I.

1 Enfoque clásico
La práctica de la administración se remonta al año 3000 a.C. con las organiza- ciones de
gobierno desarrolladas por los sumerios y los egipcios. Sin embargo, el estudio formal
de la administración se puede considerar relativamente reciente. 1
Los primeros estudios de la administración son conocidos con el nombre de enfoque o
perspectiva clásica.
En el siglo xix comenzaron a surgir numerosas fábricas que se enfrentaron a retos y
condiciones que previamente no se habían producido como la necesidad de preparación
de empleado, el desarrollo de una efectiva estructura organizacional y las constantes
huelgas y descontentos laborales. Todo ello fomentó y empujó el de- sarrollo de un nuevo
enfoque sobre la dirección y el control de las organizaciones.
Por ejemplo en Estados Unidos, entre 1880 y 1920, el número de gerentes aumentó de
161,000 a más de un millón.2 Estos gerentes comenzaron a desarro- llar diversas
prácticas con el fin de maximizar los recursos de los que disponían y alcanzar una
eficiencia y eficacia dentro de sus organizaciones, es de esta forma que se inicia el
periodo clásico de la administración.
Esta perspectiva tiene como principales representantes a Frederick Taylor, los esposos
Gilbreth, Max Weber y Henry Fayol. En esta sesión discutiremos las teo- rías de los dos
primeros.
Taylor y la administración científica
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue inge- niero
mecánico y economista de nacionalidad estadounidense que, gracias a sus
aportaciones, fue conocido como el padre de la Administración Científica.
En 1878 inició sus primeros trabajos en la industria del acero donde llevó a cabo una
serie de estudios analíticos sobre el tiempo en el que se realizaban las tareas, así como
en la remuneración de los empleados. Su principal aportación fue el estudio científico del
trabajo y el establecimiento de las prácticas estandarizadas con la finalidad de crear
trabajadores funcionales. Sus ideas y pensamientos fue- ron plasmados en el documento
Shop Management, publicado en 1903.
Debido a que su salud le impedía realizar actividades físicas, Taylor se con- virtió en un
gran espectador que dedicó su vida a estudiar cómo mejorar el ren- dimiento físico,
empatando la habilidad de la persona y los instrumentos o herra- mientas que eran
utilizados con el único fin de potencializar los resultados. Todas aquellas personas que
han escrito sobre Taylor, lo describen como una persona dura e inquebrantable frente a
las reglas establecidas, incluso un juego de criquet lo asumía como una fuente de estudio
y de análisis.
Como resultado de sus conocimientos y su experiencia, Taylor afirmó que los problemas
que estaban sucediendo en las organizaciones eran el resultado de errores en las
prácticas administrativas y no deficiencias en la mano de obra, como se pensaba. Por lo
mismo, señaló que era necesaria una transformación en la ma- nera de administrar y la
mejor forma de hacerlo era a través del método científico, para lo cual era necesario que
las tareas y actividades estuvieran minuciosamente escritas y aterrizadas en
procedimientos.
La filosofía de Taylor la resume la siguiente frase: “En el pasado, el hombre ha sido
primero. En el futuro, el sistema debe ser primero”. 3
La administración científica
La administración científica se ilustra con la descarga del hierro de los vagones de
ferrocarril y la carga del acero terminado para la planta de Bethlehem Steel en 1898.
En su trabajo como consultor en la planta, Taylor desarrolló una ciencia del acto de
palear. Con base en la observación y experimentación implementó un pro- grama que
empataba a los trabajadores con el tamaño de las palas, materiales y demás
herramientas para cada puesto. Cuando finalizó el tercer año, el programa había logrado
reducir el número de paleadores necesarios de 600 a 140, mientras que el número de
toneladas paleadas por trabajador por día se incrementó de 16 a 50 también. Asimismo
los ingresos de los trabajadores también aumentaron de 1.15 a 1.88 dólares diarios. El
nivel de producción en Bethlehem aumentó de un día para otro.
Los estudios e investigaciones sentaron el precedente de que la gerencia debía analizar,
decidir y pensar mientras que los trabajadores debían dedicarse a ejecutar.
Con base en lo anterior, es posible decir que la administración científica es una filosofía
y un conjunto de prácticas administrativas que se basan en el hecho y la observación y
no en lo que se dice ni en las adivinanzas.
