Universidad Nacional de la

Patagonia San Juan Bosco

Fac de Ciencia Económicas
Delegación Comodoro Rivadavia

Cátedra: Administración General

Nota de Cátedra

“La toma de decisiones”

 Administración General

LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es una función que todo administrador debe poner en práctica, es por
ello es que constituye el núcleo de las funciones gerenciales.
Según Simon, “ La tarea de decidir se extiende a la organización total, lo mismo que la tarea
de hacer; es decir, la Administración debe asegurar que la organización haga una toma de
decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una
acción efectiva”.
¿QUÉ ES DECIDIR? Es el proceso por el cual se elige una alternativa entre un conjunto de
ellas. La toma de decisión puede ser tanto individual como grupal.
El ser humano toma decisiones permanentemente, aun cuando no lo reconozca como tal.
Sus decisiones más simples son las cotidianas: tomar un vaso de agua, preparar la comida,
etc. ¿Por qué son una toma de decisión? Por que tiene alternativas distintas. En el caso de
beber un vaso de agua está eligiendo entre agua u otra bebida. En el segundo caso tendrá
que ver qué plato cocinará, qué restricciones tendrá, de qué comestibles dispone, eso
significa que se encuentra afrente a una situación en donde debe realizar una análisis.

En las organizaciones el tema es un poco más complejo. De acuerdo al, nivel de

administradores que tomen las decisiones las mismas pueden clasificarse en:

• Decisiones programadas

• Decisiones no programadas

La DECISIONES PROGRAMADAS (problemas estructurados) son aquellas que se caracterizan

por ser rutinarias para resolver problemas cotidianos y repetitivos que ocurren con
regularidad y que pueden recibir respuestas estándar. Las respuestas implican soluciones
ofrecidas por la experiencia pasada, y excluyen o limitan alternativas. Por ejemplo la
reposición del inventario cuando llega al punto de pedido. Este tipo de decisiones por un
lado limitan a las personas, pues reducen el poder de decisión y por otro, dan libertad para
que se ocupen de otras tareas. La normas, procedimientos que sirven de decisiones
programadas economizan tiempo. Decidir cada reclamo de cliente por cuenta propia requiere
de mucho tiempo, entonces estandarizar dicha atención a través de un servicio al
consumidor simplifica considerablemente el proceso. La decisiones programadas
predominan en la base de la organización.
La DECISIONES NO PROGRAMADAS (problemas no estructurados) son aquellas decisiones
nuevas, y no repetitivas tomadas para soluciones problemas o situaciones no rutinarias o
excepcionales. Son decisiones complejas que requieren soluciones creativas e innovadoras,
implican situaciones de riesgo o incertidumbre. Un ejemplo es el lanzamiento de nuevos
productos. Corresponden a los altos niveles de la jerarquía organizacional.

ELEMENTOS DEL PROCESO DECISORIO:

1. DECIDIDOR: persona encargada de llevar a cabo el proceso decisorio, puede ser una
o un grupo.
2. OBJETIVO: ¿para qué se va a tomar la decisión?

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3. ALTERNATIVAS O CURSOS DE ACCIÓN: distintas opciones que se presentan y de las

