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- Logística internacional
1.1. Introducción
En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la distribución física.
Según Hernández Nariño (2010), se entiende por distribución física al conjunto de
actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto terminado desde
el final de la línea de producción hasta el consumidor. En algunos casos abarca el
movimiento de materiales desde la fuente de abasto hacia el inicio de la línea de
producción. Estas actividades incluyen transportación, almacenamiento, manejo
de materiales, empaque, control de inventarios, localización de plantas y
almacenes, procesamiento de la orden, pronóstico de la demanda y servicio al
cliente.
Para los 80's el paradigma existente era el de la logística integrada, bajo el cual se
valoraba que la logística constituía el proceso de planeación, instrumentación y
control eficiente, con coste efectivo, del flujo y almacenamiento de materias
primas, inventarios en procesos y productos terminados, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con
el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.
Ya con la entrada del nuevo siglo se refleja otra nueva perspectiva de la logística
denominada integración total. En ese contexto Council Logistics Management
(2000) señala que la logística son los procesos de la cadena de suministros
(supply chain) que planean, instrumentan y controlan en forma eficiente y efectiva,
el flujo y almacenamiento de los bienes, servicios y la información relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Si se asume que los productos cada vez se hacen menos diferenciados en cuanto
a prestaciones y calidad debido a que las tecnologías están al alcance de la mano,
las empresas deben desarrollar un servicio muy eficiente de disponibilidad de
producto y pronta entrega al precio más adecuado, si desean ser verdaderamente
competitivas. Esta nueva visión de competitividad involucra a toda la gestión
desde los proveedores, pasando por los procesos productivos, los productos
terminados y su distribución hasta el consumidor y/o cliente final.
En las figuras 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran de manera secuencial la red estructural
de una cadena de suministro, la gestión de la cadena de suministros y los
elementos y decisiones que están implícitos en la administración de la cadena de
suministros. Se debe resaltar que el producto o servicio demandado por el cliente
final constituye el principal elemento integrador de la cadena de suministro.
Hernández Maden (2010) valora que los objetivos esenciales del modelo
conceptual que sustenta la cadena de suministro son:
Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los componentes del
sistema.
Múltiples productos.
Muchos departamentos.
Diferentes mercados.
La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los miembros y accionistas de la organización. El valor de la
logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los
productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los
clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen
consumirlos.
Una adecuada gestión logística según Palma Lama (2010) puede proporcionar
una fuente importante de ventajas competitivas; en otras palabras, a través de la
logística puede conseguirse una posición de perdurable superioridad sobre los
competidores en términos de preferencia del consumidor.
Las bases para el éxito en el mercado son numerosas, pero un modelo simple se
basa en la relación triangular de la compañía, sus clientes y sus competidores: las
"tres C": (ver figura 1.11)
Planteado de una manera muy simple, las compañías disponen o bien de una
ventaja en la productividad (coste), o de una ventaja en la calidad (valor), o de una
combinación de ambas. La ventaja en la productividad proporciona un perfil de
costes inferior, y la ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja"
diferencial sobre los que oferta la competencia.
Costes más bajos, requieren mayor volumen de ventas, esto se debe en parte a
las economías de producción en gran escala, que permiten que los costes fijos se
repartan sobre un gran volumen, pero más particularmente al impacto de la "curva
de experiencia"; fenómeno que tiene sus raíces en la extensión del antiguo
concepto de la "curva de aprendizaje", al demostrar que todos los costes, no sólo
los de producción, descienden a un ritmo dado a medida que se incrementaba el
volumen. De hecho, para ser exactos, la relación que describe la curva de
experiencia se halla entre los costes unitarios "reales" y el volumen "acumulativo".
Aunque tradicionalmente se ha sugerido que esta es la ruta hacia la reducción de
costes, tiene que reconocerse que la gestión logística puede proporcionar una
multitud de maneras de incrementar la eficiencia y la productividad y en
consecuencia contribuir significativamente a reducir los costes unitarios.
Se vuelve cada vez más difícil competir puramente sobre la base de la marca o de
la imagen de la compañía. Además, existe una creciente convergencia de
tecnología dentro de las categorías del producto que significa que ya no es posible
competir con eficacia sobre la base de las diferencias del producto. De ahí la
necesidad de buscar una diferenciación por otros medios. Un cierto número de
compañías han respondido a esto enfocándose en el servicio como un medio de
ganar una ventaja competitiva. El servicio, en este contexto, se relaciona con el
proceso de desarrollar relaciones con los clientes a través de la provisión de un
aumento de la oferta. Este aumento puede tomar muchas formas, incluidas
servicio de entrega, servicios post-venta, paquetes financieros, apoyo técnico y
demás. Aquí la logística ofrece una variedad de posibilidades, sobre todo en la
distribución final al cliente.
1. Valor de forma.
2. Valor de tiempo.
3. Valor de lugar.
4. Valor de posesión.
Las compañías de éxito buscarán a menudo alcanzar una posición basada tanto
en la ventaja en productividad con en valor. Esto se entiende mejor mediante la
figura 1.12:
Otro camino es buscar un nicho o segmento donde sea posible satisfacer las
necesidades del cliente ofreciéndole valores adicionales. A veces este valor
añadido no se genera a través de rasgos tangibles del producto sino a través del
servicio.
Una regla establecida es que no existe un terreno intermedio entre el liderazgo en
el coste y el nicho de marketing. Verse atrapado en medio, es decir, sin ser un
líder en los costes ni un proveedor basado en un nicho o especialidad que ofrezca
valores añadidos, significa generalmente una situación desfavorable.
La gestión logística, desde este punto de vista del sistema total, es el medio por el
cual se satisfacen las necesidades de los clientes coordinándolas con las materias
primas por el flujo de la información que se extiende desde el mercado a través de
la organización y sus operaciones y más allá de esta hasta los proveedores.
Conseguir esta integración global de la compañía requiere a todas luces una
orientación completamente distinta de la que suele encontrarse en una
organización convencional.
El éxito en el mercado sólo puede llegar a través del liderazgo en los costes o la
diferenciación del producto o una combinación de ambos elementos. Producción y
marketing tienen la llave para el logro de estas metas gemelas. Convertirse en un
líder en los costes requiere no solo bajos costes de producción sino también
sistemas de marketing y distribución eficientes. Así, las estrategias de marketing y
de producción que trabajan unidas para conseguir posiciones basadas en un bajo
volumen de costes pueden proporcionar una fuente importante de ventajas
competitivas.
El entorno competitivo de las empresas es cada vez más agresivo y desde luego
su impacto sobre la logística es considerable. Es por ello que no requiere mayor
explicación que de las muchas salidas estratégicas con que cuenta hoy la
organización comercial para enfrentar este ambiente turbulento, quizá una de las
más rentables esté en el área de logística.
Los desafíos más apremiantes sobre la empresa y el papel que juega la logística
en ellos, se pueden agrupar en los ámbitos que serán detallados en los siguientes
apartados.
1.6.1. Servicio al cliente
Hay que destacar que los indicadores de servicio no pueden ser definidos por
igual para cualquier producto o familias de productos, ya que estos dependen de
la segmentación de clientes que haga la organización y de las exigencias de
estos.
1.6.2. Reducción del tiempo
En los últimos años, cada vez más, los ciclos de vida de los productos son más
cortos que nunca, los clientes y distribuidores industriales exigen entregas justo a
tiempo (JIT), y los usuarios finales están más dispuestos que nunca a aceptar un
producto sustituto si su primera elección no se halla disponible al instante. Este
tema: la logística del plazo de espera, empieza a recibir hoy la atención que exige.
El concepto de logística del plazo de espera es simple: ¿Cuánto tiempo se
necesita para convertir una compra en dinero líquido? Aunque es reconocido el
impacto competitivo de ciclos de pedido cortos, esto es sólo una parte del proceso
total por medio del cual los recursos circulantes se destinan a un pedido (compra).
Una compañía global es más que una compañía multinacional. En los negocios
globales, los materiales y componentes proceden de todo el mundo, la producción
es extranjera y se vende en muchos países distintos quizás adaptada a cada uno
de ellos. La tendencia hacia la globalización es tal que probablemente se puede
prever que en pocos años la mayoría de los mercados estarán dominados por
compañías globales. El único papel que les quedará a las compañías nacionales
será la de abastecer demandas locales únicas y específicas.
Una de las tendencias comerciales más significativas a finales del siglo XX ha sido
el surgir de la logística como un concepto integrador que abarca toda la cadena de
producción desde las materias primas hasta el punto de consumo. La filosofía
subyacente detrás del concepto de logística es la de planificar y coordinar el flujo
de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un sistema integrado
antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una
serie de actividades independientes. Así, bajo un régimen de gestión logística, la
meta es enlazar el mercado, la red de distribución, el proceso de fabricación y la
actividad de aprovisionamiento de recursos, de tal forma que los clientes reciban
un servicio de alto nivel al más bajo coste posible. En otras palabras, obtener
ventaja competitiva a través tanto de la reducción de los costes como de la mejora
del servicio.
