ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PERSONAL

1.1. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El Desarrollo del recurso humanos comprende íntegramente al hombre en todos los
elementos que forman su personalidad como son: Carácter, hábitos, educación de la
voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad
para dirigir, etc.
El proceso de desarrollo se puede entender como la maduración que tiene el ser humano
y que está condicionado por los componentes que forman al hombre y que lo hacen ser
una unidad indivisible; el biológico, psicológico y social.

El temperamento lo forma el aspecto biológico y psicológico, siendo considerado como

innato. El carácter nos lo da la interacción que tenemos con el medio ambiente, al darse
la socialización ya aprendizaje.
El desarrollo de los Recursos Humanos es una empresa, se da después del entrenamiento,
debido a que es la combinación de la experiencia práctica con la adquisición de
conocimientos técnicos, científicos y administrativos. Dicho de otro modo, lo anterior lo
podemos representar de la siguiente manera:

1.2. RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las
organizaciones, la relación entre las personas y las organizaciones, las causas y
consecuencias de los cambios en ese ámbito, y la relación de ambas con la sociedad.
En las empresas, RR.HH. es el área dedicada a los temas que tienen que ver con las
personas. Es una función staff, es decir, asesora, y como tal su responsabilidad es la de
dar consejo, ayudar y proveer herramientas a la línea para que ésta actúe.
La función de RR.HH. ha cambiado con el tiempo. Comenzando a cambiar con la Escuela
de Administración de Personal que se inició en Gran Bretaña luego de la Segunda Guerra
Mundial. Esta escuela reúne un conjunto de elementos técnicos que, afirma, son los que
se deben utilizar para las relaciones con el personal en la empresa. Estas técnicas se siguen
usando como base de la tarea de RR.HH., y propiciaron el cambio de la función del
mayordomo por la del profesional en las cuestiones atinentes a la relación con el personal.
La aparición de las tendencias psicológicas, en particular entre los conductistas en los
Estados Unidos, trajo otros elementos más complejos vinculados al análisis de las
relaciones en la organización, y así se sumaron los tests psicológicos, las encuestas o el
desarrollo de técnicas de entrevista.
Por último, la función de RR.HH. se instala como parte de la tarea de todo manager
y no sólo como una oficina de control, castigo, administración o ayuda, y en tanto es una
función general, las cuestiones de la empresa son las cuestiones de Recursos Humanos y
viceversa. Cada manager es el responsable por el ejercicio de la función de RR.HH.
respecto de su personal y debe preocuparse por ello.
El área de Recursos Humanos comenzó llamándose Personal, y hacia la década de 1930
se denominaba Relaciones Industriales. Esto fue modificándose en cada país y en cada
empresa en distintos momentos. También, Relaciones con el Personal, Administración de
Personal o Relaciones Humanas. Sin embargo, en la década de 1970 se impuso el nombre
actual de Recursos Humanos. Esta denominación ha sido objeto de críticas, ya que
reduciría a las personas a meros recursos, como la materia prima o la tecnología,
olvidándose de los valores del ser humano.

1.3. OBJETIVOS DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El objetivo de Recursos Humanos, cuando está en una posición de staff, es colaborar con
la línea para garantizar el empleo, el desarrollo y la retención de los recursos humanos
necesarios, en el marco de las estrategias de la empresa y de acuerdo con esas necesidades,
manteniendo el conflicto al nivel más bajo posible en cada caso.
1.3.1. Distintas funciones
 Función empresarial: tiene por objetivo desarrollar una visión de la empresa
como sistema socio técnico; comprender la estructura administrativo-financiera y
su contexto económico-social; comprender su influencia en la estructura humana;
desarrollar capacidades para utilizar estrategias y técnicas de su área profesional.
 Función de interrelación: tiene por objeto el desarrollo de las intervenciones
planeadas en los procesos de la organización para una mejora de su efectividad
global.
 Función de investigación y métodos: tiene por objeto lograr la capacidad para
determinar sectores laborales que exigen nuevas respuestas, concretar su estudio,
evaluar los resultados y crear las condiciones para soluciones profesionales y
científicas en decisiones y asesoramiento; lograr una metodología científica; una
mejora en la estructura del pensamiento, de la percepción de la realidad y de la
sensibilidad global.
 Función cultural: tiene por objetivo interpretar la subcultura empresaria en el
marco de los problemas sociales con capacidad para analizar a la luz de las
 variables ideológicas económicas, políticas y culturales, las experiencias humanas
que afectan el sector a su cargo.
 Función de administración de personal: tiene por objeto reconocer, administrar
y evaluar las técnicas y métodos de administración del área, como parte de las
estrategias generales de la empresa y de acuerdo con las conclusiones a que haya
arribado en los puntos anteriores.

1.4. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO

La primera estrategia para el desarrollo de la función es que sea útil a un grupo o persona,
en la empresa o también fuera de ella. Las sociedades, en general, requieren de sus
miembros que cumplan con lo que esa sociedad exige.
La estrategia de ingreso a una organización o a un grupo comienza por cumplir con las
exigencias de esa organización o grupo. Quien no lo hace es expulsado. Una vez que se
cumple con las exigencias impuestas, se actúa en el campo de las cosas permitidas. La
eficacia de actuación en este campo determina la posibilidad de que se amplíe. Así, un
gerente eficaz puede lograr que sean aceptadas cosas que antes no se permitían en la
empresa.

PROHIBE

PERMITE

EXIGE

La base de la estrategia de RR.HH. está en tres elementos:

