Hitos Experiencia Implementacion Modelo Gestion Educativo GRSM

HITOS DE LA EXPERIENCIA DE
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

DE GESTION EDUCATIVA DEL
GOBIERNO REGIONAL DE SAN
MARTIN
Febrero 2014
Este documento ha sido elaborado con el apoyo del Programa ProDescentralización de la
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional – USAID, en el marco de las
actividades de cooperación con el Gobierno Regional de San Martín.
2
ACRÓNIMOS
CNE Consejo Nacional de Educación

CRE Comisión Regional de Educación
CONEI Consejo Educativo Institucional
COPRED Consejo Participativo de la Rede o Redes Educativas
COPALE Consejo Participativo Local de Educación
COPARE Consejo Participativo Regional de Educación
COPRED Consejo Participativo de Red
CGLDS Comité de Gestión Local de Desarrollo Social
DRE Dirección Regional de Educación
PATMA Plan Anual de Trabajo por la mejora de los Aprendizajes
GR Gobierno Regional
GL Gobierno Local
II.EE. Institución Educativa
MED Ministerio de Educación
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MGER Modelo Gestión Educativa Regional
PEI Proyecto Educativo Institucional
PEN Proyecto Educativo Nacional
PER Proyecto Educativo Regional
PERSAM Proyecto Educativo Regional San Martín
PIP Proyecto de Inversión Pública
PM Plan Mancomunado
POI Proyecto Operativo Institucional
UGEL Unidad de Gestión Educativa Local
PATRED Plan Anual de Trabajo de RED
SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública
3
INDICE
PRESENTACIÓN ........................................................................................................................5
1 MODELO DE GESTION EDUCATIVA ....................................................................................6
1.1 MARCO LEGAL ...........................................................................................................6

1.2 ANTECEDENTES .........................................................................................................6
1.2.1 Proyecto Educativo Nacional ............................................................................ 11
1.2.2 Proyecto Educativo Regional ............................................................................ 12
1.3 MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVO REGIONAL.......................................................... 15
1.3.1 Definición del Modelo ..................................................................................... 15
1.3.2 Principales Características del Modelo ............................................................. 16
1.3.3 Enfoque sistémico del Modelo de Gestión Educativa Regional ......................... 16
1.3.4 Enfoque de Gestión Educativa Local ................................................................. 18
1.3.5 Roles de los Actores de la Gestión Educativa Regional ...................................... 19
1.3.6 Componentes del Subsistema de Gestión Pedagógica ...................................... 20
1.3.7 Hoja de Ruta para implementar el MGER ......................................................... 20
1.4 HITOS DE LA EXPERIENCIA ....................................................................................... 23
1.4.1 HITO 1: Elaboración del Proyecto Educativo Regional (PER) .............................. 23
1.4.2 HITO 2: Construcción del Modelo de Gestión Educativa Regional (MGER) ........ 25
1.4.3 HITO 3: Validación del Modelo de Gestión Educativa Regional (MGER)............. 26
1.4.3.1 Gobernanza Local en Educación de la Región San Martín ............................. 26
1.4.3.2 Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social......................................... 28
2 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTION EDUCATIVA REGIONAL EN SAN MARTIN .. 30
2.1 Implementación de la Propuesta de Gestión Institucional ........................................ 32

2.1.1 Implementación del Componente Desarrollo Organizacional ........................... 34
2.1.1.1 Implementación en la UGEL de Lamas .......................................................... 36
2.1.1.2 Implementación en la UGEL de Rioja ............................................................ 37
2.1.2 Implementación del Componente Gestión Local de Educación ......................... 38
2.1.2.1 Implementación en la provincia de Lamas .................................................... 40
2.1.2.2 Implementación en la provincia de Rioja ...................................................... 41
3 LECCIONES APRENDIDAS ................................................................................................. 42
Bibliografía ............................................................................................................................. 46
4
PRESENTACIÓN
El proceso de descentralización peruano fue pensado para mejorar los servicios del Estado,
acercándolos al ciudadano, considerando que un enfoque centralista no atiende bien las
particularidades de cada región. Con ello, además, se busca mayor desarrollo, equitativo y
de acuerdo a las potencialidades económicas de la región.
Gradualmente se ha transferido competencias a los gobiernos subnacionales para cumplir

con el objetivo principal de la descentralización: que dichos gobiernos respondan mejor a
las demandas y necesidades de la población, así como promover que la ciudadanía mejore
su participación en los espacios de toma de decisiones y en la vigilancia de la gestión
pública.
En el caso del sector educativo, los esfuerzos del Gobierno Regional de San Martín se han
orientado a “la construcción del Proyecto Educativo Regional como herramienta de
planificación en educación así como de la formulación de un modelo de gestión educativa
regional que responda a las exigencias de la institucionalidad de la descentralización y
que garantiza la demanda de pertinencia y calidad, equidad e inclusión, de los actores
educativos de la región“1. En esta línea, el Gobierno Regional de San Martín ha conseguido
ser de los primeros que iniciaron la implementación de mejoras.
La Dirección Regional de Educación del Gobierno Regional San Martín, consciente que el
proceso seguido por varios años ha sido un esfuerzo con situaciones problemáticas y
exitosas, reconoce que debe dejar las lecciones de su experiencia para siguientes
funcionarios a cargo de guiar la educación en la región y, de ser el caso, referente para
otros Gobiernos Regionales. Esta Dirección tomó la decisión de recoger la experiencia en el
presente documento en el que se describirá la reforma en la Región San Martín,
considerando los elementos principales del diseño, los ajustes al mismo, lo que se ha
realizado como parte de la implementación, qué se ha logrado, además de recordar los
puntos pendientes para posteriormente evaluar los resultados obtenidos.
Cabe señalar que la información recogida en el documento corresponde a diciembre de