Hoy en día, los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez más cortos,
creando problemas sustanciales a la gestión logística, pues necesitan plazos de
espera más reducidos; de hecho, la definición del plazo de espera necesita ser
cambiada. Los plazos de espera se definían tradicionalmente como el tiempo
transcurrido desde la recepción del pedido del cliente hasta su entrega; el
auténtico plazo de espera es el tiempo transcurrido desde la mesa de diseño,
siguiendo con la adquisición de materias primas, la fabricación y el montaje, hasta
llegar al mercado final. Este es el concepto de plazo de espera estratégico, y la
gestión de este marco temporal es la clave del éxito a la hora de manejar las
operaciones logísticas.
Están surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es más corto que el
plazo de espera estratégico. En otras palabras, la vida de un producto en el
mercado es menor que el tiempo necesario para diseñar, fabricar y distribuir ese
producto. Las implicaciones de esto son considerables tanto para la planificación
como para las operaciones. (En un contexto global, el problema se ve exacerbado
por los tiempos de transporte implicados cada vez más largos).
La longitud del conducto que va desde los proveedores hasta los clientes, en
particular con respecto a tiempos de tránsito y almacenamientos intermedios exige
cada vez más atención. La presencia de las existencias dentro de la cadena de
producción, ya sea de componentes, sub-ensambles, trabajos en curso o
productos terminados, aumenta inevitablemente la longitud total del conducto. En
el pasado, la razón de estas existencias se basaba en el principio de "protección",
es decir, el deseo de proteger la producción, la distribución o el marketing contra
las fluctuaciones corriente arriba o corriente abajo en el aprovisionamiento o la
demanda; principio que en realidad reduce la flexibilidad.
En vez de ello, debe hacerse hincapié en la adopción del principio "Just in Time"
(Justo a Tiempo), en la fabricación y entrega para los productos de "vía rápida" al
mercado, así como la reducción del número de proveedores e incremento de la
coordinación con ellos.
Se puede afirmar que una estrategia logística cuenta con tres objetivos
fundamentales:
1. Reducción de costes.
2. Reducción de capital.
La mejora del servicio considera que los mayores costes en que se pueda incurrir
al ofrecer un servicio de excelencia, se ven compensados por los mayores
ingresos que se pueden lograr por este mismo motivo. Se debe tener en cuenta el
precepto que plantea "para ganar hay que apostar".
- Reducción de costes.
- Reducción de capital.
En la tabla 1.2 se puede apreciar los tipos de decisiones que se deberán tomar en
cada nivel de planificación de acuerdo al área que compete.
NIVEL DE DECISIÓN
Área de decisión Estratégico Táctico Operativo
Número, tamaño y
Ubicación de ubicación de
instalaciones almacenes, plantas y
terminales.
Ubicación de
Niveles de inventario Cantidades y tiempos de
Inventarios inventarios y políticas
de seguridad. reabastecimiento.
de control.
Arrendamiento Asignación de ruta,
Transportación Selección modal.
estacional del equipo. despacho.
Ingreso de pedidos,
Procesamiento de pedidos
Procesamiento de transmisión y diseño
y cumplimiento de pedidos
pedidos del sistema de
atrasados.
procesamiento.
Reglas de prioridad
Establecimiento de
Servicio al cliente para pedidos de Aceleración de entregas.
estándares.
clientes.
Opciones de espacio
Manejo de la selección
estacional y Selección de pedidos y
Almacenamiento de equipo y diseño de
utilización del reaprovisionamiento.
la distribución.
espacio privado.
Contratación,
Desarrollo de Liberación de pedidos y
selección de
Compras relaciones proveedor - aceleración de
vendedor, compras
comprador. suministros.
adelantadas.
Tarifa.
Distancia.
Tiempo de tránsito.
Naturaleza de la carga.
Valor de l mercadería.
Seguros.
Embalajes
Posibilidad de siniestros.
Mercadería perecedera.
Animales vivos.
Mercadería voluminosa.
Tipos de embarcaciones:
- Bulk Carriers.
- De carga general.
- Portacontainers.
- Portagabarras.
- Ro-Ro.
- Especiales o específicos.
Cantidad de embarque.
Tener en cuenta no sólo el costo del transporte sino el valor del tiempo y
otros factores.
Las tarifas aéreas, para carga de baja densidad, son más atractivas que las
tarifas marítimas.
Para el transporte de cargas de poco peso, las tarifas mínimas son mucho
menores en el transporte aéreo que en el marítimo.
Modalidades de contratación.
- Liners (Conferenciados).
- Tramp.
Los costes logísticos son sensibles a las características del producto como peso,
volumen, valor y riesgo; características que son sujetas de alteración durante el
canal logístico mediante rediseños de empaque, grado de terminación del
producto o consolidación. Dado que la alteración de dichas características implica
una afectación del coste logístico, se creará un nuevo balance de costes para el
sistema, de modo que cuando se realicen modificaciones sustanciales en las
características del producto, se pueda requerir una replanificación del sistema
logístico.
Los costes en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución
determinarán la frecuencia con la que su sistema logístico tendrá que
replantearse. Cuando los costes logísticos representan una pequeña porción de
los costes totales de una empresa, es muy probable que se le preste poca
atención a lo óptimo de su estrategia logística. En cambio, cuando los costes
logísticos son significativos, el adecuado diseño de la estrategia será una cuestión
clave. En este segundo caso, cualquier replanteamiento del sistema, por pequeño
que sea, será importante y recomendable para la reducción de costes.
Las políticas de precios bajo las cuales se realizan las transacciones de los
productos afectan la estrategia logística en cuanto a la responsabilidad de ciertas
actividades que en ella se realizan. Aunque los costes son perfectamente
transferibles a través de la cadena logística, sin importar la forma como estos son
imputados a los precios, muchas empresas planifican su sistema logístico en base
solo a las actividades y costes por los cuales son directamente responsables.
Coste total: Los patrones de costes de las actividades propias de una empresa
presentan características que normalmente los colocan en conflicto unos con
otros, buscar el equilibrio entre ellas en función de un coste total ayudará a la toma
de decisiones en la estrategia. Un ejemplo gráfico se muestra en la figura 1.18.
Tratar de evaluar todos los equilibrios de costes que pudieran relacionarse con
cualquier decisión sería muy complicado, queda a criterio del director decidir los
factores que se consideren relevantes e incluirlos en el análisis. En resumen, el
concepto de coste total es el equilibrio de todos los costes que se encuentran en
conflicto entre sí y que pueden afectar el resultado de una decisión logística
particular.
Marshall L. Fisher (1997) valora que la selección del diseño adecuado del canal
afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros.
Señala que fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro
para almacenamiento y el suministro para pedido.
Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia llevan a un
mayor margen de utilidad que los predecibles. Son productos altamente
innovadores, normalmente con bajos volúmenes de ventas. A menos que los
productos tengan bajo valor, existe un desincentivo económico para mantener
inventarios de estos productos con el fin de cubrir una demanda incierta. En estos
casos la mejor estrategia es responder rápidamente a los requerimientos, en el
momento que esta ocurra.
1. Se puede hacer un intento por cambiar las características del producto: para un
artículo no predecible, se deberá buscar un mejor método de pronóstico, de
manera que el diseño de suministro para almacenamiento sea adecuado.
Azúcar
Si el producto se
Suministro para almacenamiento/eficiente
encuentra aquí
Si el producto se
encuentra aquí
Suministro para pedido/sensible PDA's
Marshall L. Fisher (1997), argumenta que una vez que se planearon y se pusieron
en práctica las estrategias de la cadena de suministros, los directivos desean
conocer si estas funcionan. Para comprobarlo señalan que son útiles tres
indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Si
todos son positivos y sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia
trabaja correctamente.
Las marcas y compañías globales dominan hoy la mayor parte de los mercados. A
lo largo de las dos últimas décadas se ha producido una firme tendencia hacia el
marketing mundial de productos bajo paraguas de una marca común (Coca Cola o
Marlboro, IBM o Toyota). No sólo la marca es común en todos los mercados
nacionales individuales, sino que también el producto se ha orientado hacia la
estandarización. Al mismo tiempo, la compañía global ha revisado sus enfoques
previamente locales y ahora se ha establecido en una base mundial para una
producción global.
Otro problema a tener en cuenta es el creado por los clientes que encargan en un
mismo pedido una variedad de productos de una sola compañía pero que son
producidos en un cierto número de fábricas enfocadas, distantes unas de otras.
