Idoneidad Directivos de CAC Estudio 8 (DGRV)

Confederación Alemana de Cooperativas
Confederação Alemã das Cooperativas
Criterios para medir la idoneidad personal

y profesional de los Directivos de las CACs
Hugo Hernández Grajales

Consultor
Bogotá - Colombia
Con la colaboración de:
Álvaro Durán
Consultor
San José - Costa Rica
Bruno Báez
DGRV
Asunción - Paraguay
Estudios de la DGRV No. 8
La serie “Estudios de la DGRV” es un esfuerzo de esta organización

por analizar más profundamente temas y avances de importancia
para el sector cooperativo-financiero en América Latina
São Paulo y Bogotá, Diciembre 2005
www.dgrv.org
Página web en español
Website em português
DGRV São Paulo Estudio Nº8 – Idoneidad Directivos
334
H557c Hernández, Hugo
Criterios para medir la idoneidad personal y
profesional de los directivos de las CACs /
Hugo Hernández, Álvaro Durán, Bruno Báez -
1ª. ed. — San José, Costa Rica,
Confederación Alemana de Cooperativas
(DGRV), 2006.
51 p.; 21 x 14 cm.
ISBN 9968-913-51-0
1. – Cooperativas de Ahorro y Crédito –

directivos. I. Durán, Alvaro. II. Báez, Bruno.
III. Título
© 2005. Prohibida su reproducción total o parcial sin previa autorización escrita de la

DGRV S_o Paulo.
Índice corto
Página
I. Introducción..................................................................................................3
II. Aspectos generales sobre los Directivos de las CACs .................................4
III. Propuesta de un perfil para Directivos de CACs.........................................24
IV. Conclusiones..............................................................................................30
V. Propuesta del perfil profesional y personal para los Directivos
de las Cooperativas de Ahorro y Crédito ....................................................31
Diciembre 2005 2
Criterios para medir la idoneidad

personal y profesional de los
Directivos de las CACs
Hugo Hernández Grajales

h2hergra@gmail.com
Consultor- Colombia
Álvaro Durán
alvaro1360@racsa.co.cr
Consultor - Costa Rica
Bruno Báez
bbaez@dgrv.org
DGRV
I. Introducción
Las cooperativas de ahorro y crédito (CACs) han sido protagonistas y promotoras del
desarrollo regional y nacional en los países de América Latina y del mundo,
reconocimiento que han alcanzado como empresas en el ejercicio de la actividad
financiera, y en cumplimiento de este rol, han tenido que afrontar los riesgos inherentes y
ser actores de primera línea en el mercado financiero.
En tal calidad, las CACs han estado expuestas en el desarrollo de su función de captar y
colocar recursos, a crisis financieras que han tenido un severo impacto a nivel país, en
muchos casos obligando a la intervención del Estado que, en todos los países, está obligado
a velar por la seguridad y estabilidad del sistema financiero.
Los gobiernos han creado estructuras de supervisión y han incorporado normativas
generales o especializadas para hacerlas funcionales. Esta normatividad incluye en la
mayoría de los casos condiciones especiales para que los responsables de administrar las
entidades que reciben por concesión la facultad de manejar el ahorro público, reúnan ciertos
requisitos en armonía con la responsabilidad que se adquiere ante sus asociados o en
concordancia con las variables económicas que se afectan, cuando del manejo del ahorro
público se trata.
Algunas preguntas e inquietudes han surgido sobre la capacidad de las cooperativas y
específicamente de sus directivos, para ejecutar una gestión adecuada a las exigentes
Diciembre 2005 3
circunstancias en el ejercicio de la actividad financiera, cuya finalidad es garantizar el

patrimonio de sus asociados o de terceros en algunos casos, contribuir con las variables que
inciden en el desarrollo a partir del manejo del ahorro interno y, finalmente mantener la
confianza pública en el sistema financiero.
La Confederación Alemana de Cooperativas - DGRV, contribuye a la profundización del
tema con el presente análisis, haciendo un recorrido por las normativas que existen en los
diferentes países de Latinoamérica respecto a las exigencias para los directivos de las CACs
por parte de las Superintendencias Bancarias (en países en donde las CACs son
supervisadas) por las leyes cooperativas o normas de los Institutos de Cooperativas.
Para obtener esta aproximación, se han compilado las disposiciones tanto de los Institutos
Cooperativos1, leyes cooperativas, leyes bancarias como normativa emitida por las
Superintendencias Bancarias (donde las CACs son supervisadas) de los siguiente países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México y Uruguay,
pretendiendo identificar la existencia de equilibrios entre lo que hacen los directivos de las
CACs y lo que debieran hacer; y establecer el nivel de exigencia del supervisor respecto a
las competencias para la ejecución de la gestión administrativa por parte de los directivos.
El presente trabajo se enfoca en dos líneas: la primera, una aproximación normativa -
administrativa que explicita lo que deberían hacer los directivos en el desempeño de sus
funciones. También involucra una serie de conceptos que se traducen en las capacidades
conceptuales e intelectuales de los directivos en el terreno del “deber ser”, en un presente y
futuro, y se desarrollan a través de una comprensión de la situación en su conjunto, de la
naturaleza de los problemas y su complejidad.
En la segunda línea, se hace una descripción y se detalla el “qué es” cómo una
aproximación a lo que realmente realizan los directivos en las cooperativas de ahorro y
crédito y especialmente a los parámetros establecidos por los supervisores, buscando una
homologación a las calidades de los directivos para el sector financiero no cooperativo.
II. Aspectos generales sobre los Directivos de las CACs
1. Aproximación normativa - administración
Los nuevos tiempos demandan dos cualidades fundamentales en toda organización:

flexibilidad y especialización. La primera para adaptarse al cambio permanente, y la
segunda, para aprovechar y rentabilizar al máximo sus capacidades y fortalezas.
Bajo una óptica ya reconocida, las cooperativas son sistemas abiertos como lo son las
empresas y pueden influir sobre el entorno, pero este último condiciona las estrategias. A
su vez, éstas son el resultado de la capacidad dirigencial, capacidad que requiere la
adaptación a un entorno con características particulares de orden político, social,
económico, legal, tecnológico y de conocimiento.
1
Véase Arzbach, Matthias y Álvaro Durán (2005).
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Para atender esta situación, se requieren ideas que maximicen los recursos para construir
sinergias y reduzcan riesgos en la organización. Los directivos son los responsables de
generar proyectos, que por naturaleza, tienen un alto grado de complejidad, buscando
siempre la vinculación de todos los actores.
El cambio en las empresas está impulsado por nuevas tecnologías y precisan directivos con
nuevos conocimientos y técnicas para impulsar los cambios. Surgen nuevas formas de
colaboración y alianzas que transforman radicalmente la estructura de gestión de las
organizaciones.
El mundo de las organizaciones está en constante ebullición. Su principal característica es
la incertidumbre, por cuanto la dinámica actual demanda de ellas rapidez, flexibilidad y
orientación al socio.
La evolución de las CACs hacia un estatus de empresa formal, las ha incorporado al mundo
empresarial, manteniendo como premisa de operación el bien común, y la solidaridad,
principios identificadores de su cultura organizacional. Como empresa están sometidas a
los mismos rigores del entorno, las variables administrativas no excluyen ninguna clase de
procesos y las variables externas, ejercen la misma influencia y requieren una capacidad de
respuesta para enfrentarlas o para aprovecharlas, igual a cualquier organización. En este
sentido, los directivos deben poseer las competencias adecuadas como cualquier otro
directivo del mundo empresarial.
El hecho de ser empresas formales con impacto significativo en la economía de los países y
del bienestar de sus socios, es que se hace necesario un cambio en la forma como se eligen
los directivos y la capacidad técnica y personal que deben tener para poder cumplir con sus
mandatos, exigidos en ocasiones por los organismos de supervisión.
2. El "debe ser" del Directivo
2.1 La eficacia directiva
Si nos remitimos a la definición de eficacia, encontramos que es “la capacidad de lograr el

efecto que se desea o se espera” y de acuerdo a la teoría gerencial, donde Mintzberg por
ejemplo, destaca que “la eficacia del directivo depende en gran parte de saber reconocer
cuál es su verdadera labor y a que situación específica responde”. Entonces, para que
exista un alto grado de eficacia es preciso compaginar, en el caso de las CACs, resultados y
capacidad de producir resultados.
El Consejo de Administración (CdA), tiene a su cargo la dirección interna de la cooperativa
y en tal sentido, le corresponde velar por las relaciones de la entidad con los diferentes
grupos, para ello, debe mantener estrecha relación con los asociados, acreedores,
empleados, miembros de la comunidad dentro de la que opera, asesores externos, auditores
y oficinas gubernamentales encargadas de la inspección y vigilancia.
El Consejo de Administración debe reconocer que todas estas personas e instituciones
tienen exigencias legítimas frente a la cooperativa y por ese motivo los directivos deben
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esforzarse por definir políticas que aseguren la calidad de los servicios por ellos requeridos
y también, debe supervisar la manera como la cooperativa cumple las expectativas
razonables de esos grupos de interés.
Para hacer esto posible, el Consejo de Administración, debe revisar periódicamente las
estructuras creadas para la prestación de servicios y confrontarlas con el entorno. Los
procedimientos que la cooperativa utiliza para atender los reclamos de sus asociados; la
puntualidad que la entidad tiene en el pago de sus obligaciones; las políticas y normas que
enmarcan las actividades y propósitos; el impacto social y económico en los beneficiarios
de los servicios, fondos sociales y cualquier otra forma de impacto en la comunidad; así
como el interés, detalle y oportunidad con los que la administración atiende las solicitudes
de información que recibe de oficinas gubernamentales; y finalmente, velar porque se
permita la adecuada realización de las funciones encomendadas a la revisoría fiscal o
auditoria externa.
Los miembros del Consejo de Administración, son verdaderos “fiduciarios” - personas en
quienes los socios o terceros en algunos casos, depositan su confianza y a quienes se
otorgan poderes suficientes para realizar negocios jurídicos en busca de su interés,
exigiéndose en sus actuaciones la buena fe, lealtad y diligencia del buen hombre de
negocios-. Sus actuaciones se cumplirán en interés de la sociedad, teniendo en cuenta los
intereses de sus asociados, por lo cual ellos deben actuar con las responsabilidades que son
inherentes al administrador de cosas ajenas. Estas responsabilidades incluyen el deber de
obrar con la diligencia que se espera de directivos solícitos y la lealtad, que se refiere a la
obligación que tienen los directivos de subordinar sus propios intereses a los de la
cooperativa.
Asumir riesgos, entre otras decisiones, es un componente implícito en la operación de las
Cooperativas de ahorro y crédito, y por definición la decisión de tomarlos, no siempre
conducen a resultados positivos. Los directivos deben disponer de la libertad necesaria para
decidir cuales riesgos deben ser asumidos razonablemente y como enfrentarlos.
De lo anterior se deduce que los directivos en forma individual y colectiva, deben ser
quienes más se preocupen por la forma como toman las decisiones sobre asuntos de
especial importancia para la cooperativa.
2.2 Responsabilidad de los Directivos
2.2.1 Generalidades
Los deberes impuestos por la obligación de actuar con “la diligencia de un buen hombre de
negocios”, que les impone la Ley a los directivos en la mayoría de los países, son tanto de
naturaleza objetiva como subjetiva. En términos subjetivos, el actuar como directivo
cuidadoso exige de esa persona honestidad e integridad. Por ejemplo, si los directivos
tienen conocimiento de información que riñe abiertamente con los hechos y deciden
guardar silencio, esa actitud carece de buena fe. De la misma manera, si toman decisiones
sin el suficiente criterio y capacidad, están colocando en riesgo el patrimonio social.
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Aún en las circunstancias en que la honestidad y la buena fe del miembro del Consejo de
Administración están fuera de todo reproche, es indispensable que el director crea
razonablemente y esté íntimamente convencido de que actúa en provecho de la cooperativa
y que su decisión es correcta.
Esta convicción debe estar soportada en idoneidad profesional y personal y así, los
directivos deben actuar con el mismo cuidado con el que un administrador normalmente
prudente y diligente actuaría, si estuviera en una situación semejante a la que tiene el
miembro del Consejo de Administración. Tanto la eficacia como la responsabilidad,
pueden ser variables de inobjetable presencia en los Códigos de buen gobierno de las
entidades cooperativas.
2.2.2 Disposiciones normativas en las Cooperativas de Ahorro y Crédito en América

Latina
2.2.2.1 Por las Superintendencias Bancarias
Una característica de los países de la muestra es que las CACs son supervisadas por una
Superintendencia (Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México y en Argentina y
Uruguay por el Banco Central a través de una Superintendencia), por lo que las
responsabilidades de los directivos son -además de las establecidas en las leyes
cooperativas- establecidas por disposiciones emanadas de esos órganos de supervisión.
Como se observa en el Cuadro 2.2, las Superintendencias Bancarias han emitido normativa
bastante estricta sobre cuáles son las responsabilidades de ser directivo de una CAC o de
ser aspirante a directivo. Es importante reseñar, que en algunos países (Brasil),
previamente a ser postulado como aspirante al Consejo de Administración deben ser
aprobados por la Superintendencia o Banco Central.
Se destacan algunas responsabilidades importantes:
 Aquellas establecidas en la Ley de Cooperativas

 Por la transparencia de la información financiera
 Civil y penalmente cuando, en el ejercicio de sus funciones y atribuciones por dolo
o culpa causen daño o perjuicio a la entidad de intermediación financiera
 Informar sobre incumplimiento de la normativa, leyes o reglamentos
 No permitir operaciones prohibidas
 Responder solidariamente por los prejuicios resultantes de sus actos, si procede con
culpa o dolo.
 Informar a la Superintendencia Bancaria
 Aprobar las políticas, procedimientos y controles
 sobre los estados financieros y el control interno, mediante declaración jurada
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 Conocer y resolver sobre el contenido y cumplimiento de las comunicaciones de la

