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EUGENE SOLTES
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El caso de LACC número 112-S03 es la versión en español del caso de HBS número 110-045. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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rango de productos que incluía bases de datos, aplicaciones y software para administración financiera,
con el fin de cumplir con las necesidades de los programas de cómputo para empresas.1
En 1988, poco después de graduarse en Avondale College en Australia, Stephen Richards entró a
trabajar a las oficinas de CA en Sydney. Dos años después, se convirtió en el director de la oficina de
ventas de Brisbane. Richards impresionó a la administración ypronto lo promovieron para que
dirigiera la oficina de Nueva Zelanda, y dos años después la oficina de Australia. Para 1995, CA lo
consideraba un líder en su calidad de vicepresidente de la región del Pacífico.2
El ascenso de Richards fue paralelo al rápido crecimiento de la empresa. Durante las décadas de
1980 y 1990, CA compró varias empresas competidoras y otras que producían productos
complementarios de software. A fines de la de 1990, CA tenía cerca de 18 000 empleados y subsidiarias
en casi 100 países.
En abril de 1999, Richard captó la atención del presidente de CA, Sanjay Kumar, y fue promovido
para liderar una de las oficinas regionales de CA en Norteamérica, con más de 3500 empleados. Poco
después, en abril de 2000, fue promovido a director mundial de ventas.3 La creciente responsabilidad
de Richard y el éxito obtenido le fue, por consiguiente, recompensado con un salario base de medio
millón de dólares y una generosa retribución mediante opciones sobre acciones de la empresa.
Para la mayoría de los productos de software que vendía el equipo de ventas, los clientes adquirían
una licencia para utilizar el producto por un periodo de tres a diez años. Durante el tiempo que
durara el periodo de licencia, CA proporcionaba actualizaciones del software y apoyo técnico. Su costo
aumentaba según la duración del contrato, aunque cada año adicional de licencia se cotizaba a un
costo menor al del año anterior para reflejar la obsolescencia del software. Incluso con un contrato
pequeño, los montos podían alcanzar cientos de miles de dólares.
El reconocimiento inmediato del valor total de las licencias multianuales de software dentro del
trimestre en el que formalizaban los contratos creaba varios retos para la administración de CA. Un
analista comentó que “los clientes aprendían, o sus asesores los aconsejaban, en el sentido de que si la
firma del contrato se realizaba una vez que hubiera transcurrido gran parte del trimestre, tenían más
probabilidades de negociar con ventaja (mayores descuentos, términos de pago más extensos,
servicios gratuitos, etc.)… Es más, entre más importante fuera la negociación era más común que el
cliente utilizara dichas tácticas de retraso”.4 Consecuentemente, una parte importante de los ingresos
de CA por lo general se registraban durante la última semana del trimestre.
1 Para más información sobre Computer Associates, véase Amy Hutton, “Computer Associates International,” HBS No. 102-061
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2002) y Paul M. Healy y Krishna Palepu, “Computer Associates International, Inc.:
Governance and Investor Communication Challenge,” HBS No. 103-107 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003).
2 Amanda Wells, “Rising Through the Ranks,” InfoTech Weekly, 5 de marzo de 2001.
3 Peter Griffin, “After Long Months, It’s Long Years,” New Zeland Herald, 6 de enero de 2007.
4 Deutsche Bank Equity Research, “Computer Associates,” 9 de noviembre del 2000.
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Cada trimestre, la administración establecía objetivos internos de ventas. Con una “cultura guiada
por las ventas”, los ejecutivos de ventas se encontraban bajo una presión inmensa para alcanzar
dichos objetivos. Asimismo, los ejecutivos de ventas recibían incentivos por comisiones que estaban
atadas a estos objetivos. Aquellos que los cumplían o que los excedían se veían recompensados de
manera importante. Era frecuente que un ejecutivo de ventas exitoso recibiera más de un millón de
dólares en compensaciones.5
A pesar de los retos y las presiones, CA prosperó durante la década de 1990. Computer Associates
reportó que 95 % de las 500 empresas de Fortune utilizaban software de CA y que esta iba a la zaga
solo de Microsoft y Oracle en ventas totales en la industria del software. Además, la revista Fortune
nombró a Computer Associates como una de las empresas “más admiradas” en EE. UU. Cuando un
reportero le preguntó a Richards sobre su trabajo, este contestó: “Amo mi trabajo. Es fantástico”.6
El 29 de abril de 2001, el New York Times publicó un artículo que sugería que la dirección de CA
había utilizado prácticas de contabilidad muy agresivas para aumentar sus utilidades. El artículo
decía: “Las prácticas estaban tan extendidas que los empleados bromeaban diciendo que C.A.
significa Contabilidad Creativa” (Creative Accounting en inglés).9
Sin embargo, la agresividad en sus reportes financieros no era una acusación inusual para
compañías que crecían con rapidez y con éxito, como CA. Varias evidencias sugerían que la
administración de utilidades –influir a discreción de la dirección sobre las utilidades reportadas– era
una práctica corporativa muy extendida (Anexo 3).