Son tales las penalizaciones a las altas existencias y tan inflexible la respuesta a
las necesidades del mercado que la compensación se inclina cada vez más hacia
tiempos de tránsito más cortos y en consecuencia modos de tránsito más rápidos.
Agrupado desde cada fuente para cada sitio de operaciones con división de
carga/ existencias intermedias en este sitio para mercados específicos.
Localización y acabado.
Entrega directa al cliente para todos los mercados dentro del sitio de
operaciones sin posterior manejo.
Hoy más que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisión sus
costes, requieren descubrir oportunidades para mejorarlos, precisan perfeccionar
su toma de decisiones, además de preparar y actualizar sus planes de negocios.
Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos,
grandes costes indirectos y una competencia grande, están adoptando el coste
basado en actividades (ABC) y en vez de "asignar" costes, "rastrean" cada
categoría de gastos relacionada con un objeto de coste.
Gastos: Incluyen todos los costes expirados que pueden deducirse de los
ingresos. En un sentido más limitado, este término se relaciona con los
gastos de operación, de ventas o administrativos, a intereses y a
impuestos. El gasto es un concepto de la contabilidad financiera y, por
tanto, vinculado a la contabilidad externa. Se refiere, básicamente, a
aquellos conceptos relacionados con la adquisición de bienes y servicios
para su consumo, ya sea en el proceso de producción o en el de la
prestación del servicio o para terceros y relacionados con la actividad que la
empresa realiza.
Costes
Gastos
Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos
elaborados.
Los costes y los gastos pueden clasificarse de acuerdo a diferentes criterios, entre
otros, se pueden mencionar: por su función, por su identificación, por el período en
que se lleva al Estado de Resultados, por el grado de variabilidad, por el momento
en que se determinan.
Comas Pullés (1997) plantea que un sistema logístico puede verse como una
cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de tiempo
y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se vende,
este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logística ha
actuado según lo previsto y el sistema ha cumplido su misión. Recuérdese que la
misión de un sistema logístico es asegurar la cantidad necesaria del material
específico en el lugar debido y en el momento oportuno con costes mínimos o al
menos aceptables.
Por otra parte, los clientes esperan un adecuado nivel de servicio, el cual se
evalúa en función de la disponibilidad de material, la velocidad de entrega medida
en tiempo, que no se presenten errores o diferencias entre las listas de empaque y
los productos físicos, que no haya productos defectuosos o dañados y que los
documentos no presenten errores o alteraciones. Si estas condiciones se
cumplen, los clientes compran y la cadena logística ha funcionado exitosamente.
Resulta difícil ofrecer una cifra representativa que muestre la importancia de los
costes logísticos, ya que varían sustancialmente de unos sectores a otros; además
habría que ponerse de acuerdo sobre qué conceptos intervienen en la
configuración de estos costes.
Como referencia, Wilson y Delaney (2000) que han investigado los costes
logísticos por más de dos décadas, estiman que los costes de la logística para la
economía de USA son del 9,9% del PNB (cerca de $921 mil millones de dólares).
LaLonde y Zinszer (1976) determinaron que para una empresa, los costes de la
logística se han extendido de 4% hasta más del 30% del volumen de sus ventas.
Como orientación general se podría afirmar que los costes globales logísticos
podrían ascender en promedio a un 9% de las ventas, con una tendencia a la baja,
gracias a los esfuerzos que, en este rubro, están desarrollando las empresas.
CLASIFICACIÓN
En el aprovisionamiento
En el almacenaje
En la distribución
ESTRUCTURA
De transporte
De almacenamiento
De envase y unitarización
De mantener inventarios
De ruptura de inventarios
De tratamiento de pedidos
De administración
Alemania 30 33 37
Italia 28 34 38
Inglaterra 24 28 48
Estados
35 20 45
Unidos
Canadá 30 25 45
Administración 2.4
Transporte 6.4
Inventario 3.8
Almacenaje 3.7
Empaquetamiento 4.3
Total 21.8
Tabla 2.4. Estructura de costes logísticos como porcentaje de las ventas en 270 empresas.
Fuente: Ballou (1991).
Almacenaje 16.0-35.4%
Gestión 2.8-12.1%
Manipulación en
8.00 41.0
almacenes
Transporte 9%
Stock 56%
Tabla 2.9. Estructura de los costes acorde a los servicios de la División de Logística.
Fuente: Colectivo de Autores (2003).
Figura 2.2: Esquema elemental del movimiento de la mercancía de la División de Logística en una
empresa comercial seleccionada.
Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).
Salarios de operadores de
equipos, despachadores,
personal de control y auxiliar y
Costes de la recepción, jefes de almacén.
manipulación y despacho. Operación, mantenimiento,
reparación y depreciación de los
equipos de manipulación e izaje.
Edificaciones.
Estanterías.
Medios unitarizadores.
Medios auxiliares.
Almacenamiento Electricidad y agua.
Costes de almacén.
Comunicaciones.
Protección contra incendios e
intrusos.
Climatización.
Ruptura de inventario.
Costes específicos de la entidad.
Otros costes logísticos
Otros costes.
Transportar los materiales desde los proveedores hasta los almacenes centrales.
Revisar las facturas y los precios, comparándolos con los anteriormente acordados.
El coste inicial de emisión de un pedido para un producto que se compra por primera vez
requiere de un grupo de acciones adicionales a la solicitud común de un pedido de
productos adquiridos con anterioridad. Entre estas acciones está la de realizar un estudio de
la demanda del mismo, ya sea por técnica de predicción, por pronóstico o por otro método.
Estimada la cantidad a comprar, un posible número de suministradores son tomados en
consideración y se analizan las ofertas de estos proveedores con relación a precios,
confiabilidad, calidad y ciclos de entrega. De estos proveedores, uno es seleccionado y se
negocia el primer pedido. El coste de procesar el primer pedido no se puede despreciar y se
considera un coste de gestión administrativa. Este es uno de los costes logísticos y se
calcula en función de los salarios, dietas, gastos de transporte, cuentas telefónicas o fax, que
emplean los compradores por cada producto que se compra por primera vez.
- Coste de transporte.
- Coste de inventario en tránsito.
- Coste de reaprovisionamiento.
Aunque estos se pueden obtener realizando una pesquisa en los registros primarios, algunos
autores recomiendan estimarlos antes que extraerlos de los registros contables. Entre estos
costes se encuentran: revisar facturas y precios, aceptar facturas y precio, la elaboración de
las órdenes de compra y las gestiones de expedición.
- Costes de transporte
También debe incluirse el coste del seguro marítimo y de las operaciones aduanales y
portuarias. Ahora bien, si se paga cuando se recibe el material, este coste no se considera,
pues el mismo está incluido en el precio del producto.
Para calcular este coste hay que analizar cada caso en particular y determinar el coste del
inventario en tránsito.
- Coste de reaprovisionamiento
Entre estos costes se encuentran los relacionados con las necesidades de aprovisionamiento
y la rectificación del pronóstico inicial.
El coste de almacenamiento constituye una de las bases para evaluar las alternativas
económicamente más ventajosas en lo que concierne a almacenar con empleo de
capacidades propias o alquiladas y a la conveniencia o no de contratar a terceros los
servicios de almacenamiento.
Estos costes se determinan por los salarios de los operadores de equipos, despachadores de
las áreas de recepción y despacho, salarios y gastos del personal de control y auxiliar y los
salarios de los jefes de almacén, todos encargados de facilitar la gestión administrativa.
El espacio que ocupan los productos en el almacén tiene un coste, pues se utiliza terreno o
edificaciones, estantes, electricidad y refrigeración en algunos casos. Además, se emplean
paletas, cajas paletas, autosoportantes y otros medios unitarizadores. Este coste se
determina por la depreciación de las edificaciones, instalaciones y además los gastos de
mantenimiento y reparación de las estanterías, medios auxiliares de envase, equipos para la
protección contra incendios e intrusos, la climatización cuando se requiera, etc.
- Costes de conservación.
Si en vez de adquirir un producto se deposita ese dinero en el banco se puede obtener una
compensación por vía de los intereses de un 2.5% y hasta un 6%, según el tipo de cuenta y
el banco en cuestión. Otra aproximación para determinar la magnitud de este coste es por la
vía del coste de oportunidad.
El coste de oportunidad es un análisis de lo que se podía haber hecho con ese dinero
gastado en adquirir un inventario. Por ejemplo, comprar nuevos equipos de transporte o de
comunicaciones para la empresa y los beneficios, que se obtendrían por estas inversiones.
Tomando en consideración el coste de oportunidad, este coste ha sido estimado por algunos
autores desde un 2.5% hasta un 15% del valor anual de los productos almacenados en
inventario.