cuales se deberá elegir una. Si se presenta una sola opción no hay decisión. Se
representan mediante la letra S. Son excluyentes. Ejemplo: S1: comprar la máquina
“X”, S2: comprar la maquina “Y”. Si existiera la posibilidad de comprar las dos
máquinas, la alternativa planteada sería S3: comprara las maquinas “X” e “Y.
4. RESTRICCIONES: son las barreras que impiden plantear las alternativas. Si la empresa
no dispone de presupuesto suficiente la alternativa S3: comprar las dos máquinas, no
sería viable, por lo tanto no tiene sentido plantearla
5. ESTADOS DE LA NATURALEZA O EVENTOS ALEATORIOS: son aquellas variables o hechos
inciertos que pueden ocurrir o no y que afectan a todas o a alguna de las alternativas
planteadas. Se dice que son variables no controlables por el decididor. Se
representan con la letra N. Por ejemplo: la cotización del dólar. En un determinado
problema, puede asumir dos estados: N1: suba, N2: baja. Muchas veces el decididor
puede tener información sobre la probabilidad de su ocurrencia. En este caso se va
a encontrar bajo Riesgo. Cuando no conozca dichas probabilidades se va a
encontrar en Incertidumbre.
6. RESULTADOS: es la consecuencia de elegir una alternativa si se da un determinado
evento aleatorio. Se representa con la letra R. Por ej para el caso de la compra de la
maquinaria, R1: Contratar otro proveedor (sería para el caso que se de el N1)
7. HORIZONTE DE TIEMPO. Siempre se decide mirando hacia el futuro. ¿Cuánto tiempo
me llevará tomar la decisión?
8. Probabilidades: predicciones sobre la ocurrencia de un determinado estados de la
naturaleza. La probabilidad es información que debe averiguar quien decide, vale
decir que el decididor no asigna las probabilidades a los distintos eventos aleatorios.
9. CRITERIOS DE DECISIÓN: Para el caso de Riesgo se recurre al criterio del valor
Esperado. Si el decididor se encuentra bajo incertidumbre, se recurre a distintos
criterios teniendo en cuenta su grado de optimismo (&). El grado de optimismo del
decididor varía entre 0 y 1 igual que la probabilidad, pero no es una probabilidad,
dado que es él el que asigna o tiene optimismo o pesimismo al momento de tomar
una determinada decisión. De acuerdo a ese grado de optimismo se conocen tres
criterios de decisión: Optimista Absoluto: en este caso el coeficiente de optimismos
igual a 1. El decididor piensa que una vez seleccionada una alternativa, se va a
presentar el estado de la naturaleza más favorable. El otro criterio es el del
Pesimismo absoluto, es decir coeficiente de optimismo igual a cero. El decididor en
este caso piensa que se va a presentar el estado de la naturaleza más desfavorable..
Entre estos dos extremos el decididor también puede tener un grado de optimismo
relativo, es decir un coeficiente mayor que cero y menor que uno. Este criterio se
conoce con el nombre de Criterio de Hurwicz. Entre otros criterios encontramos el
Criterio de Laplace o Equiprobabilidad, donde frente el desconocimiento de las
probabilidades el decididor le asigna a cada estado de la naturaleza la misma
probabilidad, eligiendo luego la alternativa que arroje el mejor resultados a través del
cálculo del valor esperado.

Para comprender el tema veamos en un ejemplo la aplicación de estos criterios. Para ello
primeramente veamos las HERRAMIENTAS que se utilizan:
MATRIZ DE DECISIÓN: es un cuadro de doble entrada formado por columnas donde se indican
los estados de la naturaleza, y por filas donde se indican las alternativas. En la intersección
entre cada alternativa y cada estado de la naturaleza se ubican los resultados. Estas
matrices se utilizan para resolver problemas decisorios de tipo cuantitativos.

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ARBOL DE DECISIÓN: es una representación gráfica donde se visualiza las secuencias de las
decisiones y los diversos acontecimientos (eventos aleatorios) que pueden suceder. Está
formado de por nodos de acontecimiento (círculos) y nodos de decisión (cuadrados).
Estos nodos están unidos por la ramas que en conjunto forman el árbol. Cada una de las
posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos van a dar lugar a los resultados.

EJEMPLOS: MATRICES
Para equipar la sala de computación de un colegio (objetivo) se tienen dos alternativas:
S1: COMPRAR LA MÁQUINA “X” y S2: COMPRAR LA MÁQUINA “Y”. El colegio dispone de un
presupuesto de $ 50000 (restricción) .Para realizar la compra se deberá tener en cuenta el
precio del dólar ya que la máquina “X” está cotizada en moneda extranjera (U$S 1000). Si el
dólar alcanza los $12,00 (N1) entonces la máquina “X” costará $ 12000, Si el dólar se
mantiene en 11,00 (N2) entonces la máquina “X” costará $11000. La maquina “Y” cuesta $
9500 pero es de menor calidad y la garantía no excede los 6 meses, cosa que no ocurre con
la máquina “X” cuya garantía es de dos años.
¿COMO SE REPRESENTA ESTA SITUACIÓN DECISORIA EN UNA MATRIZ?