Como respuesta al artículo del New York Times, CA emitió una respuesta de ocho páginas en la
que, entre otras cosas, defendió sus prácticas de contabilidad. En esta respuesta del 30 de abril de
2001, CA escribió que su auditor, KPMG LLP, reiteró que “los estados financieros fueron
presentados, bajo todos los aspectos sustanciales, conforme a los principios de contabilidad
generalmente aceptados.”10
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Sin embargo, en julio de 2003, los investigadores federales expresaron que no estaban satisfechos
con la investigación interna de CA en relación a las denuncias. Enfrentado a esta crítica, el Consejo de
CA contrató a una prestigiada firma de abogados, Sullivan & Cromwell, para que realizara una
investigación a fondo. Los abogados y los contadores legales rastrearon cuidadosamente en las
computadoras de los empleados y Woghin proporcionó a los abogados 23 cajas con documentos que
originalmente faltaban. En tres meses, el equipo de investigadores encontró evidencia suficiente para
implicar al director ejecutivo, Ira Zar, en promover la anticipación de los ingresos de algunos
contratos.
Aunque en las reuniones que sostuvieron con abogados de Sullivan & Cromwell; Kumar,
Richards y otros ejecutivos negaron estar involucrados en la anticipación de ingresos, los abogados
fiscalistas creían firmemente que otros altos funcionarios también eran culpables. Si los abogados
fiscalistas estaban en lo correcto y la dirección estaba obstruyendo la investigación al engañar a los
investigadores, CA como compañía podría ser acusada de un acto ilícito serio.12
Los abogados redoblaron sus esfuerzos, enfocándose en Kumar y otros altos directivos. Con el
tiempo, en abril de 2004, los abogados descubrieron varios intercambios de correos electrónicos que
implicaban a Kumar y luego a Richards. El 26 de abril de 2004, Richards renunció a Computer
Associates y para septiembre, la SEC presentó una denuncia penal en contra de Richards.
En la denuncia, los fiscales alegaban que Richards, como la cabeza mundial de ventas en
Computer Associates, facilitaba la extensión del trimestre fiscal, permitía que los subordinados
obtuvieran los contratos después de finalizado el trimestre, y no alertó a los departamentos de fianzas
y contabilidad acerca de los contratos que pudieran haber sido anticipados. La denuncia también
detallaba cómo afectaba que se reportaran en falso los ingresos y las utilidades durante los años
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fiscales 2000 y 2001 (Anexo 4). La denuncia alegaba que este mal comportamiento ocurrió entre el
cuarto trimestre de 1998 y el segundo trimestre de 2001. Junto con Richards, otros seis ejecutivos de
Computer Associates fueron acusados penalmente por cargos similares. Este fue el caso del asesor
jurídico general, Woghin, que después admitió que capacitó a los ejecutivos para engañar a los
investigadores.
El 24 de abril de 2006, Richards se declaró culpable y fue sentenciado a siete años de prisión en la
Correccional Federal Taft en California. Reflexionando sobre la situación, Richards declaró que sentía
que había una diferencia importante entre Computer Associates y otros escándalos corporativos muy
publicitados: “Las bancarrotas de WorldCom, Enron y Adelphia, se incluyen en circunstancias
radicalmente diferentes a las de CA. No había compañías ficticias en las que esconder pasivos o
convertir pasivos en activos o ninguna actividad de este tipo. Esto fue sencillamente un asunto de
cálculo de tiempos en el que un negocio se cerraba y era reconocido dos o tres días antes en vez de
dos o tres días después”.13
13 Stepen Richards, entrevista realizada por Peter Griffin, “After Long Months, It’s Long Years,” New Zealand Herald, 6 de enero
de 2007.
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1. ¿Puede usted describir cómo se medía su desempeño en Computer Associates y los retos que
enfrentó para intentar lograr sus metas de desempeño?
5. ¿Sintió que esta flexibilidad por parte de la dirección condujo a problemas más severos?
7. ¿Cómo piensa usted que el incremento en la retribución mediante opciones sobre acciones de
la empresa haya afectado la toma de decisiones?
11. ¿Tiene algunos comentarios adicionales que podrían proporcionar elementos que ayuden a
entender los dilemas y retos que enfrentan los directivos y aquellos que aún no son directivos?
