcas

deste período os Planos Diretores e os Planos Plurianuais, resultando no descolamento
das funções de planejar e implementar (Matias-Pereira, 2009). Apesar de apresentar um
discurso de participação social nas funções de controle do Estado, na noção gerencial o
cidadão é visto como um cidadão-cliente, ou seja, não participa do Estado, seja na
formulação de políticas ou controle social, apenas consome o que o Estado pode
oferecer.

O modelo de administração pública gerencial apresentou vantagens para a gestão do

Estado brasileiro, com aprimoramento dos órgãos governamentais subsidiados por
ferramentas gerenciais e a constante busca pela eficiência permitem avanços na gestão
econômico-financeira (Paes de Paula, 2005b). Por outro lado, algumas desvantagens na
concepção do modelo também são encontradas como a baixa qualidade dos serviços em
função da redução do contingenciamento de gastos sociais.

ESQUEMA DE AULA!!!!!!!!!

 A Nova Gestão Pública (NPM) foi implantada na segunda metade do Século XX. Nasceu nos EUA, mas
foi na Grã-Bretanha que obteve maior sucesso.

 Governo FHC: Criou o Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE, depois MPOG) e
iniciou a implantação da administração pública gerencial (PDRAE): foco no controle de resultados,
descentralização, flexibilidade, participação, controle social e transparência, competição administrada, foco
no cidadão.

 Inspiração nos modelos de gestão empresarial contemporâneo (gestão privada), mas não pode ser
confundido com estes últimos, não são similares, pois a gestão pública possui especificidades que não estão
presentes na gestão das empresas privadas, o que impede de implantar o modelo nos moldes da iniciativa
privada. Tem que se adequar a realidade pública.

|138|
A necessidade de implantação do modelo gerencial no Brasil, segundo o PDRAE, deve-se ao fato de ainda
persistirem práticas patrimoniais e excessos do modelo burocrático, que se apresentavam superados e não
atendiam mais a realidade.

O modelo gerencial se apoia e conserva alguns princípios fundamentais da burocracia, embora

flexibilizando-os, como a rigorosa profissionalização da administração pública, que continua princípio
fundamental.

A Reforma Gerencial Britânica

Passou por três momentos e ainda é um modelo em evolução.

ENTENDENDO O ASSUNTO:

A New Public Management nada mais é que ―um conjunto de doutrinas administrativas‖, surgidas na década 1970,
que orientaram as reformas realizadas na Administração Pública em nível mundial. A NPM pretendia que os
princípios gerenciais utilizados nas empresas privadas fossem também aplicados no meio público.

Dentro desse novo modelo de gestão pública gerencial, ou novo gerencialismo, foram identificados três estágios: o
gerencialismo puro, o consumerism e o Public Service Orientation (PSO). No entanto, essa separação consiste em
alguns traços apenas, visto que a maior parte das ideias são comuns aos três estágios.

1. Gerencialismo puro ou managerialism: Esse primeiro estágio gerencial foi ―inspirado‖ na administração de
empresas privadas e surgiu na Administração Pública como resposta à crise fiscal do Estado, voltando-se para a
busca no incremento da eficiência no setor público. Buscava reconstruir o Estado em bases pós-burocráticas e
identificou-se com as ideias neoliberais, introduzindo técnicas de gerenciamento concomitantes com programas de
ajuste estrutural. Os programas implementados eram focados na redução de custos, enxugamento de pessoal e
aumento da eficiência, com clara definição das responsabilidades, dos objetivos organizacionais, e maior
consciência acerca do valor dos recursos públicos.

2. Consumerism: Este segundo estágio gerencial passa a direcionar suas ações com foco no ―cliente‖: o cidadão.
Flexibilizou-se a gestão e introduziu-se a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para a satisfação
do consumidor e de suas necessidades, através de medidas que visavam tornar o Poder Público mais leve, ágil e
competitivo: descentralização administrativa, criação de opções de atendimento, incentivo à competição entre
organizações públicas e adoção do modelo contratual na prestação dos serviços.

3. Public Service Orientation – PSO: Segundo Abrucio (1997), ―toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO
leva aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparência,
participação política, equidade e justiça‖. Nesse estágio mais atual, o termo cliente – embora ainda utilizado – fica
em segundo plano, e o termo cidadão ganha força. O termo cliente levaria a tratamento desigual (os clientes mais
bem organizados teriam tratamento melhor e melhores serviços). O termo cidadão traz consigo a noção de
tratamento isonômico e a noção de bem comum. Assim, destaca-se a busca pela equidade, ou seja, a busca por
um tratamento igual para os iguais (os que se encontram em situações semelhantes).

|139|
 EXERCÍCIOS

1 - ( IADES - 2014 - TRE-PA - Analista Judiciário ) De acordo com a disciplina do gerencialismo na

Administração Pública, existem, na visão de Abrucio (1997), três teorias principais que explicariam o modelo
gerencial. Assinale a alternativa que apresenta a teoria cuja introdução da perspectiva da qualidade surgiu,
paralelamente, ao momento em que a Administração Pública voltava as próprias atenções aos
clientes/consumidores.
a) Gerencialismo puro.
b) Gerencialismo integrado.
c) Consumerism.
d) Public service orientation.
e) Clientelismo.

2 - ( FCC - 2015 - TCE-CE - Analista de Controle Externo ) Ao longo das décadas de 1980 e 1990, três visões
da Administração pública, com razoável grau de intercâmbio entre elas, surgiram do debate sobre a
aplicação da administração gerencial, também conhecida como managerialism, ao setor público:
o Gerencialismo Puro, o Consumerism e a Public Service Orientation − PSO.

Sobre o tema, é correto afirmar:

a) A Public Service Orientation − PSO introduziu a contratualização de resultados no setor público, visando a
estimular o controle e avaliação dos serviços públicos.
b) A introdução do Gerencialismo Puro na Administração pública teve como principais objetivos reduzir os custos do
setor público e assegurar a qualidade dos serviços prestados.
c) Os principais instrumentos gerenciais introduzidos pelo Consumerism para alcançar eficiência foram o controle
orçamentário e a avaliação de desempenho organizacional.
d) O Consumerism introduziu o conceito de qualidade no serviço público, chamando a atenção para a efetividade dos
serviços prestados.
e) O Gerencialismo Puro substituiu o conceito de consumidor pelo de cidadão e resgatou a participação como
mecanismo de transparência.

GABARITO:

1–C 2-D

|140|
 REFORMAS ADMINISTRATIVAS.

ESQUEMA DE AULA!!!!!!!!!

A Era Vargas (1930 – 1945) - Estado do Bem-Estar Social e Intervencionista

 Crise da bolsa de NY em 1929 e recessão no mundo: era capitalista;

 O Brasil inicia um processo industrial, desenvolvimentista e de inclusão social;

 Criação da Comissão Permanente de Padronização e da Comissão Permanente de Compras;

 Estado Novo e Autoritário (37 a 45): grandes avanços sociais, econômicos e administrativos;

 Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP: marco da implantação da

administração racional-legal/burocrática; tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos –
instituto do concurso público e do treinamento;

 Criação da indústria de base – função intervencionista.

 Movimento cultural-populista: concurso para alto escalão e indicação clientelista para o baixo.

Getúlio implantou no país um novo estilo político - O POPULISMO - e um modelo

econômico baseado no intervencionismo estatal objetivando desenvolver um capitalismo
industrial nacional (processo de substituição de importações).

