You are on page 1of 6

DISEÑO HORIZONTAL

La base para un buen diseño organizacional depende de que las personas trabajen
juntas en la organización. Deben ser capaces de comprender sus fortalezas y
limitaciones. Como se señaló en el capítulo 7, la estructura particular que elija una
empresa será un elemento importante para apoyar su estrategia. En esta sección
se ilustrarán cuatro diseños básicos y proporcionaremos lineamientos para
utilizarlos. Los cuatro tipos de diseño horizontal que se utilizan con más frecuencia
son: 1) funcional, 2) por producto, 3) geográfico y 4) en red. Cada uno de estos
diseños implica distintas elecciones en cuanto a los factores de integración vertical
que hemos mencionado antes.
Diseño funcional
El diseño funcional significa que los administradores y los empleados son agrupados
con base en sus áreas de expertise o conocimiento experto y de los recursos que
utilizan para desempeñar su trabajo. Las funciones varían mucho dependiendo del
tipo de organización.
Beneficios potenciales
El diseño por funciones es muy económico porque su resultado es un diseño simple.
La gerencia crea un departamento para cada una de las funciones principales que
se desempeñarán (por ejemplo, producción, marketing y recursos humanos). Este
diseño mantiene bajos los gastos administrativos porque todos los miembros de un
departamento comparten capacitación, experiencia y recursos. Los altos directivos
no tienen dificultad para identificar a las personas que cuentan con las competencias
necesarias para administrar su unidad funcional particular y les conceden
promociones. Además, los empleados pueden vislumbrar rutas de carrera definidas
con claridad dentro de sus departamentos. Por lo anterior, es más fácil que la
organización pueda contratar y promover a empleados que cuentan con buenas
habilidades para resolver problemas, o las desarrollan, en cada una de las áreas de
especialización.
En pocas palabras, algunos de los beneficios potenciales del diseño funcional son:
apoya la especialización de las habilidades,
disminuye la duplicidad de recursos y aumenta la coordinación dentro del área
funcional,
refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional,
permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia común
y
propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad.
Inconvenientes potenciales
Los inconvenientes del diseño funcional saltan a la vista cuando una organización
proporciona productos muy diversos (bienes y/o servicios) o cuando atiende a
clientes muy diversos. Resulta muy difícil tomar decisiones con rapidez cuando los
empleados se tienen que coordinar con otras unidades.
En resumen, algunos de los inconvenientes potenciales del diseño funcional son:
una comunicación poco adecuada entre las unidades,
conflictos por las prioridades de los productos,
problemas de coordinación entre los departamentos,
enfoque en las cuestiones y metas del departamento y no en los de la
organización y
desarrollo de administradores que sólo son expertos en campos estrechos.
Diseño por producto
El diseño por producto significa que todas las funciones que contribuyen a un
producto son organizadas bajo un administrador. Los diseños por producto (en
ocasiones llamadas estructuras divisionales) dividen a la organización en unidades
autocontenidas, que son las encargadas de desarrollar, producir y vender sus
productos y servicios a sus mercados.
Beneficios potenciales
Esta forma de organización permite que los administradores y los empleados se
especialicen y se conviertan en expertos en una línea de productos particular
(bienes o servicios). Este beneficio se reduce a medida que el número y la
diversidad de los productos que proporciona la organización aumentan. La
administración también puede señalar con precisión los costos, las utilidades, los
problemas y los éxitos de cada línea de productos.
En pocas palabras, algunos de los beneficios potenciales del diseño por producto
son:
permitir los cambios rápidos en una línea de productos,
dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos,
propiciar una preocupación por las demandas del cliente,
definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea de productos
y
desarrollar a administradores capaces de pensar más allá de las líneas
funcionales.
Inconvenientes potenciales. Dado que una o varias funciones se duplican en el caso
de cada una de las líneas de productos, la utilización de los recursos puede ser
relativamente ineficiente. Además, los productos que tienen altibajos estacionales
en los volúmenes de ventas pueden dar por resultado costos de personal más altos.