Superintendencia Bancaria
 Opinar en casos de conflictos de interés
 Definir Código de Ética para la entidad
 Establecer los objetivos generales sobre la exposición al riesgo de la Entidad
 Susceptibles a embargo sobre los bienes, créditos, derechos y acciones de las
empresas privadas
2.2.2.2 Por las leyes cooperativas o normas de Institutos Cooperativos
En general en todos los países de este estudio las leyes cooperativas contemplan
responsabilidades para los directivos. En el caso de las CACs no supervisadas por la
Superintendencia bancaria, aplican las responsabilidades contenidas en las leyes
cooperativas. Sobre todo se destaca la responsabilidad penal sobre los hechos o perjuicios
ocasionados en el patrimonio de la entidad cuando se extralimiten en sus funciones o en el
ejercicio del poder, o ejecuten una mala administración y no realicen controles, de tal
manera que la información financiera no sea transparente (véase Cuadro 1.2).
2.3 Competencias directivas
Es necesario considerar este aspecto, como respuesta a las exigencias señaladas

anteriormente, pues la capacidad de respuesta a las responsabilidades sociales y de Ley,
nace de la calidad de los directivos y de su solvencia e idoneidad en el manejo de
situaciones especificas que exigen habilidades, destrezas y conocimiento.
El análisis que nos ocupa explora la capacidad que puede tener un directivo para tomar
decisiones. Para ello, se aprecia la necesidad de incorporar el concepto de competencias
como aquella pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo y que, en los directivos,
posibilita el desempeño con éxito de sus funciones.
Dos grupos de competencias nacidos de la teoría administrativa, forman parte de la
estructura profesional y personal de los directivos:
 Las competencias técnicas, definidas como el uso de conocimientos y habilidades

por parte de los directivos en el desempeño de sus funciones.
 Las competencias genéricas, que son otra serie de características individuales que
permiten a los directivos, saber desenvolverse en numerosas situaciones en medio
de un entorno dinámico e inestable2.
2
Anzorena (1996), Levy / Leboyer (1997).
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La literatura existente distingue 3 tipos de competencias genéricas directivas:
 Autoeficacia, como las características que modulan y facilitan la puesta en práctica

de conocimientos y habilidades para el desempeño con éxito en las tareas directivas.
 Autocontrol y relaciones interpersonales, como aquellas características que le
permiten adaptarse y relacionarse en distintas situaciones y con distintas personas,
adoptando una postura integra y responsable.
 Proactividad, que son las características del directivo, que hacen que adopte un
papel proactivo, más que reactivo ante los problemas, y oportunidades de su
organización.
En la psicología del trabajo y las organizaciones, el estudio concreto de las necesidades de

competencias, se ha realizado desde el ámbito de la formación en las organizaciones. De
hecho se habla mayoritariamente de necesidades formativas y no de necesidades de
competencias3.
Esta observación tiene una fuerte incidencia en la vida real de los directivos de
cooperativas, considerando que por la naturaleza de las entidades, deben tener unas
competencias muy particulares, y debe acudirse a la formación de competencias, por lo
tanto, el enfoque está dirigido a orientar el tema respecto a que los directivos deben
formarse específicamente en la administración de entidades cooperativas, con énfasis en la
actividad financiera.
Específicamente podemos considerar que en lo que se refiere al personal directivo de las
cooperativas, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo
suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de
liderazgo es algo que ya no se cuestiona y es el primer elemento que interviene para ser
elegido por parte de los asistentes a las Asambleas. No consideramos aquí la calidad del
liderazgo o la distorsión del liderazgo cuando se forman grupos y algunos directivos entran
a formar parte del Consejo de Administración, por gracia del llamado liderazgo apalancado.
Sin embargo, no todos presentan habilidades en su perfil profesional para desempeñar el
cargo, ni se encuentra la forma de desarrollarlas, porque no existen las bases necesarias.
Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico
y el pensamiento conceptual, y es que realmente la capacidad de pensar parece estar
subutilizada en el ejercicio profesional. Esto ha llevado a que los supervisores, por ejemplo,
subestimen la capacidad de dirección de los directivos y siempre exijan entre otros
requisitos experiencia en determinado sector por ejemplo el financiero, excluyendo la
posibilidad de evaluar competencias de los nominados a los cargos.
Otras modalidades de pensamiento identifican competencias en muchos directivos que son
desconocidas algunas veces; por ejemplo, la capacidad de síntesis, el pensamiento creativo
o el pensamiento sistémico. Insistiendo en este último atributo, decía Gregory Bateson, que
3
Véase Casado, José Manuel (2001).
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los mayores problemas del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la
naturaleza y cómo piensa el hombre. En las cooperativas el componente social para aplicar
los resultados con eficacia y responsabilidad, proviene de competencias derivadas del
pensamiento sistémico, donde se mira la creación de riqueza indisoluble con el impacto
social.
Peter Senge ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las empresas. En
definitiva, los directivos de las cooperativas deben tener claras las consecuencias de sus
decisiones a corto y largo plazo bajo la óptica del pensamiento sistémico, una habilidad
cognitiva de incuestionable necesidad, especialmente en directivos de alto nivel.
Tampoco podemos hablar del perfil competencial de directivos sin hablar con más
detenimiento del concepto de liderazgo, como competencia. En la empresa se utiliza hoy
esta palabra con cierta ligereza, y a veces se entiende más como una posición que como una
forma actual de ejercer la dirección.
Recientemente se insiste en un estilo de liderazgo postulado para todos los niveles
jerárquicos, más basado en la autoridad moral que en el poder formal –ya lo propuso así
Greenleaf hace 30 años -, y más sensible al peso de las emociones en el trabajo: podríamos
hablar de líderes emocionalmente inteligentes, atentos a satisfacer las necesidades de un
grupo de socios que forman la cooperativa y a crear estructuras apropiadas de
colaboradores capaces, responsables y comprometidos.
2.4 El autoconocimiento de los Directivos
Los directivos de las cooperativas, como consecuencia de las responsabilidades que les
asigna la ley por gestionar actividades consideradas de orden público, ya no pueden asumir
tal dignidad como resultado de la emoción de los amigos en una Asamblea.
Distinguirse por ser consciente de lo que significa asumir la función de directivo, es parte
del autoconocimiento de los postulados y elegidos en las asambleas. Como se recordará, se
trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: "Gnothi seauton". Difícilmente se
podría mejorar el perfil competencial si no hay conciencia de lo que falta, y aun de lo que
sobra, en cada persona. Una especie de "autoengaño" podría llevar a poseer una exagerada
visión de las capacidades y quizá una cierta ignorancia de los defectos y excesos: parece un
riesgo entre personas que se han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque
algunos podrían acabar pensando que son buenos para casi todo. Hablando concretamente
de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura
necesariamente, éxitos posteriores.
Autoengañarse puede llevar a los directivos a disfunciones como la siguientes: incapacidad
para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo,
persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba, jactancia, juicio a las personas
en términos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hábito de trabajo compulsivo.
Según un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al
fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por
Diciembre 2005 10
estas cosas. Se trata de dejar la idea final de que, solamente desde un buen
autoconocimiento se puede abordar un plan de mejora.
Esta reflexión significa una aceptación a lo que en años recientes sucedió con directivos
de cooperativas que entraron en crisis en algunos países de América Latina.
En nuestros días se pone de manifiesto la existencia de un número significativo de eventos
y fuerzas de carácter demográfico, político, económico, social y tecnológico, y sin
pretensiones diferentes, para afrontar desafíos nacientes de estas fuerzas, aparecen
necesidades formativas para los directivos cuando el nivel de conocimientos, habilidades
y/o aptitudes que requiere el puesto de directivo es superior al que tiene la persona, a partir
del proceso de identificación y anticipación de las necesidades de competencias técnicas y
genéricas.4
En un ejercicio de prospectiva, es posible identificar otro tipo de necesidades futuras a un
nivel superior, denominadas necesidades anticipadas, que pueden tener implicaciones para
las competencias directivas futuras, surgiendo nuevas discrepancias de las competencias
que se solucionan:
 Con formación
 Con estrategias no formativas
Los directivos de las cooperativas necesitan desarrollar habilidades que les permita adquirir
mediante formación conocimientos y conductas apropiadas a su función. Excluyendo
cualquier obviedad, concluimos en que las habilidades generan capacidad para ser un buen
directivo y en consecuencia para desarrollar actividades administrativas.
En un breve recorrido por la teoría administrativa, encontramos que Minzberg clasifica las
actividades directivas en 10 roles, que agrupa en 3 categorías:
 Interpersonales
 Informativos
 De decisión
Aunque estos roles se describen uno por uno, en realidad no pueden aislarse porque forman
un todo integral, y no se puede suprimir arbitrariamente un rol, y esperar que los demás
permanezcan intactos.
Los roles interpersonales se refieren a las actividades que están relacionadas con los
estatutos y la autoridad y en ellos las relaciones interpersonales poseen una importancia
central.
Los roles informativos corresponden a la recepción y transmisión de información. En
palabras de Mintzberg el directivo constituye centro neurálgico de la organización, ya que
Véase McGehee y Thayer (1961), Goldstein (1986, 1991,1993).

4
Diciembre 2005 11
el flujo de la información no rutinaria, va a parar al directivo y engloba los roles de

monitor, difusor y portavoz.
Para Minzberg, la toma decisiones significativas, constituye la labor más crucial del
directivo. De hecho el directivo esta implicado de forma significativa en la toma de
decisiones organizacionales. Aquí confluye sin brecha significativa la teoría con la realidad.
Precisamente en este punto, encontramos a los directivos de las cooperativas que en su
calidad de administradores y como tomadores de decisiones, son constructores
conjuntamente con Gerencia y el personal ejecutivo del futuro de la organización.
Necesariamente surge la pregunta: ¿Cuales son los requerimientos de idoneidad profesional
y personal para los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito?
3. El "que es" del directivo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito
3.1 El equilibrio entre lo requerido y lo exigido
Al comparar el DEBER SER con el QUE ES, se encuentra una inarmoniosa relación, que
aunque no se da en todos los países totalmente con todas sus variables, si existe al menos
parcialmente en todos.
Los directivos de las cooperativas han tenido un proceso de formación, como que desde
inicios del modelo cooperativo, la educación ha sido principio y fuente de la práctica
cooperativa. La educación a su vez ha incorporado tecnicismos que preparan a los
directivos para la administración de las empresas cooperativas.
En muchos casos, en otros no pocos, los directivos han sido desplazados por presión del
mismo mercado, por exigencias del supervisor o por incapacidad para responder a la
gestión. De la misma manera la incursión en la actividad financiera ha generado un
desplazamiento técnico y legal de directivos de cooperativas, estructurando una sustitución
formal donde se magnifica la experiencia en el sector financiero, predominando la
competencia por la actividad y no por la naturaleza.
En respuesta a esto último, los institutos de cooperativas o las Superintendencias
especializadas han intervenido con el ánimo de profesionalizar el ejercicio de la actividad
financiera y, como fin último, el de preservar la confianza pública en el sistema mediante la
idoneidad de los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito5.
La supervisión se ha alineado alrededor de la idoneidad y a partir de competencias
técnicas, dejando de un lado las competencias genéricas. La inarmonía a que hacemos
referencia, es una manifestación donde en el futuro van a prevalecer las competencias
genéricas sobre las técnicas.
Encontramos que los supervisores de las cooperativas de ahorro y crédito en América
Latina, se crean por virtud de la ley con estructuras especializadas por la naturaleza y, en
otros casos, la supervisión se hace con las mismas estructuras del sistema financiero en
5
Ver anexos.
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general y en razón de la actividad. La conveniencia o no de cada una de las disposiciones

no es materia de este estudio, pero es conocido que los límites de Ley pueden ocasionar
distorsiones administrativas, o lo contrario, pueden ser convenientes desde el punto de vista
de prácticas de buen gobierno como soporte y apoyo para tutelar la actividad financiera y
fortalecer la confianza pública en los sistemas financieros.
4. Requisitos para ser Directivo: necesidad y exigencia
4.1. Generalidades
Cuando menos, los estatutos como respuesta a las exigencias de las Leyes o normas
prudenciales, contemplan duración en el cargo, mínimo de integrantes, periodos, rotación,
responsabilidades legales y reglamentarias, procesos de elección, idoneidad personal,
idoneidad profesional, y para todos los casos se encuentran diferencias entre las llamadas
entidades supervisadas o no supervisadas.
Además de lo anterior, como agregados especiales para evitar problemas de ética y
gobernabilidad, se establecen en algunos casos límite al servicio de crédito, si tienen o no
derecho a compensaciones, prohibiciones para celebrar contratos directamente o con
familiares, duplicidad de funciones, etc. Estos son temas que se han desmitificado, llevados
a niveles de decisión apropiados y afrontados con transparencia ante las respectivas
asambleas en cumplimiento de mandatos estatutarios, en la mayoría de las cooperativas de
América Latina.
4.2. Requisitos establecidos en las leyes generales de Cooperativas.
Indiscutible la necesidad de que los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito,

avalen su posición directiva con capacidad profesional y personal.
Como introducción al tema nos remitimos a las Leyes de Cooperativas, que si bien es cierto
no son exigentes en cuanto a que para ser miembro de un Cuerpo Directivo es necesario
contar con requisitos mínimos, si es cierto que al menos se exigen algunos, entre otros:
 duración en el cargo
 mínimo de integrantes de los diferentes Cuerpos Directivos
 periodos
 rotación
 responsabilidades legales y reglamentarias
 Remuneraciones
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 Posibilidad de ser elegido en otras CACs

 Aspectos de vinculación o de interés económico
Como se observa en el Cuadro 1.1 estas son características más que nada establecidas por
las Leyes cooperativas y no tanto por las leyes bancarias o normativas de las
Superintendencias. Más bien como se observa en los Cuadros 2.1 no es común que este
tipo de aspectos sean contemplados en las leyes bancarias o que una Superintendencia cree
normatividad al respecto. Es un asunto legal cooperativo.
4.3. Particularidades sobre procesos de elección de los Directivos
Como se observa en el Cuadro 1.3 sólo en Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador y con la
nueva regulación mexicana de las Entidades de Ahorro y Crédito Popular, se exige a través
de las Leyes Cooperativas procesos previos para optar por un puesto directivo. En estos
países se han emitido reglamentos de elección de directivos, aunque en el resto de países es
común encontrar pero no como una norma. Sin embargo, donde más carencia de
normatividad existe es en la posibilidad de que el aspirante tenga alguna idea de lo que
conlleva el cargo, pero en general no es tan común por ejemplo solicitar currículum vitae o
cumplimientos de requisitos de profesionalidad o idoneidad personal. En este aspecto,
algunas Superintendencias Bancarias (véase Cuadro 2.3) han normado, sin embargo, en
general todavía sigue siendo una deficiencia.
5. Idoneidad
5.1. Idoneidad personal
La idoneidad no debe ser el resultado de la evaluación de competencias genéricas, sino de

competencias explicitas y técnicas, cuyo fin es entendible por la sensibilidad que tiene el
ejercicio de la actividad financiera por parte de las Cooperativas de ahorro y crédito.
Las cualidades éticas y morales son un componente reconocido para el ejercicio de la
actividad financiera y se califica con la misma importancia, sino mayor, de las
competencias técnicas por parte de los supervisores que actúan como Superintendencias
especializadas para la actividad financiera cooperativa.
En la mayoría de los países las legislaciones, normatividad especializada y estatutos
contemplan la calidad personal que deben tener los directivos de las cooperativas, como
requisito esencial para dirigir entidades que desarrollan actividad financiera (véase Cuadro
1.4).
Hasta hace poco, el tema de la idoneidad tanto personal como profesional, no había sido
abordado como lo es actualmente, porque ha sido considerado un aspecto de filosofía
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cooperativa, en que los dueños de las CACs tienen todo el derecho de ser elegidos como
directivos, sin importar su formación profesional.
A nivel de leyes cooperativas (véase Cuadro 1.4) el tema de la idoneidad personal, con
excepción de Bolivia, Brasil, Costa Rica y Uruguay es normado. Algunos requisitos
estipulados en las leyes cooperativas son:
 Se crean inhabilidades por quiebra culpable o fraudulenta.