Populismo é um fenômeno típico da América Latina, durante o séc. XX, no momento de

transição para estruturas econômicas mais modernas. Ele significa "política de massas",
ou seja, política que utiliza as massas como elemento fundamental nas regras do jogo.

Caracteriza-se pelo contato direto da liderança e o povo. Através dele, Getúlio lutou
contra as oligarquias, manteve o povo sob controle assumindo uma imagem paternalista
e consolidou a indústria dentro de um esquema intervencionista. Não se tratava de povo
no governo, mas de manipulação do povo para benefício do próprio líder carismático e
das elites possuidoras.

 ASPECTOS ECONOMICOS: aprofundamento da industrialização através do processo

de substituição de importações nos setores de bens de consumo não duráveis (tecidos
e alimentos) e, principalmente, dos bens intermediários (metalurgia e siderurgia). O
estado arcou com o ônus da industrialização numa demonstração de nacionalismo
econômico: foram criados a vale do rio doce, a siderúrgica nacional e o conselho
nacional de petróleo (nacionalização do refino, não a estatização).

 ASPECTOS SOCIAIS: criou-se o salário mínimo (1940), a consolidação das leis

trabalhistas (1943) e os sindicatos passaram a ser controlados pelo ministério do
trabalho. Deixava-se claro a combinação entre paternalismo estatal e fascismo. O
estado passava a controlar as relações entre capital e trabalho (CORPORATIVISMO).

DICAS DE PROVAS
O DASP foi um departamento primordial na execução dos objetivos do governo, organizando os orçamentos,
classificando cargos do funcionalismo, introduzindo novos métodos e novas técnicas para os serviços burocráticos
(universalizando procedimentos), organizando processos seletivos de funcionários por meio de concurso
(meritocráticos) e criando cursos de aperfeiçoamento em administração pública, os primeiros no Brasil.

DECRETO-LEI Nº 579, DE 30 DE JULHO DE 1938

Organiza o Departamento Administrativo do Serviço Público, reorganiza as Comissões de Eficiência dos Ministérios
e dá outras providências

Art. 2º Compete ao D. A. S. P.:

a) o estado pormenorizado das repartições, departamentos e estabelecimentos públicos, com o fim de determinar,
do ponto de vista da economia e eficiência, as modificações a serem feitas na organização dos serviços públicos,

|141|
sua distribuição e agrupamentos, dotações orçamentárias, condições e processos de trabalho, relações de uns com
os outros e com o público;
b) organizar anualmente, de acordo com as instruções do Presidente da República, a proposta orçamentária a ser
enviada por este à Câmara dos Deputados;
c) fiscalizar, por delegação do Presidente da República e na conformidade das suas instruções, a execução
orçamentária;
d) selecionar os candidatos aos cargos públicos federais, excetuados os das Secretarias da Câmara dos Deputados
e do Conselho Federal e os do magistério e da magistratura;
e) promover a readaptação e o aperfeiçoamento dos funcionários civis da União;
f) estudar e fixar os padrões e especificações do material para uso nos serviços públicos;
g) auxiliar o Presidente da República no exame dos projetos de lei submetidos a sanção;
h) inspecionar os serviços públicos;
i) apresentar anualmente ao Presidente da República relatório pormenorizado dos trabalhos realizados e em
andamento.

A República Populista (1945 – 1964) - Estado do Bem-estar Social

 Com a saída de Getúlio, assume Gaspar Dutra e ocorre a volta de práticas clientelistas e
patrimonialistas. Esvaziamento do DASP;

 Em 1951 a 1954, Getúlio é eleito, promulga o segundo estatuto dos servidores públicos (lei 1711/51),
toma medidas polêmicas.

 Era JK
1. Criou COSB - Comissão de Simplificação Burocrática – promover estudos visando à descentralização dos
serviços, por meio da avaliação das atribuições de cada órgão ou instituição e da delegação de
competências, com a fixação de sua esfera de responsabilidade e da prestação de contas das autoridades.
2. Criou a CEPA – Comissão de Estudos e Projetos Administrativos – assessorar a presidência da República
em tudo que se referisse aos projetos de reforma administrativa.
3. Grupos executivos ad hoc – criou estruturas flexíveis, paralelas de governo - híbrido administrativo de
estatutários e não estatutários (burocracia gerencial);
4. Plano de Metas – crescer 50 anos em 5, ampla expansão industrial, desenvolvimentista.

 Governo Goulart
1. Comissão Amaral Peixoto: objetivo era promover ―uma ampla descentralização administrativa, além de
ampla delegação de competência‖.
- reorganização das estruturas e atividades;
- expansão e fortalecimento do sistema de mérito;
- normas de aquisição e fornecimento de materiais;
- organização administrativa do Distrito Federal.

Após o fim da ditadura do Estado Novo de Getúlio Vargas, em 1945, a República

brasileira conheceu um curto período de democracia liberal representativa. Também
conhecido como República Populista, esse período da história do Brasil representou
uma maior integração econômica do país DENTRO DE PARÂMETROS DE
DESENVOLVIMENTO NA INDUSTRIALIZAÇÃO DE BASE na esfera do capitalismo,
resultando em um impulso à industrialização brasileira.

O urbanismo favoreceu o crescimento da burguesia industrial, da classe média e do

proletariado. O fortalecimento destas novas forças sociais trouxe uma mudança no
aparelho estatal: a permanência do populismo, transformado em prática política
costumeira com o intuito de conquistar o apoio das massas – principalmente a urbana.

O fenômeno do populismo consiste, enfim, na manipulação – por parte do Estado ou dos

políticos – dos interesses da classe trabalhadora. O período que vai de 1945 (fim do
Estado Novo) até 1964 (golpe militar) apresentou as características acima.

Entretanto, essa integração às cadeias produtivas e ao impulso industrial aprofundou as

contradições da sociedade brasileira, já que o processo de modernização não atingiu a
todos. A miséria, a concentração de terras e de renda, a preponderância do capital
proveniente de outros países e a intensa exploração do trabalho ainda se faziam
presentes, indicando um caráter conservador do processo de modernização.

|142|
A Ditadura militar (1964 – 1985) - Reforma Desenvolvimentista Militar

 Comestra - Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa - com o objetivo de proceder ao ―exame
dos projetos elaborados e o preparo de outros considerados essenciais à obtenção de rendimento e produtividade
da administração federal‖.
 DL 200/67: primeiro momento da administração gerencial na tentativa de superação da rigidez burocrática –
descentralização funcional (criação da administração direta e indireta – autarquias, fundações, EP, SEM).

DL 200/67: sistemático e ambicioso empreendimento para a reforma

I. Definia os princípios do planejamento (princípio dominante), da coordenação, da descentralização, da

delegação de competência e do controle;
II. Distinção entre a administração direta e a indireta – descentralização funcional
III. Definia as bases do controle externo e interno.
IV. Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos e apontava a necessidade de
fortalecimento e expansão do sistema do mérito;
V. Estatuía normas de aquisição e contratação de bens e serviços;
VI. Tratava da organização administrativa do DF e dos Ministérios.
VII. Fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imediata do presidente
da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico, social, militar e de
planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos ministérios;
VIII. Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, orçamento, estatística, administração
financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais;

DICAS DE PROVAS

 “Milagre econômico”: forte crescimento da economia (entre 1969 a 1973) com altos investimentos em
infraestrutura.
 Aumento da dívida externa.