N1 N2 V.E.
S1 12000 11000 11600
S2 9500 9500 9500

Supongamos que el decididor tiene la información sobre las probabilidades de la suba del
dólar y ésta es del 60%, entonces podemos decir que la probabilidad que se mantenga es
del 40%. (recordar que la sumatoria de las probabilidades debe ser iguala 1). O sea P(N1)=
0,60 y P(N2)= 0,40.. En este caso el decididor se encuentra BAJO RIESGO. El criterio a
emplear es el del VALOR ESPERADO que se calcula multiplicando cada resultado por su
probabilidad y luego sumar cada resultado obtenido. Así el V.E, (S1) = (0,60 x 12000) + (0,40
x 11000 = 7200 + 4400= 11600. La alternativa más conveniente es S2 porque el valor
esperado - analizando costos - es el más bajo que el V.e de S1.
Si analizamos el mismo caso pero en una situación de INCERTIDUMBRE, al no haber
probabilidades, entonces el decididor recurrirá a su GRADO DE OPTIMISMO (&). En este caso
podrá adoptar distintos criterios.
Si el decididor es ABSOLUTAMENTE OPTIMISTA (&=100%), podemos decir que piensa “ en
positivo” entonces supone que, analizando cada una de las alternativas, el estado de la
naturaleza que ocurrirá será el que le corresponda al mejor resultado de cada una de ellas.
Analizando la Alternativa S1, el estado de la naturaleza que se va a presentar es N2 (el más
favorable) porque es el que arroja mejor resultado entre 12000 y 11000, entonces anota, por
así decirlo, ese resultado favorable en la columna O.A. (ver gráfico más abajo) para luego
hacer la comparación con el resultado que arroje la alternativa S2, siguiendo el mismo
procedimiento
Ahora bien, analizando la alternativa S2, al no estar afectada por la variación del dólar,
siempre el resultado arrojado va a ser 9500, por tal motivo anotará en la columna O.A, el
valor 9500.
Una vez que se obtienen los resultados para cada alternativa (columna O.A.), el decididor
elige la mejor alternativa que en este caso es S2 (menos costo).

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Esta situación queda representada de la siguiente manera

N1 N2 O.A.
S1 12000 11000 11000
S2 9500 9500 9500

Veamos qué ocurre si es absolutamente pesimista (&=0):

N1 N2 P.A.
S1 12000 11000 12000
S2 9500 9500 9500

Utilizando este criterio, el decididor piensa “en negativo”, es decir que supone o piensa que
va a ocurrir “lo peor”. Hace un análisis igual que el caso anterior, sobre cada alternativa,
Entonces, analizando la alternativa S1, supone que ocurrirá N1 porque es el que arroja el
peor resultado (entre 12000 y 11000) y anota en la columna P.A. 12000.
Análogamente, analizando la Alternativa S2, la misma no está afectada por la variación del
dólar, entonces anota el resultado $9500 en la columna O.A, y luego procede a comprar los
resultados, El decididor elige la mejor alternativa que en este caso es también S2 (menor
costo).
Veamos qué ocurre si es relativamente optimista (criterio de Hurwicz u Optimismo
relativo).(coef & entre 0 y 1)
Supongamos que es 90% optimista. Entonces &= 0,90 sería su coeficiente de
optimismo.(Cabe destacar que ese coef de optimismo lo determina e decididor en función de
su estado de ánimo, entonces puede variar )

0,90 0,10
N1 N2 O.A. P.A. O.R.
S1 12000 11000 11000 12000 11100
S2 9500 9500 9500 9500 9500

En este caso, se deben tomar los datos anteriores, tanto del optimismo absoluto como del
optimismo relativo y luego proceder al cálculo anotando los resultados en la columna O.R
como se muestra en la matriz precedente.
La alternativa S2 va a arrojar un valor entre 12000 (el mayor costo) y 11000 (el menor
costo). Entonces esos resultados se calculan “como si fuera un valor esperado” : (11000 x
0,90) + 12000 x (0,10)= 9900 + 1200= 11100. Si comparamos los valores para ambas
alternativas (columna O.R.) entonces la mejor alternativa es S2 porque arroja 9500 de costo
en relación al costo de S1 =11100 .