 Por haber sido condenado.
 Ser empleado de la propia cooperativa
 Calificación de la Integridad ética y moral.
Sin embargo a nivel de las normas establecidas por las Superintendencia Bancarias (véase
Cuadro 2.4) el espectro es ahora más amplio:
 Inhabilitados para ejercer cargos públicos

 Deudores morosos de las entidades financieras
 Responsables de irregularidades en el gobierno y administración de las entidades
financieras.
 Solvencia fiscal
 Certificado de antecedentes policiales
 Declaración patrimonial jurada
 No haber sido sancionado por la SB
 No tener conflicto de interés con la entidad
 Tener buena reputación
 No estar declarado inhabilitado o suspendido para el ejercicio de cargos de
consejero de administración
 La hoja de vida de las personas que actuarían como administradores
 Informar sobre: consaguinidad, afinidad, deudas, fianzas, declaraciones
patrimoniales
 Que no estén en mora en sus obligaciones
 Los que sean funcionarios de la Superintendencia
 Los que hayan sido removidos de sus cargos por la Superintendencia de Bancos y
Seguros
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5.2. Idoneidad profesional
Es entendible y así lo reconoce el mismo sector en las diferentes actividades, que existe la
necesidad de exigir mayor capacidad de los directivos de las cooperativas, pero esta no
debe obedecer a una comparación con el sector financiero tradicional, en muchos casos
desplazando y desvirtuando la especialidad cooperativa.
Al igual que el tema de la idoneidad personal, cumplir con requisitos de idoneidad
profesional para optar por un puesto de dirección o de control, en el Consejo de
Administración, Comité de Vigilancia o cualquier otro comité, se ha convertido
actualmente en un tema polémico, debido a que por principio cooperativo cualquier
asociado puede ser miembro de un Cuerpo Directivo sin importar su condición profesional,
tal como queda demostrado en las regulaciones de las leyes cooperativas y que se observa
en el Cuadro 1.5. A nivel de leyes cooperativas el tema de la idoneidad profesional ha sido
tímidamente establecido, sin embargo, pasa todo lo contrario cuando se trata de la
normatividad establecida por las Superintendencias Bancarias.
Los problemas de gobernabilidad en las CACs son un tema de discusión permanente. Las
cooperativas están confrontando este tema frente al establecimiento de Códigos de Buen
Gobierno; las autoridades de Supervisión han proferido lineamientos más rígidos en cuanto
a la calidad profesional que deben tener los socios de las cooperativas para que puedan
formar parte de los cuerpos directivos y de control.
Como se observa en el Cuadro 2.5 los requisitos de idoneidad profesional establecidos por
las Superintendencias Bancarias son más fuertes. Los entes supervisores no quieren correr
el riesgo de dejar por fuera esta problemática que podrían traer consecuencias catastróficas
al sistema financiero.
Estas normas tienen su razón de ser, por cuanto la banca tradicional no controvierte estas
exigencias y por el contrario autoregulan los requisitos de idoneidad personal y profesional
para los integrantes de las Juntas Directivas. Inclusive, todavía en algunos países, la
reglamentación atañe más fuertemente a los directivos de los bancos e instituciones
financieras en general. Al final esto no debe ser una premisa para que las cooperativas de
ahorro y crédito cumplan estándares en este sentido.
Algunas de los principales requisitos contemplados en la normatividad expedida por las
autoridades de supervisión, en este caso las Superintendencias Bancarias que merecen
atención son:
 El supervisor (ej. Argentina, Brasil, Colombia, Uruguay) evalúa la idoneidad antes

de autorizar su actuación como directivos, analiza los antecedentes en entidades
financieras, experiencias laborales, títulos universitarios etc.
 Uniformidad en la elaboración y presentación de currículum vitae, contenido
mínimo: como títulos académicos, membresías a entidades gremiales, detalle de
experiencia laboral (ej. Bolivia)
Diciembre 2005 16
 Demostrar experiencia técnica (ej. Brasil)

 Declaración ante notario sobre el cumplimiento de requisitos profesionales para
conocer, identificar y resolver los riesgos propios del negocio financiero que
pretende dirigir, administrar o representar
Como se observa en el Cuadro 1.2, hay una situación común en la mayoría de los países y
es que los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito, deben actuar con altos niveles
de idoneidad profesional, por la función que llevan acabo y que legalmente generan una
serie de responsabilidades, inclusive en los ámbitos administrativo, civil y penal. Esto ha
incidido para que en los últimos años, se creen barreras a la entrada de directivos a los
órganos de administración y control, que tradicionalmente lo habían hecho por efectos del
liderazgo ejercido en las bases cooperativas de una forma natural, o simplemente como el
ejercicio de un derecho por ser asociado a la cooperativa.
La exigencia de competencias técnicas que avalan su responsabilidad, es una variable
positiva que asegura cierto cuidado al asumir funciones directivas en las cooperativas
elevando el nivel de calificación.
Generalmente el proceso de elección de los directivos es una normativa interna de las
cooperativas como se puede observar en el Cuadro 1.3., pero hay casos en que se califica la
idoneidad de los directivos por intervención directa del Supervisor y con un control que
consiste en la posesión, acto que le confiere la calidad de directivo y la competencia para
ejercer sus funciones.
Además de lo anterior, existe la tendencia por parte de los Supervisores de intervenir
directamente en la determinación de los requisitos que deben cumplir los directivos de las
cooperativas de ahorro y crédito en Latinoamérica.
Especial mención merece el caso de Brasil, donde se exige por normativa, que el integrante
del Consejo de Administración debe tener capacitación técnica o profesional y esta debe
ser debidamente comprobada, además de la idoneidad personal adicional.
Recientemente se ha expedido un decreto en la República del Ecuador, con exigentes
requisitos para todos los niveles administrativos de las cooperativas supervisadas. No se
ocupa este documento de calificar la bondad de las normas expedidas por los diferentes
Países, pero tampoco puede ser objeto de abstracción hechos que delatan, que ciertas
normas trascienden las fronteras de la Ley para tocar los ámbitos estatutarios.
Señalamos a manera de ilustración de dicha tendencia, por ejemplo que en este caso de
Ecuador, por ser reciente y poco común determina que “Si los vocales del consejo de
administración que hubieren sido designados de entre los asambleístas no fueren
calificados por el organismo de control y no pudieren posesionarse de sus cargos, aquellos
no podrán actuar como representantes en ese período.
También el mismo decreto establece el número de integrantes del consejo de
administración y su duración al determinar que “El consejo de administración es el órgano
directivo y administrativo de la cooperativa y estará integrado por cinco vocales
principales y cinco vocales suplentes. Durarán tres años en sus funciones y podrán ser
Diciembre 2005 17
reelegidos por una sola vez para el período siguiente. Luego de transcurrido un período,
podrán ser elegidos nuevamente, de conformidad con estas disposiciones.
En una forma particular y elevándolo a categoría de ordenamiento superior también
establece que “Al menos dos de los vocales del consejo de administración deberán tener
título profesional y académico de tercer nivel o cuarto nivel, según las definiciones de las
letras b) y c) del artículo 44 de la Ley de Educación Superior, otorgado en el país o en el
extranjero en administración, economía, finanzas, contabilidad, auditoría o derecho,
registrado en el CONESUP, o haber aprobado un programa de al menos dos años en
capacitación especializada en gestión financiera Cooperativa, certificada por un centro de
Educación Superior reconocido en el país.
6. El futuro de las entidades cooperativas y el rol de los Directivos
6.1. Elementos de futuro
La actividad empresarial en todo el mundo está en transición como resultado del impacto de
nuevos medios y tecnologías. Las relaciones y su forma tradicional de manifestarlas
pierden terreno frente a plataformas como Internet y desarrollos innovadores de comercio
electrónico. La información, las monedas, y la prestación de servicios financieros se hacen
electrónicamente. Aparece el comercio virtual, todo puede hacerse desde cualquier sitio y el
concepto distancia está desapareciendo.
En el ámbito corporativo, resulta evidente que ingresar en la gran red electrónica no
garantiza la rentabilidad per se, pero si es claro que permanecer fuera será estar en
desventaja. Las cooperativas como empresas están involucradas y deben tener directivos
capaces de afrontar la situación.
La nueva realidad implica que la forma de operar está caracterizada por cinco elementos
críticos en la empresa cooperativa:
 La competencia
 El mercado objeto
 El cambio
 La tecnología
 El Liderazgo
Por esta razón, existe una relación estrecha entre el Directivo cooperativo y cada uno de
estos elementos.
Diciembre 2005 18
6.2. El Directivo y la competencia
El futuro de las cooperativas de ahorro y crédito escenifica un escenario más competitivo y

complejo con los siguientes retos:
 Profunda fragmentación de las actividades. Cada servicio tiene su nicho de mercado

y cada uno de ellos es competencia.
 Migración constante de valor, muchas veces destrucción de valor por
convergencias entre industrias que nunca se habían relacionado.
 Presencia de portafolios financieros que hacen obsoletos los que se tienen.
 Aparición de nuevos competidores antes no imaginados.
 Disminución del margen financiero.
 Cualquier organización por pequeña que sea, puede acceder con muy poco dinero a
bases de datos importantes.
 Recorte sistemático del ciclo de vida de los productos y servicios financieros.
 Globalización de la actividad financiera, de sus mercados potenciales y
competencias.
 Aumento de la especialización por un lado y de la colaboración entre empresas por
otro.
 Tránsito de una economía de oferta a otra de demanda. Son los socios de las
cooperativas los que determinan los portafolios o sino los mismos hacen uso de
opciones que existen en el mercado.
 La nueva economía está obligando a las cooperativas a responder con innovación, y
para ello se requiere de un directivo capaz de calcular el verdadero alcance del
cambio.
 La cooperativa se encuentra en un punto de partida, donde en periodos muy cortos
se largan muchas competencias cada vez más exigentes.
6.3. El Directivo y su capacidad de generar estrategias con el fin de prestar más y

mejores servicios a los socios
Los socios de las cooperativas en su calidad de clientes se han transformado y están más
preparados e informados, exigen mayor atención de la cooperativa que en un mercado
abierto es su proveedor de servicios y es influenciable por las diferentes alternativas que le
ofrece el mercado, cuando no existen productos con diferencia.
Diciembre 2005 19
La solución completa gana peso con el tiempo. Ya no se disocia calidad y precio, el socio-
cliente exige ambas cosas y está dispuesto a compartir riesgos y beneficios con sus
proveedores y hasta competidores, y muchas veces no se establece diferencia entre una
cooperativa de ahorro y crédito con otra entidad del sistema financiero.
Se produce una fragmentación y sofisticación de la demanda y satisfacer las necesidades
individuales de los socios resulta cada vez mas complicado, la cooperativa se ve obligada a
“customizar” y adaptar sus productos y servicios a las necesidades reales de cada uno de
sus socios, hasta los valores de utilización de servicios se modifican y aparecen
condicionantes medioambientales y de solidaridad antes desconocidos, aún bajo el
entendimiento que esta forma parte de la cultura organizacional. La solidaridad y la
responsabilidad social empresarial están en conjunción y no se distingue en ocasiones si es
o no de naturaleza cooperativa.
6.4. El Directivo y el cambio
“Solo el cambio permanece” dijo el filósofo. La celeridad que toman los acontecimientos
nos desborda y en ocasiones el vértigo nos hace errar las decisiones. La difusión de los
nuevos medios es global, y la información más accesible y cercana puede llegar a cualquier
rincón del planeta de forma fácil e inmediata.
Trasladar conocimientos, información o experiencias es ahora una tarea transparente y
rápida que confiere al cambio mayor alcance y responsabilidades.
Sus consecuencias se aprecian antes y afectan a un mayor número de personas.
La banca ofrece ejemplos diarios y al virtualizar sus operaciones reducirán el número de
intermediarios, ofrecerá la posibilidad de operar sin salir de casa en cualquier parte del
mundo y sin límites de horarios. Los costos disminuirán en las transacciones bancarias y
desaparecerán los desplazamientos, esperas, colas e incomodidades.
Las personas serán la estrella de este nuevo mundo, aunque de forma diferente a la actual.
No será tan importante la titulación académica, como si la disposición constante en
adquirir nuevas competencias6.
6.5. El Directivo y su conformidad con la tecnología
La era digital y la era de la información son términos comunes en la actualidad.