EXERCÍCIOS

1 - ( CESPE - 2014 - TC-DF - Auditor de Controle Externo )

A reforma administrativa embutida no Decreto-Lei n.º 200/1967 impediu a sobrevivência de práticas patrimonialistas e
fisiológicas nos diversos níveis da administração pública.

2 - ( CESPE - 2014 - CADE - Analista Técnico )

As ações efetivadas pelo DASP incluíram a institucionalização do sistema de recrutamento por meio de concurso
público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por mérito.

3 - ( CESPE - 2014 - CADE - Analista Técnico )

O Decreto-lei n.º 200/1967, o qual embasou a reforma administrativa de 1967, estabeleceu mecanismos de avaliação
de desempenho dos entes descentralizados.

4 - ( CESPE - 2014 - CADE - Analista Técnico )

A reforma administrativa de 1967 deu ênfase à centralização, de modo a instituir o orçamento como princípio de
racionalidade administrativa.

5 - ( CESPE - 2014 - CADE - Analista Técnico )

A criação do DASP representou a primeira reforma administrativa do país e a afirmação dos princípios
centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica.

6 - ( FCC - 2015 - SEFAZ-PI - Analista do Tesouro Estadual ) A criação do Departamento Administrativo do

Serviço Público - DASP foi um marco importante na Administração pública federal, com a introdução de
características de administração
a) gerencial, com foco na gestão de resultados.
b) burocrática, com ênfase na centralização e reorganização da Administração, gestão de pessoal e racionalização
de procedimentos.
c) empreendedora, com ênfase na atuação de fomento.
d) patrimonialista, com ampla criação de órgãos e entidades governamentais.
e) pré-Gerencial, com a introdução de conceitos de avaliação de desempenho.

|143|
7 - ( PR-4 Concursos - 2015 - UFRJ - Assistente em Administração ) No Brasil, foram marcantes algumas
iniciativas para a reforma administrativa do Estado. Há que se reconhecer a importância de determinadas
iniciativas e seu momento histórico, mesmo que os resultados previstos não tenham sido plenamente
alcançados.

A esse respeito é INCORRETO afirmar que:

a) o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), em 1995, visava à introdução de uma cultura
gerencial
b) o Manifesto à Nação, de Floriano Peixoto, em 1891, instaurou a profissionalização e o equilíbrio entre os 3 três
poderes de Estado
c) o Programa Nacional de Desburocratização, em 1985, procurou racionalizar a expansão da máquina pública e
simplificar procedimentos.
d) o Decreto Lei Federal N o 200, em 1967, durante a ditadura militar, visava à superação da rigidez burocrática por
meio de descentralização
e) o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado por Getulio Vargas, em 1938, e visava a
racionalizar a administração pública.

8 - ( CEPERJ - 2012 - SEPLAG-RJ - Especialista em Políticas Públicas ) Durante o século passado, a

administração pública brasileira esteve submetida a sucessivas reformas, que nem sempre ocorreram
durante os períodos democráticos, mas repercutiram na forma de atuação da burocracia estatal. Observe as
afirmativas seguintes:
I- O DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) implantou, durante o Estado Novo, o ingresso no
serviço público através de concurso.
II- O DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) substituiu, durante o Estado Novo, a administração
pública burocrática por uma administração para o desenvolvimento.
III- A Reforma Administrativa de 1967 procurou fazer, durante o regime militar inaugurado em 1964, uma melhor
distinção entre administração direta e administração indireta.
IV- A Reforma Administrativa de 1967 procurou assegurar, durante o regime militar inaugurado em 1964, uma maior
autonomia na gestão das autarquias e empresas estatais.
V- A Reforma Administrativa de 1967 procurou introduzir de forma pioneira, durante o regime militar inaugurado em
1964, os fundamentos da administração orçamentária.

A alternativa que indica exemplos de mudanças ocorridas durante os regimes autoritários é:

a) I, II e III
b) I, IV e V
c) I, III e IV
d) IV e V
e) III e V

GABARITO:

1-E 2-E 3–E 4-E 5-C 6-B 7-B 8-C

|144|
A Reforma da Desburocratização: caminho rumo à administração gerencial

 Em 1979 foi criado o Programa Nacional de Desburocratização (PrND): combate a burocratização dos
procedimentos, revitalização e agilização das organizações do Estado, descentralização de autoridade,
melhoria e simplificação dos processos administrativos e promoção da eficiência. Hélio Beltrão tentou
resgatar o conceito de cidadão. Reforma inédita, social e política.

 Programa de Desestatização: para conter os excessos da administração descentralizada.

Crise do Modelo Nacional Desenvolvimentista

―As tentativas de reforma até 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais eficazes de
implementação. Havia uma relativa distância entre planejamento, modernização e recursos humanos, além da falta
de integração entre os órgãos responsáveis pela coordenação das reformas. Os resultados dessa experiência foram
relativamente nefastos e se traduziram na multiplicação de entidades, na marginalização do funcionalismo, na
descontinuidade administrativa e no enfraquecimento do DASP‖.

Outros fatores desencadeadores da crise:

 Crise do petróleo de 73 e 79;

 Crise fiscal (crise da dívida externa e interrupção do ciclo de crescimento econômico);
 Esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado e do modelo de substituição de importação;
 Globalização;
 Tendência ao Modelo Neoliberal, diminuição do tamanho do Estado;
 Reestruturação produtiva;
 Crise de Estado e Crise de governabilidade (década de 70/80).

A Nova República (1985 – hoje) - redemocratização

 CF 88: democratização da esfera pública (Estado Democrático de Direito) X volta aos ideais burocráticos dos
anos 30; fortalecimento do sistema de mérito e universal e perda de autonomia e agilidade da administração
indireta.

EXERCÍCIOS

1 - ( CESPE - 2014 - TC-DF - Auditor de Controle Externo )

A Constituição Federal de 1988 materializou um grande avanço em termos de administração pública gerencial,
principalmente no que se refere à redução de custos dos recursos humanos e ao foco em resultados.

GABARITO:

1-E

O Retrocesso da CF de 1988: centralização administrativa e descentralização política

―As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985
que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o
loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os
políticos dos partidos vitoriosos. ―Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia
passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida
em que favorecera seu crescimento excessivo. A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um
retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte
promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal... que ―geraram-se dois resultados: de um lado, o
abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração
pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma
série de privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública burocrática‖. Bresser Pereira,
PDRAE, 1995.

|145|
Crise de Governança e Crise do Modelo Burocrático

 Controle transforma-se na razão de ser do funcionário;

 Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir à sociedade;
 Gerou ineficiência, lentidão e incapacidade de voltar-se para servir aos cidadãos vistos como clientes –
modelo autorreferido;
 Um dos motivos do engessamento do modelo de gestão burocrática é que, no início, os serviços do Estado
eram reduzidos, limitando-se a manter a ordem, administrar a justiça, garantir os contratos e a propriedade;
no entanto, no Estado social e econômico, com o crescimento do tamanho do Estado, a hierarquia, a
centralização e a rigidez dos procedimentos acabou levando a ineficiência do modelo.

A Administração pública ficou associada a um papel preponderante do estado como executor direto no
desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços.

A reforma Bresser – PDRAE - 1995

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE apregoava:

(1) o ajustamento fiscal duradouro;
(2) reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica,
garantam a concorrência interna e criem condições para o enfretamento da competição internacional;
(3) reforma da previdência social;
(4) a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor
qualidade para os serviços sociais;
(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua ‗governança‘, ou seja, sua capacidade de
implementar de forma eficiente políticas públicas (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p. 16).

