Вы находитесь на странице: 1из 13

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: FUNDAMENTOS

Juan Manuel Aguilar

Este documento representa una autorreflexión y ha sido inspirado en las enseñanzas

de distinguidos autores del mundo de la estrategia, y ha sido desarrollado con fines de

discusión académica. Dichos autores y sus producciones intelectuales están señalados en la

parte de referencias. Expreso mi agradecimiento y muestra de admiración y respeto a todos y

cada uno de ellos en quienes reconozco y valoro su contribución a la humanidad, y

especialmente en el hecho particular de haber moldeado mi mente en este mundo singular.

Toda organización tiene una razón de ser, y dicha razón de ser va relacionada a la

definición de éxito que la acompaña. El éxito se mide, y la medición del éxito va relacionada

a alcanzar determinados objetivos.

La Gestión Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

decisiones interfuncionales que permiten a una organización alcanzar sus objetivos. Gestionar

estratégicamente implica pensar en los objetivos que debemos alcanzar, y luego en las

estrategias para alcanzarlas; esto es lo que da inicio a un proceso estratégico. El pensar en

alcanzar objetivos, implícitamente proyecta la organización al futuro. Al hacerlo

deliberadamente se está pensando en una situación futura deseada, y la actitud frente al

mundo nos debe llevar a declarar cual es esa situación futura deseada, es decir alcanzar una

Visión.

Al iniciar un proceso estratégico es fundamental pensar positivamente, pensar en

grande, pensar como ganador (tener Éxito), pensar globalmente y pensar rápido. Es

fundamental definir qué entendemos como Éxito, ya que ello marcará mis intereses, y mi

actitud definirá si los puedo lograr o no. La Gestión Estratégica implica llevar a cabo un

conjunto de actividades para obtener resultados, lo cual la convierte en una secuencia de

acciones y resultados medidos y definidos en términos de excelencia; estas secuencias


causales en una organización con fines de lucro deben conducir en última instancia a los

objetivos financieros, lo que significa que el éxito estará determinado por los resultados

financieros. Los resultados financieros pueden no reflejar el éxito o fracaso de la empresa

con la debida anticipación, por lo que es importante contar con objetivos no financieros es

decir objetivos de corto plazo.

Para asegurar que al alcanzar los Objetivos de Largo Plazo (OLP) se alcanzará la

Visión establecida mediante una respuesta adaptada al entorno, es necesario monitorear

permanentemente el entorno y emplear como herramienta fundamental el mapa estratégico.

Entonces, por definición, tres etapas principales componen el proceso de gestionar

estratégicamente: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la

que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización desde la situación

actual hacia la situación futura deseada; (b) implementación, que consiste en llevar a cabo

una secuencia de acciones, es decir llevar a cabo las estrategias decididas; y (c) evaluación,

que consiste en monitorear como la organización está avanzando hacia los resultados

propuestos y difundir dicha información para la toma de decisiones.

El proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo (participan muchas personas),

e iterativo (genera una retroalimentación repetitiva).

La formulación se inicia con el análisis de la situación actual, seguido por el

establecimiento de la Visión, la Misión, los valores, y el código de ética. Al formular la

Visión debe tenerse en cuenta cuáles serán los resultados (OLP) que se tienen que alcanzar

para lograr la situación futura deseada (Visión).

Se inicia el análisis TOWS (AODF: amenazas, oportunidades, fortalezas y

debilidades) en dos etapas. Analizando fuera de la organización y luego dentro de la

organización.
La esencia de formular la estrategia competitiva está en relacionar a la organización

con su entorno. Primero se desarrolla el análisis fuera de la organización o análisis del

entorno para encontrar las Oportunidades que permitan alcanzar los OLP así como las

Amenazas que puedan impedir alcanzar dichos OLP, ello implica analizar y comprender una

serie de fuerzas algunas conocidas por el acrónimo PESTE (Políticas, Económicas, Sociales,

Tecnológicas, y Ecológicas) determinando y entendiendo tendencias y patrones. De este

análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), en la que se

registran dichos factores externos llamados Factores Determinantes de Éxito (FDE), el

impacto que tendrán dichos factores, y la capacidad de respuesta de la organización ante

dichos FDE. Dicha capacidad (Fortalezas) o no capacidad (Debilidades) de respuesta,

representan capacidades internas que debe tener la organización sí o sí; el no tenerlas

significa que no podrá alcanzar los Objetivos propuestos, por lo que deben ser seriamente

consideradas.

