EVALUACIÓN Y CAPACITACIÓN

CASO 1
No cabe duda de que los resultados de Google son excepcionales, pero ¿dónde radica su
éxito? En gran parte se debe a su sistema OKR (Objectives and Key Results en inglés),
un sistema de dirección basado en objetivos y resultados clave, que les permite
organizar la estructura de la empresa y hacer un seguimiento del progreso de cada
trabajador. Lo mejor de este sistema es que es completamente replicable a cualquier
sector.
El nacimiento del sistema OKR
La primera vez que John Doerr (actual inversor de Google) descubrió el sistema OKR
fue en Intel, en 1970. Intel estaba cambiando su modelo de negocio y Andy Grove, en
aquel entonces el director ejecutivo de la compañía, determinó que establecer una serie
de prioridades para los empleados era fundamental si querían conseguir una gestión del
cambio efectiva. Y no les debió de ir muy mal, porque durante el mandato de Grove,
Intel aumentó su valor un 994 %, convirtiéndose en la que fue la empresa de mayor
valor a nivel mundial.
John se dio cuenta rápidamente de los beneficios de aquel sistema. Con el sistema OKR,
no solo podía conocer los objetivos de todo el mundo (¡incluido sus jefes!) y relacionar
fácilmente su contribución personal con la misión de la empresa, sino que también
revisar los objetivos cada trimestre le ayudaba a marcarse nuevas metas o revisar las ya
establecidas.
Años más tarde, John empezó a trabajar en Kleiner Perkins Caufield & Byers, una de
las mayores empresas de capital riesgo de Silicon Valley. Aún no había cumplido un
año Google cuando John le presentó a Larry Page y Sergey Brin el sistema de OKR
alrededor de una mesa de pin pong. Los fundadores de Google no lo dudaron ni un
segundo: necesitaban implementar el sistema OKR inmediatamente. Así fue y no les
podría ir mejor. A día de hoy, Google (junto al resto de empresas de Alphabet) es una
de las empresas tecnológicas más sólidas del mundo.
Cómo funciona el sistema OKR
El sistema OKR se basa en establecer unos objetivos al año y al trimestre y de cada
objetivo, penden varios resultados claves que ayudan a alcanzarlo. Los objetivos
anuales funcionan de guía para marcar un rumbo a lo largo del año, pero pueden variar
según avance la empresa. Los OKR trimestrales, por otro lado, se mantienen.
Al final del trimestre, se revisa el cumplimiento de los resultados claves. La escala
depende de cada empresa, por ejemplo, Google utiliza una escala del 0 al 1 y anima a
sus trabajadores a alcanzar un 0.6 o 0.7, así evitan que la plantilla defina unos resultados
demasiados fáciles de conseguir.
Las empresas que utilizan el sistema OKR insisten en que la revisión no debe llevarnos
más de unos minutos, ya que el objetivo no es juzgar a una persona por sus notas, sino
centrarse en conseguir los objetivos. Asimismo, no se recomienda establecer más de 5
OKR por trimestre y año con 4 resultados clave y tanto los objetivos como los
resultados clave deben ser cuantificables, acordados entre ambas partes y se deben
actualizar constantemente.
Beneficios del sistema OKR
Google y todas las empresas que aplican el sistema OKR coinciden en que este sistema
les ha ayudado a centrar los esfuerzos de todos los trabajadores hacia una meta común, a
comunicar los objetivos de una forma más efectiva y a promover la transparencia entre
los trabajadores (al ser los OKR visibles para toda la empresa, todo el mundo sabe en lo
que está trabajando el resto). Mark Pincus, CEO en Zynga, afirma que “es la única
manera de que las personas sigan concentradas en sus objetivos y no se quemen.

CASO 2
UNA COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO EN
APUROS
Hace tres años se formó la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la
empresa “Montaduras Industriales, S. A.”. Ha funcionado relativamente bien dado que
los representantes del sindicato y de la compañía asisten a las asambleas y están
interesados en que los planes y programas se cumplan satisfactoriamente; además, hasta
fines del año pasado la empresa apoyaba prácticamente todas las propuestas de la
comisión, sin que se preocuparan del costo de la capacitación.
Por otro lado, los diez miembros titulares de la comisión han recibido diplomas y
felicitaciones por lo acertado de su labor y porque la gerencia se ha convencido
–a través de informes recabados al respecto- de que los cursos han permitido resolver
fallas importantes imputables al personal y a la vez han contribuido al mejoramiento de
la calidad. Daniel Jiménez, jefe de personal, se siente orgulloso de eso y en especial está
consciente de que la capacitación significa una posibilidad real de progreso para los
trabajadores.
Sin embargo, el Gerente de Relaciones Industriales se presentó en la última junta, claro
está después de solicitar al presidente de la misma, el secretario general de la sección
sindical que le permitiera hablar con la comisión. Daniel ya tenía cierta información
sobre el asunto que planteó Francisco Medrano: la reducción del presupuesto anual de
capacitación.
Medrano llegó puntualmente y cuando intervino manifestó la preocupación de la
gerencia por las finanzas de la empresa; el alza de los intereses bancarios y la
competencia redujeron los beneficios de la empresa. A la vez, indicó que el presupuesto
destinado a capacitación debía reducirse por lo menos en un 60%. Aunque hubo algunas
inconformidades del sector sindical, finalmente todos estuvieron de acuerdo en que era
posible reajustar el presupuesto. Daniel sabía que la capacitación había descansado, en
esencia en instrucciones externas, sólidas y prestigiadas, pero de ninguna manera barata.
El problema de la comisión, y en parte de Daniel, era suplir esos servicios y buscar
otros que se ajustaran a lo que tenían.
La búsqueda de otras alternativas fue lenta; las reducciones que obtenían no abatían los
costos en la medida de sus necesidades. En la segunda junta ordinaria de la comisión se
discutieron las propuestas y la discusión fue unánime: no valían la pena. El jefe de
mantenimiento Abel Ochoa, señaló tímidamente que tenía una propuesta que podía
ayudar: la compra de cursos-paquete. Todos le pidieron que se explicara y así lo hizo.
Manifestó conocer una institución que vendía los documentos para los trabajadores, los
manuales-guías de los instructores y los materiales de apoyo. Buena parte de las
necesidades residían en soldadores, mecánicos y paileros, puestos ocupados por muchos
trabajadores, de modo que con instructores de la empresa y con esos recursos se podría
resolver el asunto.
Daniel y Abel se pusieron en contacto con la institución que vendía los cursos- paquete.
Los revisaron, y en principio, parecían cubrir sus necesidades; los manuales-guías del
instructor estaban bien elaborados. Dado que el número de paquetes que adquirirían era
elevado, el ahorro que obtendrían representaba una cifra importante. Hablaron con la
comisión en una reunión extraordinaria y se aprobó la adquisición de los paquetes,
después de consultar con la gerencia de relaciones industriales.
Fue necesario hacer algunos agregados a los documentos, los instructores tenían ciertos
temores, pero finalmente los paquetes dieron buenos resultados. Lo más valioso para
Daniel era que ya se disponía de cierta capacidad propia para atender las necesidades de
la empresa, basada en sus instructores.