Gestao de Processos PDF

IPHAN
INSTITUTO DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E ARTÍSTICO NACIONAL
NOÇÕES DE GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

GESTÃO DE PROCESSOS
DIOGO SURDI
Diogo Surdi é formado em Administração Pública

e é professor de Direito Administrativo em
concursos públicos, tendo sido aprovado para
vários cargos, dentre os quais se destacam:
Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil
(2014), Analista Judiciário do TRT-SC (2013),
Analista Tributário da Receita Federal do Brasil
(2012) e Técnico Judiciário dos seguintes
órgãos: TRT-SC, TRT-RS, TRE-SC, TRE-RS, TRT-
MS e MPU.
O conteúdo desta aula em pdf é licenciado para GABRIEL FRECHIANI DE OLIVEIRA - 01367134323, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Gestão de Processos
Prof. Diogo Surdi
SUMÁRIO
Gestão de Processos....................................................................................5
1. Conceito ................................................................................................5
2. Classificação dos Processos..................................................................... 12
3. Mapeamento de Processos ..................................................................... 16
3.1. Ciclo PDCA......................................................................................... 19
3.2. Reengenharia..................................................................................... 22
4. Guia “D” Simplificação............................................................................ 23
Questões de Concurso................................................................................ 27
Gabarito................................................................................................... 36
Gabarito Comentado.................................................................................. 37
www.grancursosonline.com.br 3 de 53
Prof. Diogo Surdi
Olá, tudo bem? Espero que sim!
Na aula de hoje, estudaremos a Gestão de Processos. Forma de estruturação
que está sendo adotada, cada vez mais, pelas organizações públicas e privadas.
Grande abraço e boa aula!
Diogo
Prof. Diogo Surdi
GESTÃO DE PROCESSOS
1. Conceito
Historicamente, o ser humano busca como forma de alcançar os mais diversos
objetivos, a associação com demais pessoas que tenham o mesmo propósito.
O objetivo, com a reunião de vontades, é o alcance de realizações que não se-
riam possíveis caso apenas uma pessoa estivesse envolvida. Da reunião de von-
tades é que surge o conceito inicial de organização, que pode ser entendida, em
linhas gerais, como a associação de forças e vontades destinadas a um mes-
mo propósito ou finalidade.
As organizações existem tanto no âmbito público quanto na esfera priva-
da. Como exemplo de organizações privadas, temos as associações, os fundações
e as empresas em geral. Como exemplo de organizações públicas, podemos citar
os órgãos e as entidades que fazem parte da Administração Direta e Indireta de
cada um dos entes federativos.
Em cada uma dessas situações, há um conjunto de pessoas exercendo suas
atribuições para que o resultado final das atividades da organização seja entregue
ao cliente final. No entanto, para que as organizações possam entregar ao cliente
um produto ou serviço, elas devem se estruturar internamente.
Sendo assim, era bastante comum no passado as organizações manterem uma
estrutura baseada no comando e na chefia. Esse tipo de estrutura era tipicamente
piramidal e verticalizado, de forma que boa parte das competências essenciais
para o negócio ficavam sob a responsabilidade de poucas pessoas (normalmente,
o chefe).
Prof. Diogo Surdi
Além disso, uma característica marcante desse tipo de organização era a hierar-
quia. Consequentemente, as pessoas não tinham muito espaço para o ofere-
cimento de ideias com o objetivo de inovar a forma como as coisas eram
feitas. O recomendado era seguir as instruções e orientações, não fugindo do pa-
drão estabelecido.
Vejamos como era o desenho tradicional da estrutura piramidal, tipicamente
verticalizada.
Com o passar dos anos, as organizações foram percebendo que as linhas tradi-
cionais de estruturação já não atendiam as demandas dos clientes.
Outro ponto negativo desse tipo de estrutura, é que a comunicação era bastante
defasada, haja vista que todas as decisões essenciais tinham que passar por diver-
sas autoridades (chefe, que se reportava ao novo chefe, e assim por diante) para
Prof. Diogo Surdi
que pudessem ser executadas. Nesse contexto, veio à tona a forma de estru-
turação por processos, que, como veremos, apresenta uma série de novidades
para as organizações em relação ao modelo tradicional de departamentalização.
Vejamos, apenas para verificarmos as diferenças em relação ao modelo tradi-
cional, como ocorre a departamentalização ou estruturação por processos...
Antes de conhecermos como ocorre a gestão por processos, no entanto, temos
que analisar o que vem a ser um processo.
Sendo assim, podemos definir processo como o conjunto estruturado de
atividades que possui como objetivo a produção ou oferecimento de um
produto ou serviço ao cliente.
Complicado? Vamos entender melhor por meio de dois exemplos de
processos, um no âmbito do setor privado e outro no setor público.
Na esfera privada, um dos principais tipos de organizações são as empresas.
De acordo com a natureza das atividades, cada uma delas exerce uma série de
atribuições com o objetivo de obter lucro.
Se pegarmos, como exemplo, uma empresa hoteleira, verificamos que um dos
principais serviços oferecidos é a hospedagem.
Prof. Diogo Surdi
Nesse sentido, o processo a ser executado envolve todas as atividades necessá-
rias para que o cliente faça sua reserva, se hospede e deixe o local com a sensação
de satisfação.
No âmbito do setor público, no entanto, o objetivo das organizações (órgãos e
entidades) não é, diferentemente do que ocorre com o setor privado, o lucro, mas
sim a manutenção do bem-estar da coletividade.
Para isso, cada uma das organizações deve exercer as atribuições para as quais
foi criada ou instituída observando uma série ordenada de processos. Assim, um
típico exemplo de processo é a realização de licitações públicas, instrumento por
meio do qual o Poder Público adquire bens e serviços destinados ao desempenho
de suas atribuições.
Em cada um dos processos mencionados, temos um conjunto de atividades sen-
do desempenhadas. Todas elas são exercidas com o objetivo final de entregar um
produto ou serviço ao cliente final.
Prof. Diogo Surdi
Em todos os processos, sejam eles realizados no setor público ou no setor pri-
vado, teremos sempre uma série de entradas e saídas.
As entradas (inputs) podem ser entendidas como o conjunto de materiais,
informações e equipamentos utilizados no curso do processo. Faz parte do conceito
de entradas, ainda, as demandas ou necessidades dos clientes por um produto ou
serviço.
As saídas (outputs) são o resultado alcançado com a execução do processo.
São, em última análise, os produtos e serviços que as organizações efetivamente
entregam ao cliente.
No curso de cada um dos processos, uma característica sempre se faz presente:
a agregação de valor.
Vamos entender melhor... Já vimos que o processo é um conjunto de
atividades realizadas com o objetivo de oferecer um produto ou serviço ao
cliente, certo?
Prof. Diogo Surdi
No entanto, de nada adiantaria termos uma quantidade considerável de ativida-
de se nenhuma delas entregasse algum tipo de “valor” ao processo como um todo
e, em última análise, ao cliente final.
Se tomarmos o exemplo utilizado (da empresa hoteleira), veremos que de nada
adianta a disponibilização, nos quartos dos hóspedes, de alimentos diversos, se
não houver um processo de conferência eficiente no momento da saída do cliente.
Caso isso ocorra, teremos, ao invés de um valor agregado, um gargalo, ou seja,
um ponto crítico que acaba trazendo problemas para a organização.
Um típico exemplo desse problema, na situação narrada, seria o cliente ter que
esperar por um longo período até que um dos funcionários da empresa fosse até o
quarto e conferisse o que foi ou não consumido.
Com toda certeza, o cliente pensaria mais de uma vez antes de voltar a
se hospedar no hotel do nosso exemplo, concorda?
Prof. Diogo Surdi
Os processos não se confundem com os projetos.