La representación suprema de las Oportunidades son los Clientes, y es la existencia

de estos lo que representa la posibilidad de alcanzar los OLP. Tanto las Oportunidades

como las Amenazas interesan a todos los que están compitiendo en la misma Industria

(Arena), lo cual lleva a todos los interesados a competir por alcanzar nuestros OLP. Entonces

resulta vital entender cómo se da la competencia.

Entonces para tener éxito (alcanzar los OLP) en dicha arena, resulta imprescindible

entender cómo se da la competencia, es decir, cuáles son las capacidades requeridas para

tener Éxito; y luego establecer la postura estratégica. Para tal fin es fundamental emplear

como herramienta el “Análisis de las 5 Fuerzas de Porter” y de esa manera establecer FCE

(Factores Claves de Éxito) y su impacto en la arena. Dichos FCE representan capacidades

(Fortalezas) necesarias para lograr el Éxito; el no tenerlas (Debilidades) significa estar lejos

del éxito. De este análisis 5F se deriva la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), en la que se
registran dichos FCE, el impacto que tendrán dichos factores, y la situación de la

organización (y sus competidores) respecto de dichos factores. Esto se contrasta con las

condiciones de las mismas capacidades de los competidores y de esa manera se determina la

Posición Competitiva de la organización frente a ellos (Fortalezas = valores 3 ó 4 y

Debilidades = valores 1 ó 2). Este análisis es fundamental e ineludible, debe hacer con

absoluta diligencia ya que está en juego el éxito de la organización.

Es fundamental tener un Referente, alguien que por alguna razón me inspire a ser

como él, porque es el “mejor del universo” y no compite conmigo, así se desprende la Matriz

del Perfil Referencial (MPR).

Hasta este punto hemos podido establecer qué capacidades debemos tener para lograr

alcanzar nuestros OLP y así tener Éxito, y si tales capacidades las tenemos o no (Fortalezas

y Debilidades). Entonces iniciamos un profundo reconocimiento interno de la organización

en todas sus áreas funcionales (Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones

productivas y de servicios e infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y

cultura, Informática y comunicaciones, y Tecnología), para ubicar las principales fortalezas y

debilidades en las áreas funcionales de la organización, así como también identificar y

evaluar las relaciones entre dichas áreas. La idea fundamental es buscar las capacidades

distintivas a fin de poder convertirlas en ventajas competitivas.

De este análisis interno se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Internos

(MEFI), en la que se registra dichos factores internos llamados Factores Determinantes de

Éxito, el impacto que tendrán dichos factores, y la situación de la organización respecto de

dichos FDE, es decir, las capacidades (Fortalezas = valores 3 ó 4 y Debilidades = valores 1

ó 2) necesarias para tener Éxito.


Ahora se debe decidir cómo se van a alcanzar los OLP así como qué se está dispuesto

a hacer para tal fin, es decir para alcanzar el Éxito. La respuesta se llama Estrategias, OCP,

Recursos e Iniciativas.

Se procede a establecer las estrategias que permitirán alcanzar los OLP. Se inicia con

la matriz FODA, por lo que se toma en cuenta OLP, MEFE, MEFI y el producto será un

conjunto de estrategias externas (Integración, Intensivas, Diversificación y Defensivas) y

estrategias internas (Gerencia de Procesos, Calidad Total, Reingeniería de Procesos, Turn

Around. Downsizing, Rightsizig). Para una mayor convicción sobre las estrategias

producidas, es esencial emplear otras matrices propuestas por distinguidos autores:

MPEYEA (Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción), MBCG (Matriz del

Boston Consulting Group); MIE (Matriz Interna Externa), y MGE (Matriz de la Gran

Estrategia). Este mayor número de estrategias producidas, deben ser filtradas y seleccionadas

a través de otras matrices, tales como la MDE (Matriz de Decisión Estratégica), MCPE

(Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico), MR (Matriz de Rumelt) y ME (Matriz de

Ética). Al final se dispone de estrategias retenidas y de contingencia.

Eficacia operacional no es estrategia, sin embargo, es indispensable tenerla toda vez

que está bajo el control de la organización con el añadido de que debe ser una respuesta

adaptada al entorno en el que la organización debe desempeñarse mejor que sus competidores

a través de establecer una diferencia que pueda mantener. Esa diferencia significa que el

cliente perciba que puede recibir un mayor valor de parte de la organización frente a la de los

competidores. Esto lo puede lograr con una propuesta de valor distintiva por lo que resulta

fundamental definir a quienes va a servir la organización, qué necesidades pretende satisfacer

en ellos y a qué precio relativo; segmentación de mercado y posicionamiento de producto

significan reflexiones fundamentales.


