Universidad Nacional Autónoma de Honduras

En el Valle de Sula

Carrera:
Lic. En Administración de Empresas

Facultad:
Ciencias Económicas

Asignatura:
DAE-720 Mercadotecnia II

Sección:
16:00

Catedrático:
MAE José Wilfredo Solís

Trabajo a Presentar:
Resumen capitulo # 18 Creación de una ventaja competitiva

Alumna:
Cindy Yosselin Castro Hernández

Número de Cuenta:
20112006528

Fecha de Entrega:
14 de junio de 2018

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Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................................................................ 3
Creación de una ventaja competitiva ........................................................................................................ 4
1. Análisis de los competidores........................................................................................................... 4
Diseño de un sistema de inteligencia competitiva..................................................................................... 6
2. Estrategias competitivas ................................................................................................................. 7
Conclusiones: ............................................................................................................................................. 12
Bibliografía: ............................................................................................................................................... 13

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Introducción

En la actualidad las compañías que tienen un marketing adecuado se encargan de

conquistar, conservar y cultivar en sus clientes, podemos decir que logran este objetivo al conocer
sus necesidades, diseñar estrategias de marketing impulsada por los consumidores, construir
programas de marketing que transmitan valor, y al establecer relaciones con ellos y con los socios
de marketing.

No negamos la importancia del inciso anterior, sin embargo en el mercado actual no es

suficiente centrarse solo en conocer al cliente, es importante estar alertas en aquellos pequeños o
grandes que se denominan como competidores, ya que estos pueden llegar hacer rivales cruciales
para el futuro de la empresa.

Como organización se deben diseñar ofertas de mercado que entreguen más valor que las
ofertas de los competidores que buscan atraer a los mismos clientes.

En conclusión haremos un análisis delos competidores, proceso que las compañías utilizan
para identificar y estudiar a las empresas que compiten con ellas. Se proporcionaran las estrategias
de un marketing competitivo, las cuales utilizan las compañías para posicionarse en contra de sus
competidores y lograr la mayor ventaja competitiva posible.

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Creación de una ventaja competitiva

Los consumidores valorarán las ventajas competitivas como ventajas para los clientes,
permitiendo que la compañía vaya un paso adelante de sus competidores.

Para ello podríamos mencionar que el primer paso para determinar el éxito de esta es el
análisis de los competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a los
competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas
que posicionen con firmeza a la compañía en contra de sus competidores, y le proporcionen la
mayor ventaja competitiva posible.

1. Análisis de los competidores

Con el fin de planear estrategias de marketing eficaces, la compañía debe conocer tanto
como sea posible a sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing,
productos, precios, canales y promoción con los de sus competidores cercanos. De esta forma, la
compañía descubrirá áreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales.

1. Identificación de los competidores: Una empresa define a sus competidores como aquellas
compañías que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios
similares.

Las compañías deben evitar la “miopía de competidores”. Es más probable que una
compañía sea “enterrada” por sus competidores latentes que por sus competidores reales.

2. Evaluación de los competidores: Una vez que se han identificado a los principales
competidores, la gerencia de marketing se pregunta: ¿Cuáles son los objetivos de los
competidores? ¿Qué busca cada uno en el mercado? ¿Cuál es la estrategia de cada
competidor? ¿Cuáles son las diversas fortalezas y debilidades del competidor? ¿Y cómo
reaccionará cada uno ante las acciones que podría emprender la compañía?

Determinación de los objetivos de los competidores

Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfecho con
su situación actual, y cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas.

Una compañía también debe vigilar los objetivos de sus competidores con respecto a varios
segmentos, ya que esto podría constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean
nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, ésta se pondrá en alerta y se
preparará.

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 Identificación de las estrategias de los competidores
En la mayoría de las industrias, las compañías pueden clasificarse en grupos que siguen
distintas estrategias. Un grupo estratégico es un conjunto de compañías de una industria que siguen
la misma estrategia o una similar en un determinado mercado meta.

Lo cual indica que la compañía tiene que observar todas las dimensiones que identifican a
los grupos estratégicos dentro de la industria, es decir entender la manera en que cada competidor
entrega valor a sus clientes; debe conocer la calidad, características y mezcla de producto de cada
competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribución; su
estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ventas. Además,
debe estudiar los detalles de las estrategias de investigación y desarrollo, de fabricación, de
compras, financieras y otras más de cada competidor.

Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores

Los mercadólogos deben evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada
competidor para responder a la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores?
Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el
desempeño de cada competidor durante los últimos años.

Las compañías suelen conocer las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través
de datos secundarios, experiencia personal y comunicación de boca en boca. O bien, pueden
compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compañías, contrastando los
productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en otras industrias,
para identificar las mejores prácticas y encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeño.

Estimación de las reacciones de los competidores

La compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? los gerentes de
marketing deben comprender muy bien la mentalidad de un competidor específico si desean
anticipar la forma en que actuará o reaccionará.

El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a la compañía

indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual. Podríamos concluir
que para ello los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles
para explicar sus posibles acciones.