Os processos são uma sequência ordenada de atividades destinadas a ofe-
recer um produto ou serviço ao cliente. Com o término de um processo, outro
imediatamente se inicia, em uma constante melhoria contínua.
Os projetos, por sua vez, são únicos, acontecendo em um período determina-
do de tempo. Após a conclusão, o projeto não se repete imediatamente.
E o que vem a ser o gerenciamento por processos?

De acordo com Gart Pacote, “o gerenciamento de Processos de Negócio é uma
abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios, automati-
zados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos
estratégicos da organização”.
A gestão por processos envolve toda a organização, implicando em um rom-

pimento com as práticas tradicionais anteriormente utilizadas pelas orga-
nizações públicas e privadas.
Na gestão por processos, o foco deixa de ser o atingimento das atividades
determinadas pela chefia, de forma que cada uma das partes do processo passa
a ter competência pra dialogar e oferecer ideias que possam inovar na forma como
as coisas são feitas. Com a gestão, o foco passa a ser justamente na forma
como os produtos e serviços estão sendo executados dentro da organiza-
ção, ou seja, na forma como os processos são desenvolvidos até o momento em
que chegam ao cliente final.
Prof. Diogo Surdi
Assim, a gestão por processos é reconhecidamente uma forma de gestão das
organizações em que o corpo de trabalho é amplamente valorizado.
Com essa metodologia, as barreiras entre os diversos níveis hierárquicos e se-
tores são praticamente rompidas. Além disso, uma das premissas para que a ges-
tão por processos tenha sucesso é o treinamento constante dos agentes das
organizações.
Sendo assim, é possível elencar uma série de princípios que devem ser seguidos
para que a gestão por processos seja realizada de forma correta, sendo eles:
a) a satisfação dos clientes, haja vista que os clientes são, em última análise,
a razão de ser das organizações;
b) o constante desenvolvimento humano, que é realizado, principalmente,
por meio de treinamentos. Com os treinamentos, as pessoas desenvolvem habili-
dades que serão essenciais para a manutenção da competitividade das empresas;
c) melhoria contínua, que é a “essência” das organizações estruturadas com
base nos processos de trabalho;
d) busca constante da excelência: com a valorização dos processos, as or-
ganizações buscam se tornam excelentes naquilo que realizam, garantindo com
isso a satisfação dos clientes e o oferecimento de um produto ou serviço que aten-
da às expectativas e demandas da sociedade.
2. Classificação dos Processos
Diversas são as classificações propostas pelos autores para os processos execu-
tados no âmbito das organizações. Em uma primeira tipologia, os processos podem
ser classificados em de negócio, organizacionais e gerenciais.
Prof. Diogo Surdi
Dessa forma, os processos de negócios são aqueles que estão relacionados
com a razão de ser da organização. São, em última análise, os processos que ge-
ram valor para os clientes finais, envolvendo, por isso mesmo, a organização como
um todo (ou, pelo menos, boa parte dela).
Como decorrência dos processos de negócio, a organização fornece ao cliente
final um produto ou um serviço. No entanto, ainda que este tipo de processo seja
o que mais esteja ligado com as finalidades da organização, deve ser salientado
que o seu desenvolvimento apenas é possível na medida em que há o apoio dos
processos organizacionais e gerenciais.
Se tomarmos como exemplo a empresa hoteleira, um exemplo de processo de
negócio seria a hospedagem dos clientes.
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que servem de
apoio para a realização dos processos de negócio. Nesse sentido, é correto
afirmar que o cliente final não vê o resultado dos processos organizacionais,
uma vez que eles são tipicamente internos.
No caso do hotel, um processo organizacional típico seria o desempenhado pela
área de recursos humanos (admissão de pessoas, treinamentos e capacitação, en-
tre outros).
Os processos gerenciais se assemelham, em muitos aspectos, aos proces-
sos organizacionais, uma vez que, assim como estes, não são visualizados pelos
clientes. Entretanto, os processos gerenciais estão mais ligados às atividades que
podem ser realizadas pelos gerentes das organizações.
Assim, se nos processos organizacionais temos a realização de atividades em
vários setores das empresas, nos processos gerenciais, diversamente, o papel do
gerente de cada área é essencial para a sua realização.
Prof. Diogo Surdi
Como exemplo de processo gerencial, temos a avaliação dos empregados (no

caso do setor privado) ou dos servidores (no âmbito das organizações públicas).
Em uma outra classificação bastante exigida pelas bancas organizadoras, os

processos podem ser definidos como primários (ou processos chave) ou, ainda,
como processos de suporte.
Os processos primários são os processos de negócios, ou seja, aqueles que
efetivamente agregam valor ao cliente e justificam a existência da organização.
Os processos de suporte, por sua vez, não são visualizados pelo cliente final,
apenas servindo de suporte para que os processos de negócio sejam executados
da melhor forma possível.
Com base nessas duas classificações, podemos traçar o seguinte paralelo:

• os processos de negócios são considerados processos primários ou pro-
cessos chave para as organizações.
• os processos organizacionais e gerenciais são considerados processos
secundários e de apoio à realização dos processos primários.
Prof. Diogo Surdi
De acordo com a abrangência dentro das organizações, os processos podem ser
classificações das seguintes formas:
a) Macroprocesso;
b) Processo;
c) Subprocesso;
d) Atividade;
e) Tarefa;
Os macroprocessos são aqueles que abrangem a maior parte da organiza-
ção. Por isso mesmo, estes processos envolvem mais de uma área da empresa,
influenciando diretamente no resultado (produto ou serviço) que é ofertado para
o cliente final.
Os processos, como já mencionado, são o conjunto de atividades sequenciais
executadas por um grupo de pessoas dentro da organização. Nos processos, temos
as entradas, a agregação de valor, e as saídas (produtos ou serviços).
Os subprocessos são aqueles que estão presentes dentro de um processo
maior. Ainda que os subprocessos não gerem, por si só, um produto ou serviço,
servem eles para detalhar de uma maior maneira como os processos maiores de-
vem ser realizados.
As atividades podem ser conceituadas como o conjunto de trabalhos que são
executados dentro de um processo ou subprocesso. Normalmente, as atividades
são desempenhadas por um departamento específico ou, ainda, por uma pessoa
da organização.
Prof. Diogo Surdi
Por fim, temos as tarefas, que são o menor elemento de um processo. Quase
sempre, as tarefas são uma parte específica das atividades do processo.
Para fins de prova, inúmeras são as questões que exigem qual o menor elemento
de um processo ou, ainda, o maior nível de detalhamento.
Em ambas as questões, a resposta é, como vimos, a tarefa.
3. Mapeamento de Processos
Já sabemos o que é um processo, a classificação destes e a forma como as or-
ganizações, nos dias atuais, se organizam com base nos processos que oferecem
(gestão por processos).
Prof. Diogo Surdi
No entanto, é importante frisar que os processos não são algo estanque no
tempo. Em outras palavras, os processos devem ser continuamente melhorados e
reavaliados. E para que isso ocorra, devem os responsáveis fazerem uso do mape-
amento de processos.
Assim sendo, o mapeamento de processos pode ser conceituado como o pro-
cedimento por meio do qual os gestores e responsáveis conhecem, de uma
melhor forma, todas as etapas que estão sendo executadas para que o
resultado final (produto ou serviço) chegue até o consumidor ou cliente.
No mapeamento, teremos a descrição de todas as fases, etapas, decisões, ati-
vidades e tarefas que estão sendo realizadas. O objetivo, com o mapeamento, é
identificar oportunidades de melhoria e de aperfeiçoamento de tudo aquilo
que está, até então, sendo realizado.
Antes da efetiva realização do mapeamento, recomenda-se que a organiza-
ção conheça a fundo o fluxo de trabalho envolvido. Para isso, poderá ela fazer
uso de uma série de ferramentas, dentre as quais merecem destaque:
a) observação das atividades
b) entrevistas com funcionários e clientes
c) análise documental
d) realização de inspeções
Após fazer uso das ferramentas que entender necessárias (conhecendo todas as
etapas do processo), devem os responsáveis efetivamente realizar o mapeamento.
Para isso, é feito uso da ferramenta administrativa chamada fluxograma.
O fluxograma pode ser entendido como o gráfico que apresenta todas as etapas
realizadas, no curso de um processo, até que o produto ou serviço seja entregue
para o cliente.
Prof. Diogo Surdi
Nessa ferramenta, no entanto, as informações não são dispostas de qualquer
forma, devendo ser feito o uso de símbolos e linhas que possuem, conforme pas-
saremos a ver, os seguintes significados:
Tendo sido confeccionado o primeiro fluxograma, a organização consegue ve-
rificar de uma melhor forma como as atividades estão sendo realizadas no curso do
processo. Nesse momento, deve ser salientado que o objetivo é verificar como as
coisas estão. Posteriormente, um outro fluxograma será realizado, dessa vez com
as perspectivas de mudanças a serem feitas.
Esse processo de comparação entre a situação presente e a futura é uma das
principais razões de existir do mapeamento dos processos.
Prof. Diogo Surdi
O processo de conhecer como as coisas estão (primeiro fluxograma) é denominado
de “as is”, ou seja, “como está”.
O processo de planejar como as coisas estarão no futuro (segundo fluxograma) é
denominado de “to be”, ou seja, “como será”.
Assim, em linhas gerais, o mapeamento dos processos de uma organização se
desenvolve, basicamente, nas seguintes etapas:
1º) a organização, com o objetivo de conhecer os processos realizados, faz uso
de uma série de procedimentos e ferramentas, tais como a realização de entrevis-
tas e a análise documental.
2º) feito isso, o mapeamento efetivamente ocorre. Nesse momento, é confec-
cionado um fluxograma com o detalhamento de todas as atividades que estão sen-
do realizadas no presente.
3º) após analisar o fluxograma, a organização verifica as medidas que podem
ser feitas para que ocorra a melhoria dos processos.
4º) é desenhado um novo fluxograma, dessa vez com as novas atividades que
foram implementadas.
3.1. Ciclo PDCA
Além da utilização dos fluxogramas, as organizações fazem uso, de forma bas-
tante comum, das ferramentas de melhoria contínua.
Prof. Diogo Surdi
Nesse sentido, a mais importante delas, sem sombra de dúvidas, é o Ciclo de
Deming (ou como é popularmente conhecido, ciclo PDCA).
Como afirmado, o PDCA trata-se de uma ferramenta que possui como objetivo
a melhoria contínua dos processos desenvolvidos nas organizações. Ao contrário
do que ocorre com outras tantas ferramentas administrativas e de gestão, o ciclo
PDCA é contínuo, não possuindo fim. Assim sendo, o término de um ciclo serve
como base para o ciclo seguinte, e assim sucessivamente.
No âmbito do PDCA, cada uma das letras representa as iniciais de uma fase do
clico, a saber:
1º) Plan (Planejar)
2º) Do (Executar
3º) Check (Verificar)
4º) Act (Agir)
Prof. Diogo Surdi
Vamos analisar cada uma das etapas?
Tudo começa com o planejamento (Plan), momento em que a organização
estabelece os objetivos e metas a serem alcançados com determinado processo e
a forma como fará para que isso ocorra.
No planejamento, temos basicamente a realização das seguintes atividades:
a) identificação de um possível problema;
b) estabelecimento do objetivo (normalmente, o de corrigir o problema encon-
trado);
c) estipulação de metas para que o objetivo possa ser alcançado;
d) desenvolvimento de um plano de ação;
Feito isso, passamos para a fase seguinte, que é a execução (Do). Aqui, tudo
aquilo que foi traçado na fase do planejamento passa a ser executado. É na exe-
cução também que os agentes necessários à realização das atividades são devida-
mente treinados.
Na fase da verificação (Check), já temos a implantação de uma série de ativi-
dades (que foram feitas na fase anterior). Com isso, a verificação ocorre mediante
a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que foi executado.
A fase da verificação é extremamente importante, uma vez que é aqui, prepon-
derantemente, que são encontradas eventuais falhas ou erros nos processos que
estão sendo executados.
Por fim, temos a fase de agir (Act), em que duas providências podem vir a ser
tomadas:
a) caso tudo tenha transcorrido conforme o planejado, e os resultados
alcançados sejam aqueles previstos pela organização com a implementação
da nova rotina, teremos a padronização. Com isso, a organização passa, a partir
desse momento, a realizar as atividades de acordo com essa nova sistemática.
Prof. Diogo Surdi
b) caso, em sentido oposto, os resultados não tenham sido aqueles que a
organização esperava, as falhas encontradas devem ser objeto de melhoria e
correção, ensejando o início de um novo ciclo.
1. (CESPE/ENG /SUFRAMA/ENGENHARIA DE OPERAÇÕES/2014) Julgue o seguinte
item, referente à gestão da qualidade.
O PDCA é um instrumento valioso de controle e melhoria de processos.
Certo.
Como anteriormente afirmado, o PDCA trata-se de uma ferramenta organizacional
que possui o objetivo de implantar a sistemática da melhoria contínua aos processos.
3.2. Reengenharia
Até o momento, vimos procedimentos e ferramentas utilizados com a finalidade
de conhecer os processos que estão sendo realizados e, sempre que possível, rea-
lizar melhorias no fluxo de trabalho.
Com a reengenharia, no entanto, temos uma visão completamente distinta.
Trata-se a reengenharia de uma reestruturação radical na forma como os
processos são realizados.
Fazendo uso da reengenharia, o objetivo da organização não é o de promover
mudanças procedimentais nos processos em curso, mas sim o de reestruturar,
da estaca zero, todo o processo. Em outros termos, o objetivo da reengenharia
não é o de “consertar” um processo, mas sim o de recomeçar todas as atividades.
Prof. Diogo Surdi
Mas será que a reengenharia pode ser utilizada em todos os processos

