Act 9: Lección evaluativa No.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo requieren de cambios en los sitemas físicos y
programas para efectuar los cambios, de la siguiente lista seleccione los programas de acción:

Su respuesta :

Enfoque sobre la mejora continua

Correcto!!

Seleccione algunos de los conceptos basicos en los cuales se basa un proceso de Justo a
Tiempo

Su respuesta :

Planeación y control de la manufactura

Correcto!!

Seleccione la mejor definición de un sistema de arrastre.

Su respuesta :

La producción es autorizada por una señal del usuario cuando tiene la necesidad de partes

Correcto Muy Bien!!

Seleccione algunas características de funcionamiento de tarjetas Kanban

Su respuesta :

Sirven para cumplir o controlar los requerimientos de material en un patrón basado en las
necesidades de producto terminado

Correcto Muy bien!!

JUSTO A TIEMPO (JAT): LECCIONES PARA LOS GERENTES.[1]

En ésta lección se realiza un breve resumen, algunas ideas para los gerentes, se presentan
las ideas más importantes que el no especialista en gestión de stock debe tratar de conocer y
retener. Es decir, en el análisis final, se considera la pregunta: ¿Y qué?. Vollmann brinda las
siguientes sugerencias.

El JAT no es para todos.

Muy a menudo en las publicaciones especializadas se da la impresión de que el JAT es una

progresión lógica, que se llega lógicamente a él después de instrumentar primero otros
enfoques, y que el resultado siempre es maravilloso: inventarios y tiempos de entrega
reducidos en un 90%, mejoras notables en el servicio al cliente, etc. Esto no es el caso.
Existen muchas empresas de producción a las que mejor se les aconseja que no apliquen el
JAT. Si los productos son complejos, si tienden a ser únicos, si el equipo es muy costoso, si
los problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad de la demanda es fuerte, son
condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT. Muchas empresas japonesas no
ponen en práctica activamente ahora el JAT, sino el MRP. ¿Porqué? Debido a que las
empresas se mueven hacia productos más complejos como máquinas, herramientas y
equipo para remoción de tierra, en lugar de los aparatos electrónicos de consumo de gran
volumen. El mercado dicta cada vez más que las empresas japonesas se dirijan hacia
productos con un mayor valor agregado, y cedan los productos de consumo a los países con
menores costos de salarios. Los sistemas para la administración de la producción y de los
inventarios deben reflejar los nuevos requerimientos del mercado.

Mejora continua, ¿en qué?.

El justo-a-tiempo se funda en el principio de mejora continua. Pero a medida que se

evoluciona, la mejora puede y debe llevarse hacia nuevos horizontes. El primer paso en la
mejora continua se da en términos de las operaciones de la fábrica. Las mejoras en costos,
calidad y desempeño de inventarios se consideran importantes. El segundo paso a menudo
se orienta hacia el servicio a los mercados. A la mejora en el servicio a clientes la sigue el
movimiento hacia la "solución de los problemas del cliente" como objetivo básico en la
producción. Un paso final está en el despliegue del personal indirecto. Todo el trabajo que
no agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen y crean nuevos puestos. La
cultura de la empresa se modifica notablemente. El punto clave es que la evolución necesita
evaluarse con una medición más crítica y siempre cambiante.

Requerimientos para la instrumentación.

El JAT requiere un cambio en las actitudes mentales en toda la organización. En la planta