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Una carta desde prisión 112-S03
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5. Por último, las líneas entre legal e ilegal en relación a algunas de las prácticas arriba descritas se vuelven muy
borrosas y están sujetas a una interpretación personal. La intención de todo este comportamiento es cumplir con las
expectativas y una vez que has comenzado a andar por ese camino hasta los más mínimos cambios en los
procedimientos dejan vulnerables tanto a ti como a la organización.
Por ejemplo si uno argumenta algo para disminuir el tamaño de la provisión para deudas incobrables, esa decisión se
convierte en una valoración subjetiva, particularmente cuando se trata de cuentas multimillonarias en dólares versus
productos de consumo. Como tal uno puede proporcionar argumentos y sustentarlos, para ajustar las reservas según
se necesite. Otro ejemplo serían las fechas de lanzamiento de los productos. El retraso de un lanzamiento, cualquiera
que sea la razón, difiere el reconocimiento de cualquier ingreso que se reciba por dicho producto. El lanzamiento
temprano del producto acelera el reconocimiento del ingreso.
6. Considero que cada vez más las compensaciones se están alineando a los intereses de los accionistas y en última
instancia a la remuneración de la mayoría de los más altos ejecutivos. Para la gran mayoría de los empleados con un
alto desempeño, la compensación es crítica en la dirección del mismo. El reto siempre es el balance entre la
complejidad del plan de compensaciones y el desempeño deseado. Nos lleva mucho tiempo alinear la compensación de
los empleados con los objetivos corporativos.
7. La compensación con opciones sobre acciones continuará siendo un componente crítico de la compensación de los
ejecutivos dado que alinea en forma simplista el pago de los ejecutivos con el valor de los accionistas entendido de la
forma más sencilla. No creo que la compensación por opciones sobre acciones sea el motivo principal del
comportamiento cuando las cosas pasan de lo legal a lo ilegal. Como con la mayoría de los altos ejecutivos de la
industria, el ego es uno de los mayores motivadores del comportamiento individual. La compensación es importante,
pero algunas veces el reconocimiento de tu desempeño es aún más importante. Hemos creado una cultura dirigida por
el desempeño sin la normativa de control necesario para que las personas operen dentro de él. En un momento estás
realizando un gran trabajo, al siguiente haz cruzado una línea imaginaria. Los marcos de referencia no son
suficientes para cuantificar el comportamiento puesto que el aprendizaje inconsistente de qué regla es legal y cuál es
ilegal rige para que las organizaciones operen desde el interior. ¿Cómo comparamos a Enron con la debacle de las
hipotecas de alto riesgo, o con Steve Jobs con sus opciones de anticipar ingresos? Queda mucho espacio para la
interpretación.
8. Probablemente está cubierto en el punto anterior. Otras obligaciones podrían incluir el bienestar de los empleados,
la satisfacción del cliente, objetivos de corto y largo plazo, posición competitiva.
9. Esta es la pregunta del millón de dólares. En mi caso, en cuanto me liberen probablemente seré deportado a
Australia. Ahí el mercado es pequeño así que regresar a mi industria será todo un reto pero creo que habrá
oportunidades para las habilidades que tengo. Probablemente exploraré opciones en China y en EE.UU. en donde mi
experiencia puede pesar más que el estigma. De forma alterna podría echarle un vistazo a inversiones de riesgo más
jóvenes para ser parte de ellas. No tengo ninguna duda de que en el futuro volveré a tener éxito.
10. Obviamente estos eventos presionan tremendamente las relaciones. Yo cuento con la bendición de tener una
esposa y cinco hijos que me apoyan y una gran familia. Tus buenos amigos aparecen rápidamente mientras otros te
abandonan. De alguna manera es un alivio saber en dónde estás parado en relación a la gente, como persona, no por
la posición. Muchas personas de mi antiguo equipo siguen apoyándome y estoy seguro de que en el futuro haremos
algo juntos. También me ha sorprendido, para bien, el apoyo que he recibido de antiguos clientes, algo con lo que
también podré contar en el futuro.
11. Durante años trabajaron directamente conmigo varios graduados de maestría. Algunos de ellos eran
increíblemente buenos, otros estaban en el otro extremo. La mayor diferencia consistía en cómo aprovechaban lo que
habían aprendido para aplicarlo en el negocio versus tomar el negocio y aplicarlo a lo que habían aprendido.
Desafortunadamente muchas personas caían en el último grupo y enfocaban el negocio como un modelo teórico.
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Generalmente, conforme se asciende en una organización, la confianza crece y el rol es más medible. Comprender la
verdadera responsabilidad, ya sea con la alta dirección o directamente con los accionistas necesita ser experimentado
dado que rara vez es lo que uno se imagina. Intenta encontrar formas de exponerte a esas presiones conforme buscas
comprender un rol o una persona.