3. Selección de los competidores que se deben evitar o atacar: en esta fase la compañía ya
seleccionó en su mayoría a sus principales competidores, por lo que ahora la gerencia debe
decidir con cuáles competidores debe competir con mayor fuerza.

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 Competidores fuertes o débiles
Para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores las compañías se pueden valer
del análisis del valor para el cliente, cuya meta consiste en determinar los beneficios que son
valiosos para los clientes meta y la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas
de los competidores.

Esto permite que la compañía primero identifique los principales atributos que los clientes
valoran, así como la importancia que conceden a esos atributos. Luego evalúa el desempeño de la
compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados.

Competidores cercanos o distantes

La mayoría de las compañías luchan con competidores cercanos, es decir, aquellos que se
asemejan más a ellas, y no con competidores distantes.

Buenos y malos competidores

En una compañía en realidad se necesitan a los competidores ya que sacan un beneficio de
ellos, como ser compartir los costos de desarrollo de mercado y producto, y ayudar a legitimar
nuevas tecnologías; tal vez atiendan segmentos menos atractivos o creen mayor diferenciación de
producto; por último, podrían ayudar a incrementar la demanda total.

Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus competidores son
benéficos. Una industria a menudo incluye buenos y malos competidores. Los buenos
competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores las violan, tratan
de comprar participación en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y, en general, juegan bajo
sus propias reglas.

Búsqueda de espacios de mercado sin competencia

En lugar de competir directamente con competidores establecidos, muchas compañías
buscan lugares desocupados en espacios de mercado sin competencia, y tratan de crear productos
y servicios para los que no existen competidores directos.

Diseño de un sistema de inteligencia competitiva

El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de

información competitiva necesarios y las mejores fuentes de ésta. Luego, el sistema reúne
continuamente información del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de
investigación de mercado, sitios Web y asociaciones comerciales) y a partir de datos publicados
(publicaciones gubernamentales, discursos y bases de datos en línea). Luego, el sistema revisa la
validez y confiabilidad de la información, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por
último, envía información clave a las personas que toman decisiones importantes y responde a las
preguntas de los gerentes acerca de los competidores.

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 2. Estrategias competitivas

Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compañía debe
diseñar amplias estrategias de marketing competitivas, que le permitan lograr una ventaja
competitiva ofreciendo un valor superior al cliente.

Modelos de estrategia de marketing

No existe una estrategia óptima para todas las compañías. Cada empresa debe determinar
qué es lo más razonable de acuerdo con su posición dentro de la industria y sus objetivos,
oportunidades y recursos.

Las compañías también enfrentan de diferente manera el proceso de planeación de la

estrategia. Muchas compañías grandes desarrollan estrategias formales de marketing competitivas
y las ejecutan religiosamente.

De hecho, los modelos de la estrategia y la práctica de marketing a menudo atraviesan tres

etapas:
 Marketing empresarial: La mayoría de las compañías nacen por iniciativa de individuos
que viven de su ingenio.
 Marketing proyectado: Conforme las compañías pequeñas logran el éxito, de manera
inevitable pasan a un marketing más proyectado. Desarrollan estrategias de marketing más
formales y se apegan mucho a éstas.
 Marketing intraempresarial: Muchas compañías grandes y maduras quedan atrapadas en
el marketing proyectado; por lo general estas compañías en ocasiones pierden la
creatividad y la pasión de marketing que tenían en un principio. Ahora necesitan
reestablecer dentro de sus empresas el espíritu empresarial y las acciones que las llevaron
en un principio al éxito; deben fomentar la iniciativa y el “sentimiento” intraempresarial a
nivel local; deben refrescar sus estrategias de marketing y probar nuevos métodos.

Estrategias competitivas básicas

Hace tres décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas competitivas de
posicionamiento que las compañías podían adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.
Las tres estrategias ganadoras son:

 Liderazgo de costo absoluto: En este caso, la compañía trabaja arduamente para lograr los
costos de producción y distribución más bajos. Los menores costos le permiten fijar precios
más bajos que sus competidores y conseguir un amplio margen de participación de
mercado.

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  Diferenciación: Aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un
programa de marketing muy diferenciados para surgir como líder de clase de la industria.
La mayoría de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto.
 Enfoque: En este caso, la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos
segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado.

Las compañías pueden seguir una las siguientes tres estrategias, llamadas disciplinas de
valor, para entregar valor superior a los clientes.

 Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en

precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de
entrega de valor eficaz; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de
buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad.
 Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con
precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente
con las necesidades de los clientes meta. Las compañías que establecen relaciones íntimas
con los clientes atienden a aquellos que están dispuestos a pagar un precio alto por obtener
justamente lo que desean.
 Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal
continuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus
productos competitivos se vuelvan obsoletos.

Posiciones competitivas

Las compañías que compiten en un mercado meta específico, en cualquier momento, tienen
objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeñas; algunas cuentan
con muchos recursos y otras dependen de partidas presupuestales; algunas son maduras y
establecidas, otras son nuevas y frescas; algunas otras luchan por conseguir un rápido crecimiento
de su participación de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Además, las compañías
ocupan distintas posiciones competitivas en el mercado meta.

