Eólica de Composites, S.A.

(ECSA)

En julio de 2010, la dirección ECSA estudiaba donde situar una nueva planta.ECSA fabricaba
una amplia gama de piezas o ``partes´´, tanto metálicas como de ``composites´´, para la
industria de equipos aeronáuticos, espaciales, automovilísticos, de iluminación publica y
maquina agrícola. Se esperaba que en el 2010 la facturación alcanzará los 141 millones de
euros (véanse Anexos 1 y 2).

Las Fábricas

La compañía poseía tres plantas, situadas en la comunidad de Aragón, en España la planta

principal y las oficinas centrales se hallaban en una polígono industrial de Zaragoza, la ciudad
más importante de la región, de unos 650.000 habitantes y muy industrializada. Las dos
plantas satélites estaban situadas en pequeñas poblaciones agrícolas, de unos 5.000
habitantes, cercanas a las poblaciones de Alcañiz y Calamocha, y que distaban unos 100 Km de
la planta principal.

La planta principal contaba con un espacio útil de 25.000 m² y estaba equipada para
operaciones de estampado, taladros a presión y similares montajes. L a planta contaba con
500 empleados, la mayoría perteneciente a los sindicatos de implantación nacional y que
habían sido los únicas representantes de los empleados de la planta principal en los convenios
colectivos desde al año 1985. La compañía había mantenido unas relaciones laborales
satisfactorias hasta marzo de 2010, cuando una huelga por salarios tuvo cerrada la planta
principal durante tres semanas. Aunque los empleados volvieron al trabajo con un nuevo
convenio salarial de un año, la dirección no estaba segura de que la cuestión se hubiese
resuelto del todo, porque el sindicato había manifestado que no se sentía plenamente
satisfecho con el acuerdo.

Cada una de las dos plantas sucursales de ECSA tenia un espacio útil de 8.000 m² y se hallaban
equipadas principalmente para operaciones automáticas de mecanizado. Aunque las
sucursales fabricaban algunas piezas acabadas que se expendía directamente a los clientes, la
mayor parte de las piezas se enviaban a la planta principal para ser sometidas a nuevas
operaciones y al montaje final. Cada una de las sucursales contaba con 150 empleados no
sindicalizados, aunque había habido algunos intentos de organizar sindicatos en estas plantas.

Descentralización de la fabricación

ECSA había establecido su primera sucursal en 1986, y la segunda, en 1989. La decisión de

establecer sucursales en poblaciones pequeñas, envés de ampliar la planta principal, se debía a
varias razones. La dirección creía que los trabajadores de las poblaciones pequeñas
dependerían mas de la fabrica, que serian posibles unas relaciones mas estrechas entre los
directivos y los empleados en plantas pequeñas y que por ello habrían menos ausentismo,
menor rotación de personal y un mayor aprecio del trabajo por parte de los empleados, todo
lo cual contribuiría a elevar la productividad. Los directivos creian, que una sucursal en una
pequeña población supondría cierto ahorro en la inversión de terreno, impuestos salarios y
otros. Creían, también, qué la compañía podría preparar más fácilmente futuros mandos y
directivos en una pequeña planta descentralizada, y que el director de una planta pequeña
podría controlar eficazmente las operaciones con un mínimo de burocracia. La dirección
juzgaba muy adecuado un tamaño de planta sucursal entre 150 y 300 empleados.

De acuerdo con el programa de descentralización de ECSA, los tres directores de fábrica

dependían del subdirector general de fabricación. Estos directores eran plenamente
responsables de la explotación de fábricas, dentro del contexto de las políticas y
procedimientos establecidos por la central. Cada director de planta contaba con su propio
equipo de contabilidad, relaciones industriales, control de producción e ingeniería. Aunque el
personal del equipo dependiera del director de fábrica, debía trabajar también en intima
colaboración con sus colegas de la central.

No había sido necesario para ECSA realizar ningún programa a gran escala para capacitación de
trabajadores en ninguna de las dos sucursales, puesto que había podido encontrar suficientes
trabajadores mecánicos especializados. En ambas comunidades, ECSA había sustituido a otras
empresas industriales que había cerradas o se habían trasladado.