Entiende que desafortunadamente el mundo no es blanco o negro. Un alto directivo pasa la mayor parte de su vida
en la zona gris, sin importar su responsabilidad, y ese puede ser un lugar peligroso o difícil para estar en él.
Espero que eso te ayude Eugene. Mucha suerte con tus estudios.
Te deseo lo mejor
Stephen Richards
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Descripción
La administración de las utilidades es el uso de la discrecionalidad de la Dirección para influir
sobre las utilidades reportadas. Se utilizan con frecuencia muchas frases, incluidas “contabilidad
agresiva,” “administración de los estados financieros,” y “nivelación de ingresos o income smoothing”
para describir la administración de las utilidades. La práctica surge de la flexibilidad en las
alternativas contables y la habilidad de la directiva para hacer cambios reales y a tiempo en las
decisiones de negocio.
En la contabilidad por causa de lo devengado, los directivos cuentan con una gran capacidad de
discrecionalidad en políticas contables que aplican las compañías. La Dirección puede tomar
decisiones que en forma oportuna conducen a utilidades más altas o más bajas. Ejemplos de
provisiones de contabilidad que pueden ser subestimadas o sobreestimadas incluyen:
La directiva también puede tomar decisiones reales de negocio con el objetivo primario de
manipular las utilidades (ej.: “administración de utilidades reales”). A diferencia de las acciones que
se toman dentro del sistema de contabilidad, estas selecciones afectan tanto a las utilidades como a
los flujos de caja subyacentes de la compañía. Ejemplos de administración de utilidades reales
incluyen:
Frecuencia
En un discurso titulado “El juego de los números” (The Numbers Game, por su título en inglés), el
expresidente de la SEC, Arthur Levitt, describió la práctica de la administración de las utilidades
como “muy extendida”. Apuntó que la práctica “aumentó en un mercado que no perdona a las
compañías que fallan en sus previsiones”.14
Varias evidencias académicas apoyan el hecho de que la administración de las utilidades permea a
las compañías que cotizan en bolsa.
14 Arthur Levitt, “The ‘Numbers Game’,” discurso dado en el Centro de Leyes y Negocios de la UNY, 28 de septiembre de 1998.
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Evidencia en una muestra grande sobre la tendencia de las compañías a cumplir o excederse en
forma marginal de las proyecciones de los analistas: la Gráfica A muestra un histograma de
las”utilidades sorpresa” anuales, las cuales son la diferencia entre las utilidades por acción
reportadas por la compañía (UPA) y las proyectadas por los analistas.
La gráfica muestra que el número de compañías que superan marginalmente las expectativas (.01)
excede en forma importante al número de empresas que fallan por poco las expectativas (-0.1). Esta
evidencia sugiere que los directores podrían estar administrando las utilidades para cumplir
marginalmente con las expectativas de los analistas o para superarlas.16
Figura A
Número de empresas
15 John R. Graham, Campbell R. Harvey and Shiva Rajgopal, “The Economic Implications of Corporate Financial Reporting,” Journal
of Accounting and Economics, 40 (2005), 3-73.
16 Sanjeev Bhojraj, Paul Hribar, Marc Picconi, and John McInnis, “Making Sense of Cents: An Examination of Firms that Marginally
Miss or Beat Analyst Forecast,” Journal of Financie, 64 (2009), 2361-2388.
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17 Cargos especiales son los cargos que por naturaleza son poco frecuentes o poco usuales. Accounting Principles Board Opinion
No. 30 (Reporting the Results of Operations).
18 James N. Myers, Linda A. Myers, and Douglas J. Skinner, “Earnings Momentum and Earnings Management,” Journal of
Accounting, Auditing and Finance, 22 (2007), 249-284.
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Porcentaje en el
Valor de que se inflaron los
Valor de contratos según ingresos
contratos según las PCGA que los Valor de ingresos registrados
Valor de ingresos las PCGA que CA clientes firmaron según las PCGA adecuadamente
registrados firmó después de después de que se anticiparon por ingresos
adecuadamente finalizado el finalizado el y registraron anticipados
Trimestre fiscal según las PCGA trimestre trimestre inadecuadamente inadecuadamente
UPA sin el
Ingresos totales Ingresos totales ingreso
registrados registrados UPA estimados reconocido
Trimestre fiscal adecuadamente inadecuadamente por los analistas UPA reportados inadecuadamente
Fuente: SEC v. Sanjay Kumar y Stephen Richards, 04 Civ. 4104 (E.D.N.Y.) (Glasser, I.L.), 21 de septiembre de 2004.
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