Observações importantes:

I. O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto,
no papel de regulador, provedor ou promotor;

II. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, a controlá-los e regulamentá-los, o
que não necessariamente significa uma diminuição de seu tamanho, mas uma alteração de atuação.

III. Nenhum país da região completou a construção do modelo burocrático-weberiano nos moldes das
nações desenvolvidas, apesar de ter ocorrido a implantação de importantes núcleos de excelência e de
regras de mérito no serviço público em vários casos latino-americanos [...]‖ (CLAD, 1999, p. 126).

Setores do Estado

O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ação do Estado:

1. NÚCLEO ESTRATÉGICO: corresponde ao governo propriamente dito. É o setor que define as leis e as políticas
públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas.
Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da
República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação
das políticas públicas.
2. ATIVIDADES EXCLUSIVAS: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São
serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como
exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de
desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de
saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de
passaportes etc.
3. SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS: é o setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações
públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto,
está presente porque os serviços possuem alta relevância e envolvem direitos humanos fundamentais, como os
da educação e da saúde. São exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os
museus.
4. PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO: corresponde à área de atuação das empresas. É
caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado
como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para
realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado
não é possível, tornando-se necessária, no caso de privatização, a regulamentação rígida.

|146|
 EXERCÍCIOS

1 - ( IADES - 2014 - CONAB - Administração ) De acordo com a teoria da administração pública gerencial, o
Estado deve agir para obter os melhores resultados para a sociedade civil. Acerca desse assunto, é correto
afirmar que tais resultados são considerados bons se
a) os processos administrativos forem supercontrolados e os gastos, os menores possíveis.
b) os processos administrativos forem seguros e os gastos mais elevados para garantir essa segurança.
c) as necessidades do estado forem atendidas com os menores gastos.
d) as necessidades do cliente-cidadão forem atendidas.
e) crescente e o aumento da burocracia, independentemente das necessidades do cliente-cidadão.

2 - ( CESGRANRIO - 2014 - CEFET-RJ - Administrador ) Ao longo do tempo, 3 formas de administração

pública se sucederam. Uma dessas formas emerge na segunda metade do século XX como resposta à
expansão das funções econômicas e sociais do Estado, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da
economia mundial. Focada no aumento da eficiência da Administração Pública, a forma acima descrita é
denominada Administração Pública
a) liberal
b) gerencial
c) burocrática
d) patrimonialista
e) desenvolvimentista

3 - ( FGV - 2014 - AL-BA - Técnico ) A eficiência e a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos
serviços públicos, tendo o cidadão como beneficiário, são características próprias da Administração Pública
a) Patrimonialista.
b) Gerencial.
c) Burocrática.
d) Organizacional.
e) Oligárquica.

4 - ( IADES - 2014 - SEAP-DF - Analista ) No âmbito da administração pública no Brasil, é correto afirmar que
ênfase nos resultados, no atendimento aos interesses reais do cidadão, redução de níveis hierárquicos e o
conceito de cidadão-cliente são exemplos de premissas da
a) administração pública burocrática.
b) reengenharia de qualidade promovida pela reforma administrativa.
c) administração pública patrimonialista- burocrática.
d) administração pública patrimonialista.
e) administração pública gerencial.

5 - ( ESAF - 2014 - MF - Assistente Técnico Administrativo ) A dominação burocrática proposta por Weber
estabeleceu os seguintes atributos da organização racional-legal, exceto:
a) A concentração do trabalho
b) A hierarquia
c) A existência de regras gerais de funcionamento.
d) A separação entre propriedade pessoal e organizacional
e) A seleção de pessoal com base em qualificação técnica.

6 - ( FEPESE - 2014 - MPE-SC - Analista ) Analise as afirmativas abaixo sobre os modelos de Administração
Pública:
1. No modelo de Administração burocrática utiliza-se um conjunto de medidas cujo propósito consiste na defesa da
coisa pública. Ele é caracterizado por impessoalidade e formalismo.
2. O modelo Patrimonialista tem como característica principal a confusão entre patrimônio público, Estado, e o
patrimônio particular do detentor do poder.
3. O modelo Burocrático enfatiza aspectos formais, controlando processos de decisão, estabelecendo uma hierarquia
funcional rígida, baseada em princípios de profissionalização e formalismo.

Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.

a) É correta apenas a afirmativa 2.
b) São corretas apenas as afirmativas 1 e 2.
c) São corretas apenas as afirmativas 1 e 3.
d) São corretas apenas as afirmativas 2 e 3.
e) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3.

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7 - ( IBFC - 2014 - SEPLAG-MG - Gestor ) A Administração Pública Gerencial se inspira na Administração de
Empresas, entretanto, não pode ser confundida com esta última. Sobre alguns conceitos da Administração
Pública Gerencial, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:
I. A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos, não como cliente de seus serviços.
II. Na Administração Pública Gerencial os resultados da ação do Estado são considerados bons não apenas porque
os processos administrativos estão sob controle, são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas
porque as necessidades do cidadão- cliente estão sendo atendidas.

Estão corretas as afirmativas:

a) Apenas a afirmativa I está correta. b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas. d) Nenhuma afirmativa está correta.

8 - ( IBFC - 2014 - SEPLAG-MG - Gestor ) “A Administração Pública gerencial busca o atingimento de metas
com a eficiência necessária.” Baseado no tema, analise as sentenças abaixo, atribua valores Verdadeiro (V) e
Falso (F), e assinale a alternativa que representa a sequência correta de cima para baixo:
( ) Com a Administração Pública Gerencial foca-se no princípio da legalidade, do controle de procedimentos,
distanciando-se do controle do resultado a ser obtido pela administração e do cumprimento de metas.
( ) A Administração Pública Gerencial revê as características principais do modelo burocrático, ou seja, as estruturas
rígidas, a hierarquia, a subordinação, o controle de procedimentos, passando a direcionar a atuação para o controle
de resultados pretendidos.
( ) Com a Administração Pública Gerencial a eficiência da administração pública, a necessidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade dos serviços públicos prestados, tendo o cidadão como beneficiário, torna-se a meta do
Estado, a essência da atividade desempenhada por este.

A sequência correta é:
a) F, V, V. b) V, F, V.
c) V, V, F. d) V, F, F.

9 - ( FCC - 2015 - TCE-CE - Analista de Controle Externo ) Ao longo das décadas de 1980 e 1990, três visões
da Administração pública, com razoável grau de intercâmbio entre elas, surgiram do debate sobre a
aplicação da administração gerencial, também conhecida como managerialism, ao setor público:
o Gerencialismo Puro, o Consumerism e a Public Service Orientation − PSO.

Sobre o tema, é correto afirmar:

a) A Public Service Orientation − PSO introduziu a contratualização de resultados no setor público, visando a
estimular o controle e avaliação dos serviços públicos.
b) A introdução do Gerencialismo Puro na Administração pública teve como principais objetivos reduzir os custos do
setor público e assegurar a qualidade dos serviços prestados.
c) Os principais instrumentos gerenciais introduzidos pelo Consumerism para alcançar eficiência foram o controle
orçamentário e a avaliação de desempenho organizacional.
d) O Consumerism introduziu o conceito de qualidade no serviço público, chamando a atenção para a efetividade dos
serviços prestados.
e) O Gerencialismo Puro substituiu o conceito de consumidor pelo de cidadão e resgatou a participação como
mecanismo de transparência.