das organizações?
Certamente que não! A reengenharia (e aqui temos outra importante diferença
em relação às demais técnicas de mapeamento dos processos), apenas deve ser
utilizada quando a organização quiser destruir o processo em curso e fazer algo
totalmente novo.
Como envolve a criação de uma nova sistemática de trabalho (com novas etapas
e fases), a reengenharia envolve mais recursos, por exemplo, do que as técnicas
de melhoria. Logo, a organização deve analisar se a reestruturação total apresenta
uma boa relação de custo x benefício.
4. Guia “D” Simplificação
Nos últimos anos, algumas questões de prova têm exigido dos candidatos o
conhecimento das técnicas utilizadas no âmbito dos processos da Adminis-
tração Pública. Nesse sentido, merecem destaque as disposições do Guia “D”
Simplificação, editado pelo Ministério do Planejamento.
Prof. Diogo Surdi
A edição do mencionado guia é resultado do Programa Nacional de Desbu-
rocratização. De acordo com o MPOG, uma das vertentes que devem servir de
base para a desburocratização da gestão pública é a “simplificação de proces-
sos, procedimentos, rotinas ou atividades, gerando fluxos desconexos na tra-
mitação de documentos que não agregam qualquer valor ao serviço prestado pelo
Estado”.
Ainda de acordo com o Guia D, as seguintes informações iniciais merecem des-
taque:
O presente Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar
qualquer organização pública interessada em simplificar seus processos e
normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus serviços.
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente
prática, para realizar a análise e melhoria de processos organizacionais.
A aplicação de cada uma das etapas do Guia dependerá do conhecimento
prévio, de cada equipe, a respeito do tema a ser tratado. Portanto, caso a
equipe entenda conveniente, será possível avançar em determinadas etapas;
A simplificação dos processos, no âmbito da Administração Pública, se devolve,
em linhas gerais, em quatro etapas ou fases:
I – Planejamento da Simplificação: trata do arranjo das condições para
iniciar o trabalho de simplificação, como formação e capacitação da equipe e mo-
bilização da organização, e ainda, da elaboração do Plano de trabalho que deverá
desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado.
Prof. Diogo Surdi
II – Mapeamento do Processo: trata do início do trabalho de simplificação,
em que serão levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do processo.
III – Análise e Melhoria dos Processos: trata da análise do fluxo atual e de
outras condições que o influenciam para identificar possíveis soluções. Ao mesmo
tempo, será ainda trabalhada a formatação do novo fluxo e dos indicadores que
servirão para monitorar o desempenho do processo e o impacto da ação de simpli-
ficação ao longo do tempo.
IV – Implementação das Melhorias: trata da etapa final da simplificação,
que consiste em dispor as condições necessárias para a efetiva implementação do
novo processo.
Um dos mais importantes conceitos introduzidos pelo guia é o de Árvore de Solu-
ções, que apresenta a seguinte definição:
A Árvore de Soluções consiste na identificação dos principais problemas que afe-
tam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento
para sua solução.
Para que a árvore de soluções seja feita com sucesso, o guia recomenda que os
seguintes passos sejam utilizados:
a) Identificação dos problemas;
b) Análise de causa e efeito;
c) Detalhamento das causas dos Problemas; e
d) Análise e Priorização de Solução.
Prof. Diogo Surdi
Posteriormente, assim como ocorre com os processos da iniciativa privada, uma
série de ferramentas podem vir a ser utilizadas. O objetivo, tal como ocorre nos
processos privados, é a melhoria contínua das tarefas e atividades que estão
sendo realizadas.
2. (CESPE/AUD CE TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Com base no
Guia “d” Simplificação Administrativa, do Programa Gespública do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, julgue o próximo item, acerca de gestão de
processos.
Árvore de Soluções é uma metodologia que, além de possibilitar a identificação dos
principais problemas que afetam determinado processo de trabalho, indica possí-
veis soluções para sanar os problemas detectados.
Certo.
De acordo com o Guia “d” Simplificação Administrativa, a árvore de soluções
pode ser conceituada como “a identificação dos principais problemas que afe-
tam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminha-
mento para sua solução”.
Prof. Diogo Surdi
QUESTÕES DE CONCURSO
1. (CESPE/AG (TCE-PB)/TCE-PB/DOCUMENTAÇÃO/2018) O método gerencial de
tomada de decisão denominado ciclo PDCA — do inglês plan, do, check, act — cons-
titui elemento basilar do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos.
De acordo com essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a
serem realizadas, respectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
2. (CESPE/AJ (STM)/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Com referência a gestão de
processos e processos decisórios, julgue o item.
Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por proces-
sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua
participação nas tarefas.
Em uma organização pública, os processos que transformam o conhecimento técni-
co de servidores em serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como
processos centrais à organização.
Prof. Diogo Surdi
Um processo corresponde a uma sequência de tarefas, planejadas ou não, execu-
tadas em uma organização sob a condução de um gestor.
5. (CESPE/TGE (SEDF)/SEDF/APOIO ADMINISTRATIVO/2017) Em relação ao ciclo
PDCA, às ferramentas de gestão da qualidade e aos modelos de excelência geren-
cial, julgue o item seguinte.
O ciclo PDCA constitui uma ferramenta de planejamento cuja aplicação restringe-se
às ações estratégicas das organizações.
6. (CESPE/TGE (SEDF)/SEDF/APOIO ADMINISTRATIVO/2017) Com referência à
gestão de processos e às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de proces-
sos, julgue o próximo item.
Os propósitos da modelagem de processos incluem melhorar o entendimento do
negócio, apoiar treinamentos de pessoas e criar uma representação que facilite a
análise.
7. (CESPE/AJ TRF1/TRF 1/ADMINISTRATIVA/2017) Julgue o item seguinte, relativo
à gestão por processos e por projetos e à gestão de contratos, da qualidade e do
conhecimento.
Na gestão por processos, o conhecimento múltiplo prevalece ao especializado, o
trabalho em equipe prevalece ao individual e as competências pessoais prevalecem
às habilidades.
Prof. Diogo Surdi
8. (CESPE/AUD (TCE-PR)/TCE-PR/2016) De acordo com a teoria de William Edwards