Actualmente, empresas como Microsoft®, Kodak® y Mattel®, entre otras orga-
nizaciones fabricantes, emplean dicha filosofía en sus plantas con el objetivo de elevar
sus niveles de eficiencia, aunque también la utilizan empresas de servicio como FedEx®
y Southwest Airlines®.
Taylor realizó estudios de tiempo y movimiento con el objetivo de analizar los flujos de
trabajo, las técnicas de supervisión y la fatiga en los trabajadores. El estu-dio de tiempos
y movimientos permite precisar y realizar una medición de cada uno de los movimientos
físicos de un trabajador cuando desempeña una tarea y, a continuación analizar los
resultados. Este tipo de estudio posibilita que:
• Se identifiquen los movimientos innecesarios que provocan
pérdidas de tiempo en la producción.
• Se desarrolle una secuencia de actividades que disminuya
la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo, comprometidos en la
fabricación de un pro- ducto.
En 1914, cuando Ford llevó a la práctica los principios de Taylor para el arma- do de su
modelo T, logró reducir el tiempo de ensamblado de 13 horas a menos de 90 minutos.
Principios de la administración científica
Frederick Taylor estableció 4 principios para obtener el máximo potencial del tra- bajador
cuando realiza una tarea.
• Principio 1: Estudiar la forma en que los trabajadores llevan a cabo sus tareas.
Tiene como propósito estudiar a detalle las acciones realiza- das para desempeñar una
tarea específica, esto permite recopilar el mayor conocimiento de la misma y conocer el
método por el cual se produce. Lo anterior lo realizaba poniendo en marcha un estudio
de tiempos y mo- vimientos. Una vez que entendía cómo se llevaba a cabo la tarea,
experi- mentaba varias formas de dividirla y coordinarla con el fin de aumentar la
especialización. Taylor buscaba cómo podía mejorar la capacidad de los trabajadores
para cumplir con su trabajo: por ejemplo, si había que reducir movimientos, cambiar la
zona de trabajo o las características de las herramientas utilizadas.
• Principio 2: Desarrollo de reglas estrictas y procedimientos de ope- ración
estandarizados. Este principio hace referencia a que una vez que se ha descubierto el
mejor método para realizar la tarea, la información debe ser puesta por escrito para que
se enseñe de igual forma a todos los trabajadores que realizarán la tarea, convirtiéndola
así en una actividad rutinaria que permitiría eficientar a toda la organización.
• Principio 3: Seleccionar minuciosamente a los trabajadores con el fin de que
posean las habilidades ideales para desempeñar la tarea. Taylor afirmaba que con el fin
de que los trabajadores desempeñarán co- rrectamente la tarea debían capacitarse y
especializarse en la misma. Los trabajadores que no lo lograran debían ser transferidos
a un puesto en que pudieran alcanzar un mínimo nivel de competencia.
• Principio 4: Establecer un nivel aceptable de desempeño en la tarea y crear un sistema de
incentivo que premiará el desempeño que su- perará el nivel establecido. Este principio fue creado
con el fin de moti- var al trabajador a alcanzar niveles de eficiencia y también para fomentar el
desarrollo de mayores y mejores formas de realizar la tarea. Taylor les daba incentivos a los
trabajadores por cualquier avance en su desempeño, les pagaba un bono y recibían un porcentaje
de las ganancias que resulta- ban del proceso que se había vuelto más eficiente.
Resultados de la administración científica
Para 1910, el sistema de administración científica era conocido en todo Estados Unidos, y en
muchas organizaciones se practicaba en forma completa y fiel. Sin embargo, muchos gerentes no
lo hicieron así y aplicaban los principios parcial- mente, ya que al momento de tener que repartir
ganancias, solamente aumenta- ban la cuota de trabajo requerida. Esto provocó descontento entre
la fuerza labo- ral cuya percepción era que mientras mejor desempeño mayor exigencia habría
sobre resultados, pero por el mismo nivel de pago. De esta manera se generó un sentido de
desconfianza hacia los gerentes por lo que los empleados llegaron a ocultar sus verdaderas
habilidades para defender su puesto y su sueldo. Estas con- diciones desembocaron en que los
trabajadores se resistieran a seguir los princi- pios de la administración científica.
Como resultado de que muchas empresas no pudieron motivar a sus trabajado- res por medio de
los principios de Taylor, lo que hicieron fue aumentar la mecani- zación de los procesos de trabajo.