10 - ( FCC - 2015 - CNMP - Analista - Gestão Pública ) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Estado, é
correto afirmar que
a) a publicização refere-se ao processo de dar publicidade a todos os atos da Administração pública.
b) a publicização refere-se ao processo de transferência da execução dos serviços públicos não exclusivos para as
OSCIPS, apenas.
c) a administração dos museus deveria ser realizada em parceria entre o setor público estatal e o setor público não-estatal.
d) o serviço público de Educação deveria ser ofertado exclusivamente pela Administração pública direta.
e) a produção para o mercado deveria ser uma atividade exclusivamente estatal.

11 - ( FCC - 2015 - SEFAZ-PI - Analista do Tesouro Estadual ) A crise enfrentada pelo Estado nos anos 1980,
decorrente tanto das constrições fiscais como das distorções que a Administração havia experimentado nas
décadas anteriores, inspirou a apresentação, sob o comando do então Ministro Bresser Pereira, do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que contempla, entre suas diretrizes, a
a) institucionalização, que considera que a reforma independeria de alterações do marco constitucional e legal, sendo
levada a efeito a partir de uma mudança cultural.
b) desestatização, que compreende a privatização e a terceirização de atividades do denominado núcleo estratégico.
c) publicização, baseada na transferência para organizações públicas não estatais de atividades não exclusivas de Estado.
d) introdução do conceito de propriedade pública não estatal, aplicável aos setores voltados à produção para o mercado.
e) transferência para a União das ações de caráter regional, reservando aos Estados as de caráter meramente local.

1-D 2-B 3-B 4-E 5-A 6-E

7-B 8-A 9–D 10 - C 11 - C

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 13. TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização é um processo que está relacionado com o aumento da competição no mundo globalizado. Com uma
disputa por clientes cada vez mais ―feroz‖, as empresas precisam focar nas atividades e processos que geram mais
valor ao cliente.

Com isso, a atividade principal da organização deve receber toda a atenção. O objetivo é que a empresa ganhe
competitividade com isso.

Assim, as atividades secundárias seriam ―terceirizadas‖, ou seja, redirecionadas para empresas parceiras – as
contratadas ou terceiras.

De acordo com Silva, a terceirização é:

―Transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que
tenha esta atividade terceirizada com sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços
gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e
ganhando em competitividade”.
E como isso funciona na prática? Vamos imaginar uma montadora de automóveis. Quais seriam suas atividades
principais? Provavelmente, classificaríamos como principais as atividades de design, soldagem, pintura, montagem,
dentre outras envolvidas diretamente com a produção de um automóvel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcionários da empresa. Já atividades que não estivessem
diretamente relacionadas com o ―negócio‖ da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza, segurança, etc.
Esta prática da terceirização foi disseminada em todo o mundo, pois gerou grande flexibilidade nas empresas e
possibilitou ganhos de eficiência e de custo. Grande parte das principais organizações brasileiras trabalha com a
terceirização, inclusive no setor público.
Este fato gerou uma situação inusitada: muitas instituições contam com dois tipos de profissional em suas
instalações: os funcionários ―normais‖ e os ―terceirizados‖ – que são vinculados legalmente à uma empresa
contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos outros.

Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discriminação entre seus funcionários e os funcionários da
terceirizada. Os primeiros recebem todo o treinamento, benefícios e valorização.
Já os funcionários da empresa terceirizada são deixados ―de escanteio‖. Muitas vezes, não podem nem mesmo
frequentar as mesmas áreas dos outros funcionários e não recebem a mesma atenção da empresa – que de fato não
se preocupa com sua motivação e suas necessidades. Isto cria uma grande desmotivação entre estes funcionários e
acaba influenciando negativamente seus níveis de produtividade.

De acordo com Pinto e Quelhas,

“Os terceirizados, apesar de não serem empregados, são pessoas e profissionais que necessitam e requerem uma
gestão que considere fatores básicos de motivação para que possam executar suas atividades dentro do padrão
esperado e exigido, não só pela empresa contratante, como pela empresa terceirizadora”.

Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar estes funcionários e gerar um ambiente de
trabalho que possibilite a estes profissionais atingir seu potencial.

Dentre as práticas recomendadas para a gestão de terceirizados, teríamos como principais:

 A participação nas ideias e decisões;
 Avaliação periódica;
 Reconhecimento do trabalho;
 Treinamento;
 Não discriminação

Além disso, temos dois tipos ou critérios de terceirização. A terceirização pode ser classificada de acordo com a
natureza do trabalho ou a maneira como a terceirização é executada.
O primeiro tipo aborda quais são as atividades que são terceirizadas, como: o serviço de limpeza, o atendimento telefônico
aos clientes, o apoio de TI, etc. Já o segundo tipo aborda se a terceirização ocorre de modo parcial ou integral.

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 EXERCÍCIOS

1 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) São práticas de gestão de pessoas que podem influenciar
positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o
mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição.
c) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são
exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua
produtividade deve ser maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execução das tarefas dentro da
organização.

GABARITO:

1-A

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 14. COMPRAS E LICITAÇÕES
Aquisição de recursos materiais e patrimoniais;

O processo de compras, como quase todos os processos da AM, deve analisado de forma ampla, pois envolve
desde a programação de compras (localização de fornecedores, negociações...), passando pelo acompanhamento
dos pedidos, pelo dispêndio financeiro, até chegar o momento em que os materiais são recebidos e verificados na
empresa.
Estão entre os objetivos de um setor de compras de uma empresa: manter a produção abastecida com os
materiais necessários; obter a quantidade de materiais necessários e com baixos preços; prezar pela
qualidade do material que será adquirido; enfim, buscar as melhores condições possíveis para a empresa.

Suprir as necessidades do sistema de produção, garantindo as entradas do processo produtivo e estabelecendo, por
consequência, uma cadeia de suprimentos. Preste atenção especialmente no que diz respeito a:

 A Quantidade

 A Qualidade e especificações

 As Datas (prazos)

Organização do setor de compras

No processo de compras são fatores que influenciarão na tomada de decisão: A quantidade (de acordo com a
demanda), a qualidade, o preço e o prazo.

Segundo Marco Aurélio P Dias:

“Independentemente do porte da empresa, os princípios básicos de organização constituem-se em normas
fundamentais, assim consideradas:

 Autoridade para compras;

 Registro de compras;

 Registro de preços;

 Registro de estoques e consumo;

 Registro de fornecedores;

 Arquivos e especificações;

 Arquivos de catálogos. [...]

No que diz respeito às compras ela esta assim estruturada:

A administração de compras deve manter um fluxo contínuo de suprimentos, mas não deve incorrer em gastos
desnecessários e que provocariam excedentes, ou seja, é fundamental que este setor execute uma programação de
compras.

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Etapas do Processo de Compras

De acordo com a estrutura e o porte da empresa, o processo de compras, também denominado ciclo de compras,
poderá apresentar pequenas variações, no entanto, a sequência a baixo seria uma organização básica:

1. Solicitação de compras (análise das ordens de compras – Ordem de Compras, recebidas);

2. Seleção de fornecedores (em decorrência de pesquisa);

3. Cotação de preços e determinação do preço certo;

4. Negociações com o fornecedor;

5. Pedido de Compra;

6. Acompanhamento de compras (follow up);

7. Recepção e aceitação das mercadorias (controle e recebimento do

material comprado);

8. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento.