1. Una buena administración es una cuestión de eficacia, desde la liquidación de
los sueldos (si la tiene) hasta un buen desarrollo de un proceso 360 o de una
encuesta de opinión. Esto significa cumplir con lo que la empresa exige, también
tener un plan con objetivos claros, pero no implica el hecho de poner en práctica
técnicas que la cultura de la empresa no acepta. Sea por parte de los empleados o
de la gerencia, lo que es “bueno” o técnicamente recomendable puede ser
 rechazado. El especialista debe advertir esto para no pretender hacer una buena
administración que resulte conflictiva. En última instancia, si se trata de una
empresa que no acepta ciertas técnicas, el especialista deberá considerar cambiar
de empresa.
2. Una actitud abierta hacia los problemas que plantee el personal,
preocupándose por ellos y tratando de resolverlos. No hay reglas para este
punto. La actitud se denota en la forma de relacionarse, y las personas se dan
cuenta si se pone interés en los problemas y si se les busca una solución o no. Si
el especialista de Recursos Humanos atiende al personal, si recorre el lugar de
trabajo, si demuestra que se preocupa por ellas, las personas se acercarán a
Recursos Humanos. Si no es así, Recursos Humanos caerá en el vacío.
3. Una relación con los gerentes de los distintos niveles que permita
convencerlos de las ventajas de un bajo nivel de conflicto en la relación
manager-empleado. La relación con los gerentes y jefes permite que Recursos
Humanos ponga en marcha ciertas técnicas y solucione problemas o se adelante a
eventuales conflictos. Para esto deberá ser útil a la línea. La línea no hará lo que
Recursos Humanos sugiera si no lo cree positivo para ella. Con el tiempo la
demostración de esa utilidad hará que tenga más espacio para realizar propuestas
y que sea aceptada por la línea. Hay que considerar la posibilidad de convencer a
un sector de llevar a cabo una iniciativa: si ésta tiene éxito, otros sectores querrán
imitarla. Esa estrategia, es más fácil que pretender que toda la empresa haga algo.
Cada caso es diferente y está en el hombre de Recursos Humanos elegir la mejor
estrategia.
Para que la estrategia de Recursos Humanos sea exitosa podemos afirmar debe ser
eficaz y lograr la confianza de los empleados a todos los niveles. Para esto, cada
especialista en RR.HH. tendrá que tomar las decisiones según el caso. Sin duda,
la capacidad para asesorar adecuadamente, la habilidad política y la honestidad en
las relaciones son elementos importantes para el éxito de Recursos Humanos, que
puede ser parte de la estrategia de la empresa si se confía en la persona y en el
grupo que está a cargo del tema.
CASO PRATICO: NESTLE
La formación es parte integrante de nuestra cultura de empresa. Cada colaborador, en
todos los niveles, es consciente de la necesidad de mejorar permanentemente sus
conocimientos y aptitudes. Por consiguiente, es indispensable estar determinado a seguir
aprendiendo para ser empleado de Nestlé. La formación se logra, ante todo, mediante la
práctica. Cada responsable debe acompañar y apoyar a sus colaboradores: esto es esencial
para que cada uno progrese en su vida profesional. La organización de programas de
formación debe tener un objetivo definido y ser concebida para mejorar las aptitudes y
calificaciones particulares. Es la razón por la cual éstos se proponen dentro del marco de
programas de desarrollo individual. En consecuencia, seguir un curso no debe ser nunca
considerado como una recompensa.
Cada empleado es responsable de su propio desarrollo personal. Sin embargo, la Empresa
se esfuerza por ofrecer la posibilidad de progresar a todos aquellos que estén decididos y
que tengan el potencial necesario para desarrollar sus aptitudes.
Tales oportunidades deben tener en cuenta el potencial de cada colaborador y ser
discutidas con total transparencia. Deben de ser concretas y concentrarse en la próxima
etapa de la carrera en lugar de apoyarse en vagas promesas o hipótesis. La Sociedad
alienta a sus empleados para que expresen sus objetivos y esperanzas, manteniendo con
ellos un diálogo abierto. La finalidad es saber conservar y motivar a los empleados
proponiéndoles evoluciones de carrera atractivas, pero realistas, que les permitan
desarrollar sus aptitudes a largo plazo, teniendo en cuenta la realidad económica y un
entorno en constante evolución. Los planes de sucesión que se refieren a la previsión de
las necesidades de la Empresa serán compaginados, en la medida de lo posible, con los
planes de evolución individuales. La Dirección de Recursos Humanos aporta su ayuda a
la planificación requerida, conservando la flexibilidad necesaria para hacer frente a las
situaciones imprevistas. Queda, sin embargo, entendido que, dentro de sus atribuciones,
cada responsable está igualmente a cargo de la preparación de los recursos necesarios al
desarrollo de la Sociedad. Consejos y apoyo periódicos son los mejores útiles para
aumentar el rendimiento y ayudar a los empleados a mejorar sus aptitudes. Permiten,
también, corregir rápidamente los errores y transformarlos en experiencias positivas. En
una empresa en la que las estructuras son planas, esos útiles favorecen, además, una mejor
delegación de las tareas. En la medida de lo posible, hay que privilegiar siempre el
contacto personal respecto a la comunicación escrita. Cada responsable debe adoptar el
papel de consejero para sus colaboradores. Una evaluación formal debe llevarse a cabo
con regularidad, de preferencia una vez al año. Su objetivo es comentar los resultados
obtenidos y las posibilidades futuras, así como otros aspectos relativos al trabajo del
empleado, entre ellos, sus aptitudes. Los aspectos positivos y negativos de los resultados
obtenidos deben ser abordados abiertamente. Su evaluación debe basarse en hechos y no
en opiniones. Para los puestos de dirección, la evaluación se referirá esencialmente a los
objetivos previamente determinados y al nivel de su realización. Incumbe a cada
responsable manejar eficazmente el resultado y la prosecución de los objetivos
predeterminados.
Convendrá, en el transcurso del año, dedicar el tiempo necesario al control y al
seguimiento de la realización progresiva de los objetivos. Dicho seguimiento está
destinado a estimular las prestaciones y debe tener lugar dentro del marco de un diálogo
abierto, basado en la confianza mutua y en la voluntad de progresar. Debe proveerse
testimonio escrito de esas entrevistas. El acento se pondrá esencialmente en una mejora
progresiva y en los medios de formación apropiados, pero también en la elaboración de
un entorno profesional estimulante. En caso de resultados insuficientes persistentes, habrá
que considerar la posibilidad de un despido. Este se llevará a cabo con todo el respeto
debido a la persona y deberá contemplar, en su caso, las indemnizaciones de fin de empleo
que tengan en cuenta su situación personal. En el momento de la evaluación del potencial,
los resultados obtenidos constituyen el mejor indicador de talento. Por consiguiente, hay
que confiar en cuanto sea posible responsabilidades a los empleados con el fin de que
puedan hacer sus pruebas. Los candidatos a los puestos de dirección deberán haber
demostrado claramente su voluntad y capacidad de aplicar los Principios de gestión y de
liderazgo en Nestlé.
 POLÍTICAS DE ASCENSO
2.1. CONCEPTOS
 “El ascenso de personal o promoción en su esencia es la oportunidad del progreso
del servidor en la Carrera administrativa, el incentivo por excelencia para la moral
del funcionario o empleado, sin ascenso no se concibe la Carrera administrativa”
 “El ascenso es el desplazamiento del trabajador a una plaza vacante de
remuneración basica mayor y que corresponde a un cargo que demanda mayores
calificaciones por tener funciones de más alto nivel de responsabilidad, no
existiendo limitación en el número de subgrados a otorgar”.
 “Es la acción del personal, mediante el cual el trabajador nombrado de la
administración publica y/o privada el elevado en su carrerra administrativa
cambiando de cargo y/o ocupación incrementandose su remuneración básica con
reconocimiento a su formación, capacitación, idoneidad, comportamiento.”
2.2. ACCIONES PARA EL ASCENSO
- Estar nombrado como servidor de la Carrera
- Estar inscrito en el escalafon correspondiente
- Que exista plaza vacante
- Tener una satisfactoria evaluación de su comportamiento laboral en los últimos
semestres
- Tener el tiempo mínimo establecido en el nivel
- Reunir los requisitos mínimos que exige el nuevo cargo
- Tener un buen record de asistencia y puntualidad en los ultimos semestres
- No tener demeritos y/o haberse hecho acreedor a medida disciplinarian en los
ultimos semestres
- Aprobar el concurso de méritos correspondiente
- La provision de plazas vacantes mediante ascenso solo podra realizarse si se
cuenta con el presupuesto analítico del personal aprobado.

2.3. PERIODICIDAD
El proceso de ascenso se realizara cuando exista un plazo vacante o la inminecia que se
produzca y la necesidad del servicio requiera que se ocupe dicha vacante.
El proceso de ascenso a una plaza vacante, por concurso de mérito entre los servidores
del nivel inmediato inferior y siempre y cuando reunan los requisitos establecidos para el
cargo.
Los cuadros de méritos que se formulas con motivos del proceso de ascenso tendran una
vigencia de 6 meses a efecto de cubrir la vacante.
2.4. CRITERIOS Y FACTORES PARA EL ASCENSO
Criterios Básicos Para El Ascenso
Como elemento de juicio, que deben considerarse para los ascensos son:
 Especialidad
 Calificaciones
 Potencialidad
 Evaluacion de los ultimos semestres
 Antiguedad en la función pública
 Tiempo de ascenso
 Méritos
 Demeritos

Los Factores Para La Evaluación Del Trabajador:

 Rendimiento en el trabajo
 Actitud del trabajador
 Capacidad potencial del trabajador
 Calificativo será de 100 puntos como total