Deming, a produtividade gerencial deve ser obtida a partir da implantação de um
programa de melhoria contínua, embasado em quatro etapas. Assinale a opção que
apresenta a ordem correta em que essas etapas devem ser implementadas.
a) implementação das ações, planejamento da implementação do programa, acom-
panhamento das ações e análise dos resultados
b) planejamento da implementação do programa, análise dos resultados, acompa-
nhamento das ações e implementação das ações
c) planejamento da implementação do programa, implementação das ações, acom-
d) planejamento da implementação do programa, análise dos resultados, imple-
mentação das ações e acompanhamento das ações
e) implementação das ações, acompanhamento das ações, planejamento da im-
plementação do programa e análise dos resultados
9. (CESPE/TJ TRT8/TRT 8/ADMINISTRATIVA/2016) Na fase do planejamento do
ciclo PDCA,
a) realiza-se uma verificação bem detalhada do alcance dos objetivos.
b) os resultados obtidos são monitorados e confrontados com os resultados pre-
vistos no planejamento.
c) é necessário realizar todas as atividades que foram previstas no plano de ação.
d) é necessário executar as ações previstas nas avaliações e nos relatórios relati-
vos aos processos e, quando necessário, traçar novos planos de ação para melhorar
ou padronizar esses processos.
e) são estabelecidos os objetivos e definidas as metas para a execução do plano
de ação.
Prof. Diogo Surdi
10. (CESPE/ANA FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) A respeito da abordagem por
processos, julgue o item que se segue.
Os processos de suporte ou de apoio são caracterizados pelo vínculo marcante com
a visão funcional tradicional e por não entregarem valor diretamente ao cliente.
11. (CESPE/ANA FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) A respeito das técnicas e prá-
ticas utilizadas em modelagem e análise de processos, julgue o item subsecutivo.
A modelagem de processos ocorre, basicamente, nos cenários futuro (to be) e
como deveria ser (should be).
12. (CESPE/AFCE (TCE-SC)/TCE-SC/CONTROLE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016)
Julgue o item a seguir, relativo à gestão de processos para a gestão da qualidade.
O fluxograma, ferramenta comumente utilizada no mapeamento de processos, fa-
cilita a visualização do processo e evidencia as relações entre seus elementos ao
descrever, graficamente, um processo existente ou um novo processo proposto.
13. (CESPE/AUD CE (TCE-PA)/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ADMINISTRAÇÃO/2016)
No que concerne à gestão de processos nas organizações, julgue o item subse-
quente.
No mapeamento de processos, uma das ferramentas mais utilizadas é o fluxogra-
ma, que possibilita uma visão geral, demonstra a forma de relacionamento dos
elementos, mostra as entradas e as saídas e favorece a comparação do processo
gráfico com o processo real.
Prof. Diogo Surdi
quente.
Na gestão de processos, a menor divisão do trabalho é a tarefa.
15. (CESPE/AUD CE (TCE-PA)/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) A
respeito da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item
subsequente.
O PDCA é uma ferramenta de gestão da qualidade utilizada nas empresas com a
finalidade de controlar um processo seguindo as etapas planejar, executar, checar
e agir.
16. (CESPE/AUD CE (TCE-PA)/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016)
Com base no Guia “d” Simplificação Administrativa, do Programa Gespública do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, julgue o próximo item, acerca de
gestão de processos.
Devido ao fato de que processos de apoio produzem resultados imperceptíveis ao
cidadão, eles são considerados irrelevantes se comparados aos processos finalísti-
cos, os quais são essenciais para a gestão efetiva das organizações.
17. (CESPE/AUD CE (TCE-PA)/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Com
base no Guia “d” Simplificação Administrativa, do Programa Gespública do Ministé-
rio do Planejamento, Orçamento e Gestão, julgue o próximo item, acerca de gestão
de processos.
Prof. Diogo Surdi
No contexto de simplificação proposto pelo guia em questão, o mapeamento das
etapas lógicas de realização de um processo de trabalho permite uma visão inte-
grada desse processo, dos seus detalhes críticos, da interação entre suas partes,
dos pontos de controle e das oportunidades de melhoria.
18. (CESPE/APF (DEPEN)/DEPEN/ÁREA 1/2015) A gestão de processos, tanto na
administração pública quanto na privada, sustenta-se em conceitos fundamentais
a partir dos quais se extraem os elementos de um processo. Acerca desse assunto,
julgue o item que se segue.
Um processo de negócio é basicamente um trabalho desenvolvido fim a fim que
ultrapassa qualquer fronteira funcional necessária e que entrega valor aos clientes.
A parte referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre as que
compõem um mapeamento de processo.
20. (CESPE/anata MPOG/MPOG/”PGCE”/2015) Acerca da gestão de processos, jul-
gue o próximo item.
A gestão de processos mantém maior enfoque no produto ou no serviço oferecido
aos clientes da organização, que na forma pela qual o trabalho é realizado.
Prof. Diogo Surdi
21. (CESPE/AnaTA MPOG/MPOG/”PGCE”/2015) Acerca da gestão de processos, jul-
Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas
organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se
adapte à sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo
em estudo.
22. (CESPE/anata MPOG/MPOG/”PGCE”/2015) Acerca da gestão de processos, jul-
Uma das etapas para se estudar um processo produtivo consiste no levantamento
detalhado de todas as fases do trabalho que cada indivíduo executa na organização.
23. (CESPE/AUD (TCE-RN)/TCE-RN/2015) Julgue o próximo item, relativo ao pla-
nejamento estratégico e seus instrumentos.
Na última fase do ciclo PDCA, coloca-se em prática o que foi planejado na primeira
etapa, de modo a capacitar a organização e executar as tarefas propostas.
24. (CESPE/TA (ICMBIO)/ICMBIO/2014) Julgue o item, relativo à gestão de pro-
cessos nas organizações.
A gestão de processos surgiu como alternativa às práticas tradicionais de gestão,
que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da
organização.
Prof. Diogo Surdi
A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da ges-
tão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
Nas organizações públicas, os processos de atendimento ao cidadão são conside-
rados de apoio.
Em uma organização, os processos centrais são aqueles relacionados à gestão de
pessoas, que compõem o núcleo estrutural da organização.
28. (CESPE/TA (ICMBIO)/ICMBIO/2014) Com relação às técnicas de mapeamento,
análise e melhoria de processos, julgue o item que se segue.