- Costes de conservación
Hay productos que solo requieren protección contra el polvo y la humedad, otros requieren
tratamientos específicos de conservación para protegerlos contra el deterioro.
Este coste para algunos productos puede ser muy alto y debe calcularse y expresarse en
porcentajes del valor anual del inventario. Para carga general en condiciones normales de
temperatura y humedad puede estimarse en un 1% del valor anual del inventario.
- Costes por deterioros o daños accidentales
En la práctica es difícil determinar cuándo una pérdida es por accidente o por deterioro
natural. En general, estas pérdidas pueden estimarse en un 1% del valor anual del
inventario.
El nivel de pérdidas por raterismo o filtraciones depende mucho del tipo de producto y la
tentación, que el mismo ocasiona. Hay productos como cosméticos, reproductores de
audio/video, medias, golosinas y otros artículos, que son reconocidos como propicios al
raterismo.
Por otra parte, hay ciertos productos, que cuando no están paquetizados, son manipulados a
granel como café, cacao, alcohol, granos, tornillos, clavos y otros, los cuales son propicios
a filtraciones. Estas pérdidas pueden ser despreciables o alcanzar en algunos casos un valor
de hasta el 2% del valor anual del inventario.
Como valor aproximado para las cargas generales puede considerarse el 5% del valor anual
del inventario, como representativo de las pérdidas por obsolescencia.
- Costes de seguros
Algunas empresas aseguran sus productos contra riesgos, tales como fuegos y huracanes.
Este coste es normalmente proporcional al valor de los productos almacenados.
Mientras más caros son estos productos, más cuesta asegurarlos. Influyen también en el
nivel del coste del seguro, las condiciones del almacén y los sistemas de protección
instalados. Un valor de 1.5% del valor anual del inventario puede ser una buena estimación
de este coste.
Por cada producto almacenado debe existir al menos una tarjeta de control donde se registre
la cantidad de productos almacenados y su localización en el almacén.
Además, cada producto debe tener un código y estar archivado por su código y fecha de
recepción con la información relevante para el control de inventario y su localización.
Este coste puede obtenerse a partir de los registros contables e incluye salarios y gastos del
personal de control y auxiliar y los salarios de los jefes de almacenes.
Esta actividad comprende desde la carga de los medios de transporte en los almacenes hasta
la entrega del producto al cliente, así como costes propios de la distribución como los
costes por gestión de ventas.
Previamente se han relacionado las diferentes partidas de coste integradas dentro de los
costes de distribución, en una empresa comercial.
- Costes de transporte
Los costes de procurar y operar el transporte son generalmente altos, debido a que casi
siempre éste es un recurso escaso. Así, si los medios de transporte no se pueden operar
eficientemente, puede esperarse un efecto dramático en los costes totales y por ende en la
efectividad del sistema de comercialización de la empresa. En este coste se incluyen el
transporte desde los almacenes a los clientes, el retorno de cualquier producto devuelto y el
salario del personal de transporte y sus gastos. Si el transporte es propio, se incluyen los
salarios y dietas de los chóferes y ayudantes, la depreciación de los equipos y las
instalaciones y los gastos de operación, mantenimiento y reparaciones. Si el transporte es
alquilado son los gastos de flete, más estadía de contenedores y, además, el salario del
personal encargado de programar y coordinar el transporte.
Si la empresa tiene agentes vendedores, también se incluyen los salarios de los mismos y
los gastos por dietas y transporte.
Todos los gastos asociados a la cadena logística que no sean tratados en las categorías
anteriores, se incluyen en esta agrupación de los costes. Por ejemplo: una multa por
afectación al ornato público, cualquier gasto o recargo no identificado con los costes
logísticos anteriores y que tenga relación directa con el sistema logístico, también costes
logísticos específicos o particulares de la entidad.
Este coste refleja las afectaciones que ocasiona la falta de un artículo en el inventario. Es un
coste difícil de determinar y las formas más comunes de hacerlo son las siguientes:
Coste por unidad de tiempo por el coste de la unidad de producto en ruptura por el
tiempo que dure la ruptura.
La mayor dificultad para evaluar los costes logísticos proviene del tradicional
sistema contable. Estos sistemas, al no estar basados en actividades especificas,
convierte la determinación de los costes logísticos en verdaderas pesquisas de
datos y registros primarios. No obstante, algunas estimaciones basadas en la
experiencia internacional y una paciente labor de búsqueda pueden conllevar a la
obtención de algunos costes logísticos y otros se obtienen por estimación.
Iglesias Sánchez (1993) y Martín Peña (1995) han señalado, que el sistema de
costeo ABC implica un refinamiento del sistema de costes en relación con los
métodos utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los
productos los que originan la mayor parte de los costes.
Cueto Ible (2004) sobre este tema valora que lo importante no es el coste del
producto en sí, sino el coste de las actividades que conforman los procesos
productivos. Para conseguirlo, este sistema se basa en las dos ideas claves
siguientes:
No es sorprendente, por tanto, que cuando el sistema ABC surge como un nuevo
método de cálculo de costes, se aplique principalmente como una técnica de
cálculo de costes de fabricación. En realidad, el desarrollo de experiencias de
aplicación del sistema ABC en la práctica comenzó en el sector industrial.
Las primeras implementaciones del sistema ABC en el sector servicios han sido
predominantemente en organizaciones como:
Hospitales.
Compañías aéreas.
Compañías de telecomunicaciones.
Instituciones financieras.
En este sentido, Berts y Kock (1995) exponen los beneficios y los inconvenientes,
que para las empresas de servicios implica la implantación de un sistema de
costes basado en las actividades. Parten de la idea, que una empresa que
pretende implantar este sistema debe estar orientada al mercado y centrada en la
calidad, para conocer si el cliente percibe valor añadido en los servicios
producidos.
Los equipos directivos de las empresas del sector servicios han comenzado a
darse cuenta de que el sistema ABC no tiene porqué permanecer en el dominio
del sector de fabricación, puesto que también puede ser utilizado en un entorno de
servicios. El sistema ABC es aplicable a todo tipo de organizaciones, no sólo a
empresas industriales. Los mismos principios y técnicas pueden utilizarse
actualmente para desarrollar sistemas de costes para compañías de seguros,
bancos, restaurantes, firmas consultoras, compañías de leasing, empresas
públicas" (Hicks 1997).
DECISIONES TRADE-OFF
Almacenar / Transportar
Mantener inventarios / Ruptura de inventario
Por supuesto para tomar la decisión final hay que tener en cuenta otros factores,
como pueden ser:
Para elevar el nivel de servicio al cliente (NSC) la empresa debe mejorar, entre
otros, el procesamiento de los pedidos, el servicio de transporte de entrega y los
niveles de disponibilidad de sus inventarios.
Para mejorar esos tres aspectos del servicio es necesario incrementar sus costes,
sin embargo a veces es posible que por no invertir lo suficiente, se corre el riesgo
de dar una baja calidad en el servicio y perder clientes y por lo tanto perder
ventas, lo que también tiene un coste que por lo general es mayor de lo que puede
contabilizarse. En la figura 2.5 se representa esta situación.
Figura 2.6: Balance para la determinación del número de almacenes de una red.
Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).
3.1. Introducción
Una vez conocidas las necesidades de insumos y componentes del proceso, las
cuales han sido definidas en cantidad y tiempo por las etapas previas de
pronóstico y planificación, queda ahora definir las políticas de gestión más
adecuadas para que dichos artículos (insumos y componentes) hagan posible el
plan de producción, con viabilidad de cantidad, tiempo y coste.
Las decisiones referidas a los inventarios serían muy fáciles de tomar si la política
de comprar (o fabricar) lo que se precise en el momento que se precise pudiera
usarse. Desgraciadamente, la mayoría de los productos no se hallan disponibles
instantáneamente cuando se solicitan, siendo generalmente el plazo de entrega
del fabricante mucho mayor del que el cliente está dispuesto a esperar; por otro
lado, sería excesivamente costoso comprar lo que se necesita justo cuando se
hace falta, dejando de lado los ahorros que se obtienen por la compra o
fabricación por lotes.
Se pretende desarrollar algunos sistemas de gestión de inventario fundamentales
partiendo de premisas y consideraciones ideales para luego ir incorporando a
dichos modelos, premisas y consideraciones más acordes con la realidad. De
todas maneras, se debe destacar el hecho de que no existe un sistema de gestión
de inventarios automático que funcione en cualquier tipo de circunstancia; sin
excepción, todos requieren, en mayor o menor medida, de la intervención de
usuarios inteligentes y exigen un seguimiento continuo y minucioso.