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Nótese que el porcentaje de optimismo (0,90) va ubicado en la columna del optimismo. Esto
es siempre así independientemente del grado de optimismo Si el optimismo fuera del 30%
en la columna O.A. iría 0,30 y en la columna P.A. 0, 70).
También es importante señalar que independientemente del optimismo o pesimismo que
tenga el decididor siempre va a elegir la alternativa cuyo resultado es menor para el caso de
analizar costos y la alternativa cuyo resultado es mayor para el caso de analizar beneficio.
Si el decididor utilizara el Criterio de Laplace o Equiprobabilidad, la situación sería la
siguiente:
0,50 0,50
N1 N2 E
S1 12000 11000 11500
S2 9500 9500 9500

Aplicando este criterio, el decididor percibe el mundo de una manera equitativa, es decir
piensa que todas las probabilidades tiene la misma probabilidad de suceder. Entonces en
este caso, le asigna el 50% de probabilidad a cada estado de la naturaleza. Si hubieran 3
estados de la naturaleza, la probabilidad del 100% se repartiría entre las tres, entonces
serían P(N1)= 0,33, P(N2) 0 0,33 y P)N3)=0,33 y así sucesivamente en función de la
cantidad de estados de la naturaleza que se presenten
Una vez que le asigna las probabilidades, aplica el valor esperado. Para el caso de S1:
(12000 x 0,50) + (11000 x 0,50) = 6000 + 5500 = 11500 Comparando este resultado con el
resultado para la alternativa que siempre es 9500, la más conveniente es S2.
NÓTESE QUE EN TODOS LOS CASOS ANALIZADOS SIEMPRE LA MEJOR ALTERNATIVA FUE S2. ESTO
NO ES SIEMPRE ASÍ, NI DEBE SERLO. POR LO TANTO NO DEBEMOS HACER CONCLUSIONES
GENERALES, EXPRESANDO “COMO PARA TODOS LOS CRITERIOS ANALIZADOS LA MEJOR OPCIÓN
ES S2, ENTONCES ELIJO S2..” SIMPLEMENTE PARA CADA CRITERIO EMPLEADO OBTENGO UNA
SOLUCIÓN.

Si al resolver cualquier matriz ya sea bajo riesgo o incertidumbre, los resultados para cada
alternativa fuesen iguales, (supongamos S1 y S2 den $9500 en ambos casos), se dice que
S1 es indiferente a S2, Esto no implica que el decididor no pueda elegir o tenga que elegir
las dos. El evaluará otras cuestiones que no serán relativas a los costos. Por ejemplo en
este caso podría analizar la garantía, el color etc. Siempre debe elegir una.
DOMINANCIA:
Pata facilitar el proceso de toma de decisiones, muchas veces se recurre a la DOMINANCIA.
La misma cosiste en un proceso de descarte de alternativas con el objetivo de simplificar la
tarea de elección cuando se plantean alternativas que nunca van a ser elegidas porque
están dominadas por otras.
¿En qué consiste este procedimiento? Es muy sencillo. Teniendo los datos de la matriz,
antes de resolverla, se comparan los resultados -por cada estado de la naturaleza- de una
alternativa con los resultados de otra, de tal manera que si una de ellas es dominada por
otra, esa alternativa queda eliminada. Lo primero que tenemos que saber es si se trata de
una matriz de costo o beneficio ya que en costos los mejor resultados serán los menores y
en beneficio los mejores resultados serán los mayores.
Veamos:

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N1 N2
S1 2400 2320
S2 2380 2380
S3 2500 2600

Si comparamos los resultados de S3 con los resultados de S1 por ejemplo, vemos que
para cada estado de la naturaleza los resultados de S3 son mayores que los resultados de
S1. Esto significa que los costos de S1 van a ser menores que los de S3
independientemente del estado de la naturaleza que ocurra. Significa entonces que S1
domina a S3, por lo tanto S3 queda eliminada. Si analizamos una matriz de beneficio el
proceso es todo lo contrario, S3 dominaría a S1.
Este proceso de Dominancia es muy útil porque en muchos casos queda una sola alternativa
viable y como es cierto, no hay decisión alguna que tomar. Si no hay más de una alternativa,
no hay proceso decisorio. Estaríamos frente a una acción: decisión programada.