A solicitação de compras é a origem do processo de compra, ocorre por meio da ordem de compra (OC), que é o
documento que informa a necessidade de compra, indicando também, qual o material se deve comprar, a quantidade
que se deve comprar, o prazo e o local de entrega. (a solicitação de compras pode ser com ou sem concorrência)

A seleção de fornecedores4é etapa que antecede a cotação, na seleção de fornecedores, são analisados o preço,
a qualidade, a capacidade produtiva do fornecedor, o prazo de entrega e as condições de pagamento.

Veja que, na seleção de fornecedores, uma serie de fatores são analisados, portanto não se pode afirmar que a o
fornecedor selecionado será obrigatoriamente o que apresentar o menor preço. A empresa analisará, de acordo com
a suas necessidades, qual é o fornecedor mais adequado.

Como bem leciona Chiavenato à página 105, há dois tipos de fornecedores, o real e o potencial. “Fornecedor real é
aquele que já efetuou vendas de materiais ou insumos à empresa, enquanto o fornecedor potencial é aquele que
pode se candidatar a futuros fornecimentos.”.

A cotação (registro) de preços normalmente é feita entre alguns fornecedores pré-selecionados e tem como
objetivo encontrar, a preço satisfatório, os materiais de qualidade e nas especificações que a produção necessita.

O pedido de compra é a oficialização do negócio, é o contrato formal que se estabelece entre o comprador e o
fornecedor logo após a negociação.

Após o pedido ter sido efetuado passamos a uma nova etapa que é a de acompanhamento (follow up). Esta etapa,
de certa forma, é o controle do processo de compra, que dedicando atenção, dentre outras coisas, à entrega do
material.

Este acompanhamento deve ocorrer por meio de registros devidamente documentados.

Negociação

A negociação tem um papel significativo no processo de compras, Trata-se de uma relação entre o comprador e o
fornecedor, na qual serão levados em consideração alguns itens, tais como: a quantidade, a qualidade, o preço e o
prazo.

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O resultado final de uma negociação bem sucedida é o pedido de compra. Em quase todas as oportunidades, este
pedido de comprasse encontrará consubstanciado em um contrato formal que representa fielmente as
condições estipuladas na negociação.

Das poucas vezes em que não houver contrato, a própria aceitação do pedido de compra pelo fornecedor
possui caráter contratual, obrigando-o a atender todas as condições estipuladas no pedido, como por exemplo,
quantidade, qualidade, frequência de entregas, prazos, preços e o local de entrega dos materiais.

Centralização e Descentralização de Compras

Outra característica da organização das compras é aquela relacionada a analise quanto a sua centralização (onde
um único órgão é responsável pelas compras – o que favorece o controle de estoques) ou descentralização (quando
há unidades de compras dispersas).

Já foi questão de concurso: ―São condições básicas para o controle de estoques: centralização das compras
em um setor de compras, sob a direção e responsabilidade de um especialista, com rotinas claras e definidas;
estocagem de todos os materiais em locais previamente designados e sujeitos à supervisão direta; e
determinação de limites (máximos e mínimos) para cada item do estoque.‖.

Importante: Observe que quando falado das atribuições do setor de compras não é citada a responsabilidade com
transporte, porque esta fica a cargo do próprio fornecedor, que tem a obrigação de entregar o material na qualidade
e no prazo acordados.

Acredito que o que realmente importa neste tópico seja a análise comparativa sobre as vantagens de cada uma:

A Centralização das Compras, de acordo com a doutrina, oferece as seguintes vantagens:

- Possibilidade de compras em maior volume, o que pode significar o aproveitamento de condições e preços
melhores, decorrentes de descontos, por exemplo;

- Redução dos custos de transporte vez que valor do frete poderá ser ―rateado‖ entre um maior número de
mercadorias;

- Homogeneidade na qualidade dos materiais adquiridos;

- Possibilidade de acerto de entregas menores e periódicas, que evitam a ocorrência de pedidos duplicados;

- Melhor controle global das transações financeiras relacionadas ao setor de compras, uma vez que todas elas
serão gerenciadas pelo mesmo departamento;

- Evita a concorrência danosa entre os compradores regionais e as disparidades de preços de aquisição de um

mesmo material por vários compradores

Por outro lado, a Descentralização das Compras é associada às seguintes vantagens:

- Oferece maior autonomia funcional às unidades regionais;

- Permite maior flexibilidade e sensibilidade na solução de problemas regionais. A unidade descentralizada está
mais próxima dos problemas e anseios de sua área de controle, além de melhor representar seus interesses, por
constituir um grupo menor. Desta forma, é de se esperar que possua melhor conhecimento a respeito das fontes de
suprimento, meios de transporte e armazenamento mais próximo da região;

- Em situações emergenciais, costuma oferecer soluções mais rápidas e adequadas àquele momento, pelas
mesmas razões do item anterior.

- Permite melhor controle de suas funções. Lembre-se que estruturas menores são sempre mais fáceis de
gerenciar.

|153|
Modalidades de Compras

Toda classificação tem um propósito (ou ao menos, deveria ter um). Não existem classificações boas ou ruins, mas
existem classificações úteis e inúteis.

As modalidades de compras não são mais do que classificações que se referem aos modos como eu posso dividi-las.

Dito isto, eu não me preocuparia tanto em memorizar as modalidades aqui expostas, são autoexplicativas.

Vamos lá:

Eu posso dividir as compras conforme o item comprado. Assim temos:

 Compra voltada para o investimento: os bens assim adquiridos não integrarão o produto final, mas farão
parte do ativo imobilizado da empresa. Toda vez que a empresa compra um prédio, máquinas de produção,
ou até as cadeiras onde os funcionários sentam, está comprando voltando seu foco para o investimento, pois
não tem intenção de vender esses itens no mercado.

 Compra voltada para o consumo: falamos aqui daqueles materiais que compõem o processo produtivo.
Olhe para a seta de novo:

Todos os itens comprados para integrar esse processo são feitos por compras voltadas para o consumo.

Posso dividir também levando em conta onde está o fornecedor.

Compra local: Sem complicações: são as compras feitas no mesmo país da empresa compradora.

Compra importada: O fornecedor dos produtos encontra-se em outro país que não o do comprador. Também posso
classificar as compras de acordo com seu nível de formalização:

Compra formal: Essas aqui são mais comuns no setor público, face à exigência de licitação e outras exigências
burocráticas atinentes ao Direito Financeiro. São compras que exigem comprovação de, se não todas grandes parte
dos processos que as justificaram.

Compra informal: Por sua vez, são compras que não necessitam seguir um ritual tão detalhado e rígido. Pense na
feira: é tudo feito e combinado de boca, você e o feirante acertam o preço na hora e você sai com a verdura, sem
nenhum "papel" que comprove a operação. Outra classificação que pode ser cobrada (e essa sim eu considero muito
útil) é a da urgência na entrega do item:

Compras antecipadas: São compras feitas com planejamento. A empresa compra o item antes mesmo de vir a
precisar dele.

Compras contratadas: Neste caso, a figura do contrato de fornecimento ganha uma importância maior. Nele ficará
discriminado a época em que o material deve ser entregue (não sendo recomendado nem que a entrega seja feita
antes, nem depois), ou em quantas vezes a entrega será feita (um lote, dois, três, e assim por diante).