La coordinación entre las líneas de productos suele ser difícil. Los empleados
tienden a enfocarse en las metas de sus productos particulares y no en las metas
generales de la empresa. Esta situación puede crear una competencia malsana
dentro de la organización para obtener los recursos escasos.
En pocas palabras, algunos de los inconvenientes potenciales del diseño por
producto son:
no permite la utilización eficiente de las habilidades ni los recursos,
no propicia la coordinación de actividades de todas las líneas de productos,
fomenta la política y los conflictos por la asignación de recursos a las distintas
líneas de productos y
limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias líneas de
productos.
Diseño geográfico
El diseño geográfico organiza las actividades en torno a la ubicación. Los diseños
geográficos permiten a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en
una zona particular con base en los clientes, los competidores y otros factores de
su área. Esta forma de diseño horizontal permite a los administradores
especializarse en mercados particulares.
Si cada administrador está en contacto estrecho con los clientes de su mercado,
puede adaptarse de inmediato a las condiciones cambiantes del mercado. Los
diseños geográficos son sumamente versátiles. Por tanto, las prácticas, los
procedimientos y las normas utilizadas pueden variar en función de las condiciones
regionales, así como las prioridades que la alta gerencia asigna a cada región. Los
administradores de las plazas locales se familiarizan con las prácticas de la fuerza
de trabajo local, los requerimientos del gobierno y las normas culturales que podrían
tener repercusiones en sus operaciones.
Beneficios potenciales. Los diseños geográficos permiten que la organización se
enfoque en las necesidades del cliente dentro de una zona geográfica relativamente
pequeña y que minimice los costos asociados al transporte de los bienes o servicios.
En breve, algunos de los beneficios potenciales del diseño geográfico son:
tener las instalaciones y el equipamiento empleado para la producción y/o la
distribución en una misma plaza, ahorrándose tiempo y costos;
la capacidad para desarrollar experiencia en la solución de problemas singulares
de una plaza;
poder comprender los problemas y deseos del cliente, y
llevar la producción más cerca de las materias primas y los proveedores.
Inconvenientes potenciales. La organización con base en la ubicación por lo
normal incrementa los problemas del control y la coordinación para la alta gerencia.
A efecto de garantizar la uniformidad y la coordinación, las organizaciones que
utilizan los diseños geográficos, como Starbucks y el Servicio de Administración
Tributaria, utilizan mucho las reglas que se aplican a todas las plazas.
Una razón para hacerlo es garantizar un nivel de calidad estándar, sea cual fuere la
ubicación, que sería difícil si las unidades que están en distintas plazas caminaran
por un camino propio independiente.
En pocas palabras, algunos de los inconvenientes potenciales del diseño geográfico
son:
la duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o
individual de las unidades;
conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organización, y
más niveles de administración y un uso extenso de reglas y reglamentos para
poder coordinar y garantizar la uniformidad de la calidad de todas las plazas.
Diseño en red
Un diseño en red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras
empresas y las coordina a modo de poder alcanzar metas específicas. En una
organización así, también llamada virtual, los administradores tienen que coordinar
y vincular a personas (de muchas organizaciones) para que desempeñen sus
actividades en numerosos lugares diferentes. Los medios electrónicos facilitan los
contactos y las relaciones de trabajo en red, pero también existen las reuniones cara
a cara. Las tecnologías de cómputo permiten a los administradores coordinar a los
proveedores, diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros más de forma
inmediata, en tiempo real. Con el diseño en red, los administradores suelen trabajar
de forma tan estrecha con sus proveedores y clientes como lo hacen con sus
empleados.
Beneficios potenciales. Todas las organizaciones tratan de combinar la
estabilidad y la eficiencia de su diseño actual con la capacidad para responder con
rapidez frente a los competidores. No obstante, es sumamente difícil depender del
diseño funcional, por producto o geográfico para llegar a este equilibrio. A efecto de
satisfacer la necesidad de una gran eficiencia y también de una respuesta rápida,
numerosas organizaciones se están concentrando y especializando mucho más en
aquello que harán de forma interna. En consecuencia, algunas actividades que eran
desempeñadas dentro de la organización ahora son contratadas a otras empresas.