EJEMPLO : ARBOL DE DECISIÓN

El Gerente de Comercialización debe decidir la presentación de un proyecto de lanzamiento

de un nuevo producto, el famoso “Bolígrafo musical·” el cual puede tener una muy pequeña
diferencia, casi nula, con el producto que lance la competencia, o bien una gran diferencia.
Si el proyecto no se presenta la empresa pierde una importante porción del mercado; lo
mismo ocurriría si la diferencia con la competencia es pequeña. En cambio, si la diferencia
es importante puede dar lugar a optar por lanzar campañas publicitarias masivas o bien
realizar promociones esporádicas. Si se elige esto último, mucha gente no tendrá acceso al
producto, mientras que las campañas masivas pueden tener éxito o fracaso. Que la
campaña publicitaria tenga éxito significa acceder a una importante porción del mercado y
que la campaña fracase significa que el producto lanzado demorará más tiempo en llegar al
consumidor.
Como primer paso para facilitar el proceso identifiquemos los elementos del proceso
decisorio que se van a utilizar:
1) Alternativas:
S1: Presentar el proyecto
S2: No presentar el proyecto
S3: Campañas publicitarias masivas
S4: Promociones esporádicas
2) Estados de la naturaleza:
N1: Gran diferencia con la competencia
N2: pequeña diferencia con la competencia

N3: Éxito en las campañas publicitarias

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N4: Fracaso en la campañas publicitarias

3) Resultados
R1: Perder mercado
R2: Acceder a una importante porción de mercado
R3: Demora más tiempo en llegar al consumidor
R4: mucha gente no tendrá acceso al producto (no se llega todo el mercado)

R1: Pierde mercado

R2: Se accede a una

E porción import.del M.
P
CP R3: Se accede pero se
F necesita más tiempo
P
G
PE R4: No se llega a todo
el M.potencial

-P
R5: Pierde mercado

Como se puede observar, existen decisiones secuenciales, es decir hay decisiones que se
van tomar condicionadas por decisiones anteriores. En cada nodo de decisión (cuadrado)
nacen las ramas que representan las alternativas. En cada nodo de acontecimiento (círculo)
nacen los estados de la naturaleza. En el extremo de cada rama final, se colocan los
resultados.
Esta herramienta, es útil para este tipo de situación decisoria de tipo cualitativa.
DECISIONES BAJO CERTEZA:
En decisiones bajo condiciones de certeza se conoce la probabilidad de ocurrencia del
estado de la naturaleza que va a acontecer y esta probabilidad es 1; vale decir que el
problema se reduce en elegir la alternativa más conveniente, que justamente será la que
arroje el mayor resultado para el caso de analizar beneficios o la que arroje menor valor para
el caso de analizar costos. Ejemplo: Matriz de beneficio

N1
S1 1500
S2 1600
S3 1840
S4 1750
S5 1610

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Como el decididor se encuentra analizando beneficios, en este caso la mejor alternativa es

S3.porque es la que arroja la mayor ganancia/ beneficio.

EN RESUMEN:
Cuando el decididor tiene un problema decisorio debe seguir los siguientes pasos:
1. Analizar la información. ¿Se analizarán costos o beneficios?
2. Son viables todas las alternativas? (aplicar dominancia). En caso que queda una sola
alternativa, no hay proceso decisorio.
3. ¿Se conocen las probabilidades de los estados de la naturaleza? Si se conocen
entonces el Sr.“D” está bajo Riesgo y debe aplicar el criterio del V.E. Si no conoce
dichas probabilidades, el Sr. “D” está bajo incertidumbre y debe aplicar los criterios
de acuerdo a su grado de optimismo.
4. Para elegir la mejor alternativa, si se analizan beneficios siempre se elige aquella que
arroja mayor valor. Si se analizan costos se elige siempre la que arroja menor valor.
Si los resultados son iguales, se debe elegir una, cualquiera.
5. ¿qué herramienta va a utilizar el Sr. “D”? Si se trata de decisiones cuantitativas es
más conveniente, la matriz de decisión. Si se trata de decisiones cualitativa, es
conveniente el árbol de decisión.