O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para represen-
tar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades.
29. (CESPE/AG ADM (CADE)/CADE/2014) Acerca da gestão de processos e contra-
tos, julgue o item.
A gestão por processos compreende a seguinte hierarquia decrescente de estágios:
macroprocessos, processos, operações e atividades.
Prof. Diogo Surdi
30. (CESPE/AG ADM/CADE/2014) Acerca da gestão de processos e contratos, jul-
gue o item.
Atualmente, a gestão por processos é uma tendência nas organizações, visto que
contribui para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos produtos e
serviços.
Prof. Diogo Surdi
GABARITO
1. d 16. E
2. E 17. C
3. C 18. C
4. E 19. E
5. E 20. E
6. C 21. C
7. C 22. C
8. c 23. E
9. e 24. C
10. C 25. E
11. E 26. E
12. C 27. E
13. C 28. E
14. C 29. E
15. C 30. C
Prof. Diogo Surdi
GABARITO COMENTADO
1. (CESPE/AG (TCE-PB)/TCE-PB/DOCUMENTAÇÃO/2018) O método gerencial de
tomada de decisão denominado ciclo PDCA — do inglês plan, do, check, act — cons-
titui elemento basilar do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos.
De acordo com essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a
serem realizadas, respectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
Letra d.
O ciclo PDCA é dividido em quatro importantes fases, sendo elas: Plan (Planejar),
Do (Executar), Check (Verificar) e Act (Agir).
Dessa forma, ao passo que a atividade de definir metas ocorre na fase do pla-
nejamento, a providência de coletar dados está intimamente relacionada
com a fase da execução.
Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por proces-
sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua
participação nas tarefas.
Prof. Diogo Surdi
Errado.
A gestão por processos, diferentemente do que afirma a questão, não foca na es-
trutura verticalizada das organizações, algo que era bastante comum antigamente.
Nos dias atuais, na medida em que as organizações optam pela gestão por proces-
sos, a estrutura tende a ficar cada vez mais horizontal, abrangendo a organização
como um todo.
Em uma organização pública, os processos que transformam o conhecimento técni-
co de servidores em serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como
processos centrais à organização.
Certo.
Em uma das classificações, os processos podem ser divididos em centrais ou peri-
féricos.
Os processos centrais (também conhecidos como processos chave ou principais)
são aqueles considerados essenciais para a existência da organização. Além disso,
tais processos são reconhecidos por agregar valor para o cliente.
Os processos periféricos (secundários ou, ainda, de apoio) são aqueles que, como
o próprio nome sugere, servem de apoio para o funcionamento dos processos
principais.
Sendo assim, os processos que transformam o conhecimento técnico de servidores
em serviços públicos entregam algo ao cliente final (que é o usuário do serviço pú-
blico). Logo, devem eles ser classificados como processos centrais.
Prof. Diogo Surdi
4. (CESPE/AJ (STM)/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Com referência a gestão de pro-
cessos e processos decisórios, julgue o item.
Um processo corresponde a uma sequência de tarefas, planejadas ou não, execu-
tadas em uma organização sob a condução de um gestor.
Errado.
Os processos podem ser conceituados como o conjunto de atividades ou tarefas
executadas com o objetivo de agregar valor ao cliente final. O erro da questão, des-
ta forma, está em afirmar que o processo corresponde a uma sequência de tarefas
não planejadas.
5. (CESPE/TGE (SEDF)/SEDF/APOIO ADMINISTRATIVO/2017) Em relação ao ciclo
PDCA, às ferramentas de gestão da qualidade e aos modelos de excelência geren-
cial, julgue o item seguinte.
O ciclo PDCA constitui uma ferramenta de planejamento cuja aplicação restringe-se
às ações estratégicas das organizações.
Errado.
Ao contrário do que afirma a questão, a ferramenta PDCA não se restringe às ações
estratégicas das organizações, podendo ser utilizada até mesmo nas atividades de
apoio.
O objetivo, com a utilização do PDCA, é focar na melhoria contínua.
Prof. Diogo Surdi
6. (CESPE/TGE (SEDF)/SEDF/APOIO ADMINISTRATIVO/2017) Com referência à ges-
tão de processos e às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos,
julgue o próximo item.
Os propósitos da modelagem de processos incluem melhorar o entendimento do
negócio, apoiar treinamentos de pessoas e criar uma representação que facilite a
análise.
Certo.
A modelagem de processos, em linhas gerais, trata-se de uma ferramenta destina-
da à avaliação da forma como o processo está sendo executado. Com a modelagem,
temos o entendimento do negócio que está sendo executado pela organização.
Consequentemente, a modelagem deve incluir as etapas de treinamentos de pes-
soas e de criação de uma representação que facilite a análise.
7. (CESPE/AJ TRF1/TRF 1/ADMINISTRATIVA/2017) Julgue o item seguinte, relativo
à gestão por processos e por projetos e à gestão de contratos, da qualidade e do
conhecimento.
Na gestão por processos, o conhecimento múltiplo prevalece ao especializado, o
trabalho em equipe prevalece ao individual e as competências pessoais prevalecem
às habilidades.
Certo.
A gestão por processos é uma forma de estruturação das organizações que rompe
com o modelo tradicional (focado nas estruturas piramidais). Nos processos, desta
forma, há a valorização do conhecimento múltiplo, do trabalho em equipe e das
competências pessoais (em prol das habilidades).
Prof. Diogo Surdi
8. (CESPE/AUD (TCE-PR)/TCE-PR/2016) De acordo com a teoria de William
Edwards Deming, a produtividade gerencial deve ser obtida a partir da implan-
tação de um programa de melhoria contínua, embasado em quatro etapas. As-
sinale a opção que apresenta a ordem correta em que essas etapas devem ser
implementadas.
a) implementação das ações, planejamento da implementação do programa, acom-
b) planejamento da implementação do programa, análise dos resultados, acompa-
nhamento das ações e implementação das ações
c) planejamento da implementação do programa, implementação das ações, acom-
d) planejamento da implementação do programa, análise dos resultados, imple-
mentação das ações e acompanhamento das ações
e) implementação das ações, acompanhamento das ações, planejamento da im-
plementação do programa e análise dos resultados
Letra c.
No planejamento, como o nome sugere, a implantação do programa de melhoria
contínua é detalhadamente planejada. Na execução, ocorre efetivamente a imple-
mentação. Na verificação, temos o acompanhamento daquilo que está sendo feito
e, por fim, na ação, os gestores analisam os resultados obtidos.
Prof. Diogo Surdi
9. (CESPE/TJ TRT 8/TRT 8/ADMINISTRATIVA/2016) Na fase do planejamento do