El contrato
El nuevo impulso de los programas aeronáuticos y espaciales europeos de final de los años
noventa proporcionó un aumento de pedidos a ECSA, principalmente de partes y ensambles
para aviones y satélites. En julio de 2010 se advirtió claramente que la compañía necesitaba
una planta y equipo adicional para cumplir un contrato de fabricación de palas para
generadores eólicos que, inesperadamente, había conseguido en el mes de julio. Las
instalaciones actuales no permitían la producción de tales piezas por que las especificaciones
del constructor de los generadores exigían unas dimensiones mayores y características
diferentes de las obtenidas con las maquinas de la compañía; estas, además, se empleaban
casi al máximo de su capacidad para fabricar piezas destinadas a los clientes regulares. La
dirección de la compañía estaba convencida de que las instalaciones existentes alcanzarían el
tope de su capacidad de producción durante los doce meses siguientes. Un estudio preliminar
puso de relieve que ninguna de las plantas existentes contaba con los directivos y supervisores
de nivel medio necesario para poder trabajar un segundo o un tercer turno.

El contrato a tres años con el nuevo cliente exigía la entrega de las piezas a partir del 10 de
julio de 2011, e imponía una penalización de 50.000 euros diarios por retrasos en las entregas
(después de un periodo de gracia de una semana). L a dirección estimaba que tal sanción seria
eventualmente asumible por que en este contrato se esperaba una facturación por empleado
con un 15 % superior al promedio de la compañía. Sin embargo, los directivos de ECSA se
daban cuenta que si la compañía no conseguía cumplir las fechas de entrega probablemente
tendría difícil obtener otros contratos de ese cliente.
Necesidades de expansión

Después de reunirse con los representantes del cliente, los directivos de la compañía
concluyeron que se requeriría un espacio útil de unos 10.000 metros cuadrados para la
producción de piezas para los generadores. Esa fabricación sería completamente
independiente de la producción de las otras tres fábricas. Los directivos estimaron que la
construcción del edificio de la nueva planta vendría a costar 1.5 millones de euros, que la
compañía podría financiar con sus propios recursos, púes estaba poco endeudada. Se había
investigado la posibilidad de alquilar alguna planta, pero no se había podido hallar nada
satisfactorio, por las características de estanqueidad al polvo y de control de temperatura y
humedad que requerían algunas de las estancias de las nuevas instalaciones. Los constructores
informaron a la dirección de ECSA de que la construcción requería de cuatro a seis meses.

La dirección de la compañía opinaba que la demanda de piezas para aerogeneradores eólicos

podría disminuir en los próximos cinco años. De hecho, después de la crisis de los primeros
años de la década de los noventa, la producción de la compañía para la industria de
``composites1´´ había bajado. Durante este periodo ECSA había utilizado el espacio que había
quedado libre para la fabricación de partes para satélites, cuya demanda aumento
considerablemente, y para fabricar nuevos elementos destinados a los otros mercados
regularmente atendidos por la compañía.

Después de analizar varios estudios de mercado, la dirección creía que las actuales
instalaciones de las fábricas eran suficientes para atender la demanda normal de la línea actual
de productos de la compañía. Sin embargo, la compañía continuaba adelante con su programa
de investigación y desarrollo de nuevos productos, que los directivos esperaban lanzar cuando
se dispusiera de instalaciones.

La nueva planta trabajaría a dos turnos; un tercer turno estaba descartado, había cuenta de
ciertas deficiencias de calidad que solía acarrear en ese sector.

Las estimaciones de la compañía indicaban unos 10 millones de euros de equipo (autoclaves,

controles digitales y otros equipos especializado). Esta inversión se realiza mediante un
acuerdo con el constructor y de los aerogeneradores. Según el cual este prestaría equipo de su
propiedad para la nueva planta.