El Decreto Legislativo 276 en el art 11° establece los factores siguientes para la
progresión de la Carrera y por ende el ascenso escalonado en ella por los servicios.
A. Estudios de Formación General
 Primaria
 Secundaria
 Superior
B. Capacitación Específica
Programas de capacitación, entendida como acciones educativas planificadas e
integrales que se orienten a calificar a los servidores públicos en determinadas
 tecnicas, habilidades, conocimientos y especialidades para mejorar servicios que
preste la institución.
C. Experiencia Reconocida
Al saber práctico adquirido a través del desempeño de actividades, funciones y
responsabilidades que el servidor a ejercido en cargos públicos y privados y que
tiene certificación y reconocimiento apropiado y que lo habilitan o facultan para
desarrollar determinas técnicas o especialidades.
D. Tiempo de Permanencia en el Nivel
Por cada nivel de la Carrera se require un tiempo mínimo que deba permanecer el
servidor para tener derecho a postular al siguiente nivel
E. Méritos Individuales Adecuadamente Evaluados
La evaluación es la apreciación valorativa y crítica del desempeño del servidor en
el servicio público.
Deben diseñarse y aplicarse nuevos métodos de evaluación que limiten el
subjetivismo y el favoritismo.
Generalmente los factores que se utilizan en la evaluación abarcan tres campo
A) Rendimiento
En relación con la cantidad y calidad de trabajo, tiene como indicadores los
siguientes:
 Cumplimiento de metas
 Oportunidad
 Calidad
 Cantidad
 Maximizar recursos
 Dedicación
 Responsabilidad
 Conocimientos de cargos
 Dominio de la especialización
B) Actitudes
En relación a la conducta en el desempeño del trabajo y la vida social, esta dado
por la apreciación de sus cualidades personales, tiene como indicadores:

 Cooperación
 Disciplina
 Cortesía
 Lealtad
 Compromiso Discresión
 Puntualidad
 Moralidad
 Integridad grupal
 Responsabilidad
C) Aptitudes

En relación en la proyección o potencial, servidor para asumir funciones de mayor

responsabilidad, significa apreciar sus aptitudes preferentemente, que permite
visualizar su potencialidad para ocupar cargos de mayor responsabilidad, tiene
como indicadores:
 Capacidad
 Jefatura
 Manejo de problemas
 Dominio de especialidad
 Afan de logro
 Capacidades de liderazgo
 Iniciativa
 Originalidad
 Creatividad
 Equilibrio emocional
2.5. COMISIÓN DE ASCENSOS
El proceso de ascensos estará a cargo de la comisión de concurso, designado anualmente
por el titular del pliego o por el funcionario o autoridad por delegación pudiendo
encargarse de esta acción a la misma comisión de concursus para el ingreso.
Esta comisión será responsable de todas las fases del proceso incluyendo:
 Convocatoria
 Publicación de los resultados parciales o finales
 Elaboración de las actas parciales y finales
 Formulación de los cuadros de méritos
 Presencia de la propuesta correspondiente
 Remisión de toda la documentación a las oficinas del personal al concluir el
proceso

Los integrantes de la comisión están en la obligación de

a) Asistir a todas las reuniones motivadas por el proceso de ascenso del cual son
responsables
b) Cumplir y hacer cumplir las normas legales y reglamentarias vigentes, sobre el
particular
c) Verificar la validez y autenticidad de los documentos
d) Aprobar los cuadros de méritos, las propuestas, las actas y demás documentación que
se genere en el proceso.
2.6. EFECTIVIDAD
Regido desde la fecha indicada en la resolución de ascensos para la cual debe ser expedido
en su debida oportunidad, en concordancia con lo dispuesto sobre el particular, referente
a la necesidad de la provisión de la vacante en la fecha pre-establecida y demas
condiciones.
El trabajador ascendido recibirá la remuneración del cargo o nivel al cual va ascendido
desde la fecha en que asume las nuevas funciones
2.7. PROCEDIMIENTO
 La comisión del concurso, encargado del proceso de ascensos, elaborara los
cuadros de méritos de los trabajadores en base a los criterios establecidos para el
 efecto y los resultados del concurso correspondiente que se consigna en el cuadro
final del concurso.
 La comisión remitirá los documentos a la oficina de personal verificará la
documentación y proyectará la resolución respectiva.
 Firmada la resolución por el funcionario que corresponda se procederá a la
transcripción, distribución y archivo.
 El trabajador ascendido decepcionada la trascripción que le corresponda y asumirá
inmediatamente las funciones del nuevo cargo, si fuera el caso previamente hará
entrega del cargo que deja cuando corresponda, por medio del acta respectiva.