ciclo PDCA,
a) realiza-se uma verificação bem detalhada do alcance dos objetivos.
b) os resultados obtidos são monitorados e confrontados com os resultados pre-
vistos no planejamento.
c) é necessário realizar todas as atividades que foram previstas no plano de ação.
d) é necessário executar as ações previstas nas avaliações e nos relatórios relati-
vos aos processos e, quando necessário, traçar novos planos de ação para melhorar
ou padronizar esses processos.
e) são estabelecidos os objetivos e definidas as metas para a execução do plano
de ação.
Letra e.
No planejamento, são estabelecidos os objetivos e definidas as metas para o futuro
plano de ação. Só na fase seguinte ao planejamento é que a ação será executada.
10. (CESPE/ANA FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) A respeito da abordagem por

processos, julgue o item que se segue.
Os processos de suporte ou de apoio são caracterizados pelo vínculo marcante com
a visão funcional tradicional e por não entregarem valor diretamente ao cliente.
Certo.
Os processos centrais (também conhecidos como processos chave ou principais)
são aqueles considerados essenciais para a existência da organização. Além disso,
tais processos são reconhecidos por agregar valor para o cliente.
Prof. Diogo Surdi
Os processos periféricos (de suporte) são aqueles que, como o próprio nome suge-
re, servem de apoio para o funcionamento dos processos principais. Ao contrário do
que ocorre com os processos principais, os processos de apoio não entregam valor
diretamente ao cliente.
Por serem atividades que não geram um contato direto com o cliente, os processos
de apoio estão relacionados com a visão tradicional das organizações.
11. (CESPE/ANA FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) A respeito das técnicas e prá-
ticas utilizadas em modelagem e análise de processos, julgue o item subsecutivo.
A modelagem de processos ocorre, basicamente, nos cenários futuro (to be) e
como deveria ser (should be).
Errado.
A modelagem de processos ocorre, basicamente, na análise da situação atual “as
is” (como está) e no cenário idealizado para o futuro após a implementação das
novas técnicas “to be” (como será).
12. (CESPE/AFCE (TCE-SC)/TCE-SC/CONTROLE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016)
Julgue o item a seguir, relativo à gestão de processos para a gestão da qualidade.
O fluxograma, ferramenta comumente utilizada no mapeamento de processos, fa-
cilita a visualização do processo e evidencia as relações entre seus elementos ao
descrever, graficamente, um processo existente ou um novo processo proposto.
Prof. Diogo Surdi
Certo.
Por meio da ferramenta administrativa chamada fluxograma, os gestores conse-
guem verificar todas as etapas de um processo, analisando as relações existentes
entre os diversos elementos que, no processo, fazem parte da organização.
O fluxograma é representado por meio de um gráfico, podendo descrever tanto um
processo existente quanto um processo proposto.
quente.
No mapeamento de processos, uma das ferramentas mais utilizadas é o fluxogra-
ma, que possibilita uma visão geral, demonstra a forma de relacionamento dos
elementos, mostra as entradas e as saídas e favorece a comparação do processo
gráfico com o processo real.
Certo.
No fluxograma, temos a representação gráfica das entradas, do processo de de-
senvolvimento em si, e das respectivas saídas. Por meio desta ferramenta, os
gestores podem, dentre outras finalidades, comparar o processo gráfico com o
processo real.
Prof. Diogo Surdi
quente.
Na gestão de processos, a menor divisão do trabalho é a tarefa.
Certo.
Na gestão por processos, temos, de acordo com o nível de abrangência na organi-
zação, a seguinte classificação hierárquica:
a) Macroprocessos; b) Processos; c) Subprocessos; d) Atividades; e) Tarefas;
15. (CESPE/AUD CE (TCE-PA)/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) A
respeito da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item
subsequente.
O PDCA é uma ferramenta de gestão da qualidade utilizada nas empresas com a
finalidade de controlar um processo seguindo as etapas planejar, executar, checar
e agir.
Certo.
Por meio da utilização desta ferramenta, é possível adotar a ideia da melhoria con-
tínua, controlando e mensurando cada um dos processos.
Prof. Diogo Surdi
16. (CESPE/AUD CE (TCE-PA)/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Com
base no Guia “d” Simplificação Administrativa, do Programa Gespública do Ministé-
rio do Planejamento, Orçamento e Gestão, julgue o próximo item, acerca de gestão
de processos.
Devido ao fato de que processos de apoio produzem resultados imperceptíveis ao
cidadão, eles são considerados irrelevantes se comparados aos processos finalísti-
cos, os quais são essenciais para a gestão efetiva das organizações.
Errado.
Os processos de apoio não são percebidos, tal como afirma a questão, pelos usuá-
rios finais. No entanto, eles não são considerados irrelevantes, haja vista que
existem justamente para possibilitar que os processos finalísticos possam ser exe-
cutados.
17. (CESPE/AUD CE (TCE-PA)/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016)
Com base no Guia “d” Simplificação Administrativa, do Programa Gespública do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, julgue o próximo item, acerca de
gestão de processos.
No contexto de simplificação proposto pelo guia em questão, o mapeamento das
etapas lógicas de realização de um processo de trabalho permite uma visão inte-
grada desse processo, dos seus detalhes críticos, da interação entre suas partes,
dos pontos de controle e das oportunidades de melhoria.
Certo.
O mapeamento dos processos é realizado, dentre outras formas, por meio do de-
senho de um fluxograma.
Prof. Diogo Surdi
De acordo com o guia mencionado pelo enunciado da questão, o mapeamento, com
o confecção de fluxogramas, possui as seguintes finalidades:
a) visão integrada do processo de trabalho;
b) visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;
c) identificação do fluxo do processo de trabalho, bem como das interações entre
os subprocessos;
d) identificação dos potenciais pontos de controle;
e) identificação das oportunidades de melhoria.
Um processo de negócio é basicamente um trabalho desenvolvido fim a fim que
ultrapassa qualquer fronteira funcional necessária e que entrega valor aos clientes.
Certo.
De acordo com o BMP CBOK (Guia para o Gerenciamento de Processos de Ne-
gócio), o processo de negócio pode ser conceituado como “um trabalho que
entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse
trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e até mesmo Inter orga-
nizacional”.
Prof. Diogo Surdi
A parte referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre as que
compõem um mapeamento de processo.
Errado.
A menor parte de um estrutura baseada na gestão por processos é, ao contrário do
que afirma a questão, a tarefa, e não a atividade.
20. (CESPE/ANATA MPOG/MPOG/”PGCE”/2015) Acerca da gestão de processos,
A gestão de processos mantém maior enfoque no produto ou no serviço oferecido
aos clientes da organização, que na forma pela qual o trabalho é realizado.
Errado.
Na gestão por processos, o foco é a análise da forma como os produtos e serviços
são feitos, e não o produto ou resultado final obtido. Por meio deste modelo de
gestão, objetiva-se a melhoria nos processos destinados à entrega de um produto
ou serviço.
Assim, o enfoque não é no produto ou serviço oferecido, mas sim na forma como o
trabalho é realizado, na organização, até chegar ao resultado pretendido.
Prof. Diogo Surdi
21. (CESPE/ANATA MPOG/MPOG/PGCE/2015) Acerca da gestão de processos, jul-
Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas
organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se
adapte à sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo
em estudo.
Certo.
Sendo assim, compete ao gestor da organização a escolha do fluxograma que
melhor se adapte à sua forma de gerenciamento e que seja o mais adequado ao
processo em estudo.
22. (CESPE/ANATA MPOG/MPOG/”PGCE”/2015) Acerca da gestão de processos,
Uma das etapas para se estudar um processo produtivo consiste no levantamento
detalhado de todas as fases do trabalho que cada indivíduo executa na organização.
Certo.
O estudo processo produtivo ocorre com o mapeamento dos processos. Por meio
desta técnica, ocorre o levantamento detalhado de todas as fases do trabalho que
cada indivíduo executa na organização.
Prof. Diogo Surdi
23. (CESPE/AUD (TCE-RN)/TCE-RN/2015) Julgue o próximo item, relativo ao pla-
nejamento estratégico e seus instrumentos.
Na última fase do ciclo PDCA, coloca-se em prática o que foi planejado na primeira
etapa, de modo a capacitar a organização e executar as tarefas propostas.
Errado.
Na última etapa do PDCA, temos a fase de agir, oportunidade em que a organização
verifica os eventuais desvios ocorridos e corrige os procedimentos para o novo ciclo.
A fase em que é colocado em prática tudo aquilo que foi planejado é a de Executar
(Do), e não a de Agir (Act).
A gestão de processos surgiu como alternativa às práticas tradicionais de gestão,
que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da
organização.
Certo.
Na gestão por processos, temos um rompimento com a estrutura tradicional das
organizações, tipicamente verticalizadas e focadas na departamentalização por
funções.
Nesse novo modelo de gestão, a organização é vista como um todo, tendo a estru-
tura um formato bem mais horizontal.
Prof. Diogo Surdi
A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da ges-
tão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
Errado.
Ao contrário do que afirma a questão, temos na gestão por processos um rompi-
mento com a estrutura tradicional das organizações, tipicamente verticalizadas e
focadas na departamentalização por funções.
A gestão por processos, em sentido oposto ao conceito tradicional, é horizontaliza-
da e focada em toda a organização.
Nas organizações públicas, os processos de atendimento ao cidadão são conside-
rados de apoio.
Errado.
Os processos de apoio são aqueles que servem de base para os processos prin-
cipais (ou processos chave) das organizações. Ao contrário do que ocorre com os
processos principais, os processos de apoio não estão relacionados com a “razão
de ser” da organização.
Em uma organização pública, um dos objetivos é justamente o de atender os cida-
dãos, fornecendo a eles todas as informações eventualmente solicitadas.
Consequentemente, o atendimento ao cidadão é classificado como processo princi-
pal, e não como processo de apoio.
Prof. Diogo Surdi
Em uma organização, os processos centrais são aqueles relacionados à gestão de
pessoas, que compõem o núcleo estrutural da organização.
Errado.
Os processos centrais são conhecidos, também, como processos principais ou pro-
cessos finalísticos, estando relacionados diretamente com a razão da existência da
organização.
O processo de gestão de pessoas, em sentido diverso, trata-se de uma ativida-
de-meio, ou seja, uma atividade exercida com a finalidade de subsidiar o correto
exercício das atividades finalísticas das organizações.
Logo, o processo de gestão de pessoas (por estar relacionado com uma atividade-
-meio) é classificado como processo de apoio ou suporte, e não como processo central.
28. (CESPE/TA (ICMBIO)/ICMBIO/2014) Com relação às técnicas de mapeamento,
análise e melhoria de processos, julgue o item que se segue.
O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para represen-
tar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades.
Errado.
Por meio do mapeamento de processos, os gestores conseguem verificar todas as
etapas dos diversos processos que estão sendo executados nas organizações.
Diferentemente do que afirma a questão, o mapeamento, com a utilização de flu-
xogramas, pode ser realizado tanto nos macroprocessos quanto nos processos, nos
subprocessos, nas atividades e nas tarefas.
Prof. Diogo Surdi
tos, julgue o item.
A gestão por processos compreende a seguinte hierarquia decrescente de estágios:
macroprocessos, processos, operações e atividades.
Errado.
De acordo com a abrangência dentro das organizações, os processos podem ser
estruturados, de forma decrescente, da seguinte forma: macroprocessos, pro-
cessos, subprocessos, atividades e tarefas.
tos, julgue o item.
Atualmente, a gestão por processos é uma tendência nas organizações, visto que
contribui para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos produtos e
serviços.
Certo.
A gestão por processos veio justamente para romper com a antiga forma de estru-
turação das organizações. Por meio dos processos, temos uma otimização na forma
como os produtos e serviços são executados.
Com isso, a consequência natural é o aumento da qualidade e a redução dos custos
dos produtos e serviços produzidos pela organização.