En menos tiempo y con más fuerza, a consecuencia de la globalización, se han dado
cambios culturales y mentales en la sociedad. Los avances tecnológicos afectan la manera
de vivir, de trabajar y de hacer negocios. Apreciamos que los socios de las cooperativa
comienzan ha modificar la percepción de sus estilos de vida, criterios de compra de
6
Véase Casado, José Manuel (2001).
Diciembre 2005 20
servicios, lo que obliga a las entidades financieras, entre ellas las cooperativas de ahorro y
crédito, a satisfacer en el llamado “tiempo real” las necesidades de sus mercados. Servicios
a los socios.
Es práctico conocer, antes que todo, que las nuevas tecnologías comprenden una serie de
aplicaciones de descubrimientos científicos, cuyo núcleo central consiste en una capacidad
cada vez mayor de tratamiento de la información7.
Por otro lado, la tecnología ha traído como consecuencia la caída de barreras,
especialmente económicas y sociales, producto de que, por ejemplo, la digitalización
eliminó la distancia, haciéndose única la economía y el mercado, de forma tal que la
competencia no conoce fronteras. Pero esto ha provocado, de igual forma, inestabilidad
económica y crisis sociales.
Sin embargo, hay que reconocer que la utilización de la tecnología es imprescindible en la
creación de valor, ya que permite ahorrar, primordialmente, el recurso tiempo, clave para la
ventaja competitiva de la organización. En fin, podemos identificar esta época que corre
con nombre y apellido: La era del conocimiento.
Pero, pese a todo eso, son muchas las voces que han puesto de relieve que actualmente
tiene poco sentido plantear la problemática de las nuevas tecnologías en el mundo del
trabajo en términos de rechazo o aceptación o en los de su conveniencia o inconveniencia8,
pues es un hecho demostrado que para la subsistencia de las empresas en el mundo
competitivo es un factor básico la aplicación de estas tecnologías. Esto significa que, en
estos tiempos, hay que poder triunfar con la tecnología y no a pesar de ella.
La tecnología genera un fuerte impacto en el desempeño de los directivos de las
cooperativas de ahorro y crédito, cambiando de esta forma la instrumentación para las
decisiones y la capacidad de respuesta a los desafíos. En consecuencia, las habilidades y
destrezas, es decir, las competencias requeridas en la función directiva no serán las mismas.
El impacto en las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo se manifiesta en la
comunicación, pues es a través de ésta que se ejerce mayor influencia sobre las personas y
se propician los cambios. Sin embargo, la forma de comunicarse, es decir, de relacionarse
interpersonalmente, también se ha visto transformada en cuanto que ha variado la
frecuencia de los contactos y el tipo de interacciones entre las personas (a través de la red).
Esto implica que la capacidad de influencia entre las personas o grupos está determinada,
en su mayoría, por el factor tecnológico. Las funciones de supervisión y control han sido
transferidas de las personas a las máquinas, suscitando nuevas necesidades en estas áreas9.
La tecnología ha generado cambio irreversible sobre la estructura y procesos
organizacionales. Es evidente que ya las organizaciones no son las mismas, por tanto, así
como deben cambiar las personas también deben adaptarse a las nuevas condiciones la
estructura organizacional, de manera que facilite la incorporación de estos cambios en el
ambiente de trabajo. La “forma de hacer” las cosas, también debe asumir e incorporar a la
tecnología como centro del proceso10.
7
Véase Peiró, José Ma. (1990).
8
Ibid.
9
Ibid.
10
Ibid.
Diciembre 2005 21
6.6. El Directivo como líder
Se ha demostrado que el líder solo inspirará confianza, base para lograr un seguimiento
incondicional, a través de la integridad invariable de su persona. Para eso debe saber
dominarse a si mismo, conocer sus capacidades y limitantes y como hacer un uso adecuado
de ambas. A través de este conocimiento interior es que se logra ser un líder eficaz, lo que
se traduce en algo primordial para él: que la gente tenga confianza y esperanza.
No basta con tener seguidores y “lograr” los sueños propuestos, ya que hay que validar la
legitimidad de los mismos. Es por eso que sólo debemos referirnos a un verdadero líder
como aquel que aporta a lo sociedad crecimiento, no destrucción, dirigiendo desde el saber
y no desde el poder.
Toda esta argumentación sobre el liderazgo demuestra que «la clave para crear y sostener la
clase de organización triunfadora del siglo es el líder»11. El liderazgo es el factor que otorga
mayor autonomía a la fuerza de trabajo y por lo que determina que una organización triunfe
o no. Aunque falle la estrategia, la cultura o los procesos cambien, si la empresa tiene un
buen liderazgo tiene la llave del progreso.
Claro es que el mundo de hoy está en constante cambio, motivado principalmente por los
factores tecnológicos, no podemos concebir el desarrollo de la vida social y más
concretamente organizacional sin la implicación de la tecnología, pero tampoco podemos
concebir que este desarrollo se de sin la presencia de un líder, quien es el propiciador de
estos cambios.
Primero que todo, esta época de cambio vertiginoso nos induce a cuestionarnos si la
capacidad humana de dirección estará a tono con las necesidades y capacidades que se
ofrecen. Toda organización dispone de mucha información, pero eso no significa que sepa
buscar, recibir, procesar y filtrar esos datos lógicamente. Por eso un buen directivo debe
saber distinguir entre sociedad de la información y sociedad del saber, ya que con ésta
última se incorpora el factor humano.
Es así que el líder empresarial debe estar dotado de inteligencia lógica que lo capacite para
racionalizar los negocios, de inteligencia lingüística para favorecer la comunicación y de
inteligencia interpersonal para poder trabajar efectivamente en los equipos, siempre
contando con inteligencia intrapersonal que le de las herramientas desde su propia persona,
conociendo sus fortalezas y debilidades.
El líder no sólo debe aceptar el riesgo, sino también debe comprometerse con él y con la
innovación. Sin embargo, como director, nunca debe perder el miedo ni regodearse en su
éxito, pues en la confianza está el peligro12.
Como causas de éxito y fracaso en cooperativas de ahorro y crédito en América, se ha
identificado que algunos líderes en su calidad de administradores, bien como integrantes de
11
Ibid.
12
Ibid.
Diciembre 2005 22
Consejos de Administración o del grupo ejecutivo cayeron en este error: soberbia y

sobreestimación del éxito.
Los lideres, para ser una fuente de ventaja competitiva sostenible, deben aprender
permanentemente e incentivar el aprendizaje de la organización en su totalidad. Esto
permite que los líderes sean efectivos, puesto que no basta sólo con tener la visión sino
también debe saber administrarla.
El líder debe tener la capacidad de atraer a los demás, lo que tributa en su extraordinaria
concentración en el compromiso con su visión, no mística sino vinculada a los resultados y
necesidades de la organización y de los demás.
En una sociedad tan compleja y tecnológicamente sofisticada la mayoría de los proyectos
requieren de muchas personas de talento que trabajen juntas, haciéndose primordial
fomentar la horizontalización o participación. Ante esta circunstancia aparecen los números
“Dos” en las organizaciones, lo que actualmente nombramos como co-líderes. Por eso se
hace esencial crear un buen equipo directivo para el éxito de la empresa, pues ellos tienen
un alcance más amplio del que pueda lograr el líder por si solo.
Las organizaciones de hoy tienen la necesidad de construir un lenguaje común que
identifique los propósitos de la organización. Esa tarea está en manos del líder y sólo a
través de la comunicación efectiva el líder puede lograr sintonizar a toda la organización
con los objetivos de la misma.
Esta transformación sólo tiene sentido a través de la adhesión y elección de determinados
valores. Estos valores son la base para la construcción de la empresa que requiere estos
tiempos, ya que su fin último es mejorar la calidad de vida de los asociados. La alta
dirección es la encargada de promoverlos a todo la organización y de crear compromisos
con esos valores.
7. Relación de los Directivos con las entidades de supervisión
La supervisión de las cooperativas de ahorro y crédito en América Latina está a cargo en

algunos casos de Bancos Centrales, en otros de Superintendencias especializadas
dependientes de los Ministerios de Economía o Hacienda y en otros casos de Institutos
cooperativos.
Unos y otros han incursionado en el campo de las exigencias de los requisitos que deben
tener los directivos de las CACs, cuando no lo dicen las propias leyes cooperativas, que en
forma general se refieren a “rigurosos requisitos”.
Generalmente los estatutos de cada cooperativa establecen o validan los requisitos que
deben cumplir los directivos. El concepto de rigurosidad es necesario y creciente y no son
pocos los casos donde no aparecen explícitamente los requisitos de los directivos por parte
de los supervisores, pero pueden ser rechazados a discreción cuando es exigida la hoja de
vida por los funcionarios supervisores.
Como lo hemos expresado, los Directivos de las Cooperativas han obtenido tal calidad por
el ejercicio del liderazgo, tema que no es ajeno en el presente documento, pero no siempre
Diciembre 2005 23
coincide el criterio del elector con el criterio del Supervisor. La brecha existente, no es otra
que el resultado que se refleja como una potencial fuente de litigio cuando nace la relación
entre el supervisor y el supervisado, y como sujeto final el directivo de la cooperativa.
Se manifiesta en la falta de armonía en el entendimiento que los directivos puedan tener,
frente a los Institutos Cooperativos que como agencias gubernamentales, tienen a su cargo
la inspección y vigilancia de las cooperativas. Si bien los directivos asumen una
responsabilidad inmediata con sus constituyentes naturales –los socios- los organismos de
supervisión, pueden exigir determinados comportamientos o calidades por parte de los
directores y en caso de que tales exigencias no sean atendidas cabalmente, dichas
autoridades pueden desatar sus facultades legales, formular requerimientos y sancionar.
Los directivos deben aceptarlo como un riesgo al que están sometidos por el hecho de ser
miembros del Consejo de Administración.
Es de considerar, el valor que pueda tener la actuación de una u otra parte, bien porque el
supervisado no cumpla los requisitos exigidos dentro de un equilibrio razonable por parte
del supervisor, o bien porque este último, se exceda en sus exigencias o simplemente
sobreestime ciertos requisitos, o desconozca la naturaleza de las entidades, o disminuya
esfuerzos homologando a los supervisados, en uso de su posición de dominio como agencia
de Gobierno.
El respeto que los directores deben a las autoridades gubernamentales no los puede privar
del derecho que tienen de abocar la defensa de su investidura y oponerse a las frecuentes
pretensiones de autoridades gubernamentales que, ocasionalmente, van más allá de la
inspección y vigilancia e imparten órdenes como si ellas fueran co-administradoras.
El directivo cooperativo fácilmente puede percibir el alcance de sus responsabilidades
frente a sus socios y frente a la comunidad dentro de la cual actúa la entidad; su deber es
estar atento a las disposiciones de las entidades públicas, sin menoscabar su derecho a
controvertidas cuando su actuación no esté prevista en la Ley o normas reglamentarias.
Esto solo es posible cuando se tiene la idoneidad profesional y personal, que permite
nivelar por lo alto el nivel de controversia o la divergencia, no pocas veces presentadas en
Latinoamérica, especialmente cuando se confronta lo que piensa el supervisor y lo que cree
el supervisado.
Es cierto, que en los últimos años una variable relevante a considerar por parte de los
supervisores es la idoneidad profesional y personal y es aquí en esta circunstancia donde se
encuentran exigencias que pueden sobrepasar los límites de lo requerido empresarialmente,
subestimando las necesidades institucionales.
III. Propuesta de un perfil para Directivos de CACs
1. El perfil de los Directivos de las Cooperativas
Una mirada al mundo empresarial en general, nos delimita el campo conceptual de lo que
deben ser sus Directivos.
Diciembre 2005 24
Veamos la siguiente encuesta13:

EXIGENCIAS A LOS DIRECTIVOS ACTUALES
Conocimientos técnicos
Superación de la ambiguedad
Resolución de conflictos
Sensibilidad cultural
Habilidad para forjar relaciones
Toma de decisiones
Aptitudes para la comunicación
53%
57%
58%
1 73%
77%
89%
94%
Como se puede observar, en esta encuesta se identifican cuatro (4) calidades que perfilan
los directivos empresariales:
 Aptitud para la comunicación en un 94%

 Capacidad para la toma de decisiones en un 89%
 Habilidad para forjar relaciones en un 77%
 Sensibilidad cultural en un 73%.
Siguiendo la reflexión, podemos preguntarnos si estas mismas calidades ¿son aplicables

para las cooperativas de ahorro y crédito?
En primera instancia, estas calidades podemos configurarlas como muy particulares para
una gestión gerencial, aunque estos conceptos deben ser revisados por la responsabilidad
que se endilgan a los directivos de las empresas, especialmente a aquellas que pertenecen al
sector financiero, por desarrollar actividades que se califican como de interés público.
Agrupa sin lugar a dudas a las cooperativas de ahorro y crédito, porque los gerentes
generalmente no toman decisiones que no estén apoyadas en una previa decisión del
Consejo de Administración, pero particularmente contempla una apreciación de tipo
técnico, al colocar en segundo lugar la capacidad para tomar decisiones.
La capacidad es la aptitud, el talento y la cualidad que dispone a alguien para el buen
ejercicio de algo. Por lo tanto en las cooperativas, se considera requerimiento natural que
13
Andersen Consulting (1997).
Diciembre 2005 25
los directivos tengan la suficiencia y la idoneidad para ejercer el cargo, como es el de

pertenecer a un Consejo de Administración, con los siguientes desafíos administrativos:
 Potenciación de los servicios

 Calidad de los servicios
 Implicaciones de la gestión
 El capital humano
El nivel directivo de las cooperativas de ahorro y crédito en América Latina, debe

responder a desempeños apropiados de acuerdo a las necesidades que no discrepan en
absoluto de otras organizaciones o empresas. Algunos teóricos formulan el silogismo
administrativo de la siguiente manera:” Si las actividades se realizan con idoneidad los
resultados son satisfactorios y si los resultados satisfacen, quienes los administran son
personas idóneas”.
Por eso, si el pensamiento del directivo se dirige a formular permanentemente un trabajo
consistente, la siguiente matriz nos sirve de regla de medición de idoneidad profesional.
Áreas de necesidades en función de niveles de desempeño
Áreas de Necesidad
Niveles de Organizacional Grupal Individual

Desempeño
1. Implementar Conseguir los objetivos Trabajar juntos para Ser competente
Hacer las cosas bien organizacionales conseguir los objetivos para los requisitos
establecidos existentes
2. Mejorar Establecer objetivos Equipos de mejora Disponer y utilizar
Hacer las cosas mejor mas elevados y continua habilidades y
conseguirlos procesos de mejora
continua
3. Innovar Cambiar los objetivos y Trabajar mas allá de los Ser capaz de
Hacer nuevas y mejores cosas estrategias limites para crear trabajar
nuevas relaciones, creativamente con
productos y servicios sentido de misión
FUENTE: Boidell, T.y Leary, M (1996).
2. Lineamientos útiles para los Directivos de las Cooperativas de Ahorro y

Crédito
Considerando la premisa que los directivos están obligados a desempeñar su cargo con
esmero, que deben actuar con la diligencia propia de los administradores y estos a su vez
como un buen hombre de negocios, y que las operaciones de alto riesgo demandan una
atención especial, estos pueden estar razonablemente seguros de cumplir esta
responsabilidad, si observan los lineamientos que se sugieren a continuación:
Diciembre 2005 26
2.1 Conocer la Cooperativa
Cada miembro del Consejo de Administración debe tener un conocimiento práctico de las
actividades y operaciones que realiza la cooperativa, sus líneas de servicios, políticas de
recursos humanos y los problemas específicos que la afectan.
Para un directivo recién nombrado ello significa un compromiso que le exige especial
dedicación para poder informarse en detalle antes de aceptar formar parte del directorio y
después durante los primeros años de servicio. Los nuevos directivos deben leer las actas
anteriores y las de los comités correspondientes al año anterior, así como los informes
presentados por la administración y la revisoría fiscal a la asamblea general durante los
últimos años.
Además, los nuevos directores deben solicitar y estudiar todos los dictámenes que tengan
por objeto la cooperativa, tales como informes relacionados con las inversiones, la cartera,
los activos fijos, la situación laboral, las expectativas del mercado para los productos o
servicios, etc. También deben esforzarse por lograr una rápida familiarización con sus
colegas del Consejo o Consejo de Vigilancia y con otros miembros claves del equipo de
administración.
De los directivos que permanecen se da por sentado que dentro de sus responsabilidades
permanentes han incluido la lectura de las actas e informes antes mencionados.
No obstante, ellos deben mantenerse alerta para identificar, conocer y evaluar todos los
informes que se relacionen con la cooperativa y que provengan de fuentes externas, sin
abandonar el diálogo permanente con los otros directivos y las personas claves dentro del
equipo de la administración.
La administración puede jugar un papel importante para que los directivos cumplan a
cabalidad su responsabilidad de “actuar con diligencia”, papel que consiste en reunir
información y documentos que orienten a los nuevos directores, en procurar que todos los
directores reciban los informes preparados por analistas o asesores de la cooperativa, así
como los artículos de revistas especializadas y cualquier otra información relacionada, sus
productos financieros o sus competidores y propiciar luego un intercambio informal de
ideas entre los miembros del Consejo y el personal operativo.
2.2 Destinar el tiempo necesario para realizar el trabajo
Si bien es un honor que a una persona se le solicite que forme parte de un Consejo de
administración, esta distinción, a diferencia del “premio al mejor ciudadano”, exige un
compromiso permanente que le disminuye el tiempo disponible para sus actividades y
negocios habituales.
Diciembre 2005 27
Nadie debe aceptar convertirse en Directivo a menos que disponga de suficiente tiempo
para realizar el mejor trabajo posible. Quiere decir que al menos, los directivos deben asistir
a todas las reuniones, a menos que exista fuerza mayor o caso fortuito.
Los miembros del Consejo de Administración deben prepararse adecuadamente para las
reuniones, la cual supone estudiar los documentos que llegan a su mano; también deben
preparar preguntas y propuestas o documentos sobre los temas que se traten durante las
reuniones.
El Directivo que desempeña su trabajo a conciencia, debe estar preparado para recibir
exigencias imprevistas en relación con su tiempo disponible y debe prepararse para dejar de
un lado otras ocupaciones y atender las emergencias cuando ellas se presenten.
2.3 Participar activamente
Antes de cualquier decisión cada director debe participar activamente en el trabajo de