La idea fundamental de la estrategia es determinar la oportunidad más prometedora y

aplicar en ella la fortaleza de la organización, y si no cuenta con ella debe crearla.

Ahora se inicia la implementación estratégica, es decir convertir los planes en

acciones y finalmente en resultados. Se inicia definiendo lo que voy a lograr año a año, es

decir los OCP, los mismos que deben estar claramente definidos; políticas claras y

consistentes con las estrategias; establecer la estructura idónea para actuar; tener presente y

con total caridad el cambio que se va a producir, y por ende la gestión del cambio y la

probable resistencia al mismo; así como el determinar los recursos, iniciativas,

compromisos y responsables necesarios para lograrlos.

Finalmente debe establecerse un mecanismo de control que contemple las cuatro

perspectivas: Aprendizaje Interno, Procesos, Clientes, y Financiera; la herramienta natural

para tal fin es el BSC (Balanced Scorecard). Esta permitirá monitorear el logro de los OCP y

así el de los OLP.

Todo esto debe soportarse con los planes operacionales: Marketing, Operaciones y

Financiero.
Referencias:

D’Alessio, F. (2015). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (3ª. ed.). México D.F.

México: Pearson.

David, F.R. (2002). Strategic Management. Concepts & Cases (9th. ed.). New Jersey, NJ:

Prentice Hall.

David, F.R. (2002). Strategic Management. Concepts & Cases (13th. ed.). New Jersey, NJ:

Prentice Hall.

Harvard Business School Press. (2006). SWOT Analysis I: Looking Outside for Threats and

Opportunities. Harvard Business School Publishing.

Harvard Business School Press. (2006). SWOT Analysis II: Looking Inside for Strengths and

Weaknesses. Harvard Business School Publishing.

Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2004). Mapas estratégicos: convirtiendo activos intangibles en

resultados tangibles. Boston, MA: Grupo Planeta.

Magretta, J. (2002). Undertanding Michael Porter: The essential guide to competition and

strategy. New York, NY: Penguin Group.

Pink, D. H. (2005). A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future. New

York, NY: Riverhead Books.

Porter, M.E. (2009). SerCompetitivo. Deusto, España: Harvard Business Press.

Porter, M. E. (2007). Comprender la estructura de un sector HBS No. 708-S07. Boston, MA:

Harvard Business School.

Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy Bad Strategy; the difference and why it matters. New

York, NY: Crown Business.

Thompson, A. A., Strickland, A. J., Carril, V. M. P., Palos, B. E., & Garmanedia, G. D.

(2015). Administración Estratégica: Teoría y casos. México: McGraw-Hill

Interamericana.
Apendices

Matriz de Evaluación de factores Externos (MEFE)

Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación


Oportunidades
1 0.15 4 0.60
2 0.12 3 0.36
3 0.10 3 0.30
4 0.08 2 0.16
5 0.05 2 0.10
6 0.05 2 0.10
n 0.05 1 0.05
Subtotal 0.60 1.67
Amenazas
1 0.12 2 0.24
2 0.10 2 0.20
3 0.06 3 0.18
4 0.06 4 0.24
n 0.06 2 0.12
Subtotal 0.40 0.98
Total 1.00 2.65

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Yo Competidor 1 Competidor n
Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1 0.25 2 0.50 4 1.00 1 0.25

2 0.20 3 0.60 4 0.80 1 0.20

3 0.20 2 0.40 4 0.80 2 0.40

4 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52

5 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24

n 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30

Total 1.00 2.48 3.90 1.91


Matriz de Evaluación de factores Internos (MEFI)

Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación


Fortalezas
1 0.15 4 0.60
2 0.12 3 0.36
3 0.10 3 0.30
4 0.08 4 0.16
5 0.05 3 0.10
n 0.05 4 0.05
Subtotal 0.60 1.67
Debilidades
1 0.12 2 0.24
2 0.10 2 0.20
3 0.06 1 0.18
4 0.06 1 0.24
n 0.06 2 0.12
Subtotal 0.40 0.98
Total 1.00 2.65
EL MAPA ESTRATEGICO