Gestao de Processos PDF

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Gestao de Processos PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

IPHAN

INSTITUTO DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E ARTÍSTICO NACIONAL

NOÇÕES DE GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Diogo Surdi é formado em Administração Pública

Olá, tudo bem? Espero que sim!

Na aula de hoje, estudaremos a Gestão de Processos. Forma de estruturação

Grande abraço e boa aula!

Historicamente, o ser humano busca como forma de alcançar os mais diversos

objetivos, a associação com demais pessoas que tenham o mesmo propósito.

O objetivo, com a reunião de vontades, é o alcance de realizações que não se-

linhas gerais, como a associação de forças e vontades destinadas a um mes-

As organizações existem tanto no âmbito público quanto na esfera priva-

da. Como exemplo de organizações privadas, temos as associações, os fundações

e as empresas em geral. Como exemplo de organizações públicas, podemos citar

os órgãos e as entidades que fazem parte da Administração Direta e Indireta de

cada um dos entes federativos.

Em cada uma dessas situações, há um conjunto de pessoas exercendo suas

ao cliente final. No entanto, para que as organizações possam entregar ao cliente

um produto ou serviço, elas devem se estruturar internamente.

Sendo assim, era bastante comum no passado as organizações manterem uma

estrutura baseada no comando e na chefia. Esse tipo de estrutura era tipicamente

piramidal e verticalizado, de forma que boa parte das competências essenciais

para o negócio ficavam sob a responsabilidade de poucas pessoas (normalmente,

quia. Consequentemente, as pessoas não tinham muito espaço para o ofere-

cimento de ideias com o objetivo de inovar a forma como as coisas eram

feitas. O recomendado era seguir as instruções e orientações, não fugindo do pa-

Vejamos como era o desenho tradicional da estrutura piramidal, tipicamente

cionais de estruturação já não atendiam as demandas dos clientes.

para as organizações em relação ao modelo tradicional de departamentalização.

Vejamos, apenas para verificarmos as diferenças em relação ao modelo tradi-

cional, como ocorre a departamentalização ou estruturação por processos...

Antes de conhecermos como ocorre a gestão por processos, no entanto, temos

que analisar o que vem a ser um processo.

Sendo assim, podemos definir processo como o conjunto estruturado de

atividades que possui como objetivo a produção ou oferecimento de um

produto ou serviço ao cliente.

Complicado? Vamos entender melhor por meio de dois exemplos de

processos, um no âmbito do setor privado e outro no setor público.

Na esfera privada, um dos principais tipos de organizações são as empresas.

atribuições com o objetivo de obter lucro.

Se pegarmos, como exemplo, uma empresa hoteleira, verificamos que um dos

principais serviços oferecidos é a hospedagem.

Nesse sentido, o processo a ser executado envolve todas as atividades necessá-

No âmbito do setor público, no entanto, o objetivo das organizações (órgãos e

sim a manutenção do bem-estar da coletividade.

foi criada ou instituída observando uma série ordenada de processos. Assim, um

típico exemplo de processo é a realização de licitações públicas, instrumento por

meio do qual o Poder Público adquire bens e serviços destinados ao desempenho

Em cada um dos processos mencionados, temos um conjunto de atividades sen-

do desempenhadas. Todas elas são exercidas com o objetivo final de entregar um

produto ou serviço ao cliente final.

Em todos os processos, sejam eles realizados no setor público ou no setor pri-

vado, teremos sempre uma série de entradas e saídas.

As entradas (inputs) podem ser entendidas como o conjunto de materiais,

informações e equipamentos utilizados no curso do processo. Faz parte do conceito

de entradas, ainda, as demandas ou necessidades dos clientes por um produto ou

As saídas (outputs) são o resultado alcançado com a execução do processo.

São, em última análise, os produtos e serviços que as organizações efetivamente

No curso de cada um dos processos, uma característica sempre se faz presente:

Vamos entender melhor... Já vimos que o processo é um conjunto de

atividades realizadas com o objetivo de oferecer um produto ou serviço ao

No entanto, de nada adiantaria termos uma quantidade considerável de ativida-