CASO PRACTICO
Estos tres ejemplos que se mostraran a continuación nos dan la posibilidad de
apreciar maneras de cómo no se deben realizar ascensos en las organizaciones, se
deben realizar de manera controlada y organizada.
En ocasiones se utilizan los ascensos como una herramienta de reconocimiento
laboral, pero esto puede ser una decisión equivocada si no existe una buena
planificación y si no se analizan los perfiles de los empleados. Un ascenso puede
acabar con un buen empleado, pero además puede acabar con un buen equipo.
Estudiándolo en términos generales, existen algunas circunstancias concretas que pueden
hacer que un ascenso sea un fracaso para la empresa y para el empleado. El primer paso
es ser conscientes de que no todos los empleados están preparados para adquirir
responsabilidades directivas y que algunos ni siquiera lo desean.
- ASCENDIDO POR ANTIGÜEDAD/RENDIMIENTO
La experiencia es un grado, pero durante la vida laboral de un empleado en la empresa
puede que no se adquieran los conocimientos necesarios para gestionar un equipo o
adquirir responsabilidades diferentes. Un buen vendedor puede ser un mal jefe de ventas,
y las razones no son complicadas de entender si estudiamos la diferencia entre ambos
puestos.
Un trabajador que lleva muchos años puede haber adquirido una rutina y una forma de
trabajar que le genera una gran seguridad en su desempeño. Un ascenso puede acabar con
esto y hacer que el empleado esté totalmente desubicado, sobre todo cuando no existe
voluntad de adquirir nuevas responsabilidades y/o no se tiene la capacidad de ejecutarlas.
El empleado podría verse obligado a ascender para no decirle que “no” a la empresa, por
lo que no debemos confiar todas las cartas a la simple aceptación del puesto por parte del
trabajador.
En profesiones especialmente individualistas o competitivas, los empleados puede que no
hayan obtenido una buena cultura de equipo y una visión global del negocio, por lo que
si no se realiza una buena formación en plazos adecuados, el nuevo jefe se podría
encontrar perdido, bajando la productividad general y perdiendo su autoestima. En
definitiva, la antigüedad y el rendimiento pueden ser buenos factores para establecer un
ascenso, pero hay otros condicionantes a analizar tan importantes o más, y ciertas
carencias a cubrir. Es primordial analizar las competencias del aspirante y si es
posible, generar un plan de carrera para que el ascenso esté planificado.
- ASCENDIDO POR URGENCIAS
La baja repentina de un jefe puede obligarnos a cubrir su puesto de forma temporal o
definitiva en tiempo récord. Lo adecuado sería estar formando a varias personas para que
tengan ciertas capacidades básicas para optar al puesto, de forma que la transición entre
puestos sea más sencilla.
Además, la formación continua le da valor al trabajador y hace que la empresa sea pueda
adaptar mejor a los cambios. Si no actuamos correctamente, podremos terminar con un
jefe circunstancial que haga un mal trabajo, o al menos uno mucho peor que si tuviera
unas nociones mínimas.
Este mal trabajo le resta valor como profesional tanto dentro como fuera de la empresa
(sobre todo en sectores muy cerrados), haciendo que cargue con unos errores cometidos
por no estar preparado para asumir la función que le fue encomendada. Así, si asumió el
puesto de liderazgo de forma temporal, puede ser juzgado por ello y considerado como
no apto para futuros ascensos, aunque su nivel de preparación haya mejorado desde
entonces.
- ASCENDIDO POR ENCHUFE
El enchufismo en la dirección no solo se produce para hacer un favor a un conocido o
familiar, sino para ubicar en puestos de poder a personas de confianza, primando este
factor sobre su preparación.
Esto puede desmotivar a los empleados que han estado optando por el puesto, haciéndoles
pensar que el techo al que pueden aspirar está justo debajo del enchufado y que el nuevo
jefe no es de confianza, ya que tiene lazos personales con la dirección general que le
permitirá evitar que nadie sobresalga por encima suyo.
Aún así, los efectos negativos no solo los notan los demás, sino también el propio
ascendido. Lo más probable es que no consiga la confianza de su equipo, que la
comunicación formal sea escasa y que tenga muchos problemas para mantener la
motivación. A esto hay que sumarle que será señalado como el enchufado, lo cual le
restaría autoridad moral y respeto profesional, aunque pudiera tener un buen nivel
formativo. Por tanto, el enchufismo puede ser muy malo para un empleado y para una
empresa. El ascenso debería responder a factores objetivos, ya que la confianza no es
exclusiva de amigos y familiares, sino de profesionales comprometidos y responsables.
 ROTACION
La rotación es un fenómeno que da indicios sobre qué está ocurriendo con las personas
en la organización.
En RR.HH. llamamos rotación al movimiento de ingreso y egreso de personas en la
empresa. Los ingresos son producto de la decisión de la empresa, mientras que los egresos
pueden ocurrir por decisión de ésta, del empleado o por muerte.
La medición de la rotación permite realizar un análisis de lo que está sucediendo y llegar
a conclusiones que abran la posibilidad de tomar acciones efectivas para reducirla porque,
en realidad, la rotación alta de personal no es aconsejable para la estabilidad y continuidad
de una empresa.
A través de un índice se puede seguir la evolución de esa rotación y ver en qué medida
está creciendo o no. En cualquier caso, el análisis de la evolución permite llegar a
conclusiones útiles. En el apéndice al final de este capítulo se podrán encontrar las
fórmulas para desarrollar un índice sobre rotación.
Las fórmulas se pueden adaptar para analizar sólo los ingresos, en cuyo caso se eliminan
los egresos, o viceversa. También es posible analizar las rotaciones de distintos sectores
tomando en cuenta los movimientos ocurridos en ellos. En este caso habrá que considerar,
además, los ingresos y egresos de personas provenientes de otros sectores de la empresa.
El índice ideal es cero. Es decir, no hubo ningún movimiento.
Los movimientos se deben, como dijimos, a decisiones de la empresa y a decisiones de
terceros. Respecto de las primeras nos resultará fácil determinar las causas. Por ejemplo,
los despidos podrán ser analizados y ver:
1. si realmente el caso justificaba la decisión tomada;
2. si no hay una cierta tendencia a favor del despido;
3. si no se está haciendo mal la selección y esto termina en la ineficacia de los
empleados.
Según lo detectado, será posible tomar o recomendar acciones al respecto. En cuanto a
las decisiones de los empleados, podremos intentar llegar a alguna conclusión haciendo
una entrevista de salida. Mediante ésta será posible hallar otros elementos que, de todas
maneras, deben ser considerados en el contexto de salida específico de esa persona.
Algunos de esos datos pueden ser:
 opinión sobre el jefe.
  ambiente de trabajo,
 condiciones de trabajo,
 nivel de exigencia,
 nivel de salario,
 beneficios sociales,
 políticas de la empresa,
 características del grupo de trabajo,
 proceso de trabajo,
 oportunidades de progreso en la empresa.
Esta entrevista de salida fracasa muchas veces porque:
 El empleado saliente no quiere dar datos que mejoren la situación.
 No quiere comprometerse acusando a alguien.
 Está equivocado respecto de la razón por la que se va.
 No encuentra un ámbito facilitador donde descubrir su intimidad.
Respecto de la muerte, es posible analizar en qué medida la empresa pudo tener que ver
con este hecho debido a condiciones de trabajo que la provocaran o facilitaran. En este
punto, cabe analizar lo siguiente:
 Condiciones higiénicas que producen intoxicación en el mediano plazo
(casos de trabajo con carbón, pintura, etcétera).
Alto estrés ocasionado por las exigencias de la tarea o por el maltrato del jefe.
Por último, la rotación tiene un costo. Este costo está conformado por algunos elementos
de más fácil detección que otros. Así, por ejemplo, se puede fijar con facilidad el costo
del monto de salida del empleado por indemnización, revisión médica o acuerdos
especiales, el costo de una persona temporaria para sustituir al que se fue durante el
periodo de selección o los costos de selección, ingreso y entrenamiento del nuevo
empleado. En cambio, es más difícil establecer la producción que no se ha hecho, el atraso
en la tarea de la oficina, los efectos en la actitud del personal, los defectos de producción
o de proceso administrativo, el tiempo dedicado por el supervisor para cubrir el espacio
vacante, los accidentes por falta de conocimiento del puesto y así otros que se pueden
suponer, pero no determinar objetivamente. Se dice que la rotación de personal puede ser
ventajosa cuando produce modificaciones positivas, pero, en general, es un proceso
negativo con costos no determinados que afecta claramente a quienes lo sufren.
3.2 Tipos de rotación de personal

A. Rotación de personal voluntaria

Se da cuando el trabajador renuncia al puesto de forma voluntaria. Esto puede

suceder porque ha encontrado otro puesto superior o simplemente otro puesto que le
convence más. Cada caso es un mundo, pero es muy importante analizar las causas para
saber si algo no está funcionando como debería en tu empresa; ya sea la compatibilidad
del equipo, la cultura de empresa, los beneficios que estás dando a tus empleados,
etcétera.
Muchas de las causas de la rotación de personal voluntaria tienen que ver con la
imagen que la empresa da a sus empleados. Cuando los trabajadores están contentos con
el día a día, se sienten valorados y hacen las labores que se suponen para su puesto, hay
menos posibilidades de que se vayan a otra compañía.
Por eso, si detectas que algunos empleados deciden aprovechar otra oportunidad o
directamente dejar de trabajar en tu empresa, es hora de que te plantees cuál puede ser el
problema, y pensar en una solución para fidelizar a tus empleados. También debes tener
en cuenta si es un problema de raíz, como estar contratando a las personas no adecuadas
para tu organización, que no comparten los mismos valores o no se sienten motivados por
el propósito de la empresa.

B. Rotación de personal involuntaria

Es la que se da sin que la iniciativa sea del propio trabajador, sino de la empresa. Esto
puede pasar por una reestructuración de la plantilla o por una evaluación desfavorable de
su trabajo, pero no es una decisión del propio trabajador. También es importante analizar
este tipo de rotación porque te puede estar indicando que tienes problemas en la plantilla
o en los procesos de selección.
3.3 Causas

Estas son algunas de las causas más comunes:

Una mala supervisión del trabajo

Ordenar jerárquicamente el trabajo es una forma de controlar el rendimiento de la empresa

y detectar cuando algo no está yendo cómo se esperaba. Los supervisores son los que
analizan el trabajo en conjunto y detectan problemas o posibles desviaciones. Cuando hay
una supervisión inadecuada pueden surgir problemas con empleados o faltas que pueden
derivar en un despido. Lo mejor es tener claro cuál es el trabajo de cada uno para poder
enfocarse a objetivos personales y, sobre todo, objetivos de empresa y equipo.