Varios son los objetivos que pueden lograrse con una correcta gestión de
inventarios; sin embargo, se perciben, como los más significativos los siguientes:
Muchas son las posibles definiciones que pueden darse al término inventario,
aunque todas difieren básicamente solo en la forma.
Según Palma (2010), se define a los inventarios como las existencias de cualquier
artículo cuya propiedad ha adquirido la organización con la finalidad de
aprovecharlo en su forma actual o después de pasar por un proceso de
transformación.
Del análisis de las anteriores definiciones de inventario puede concluirse que este
tiene una utilidad de oportunidad operativa que debe ser revisada a la luz de su
conveniencia económica. De este último comentario resulta posible deducir varios
tipos de inventario según la función que cumplen:
- Inventario de tránsito.
- Inventario de lote.
- Inventario de seguridad.
- Inventario de especulación.
3.3. Funciones de los inventarios y
tipos de existencias
¿Por qué mantienen inventarios las empresas? Los inventarios existen debido a
que, por razones de índole física y económica, es imposible que la oferta y la
demanda coincidan. Es obvio que la demanda del público (demanda
independiente) mantiene una componente de incertidumbre y esto provoca la
necesidad de inventarios capaces de satisfacer la operatividad y que ofrezcan
cobertura a la aleatoriedad; un caso diferente son los requerimientos de materiales
vinculados a la fabricación de un número determinado de productos finales
(demanda dependiente), donde la incertidumbre está vinculada a la operatividad
del proceso.
Las existencias previstas para llevar a cabo las transacciones son las necesarias
para apoyar a las operaciones de transformación, movimiento y ventas en las que
participa la empresa. Los materiales activos, es decir, las existencias en proceso
de fabricación las que se están produciendo o desplazando entre los centros de
trabajo, constituyen una parte considerable de las existencias previstas para
realizar las transacciones. Otro grupo importante de existencias para realizar
transacciones son los denominados inventarios en tránsito (inventarios en proceso
de transportación), vinculados al abastecimiento de los puntos de ventas.
No todos los clientes ni los items tienen la misma importancia. El sistema ABC de
planeación de inventarios reconoce que a un rango de 15 - 20% de los items les
corresponde el 80% del valor en dinero del inventario. Para ilustrar lo antes
expuesto considere el siguiente caso:
$100,000
¿Cuáles son las interacciones entre el coste que implica controlar el sistema y los
beneficios potenciales que se obtienen del sistema de control?
Una vez que se conocen los costes de inventario que están implicados y la
clasificación ABC de estos, se está en condiciones de estudiar los sistemas de
inventario diseñados para manejar uno u otro tipo de la manera más económica.
Como puede intuirse, se necesitarán distintos sistemas de gestión de inventarios
para cada una de las categorías de artículos previstas. Las decisiones
fundamentales relacionadas con la administración de inventarios son:
Figura 3.2: Evolución del nivel de inventario bajo el sistema de Lote Económico de Pedido (EOQ).
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Teniendo en cuenta que para la situación óptima el CH es igual al CI, el coste total
se podría calcular duplicando cualquiera de ellos:
García Valle (2005) valora que sean D, H y A los valores reales de los parámetros
antes indicados y De, He y Ae las correspondientes estimaciones de los mismos
parámetros. Se definen los siguientes errores:
Para estudiar el efecto de cada uno de los errores de los parámetros, dos de los
errores se igualan a 1 y se hace variar el tercero. Así, el efecto de los distintos
errores quedan definidos por:
Con esto se puede deducir que la influencia de los errores en cualquiera de los
parámetros queda aún más atenuada que para el caso de Q. Variaciones de 100%
en uno de ellos da lugar a un incremento del CT de sólo 6,1%.
Por otro parte hay que destacar que el coste total es más susceptible a los errores
negativos que a los errores positivos por lo que conviene excederse en las
estimaciones más que ser conservador.
Reposición Instantánea.
Reposición no instantánea.
Para evitar que en el inventario exista déficit durante este plazo, se procura hacer
el pedido con una antelación suficiente para que este llegue justamente en el
momento que el inventario se agota. ¿Cuándo emitir entonces el pedido?
Ejemplo 3.2
Siguiendo los datos del ejemplo 3.1 y suponiendo que el tiempo de suministro del
proveedor (ts) es de 5 días, el NR = 5 días * 40 unid./día = 200 unidades; es decir,
cuando el inventario llegue a 200 unidades, se debe lanzar una orden por una
cantidad Q*.
Considérese el tipo más común de descuento por cantidad, aquel en que todas las
unidades tienen el mismo precio pero este varía en función del total del tamaño del
lote. Suponiendo que para el artículo en cuestión existen las variaciones de
precios siguientes:
CANTIDAD PRECIO
Menos de Q0 v0
Entre Q0 y Q1 v1
Entre Q1 y Q2 v2
Más de Q2 v3
La figura 3.5 muestra la forma típica de la función del coste total para el caso de
descuentos por cantidad. Puede apreciarse en la misma la existencia de
discontinuidades en los puntos de variación de precio.
Obsérvese que aunque cada una de las cuatro funciones puede ser evaluada para
cualquier valor de Q, sólo tiene sentido dentro de su intervalo de especificación.
Así el óptimo puede coincidir bien con el óptimo de una de las funciones (si está
dentro del intervalo especificado) o bien con uno de los puntos de discontinuidad.
Figura 3.5: Comportamiento del coste total considerando descuentos por cantidad.
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Ejemplo 3.3
Suponiendo que las cantidades menores o iguales a 1000 pueden costar v1=$12;
aquellas por arriba de 1000, pero menores o iguales a 4000, quizá cuesten v2
=$10 y aquellas superiores a 4000 pueden costar v3 =$8. Entonces, ¿cuál debe
ser la cantidad de nuestro pedido?
Realizando una comparación del Coste Total para cada precio, para lo cual,
previamente se debe calcular el EOQ relativo cada precio.
Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v1 ya que es mayor
de 1000 unidades; en este caso, para tener acceso a dicho precio, lo máximo que
puede pedirse son 1000 unidades. Bajo estas consideraciones, el coste total
correspondiente será:
Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v3 ya que es menor
que 4000; en este caso, para tener acceso al dicho precio, lo mínimo que puede
pedirse son 4001 unidades. Bajo estas consideraciones, el coste total será:
El coste total relevante para este caso, incluirá el coste de habilitación, el coste de
mantenimiento de inventario y el coste de pedidos pendientes. De esta manera
resultará posible determinar el tamaño de EOQ considerando los costes mínimos
relevantes totales. Para este fin y considerando el tiempo t1 como el tiempo
durante el cual hay inventario y t2 durante el cual hay pedidos pendientes, se
empezará calculando el Coste Total para un ciclo:
donde:
Ejemplo 3.4
El modelo EOQ básico (Q) supone que la cantidad "total" del lote se entrega una
vez que ha transcurrido el tiempo de suministro fijado. No obstante, en algunas
situaciones, generalmente de fabricación, el término tiempo de espera quizá
indique la recepción de los primeros artículos que salieron de la corrida de
producción. Para este caso el inventario durante el período de fabricación del
artículo se incrementa a un ritmo dado por la diferencia entre las tasas de
producción y demanda; una vez transcurrido el período de fabricación (t p) el
inventario del artículo disminuye al ritmo marcado por la demanda. A este modelo
se le denomina tradicionalmente Lote Económico de Fabricación (Q f) por lo que se
empleará esta denominación de ahora en adelante.
IM = (p - d)·tp
Utilizando la misma deducción que para Q, y con base en el coste total mínimo, la
cantidad económica de fabricación sería igual a:
En una situación de este tipo, los inventarios en los almacenes cumplirán al menos
dos funciones:
Siendo el Is = k • σE
µ s
Demanda 40 5,477
NR = 593 + 1,39*237,5 = 593 + 330 = 923 unidades de las cuales 330 son
inventario de seguridad (Is).
En práctica cotidiana del ámbito empresarial, en pocas ocasiones ocurre que una
empresa administre un solo artículo o que cada artículo sea abastecido por un
proveedor específico. La tendencia mundial es a tener menor cantidad de
proveedores y relaciones muy estables y de largo plazo con ellos; filosofías como
el JIT y otras así lo exigen, además de buscar ganancias compartidas a lo largo de
la cadena de abastecimientos. Dada esta realidad, es fácil pensar que un
proveedor sea capaz de abastecer varios artículos simultáneamente a una
organización; independientemente de las características de costes y demandas
tan disímiles que puedan tener cada uno de estos artículos. La pregunta lógica
ante esta realidad es: ¿Cómo gestionar los pedidos simultáneos al menor coste
posible? La respuesta no está en una gestión económica individualizada de cada
producto ya que sería inmanejable la gestión de cantidades, frecuencias y costes
de pedidos tan diferentes entre unos y otros, así que ¿Cuál debe ser la frecuencia
y el tamaño de los pedidos globales a un proveedor, de tal manera de minimizar el
coste total de inventario y de gestión de pedidos?; esto es lo que se pretende
abordar a continuación.