Posiciones y papeles competitivos del mercado

El líder de mercado es la compañía con la mayor participación de mercado. Los retadores

de mercado son las empresas que ocupan el segundo lugar, pero que luchan con tenacidad por
incrementar su participación de mercado. Los especialistas en nicho de mercado podemos
llamarles a las compañías que atienden a pequeños segmentos que las otras compañías pasan por
alto.

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Estrategias del líder del mercado

El líder tiene la mayor participación de mercado y por lo general dirige a las otras
compañías en los cambios de precio, la introducción de nuevos productos, la cobertura de
distribución y los gastos de promoción.

La vida de un líder no es tan sencilla, ya que debe mantenerse en alerta continua. El líder
de mercado puede perder fácilmente una oportunidad en el mercado y bajar al segundo o tercer
lugar. Es probable que surja un producto innovador y dañe al líder.

Para conservar el primer lugar, las compañías líderes tienen tres opciones:
1. Encontrar formas de ampliar la demanda total.
2. Proteger su participación actual de mercado por medio de buenas acciones defensivas y
ofensivas.
3. Tratar de extender su participación de mercado aún más, aunque el tamaño del mercado
permanezca constante.

Ampliación de la demanda total

Los líderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas
aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Los mercadólogos pueden ampliar los
mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Por último, los líderes de mercado
pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor
frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasión.

Protección de la participación de mercado

Al tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la compañía líder también debe proteger
su negocio actual de los ataques de los competidores. ¿Qué debe hacer el líder de mercado para
proteger su posición?
1. Debe evitar o resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores.
2. Debe cumplir su promesa de valor
3. Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca
4. Debe trabajar sin descanso para mantener relaciones sólidas con sus clientes valiosos.

Extensión de la participación de mercado

Los líderes de mercado también tienen la opción de crecer aumentando más su

participación de mercado. En muchos mercados, un pequeño incremento en la participación
implica un gran aumento en las ventas.

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 No obstante, las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participación
de mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. Gran parte de esto depende de la
estrategia que utilice para ganar una mayor participación. El costo de obtener una mayor
participación de mercado en ocasiones excede por mucho las utilidades. Una mayor participación
tiende a producir utilidades elevadas sólo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento
de la participación, o cuando la compañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio
elevado que supera los costos de ofrecer una mayor calidad.

Estrategias de los retadores del mercado

Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su objetivo

estratégico. ¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y
alcanzar sus objetivos estratégicos? Tiene la opción de lanzar un ataque frontal completo,
igualando el producto, la publicidad, el precio y la distribución del competidor. Se trata de atacar
las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado dependerá de quién tiene la
mayor fuerza y resistencia.

En lugar de emprender un desafío de frente, el retador podría planear un ataque indirecto

hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del competidor;
podría diseñar trampolines utilizando tácticas que los líderes no puedan enfrentar o decidan
ignorar.

Estrategias de los seguidores de mercado

Un seguidor de mercado debe saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una
participación justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al líder del
mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar
las represalias. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en cuestiones
como ubicación, servicios, financiamiento.

Por lo tanto, el seguidor de mercado debe mantener sus costos de producción bajos y su
calidad de producto y servicio altos. Además, debe penetrar en nuevos mercados conforme éstos
se abran.

Estrategias de los especialistas en nichos de mercado

¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho de
mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades

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mejor que otras compañías que venden de manera casual a este nicho. Como resultado, la compañía
cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado.

La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Una empresa de nicho de

mercado se puede especializar en varias líneas de mercado, clientes, productos o mezcla de
marketing.

Equilibrio en las orientaciones hacia los clientes y competidores

Una compañía centrada en los competidores es aquella dedica la mayor parte de su tiempo
a vigilar los movimientos y la participación de mercado de sus competidores, y a tratar de idear
estrategias para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el
aspecto positivo, la compañía desarrolla una orientación hacia la pelea, observa las debilidades de
su propia posición y busca las debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la
compañía se vuelve demasiado reactiva.

En contraste, una compañía centrada en los clientes se enfoca más en estos últimos al
diseñar sus estrategias. Como es evidente, la compañía centrada en los clientes se encuentra en una
mejor posición para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo
plazo. Al observar la evolución de las necesidades de los clientes, está en condiciones de decidir
cuáles grupos de clientes y cuáles necesidades emergentes son los más importantes y que debe
atender.

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Conclusiones:

1. Una empresa para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de rentabilidad,
debe buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas y esto no es más que
brindar una propuesta de valor difícil de imitar.

2. Analizar bien a la competencia de determinada compañía es un paso previo inexcusable,

ya que esto le permite comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos,
precios, canales y promoción con los de sus competidores cercanos y poder sacar provecho
y porque no llevar la delantera ante sus clientes.

3. En los mercados de hoy es importante que las compañías tengan una orientación
competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competidores. Las compañías son más
vulnerables ante las necesidades emergentes de los consumidores y los nuevos
competidores que ante los competidores existentes.

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Bibliografía:

1. De Fabio Alonso. (2009). Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/creacion-de-ventajas-

competitivas/
2. Kloter. P, Armstrong. G (2012), Extraído de Libro Marketing Decimocuarta edición.

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