Un mal clima laboral

Si la relación entre compañeros no es buena, los empleados no van a sentirse cómodos

yendo a trabajar día tras día. Las disputas entre compañeros o con los jefes son un motivo
de rotación laboral, por eso hay que crear un clima de trabajo sano y que incentive el
crecimiento personal.
En la siguiente imagen puedes ver como Spotify une a su equipo y fideliza al talento bajo
unos mismos valores. Y si ya te dijas con lupa verás que en el primer comentario hay un
candidato que les comenta que se acaba de inscribir a las ofertas (atracción y fidelización,
dos en uno).
CASO PRACTICO: FALABELLA
En el Grupo Falabella sabemos que nuestros colaboradores no son solo nuestros
principales aliados, sino que más bien son los que le entregan la cultura a nuestra empresa,
ya que son, dentro de otras cosas, nuestros representantes a la hora de relacionarse con el
cliente. Por esta razón es que los consideramos como un grupo de interés estratégico para
el negocio y fundamental para el cumplimiento de nuestra misión.
Alineados a la Norma ISO 26000 de Responsabilidad Social entendemos que las
relaciones laborales confieren derechos e imponen obligaciones, tanto a nosotros como
empresa como a nuestros colaboradores. En esta línea, es que año a año vamos
desarrollando y complementando nuestra gestión de recursos humanos y desarrollo de
carrera en nuestras unidades de negocio, desarrollando una serie de políticas enfocadas
en salud y seguridad laboral, inclusión para grupos vulnerables, no discriminación,
equidad de género, capacitación y formación profesional, entre otras.
TASA DE ROTACIÓN
A la hora de hablar de la rotación de nuestra plana laboral, es primordial enfatizar que
uno de nuestros principales logros es la gran generación de empleo a nivel regional,
siendo la fuente laboral de 88.861 colaboradores causando un impacto directo en sus
familias y siendo una gran plataforma para trabajadores jóvenes. Es debido
principalmente a que el Grupo Falabella se compone de una gran cantidad de trabajadores
jóvenes que la tasa de rotación sigue siendo relativamente alta, lo cual se intensifica aún
más en épocas de requerimiento de personal por turnos, tales como fiestas navideñas o de
fin de año.

En el año 2012 se puede observar un aumento de más de dos puntos porcentuales en el

porcentaje de rotación, utilizando la misma base comparable que en 2011, la cual no
incluía a Falabella Retail Chile, sin embargo, este año Falabella Retail Chile si reportó su
índice de rotación, lo que hace que el porcentaje de rotación consolidado alcance un
40,9%. Es importante destacar la mayor movilidad laboral se da en menores de 30 años,
ya que un 74,4% de los egresos del año corresponden a ese rango de edad.
 RESILENCIA
4.1 Concepto
La palabra resiliencia proviene del latín “resilio”, que significa volver atrás, rebotar,
reanimarse.
La resiliencia es la capacidad de las personas de abordar la adversidad en forma exitosa,
transformando las crisis en procesos de desarrollo (Veliz, 2014)
4.2 Resiliencia individual
Investigaciones recientes indican que para sobrevivir y prosperar en un contexto de
cambio económico y social, las organizaciones necesitan tener empleados motivados y
psicológicamente sanos (Salanova, 2008). Hoy en día, las personas se enfrentan a cambios
constantes en su entorno laboral, tanto de tipo interno como externo, y la resiliencia podría
mostrarse como el recurso clave a la hora de favorecer su adaptación y bienestar. Esto es,
las personas resilientes están mejor equipadas para tratar con los estímulos estresantes de
los entornos de trabajo constantemente cambiantes, así como están más abiertas hacía las
nuevas experiencias, son más flexibles ante las demandas cambiantes y muestran mayor
estabilidad emocional para afrontar situaciones estresantes (Tugade & Fredrickson,
2004).
4.3 Resiliencia colectiva
Hoy en día, los equipos o grupos de trabajo se han convertido en una pieza central de la
estructura organizacional, porque el trabajo colaborativo y en equipo es cada vez más
importante de cara al desempeño global de la organización (West, Patera & Carsten,
2009). Por eso resulta interesante indagar el rol y la importancia de la resiliencia en los
grupos y equipos de trabajo. En el contexto grupal, la resiliencia es definida como el
proceso fundamental para proveer al equipo de las capacidades necesarias para rebotar
ante fracasos, retrasos, conflictos o cualquier otra amenaza al bienestar del mismo equipo
(West et al., 2009). La resiliencia colectiva puede, por lo tanto, ser considerada una
capacidad positiva significativa, puesto que ayuda en la reparación y recuperación de los
grupos y equipos cuando se enfrentan a situaciones muy de mandantes. Por eso es
comprensible que en la investigación reciente se haya hecho hincapié en la necesidad de
explorar el papel de las variables que pueden afectar el rendimiento del equipo en
situaciones de crisis, sobre todo haciendo referencia al estudio de la resiliencia (Kaplan,
Laport & Waller, 2012).
4.4 Resiliencia organizacional
El desarrollo de la resiliencia organizacional no es fácil pero, en un entorno turbulento e
inestable como el actual, la única ventaja competitiva que tienen las organizaciones es su
capacidad para reinventar el modelo de negocio antes de que las circunstancias les
obliguen a hacerlo (Hamel & Välikangas, 2003). Cuando es resiliente, la empresa es
capaz de tomar rápidamente ventaja y de anticiparse a las oportunidades o amenazas; las
oportunidades son explotadas porque la organización está alerta y orientada a la acción y,
en lugar de hacer frente a las oportunidades a través de análisis y observaciones, actúa
(Salanova, 2009). La resiliencia organizacional ha sido definida de manera diferente, pero
similar, por parte de distintos autores. Wildavsky (1988) define la resiliencia
organizacional como una capacidad dinámica de adaptabilidad de la organización que
crece y se desarrolla con el tiempo, mientras que Diamond (1996) la define como la
capacidad del sistema social de responder a los cambios. Finalmente, Lengnick-Hall y
Beck (2003) definen la resiliencia organizacional como una mezcla compleja de
comportamientos, perspectivas e interacciones que puede ser desarrollada, medida y
dirigida. Como se puede apreciar, de manera similar a lo que ocurre a nivel individual, en
todas las definiciones, la resiliencia no es entendida como un atributo estático que las
organizaciones poseen o no poseen. Más bien, es el resultado de procesos que ayudan a
las organizaciones a mantener los recursos de una forma suficientemente flexible,
sostenible en el tiempo, almacenable, convertible y maleable como para evitar las
tendencias menos adaptativas y hacer frente de manera positiva a lo inesperado.
4.5 Marco teórico
La investigación en el ámbito organizacional a menudo hace referencia a la resiliencia,
sin embargo su estudio resulta fragmentado ya que no existe un marco teórico de
referencia claro (Sutcliffe & Vogus, 2003). No obstante, algunos enfoques de la teoría
organizativa pueden ofrecer explicaciones y fundamentación teórica para una mejor
comprensión de la resiliencia organizacional. Desde luego, contar con una teoría de
referencia podría proporcionar información valiosa sobre cómo las organizaciones, así
como las personas y los grupos que las componen, logran alcanzar resultados deseables
en medio de la adversidad, la tensión y los obstáculos a la adaptación o desarrollo. En
este apartado se señalan brevemente algunas teorías de referencia: la teoría de aprendizaje
organizacional y la teoría ecológica.
4.5.1 Teoría de aprendizaje organizacional
Una de las teorías a través de la cual se puede estudiar el tema de la resiliencia
organizacional es la teoría del aprendizaje organizacional (Argyris, 1993; Schein, 1993;
Senge, 2006). Esta teoría pone el acento en la capacidad de aprendizaje como la fuente
de supervivencia a largo plazo de las organizaciones; así la premisa básica en la que se
basa esta perspectiva es que la capacidad de aprendizaje es la única ventaja competitiva
sostenible a largo plazo. Desde esta perspectiva teórica, el aprendizaje es “un mecanismo
fundamental por el cual las organizaciones, como sistemas abiertos, interactúan con su
entorno, procesan información, y se adaptan a las cambiantes condiciones externas e
internas” (Kuchinke, 1995, p. 308). Bajo esta visión, la capacidad de las organizaciones
para promover cambios en respuesta a los desafíos del entorno donde estas se desarrollan
es la fuente de su perdurabilidad a largo plazo. Por lo tanto, la capacidad de aprender se
vislumbra como la única forma de responder al mundo cambiante y el sello distintivo de
las organizaciones del mañana (Appelbaum & Gallagher, 2000; Yeo, 2002).
4.5.2 Teoría ecológica
En línea con las premisas de la teoría ecológica (Holling, 1996), es importante estudiar
las organizaciones en el contexto en que están situadas, y de ese modo evaluar su
interacción con el mismo. De acuerdo con esta teoría, las organizaciones se configuran
como sistemas que poseen la flexibilidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes
y encontrar nuevos equilibrios durante y después de la crisis (Adger, 2000). Esto es
debido a que, así como las personas, también las organizaciones no existen como entes
aislados ya que interactúan con, y están influidas por, el contexto psicológico, social y
ambiental (ecológico). Por lo tanto, el contexto puede contribuir a determinar diferentes
factores de riesgo, pero también puede proporcionar protección para mejorar la
probabilidad de resultados positivos (Greene, 2002). Por ejemplo, un contexto
organizacional caracterizado por la recesión económica puede ser considerado un factor
de riesgo, pero al mismo tiempo se puede contar con un clima de apoyo social entre los
miembros de la organización que actúa como factor de protección que promueve una
mejor adaptación a la situación y, por lo tanto, incrementa la posibilidad de enfrentarse a
ella para obtener resultados positivos. Como conclusión, cabe destacar que las teorías
presentadas pueden ser utilizadas como anclaje teórico en el estudio de la resiliencia
organizacional, cada una haciendo hincapié en sus propias cuestiones clave, es decir: el
aprendizaje organizacional y la interacción con el contexto, respectivamente. Sin
embargo, un mayor desarrollo teórico del concepto sería deseable y necesario (Sutcliffe
& Vogus, 2003).