de producción, éste requiere reasignar personal indirecto de los grupos de empleados en las
oficinas para que se dediquen a una celda o línea particular. Muchas empresas han
descubierto que el hacer que un ingeniero industrial forme parte de un equipo de trabajo es
excelente para la mejora continua. Otros empleados también trabajan más estrechamente
con la línea, lo cual hace que las responsabilidades sean difusas. Entre éstas se incluyen las
actividades de programación y control de inventarios, compras y liberación de órdenes a los
proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier actividad de oficina que apoye a la
producción.
Alcanzar estos cambios requiere el desarrollo de una nueva cultura en la producción; se
requiere el redespliegue de personal indirecto y nuevas definiciones de puestos a lo largo de
la empresa. Este tipo de cambio puede ser difícil, es especial si algunas personas lo ven
como una disminución de su jerarquía. Es en particular si se diseminan los resultados
logrados mediante los cambios, con los elogios apropiados para quienes los hicieron una
realidad. A medida que aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se adopta
globalmente su orientación básica, es crítico que la alta gerencia se identifica con él. Esto
es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las fronteras tradicionales
de la organización. Un fuerte compromiso de parte de la alta gerencia de la empresa, hace
toda la diferencia en la velocidad con que tenga la mejora continua.
Análisis de caso: estrategia de fabricación en Applicon.
El autor Vollmann coloca un ejemplo sobre la integración de la estrategia con la gestión de
stock, con visión en el JAT, y que presento en la tabla 1 (véase páginas 412-413).

Se consideran dos cuestiones principales de integración en el diseño de sistemas de gestión

de stock: ¿cómo enlazar el diseño de los sistemas de gestión de stock con la estrategia
corporativa de la empresa y los requerimientos de su mercado? y ¿cómo integrar los
enfoques de MRP y del JAT en el diseño de los sistemas. Los siguientes principios resumen
los puntos principales:

Debido a que la inversión en los sistemas de gestión de stock es grande y fija durante
un largo periodo de tiempo, su diseño debe apoyar la estrategia competitiva de la
empresa.

Existe una amplia gama de opciones para el diseño de sistemas de gestión de stock, y
las elecciones se basan en las necesidades competitivas de la empresa.

ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN
FABRICACION ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LOS
INVENTARIOS
CARACTERÍSTICAS TAREA* CARACTERÍS- PROGRAMACIÓN PLANEACIÓN SISTEMAS PARA
DEL MERCADO* TICAS MAESTRA DE LA DETALLADA DE LA PLANTA DE
PRODUCCIÓN MATERIALES FABRICACIÓN
Productos especiales Fabricación de Flujos de material Un PMP de El PMP emplea Las órdenes de
o individualizados. bajo costo en línea recta. ensamble según períodos de tiempotrabajo no se
especificaciones se mensuales que programan para
Amplia gama de Tiempos de Celdas de establece en cubren 5 meses artículos que se
productos. entrega de fabricación términos de artículos futuros para fabrican al interior.
producción dedicadas a de nivel superior y planear y ordenar
se codifica por los materiales
Ocurrencia mensual breves. familias
número principal de comprados, y
El material se jala a
de cambios particulares de lo largo del
productos. modelo. utiliza listas de proceso de
importantes en el Alta calidad del materiales por
diseño. producto producción al usar
Tiempos de La empresa planea familias, registros métodos JAT.
mediante MRP y técnicas de
Requiere una Capacidad de preparación información de explosión de listas
respuesta rápida a los cambio rápido breves. pronósticos en el de materiales. Entrega del 70% de
cambios en la en ingeniería los artículos de los
PMP, pero elabora
tecnología del Tiempos breves de los productos sólo deNo hay alcances proveedores
producto. entrega de directamente a la
acuerdo con los de existencias planta de
fabricación (1 pedidos de los debido a que el
Necesita reflejar clientes con el uso material se
tanto la sensibilidad semana). de un programa de localiza en las fabricación.
al precio como la ensamble final. celdas de
razón Ciclos breves para fabricación. Los pedidos de los
precio/rendimiento cambio de diseño. La fijación de clientes,
para una base de promesas para los El sistema de PMP denominados
clientes compleja.
Bajos inventarios pedidos de los se corre por tarjetas de
de trabajo en clientes es una semana, al fabricación,
Requerimientos de proceso y de actividad clave. Se proporcionar proporcionan la
calidad elevados para artículos emplean registros de información de base para
el producto. terminados. disponible-para- planeación a los programar las
promesa. planificadores, e celdas de trabajo y
El grado de respuesta información de para jalar el
Baja flexibilidad a planeación de la material a través de
en la entrega es cambios en la Los pedidos de los
crítico. capacidad para la planta.
mezcla de familias clientes se emplean planear las celdas
de productos. para convertir el
plan de producción de trabajo.
semanal en
requerimientos Sólo se registran
específicos diarios. dos transacciones
de inventario: de
los proveedores a
los depósitos de
existencias a
medida que se
embarcan
productos
terminados desde
planta.
* Las características del mercado y la tarea de fabricación son comunes tanto para la estrategia anterior como para la
nueva.