análisis y debe proponer y obtener respuestas satisfactoriamente sobre cualquier pregunta
que sea de su interés.
Estas preguntas deben hacerse a medida que vayan surgiendo en lugar de acumularlas para
el final de la reunión. Al solucionar anticipadamente la mayor cantidad posible de asuntos,
los directores agilizan el flujo de la reunión y permiten que sus colegas se concentren en los
asuntos de mayor importancia.
Por otro lado, si los directores genuinamente consideran que algo no se ha resuelto a su
entera satisfacción, no deben dudar en insistir ante sus colegas hasta obtener una respuesta
satisfactoria.
2.4 “Hacer honor al cargo”
Servir como miembro de un Consejo de Administración o Junta Directiva es un esfuerzo

cooperativo cuya meta final es la defensa de los intereses de la colectividad. El ego y los
asuntos personales se subordinan a los intereses generales de la cooperativa y finalmente a
los de todas aquellas terceras partes que en alguna forma tienen relación con la cooperativa.
Los directores deben ser conscientes de que han sido elegidos para un cargo de especial
responsabilidad y confianza, y que ellos son responsables de su fiel desempeño. En
consecuencia, aunque los directores responsables deben enfocar los asuntos con una mente
abierta y ser receptivos a las opiniones e ideas de otros, también deben confirmar con su
propio conocimiento, y sentido común y especialmente haciendo uso de sus competencias
técnicas y genéricas lo que es justo, equitativo y benéfico para la cooperativa.
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3. Una Aproximación para calificar la idoneidad de los Directivos de las

Cooperativas de Ahorro y Crédito
3.1 El Directivo debe estar bien informado
Los directivos de las cooperativas constituyen una fuente inapreciable de información con
respecto al medio ambiente donde se trabaja. Esta información que ha de servir a la entidad,
abarca temas de carácter financiero, económico, social y político, pero también datos
valiosos sobre ciertas condiciones del mercado, sobre potencialidades organizacionales,
actividades de los competidores o la entrada de nuevas tecnologías al sector.
Por ejemplo, dada la globalización de los mercados y de la ciencia, debería ser
responsabilidad de los directivos analizar los cambios en las políticas financieras y los
avances tecnológicos, congruentes con los riesgos que enfrente la cooperativa. Todos los
aspectos societarios serán competencia del Consejo de Administración, precisamente por la
capacidad de estar al corriente de las transformaciones en el entorno económico y social.
3.2 El Directivo y las funciones que ejerce como agente de cambio
Es relevante considerar las funciones que los directivos deben atender en las cooperativas
de ahorro y crédito, como instituciones expuestas a un alto grado de exposición, por el
entorno donde están ubicadas y por su especial sensibilidad empresarial:
 Función de responsabilidad. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones

relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.
 Función de ejecución. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de
alguna etapa del proceso de cambio.
 Función de asesoría. Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o
ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus
responsabilidades y obtengan los resultados esperados. La mayoría de los
presidentes o gerentes de las entidades cooperativas reconocen que la participación
de directivos en la gestión de las cooperativas y así sucede con las empresas o
entidades en general, es de naturaleza consultiva y aunque al final es decisoria, el
rol principal es la primera, pero la gran responsabilidad nace de la segunda y esta
última variable de todas maneras genera una responsabilidad administrativa,
económica y penal en muchos casos, derivada de la calidad de interés público que
connota la actividad financiera.
Por la relativa y a veces escasa dedicación que tienen los directivos alrededor de los
diferentes aspectos de la entidad, su consejo no es del tipo que exija análisis
Diciembre 2005 29
profundo y complejo. No obstante, en las cooperativas el Consejo de

Administración ha asumido la solución de problemas legales y éticos que a menudo
enfrentan. En las actuales circunstancias de Latinoamérica, el campo ético-legal es
de importancia capital y, si bien es sumamente crítico y complejo, reclama de
opciones objetivas y equilibradas por parte de los Consejos, a fin de reducir las
contingencias y perjuicios en los cuales puede caer la gerencia.
 Función emprendedora. Cuando manifiesta explícitamente la necesidad de
emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los demás acerca
de la conveniencia de llevarlo a cabo.
Para este objetivo debe propender por el desarrollo de los recursos humanos al más
alto nivel de la entidad como una de las mayores responsabilidades de los Consejos.
Y es en el nivel gerencial donde debe ser puesto el interés de los directores
procurando que exista trabajo en equipo (que es diferente a equipos de trabajo),
motivación a los ejecutivos, fomento del liderazgo, estímulos a la creatividad, y
desarrollo de las habilidades de comunicación y negociación.
 Función estratégica. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso
de cambio y los articula en un plan de trabajo. Los planes estratégicos serán la
pauta de desempeño de la empresa y el marco de las decisiones que afectarán el
desarrollo de la entidad en adelante. Este componente debe ocupar el grueso del
tiempo de las sesiones de un Consejo, con la lógica manifestación de capacidad y
talento directivo que se exprese como una fuerza rentable hacia el mejoramiento y la
excelencia.
 Función evaluadora. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los
objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el problema. En ella se destacan
los asuntos financieros, resultados económicos y sociales, y en especial los
principales indicadores de gestión que se hayan establecido para la entidad.
Dada la variable esencial de administración de la planeación estratégica, es
exigibilidad para los Consejos de Administración que se ocupen de hacer un
seguimiento a la misión, los objetivos y estrategias de la cooperativa. La gerencia
propone las estrategias y los planes de acción, pero es al Consejo al que le
corresponde el seguimiento de los resultados esperados.
IV. Conclusiones
1. Las cooperativas de ahorro y crédito en América Latina son empresas que exigen una
alta capacidad directiva y administrativa. No se puede ser directivo sin contar con la
suficiente capacidad de gestión.
2. Como empresas, las cooperativas son sujetas de aplicación de la teoría organizacional
sin distinción de ninguna naturaleza y como respuesta a la responsabilidad social y
con el fin de arraigar a las entidades cooperativas en su entorno, deben ser
administradas de tal manera que se neutralicen las variables que generan altos
índices de vulnerabilidad.
Diciembre 2005 30
3. Las cooperativas de ahorro y crédito en América Latina son influenciadas por el

entorno y sus estrategias deben corresponder a una generación de valor para
permanecer en el tiempo.
4. Las cooperativas son el resultado de una gestión administrativa eficaz y responsable.
5. Las entidades de supervisión califican la idoneidad de los directivos de las
cooperativas a partir de los requisitos exigidos para los directivos de instituciones
financieras no cooperativas. No es extraño que el referente para ser directivo de una
cooperativa sea el que tenga experiencia en el sector financiero tradicional.
A partir de estas conclusiones y como elemento de reflexión ante los requerimientos de la

nueva empresa, de la nueva economía y de los desafíos que es necesario afrontar, se
propone el siguiente perfil para los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito.
V. Propuesta del perfil profesional y personal para los Directivos de las

Cooperativas de Ahorro y Crédito
 Los directivos de las cooperativas deben estar en capacidad de afrontar los mismos
desafíos que los directivos de las empresas que están influenciadas por el mismo
entorno.
 El entorno y el mercado no establece diferencias, por lo tanto, la capacidad directiva en
las cooperativas como en cualquier empresa es el resultado de poseer competencias
técnicas y genéricas.
 No obstante lo anterior, los directivos de las cooperativas deben ser capaces de
identificar y asimilar características muy particulares, como corresponde a las
cooperativas de ahorro y crédito. Este es el diferenciador que el directivo está llamado a
convertir en ventaja competitiva.
 No existe diferencia en el ejercicio de la actividad financiera, por lo tanto los directivos
deben homologarse en sus competencias técnicas, a cualquier directivo del sector
financiero, pero en función de un perfil empresarial particular como es una cooperativa.
Nace aquí la diferencia respecto a la competencia genérica.
 Los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito deben nivelarse en competencias
por lo alto, no por lo bajo ni por lo aceptable.
 Los desafíos del futuro deben ser afrontados en las mismas circunstancias por los
directivos de las cooperativas que cualquier empresa.
 Las competencias directivas en las cooperativas, deben responder a las exigencias de
una actividad tan sensible como lo es la actividad financiera, pero su perfil debe ser
armónico con la complejidad institucional, su nivel de operaciones y su rol social.
Diciembre 2005 31
 La eficacia en la gestión debe ser el insumo para que las entidades de Supervisión,
acoplen sus exigencias a la dimensión empresarial, a sus objetivos, a sus
particularidades y sobre todo a la caracterización del directivo Cooperativo.
 El Directivo de las CACs, es la expresión gestionaria que permite la aproximación
entre una empresa financiera de naturaleza cooperativa y el sujeto de los servicios que
es el socio, y para ello, además de una gran sensibilidad social, debe poseer la
capacidad de respuesta técnica a la exigente labor como es la gestión financiera y la
subsecuente administración de riesgos inherentes a la actividad.
 El Directivo cooperativo debe tener la capacidad estratégica, financiera, administrativa
y de cambio, suficiente para ubicar a la cooperativa en un alto nivel de competitividad,
como única manera de responder a la confianza pública que le depositan sus socios y
comunidad en general.
 Para responder a las exigencias de gestión, los directivos deben asimilar y conocer los
suficientes tecnicismos y tecnologías y dar ejemplo de responsabilidad social. Así se
puede reclamar con autoridad la validación por parte de los supervisores de una
experiencia en el sector financiero, y una en el sector financiero cooperativo. Para ello
no solamente hay que parecerlo, sino demostrarlo.
Diciembre 2005 32
BIBLIOGRAFIA
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Barcelona: Gestión 2000.
Andersen Consulting y Fundacion COTEC (1997): “Documentos para el debate sobre el

sistema español de innovación”, Madrid.
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de Cooperativas de Ahorro y Crédito", Documento para Discusión No. 13, São
Paulo, julio.
Boidell T. y Leary M. (1996): Identifying training needs, Institute of personnel of

development, London.
Casado, José Manuel (2001): “El Directivo del siglo XXI”, 2ª. Edición, Gestión 2000,
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Koontz, Harold. Weihrich, Heinz (2003): “Administración una perspectiva global”, 12ª.
Edición, Editorial Mc Graw Hill, México.
Peiró, José Ma. (1990): "Organizaciones: Nuevas perspectivas psicológicas", PPU S.A,
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http://www. Hbsp.Harvard.edu/products/hbr/
http://pubsonline.informs.org/
http://www.peoplemanagment.co.uca/main.htm
Diciembre 2005 33
Cuadros 1.1. - 1.5

Disposiciones para todo tipo de Cooperativas según Ley General de
Cooperativas o disposiciones de los Institutos de Cooperativas
Cuadro 1.1
Duración en el Cargo / Rotación / Otras Disposiciones
Numero a elegir por
Mínimo de directores Tiempo en cargos
País Asamblea
CdA CdV CdA CdV CdA CdV
Argentina No menos No menos Lo establecen los No más de 3 años
de 3 de 2 Estatutos
suplentes
Bolivia No establecido en la Ley Lo establece la Asamblea No establecido en la Ley, lo
establece el Estatuto
Brasil No 3 prop. Todos: 1/3 Todos: 1/3 No más de 4 años
establecido y 3 supl.
1
Chile Por el 5 Prop: 1/3 Prop: Prop: 3 Prop: 1 año
Estatuto Supl: Todos Todos años Supl: 1 año
Supl: Supl: 1 año
Todos
Colombia Según la ley, se establece a través del Estatuto
Costa Rica >= a 5 >= a 3 Lo establecen los Generalmente dos años
Estatutos
Ecuador Máximo 5 Suprimido Establecido por decreto Establecido por decreto.
por 3años. Podrá ser reelegido
decreto
México
Status Quo:
UdC >= 5 Lo establece el Estatuto
Lo establece el Estatuto
SAPs >=7
CACs 3 <=5 prop. 5 años
EACPs <= 5 supl.
Todas las EACPs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de
Carácter General
Uruguay La Ley de Cooperativas establece que se norma a través del Estatuto
CdA: Consejo de administración
CdV: Comité / Consejo / Junta de Vigilancia. En Brasil se denomina Conselho Fiscal.
LGdC: Ley General de Cooperativas
Prop.: Directores Propietarios
Supl.: Directores Suplentes
1 En el caso del CdV, 2 de los miembros del CdV pueden ser personas ajenas a la cooperativa,
que cumplan los requisitos que establezca el reglamento. Las disposiciones aquí establecidas
son dadas por el Departamento de Cooperativas.
Diciembre 2005 34
Cuadro 1.1 (continuación)