4.6 Antecedentes y consecuencias de la resiliencia individual y colectiva en contextos

laborales
El estudio de la resiliencia en el ámbito laboral es relativamente reciente, por lo tanto no
existe una extensa base de evidencia empírica que defina cuáles son los antecedentes y
las consecuencias de la resiliencia de los empleados y los grupos y/o equipos en las
organizaciones. Sin embargo, se han detectado algunas variables que han demostrado
tener un efecto positivo sobre su desarrollo, así como se han delineado algunas
consecuencias positivas tanto para el trabajador como para la organización de
pertenencia. A continuación, se señalarán las variables más importantes relacionadas con
la resiliencia.
a) Antecedentes de tipo personal
A continuación se presentarán los antecedentes de la resiliencia de tipo personal
considerados más relevantes para esta revisión, es decir: las relaciones personales, la
autoeficacia y las emociones positivas.
 Relaciones interpersonales
Un creciente cuerpo de evidencia empírica apoya la idea de que las relaciones
interpersonales positivas son un requisito importante para el desarrollo de la resiliencia,
tanto a nivel individual como de equipo. Por ejemplo, diferentes autores evidencian la
importancia de mantener y mejorar las relaciones con y entre los empleados durante
situaciones de crisis para asegurar el compromiso y productividad (p. ej., Gittell,
Cameron, Lim & Rivas, 2006). Eso es debido a que las relaciones interpersonales pueden
ayudar a desarrollar, acumular y facilitar el acceso a recursos importantes, reducir el
impacto de las situaciones amenazantes y proveer información clarificadora que reduce
la incertidumbre (Stephens et al., 2013). Por lo tanto, las organizaciones, así como las
personas y los grupos que la componen, emplean las relaciones personales como fuente
de fuerza en situaciones adversas (Kahn, 2005), pero también como medios para
fortalecer sus capacidades (Sutcliffe & Vogus, 2003). Sin embargo, no todas las
relaciones son igual de importantes para el desarrollo de la resiliencia. De hecho, las
relaciones pueden tanto facilitar como entorpecer el compartimiento de informaciones,
los procesos de aprendizaje y el desarrollo de soluciones adaptativas para los problemas
que se presentan (Paulus & Nijstad, 2003). La investigación sugiere que las relaciones
positivas y de alta calidad son las más importantes, ya que a través de estas es más fácil
comprender las situaciones adversas y tejer la mejor manera de enfrentarse a ellas
(Carmeli, Friedman & Tishler, 2013).
 Autoeficacia
De acuerdo con Bandura (1997), se establece la relación resiliencia y autoeficacia
exponiendo que las personas con un alto nivel de autoeficacia son más resilientes cuando
se enfrentan a condiciones adversas. Las personas más autoeficaces mantienen elevadas
creencias en sus capacidades para superar la adversidad. Esa relación es explicada por el
autor a través de la autorreflexión según la cual, habitualmente, los éxitos llegan tras
llevar a cabo esfuerzos renovados después de intentos fracasados. Por eso es de gran
importancia la eficacia personal en el desarrollo de las resiliencia (Bandura, 1998). De
manera similar, a nivel de equipo, la percepción de eficacia colectiva afecta positivamente
a los niveles de resiliencia del grupo frente a las adversidades (Bandura, 2000). De
acuerdo con estas directrices, se han encontrado correlaciones significativas entre
autoeficacia y resiliencia tanto a nivel individual (Luthans, Avolio, Avey & Norman,
2007) como colectivo (West et al., 2009). Sin embargo, es necesario estudiar más en
profundidad dicha relación para determinar con mayor exactitud su naturaleza, en cuanto
los estudios correlacionados no nos dan indicaciones acerca de la causalidad y podría ser
que haya una influencia recíproca entre las dos variables.
 Emociones positivas
La teoría broaden-and-build de las emociones positivas (Fredrickson, 1998; 2001)
propone que estas son una forma de adaptación avanzada que funciona para crear recursos
duraderos. A diferencia de las emociones negativas, que estrechan la atención y la
cognición para hacer frente a una amenaza inmediata (Carver, 2003), las emociones
positivas tienen el potencial para calmar la excitación autonómica generada por las
emociones negativas y ampliar la atención de la persona, así como su pensamiento y los
repertorios conductuales. Resultados previos demuestran que las emociones positivas
producen patrones de pensamiento que son especialmente inusuales, flexibles, creativos,
abiertos a la información y eficientes (p. ej., Isen, 2000). A lo largo del tiempo, estos
modos de pensar ampliados crean recursos físicos, intelectuales y sociales, tales como la
resiliencia. En línea con esos supuestos, estudios previos han demostrado que las personas
más resilientes son aquellas que utilizan estrategias que provocan emociones positivas
para regular las situaciones emocionales negativas. Por ejemplo, durante incrementos de
los niveles de estrés, utilizan el humor, utilizan técnicas de relajación y tienen
pensamientos optimistas (Tugade & Fredrickson, 2004). Esta relación ha mostrado
efectos positivos tanto a nivel psicológico, ya que las emociones positivas están
relacionadas con mayores niveles de resiliencia, que a su vez favorece el crecimiento de
los recursos personales, como por ejemplo, optimismo, bienestar subjetivo y tranquilidad
tras la crisis (Fredrickson, Tugade, Waugh & Larkin, 2003), como a nivel fisiológico, ya
que las emociones positivas favorecen que las personas más resilientes obtengan una
recuperación cardiovascular más rápida (Tugade & Fredrickson, 2004). La relación entre
emociones positivas y resiliencia ha sido replicada también a nivel grupal en los equipos
de trabajo, en la que se ha encontrado que las emociones positivas colectivas tienen una
influencia sobre la resiliencia grupal (Meneghel, Salanova & Martínez, 2013). La relación
entre emociones positivas y resiliencia se confirma también en el tiempo generando
espirales positivas ascendentes en las que las emociones positivas y la resiliencia se
influyen y se generan la una a la otra (Cohn, Fredrickson, Brown, Mikels & Conway,
2009). Es decir, así como las emociones positivas conducen a niveles más altos de
resiliencia, la resiliencia actúa también generando emociones positivas, de manera que,
ante situaciones estresantes, las personas más resilientes generan y emplean las
emociones positivas para hacerle frente.
b) Antecedentes relacionados con la organización
A seguir se presentarán los antecedentes de la resiliencia relacionados con el contexto
organizacional considerados más relevantes para esta revisión, es decir: las demandas y
los recursos laborales.
 Demandas y recursos laborales