Para esto, las variables de decisión a ponderar tiene que ver con:
El valor total en dinero de las cantidades de todos los artículos que se piden
durante cada ciclo.
D($) = valor monetario de la demanda anual de todos los artículos del grupo
pedido.
Di($) = valor monetario de la demanda anual del artículo i del grupo pedido.
Q($) = valor monetario de todos los artículos que se piden durante un ciclo.
El valor total monetario de todos los artículos que se piden a lo largo de un año es
la suma del valor monetario anual de los artículos individuales.
D($) = Di($)
El valor total monetario de todos los artículos que se piden durante un ciclo es la
suma del valor monetario de los artículos individuales que se piden por ciclo.
Q($) = Qi($)
El valor anual monetario del artículo i que se pide es también igual al valor
monetario de los artículos que se piden por ciclo multiplicado por el número de
ciclos al año.
Di($) = N*Qi($)
Di = Di($)/vi
De manera análoga, el número de las unidades del artículo i que se pide durante
el cielo es igual al valor monetario del artículo i que se pidió durante el ciclo,
dividido entre el coste unitario del artículo i.
Q = Qi($)/vi
El tiempo que transcurre entre pedidos puede obtenerse a partir de las relaciones
siguientes:
Dado que hacer un pedido conjunto implica un coste fijo A y un coste fijo marginal
por cada artículo individualmente, puede afirmarse que el coste fijo total de
habilitación de un pedido conjunto de artículos es:
[A + Ai($)].
N [A + Ai ($)].
r (Q($)/2).
El coste anual total según la teoría tradicional del lote económico sería:
N [A + Ai ($)] + r (Q($)/2).
Q¡ = Q($)/vi
El problema siguiente que tiene como fuente a McLeavey et al. (1998), ilustra los
cálculos implícitos en este modelo.
Ejemplo 3.6
CANTIDAD
DEMANDA COSTE HABILITACIÓN TAMAÑO
DE DÓLARES
ARTÍCULO ANUAL UNITARIO DE ARTÍCULO CANTIDAD
DEMANDA Qi($)
Di($) vi Ai Qi
ANUAL
1 5000 5 1000 5 986,75 197,35
2 4000 8 500 5 789,40 98,68
3 10000 10 1000 8 1973,51 197,35
4 18000 12 1500 8 3552,32 296,03
5 1000 20 50 10 197,35 9,86
Una vez que se obtiene el valor total monetario por ciclo de pedido, el valor
proporcional monetario y la cantidad de artículos individuales por pedido pueden
calcularse de la siguiente manera:
Tiempo que transcurre entre pedidos = 1/N = 0,1974 de año. Coste anual de hacer
pedidos = 5,067 *(75 + 36) = $562,45
Si bien los costes totales de hacer pedidos y los costes de llevar inventarios son
iguales en el ejemplo, no necesariamente ocurre lo mismo cuando se comparan el
coste de habilitación y el de mantener inventarios de los artículos individualmente:
Por otro lado, el lote económico monetario medio de cada artículo [Q i ($)/2]
multiplicado por el coste porcentual anual de mantenimiento de inventario,
se obtiene el coste anual de inventario de cada artículo del grupo.
Los costes individuales obtenidos para el ejemplo son los que se muestran en la
tabla 3.2:
COSTE DE MANTENIMIENTO DE
ARTÍCULO COSTE DE HABILITACIÓN
INVENTARIO
1 [(5000/38000)*75+5]*(5000/986,75) = $75,35 (968,75/2)*0,15 = $74,02
2 [(4000/38000)*75+5]*(4000/789,40) = $65,31 (789,40/2)*0,15 = $59,14
[(10000/38000)*75+8]*(10000/1973,51) =
3 (1973,51/2)*0,15 = $148,04
$140,48
[(18000/38000)*75+8]*(18000/3552,32 =
4 (3552,32/2)*0,15 = $266,44
$220,56
[(1000/38000)*75+10]*(1000/197,35) =
5 (197,35/2)*0,15 = $14,81
$60,65
Total $562,45 $562,45
2. Encontrar los múltiplos de intervalo (ni) para los demás artículos, como una
relación entre el tiempo de ciclo de i respecto de j:
De esta manera, y retomando el ejemplo anterior, el artículo j que marca el tiempo
de ciclo será el artículo 8. Los demás múltiplos de intervalo serán los mostrados
en la siguiente tabla 3.3:
COSTO DE
DEMAND COSTO DE COSTO DE
ARTÍCUL Ai/Di($ Di($)/ MANTENIMIEN
A ANUAL HABILITACI ni HABILITACI
O ) (A+A) TO DE
Di($) ÓN Ai ÓN
INVENTARIO
0,465
216,8
1 5000 5 0,001 6 $75,35 $74,02
7
n1=1
0,0012 216,8 0,5
2 4000 5 $65,31 $59,14
5 7 n2=1
216,8 0,42
3 10000 8 0,0008 $140,48 $148,04
7 n3=1
0,0004
4 18000 8 n4=1 $220,56 $266,44
4
216,8 1,5 60,65/2=
5 1000 10 0,01 14,81*2= $29,62
7 n5=2 $30,32
El hecho de que la cantidad no sea fija sino que dependa del inventario existente
en el momento de la revisión, permite hasta cierto punto una autorregulación del
inventario.
Nótese que con el inventario de posición y el pedido que se solicite ahora, debe
cubrirse la demanda que se presente entre el lanzamiento de un pedido y la
recepción del pedido que se origine en la próxima revisión. A esta demanda deba
sumarse el inventario de seguridad (ver figura 3.11).
El cálculo del Inventario Objetivo (IO) se hará bajo la premisa que debe ser de un
tamaño suficiente que se asegure el nivel de servicio preestablecido. En este
sentido deberá ser capaz de absorber el consumo medio durante el período (T+t s),
además de la variabilidad que pueda presentarse durante este mismo intervalo de
tiempo.
Siendo X una variable aleatoria N (0,1) por lo que se obtiene el valor k para una
probabilidad p* en la tabla de curva normal.
Cada uno de los dos enfoques de control de inventarios tiene sus ventajas e
inconvenientes. Por un lado, el sistema de revisión continua trabaja con menores
niveles de stock, ya que no tiene porque almacenar para un período fijo en el que
se podrían producir desviaciones importantes sobre el promedio previsto, sino que
estas se detectan instantáneamente, pudiendo así lanzar un pedido. En
contrapartida, cabe destacar que este sistema obliga a la anotación inmediata de
las salidas de almacén y a su revisión continua, lo que ocasiona un coste más
elevado de control.
En el conteo por ciclos, los artículos se contabilizan a lo largo de todo el año. Esto
reduce al mínimo la desorganización en las instalaciones y disminuye la carga de
trabajo. La ventaja radica en que puede designarse un equipo especial para
realizar estas actividades, además de que la conciliación puede hacerse
continuamente. El conteo por ciclos permite también programar el conteo físico
para asegurar que todos los artículos se cuentan durante el año a fin de corregir
los errores en el sistema. Este método tiene una variación denominada conteo por
ciclos con base en eventos, en la que el conteo se programa en el momento en
que se hace un pedido para reabastecer existencias del artículo. Dado que
durante este período la cantidad disponible suele ser baja, se requiere de menos
trabajo para realizar el conteo.
Abundan los casos en que las leyes fiscales exigen realizar conteos físicos
anuales con el propósito de valorar los activos. Tanto el conteo por ciclo como el
conteo físico real anual satisfacen estas necesidades.
Situación de partida
Productor 600,0
Distribuidor 500,0
Minorista 200,0
4.1. Introducción
Estos ámbitos son analizados con mayor detalle en los apartados siguientes.
El trabajo de diseño del sistema de logística con estos objetivos llevó al desarrollo
de un nuevo concepto que permite un empleo más racional de las actividades que
dentro de la empresa conducen los insumos desde el proveedor hasta el cliente,
impulsando todo el proceso, como por un "tubo", insertado a través de la empresa,
con ello se logra bajos costes y no sólo cumplimiento de plazos sino respuesta
rápida y un feed back que otorga un extraordinario grado de flexibilidad para
responder al cliente. El sistema se conoce como Supply Chain Management.
Probablemente son más eficientes las empresas con distribución propia, que
seleccionan y actualizan su cartera de productos rápidamente al recoger
información instantánea del mercado, incrementando continuamente el volumen
de sus productos con éxito.