Por ejemplo, Henry Ford utilizó bandas transpor- tadoras en su fábrica porque comprobó que si
éstas controlaban el ritmo de trabajo (en vez de que los trabajadores lo hicieran) los obreros podían
ser impulsados a me- jorar su rendimiento en niveles que podían pensar que eran imposibles.
¿Qué lección podríamos aprender de Taylor?
De acuerdo con Taylor, el desempeño esperado se logra al combinar los si- guientes factores:
• La correcta elección del trabajador y las herramientas
que utilizará para alcanzar la especialización.
• Vincular personas y tareas por medio de la velocidad
de la línea de pro- ducción.
Lo anterior posibilita significativos ahorros en costos e importantes aumentos en los niveles de
producción. En 1908, los administradores de Franklin Motor Company® utilizaron los principios
de la administración científica para rediseñar sus procesos de trabajo. Los resultados de la empresa
fue una producción de ve-hículos que pasó de 100 unidades al mes a 45 unidades al día; sin
embargo los salarios sólo se incrementaron en un 90%. 4
Los Gilbreth
Frank Bunker Gilbreth nació el 7 de julio de 1868 en Fairfield, Maine. Inició su actividad laboral
como aprendiz de albañil hasta hacerse contratista general en Boston. Más adelante se desempeñó
como ingeniero y consultor en administra- ción de empresas. Fue miembro de la asme, la Sociedad
de Taylor (precursora de la sam) y profesor en la Universidad de Purdue. En 1912 dejó el negocio
de la construcción para dedicarse por entero a la “administración científica”. Frank murió de un
ataque al corazón el 14 de junio de 1924. 5
Lillian Moller Evelyn nació el 24 de mayo de 1878 en Oakland, California. In- geniera, psicóloga,
profesora y madre de familia numerosa es, fundamentalmente, conocida como la madre de la
moderna gestión empresarial. Se graduó de la Uni- versidad de California con una Licenciatura y
una Maestría en Administración y llegó a obtener un doctorado por la Universidad de Brown. Fue
miembro de la asme y, al igual que su marido, fue catedrática en la Universidad de Purdue. Las
ideas de Lillian Gilbreth fueron el resultado de la combinación del punto de vista que la psicología
aportaba a la gestión empresarial y a la integración que hizo de ambas materias, siendo por lo tanto
la pionera de lo que ahora se le conoce como psicología industrial. Lillian falleció el 2 de enero
1972.
Frank y Lillian Gilbreth se casaron en 1904 y tuvieron 12 hijos. Juntos fueron socios de la firma
de consultoría de gestión de Gilbreth, Inc. y crearon los proce- sos para estructurar trabajos en
segmentos establecidos, contribuyendo así a la creación del estudio de tiempos y movimientos.
Asimismo, escribieron su teoría sobre la gerencia científica (1911) y sobre el estudio de la fatiga
(1916).
El estudio de Tiempos / Movimientos y el Therblig
Frank Gilbreth, aún cuando fue aceptado en el Massachusetts Institute of Te- chnology, decidió
convertirse en colocador de ladrillos por la importancia de la profesión en esos momentos.
Conforme iba enseñando a jóvenes aprendices, se dio cuenta de las importantes deficiencias que
los trabajadores experimentados transmitían a sus pupilos.
Con el fin de remediar esta situación, propuso un estudio de movimientos para poder establecer
el mejor proceso óptimo para la colocación de ladrillos, lo- grando reducir el número de
movimientos requeridos.

En su libro Bricklaying System (Sistemas para asentar ladrillos), Frank analizó la totalidad de
movimientos que un albañil ejecutaba para colocar un ladrillo: des- de que lo tomaba en su mano
hasta que lo situaba en el lugar respectivo. A partir de sus estudios logró disminuir el número de
movimientos requerido de 18 a 4, incrementando hasta 230 ladrillos por hora. Asimismo, diseñó y
patentó diferen- tes inventos como una estructura singular con soportes para colocar los ladrillos
y el mortero, o el método de ambalar ladrillos que hoy se conocen como palets.
Lo anterior constituyó el comienzo de una de sus principales aportaciones que fue el estudio de
tiempos y movimientos cuyos objetivos eran:
1. Segmentar o dividir y analizar cada una de las actividades necesarias para llevar a cabo una
tarea.
2. Encontrar mejores métodos para realizar cada elemento.
3. Reorganizar los elementos para que la tarea en su totalidad se lleve a cabo con el mayor nivel
de eficiencia en costos, tiempo y esfuerzo.