Investigaciones recientes han mostrado que algunas variables de tipo organizacional
también tienen influencia en el desarrollo de la resiliencia, tal y como los recursos y las
demandas laborales (Meneghel, Martínez & Salanova, submitted). En cuanto a los
recursos laborales, definidos como aquellas condiciones del trabajo de tipo físico, social
y/u organizacional que favorecen la consecución de las metas en cuanto estimulan el
crecimiento y el desarrollo personal y profesional (Bakker & Demerouti, 2007), el estudio
demuestra que hay un efecto positivo entre los recursos laborales del equipo de tipo social,
es decir clima de apoyo social y coordinación, y la resiliencia grupal. Eso es debido a que,
como se ha observado anteriormente, relaciones positivas y de calidad entre compañeros
de equipo (en este caso, demostradas a través de un buen clima de apoyo social y de un
alto nivel de coordinación) facilitan el compartimiento de informaciones, los procesos de
aprendizaje y el desarrollo de soluciones adaptativas para los problemas que se presentan
(p. ej., Paulus & Nijstad, 2003), influyendo por tanto en el incremento de la resiliencia.
En cuanto a las demandas laborales, definidas como las condiciones físicas, sociales y
organizacionales del trabajo que requieren un esfuerzo mantenido (físico, social y/u
organizacional) por parte de la persona y están asociadas a un coste físico y/o psicológico
(mental o emocional) no se aprecia un efecto directo sobre la resiliencia grupal, ni positivo
ni negativo. Sin embargo, se ha determinado un efecto de moderación de las demandas
en la relación entre recursos y resiliencia. Eso significa que el efecto de los recursos sobre
la resiliencia se ve disminuido cuando los equipos se enfrentan a altas demandas laborales
(sobrecarga cuantitativa, conflicto y ambigüedad de rol), es decir: a mayor cantidad de
demandas laborales, más débil será la relación entre recursos y resiliencia.
c) Consecuencias para las personas y los grupos
En este apartado se presentarán las principales consecuencias de la resiliencia, tanto para
la persona como para los grupos; es decir: el desempeño, las actitudes hacia el trabajo y
la mejor reincorporación al mercado laboral.
 Desempeño
Diferentes estudios han demostrado que la resiliencia está relacionada con un mejor
desempeño laboral, medido tanto por parte del supervisor como por autoinforme, y tanto
a nivel individual (Luthans et al., 2007; Luthans, Avolio, Walumbwa & Li, 2005) como
colectivo, es decir el desempeño de equipo (Meneghel et al., 2013; Meneghel et al., 2013).
Dichos resultados pueden ser explicados teniendo en consideración que la resiliencia
fomenta estrategias de enfrentamiento tanto reactivas como proactivas de cara a
situaciones complejas y amenazantes (Longstaff, 2005), lo que favorece un esfuerzo extra
que se puede traducir en un incremento del desempeño.
  Actitudes hacia el trabajo
El estudio de Youssef y Luthans (2007) muestra evidencia de que la resiliencia de los
empleados tiene un impacto positivo en la satisfacción, el compromiso y la felicidad en
el trabajo. Este resultado es acorde con los supuestos de la resiliencia, ya que se considera
una variable importante para percibir y determinar interpretaciones positivas de factores
de riesgo que, de otra manera, serían interpretadas solo como amenazas, y por esa razón
incrementa la probabilidad de percepciones positivas (Masten, 2001). Resultados muy
interesantes se hallaron a través del estudio de Liossis, Shochet, Millear y Biggs (2009),
en el cual se demostró que desarrollando la resiliencia en personas adultas por medio de
programas formativos específicos se producen consecuencias positivas relacionadas con
el bienestar de la persona, tanto a nivel personal como laboral. Para ceñirse al ámbito
laboral, encontraron que los participantes, en comparación con el grupo control,
mostraron un incremento de las creencias de eficacia acerca de las estrategias de
afrontamiento en el trabajo, de la satisfacción en la conciliación familia-trabajo, del ajuste
entre demandas laborales y familiares, así como un incremento de optimismo,
satisfacción y vigor en el trabajo. Además, las personas señalaron niveles inferiores de
estrés y menor agotamiento. En conjunto, las personas que participaron a este programa
se sentían más seguras y optimistas acerca de sus habilidades, tenían más energía y sentían
mayor satisfacción por el trabajo y experimentaban menos conflictos entre familia y
trabajo, tanto al finalizarlo como transcurridos cinco meses.
 Reincorporación al mercado laboral
Investigaciones recientes revelan que hoy en día las empresas pueden ofrecer cada vez
menos estabilidad laboral para sus empleados (Brown, 2005), situación que en algunos
países se encuentra agravada por la actual crisis económica y la alta tasa de desempleo
alcanzada. Con el fin de favorecer la reincorporación de las personas desempleadas al
mercado laboral, estudios recientes proponen que la resiliencia actúa como variable clave,
ya que ofrece explicaciones acerca del porqué las personas que están buscando trabajo
son capaces de superar los rechazos para seguir con su búsqueda hasta el momento de
reincorporarse al mercado laboral (Fleig-Palmer et al., 2009). Por lo tanto, un enfoque
práctico para favorecer la reincorporación al mercado laboral de las personas
desempleadas debe de hacer hincapié en el rol de la resiliencia, ya que se configura como
un proceso clave para enfrentarse a las adversidades relativas al desempleo y para
favorecer la búsqueda de nuevas experiencias, retos y oportunidades (Reivich & Schatte,
2002).
Caso práctico
En el ámbito laboral, la resiliencia puede ayudar a los trabajadores para cumplir con las
necesidades del cliente, para aprovechar las oportunidades que de otra manera podrían
perderse, para actuar con rapidez y eficacia en situaciones de amenaza y de crisis.
 EMPODERAMIENTO
5.1. DEFINICIÓN
La palabra en inglés “empowerment”, traducido al español significa empoderar,

autorizar, comisionar, habilitar, dar poder (a los subordinados). Se basa en una

excelente relación entre la organización y sus colaboradores.

Al mencionar empowerment generalmente se hace alusión a la delegación de poder

desde el superior hacia sus subordinados. Se trata de delegar autoridad,

responsabilidad a los trabajadores, de forma que éstos se sientan responsables de su

trabajo, y en consecuencia de los resultados que producen. Esto, favorece que las

personas tengan una mayor satisfacción y motivación por el trabajo, a la vez que

aumenta su responsabilidad y compromiso, mejoran su creatividad, comunicación y

capacidad de adaptación al cambio, y por último, incrementa también su entusiasmo

y actitud positiva a la hora de desarrollar sus funciones.