Se deben considerar las especificaciones técnicas y del negocio en el diseño de un

sistema de gestión de stock.

Tal diseño debe comenzar con un análisis de los requerimientos del mercado para
apoyar la estrategia competitiva de la empresa.

La comprensión de la tarea de fabricación es crítica en el desarrollo del diseño del

proceso de producción, el de la gestión de stock, y otros elementos de la
infraestructura del fabricación.

Las características particulares del proceso de fabricación necesitan considerarse al

elegir entre las opciones en el diseño del sistema de la administración de los
inventarios.

Los enfoques del MRP y el JAT pueden integrarse con eficacia en el diseño del sistema
de la gestión de stock.

Al adaptar el diseño del sistema a la estrategia competitiva de la empresa, se puede

obtener un mejor rendimiento de la empresa.
Se considera cierta o falsa la siguiente afirmación:

Alcanzar los cambios que propone el Justo a Tiempo requiere una nueva cultura en la
produccón, se requiere el despliegue del personal indirecto y nuevas definiciones de
puestos de trabajo.
Su respuesta :

Verdadero

Correcto, muy bien

El Justo a tiempo es conveniente en empresas de manufactura en las cuales se presenta:

Su respuesta :

Productos de gran volumen de consumo.

Correcto, muy bien

La mejora continua de las organizaciones que implementan Justo a tiempo se da en primer

lugar en:
Su respuesta :

Las operaciones de la fábrica (calidad, desempeño e inventarios)

Correcto, muy bien

Teoria de las restricciones

RESUMEN

Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer del alcance, las repercusiones y
fundamentos de la teoría de las restricciones, de ahí, que la cátedra de Problemática de la
Administración Venezolana considera que sus participantes, futuros licenciados de la
administración a través de un foro abierto sobre este tópico, expresen sus opiniones al
respecto. Justamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que
permiten determinar la relevancia de esta teoría.

FUNDAMENTOS, ALCANCE, REPERCUSIONES.

Nos comenta la participante Ranzi. Banna, que la Teoría de las restricciones fue descrita
por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de
mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso
es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su
capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato
o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación
de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es
que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de
más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones.

Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que
le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o

ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que
generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.

Por su parte Mauren Rengifo al respecto nos comenta que la teoría de las restricciones
(TOC)es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas
palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que
le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 2 -Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo podemos
hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos
hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".

Quizás en este momento Ud. esté pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos
ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me
he encontrado con gente que piensa de esa manera.

Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante
seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso citado, la
RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción. El
proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.

Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en
todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply
Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones
se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

Finalmente nos recuerda Rengifo, que mientras las organizaciones continúen manejándose
como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia
dirección e ignorando su conexión inherente con el resto) nunca serán capaces de obtener
de manera efectiva resultados óptimos a fondo. La Teoría de Restricciones (TOC)
proporciona a las organizaciones soluciones y metodologías con sentido común que
ensamblan sus partes sincronizándolas para obtener los mejores beneficios como un todo
(enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teoría de Restricciones
permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemáticamente esas cosas que
restringen la mejora.

La teoría de las restricciones fue descrita por primera vez a principios de los años 80 y desd
entonces es ampliamente utilizada en la industria. El pionero de esta teoría es:
Su respuesta :
Eli Goldratt

correcto!!

Uno de los pasos propuestos por TOC consiste en IDENTIFICAR las

restricciones de la empresa, si se tiene la siguiente situación:
"Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve
porque busca mejorar internamente la empresa",en este caso cual es la
restricción?
Su respuesta :

El Mercado

Correcto!!

La teroía de las restricciones propone varios pasos para

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empresa.

Ordene correctamente cada uno de los pasos propuestos por TOC

Su respuesta :

Paso 1 = IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 2 = Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 = SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 = ELEVAR las restricciones de la empresa

Correcto!!