El tiempo es un factor clave en la logística, pues este es cada vez un recurso más
escaso, debido al ritmo de trabajo impuesto a las empresas que se han propuesto
mantener la competitividad.
- Dependencia de proveedores.
Martín Marrero (2012) define el término datos, exponiendo que estos constituyen
observaciones sencillas de distintos sucesos, que se capturan, estructuran y
transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican.
En relación al término información esta autora señala que son datos dotados de
pertinencia y propósito, que requieren de una unidad de análisis, necesitan
consenso sobre el significado y donde la intermediación humana es indispensable.
DATOS INFORMACIÓN
Observaciones sencillas de distinto sucesos Datos dotados de pertinencia y propósito
Se capturan con facilidad en las máquinas Requieren una unidad de análisis
Se estructuran fácilmente Necesitan consenso sobre el significado
A menudo se cuantifican La intermediación humana es indispensable
Costes de producción/compras.
Coste de capital.
Anteriormente se ha expuesto que los datos son hechos sin ningún propósito en
particular, una vez reunidos requieren ser organizados, resumidos, agrupados,
unidos y acomodados de forma que apoye el proceso de planificación de la red.
Cuando esto ser realiza, los datos se convierten en información para la toma de
decisiones.
Figura 4.2: Conversión de datos en información.
Costes de las instalaciones: Estos costes pueden ser de tres tipos, costes
fijos (impuestos sobre bienes, renta, supervisión y depreciación, etc.),
costes de almacenamiento (que varían con la cantidad de inventario
almacenado: servicios públicos, impuestos sobre bienes inmuebles, capital
inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del inventario) y los
costes de manejo (que varían con la actividad de la instalación: mano de
obra, equipos de manejo de inventarios, etc.). Hay que considerar que los
costes fijos se podrían convertir en variables pasado cierto nivel de
actividad y que los costes de almacenamiento se pueden reducir a una
tarifa por unidad referencial por tiempo, en caso de tercerización del
servicio de almacenaje (muy común cuando se utilizan operadores
logísticos). En el caso de las plantas y proveedores, los costes se obtienen
fácilmente de los costes estándares de producción para el primer caso y el
precio cotizado para el segundo.
- Limitaciones financieras.
- Limitaciones de personal.
- Condiciones contractuales.
- Costes de producción/compras.
- Documentos operativos.
- Informes de contabilidad.
- Informaciones logísticas.
- Informaciones publicadas.
- Criterio personal.
Identificar la necesidad.
Efectuar el pedido.
Estos ciclos, inducidos por déficit de información, han sido causa de recesiones
económicas. En la recesión de 1974, los inventarios continuaron creciendo
después de que las ventas habían empezado a disminuir. En 1980, los inventarios
fueron relativamente mucho menores y los fabricantes impidieron dramáticamente
su crecimiento durante el descenso de la demanda. Algunos autores afirman que
este mayor control minimizó la duración y la severidad de la recesión.
Figura 4.6: Variación de los tiempos de ciclos aguas arriba de la cadena de distribución.
Fuente: García del Valle (2005).
¿Cuál es la razón por la que una empresa decida tener un sistema de inventario
multiescalón (varios estratos), con varias plantas abasteciendo los centros de
distribución, que a su vez suministran a los clientes finales? Como se ha visto
antes, son varias las razones:
Contra la centralización está el hecho de que un director local conoce cosas que
un director central no sabe. Una centralización total quita un arma competitiva a la
empresa. Algunas empresas establecen un sistema de responsabilidad que
conduce a una gestión más eficiente que contrarresta la reducción de costes de un
sistema centralizado. Existen por supuesto otros tipos de soluciones intermedias.
El coste de preparación tiende a ser mayor en las plantas que en los centros de
distribución. Las situaciones netamente de pedidos implican sólo un cierto trabajo
burocrático y tiempo de ordenador para procesar el pedido. Además los pedidos a
nivel de punto de venta y centro de distribución tienden a cubrir un corto periodo
de tiempo (las excepciones a esta situación se deben a descuentos por cantidad y
a una previsión de un aumento de precio o fallos en el suministro). En fabricación,
el coste de preparación debe incluir el coste de comenzar una nueva serie de
producción y el lote debe cubrir un periodo largo (a veces varios meses).
La forma de llevar a cabo todo esto depende del tipo de industria. Una empresa
con una línea de productos muy dinámica deseará declarar los artículos obsoletos
lo más rápidamente posible. Lo contrario ocurre con un artículo que tiene una
demanda muy estable y lenta.
Declarar obsoleto el inventario que exceda en cinco veces las ventas del
último año.
3. ¿Quién es el responsable?
Entre los objetivos más frecuentes que se persiguen al fijar la atención al cliente y
el nivel de inventario están los siguientes:
En todos los casos anteriores los costes de rotura de inventario pueden variar de
un artículo a otro, dependiendo de factores tales como el beneficio bruto del
artículo.
Esto resulta cierto cuando se refiere a una sola localización, pero no es así si se
aplica a cada nivel del sistema multiescalón. Los artículos con bajo nivel de
servicio serán aquellos con baja demanda en la mayoría de los casos, tanto al
nivel de almacén como de centro de distribución. Los artículos con mucha
demanda tendrán inventario de seguridad alto tanto a nivel de almacén como de
centro de distribución. Por tanto, habrá exceso de inventario de seguridad (doble
protección) para determinados artículos y ningún soporte para otros.
En resumen:
1. En un sistema con una sola localización, los niveles de servicio varían según los
artículos.
Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el
método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como una
extensión de un sistema MRP II (Planificación de Requerimientos de
Manufactura), siendo de gran importancia en aquellas compañías en las que se
encuentran integradas las operaciones de fabricación y distribución: la importancia
de esta situación conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que
comparten la base de datos, el sistema de previsión de demanda, el sistema de
gestión de inventarios, etc.; lo cual configura una base importante para una
adecuada planificación integrada, tanto a nivel de producción como de
distribución.
Cuando la DRP se usa junto con un módulo de previsión de demanda de MRP II,
también desempeña las funciones de:
Esta última tiene una gran importancia, pues complementa al MRP mediante el
cual se determina cuándo y cuánto pedir, y al DRP que ofrece respuestas además
al dónde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en función de los
objetivos de la empresa) sea el más adecuado.
En general, la gran distribución que se expande por distintos países puede ser
considerada como el principal motor del desarrollo de los distintos sectores
económicos. Como parte de la cadena de suministro, es el eslabón que está en
contacto con los consumidores y que, por lo tanto, es capaz de interpretar mejor
sus necesidades (Albizu y Gracia, 1999).
Resulta pertinente destacar que los cambios culturales de los agentes logísticos y
su nueva manera de ver los negocios son algunos de los detonadores que
modificaron la atención personalizada y del comercio de proximidad, a una de libre
servicio bajo un patrón de compras menos frecuentes pero de mayor volumen en
un local distante (aprovisionamiento global).
1. Hipermercados.
- Pequeños.
- Medianos.
- Grandes.
3. Autoservicios.
En los Estados Unidos la situación es más eminente pues basta con señalar que
antes de 1998, la empresa Wal-mart contaba con 2,784 puntos de venta. Dada
esta concentración, dicha transnacional se desplazó a otros países, logrando
colocar 144 puntos de venta en Canadá y 396 en México.
5.1. Introducción
La Unión Aduanera, caracterizada por la ausencia de fronteras interiores,
constituye un fundamento esencial de la Unión Europea (UE) que se aplica a
todos los intercambios de mercancías (artículo 28 del Tratado de Funcionamiento
de la Unión Europea). Los derechos de aduanas a la importación y a la
exportación así como los impuestos de efecto equivalente entre estados miembros
están prohibidos.
Las aduanas, por medio de los derechos percibidos, representan un 13,2% del
presupuesto comunitario (más de 15 000 millones de euros anuales). El origen de
las mercancías y los materiales es cada vez más diverso a escala mundial, y
ciertos conceptos como la entrega "justo a tiempo" hacen que los operadores
económicos exijan, cada vez más, que los controles aduaneros sean menos
meticulosos.
Protección
Competitividad
Todas las administraciones aduaneras deben mejorar los sistemas de control con
el fin de disminuir las trabas a la circulación de mercancías y los trámites
administrativos al mínimo necesario para garantizar la seguridad. Asimismo, las
aduanas deben intentar facilitar el trabajo de los operadores económicos legítimos
para reducir los costes de cumplimiento de la legislación.
Control
Cooperación
El SA incluye:
- Tangibles.
- Muebles.
Registro estadístico.
- Subpartidas de un guión y
Son de primer nivel, aquellas en las que el sexto número es cero (0) o que
no tienen código; lo cual significa que han sido subdivididas en subpartidas
de segundo nivel.
Se compone de:
Reglas generales.