Se permite
Pueden ser miembros
Ley permite vinculación por Derecho a
País de Cuerpos Directivos
remuneración consaguinidad o crédito
en varias CACs
afinidad
Argentina Si, Por resolución No establecido Los cónyuges y los Sí
de la asamblea parientes de los
puede ser retribuido consejeros y
el trabajo personal gerentes por
realizado consanguinidad o
por los consejeros afinidad hasta el
segundo grado
inclusive.
Bolivia Si, la establece la No establecido No establecido No establecido
Asamblea General
Brasil No establecido en la No establecido en la Ley Los parientes de los No establecido en
Ley directores hasta 2° la Ley
(segundo) grado, en
línea directa o
colateral, o bien
como los parientes
entre si hasta ese
grado.
Chile Sí, LGdC establece No, la ley estipula que No lo limita le Ley Sí
que la Asamblea pueden ser socios de
General lo aprueba otras CACs pero sólo en
una pueden ser
directivos
Colombia No establecido en la No establecido en la Ley. Prohibido contratar Sí
Ley, pero lo pueden Es cuestión de ética para compañeros
hacer con permanentes, y
aprobación de la quienes se
Asamblea general. encuentren dentro
del segundo grado
de consanguinidad o
de afinidad y primero
civil de los directivos.
Costa Si, la puede Si (no está prohibido) No, totalmente
Rica establecer la prohibido por Ley
Asamblea o el
mismo CdA
Ecuador No, es prohibido No No Sí, no hay límites
México Sí (sólo préstamos
Status quo No establecido en la de carácter
SAPs Ley No Sí laboral,
UdC No Sí igualmente para
su familiares y
vinculados)
A todas las CACs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de Carácter
EACPs General
Uruguay Decreto 434/87 Sí Sí Sí (a diferencia de
los bancos, donde
un director o
gerente no puede
tomar crédito)
Diciembre 2005 35
Cuadro 1.2
Responsabilidades legales y reglamentarias
País Responsabilidad
Argentina - Solidariamente responsable hasta el monto de las cuotas sociales suscriptas
- El síndico responde por el incumplimiento de las obligaciones que le imponen la ley y el estatuto.
Tiene el deber de documentar sus observaciones o requerimientos y, agotada la gestión interna,
informar de los hechos a la autoridad de aplicación, ya l órgano local competente.
Bolivia - Serán civilmente responsables ante las sociedades cooperativas los miembros que con hechos
positivos u omisiones que les sean imputables, lesiones gravemente los intereses comunes de la
cooperativa.
Brasil - Los administradores electos no serán personalmente responsables por las obligaciones que
contraigan en nombre da la sociedad, pero responderán solidariamente por los prejuicios
resultantes de sus actos, se procede con culpa o dolo.
- Los miembros del Consejo Fiscal (CdV), se equiparan a los administradores de las sociedades
anónimas para efecto de responsabilidad criminal.
Chile - Estará obligado a informar en forma fidedigna, suficiente y oportuna a la SB o DENACOOP, de los
acuerdos, resoluciones, informes y demás actuaciones que adopten o evacuen los órganos o
entidades a cargo de la dirección, administración o vigilancia de la misma en relación con el
cumplimiento de la normativa
- Solidariamente de los perjuicios que causen a la cooperativa por sus actuaciones dolosas o
culposas.
- Es obligación de los síndicos, inspectores de vigilancia y fiscalizadores internos, advertir a los
accionistas, socios y asociados, por escrito, sobre el incumplimiento de las normas y disposiciones
legales, por parte de los directores y administradores
- Serán solidaria e ilimitadamente responsables frente a la entidad que con conocimiento ejecute o
permita que se realicen operaciones prohibidas o no autorizadas por la Ley de Entidades hasta de
la culpa leve en el ejercicio de sus funciones
Colombia - Por los actos u omisiones que impliquen el incumplimiento de las normas legales y estatutarias y se
harán acreedores a sanciones. Tienen responsabilidad Civil, Penal y Administrativa.
Costa - Responsable con sus bienes en caso de pérdidas
Rica
Ecuador - Establecido por Decreto
México - Responsabilidades penales por incumplimiento de la Ley: Créditos (excepto laborales, incl.
Status Familiares y vinculados)
quo:
SAPs
UdC
LACP:
EACPs - Todas las CACs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de Carácter General
Diciembre 2005 36
Cuadro 1.3
Particularidades sobre proceso de elección de Cuerpos Directivos
Existen Se solicita
Existen En las Asambleas
procesos algún tipo de
Existe normatividad reglamentos para se explica a los
previos para información
País al respecto por la elecciones de nuevos Directores
optar por un previa de los
LGdC Cuerpos sobre sus deberes y
puesto de postulantes
Directivos responsabilidades
Director
Argentina No Sí, emitido por el No Sí No
INAES (INAC)
Bolivia Sí Sí Sí Sí Sí
Brasil No establecido en la No establecido en No establecido en la No establecido No establecido
Ley la Ley Ley en la Ley en la Ley
Chile La ley habla de las Normas muy La Ley lo define a Los Estatutos Certificados de
responsabilidades y básicas emitidas a grandes rasgos, y solicitan e l Antecedentes y
obligaciones, la través de circulares luego FECRECOOP cumplimiento de d e deuda
elección se rige por por parte del imparte los cursos de ciertos requisitos, comercial, por lo
los estatutos de la Ministerio de preparación pero procesos de general, más que
cooperativa (En chile Economía respectiva, pero en la selección o eso es muy aro.
fueron reformados (DECOOP) junta en sí, no se capacitación no
recientemente, mayo habla de ese tema. se exigen por ley,
2004) y en los es a criterio de
propios reglamentos cada
de elecciones de la cooperativa.
cooperativa.
Colombia La Ley 454 de 1998 La Ley obliga a La Ley lo establece. Por reglamentos Presentar hoja de
establece que los establecer el de cada vida, porque
directivos deberán sistema y cooperativa. deben
reunir rigurosos procedimientos en posesionarse
requisitos. los estatutos y ante la
reglamentos Superintendencia
Costa Rica No Sí, en algunas No Sí, en algunas Sí, en algunas
CACs CACs presentar CACs deben
CV cumplir con
información
Ecuador Sí Sí No No Sí (Reglamento
del DINACOOP)
México
Status quo No No No No No
SAPs
UdC
CACs
EACPs Todas las CACs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de Carácter General
Uruguay No hay ley general No, reglamentos Generalmente no Hay disposicio- En aquellas que
estándares nes estatutarias establecen
en algunas requisitos de
cooperativas, idoneidad.
estableciendo
requisitos de
idoneidad, como
por ejemplo
haber realizado
capacitación
previa.
Diciembre 2005 37
Cuadro 1.4
Idoneidad Personal
País Idoneidad personal de los miembros de los Consejos de Administración y Vigilancia

Argentina - Los fallidos por quiebra culpable o fraudulenta, hasta diez años después de su
rehabilitación; los fallidos por quiebra casual o los concursados, hasta cinco años
después de su rehabilitación; los directores o administradores de sociedad cuya
conducta se calificare de culpable o fraudulenta, hasta diez años después de su
rehabilitación.
- Los condenados con accesoria de inhabilitación de ejercer cargos públicos; los
condenados por hurto, robo, defraudación, cohecho, emisión de cheques sin fondos,
delitos contra la fe pública; los condenados por delitos cometidos en la constitución,
funcionamiento y liquidación de sociedades. En todos los casos hasta diez años después
de cumplida la condena.
- Las personas que perciban sueldo, honorarios o comisiones de la cooperativa.
Bolivia No establecido en la Ley .
Brasil No establecido en la Ley.
Chile No presentar las inhabilidades establecidas para los directores de sociedades anónimas
en los artículos 35 y 36 de la Ley N° 18.046.
Colombia La Ley establece que para salvaguardar el principio de autogestión, los asociados, durante
el proceso de elección de sus dignatarios, procurarán establecer criterios que tengan en
cuenta la capacidad y las aptitudes personales, el conocimiento, integridad ética y la
destreza de quienes ejercen la representatividad.
Costa Rica Disponibilidad de solvencia moral.
Ecuador Sí, Reglamento Calificación de Idoneidad de Directivos de Cooperativas

México La ley de Instituciones auxiliares de crédito establece que la CNBV puede destituir a un
Status quo: consejero cuando no cumplan con requisitos de calidad moral. También puede inhabilitar
UdC a una persona en el sistema financiero mexicano.
SAPs
Uruguay No establecido en la Ley.
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Cuadro 1.5
Idoneidad Profesional
Competencia profesional miembros de los Consejos de Administración y
País
Vigilancia
Argentina No establecido en la Ley, ni normado por parte del INAES
Bolivia No establecido en la Ley
Brasil No establecido en la Ley
Chile No establecido en la Ley
Colombia La ley 454 de 1998, determina que los estatutos de las Cooperativas establecerán
rigurosos requisitos para la elección de los Directivos.
Costa Rica No establecido en la Ley
Ecuador No establecido en la Ley
México
Status quo: No establecido
SAPs Si establecido por Reglas de carácter general por la CNBV.
UdC Si establecido por Reglas de carácter general por la CNBV.
CACs No establecido en la Ley
EACPs Todas las EACPs se aplicará la Ley de Ahorro y Crédito Popular y las Reglas de
Carácter General
Uruguay No establecido en la Ley
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Cuadro 2.1 - 2.5

Disposiciones para CACs supervisadas -
Leyes especiales para CACs, Normativa o Reglamentos de
Superintendencias Bancarias y Bancos Centrales
Cuadro 2.1
Mínimo de
Numero a elegir Tiempo en cargos
País directores
CdA CdV CdA CdV CdA CdV
Argentina La Ley de Entidades no establece nada al respecto, solo lo establecido en la Ley General de
Cooperativas.
Bolivia Según el “Marco para la elaboración de los Estatutos”, lo debe establecer la Asamblea. El
mandato del Consejo de Administración debe mantener un desfase de por lo menos un año con
el mandato del Consejo de Vigilancia.
Brasil Según la normativa emitida por el CMB: La nominación de los miembros a directores deben ser
sometida a aprobación del Banco Central de Brasil, en un plazo máximo de 15 días de su
ocurrencia y con la debida documentación.
Chile Establecido en la Ley General de Cooperativas (a través de los Estatuto)
Colombia La Ley establece que el número y periodo de los directivos debe fijarse en los estatutos
Costa Rica Establecido en la Ley General de Cooperativas
Ecuador Establecido por Decreto.
México Entre 5 y 3y7 Lo establece Estatuto 5 años
15
Uruguay La Ley de Cooperativas establece que se norma a través del Estatuto
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Pueden ser miembros de Se permite vinculación
Ley permite
País Cuerpos Directivos en varias por consaguinidad o Derecho a crédito
remuneración
CACs afinidad
Argentina Ley de Entidades Ley de Entidades no lo prohibe Ley de Entidades no lo Sí
no lo prohibe expresamente prohibe expresamente
expresamente
Bolivia Sí No, es prohibido por la Ley de Si, hasta dos personas No
Entidades
Brasil No establecido en la Ley
Chile Sí, LGdC Es prohibido de acuerdo con la Así, no es prohibido por la
establece que la LGdC Ley
Asamblea
General lo
aprueba
Colombia No establecido
Costa No es prohibido Si en la práctica (aunque no Sí vinculación por gestión Sí
Rica está establecido en la Ley ) y propiedad
Ecuador Establecido por No, es prohibido por Ley No Sí (pero con un límite de
decreto 2% individual y 10% grupa
del patrimonio técnico)
México No establecido No Sí, consanguinidad 1er Sí con límites
grado y afinidad 2º. grado
Uruguay No establecido
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Cuadro 2.2
Responsabilidades
País Responsabilidad por
Argentina Los que forman parte del Comité de Auditoria (se encarga que haya un buen ambiente de control, que los
controles existan y funciones bien)
Los que forman parte del Comité de lavado de dinero (se encarga de la política de conozca a su cliente por
parte de la entidad para prevenir operaciones proveniente del lavado de dinero)
Son responsables por el balance que presentan al BCR
Son responsables de que la contabilidad refleje la realidad económica financiera y jurídica de las
operaciones del intermediario financiero.
Son responsables ante la administración federal de ingresos públicos del cumplimiento impositivo de la
entidad financiera.
Bolivia - Los directores, consejeros de administración y de vigilancia, síndicos, son civil y penalmente responsables
conforme a Ley, cuando, en el ejercicio de sus funciones y atribuciones que emanan de la Ley y sus
normas reglamentarias, por dolo o culpa causen daño o perjuicio a la entidad de intermediación financiera,
a los accionistas o a terceras personas. La Superintendencia está facultada para dictaminar mediante
Resolución Administrativa expresa los actos de los directores, síndicos y administradores, en función de la
situación patrimonial, administrativa y operativa de la entidad.
- En caso de repartir excedentes y que la cooperativa haya generado pérdidas, serán personal y
solidariamente responsables, debiendo restituir a la cooperativa, con su propio patrimonio, el importe de
los excedentes ilegalmente distribuidos.
- Es obligación de los síndicos, advertir a los accionistas, socios y asociados, por escrito, sobre el
incumplimiento de las normas y disposiciones legales, por parte de los directores y administradores de la
entidad de intermediación financiera y de servicios auxiliares financieros, con comunicación a la
Superintendencia.
- El director, síndico, que con conocimiento ejecute o permita que se realicen operaciones prohibidas o no
autorizadas por esta Ley, que infrinjan las disposiciones especiales que regulan a las entidades de
intermediación financiera, serán solidaria e ilimitadamente responsables frente a la entidad, conforme lo
señalan los artículos 321º, 322º, 323º y 327º del Código de Comercio, sin perjuicio de que, en caso de
dolo, la Superintendencia, eleve obrados al Ministerio Público para que promueva la acción penal conforme
a lo previsto en el artículo 124º de la Constitución Política del Estado.
Brasil Establecidas en la Ley de Sociedades Cooperativas (ver cuadro 1.2)
Chile - Adoptar las medidas e impartir las órdenes internas necesarias a objeto de mantenerse cabal y
oportunamente informado del manejo, conducción y situación de la Cooperativa.
- Estará obligado a informar en forma fidedigna, suficiente y oportuna a la SB de los acuerdos, resoluciones,
informes y demás actuaciones que adopten o evacuen los órganos o entidades a cargo de la dirección,
administración o vigilancia de la misma en relación con el cumplimiento de la normativa
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Responsabilidades
Colombia Tal responsabilidad se asimila a la de un “hombre de negocios”, de acuerdo con los parámetros fijados en el artículo 63
del Código Civil, en concordancia con el artículo 23 de la Ley 222 de 1995. Es decir, actualmente, con esta última
disposición, la responsabilidad es más severa, pues antes respondían por “culpa leve” y ahora por culpa “levísima”, que
es aquella esmerada diligencia que un hombre juicioso emplea en la administración de sus negocios importantes.
Un parámetro de responsabilidad en el sector solidario, lo da el artículo 59, inciso segundo de la Ley 454 de 1998, el cual,
al referirse a las funciones de las “juntas de vigilancia”, señala que “los miembros de este órgano responderán personal y
solidariamente por el incumplimiento de las obligaciones que les imponen la ley y los estatutos.”
Bajo estos mismos parámetros, en concepto de esta Superintendencia, deben responder los demás administradores o
directivos de la cooperativa (gerente y consejo de administración), esto es, responden personal y solidariamente por el
incumplimiento de las obligaciones (funciones) que les imponen la ley y los estatutos.
Responsabilidad civil: Todo director, administrador, representante legal o empleado de una entidad supervisada por la
Superintendencia de la Economía Solidaria que viole a sabiendas o permita que se violen las disposiciones legales,
estatutarias o reglamentarias, será personalmente responsable de las pérdidas que cualquier persona natural o jurídica
sufra por razón de tales infracciones, sin perjuicio de las demás sanciones civiles o penales que señale la ley y de las
medidas que conforme a sus atribuciones pueda imponer la Supersolidaria.
Conductas Punibles: Los directores (administradores), miembros de las juntas de vigilancia, revisores fiscales o
empleados de las entidades supervisadas por la Superintendencia de la Economía Solidaria, también pueden ser sujetos
de las conductas punibles descritas en los artículos 314, 315, 316 y 317 de la Ley 599 de 2000 (Código Penal).
Conflictos de interés: Dentro del giro de los negocios de las entidades supervisadas por la Superintendencia de la
Economía Solidaria, los directores (administradores), representantes legales, revisores fiscales y en general todo
empleado con acceso a información privilegiada tiene el deber legal de abstenerse de realizar cualquier operación que dé
lugar a conflictos de interés.
La Supersolidaria impondrá las sanciones a que haya lugar cuando se realicen operaciones que den lugar a conflicto de
interés, de conformidad con el régimen general sancionatorio de su competencia. Así mismo, podrá establecer
mecanismos a través de los cuales se subsane la situación de conflicto de interés, si a ello hubiere lugar.
Adicionalmente, la Superintendencia de la Economía Solidaria podrá calificar de manera general y previa la existencia de
tales conflictos respecto de cualquier institución vigilada.
Costa - Si Ley del Banco Central impone sanciones penales y pecuniarias
Rica - El CdA será responsable de aprobar las políticas, procedimientos y controles necesarios para procurar la confiabilidad
de la información financiera de la entidad supervisada
- El CdA deberá integrar un Comité de Auditoría, como órgano de apoyo para el control y seguimiento de las políticas,
procedimientos y controles que se establezcan.
- El CdA o el Gerente General serán responsables de que la información financiera sea razonable y de establecer los
sistemas de control interno necesarios para obtener información financiera confiable y procurar un adecuado ambiente
de control interno.
- El Presidente del CdA el Gerente General o sus equivalentes deberán rendir una declaración jurada sobre su
responsabilidad sobre los estados financieros y el control interno
Ecuador - Definir la política financiera y crediticia de la institución y controlar su ejecución;
- Analizar y pronunciarse sobre los informes de riesgo crediticio, y la proporcionalidad y vigencia de las garantías
otorgadas.
- Igualmente procederá, en lo que sea aplicable, con las operaciones activas y pasivas que individualmente excedan del
dos por ciento (2%) del patrimonio técnico;
- Emitir opinión, bajo su responsabilidad, sobre los estados financieros y el informe de auditoria interna, que deberá
incluir la opinión del auditor, referente al cumplimiento de los controles para evitar el lavado de dinero.
- La opinión del directorio deberá ser enviada a la Superintendencia de Bancos siguiendo las instrucciones que ésta
determine;
- Conocer y resolver sobre el contenido y cumplimiento de las comunicaciones de la Superintendencia de Bancos
referentes a disposiciones, observaciones, recomendaciones o iniciativas sobre la marcha de la institución; y,
- Cumplir y hacer cumplir las disposiciones emanadas de esta Ley, de la Superintendencia de Bancos, de la Junta
General y del mismo directorio.
- El o los miembros del directorio y/o del Consejo de Administración que inobservaren lo dispuesto en este artículo
serán sancionados por el Superintendente de Bancos con una multa de hasta dos mil unidades de valor constante
(2000 UVCs aprox. USD 500) sin perjuicio de la responsabilidad penal a que su conducta diere lugar.
Diciembre 2005 43