Los directivos juzgaban que la nueva planta requería 220 operarios. Aproximadamente 150 de
los puestos de trabajo que ofrecían tendrían que ser ocupados por personal especializado,
mientras que el resto eran personal sin especialización. El personal supervisor y ejecutivo

1
Los composites o resinas compuestas son materiales sintéticos que están mezclados heterogéneamente y que
forman un compuesto, como su nombre indica. Están compuestos por moléculas de elementos variados. Estos
componentes pueden ser de dos tipos: los de cohesión y los de refuerzo. Los componentes de cohesión envuelven y
unen los componentes de refuerzo (o simplemente refuerzos) manteniendo la rigidez y la posición de éstos. Los
refuerzos confieren unas propiedades físicas al conjunto tal que mejoran las propiedades de cohesión y rigidez. Así,
esta combinación de materiales le da al compuesto unas propiedades mecánicas notablemente superiores a las de
las materias primas de las que procede. Tales moléculas suelen formar estructuras muy resistentes y livianas; por
este motivo se utilizan desde mediados del siglo XX en los más variados campos: aeronáutica, fabricación de
prótesis, astro y cosmonáutica, ingeniería naval, ingeniería civil, artículos de campismo, etc
saldría del equipo actual. Se esperaba que el director adjunto de la planta principal se
convirtiera en director de la nueva planta.

Situación de la nueva planta. Opción ``ciudad´´

Después de estudiar varias localizaciones, las posibilidades reales quedaron reducidas a dos. La
primera se hallaba situada a unas pocas manzanas de la planta principal, y la segunda se
hallaba en una pequeña población a unos 100 Kilometros de esta. No se habían tomado en
consideración las poblaciones donde se hallaban situadas las dos sucursales porque en ambas
la disponibilidad de personal estaba agotada, y además, porque no se deseaba concentrar más
personal de la compañía en una misma población. Se descartó la planta principal por que allí
no se disponía de espacio para una posible ampliación. Los directivos de ECSA se consideraban
afortunados por haber hallado un lugar satisfactorio cerca de la planta principal, puesto que la
ciudad había atraído una cantidad considerable de industrias algunos años antes, debido a un
proyecto de planificación urbana, y no quedaba ya mucho terreno disponible para la
construcción de fabricas. Juzgaban que el espacio de una eventual reventa de aquellos
terrenos y edificios bien situados seria elevado.

Este lote podría comprarse por 250.000 euros. El suministro de electricidad, gas y agua era
abundante y sus costos anuales estimados ascendían a unos 450.000 euros. Se disponía de
excelentes transportes, aéreos, por ferrocarril y por carretera. La compañía estimaba que los
costos de transporte de los materiales entrantes y productos salientes vendrían a ser los
mismos en ambos desplazamientos.

Un reciente estudio indicaba que en medio de la gran crisis económica del momento, la zona
de la planta principal tenía más de 1.000 operarios especializados, así como abundantes
operarios sin especialización. El estudio sobre el personal especializado para efectuar el
trabajo requerido indicó que en aquella zona podría contratarse el número suficiente de
trabajadores. Los costos laborales efectivos para la empresa por hora en la ciudad eran:
especializados, 29 euros, y sin especialización, 17 euros. Se creía que los empleados de esta
nueva fábrica se harían miembros de los sindicatos que ya representaban a la planta principal
casi de inmediato y con una alta probabilidad. Por otra parte, los directivos de la compañía
creían que en esta planta se requería menos personal administrativo, como miembros de los
equipos de contabilidad, control de producción e ingeniería, puesto que la central podría
hacerse cargo de parte del trabajo. Estimaban que si la fabrica ser construía allí, y no en un
lugar más distante, se ahorrarían tres técnicos de alta cualificación con unos costos efectivos
promedio para la empresa de 50.000 euros anuales por persona. En el sector se trabajan 1.650
horas al año.

Situación de la nueva planta. Opción ``pueblo´´

La otra posibilidad era construir en una pequeña población, de unos 1.200 habitantes, en la
zona norte de la provincia de Zaragoza y a unos 100 Km tanto de la capital como de la ciudad
de Huesca. En un radio de 15 Km había otras comunidades con una población conjunta de unas
7.800 personas. Las autoridades municipales de estas ciudades informaron que había algunos
parados, pero que les parecía que su número no era elevado.
En el pueblo elegido no habría ninguna industria. La mayoría de las personas se hallaba
empleada en tareas agrícolas y pecuarias y en una industria situada en una de las ciudades
vecinas. El ayuntamiento y la oficina de empleo habían coincidido en que aunque casi no había
paro, había bastantes personas dispuestas a pasar a la industria esperando tener mejores
condiciones laborales que en el campo.