Compras emergenciais: Compras realizadas quando deu o popular "xabú" (que desconfio não ser com "x"). A
necessidade da compra não foi prevista com antecedência, seja pela imprevisibilidade do evento que a provocou ou
pela própria falta de planejamento do gestor. Esse tipo de compra merece atenção especial, pois é prejudicial à
empresa. A pressa coloca o fornecedor em posição de vantagem, pois a empresa não tem tempo de procurar
muitos fornecedores para avaliar o preço. Devem ser evitadas.

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Acompanhamento de Pedidos

Para que se tenha absoluta certeza, o setor de compras não deve abandonar o fornecedor logo após o
encaminhamento do pedido de compras.

Muito pelo contrário: deve entrar em contato com o fornecedor de maneira constante, assegurando-se que a
produção do material solicitado está em andamento.

Ao realizar este monitoramento constante sobre o fornecedor, cobrando de maneira permanente resultados (que no
caso são os fornecimentos de bens demandados), ao invés de simplesmente largar mão do controle do pedido, é
como se o setor de compras desse prosseguimento no desempenho de sua atividade, razão pela qual o
correspondente em inglês desta descrição é o nosso Follow up (acompanhar, seguir, agendar).

Cadastro de Fornecedores

O cadastro de fornecedores é o corpo central que alimenta o processo de suprimento da empresa.

O fornecedor não é uma pessoa da qual a empresa tenta tirar vantagem, comprando o produto pelo menor preço
possível, aumentando suas margens. Essa visão de curto prazo é contrária à ideia por trás do cadastro. O que se
busca é formar alianças estratégicas visando interesses comuns. Só assim se garantirá que o suprimento de
materiais tenha:

- Qualidade
- Tempestividade
- Regularidade

Outra ideia que deve estar encrustada na sua mente é que o cadastro de fornecedores não busca sempre e a todo o
momento a aquisição de material pelo menor preço. Nos sistemas de administração tradicional, a busca pelo
fornecedor só se inicia no momento da necessidade de materiais. Espera-se ter sede para se abrir o poço.

E somente a partir da existência da necessidade se busca o fornecedor. Uma vez encontrado, começa-se a discutir
preços e prazos de entrega. E pior, buscam- se condições espetaculares de fornecimento para aquela ocasião, em
um raciocínio típico de quem não pensa no longo prazo. O cadastro de fornecedores não se presta a isto.

O cadastro é a construção de uma relação de longo prazo com os fornecedores eventualmente aprovados para
ali figurar. Esta ideia, no longo prazo, se revelará mais rentável, por dois motivos principais:

- Não dá para manter o padrão espetacular de aquisições em todas as compras, e assim, fatalmente, o ganho de
uma operação se perderá em outra.

- Os fornecedores também têm seus interesses, e assim, procurarão melhor servir os seus bons e leais clientes, em
detrimento dos demais. Se você acha que tudo que eu falei acima não se aplica ao regime público, por conta das
licitações, se engana. Os órgãos públicos também possuem cadastro de fornecedores, e embora estejam atrelados
à Lei de Licitações para fazer contratações, lembre-se que, por exemplo, a modalidade convite comporta algum
grau de preferência (pensem bem, três fornecedores são diretamente convidados pela repartição enquanto os
demais precisam fuçar editais em quadros de aviso nelas). Além do que, a tomada de preços depende da
existência de cadastro prévio dos fornecedores interessados. Embora mitigada, a importância do cadastro também
se faz presente nas repartições públicas. Pois bem, agora que você já tem em mente as premissas do cadastro,
vamos falar de sua construção.

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- Tenham condições de fornecer o material ou executar os serviços na quantidade, qualidade e prazo certos;

- Possam tornar-se uma fonte regular de suprimentos de materiais ou de serviços;

- Possuam preços e condições competitivas.

O primeiro passo é pesquisar todos os existentes. Catálogos de fabricantes, guias comerciais, e até a internet. Nesta
primeira fase, buscamos conhecer todos os fornecedores potenciais, a fim de vir a escolher algum deles.

Assim sendo, o órgão responsável pelo cadastro de fornecedores vai coletar informações destas fontes, tabulando os
dados para que sejam manipulados mais facilmente em um momento posterior do processo.

Alias, o cadastro tem de ser de fácil consulta por qualquer interessado dentro da empresa. Afinal de contas, o
cadastro existe para facilitar a vida de quem precisará de fornecedores.

Por isso, outra preocupação do cadastro, fora a tabulação dos dados para pesquisa, é que contenha os dados
necessários para identificação do fornecedor, entre os quais:

- Tipo de produto vendido (autoexplicativo né, se eu quero lâmpadas, o fornecedor tem de ser capaz de fornecer
lâmpadas);

- Capacidade de produção (o número de unidades que o fornecedor é capaz de atender por pedido).

- Facilidade de comunicação e relacionamento com seus clientes

- Localização geográfica (os produtos têm de sair do fornecedor para chegar à empresa, e esta informação é
relevante para se estimar o custo de frete).

- Situação do fornecedor (uma empresa em falência provavelmente não poderá continuar a ser fornecedora por
muito tempo, e ainda que possa, talvez a nossa empresa não se interesse por ela).

Vencida estas etapas, a empresa está pronta para avaliar os fornecedores, e uma vez feito isto, terá seu cadastro de
fornecedores. Tudo que irá precisar fazer daqui para frente é analisar o desempenho dos mesmos ao longo do
tempo, para garantir que o fornecedor mantém o mesmo padrão de excelência no cumprimento de suas obrigações.

O processo de avaliação e seleção dos fornecedores também é específico, mas não foi cobrado em seu edital, mas
vou pelo menos relacionar os requisitos mais usuais, a fim de que você ―feche‖ o raciocínio na sua cabeça.
Os parâmetros usuais de avaliação e aprovação do fornecedor (são aqueles que autorizam a inclusão do fornecedor
no cadastro, sem isso, a empresa nem quer saber que aquele fornecedor existe):

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- Preço
- Qualidade
- Condições de Pagamento
- Condições de Embalagem e Transporte

Uma vez preenchidos os requisitos acima nos patamares desejados (cada empresa terá o seu conforme sua
situação), deve haver uma análise inicial das entregas, para que a empresa avalie:

- Cumprimento dos prazos de entrega;

- Manutenção dos padrões de qualidade;
- Política de preços ao longo do tempo;
- Assistência Técnica

Isto que falei das avaliações são só parâmetros. Cada empresa ou órgão público pode usar os parâmetros que
desejar, e não há maneira de especificar a infinidade de possíveis critérios. Apenas coloquei estes para que você
tenha uma ideia de como se processa a fase de avaliação, não acredito que será solicitado em seu edital, mas você
não pode ter uma visão ―quebrada‖ do cadastro, pois isso dificultará a memorização.

O cadastro normalmente manterá dois tipos de fornecedores:

1. Fornecedores ativos: Aqueles que gradativamente suprem as necessidades de bens e serviços da empresa. São
aqueles a quem a empresa recorre normalmente quando precisa de materiais.

2. Fornecedores potencias: São fontes alternativas de fornecimento. Caso um fornecedor ativo não consiga
fornecer os bens em determinada ocasião, é bom que a empresa tenha um ―Plano B‖ para não ficar sem o material.
Conforme o desempenho do fornecedor potencial, ele talvez consiga chegar ao cadastro de fornecedores ativos da
empresa.