Nomenclatura.
Notas legales.
Notas explicativas.
Criterios de clasificación.
Reglas generales
Regla general No 1
Notas legales.
Las otras reglas, siempre que no sean contrarias a los textos de las
partidas.
Regla general No 2
Regla general No 3
1. En la partida específica.
Regla general No 4
Regla para la clasificación de artículos que no pueden ser clasificados usando las
reglas anteriores.
Clasificación con los bienes con los que guarden mayor analogía.
Regla general No 5
Regla para la clasificación de envases, embalajes y contenedores.
Condiciones:
Regla general No 6
Notas legales
Secciones.
Capítulos.
Partidas.
Subpartidas.
A manera de ejemplos:
Por origen:
En el Capítulo 84, las partidas 84.02 a 84.24 agrupan las máquinas y aparatos que
están comprendidos en ellas principalmente por su función.
Por aplicación:
En el Capítulo 84, las partidas 84.25 a 84.78 agrupan las máquinas y aparatos que
se clasifican en ellas por razón de la industria o rama de la actividad que las
utiliza.
- Reglas generales.
- Nomenclatura.
- Notas legales.
- Notas explicativas.
- Criterios de clasificación.
5.4. TARIC
El Arancel Integrado Comunitario (TARIC) es la clasificación en la que se
presentan los productos objeto de comercio intracomunitario, además de las
importaciones y exportaciones de los países miembros de la UE frente a terceros
países. Ante la complejidad de los regímenes arancelarios aplicables por la Unión
Europea y las numerosas reglamentaciones específicas, y con el fin de facilitar
soluciones informáticas, se ideó una presentación del arancel de forma que
recogiera todas estas particularidades.
5.5. Intrastat
Estadísticas afectadas
Gestión de registros
Período de referencia.
Naturaleza de la transacción.
Confidencialidad estadística
Todo responsable del suministro de la información puede pedir que sus datos se
beneficien de la confidencialidad estadística. Una vez realizada la petición, las
autoridades nacionales decidirán si no se difunden los resultados estadísticos que
podrían identificarlo o si se modifican de tal forma que su difusión no vaya en
detrimento del mantenimiento de la confidencialidad estadística.
Los Estados miembros transmiten a Eurostat las estadísticas mensuales sobre los
intercambios de bienes entre ellos, debiendo garantizar la calidad de los datos
transmitidos con arreglo a las normas vigentes.
Pertinencia.
Exactitud.
Actualidad.
Puntualidad.
Accesibilidad.
Transparencia.
Comparabilidad.
Coherencia.
El Comité de estadística de intercambios de bienes entre Estados miembros se
encarga de asistir a la Comisión en la aplicación del Reglamento.
- Período de referencia.
- Naturaleza de la transacción.
Número de referencia.
Nombre y Dirección de la persona que puede hacerla valer (titular) (la IAV
no es transferible).
¿Cómo se utiliza?
La solicitud es denegada:
Para estos fines existe un modelo oficial de solicitud. Este modelo está disponible
en cualquier oficina de aduanas.
Normalmente son válidas durante seis años, contados a partir de la fecha que
figura en el ejemplar para el titular. Sin embargo pueden anularse, modificarse o
revocarse en los siguientes casos:
Se anulará o modificará:
Se revocará:
2. La noción del valor en aduana debe ser de fácil comprensión, tanto para el
importador como para la administración de aduanas.
Términos de cotización
CIF (Cost, Insurance, Freight): Costo, Seguro y Flete. Esta mención va seguida del
nombre del puerto de destino. Expresión utilizada en la cotización de precios.
Significa que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de destino, flete
pagado y seguro pagado.
C y F: Abreviatura de Costo y Flete. Esta mención va seguida del nombre del
puerto de destino convenido y significa que el precio se entiende mercancía
puesta en puerto de destino, flete pagado, pero seguro no cubierto.
FAS (Free Along Side): Franco o libre al costado del navío. Esta mención va
seguida del nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de
precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta al costado del navío
en el puerto convenido, con todos los gastos y riesgos hasta dicho puerto a cargo
del vendedor.
FOB (Free On Board): Franco a bordo. Esta mención va seguida del nombre del
puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de los precios. Significa
que el precio se entiende mercancía puesta a bordo del barco, con todos los
gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en
que la mercancía ha pasado la borda del barco.
El vendedor soporta todos los gastos relacionados con la venta y entrega de las
mercancías en el puerto o lugar de introducción, por lo cual estos gastos se
incluyen en el precio normal, entre ellos se encuentran:
Transporte.
Seguro.
- Por pago al contado: Siempre que sea usual en la rama de comercio de que se
trate.
- De garantía.
Transformación suficiente
Para los países con los que la Unión Europea posee acuerdos preferenciales y
mantienen como base de sus aranceles la nomenclatura arancelaria de Bruselas,
las condiciones específicas se exponen en dos listas diferentes.
Criterio alternativo
Transporte directo
Non Draw-Back
Transbordo
Glosario
Cadena de valor
Ciclo de aprovisionamiento
Ciclo de pedido
Es el tiempo transcurrido entre el centro de distribución y el almacén detallista.
Comprende el tiempo necesario para: Identificar la necesidad del artículo; agrupar
los pedidos; efectuar el pedido y verificar la solvencia del almacén detallista -
montaje, transporte y recepción del pedido.
Ciclo de suministro
Contabilidad de costes
Control de inventarios
Coste de adquisición
Estos varían dependiendo de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben
tomarse en cuenta al tomar las decisiones referentes al inventario. Incluye los
costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido, o la puesta en
marcha de un lote de producción. En el área de las ventas al menudeo y la
distribución, se utiliza el término costes de pedido; el término costes de
preparación por lo regular se refiere a la suma de los costes de preparación y de
pedido en un ambiente de fabricación.
Estos costes pueden ser de tres tipos, costes fijos (impuestos sobre bienes, renta,
supervisión y depreciación, etc.), costes de almacenamiento (que varían con la
cantidad de inventario almacenado: servicios públicos, impuestos sobre bienes
inmuebles, capital inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del
inventario) y los costes de manejo (que varían con la actividad de la instalación:
mano de obra, equipos de manejo de inventarios, etc.).
Son relevantes en cuanto a la decisión de qué cantidad hay que pedir y cuándo.
Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarán en función de las
decisiones que se relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Este
coste incluye principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de
obsolescencia.
Costes fijos
Son aquellos que permanecen invariables en su valor total por un cierto período
dado, pero desde el punto de vista unitario a medida que la producción o la
prestación de los servicios aumentan, se vuelven progresivamente más pequeños
en relación con el nivel de producción.
Costes variables
Son los que cambian en su valor total, en proporción a los cambios de la actividad,
o sea, que su total fluctúa en proporción directa a cambios en la actividad total.
Costes
Esta mención va seguida del nombre del puerto de destino convenido y significa
que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de destino, flete pagado,
pero seguro no cubierto.
Datos
Distribución física
Fiabilidad
En idioma español se traduce como Franco o libre al costado del navío. Esta
mención va seguida del nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la
cotización de precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta al
costado del navío en el puerto convenido, con todos los gastos y riesgos hasta
dicho puerto a cargo del vendedor.
En idioma español se traduce como Franco a bordo. Esta mención va seguida del
nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de los precios.
Significa que el precio se entiende mercancía puesta a bordo del barco, con todos
los gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento
en que la mercancía ha pasado la borda del barco.
Gastos
Incluyen todos los costes expirados que pueden deducirse de los ingresos. En un
sentido más limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operación, de ventas
o administrativos, a intereses y a impuestos.
Información
Intrastat
Inventario de especulación
Inventario de lote
Se sustenta en que generalmente no se compran ni se producen los artículos o
componentes de uno en uno, sino que por ahorros en la puesta a punto de un
proceso o el envío de contenedores y ahorros en los fletes, se tienda a enviar o
producir en lotes, se generan unos stocks.
Inventario de seguridad
Inventario de tránsito
Inventario muerto
Es el inventario obsoleto que es poco probable que pueda venderse. Una vez
admitida la existencia de este inventario, se puede dar de baja en contabilidad, lo
que implica una reducción del activo de la empresa. Si esta está obteniendo
beneficios, tal reducción implica a su vez una reducción de ingresos y, por tanto,
de impuestos.
Inventarios (stocks)
Justiprecio
Significa cálculo o apreciación de las cosas, aumento del precio de algo por
cualesquier circunstancia.
Logística integrada
Nivel de servicio
Nomenclatura combinada
Plazo de entrega
Precio normal
Servicio al cliente
Sistema de información
Sistema logístico
Transbordo
Valor de Bruselas
Valor de la logística
Valor normal
Valor real
Valoración