5.2. LIDERAZGO CON EMPOWERMENT

El buen liderazgo, el líder lo realiza con empowerment. Inicialmente va estableciendo

un proceso encaminado, entregando poco a poco el poder a sus subordinados. Para

este fin traza estrategias de desarrollo y crecimiento para cada uno de sus

subordinados, basándose en el conocimiento que tiene cada uno. En dicho proceso

orientado hacia sus subordinados, les facilita la información necesaria, prestándoles

apoyo para su trabajo y los ayuda generalmente en la eliminación de obstáculos.

Comparte con ellos su visión, define en conjunto y claramente los objetivos, al igual

que los límites del poder.

En la aplicación del empowerment, una de las formas más prácticas y certeras para

cumplir los objetivos es hacerle sentir a los colaboradores que son un factor

importante de dentro de la empresa, tan importante que se les tiene confianza para
 que conozcan toda la información de la compañía, es decir estados financieros,

utilidades, análisis de mercado, entre otros para que conociendo el estado real de la

compañía a la que pertenecen para crearles el hábito de la responsabilidad.

Pero facultar no quiere decir simplemente darle poder a los colaboradores, ya que

cada uno de nosotros tenemos aquel poder, que son nuestros conocimientos y

motivación para desempeñar cada una de nuestras funciones, entendiendo que

facultar es liberar ese poder para el beneficio de la empresa.

Por lo tanto, El empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece

el quehacer del liderazgo y da sentido al trabajo en equipo.

5.3. LAS TRES CLAVES PARA FACULTAR A LOS COLABORADORES

1. Compartir información con todos: La información obliga a las personas a ser

responsables.

Todas las personas, de todos los niveles de la organización deben conocerla, saber

interpretar los estados financieros, por lo menos lo más básico, conocer las

utilidades, todo esto tiene un propósito. : “Quienes carecen de información no

pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados

a actuar en forma responsable”.

Esto les da a los empleados “confianza”. Esta primera clave es la forma

de terminar con el pensamiento jerárquico tradicional, además estimula a las

personas a actuar como si fueran dueñas de la empresa.

2. Crear autonomía por medio de fronteras: Se tiene que conocer el sentido del

negocio, para lograr eso se tienen que realizan las siguientes preguntas:

 Propósito: ¿En qué negocio estas?

 Valores: ¿Cuáles son sus valores fundamentales?

 Imagen: ¿Cuál es su visión del futuro?

 Metas: ¿Qué, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?

 Papeles: ¿Quién hace cada cosa?

 Estructura organizacional: ¿Cómo apoya usted lo que quiere hacer?

Una vez que nuestros colaboradores entiendan el concepto se sentirán más como

socios que como colaboradores, pues cuidarán su trabajo e impulsarán los cambios

en la organización, cambios que van desde la optimización de los recursos hasta la

reducción de gastos, sin mencionar que ahora tendrán metas claras y objetivos claros.

3. Reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos: Se agilizan los procesos

y las decisiones

El concepto “auto dirigidos” a algunos les causa extrañeza, ya que se deben tomar

decisiones y ejecutarlas. Un equipo auto dirigido consta de un grupo de colaboradores

que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Platean, ejecutan y

dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin, es un equipo de alto rendimiento

donde las responsabilidades son compartidas, el liderazgo del equipo puede rotar,

pero el grupo decide cómo.

Si logramos inculcar estos principios en nuestros colaboradores tendremos más

tiempo para intervenir en planeación estratégica, trabajar más con clientes, analizar

nuevos equipos y procedimientos, investigar e impartir el tipo de entrenamiento que

los empleados van a necesitar en el futuro. La función de los gerentes se convierte en

facilitadores y entrenadores.
5.4. DIFERENCIAS ENTRE UNA EMPRESA SIN EMPOWERMENT Y UNA
CON EMPOWERMENT
Empresa sin empowerment Empresa con empowerment

El puesto pertenece a la empresa. El puesto pertenece a cada

persona.

Solo se reciben órdenes. La persona es la responsable.

Su puesto no importa realmente. La gente sabe dónde está parada.

Usted no puede opinar. Se tiene el poder de decidir (cómo

se harán las cosas).

Tiene poco o ningún control sobre el La persona tiene el control sobre

trabajo. su trabajo.

Su puesto es diferente a lo que usted es. El puesto es parte de lo que la

persona es.

5.5. EL PARADIGMA EMPRESARIAL

Es una técnica para que la aplicación del empowerment se establezca en una empresa,

debe entenderse completamente el concepto para que esto suceda. Sin embargo, estos

ideales nunca podrán cumplirse a menos que los directivos y empleados dispongan

de algunas técnicas prácticas para pensar sobre el empowerment e implementando

sus operaciones diarias.

En la figura 1, muestra el pensamiento empresarial tradicional que se puede

resumir en la frase: “Yo soy el directivo y estas personas trabajan para mí” El

directivo tiene todas las ideas y planifica todas las funciones de los miembros del

equipo, que dependen de él.

 Miembro del Miembro del Miembro del
equipo equipo equipo

Directivo

Figura 1. Paradigma empresarial de dependencia

En la figura 2, el paradigma puede resumirse en la frase “Yo soy el directivo y trabajo

para esas personas, el equipo y sus miembros son competentes y perfectamente capaces

de organizarse ellos mismos.

El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de empowerment no es tarea

fácil. Se requiere un cambio en la actitud general de la empresa y en las percepciones

y habilidades de cada directivo, siendo necesaria una formación extensiva y paulatina.

Directivo

Miembro del Miembro del

Miembro del
equipo equipo
equipo

Figura 2. Paradigma empresarial de empowerment

 5.6.BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
El empowerment tiene los siguientes beneficios generales en la organización:

 Aumenta la satisfacción y confianza de las personas que integran la organización

 Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del

cliente.

 Aumenta la creatividad y disminución la resistencia al cambio.

 Los integrantes de la organización comparten el liderazgo.

 Se mejora la confianza en las comunicaciones y las relaciones.

 Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

 Tener unos procesos más eficientes para la toma de decisiones

 Mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones.

Al emplear el empowerment en la organización las personas se sienten competentes,

considerándose eficaces y sintiéndose integradas en la organización y alineados con su

estrategia, en la que asumen el nivel más alto de delegación por parte de sus superiores.

CASO PRACTICO DE EMPOWERMENT: MC DONALD´S

McDonald´s es una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos de

venta son muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que estos puedan

llevar acabo la labor, esta empresa cada mes elige el empleado del mes y cada año entre

ellos el empleado del año dándoles es reconocimiento verbal y uno monetario, este es un

incentivo de mucha motivación para los empleados porque los impulsa a esforzarse para

ganarse el logro de ese mes o año, y es la mejor forma para que los empleados se esfuercen

para superarse.

Si un cliente se acerca al mostrador y dice que su hamburguesa está fría o sabe extraña,

que su vaso de refresco tiene un agujero o que sus papas están duras, los empleados ni
siquiera cuestionarán el hecho; simplemente le dirán “Lo siento, aquí tiene otro” y le

entregarán un nuevo producto.

A eso se le conoce como empowerment; una forma de capacitación para empoderar a los

empleados a fin de que sean auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la

empresa. A través del empowerment, los colaboradores tienen la libertad de tomar

decisiones y acciones, haciendo uso de los recursos de la empresa, para que el cliente se

lleve la mejor experiencia de compra y servicio.