INFLUENCIA DE LA PERSONALIDAD EN EL COMPORTAMIETO

ORGANIZACIONAL
1) Influencia de la personalidad en el comportamiento organizacional

En la personalidad de un individuo se encuentran características que se deben tomar en cuenta en

una organización tales como los pensamientos, actitudes, hábitos y conductas.

Ejemplo: la conducta de un individuo influye en una organización porque si una persona presta
mal comportamiento o malos hábitos perjudica la imagen de dicha organización.

2) Indica que valores y actitudes evidencian en cada tipo de personalidad y cómo influye en el
desempeño laboral

Realista: Ejemplo. El realismo en un doctor favorece su desenvolvimiento en su trabajo ya que las

personas realistas son personas que les gusta trabajar con sus manos y no son más objetivas que
sub objetivas. Y esto es muy útil a la hora de tomar una decisión en una sala de emergencias.

Artística: Estas personas tienden a expresarse de una manera muy libre, son creativos, y debido a
esto tienen problemas de autoridad. Ejemplo: las personas artísticas les gusta opinar y expresar
libremente y por ello su personalidad no es adecuada para desenvolverse en un área con normas.

3) ¿Cómo afecta la percepción en la toma de decisiones y en la emisión de un juicio?

La percepción influye en la toma de decisiones es porque una persona decide que rumbo tomar
para llegar a su objetivo tomando en cuenta la conveniencia.

IMPORTANCIA DE LA PERSONALIDAD EN LAS EMPRESAS

IMPORTANCIA DE INDENTIFICAR LOS TIPOS DE PERSONALIDAD QUE

CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima
Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de
ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento
Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera,
Clima Organizacional, etc.

Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas
últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que
son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre
que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador
tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la
organización.

Para resumir, diré que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el
desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la
organización se desenvuelve.

Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus
miembros tengan de estos factores

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de

la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y
principalmente internos), sino que depende de la personalidad que tenga el trabajador de cada
uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales.

Sí bien el aspecto humano siempre formó parte de la administración de las empresas o entidades,
los conceptos y paradigmas vigentes hasta hace poco le asignaban al mismo un perfil no
concordante con las necesidades actuales.

Los requerimientos y presiones a las cuales se ven sujetas las organizaciones a los efectos de una
más eficiente administración de recursos para la generación de productos y servicios de mayor
valor, que permitan un más alto rendimiento para los inversores y una mejor calidad de vida para
los trabajadores, implica la puesta en práctica de nuevos y sofisticados métodos, herramientas,
instrumentos y sistemas de gestión, los cuales no son factibles de poner en práctica bajo los
anteriores conceptos taylorianos, fordistas y burocráticos.

Los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de compromiso, de ver los hechos, de
decidir y dirigir, de pensar y sentir y, una forma más eficaz de gestionar las relaciones humanas en
las organizaciones.
Muchas empresas han tratado de lograr cambios en sus procesos concentrándose sólo en los
aspectos técnicos y dejando de lado los culturales y psicológicos, no cosechando otros resultados
que no fueran importantes fracasos. El éxito no está en un nuevo software, ni en nuevas
máquinas, ni en nuevos diseños de procesos, el éxito sólo puede lograrse mediante un trabajo en
equipo participativo y totalmente consustanciado con los objetivos estratégicos.

Una visión reducida a los aspectos técnicos y funcionales, o bien una que contemplando las
cuestiones humanas lo hacen bajo los antiguos parámetros está destinada a hacer fracasar a la
organización en sus intentos no sólo de éxitos, sino también de supervivencia.

La competitividad de una organización no depende sólo de la calidad de sus estrategas, sino

también de las aptitudes, actitudes y motivación del personal que lleva los planes al campo de la
acción.

Ningún sistema tendrá éxito sin individuos que den todo de si para su eficaz puesta en práctica. Es
por lo tanto esencial y fundamental contemplar siempre cómo lograr el apoyo de directivos y
personal para gestionar positivamente el cambio cultural.

El tomar conciencia de los recursos humanos desaprovechados es una importante fuente de

futuros resultados positivos para las organizaciones, los cuales se han de transformar en
beneficios económicos incrementados.

Las cuatro generaciones en las empresas

En los staff de casi todas las empresas sean multinacionales o Pymes conviven a diario cuatro

Generaciones distintas con diferentes valores, expectativas y comportamientos, lo cual tiene un

alto impacto en las organizaciones y su productividad.

Los Tradicionalistas: nacidos antes de 1945. Sus valores establecieron las bases de las
organizaciones modernas y muchas veces las empresas juzgan al resto de su personal en compa-

ración con ellos. Están convencidos que el mundo necesita paz, reglas, estructuras, y sus valores

son la lealtad, el respeto por la autoridad y el sacrificio. Su meta es crear un legado, son
ahorrativos

y dado la época en la que nacieron siempre están preocupados por “los días difíciles que pueden

aproximarse”. Este grupo está muy comprometido emocionalmente con la organización, incluso

una vez retirados de la misma.

Los Baby boomers: nacidos entre 1946 y 1964. Actualmente, ocupan los puestos de mayor
responsabilidad en las empresas y en general trabajan muchas horas y muy duro, ya que esto
tiene que ver con un valor personal. El fenómeno del ‘yuppismo’ nació también con esta
generación. Sienten que tienen tiempo limitado para crecer en su carrera laboral (velocidad). Le
dan mucha importancia al plan de carrera y buscan permanentemente los desafíos. Como
reconocimiento buscan el dinero, cargos, símbolos de estatus (oficina, estacionamiento, etc.),
viáticos o planes de retiro.

La Generación X: nacidos entre 1965 y 1980. Es la primera generación con gran preparación
académica y experiencia internacional en la historia. Inician una ruptura con los formalismos
imperantes hasta el momento, demandando un entorno más informal y el abandono de la
autoridad jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles. Es una generación rica en
emprendedores. No esperan; buscan oportunidades que les generen un portafolio de
conocimientos y de experiencias. Focalizan su atención en el auto desarrollo y tienen un fuerte
temor por el estancamiento laboral. Valoran ser capacitados. Buscan, como reconocimiento, un
balance entre el trabajo y su vida profesional.

La Generación Y: nacidos a partir de 1981. Ingresaron a la vida laboral en este siglo y son
tecnológicos nativos; nacieron con la computación y la telefonía celular por lo que estas forman
parte de su ADN. Son personas que encaran varias carreras a la vez y tienen una visión
multidimensional de las oportunidades. Intentan balancear hobbies, deportes, actividades sociales
y voluntariado. Buscan un entorno divertido, posibilidades de trabajo con sus pares y un ambiente
multicultural. Su lema laboral es: “un lugar que tenga sentido para mí”.

Liderar la diversidad
Aunque soportar la presión que implica la obtención de resultados en cortos períodos de tiempo

es uno de los principales desafíos que tienen los directivos de las empresas, existen otros dos que

son igual de importantes: entender a las nuevas generaciones que están ingresando al mundo

laboral y el nuevo rol que ocupa la tecnología en red. Las empresas que logren entender estas

realidades serán las grandes ganadoras del futuro cercano.