Responsabilidades
México Del Contralor Normativo (CdV):
- Revisar el funcionamiento de la sociedad, incluyendo el desempeño de directivos y funcionarios;
- Vigilar que los libros de actas de la asamblea general de afiliadas, Consejo de Administración, Comité de
Supervisión, y en su caso, Consejo de Vigilancia de las sesiones de que se trate, se lleven adecuadamente
y conforme a las políticas que, en su caso, determine el propio contralor normativo;
- Contar con voto de calidad en su carácter de presidente del Consejo de Vigilancia;
- Supervisar la situación financiera y administrativa de la Federación o Confederación, y
- Convocar a asamblea general de afiliadas.
Del CdA:
- Los consejeros (CdA) tendrán la obligación de comunicar al presidente del consejo sobre cualquier
situación en la que se pueda derivar un conflicto de interés y abstenerse de participar en la deliberación y
resolución correspondiente.
- Será el responsable de definir y diseñar los lineamientos de control interno para el manejo prudente de la
Entidad, para lo cual deberá aprobar y revisar al menos una vez al año el manual de control interno y el
manual de crédito de la Entidad.
- Código de Ética
- Revisión periódica de los manuales
- Establecer los objetivos generales sobre la exposición al riesgo de la Entidad, especificando, entre otros,
los segmentos del mercado que atenderá, el tipo y características de las principales operaciones que
celebrará, y otros aspectos relacionados con el perfil de riesgo que pretenda
- Aprobar las políticas y procedimientos para la administración del riesgo de crédito y otros riesgos de la
Entidad
Uruguay Las personas privadas que infrinjan las leyes y decretos que rijan la intermediación financiera o las normas
generales e instrucciones particulares dictadas por el Banco Central del Uruguay serán pasibles, sin
perjuicio de la denuncia penal. Si correspondiera, de las siguientes medidas:
1 Observación;
2 Apercibimiento;
3 Multas de hasta el 50 % (cincuenta por ciento) de la responsabilidad patrimonial neta mínima establecida
para el funcionamiento de los bancos;
4 Intervención, la que podrá ir acompañada de la sustitución total o parcial de las autoridades.
5 Suspensión total o parcial de actividades con fijación expresa de plazo;
6 Revocación temporal o definitiva de la habilitación de las empresas financieras.
7 Revocación de la autorización para funcionar.
Los representantes, directores, gerentes, administradores, mandatarios, síndicos y fiscales de las empresas
de intermediación financiera comprendidas en la presente ley, que actúen con negligencia en el desempeño
de sus cargos, o aprueben o realicen actos o incurran en omisiones que puedan implicar o impliquen la
aplicación de las sanciones previstas en los numerales 31) a 71) del artículo 20 de la ley 15.322, podrán ser
pasibles de multas entre UR 100 (cien Unidades Reajustables) y UR 10.000 (diez mil Unidades
Reajustables) o inhabilitados para ejercer dichos cargos hasta por diez años, por el Banco Central del
Uruguay.
También podrán ser inhabilitados para el ejercicio de dichos cargos los concursados comerciales y civiles,
los inhabilitados para ejercer cargos públicos, los deudores morosos de empresas de intermediación
financiera y los inhabilitados para ser titulares de cuentas corrientes.
El Banco Central del Uruguay por resolución fundada, podrá solicitar como medida cautelar ante el Juzgado
competente, quien decretará de plano y sin más trámite, el embargo sobre los bienes, créditos, derechos y
acciones de las empresas privadas comprendidas en esta ley, cuya estabilidad económica o financiera
estuviera afectada y sobre los de aquellas personas físicas o jurídicas que, en nombre propio o integrando el
Directorio de dichas instituciones o el de otras sociedades, hubieran participado en operaciones
presuntivamente dolosas que directa o indirectamente pudieran haber contribuido a provocar el desequilibrio
señalado.
Diciembre 2005 44
Cuadro 2.3
Particularidades sobre proceso de elección de Cuerpos Directivos
Por disposición de La SB/BC
La SB/BC exigen la SB/BC en las exigen Se solicita algún
Existe normatividad reglamentos para Asambleas se procesos tipo de
País al respecto por las elecciones de explica a los nuevos previos para información
SB Cuerpos Directores sobre optar `por un previa de los
Directivos sus deberes y puesto de postulantes
responsabilidades Director
Argentina No Sí
Bolivia Sí (marco para la Sí Sí Sí
elaboración de los
Estatutos)
Brasil La norma emitida por el Banco Central de Brasil, es exigente en cuanto a que para poder ser miembro del CdA
o del Consejo Fiscal, deben primeros ser nominados e enviar al BCB en un plazo máximo de 15 días para ser
aprobado por el BCB. De lo contrario no pueden ser electos.
Chile Si, el DECCOOP Si, los estatutos de No esta por ley, la L a ley s o l o Informes
tiene cada cooperativa lo federación lo realiza establece que el comerciales,
recomendaciones a establece en forma de aplicar estatuto de cada informes de su
seguir para el una buena práctica y coop, lo defina, y situación con la
proceso y además por capacitación. los e s t a t u t o s justicia, pero eso
establece como se definen requisitos depende de la
compondrán en de edad, pero por cooperativa.
forma mínima los lo general los
consejos y la junta de directores
vigilancia comienzan como
suplentes y luego
"ascienden" en
los cargos.
Colombia La Ley establece que las elecciones se realizarán de acuerdo a lo establecido en los estatutos. Sin embargo,
la superintendencia de economía solidaria ha dado instrucciones para mantener la transparencia en el proceso
electoral a través de la circular básica jurídica.
Costa Rica No No, pero se utilizan No No No
en algunas CACs
Ecuador No No los exigen, pero No Sí Sí (deben ser
si existen calificados por
este organismo de
control para que
se puedan
posesionar de la
dignidad)
México Sí * Sí No Sí Sí (Cartas de
recomendación,
datos generales,
Reporte de una
Central de Riesgo,
declaración jurada)
Uruguay No
* Reglas de carácter general para normar en lo conducente lo dispuesto por los artículos 10, fracción vii, 31, 71 y
104 de la LAC.
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Cuadro 2.4
Idoneidad Personal

Argentina - Los afectados por las inhabilidades e incompatibilidades establecidas por el artículo 264 de la Ley número 19.550;
- Los inhabilitados para ejercer cargos públicos;
- Los deudores morosos de las entidades financieras;
- Los inhabilitados para ser titulares de cuentas corrientes u otras que participen de su naturaleza, hasta tres años después
de haber cesado dicha medida;
- Los inhabilitados por aplicación del inciso 5) del artículo 41 de esta ley, mientras dure el tiempo de su sanción, y
- Quienes por decisión de autoridad competente hubieran sido declarados responsables de irregularidades en el gobierno y
administración de las entidades financieras.
Bolivia - Certificado de antecedentes policiales
- Solvencia fiscal
- Declaración de obligaciones con el Sistema Financiero
- Estado actualizado de la cuenta de Certificados de Aportación
- Declaración patrimonial jurada
- No haber sido sancionado por la SBEF con suspensión permanente para el ejercicio de sus funciones.
- No estar suspendido temporalmente como resultado de alguna sanción de la SBEF al momento de postularse, para el
ejercicio de sus funciones.
- No tener proceso judicial pendiente de cualquier naturaleza con la entidad o con terceros o haber puesto, en mandatos
anteriores, en grave riesgo a la entidad, o
- efectuado manejos dolosos debidamente comprobados y con sentencia ejecutoriada.
- No tener conflicto de interés con la entidad,
- No recibir créditos de la entidad financiera en la que desempeñan sus funciones durante el tiempo que dure su mandato.
Brasil - Tener buena reputación
- No estar impedido por ley especial, ni condenado por crimen relativo a quiebra, bancarrota, de evasión fiscal , de mala
conducta, de corrupción activa o pasiva, de peculado, de contra la economía popular, la fe pública, la propiedad o al
Sistema Financiero Nacional, o condenado a pena criminal aunque por poco tiempo o acceso a ocupar cargos públicos;
- No estar declarado inhabilitado o suspendido para el ejercicio de cargos de consejero de administración, de director o de
socio-gerente de las instituciones financieras o en otras instituciones sujetas a autorización del Banco Central de Brasil ,
o a otras instituciones sujetas al control y la fiscalización de órganos y entidades da administración pública directa e
indirecta, incluidas las entidades de providencia complementaria, las sociedades aseguradoras, las sociedades de
capitalización e las compañías abiertas
- No responder, y ninguna empresa que sea controlador o administrador, en casos relativos a protesta de títulos, cobro
judicial, emisión de cheque sin fondos, incumplimiento de obligaciones y otras ocurrencias o circunstancias análogas;
- No estar declarado fallido o insolvente, tampoco tener participado de administración o tener controlado firma o sociedad
en concurso civil.
- La comprobación del cumplimiento de las condiciones previstas deber ser hecho con una declaración firmada por los
que pretenden ocupar cargos en instituciones que tienen su estatuto vinculado al Banco Central de Brasil.
Chile - Establecidos en la LGdC
Colombia - La hoja de vida de las personas que actuarían como administradores, así como la información que permita establecer su
carácter, responsabilidad, idoneidad y situación patrimonial
Costa - Si, en el Reglamento del Grupo Vinculado a la CAC, se debe informar sobre: consaguinidad, afinidad, deudas, fianzas,
Rica declaraciones patrimoniales, etc.
- Algunas CACs vías normas internas solicitan Constancias Judiciales, declaraciones de patrimonio.
Ecuador - Que no encuentren en mora en sus obligaciones, directa o indirectamente, por más de sesenta días con las instituciones
del sistema financiero y entidades de seguros o reaseguros; y,
- Que no sean titulares de cuentas corrientes cerradas por incumplimiento de disposiciones legales.
No pueden ser directores:
- Los que se hallen inhabilitados para ejercer el comercio;
- Los que ejerzan funciones en organismos rectores de la política monetaria, crediticia o de control estatal;
- Los que sean funcionarios de la Superintendencia de Bancos y Seguros, o perciban sueldo, honorario o remuneración
con cargo al presupuesto de la institución;
- Los que registren cheques protestados pendientes de justificar;
- Los que hubieren presentado a la Superintendencia de Bancos y Seguros documentación alterada o falsa, sin perjuicio
de las acciones legales a las que hubiere lugar;
- Los que hayan actuado como miembros del directorio o del organismo que haga sus veces o como representantes
legales de entidades que se encuentren en procedimientos de saneamiento en la Agencia de Garantía de Depósitos; o,
en liquidación; y,
Los que hayan sido removidos de sus cargos por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
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Idoneidad Personal
México No podrán ser directores:

- Los empleados o funcionarios de la Entidad;
- Socios o accionistas que sin ser empleados o directivos de la Entidad, tengan poder de mando sobre los
directivos de la misma;
- Socios o empleados de sociedades o asociaciones que presten servicios de asesoría o consultoría a la
Entidad y que sus ingresos dependan significativamente de esta relación.
- Para efectos de lo dispuesto en esta fracción, se considerará ingreso significativo si éste representa más
del diez por ciento de los ingresos de dichas personas morales;
- Clientes, proveedores, deudores, acreedores, socios, consejeros o empleados de una sociedad que sea
cliente, proveedor, deudor o acreedor importante de la Entidad.
- Se considera que un cliente o proveedor es importante cuando los servicios que preste la Entidad o las
ventas que le haga a ésta, representan más del diez por ciento de los servicios o ventas totales del
cliente o del proveedor, respectivamente. Asimismo, se considera que un deudor o acreedor es
importante cuando el importe del crédito es mayor al quince por ciento de los activos de la Entidad o de
su contraparte;
- Empleados de una fundación, asociación o sociedades civiles que otorguen o reciban donativos
importantes de la Entidad.
- Se consideran donativos importantes a aquellos que representen más del quince por ciento del total de
donativos recibidos u otorgados por la fundación, asociación o sociedad civiles de que se trate;
- Directores generales o directivos de primer y segundo nivel de una sociedad en cuyo Consejo de
Administración participe el director general o un directivo de alto nivel de la Entidad;
- Cónyuges, concubinas o concubinarios, así como los parientes por consanguinidad y afinidad hasta el
primer grado o civil, respecto de alguna de las personas mencionadas en las fracciones IV a VII
anteriores, o bien, hasta el tercer grado, en relación con las señaladas en las fracciones II, III y IX de esta
disposición;
- Quienes hayan ocupado un cargo de dirección o administrativo en la Entidad, o bien en la Federación
que supervise auxiliarmente a ésta o en la Confederación que administre el Fondo de Protección en el
que participe, durante el año anterior al momento en que se pretenda hacer su designación;
- Los quebrados que no hayan sido rehabilitados y concursados, y
- Las personas que realicen funciones de regulación, inspección o vigilancia de las Entidades,
Federaciones o Confederaciones.
Uruguay - Declaración jurada sobre su situación patrimonial, con indicación de bienes, derechos y deudas
bancarias y no bancarias y la existencia de gravámenes que recaigan sobre aquellos.
- Declaración jurada detallando:
i) Las empresas a las que ha estado o está vinculado, en forma rentada u honoraria, como director,
directivo, síndico, fiscal o en cargos superiores de dirección, gerencia o asesoría, sea esta situación
directa o indirecta, a través de personas físicas o jurídicas de cualquier naturaleza. En particular, se
deberá consignar si alguna de las empresas a las que ha estado vinculado ha dado quiebra en el año
posterior a su desvinculación.
ii) Si ha sido condenado a pagar indemnizaciones en juicios civiles iniciados en su contra, como
consecuencia de su actividad laboral y profesional y si tiene procesos pendientes en esta materia.
iii) Que no ha sido sancionado ni esté siendo sujeto a investigación o procedimientos disciplinarios por
organismos supervisores y/o de regulación financiera.
iv) Que en caso de ser profesional universitario, no le ha sido retirado el título habilitante para ejercer su
profesión, no ha recibido sanciones por parte de autoridad competente y/o que no haya sido
sancionado por contravenir normas o códigos de ética de asociaciones profesionales.
- Certificado de Antecedentes Judiciales expedido por el Ministerio del Interior. En el caso de personas
físicas que residen o hayan residido en el extranjero, deberán presentarse los certificados de carácter
equivalente que extienda la autoridad competente del país donde reside y de aquellos donde ha residido
en los últimos 5 años.
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Cuadro 2.5
País Competencia profesional miembros de los Consejos de Administración y Vigilancia

Argentina El BCRA evalúa la idoneidad de los directivos antes de autorizar que cumplan esas funciones, analiza
los antecedentes en entidades financieras, experiencias laborales, títulos universitarios
Bolivia Curriculum Vitae:
- Institución de estudios superiores; grado obtenido; fecha; especialidad
- Membresía y cargo, si corresponde, de organizaciones o colegios profesionales
- Experiencia laboral, obtenida en entidades financieras o de crédito
- Experiencia en la dirección o administración de entidades financieras, si corresponde, incluyendo
tiempo de servicios y, de ser el caso, motivo de desvinculación
- Para el sindico: Tener experiencia en el desempeño de cargos o funciones relacionadas con
entidades de intermediación financiera de al menos tres (3) años, que le permitan acreditar
conocimientos en materias económicas, financieras o mercantiles, operaciones bancarias, de
gestión y de evaluación o fiscalización de entidades financieras acordes con las responsabilidades
establecidas.
Brasil Poseer capacitación técnica compatible con las atribuciones del cargo para el cual fue electo o
nombrado. La capacitación técnica debe ser comprobada con base en formación académica,
experiencia profesional o en otros requisitos juzgados relevantes por medio de declaración, justificada
y firmada por las instituciones sujetas a fiscalización del Banco Central de Brasil, concomitantemente
a los correspondientes actos de elección o nominación. El Banco Central do Brasil debe divulgar los
nombres de los electos o nominados aprobados los procesos de homologación, de la manera que
juzgar ser más adecuada.
Chile Norma del Banco Central solo aplica para entidades privadas de tipo bancario y empresas
financieras
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Cuadro 2.5
País Competencia profesional miembros de los Consejos de Administración y Vigilancia
Colombia Para tomar posesión del cargo para el cual ha sido designado, el interesado o la instancia nominadora,
deben formular la solicitud de autorización de posesión, ante la Delegatura para entidades con actividad
financiera de la Superintendencia de la Economía Solidaria, adjuntando los documentos que para el
efecto se señalan a continuación:
Hoja de vida totalmente diligenciada, para cuyo efecto se deberá tramitar el formato que suministrará
esta Superintendencia.
1. Fotocopia legible del documento de identidad.
2. Constancia escrita de aceptación expresa del cargo, suscrita por el interesado.
3. Certificación de la junta de vigilancia, en donde conste que cada una de las personas elegidas cumple
con los requisitos establecidos para ser elegido.
Entre otros aspectos, esta Superintendencia para evaluar la “idoneidad”, tendrá en cuenta la
capacitación de los miembros del consejo de administración, del gerente y, en general, de quienes
tengan la representación legal de la entidad, en temas relacionados con la actividad financiera, tales
como contabilidad básica, análisis financiero, legislación cooperativa y solidaria, deberes y
responsabilidades de los administradores, régimen de inhabilidades e incompatibilidades y demás temas
afines.
Para efectos de que la Superintendencia de la Economía Solidaria pueda verificar la idoneidad, la
solvencia moral y la situación patrimonial del interesado, éste deberá aportar, además, los siguientes
documentos:
a) Certificado de antecedentes judiciales o de policía expedidos por el Departamento Administrativo de
Seguridad –DAS-.
b) Certificado de antecedentes disciplinarios expedido por la Procuraduría General de la Nación.
Los documentos señalados en los literales a) y b) anteriores, se entenderá sin perjuicio de la facultad
que tiene la Superintendencia de la Economía Solidaria para solicitar a las autoridades competentes
todos los demás antecedentes disciplinarios y la información que considere necesarios para cerciorarse
de la idoneidad, solvencia moral y situación patrimonial, de los respectivos postulantes.
Así mismo, en relación con dichos documentos y de conformidad con lo señalado en el artículo 17 del
Decreto 2150 de 1995, esta Superintendencia, previa autorización escrita del interesado, podrá solicitar
directamente a la entidad pertinente sus antecedentes, siempre y cuando aquel cancele los derechos
correspondientes y cumpla con los requisitos exigidos por el DAS y por la Procuraduría para el efecto.
Posesión de revisores fiscales.
Para la posesión del revisor fiscal, además de los documentos señalados en el numeral anterior, se
deberán anexar los siguientes:
a. En el evento en que la revisoría fiscal esté a cargo de una persona jurídica:
1) Certificado de existencia y representación legal de la respectiva entidad.
2) Certificado de inscripción y antecedentes disciplinarios de la firma interesada expedido por la junta
central de contadores.
3) Fotocopia de la tarjeta profesional del contador o de los contadores que a nombre de la firma vayan a
desempeñar la revisoría fiscal respectiva.
Costa Rica No establecido en ninguna Ley. La SUGEF emitió normativa de Auditores Externos que contempla
aspectos de Gobierno Corporativo
Ecuador Deberán remitir a la Superintendencia de Bancos y Seguros una declaración ante notario que exprese
que la persona designada cuenta con conocimientos y experiencia suficientes que lo acrediten como
debidamente capacitado para conocer, identificar y resolver los riesgos propios del negocio que pretende
dirigir, administrar o representar, para lo cual deberán acompañar la documentación pertinente.
México Acreditar conocimientos y experiencia en materia financiera y administrativa.
Otros que la Asamblea determina
Uruguay Solicitar al BCU autorización previa para el nombramiento de nuevos directores, evaluará los
antecedentes personales y profesionales de los candidatos.
Curriculum vitae, que deberá incluir un detalle del nivel de educación, cursos de capacitación y
experiencia laboral. Se deberá incluir asimismo, la información necesaria para poder verificar los
antecedentes proporcionados.
Declaración jurada sobre su situación patrimonial, con indicación de bienes, derechos y deudas
bancarias y no bancarias y la existencia de gravámenes que recaigan sobre aquellos
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CONTENIDO
I. Introducción..................................................................................................3
II. Aspectos generales sobre los Directivos de las CACs .................................4
1. Aproximación normativa - administración .....................................................4
2. El "debe ser" del Directivo ............................................................................5
2.1 La eficacia directiva......................................................................................5
2.2 Responsabilidad de los Directivos................................................................6
2.2.1 Generalidades..............................................................................................6
2.2.2. Disposiciones normativas en las Cooperativas de Ahorro y Crédito en
América Latina .............................................................................................7
2.2.2.1 Por las Superintendencias Bancarias....................................................7
2.2.2.2 Por las leyes cooperativas o normas de Institutos Cooperativos...........8
2.3 Competencias directivas ..............................................................................8
2.4 El autoconocimiento de los Directivos ........................................................10
3. El "que es" del directivo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito ..............12
3.1 El equilibrio entre lo requerido y lo exigido .................................................12
4. Requisitos para ser Directivo: necesidad y exigencia .................................13
4.2. Requisitos establecidos en las leyes generales de Cooperativas. ..............13
4.3. Particularidades sobre procesos de elección de los Directivos...................14
5. Idoneidad ...................................................................................................14
5.1. Idoneidad personal.....................................................................................14
5.2. Idoneidad profesional .................................................................................16
6. El futuro de las entidades cooperativas y el rol de los Directivos................18
6.1. Elementos de futuro ...................................................................................18
6.2. El Directivo y la competencia .....................................................................19
6.3. El Directivo y su capacidad de generar estrategias con el fin de prestar más
y mejores servicios a los socios .................................................................19
6.4. El Directivo y el cambio ..............................................................................20
6.5. El Directivo y su conformidad con la tecnología .........................................20
6.6. El Directivo como líder ...............................................................................22
7. Relación de los Directivos con las entidades de supervisión ......................23
III. Propuesta de un perfil para Directivos de CACs.........................................24
1. El perfil de los Directivos de las Cooperativas ............................................24
2. Lineamientos útiles para los Directivos de las Cooperativas de Ahorro y
Crédito .......................................................................................................26
2.1 Conocer la Cooperativa..............................................................................27
2.2 Destinar el tiempo necesario para realizar el trabajo ..................................27
2.3 Participar activamente................................................................................28
2.4 “Hacer honor al cargo” ...............................................................................28
3. Una Aproximación para calificar la idoneidad de los Directivos de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito ..............................................................29
3.1 El Directivo debe estar bien informado .......................................................29
3.2 El Directivo y las funciones que ejerce como agente de cambio ................29
IV. Conclusiones..............................................................................................30
V. Propuesta del perfil profesional y personal para los Directivos de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito ..............................................................31
Cuadro 1.1............................................................................................................34
Diciembre 2005 50
Cuadro 1.1 (continuación).....................................................................................35

Cuadro 1.2............................................................................................................36
Cuadro 1.3............................................................................................................37
Cuadro 1.4............................................................................................................38
Cuadro 1.5............................................................................................................39
Cuadro 2.1 - 2.5....................................................................................................40
Cuadro 2.1............................................................................................................40
Cuadro 2.2............................................................................................................42
Cuadro 2.3............................................................................................................45
Cuadro 2.4............................................................................................................46
Cuadro 2.5............................................................................................................48
Cuadro 2.5............................................................................................................49
Diciembre 2005 51

Idoneidad Directivos de CAC Estudio 8 (DGRV)

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Confederación Alemana de Cooperativas

Confederação Alemã das Cooperativas

Criterios para medir la idoneidad personal

Hugo Hernández Grajales

Con la colaboración de:

Estudios de la DGRV No. 8

La serie “Estudios de la DGRV” es un esfuerzo de esta organización

São Paulo y Bogotá, Diciembre 2005

1. – Cooperativas de Ahorro y Crédito –

© 2005. Prohibida su reproducción total o parcial sin previa autorización escrita de la

Criterios para medir la idoneidad

Hugo Hernández Grajales

circunstancias en el ejercicio de la actividad financiera, cuya finalidad es garantizar el

II. Aspectos generales sobre los Directivos de las CACs

1. Aproximación normativa - administración

Los nuevos tiempos demandan dos cualidades fundamentales en toda organización:

2. El "debe ser" del Directivo

2.1 La eficacia directiva

Si nos remitimos a la definición de eficacia, encontramos que es “la capacidad de lograr el

2.2 Responsabilidad de los Directivos

2.2.2 Disposiciones normativas en las Cooperativas de Ahorro y Crédito en América

2.2.2.1 Por las Superintendencias Bancarias

 Aquellas establecidas en la Ley de Cooperativas

 Conocer y resolver sobre el contenido y cumplimiento de las comunicaciones de la

2.2.2.2 Por las leyes cooperativas o normas de Institutos Cooperativos

2.3 Competencias directivas

Es necesario considerar este aspecto, como respuesta a las exigencias señaladas

 Las competencias técnicas, definidas como el uso de conocimientos y habilidades

La literatura existente distingue 3 tipos de competencias genéricas directivas:

 Autoeficacia, como las características que modulan y facilitan la puesta en práctica

En la psicología del trabajo y las organizaciones, el estudio concreto de las necesidades de

2.4 El autoconocimiento de los Directivos

Véase McGehee y Thayer (1961), Goldstein (1986, 1991,1993).

el flujo de la información no rutinaria, va a parar al directivo y engloba los roles de

3. El "que es" del directivo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito

3.1 El equilibrio entre lo requerido y lo exigido

general y en razón de la actividad. La conveniencia o no de cada una de las disposiciones

4. Requisitos para ser Directivo: necesidad y exigencia

4.2. Requisitos establecidos en las leyes generales de Cooperativas.

Indiscutible la necesidad de que los directivos de las cooperativas de ahorro y crédito,

 Posibilidad de ser elegido en otras CACs

4.3. Particularidades sobre procesos de elección de los Directivos

5.1. Idoneidad personal

La idoneidad no debe ser el resultado de la evaluación de competencias genéricas, sino de

 Se crean inhabilidades por quiebra culpable o fraudulenta.

 Inhabilitados para ejercer cargos públicos

5.2. Idoneidad profesional

 El supervisor (ej. Argentina, Brasil, Colombia, Uruguay) evalúa la idoneidad antes

 Demostrar experiencia técnica (ej. Brasil)

6. El futuro de las entidades cooperativas y el rol de los Directivos

6.1. Elementos de futuro

6.2. El Directivo y la competencia

El futuro de las cooperativas de ahorro y crédito escenifica un escenario más competitivo y

 Profunda fragmentación de las actividades. Cada servicio tiene su nicho de mercado

6.3. El Directivo y su capacidad de generar estrategias con el fin de prestar más y

6.4. El Directivo y el cambio

6.5. El Directivo y su conformidad con la tecnología

La era digital y la era de la información son términos comunes en la actualidad.

6.6. El Directivo como líder

Consejos de Administración o del grupo ejecutivo cayeron en este error: soberbia y

7. Relación de los Directivos con las entidades de supervisión

La supervisión de las cooperativas de ahorro y crédito en América Latina está a cargo en

III. Propuesta de un perfil para Directivos de CACs

1. El perfil de los Directivos de las Cooperativas