Não há um número fixo de fornecedores no cadastro para cada tipo de material, entretanto, é sugerível que se
mantenha ao menos três fornecedores diferentes para cada item. Isto dificultará a interrupção do fluxo de
fornecimento de materiais. Mas como eu disse, é apenas sugerível. Veja que no caso de fornecedores
monopolistas (fabricantes de produtos exclusivos no mercado) e especiais (dominam materiais ou processos
específicos, normalmente não encontrados entre outros fornecedores), a manutenção de mais de um fornecedor
neste cadastro é impossível ou inviável, ou mesmo não desejada. Por essas razões, a relação entre fornecedores e
compradores neste caso é conhecida como de ―fonte única‖. Alias, uma última dica: o cadastro de fornecedores
volta-se, essencialmente, a manter uma base de dados de fornecedores habituais (em contraposição aos
fornecedores monopolistas e especiais).

E isto é perfeitamente justificável: os fornecedores habituais oferecem produtos padronizados. Existem vários
deles concorrendo entre si e, portanto, em busca de parceiros comerciais que permitam sua sobrevivência. Eles se
diferenciarão no que diz respeito à qualidade de seu atendimento e sua eficiência, e por isso, o cadastro da empresa
buscará ter como parceiro apenas aquele que cumpra de maneira satisfatória seus objetivos.

Perfil do Comprador

Comprador é aquele que compra. Parece óbvio, mas das três palavras que estão nessa frase, a mais importante é
"aquele". O comprador é uma pessoa. Esta atividade ainda não pode ser substituída por uma máquina, de maneira
que é dever do comprador, representando sua empresa, estabelecer um ponto em comum entre o seu representado
e o fornecedor, e fazer isso da maneira mais profissional possível.

Porém, é altamente recomendável que essa pessoa tenha algumas características, pois de outro modo, o exercício
de sua função será um desastre, ou ao menos, extremamente antiética. Você consegue se imaginar como
fornecedor, recebendo um representante da empresa interessada em comprar vindo de shorts, sem camisa,
mascando chiclete e te chamando de "cara" o tempo todo? Lógico que não.

Mas para fins de prova, acredito que as características mais importantes e procuradas no comprador são as
seguintes:

- O comprador defende sua empresa. Ele tem em mente satisfazer os interesses de seu patrão e não do
fornecedor. Não pode, por exemplo, fazer uma compra 20% mais cara do que seria possível para "rachar" com o
fornecedor os 10%.

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- Por outro lado, defesa de interesses tem limite. O comprador não pode ser um estelionatário profissional a serviço
de sua entidade. Ele age com transparência, sem a ideia de querer prejudicar o fornecedor.

- O comprador deve ser um sujeito honesto. Ele não só não pratica irregularidades, ele denuncia irregularidades
de que tenha ciência.

- Por fim, do ponto de vista do comprador, todos os fornecedores devem ser tratados de maneira igual.
Então, nada de fazer um favorzinho para aquele seu primo que ta com dificuldades financeiras para facilitar a
compra de material da empresa dele. Tão ruim quanto é aceitar uma joia ou outro presente caro no caso de uma
negociação bem sucedida com a empresa.

Compras no Setor Público

O setor público também compra. Repartições, por mais que pareçam etéreas e incompreensíveis, são, em sua
maioria, grandes escritórios, e com esta visão, não são muito diferentes das empresas que existem por aí.

Desta forma, os órgãos públicos precisam de materiais tanto quanto qualquer empresa em funcionamento. Mas
temos um pequeno problema agora.

Quando a empresa precisa de um material, o gerente da empresa é informado disso e procede à autorização da
compra. Entretanto, ele só tem autoridade para fazer isso porque o dono da empresa (uma pessoa física e muito bem
conhecida por todos) disse que ele encontrava-se autorizado a tanto. Essa pessoa física, fala, pensa e pode ser
localizada dentro do espaço físico que
chamamos de ―realidade‖. O dono da empresa pode muito bem comprar de um fornecedor mais caro, a preços
extorsivos e não haveria nada de errado com isso. Entretanto, pense comigo: é o negócio dele. Ele lucra com a
eficiência de sua empresa. Desta forma, é perfeitamente normal que busque sempre a melhor oferta possível, o
melhor fornecedor, as melhores condições, enfim, busque não ser enganado.

Só que na Administração Pública esse raciocínio opera de outra forma. A Administração Pública não existe no plano
físico. Ela não é uma pessoa, não pensa e não fala. Desta forma, a Administração Pública, enquanto entidade, não é
capaz de resolver quem, dentre os fornecedores que se apresentam, é o melhor para aquele caso, menos ainda
manifestar verbalmente esta vontade, pelo simples fato de ela não ser dotada de existência física.

A Administração Pública opera através de seus representantes devidamente eleitos (Prefeitos, Governadores e
Presidente). Só que, mesmo estes representantes não passam de meros ―gerentes‖ da grande empresa que é a
Administração Pública. E assim o sendo, estão vinculados às ordens do chefe.

Este procedimento é chamado de licitação, e encontra-se atualmente regulado na Lei 8666/1993. Olha o chefe
falando aqui:

Art. 1º Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços,
inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios.
Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei, além dos órgãos da administração direta, os fundos especiais,
as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades
controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.

Art. 2º As obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações, concessões, permissões e locações da
Administração Pública, quando contratadas com terceiros, serão necessariamente precedidas de licitação,
ressalvadas as hipóteses previstas nesta Lei.
Parágrafo único. Para os fins desta Lei, considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da
Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a
estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada.

Art. 3º A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta
mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e
julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da
igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento
objetivo e dos que lhes são correlatos.
Lembre-se: como todo patrão, a Administração Pública não deseja levar prejuízo. Era para impedir que isso ocorra
que fazemos uso do procedimento licitatório.

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Mas eu ainda não defini o que é uma licitação. Recorramos à doutrina de meus queridos bancos acadêmicos:

―Licitação é procedimento administrativo pelo qual um ente público, no exercício da função administrativa, abre a
todos os interessados, que se sujeitem às condições fixadas no instrumento convocatório, a possibilidade de
formularem propostas dentre as quais selecionará e aceitará a mais conveniente para a celebração do
contrato‖.

EXERCÍCIOS

1 - ( CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior ) A aquisição de

matérias-primas, suprimentos e componentes representa um fator decisivo na atividade de uma organização.
Essa aquisição depende de procedimentos e decisões que se estabelecem através de contratos de compra e
venda. Na compra organizacional, a empresa realiza três modalidades: a nova compra, a recompra simples e
a recompra modificada. É tarefa da recompra simples, a(o)
a) busca de novos fornecedores especializados
b) análise de novos fornecedores
c) análise dos produtos/marcas fornecidos
d) identificação da necessidade e especificações
e) envio de especificações a novos fornecedores

2 - ( FCC - 2014 - TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Analista Judiciário ) Sobre o Pedido de Compras, NÃO é correto
afirmar:
a) Não representa um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, este que é celebrado pela requisição de
compra.
b) Deve conter todas as condições negociadas, tais como: quantidade, qualidade, prazo de pagamento, data e local
da entrega.
c) Qualquer alteração, a ser feita após a emissão do pedido de compra, deve ter sido acordada entre o comprador e
o fornecedor.
d) Uma vez aceito pelo fornecedor, o pedido de compra tem força de contrato.
e) Deve ser remetido ao fornecedor por intermédio de um protocolo para o qual se farão registros e controles.

GABARITOS:

1-C 2-A

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