El diseño en red tiene muchos beneficios potenciales para una organización. En
primer término, la organización reúne el conocimiento y las habilidades especiales
de otros para crear valor, en lugar de contratar a empleados para que desempeñen
esta tarea. El diseño en red permite a los administradores concentrarse en un
conjunto de actividades y depender de otros para que contribuyan. En segundo, el
diseño en red tiene la ventaja de que reúne a personas con diferentes conocimientos
en equipos que trabajan exclusivamente en un proyecto determinado. Por tanto, los
diseños en red refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y soluciones creativas. No
obstante, es importante que los empleados que trabajen en un proyecto así tengan
sólidas competencias para la autoadministración, el trabajo en equipo, la
comunicación y la planeación y gestión. Una vez que estos equipos completan un
proyecto determinado, sus miembros son disgregados. En tercer lugar, las
organizaciones que optan por un diseño en red pueden trabajar con una amplia
variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones. Esto permite a los
administradores tener un grado muy alto de flexibilidad para responder ante distintas
circunstancias.
Inconvenientes potenciales. Cuando muchas personas trabajan desde diferentes
lugares y están unidas a través de medios electrónicos existen varios
inconvenientes potenciales. En primer término, las otras organizaciones en
ocasiones podrían no cumplir con las fechas límite que fueron establecidas. Dado
que los diseños en red trabajan en tiempo real, una demora en una parte del proceso
tiene efectos que se multiplican a lo largo y ancho del sistema. ¿Cuántas veces ha
tenido que esperar a un médico en su consultorio? En ocasiones cuando el tiempo
es crítico, las demoras pueden resultar muy costosas porque el sistema completo
debe esperar hasta que se toma una decisión. Por tanto, el hecho de depender de
otras organizaciones crea un riesgo para las operaciones. A menudo se necesita de
más recursos o coordinación, cual incrementa el costo para el consumidor. En
segundo término, dado que el diseño en red no proporciona a los administradores
el conocimiento que necesitan para completar el proceso por su cuenta, éstos deben
estar monitoreando de forma constante la calidad del trabajo que proporcionan las
otras organizaciones. El conocimiento está en la cabeza de las personas, por lo
tanto, la organización en red será competitiva tan sólo en la medida de la calidad y
los recursos que otra organización asigne al proyecto. Por ejemplo, si asigna a
empleados que tienen escasa competencia para la comunicación y para la
planeación y gestión, ello llevará a una efectividad menor. En tercero, los empleados
de la organización subcontratada podrían no estar comprometidos con los mismos
valores y sentido de urgencia de tiempo a los que están comprometidos los
empleados de la organización en red. Por lo anterior, resulta fundamental que todas
las personas que trabajen en una organización en red comprendan la esencia
fundamental del proyecto. Por último el diseño en red implica a administradores que
trabajan en muchas organizaciones. Las líneas de autoridad, de responsabilidad y
de rendición de cuentas no siempre están claras. Los proyectos pueden
experimentar demoras y los costos exceder a aquellos que fueron presupuestados.
Desde hace mucho tiempo que la producción de películas ha ilustrado muchas de
las características del diseño en red. Los camarógrafos, directores, productores,
actores, agentes, maquillistas, diseñadores de vestuario, artistas de efectos
especiales, técnicos y abogados, procedentes de muchas organizaciones y
agencias, se reúnen para crear una película. Todos ellos son independientes, pero
el productor y el director deben orquestar estrechamente y comunicarse con cada
uno de ellos para crear una película, con base en especificaciones muy precisas.
Una vez que la película ha sido creada y estrenada, estas personas se disgregan y
se vuelven a agrupar (a menudo con otras personas) para crear otra película con
un grupo diferente de actores, productores, directores, etc. Por tanto, la industria
cinematográfica de hecho está compuesta por muchas organizaciones
especializadas diferentes y cada una de ellas depende de manera crucial de las
personas, el conocimiento y las habilidades de otras organizaciones para crear un
producto que por lo general está más allá del alcance, las capacidades y los medios
de cualquier empresa sola.
Integración de la organización