La dirección ECSA reconocía que podía resultar algo difícil hallar alguien interesado en comprar
una planta en esa población si hubiese que venderla. El representante de ECSA que visitó el
lugar encontró a las autoridades locales bien dispuestas ante la propuesta de la compañía,
aunque manifestaron alguna preocupación por lo que podría suceder con la planta en caso de
disminución del trabajo en aquella instalación.

El lote necesario podía comprarse por 100.000 euros. Se disponía del suficiente suministro de
electricidad, gas y agua, cuyos costos anuales se estimaban en 600.000 euros. Las
infraestructuras de transporte se consideraban buenas. El lote se hallaba situado a lo largo de
la línea principal de ferrocarril más importante y con fácil acceso a la carretera nacional.

La compañía había hecho una encuesta por correo sobre la posible fuerza laboral comprendida
en un radio de 15 Kilómetros. Se enviaron cuestionarios ciegos a todos los hogares de aquella
zona. Se pedía a quienes recibían los cuestionarios que dijeran si estarían disponibles para
trabajar en una nueva fábrica en caso de abrirse en aquel pueblo, y también que indicaran que
experiencia habían tenido en este tipo de trabajo. En las respuestas, 700 personas indicaban
que estarían disponibles, de estas, el 5% indicó que tenia uno o mas años de experiencia en
trabajos similares, y un 10% que tenia una experiencia de seis meses a un año. (Antes de
considerar a un individuo como especializado se requeriría una experiencia afín o similar de
por lo menos seis meses). El resto no había tenido experiencia alguna en trabajos parecidos.
Los representantes de ECSA estimaron que los tipos medios de costos efectivos por hora serian
los siguientes: especializados, 27 euros, y sin especialización, 16 euros, que venia a ser el
mínimo legal del costo empresa. Se estimo que las dotaciones de servicios, los
establecimientos comerciales y vivienda eran adecuados.

Los directivos de ECSA esperaban que en esta planta, la organización de los comités de
empresa siguiese el modelo de las dos plantas satélites, con baja conflictividad y unas
relaciones fluidas. En ambos comités de empresa, los representantes de los dos grandes
sindicatos nacionales no tenían representación significativa, mientras que si lo era en la planta
principal de Zaragoza.

Los expertos en relaciones laborales sabían que la conversión de un empleado sin experiencia
de taller en semiespecializado o en especialista se reduciría a la mitad de tiempo si su
entrenamiento se hacia mediante cursos especiales e intensivos en alguna escuela-taller
apropiada.

Para capacitar empleados como personal cualificado para ECSA podría acogerse a un programa
nacional de formación profesional de reciente implantación, cuyo costo vendría a suponer
unos 5.500 euros por trabajador y mes, incluyendo retribución, desplazamientos, dietas y
costo del centro de formación. La formación tendría lugar en una decena de los muchos
centros de formación específica (IFPE) existentes en Aragón.
Para solicitar subvenciones al empleo, el gobierno y la CEE a las empresas (aunque no exigían)
a establecer industrias donde hubiese excedente de mano de obra o donde la vida económica
de la comunidad pudiera salir beneficiada.

La decisión
El director general de ECSA luchaba por ordenar sus ideas de cara a la presentación a su
consejo de administración de una propuesta sobre donde colocar la nueva planta. ¿Que debía
proponer? ¿Como justificarlo?

Anexo 1
Facturación y beneficio neto, 2000-2010,en miles de euros

Año Facturación Beneficio neto¹

2000 135,150 7,050
2001 135,450 7,350
2002 130,350 6,600
2003 120,150 3,600
2004 130,350 5,400
2005 135,300 6.150
2006 135.000 6.000
2007 120,450 3,750
2008 130,500 6,450
2009 130,050 5,700
2010² 141.000 7,200

¹ Impuestos sobre beneficio bruto: 30% aproximadamente

²Prevision

Anexo 2
Cuenta de resultados prevista para 2010, en miles de euros

Ventas 141,000
Materiales 86,010
Personal 38,070
Amortizaciones 2,115
Indirectos de fabricación 1,920
Gastos generales 2,115
Resultado explotación 10,770
Gastos financieros 1,410
Impuestos 2,160
Beneficio neto 7,200