Los esposos filmaban a los trabajadores realizando una determinada tarea y luego la
descomponían cuadro por cuadro, en los movimientos que la integraban. Su objetivo era lograr el
máximo de eficiencia en cada una de las actividades para obtener al final el mayor ahorro de
recursos.
Sus intentos por mejorar los principios de la administración fueron captados en la película “Más
barato por docena” (en 2004 apareció la segunda versión), ins- pirada en cómo los esposos
Gilbreth, con sus 12 hijos, aplicaban a su vida diaria los principios de eficiencia como rasurarse,
cocinar y criar a la familia.
A partir del estudio de tiempos y movimientos desarrollaron el “Therblig” (Gilbreth al revés, con
la t y la h invertidas), término utilizado para designar los 17 movimientos fundamentales para
completar una tarea y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra o sigla:
Objetivos del estudio de tiempos y movimientos
Movimientos del TherbligTHERBLIG LETRA O SIGLA COLOR
Buscar B Negro
Seleccionar SE Gris claro
Tomar o asir T Rojo
Alcanzar AL Verde olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmín
Colocar en posición P Azul
20
Precolocar en posición PP Azul cielo
Inspeccionar I Ocre quemado
Ensamblar E Violeta oscuro
Desensamblar DE Violeta claro
Usar U Púrpura
Retraso Inevitable DI Amarillo ocre
Retraso Evitable DEV Amarillo limón
Planear PL Castaño o café
Descansar DES Naranja
Principios de Therblig
Con respecto al Therblig, existen tres principios básicos:
• Los relativos al uso del cuerpo humano • Los relativos a
la disposición y condiciones en el sitio de trabajo •
Los relativos al diseño del equipo y las herramientas
Princicpios relativos al uso del cuerpo humano
Las dos manos inician y finalizan al mismo tiempo los componentes básicos de trabajo y no deben
estar sin movimiento al mismo tiempo, excepto cuando sean periodos de receso.
Los movimientos que realizan las manos deben ser simétricos y realizarse al mismo tiempo
cuando se alejan y se aproximan al cuerpo, buscando que las ma- niobras sean continuas; en lugar
de utilizar aquellas en las que es necesario cam- bios de dirección rápidos y violentos.
Principios relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo
La totalidad de los instrumentos deben estar situados en lugares fijos con el fin de posibilitar una
mejor sucesión del trabajo para reducir al máximo therbligs de buscar y seleccionar.
Es determinante hacer uso de depósitos con alimentación por gravedad y en- trega por desplome
con el propósito de minimizar los tiempos a alcanzar y mover; de igual forma, se aconseja contar
con expulsores, siempre que sea posible, para separar de manera automática las piezas que ya están
listas.

Es necesario dotar con un asiento confortable al trabajador, el cual permita que se encuentre a una
altura adecuada para poder realizar la tarea efectivamente, permitiéndole que pueda sentarse y
pararse cómodamente.
Las condiciones de iluminación, ventilación y temperatura deben de vigilarse minuciosamente
para evitar que el operario tenga que fijar la vista, lo cual, produ- ciría que se cansará en un lapso
de tiempo más corto.
Principios relativos al diseño del equipo y las herramientas
Se debe procurar que las herramientas sirvan para varias tareas o actividades y que no se necesite
un instrumento diferente para cada una de las maniobras. Todas las herramientas de control como
botones, palancas, manubrios, etc., tienen que estar colocadas de manera que puedan ser fácilmente
alcanzadas por el trabajador y, obviamente, diseñadas de forma que proporcionen el mejor
funcionamiento mecánico que sea posible.
Estudios sobre fatiga laboral y estrés
El matrimonio siguió llevando a cabo sus investigaciones encaminadas a la elimi- nación de
movimientos innecesarios en la realización de trabajos y a su interés por reducir la fatiga por las
tareas.
Al paso del tiempo, los esposos Gilbreth se interesaron más en el estudio de la fatiga, enfocándose
en el impacto de las características físicas del lugar de trabajo sobre el estrés laboral, aspecto que
desembocaba en una disminución en los nive- les de desempeño.
Las prácticas realizadas se orientaron al aislamiento de los factores que causa- ban fatiga en los
trabajadores, como: calefacción, iluminación, color de las paredes y diseño de las máquinas y las
herramientas. Sus estudios se convirtieron en im- portantes cimientos para nuevos adelantos en la
administración, provocando una enorme influencia en los talleres y fábricas.
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