2013 y que el proceso de implementación está en marcha.
1
GOBIERNO REGIONAL y DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN SAN MARTÍN 2010 Modelo de
Gestión Educativa Regional. Documento de trabajo. Validación 2010 – 2011, Pág.3
5
1 MODELO DE GESTION EDUCATIVA
El Gobierno Regional San Martín ha construido un modelo de gestión educativa que

representa los componentes, actores y sus relaciones, el mismo que se adoptó como
orientación para poner en práctica los cambios que contribuyen a mejorar los niveles de
aprendizaje en la región.
1.1 MARCO LEGAL
El Modelo de Gestión Educativa del Gobierno Regional San Martín tiene base en los siguientes
dispositivos legales vigentes.
· Constitución Política del Perú - Art. 16

· Ley de la Reforma Constitucional Nº 27680
· Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Nº 27658
· Ley Orgánica de Bases de la Descentralización N° 27783
· Ley Orgánica de Gobiernos Regionales N° 27867 y su modificatoria N° 27902:

· Decreto Supremo N° 015-2002-ED Aprobación del Reglamento de Organización y
Funciones de las Direcciones Regionales de Educación y de las Unidades de Gestión
Educativas del 12 de junio de 2002.
· Ley 28044 Ley General de Educación del 29 de Julio de 2003 – Art. 25.
· Ley 28254 Ley de Crédito suplementario 2004 Reestructuración de Unidades de

Gestión Educativa Local del 15 de junio de 2004.
· Decreto Supremo 009-2005-ED. Aprobación del Reglamento de la Gestión del Sistema

Educativo del 29 de abril de 2005.
· Resolución Regional Directoral N° 0511-2006-DRESM Aprobación del Proyecto

Educativo Regional de la Dirección Regional de Educación, del 08 de del Marzo de
2006.
· Ordenanza Regional N° 024-2007-GRSM/CR Oficializó y ratificó el Proyecto Regional de

Educación del 23 de Julio del 2007.
· Ordenanza Regional N° 011-2010 –GRSM/CR Aprobación del Modelo de Gestión
Educativa Regional.
1.2 ANTECEDENTES
Las políticas de descentralización emanadas desde del Gobierno Nacional generaron la

iniciativa del Gobierno Regional San Martín de apostar al sector educación. El foco central lo
constituye la mejora del servicio educativo, para lo cual se formaron los equipos técnicos y se
contó con la participación de los propios actores regionales: sociedad, comunidad educativa,
funcionarios y autoridades, quienes trabajan con destacado esfuerzo, llevados por el deseo de
bienestar y desarrollo de su propia región. Cabe mencionar el respaldo recibido por la
Cooperación Técnica Internacional que los acompañó en el proceso de cambio que la reforma
del Estado y la Descentralización Educativa planteaba.
6
La realidad respecto a la educación en la Región San Martín ha venido reportando valores
deficientes para los distintos indicadores, tales como:
- Cifras de la Región San Martin. Desde fines de los años noventa indicaban una alta tasa
de analfabetismo adulto, que en promedio es del orden del 9.7% de la población, y por
una década mantuvo dicho nivel, como se muestra en el cuadro siguiente.
Cuadro N° 1: Porcentaje de la Población que no sabe leer y escribir

Provincias de la Región San Martín
Fuente: MED estadísticas
Años más tarde, entre 2008 y 2012, las estadísticas muestran cierta disminución del
analfabetismo de los pobladores de la región que son mayores de 15 años (analfabetos
absolutos: no saben leer ni escribir). El promedio es de 7.1%, con tendencia negativa,
como se aprecia en el siguiente cuadro. Este alto índice evidencia la carencia educativa
que se vive en el departamento y que repercute directamente en la calidad de vida de
sus habitantes y en el desarrollo de la zona.
Cuadro N° 2: Tasa de analfabetismo de la población de 15 a más años de edad
7
Considerando las cifras nacionales, la tasa de analfabetismo adulto (15 años y más)
durante los años 2002 al 2006 se calcula en el orden del 7.2%, y entre 2008 y 2011
como 6.6%, con lo cual la posición relativa de la Región San Martín ha mejorado. Pasó
de un 2.5% a 0.6% de diferencia frente al promedio nacional.
Cuadro N° 3: Tasa Nacional de Analfabetismo Adulto
Año 15 años y más

2002 7,62%
2003 7,49%
2004 7,02%
2005 6,87%
2006 7,10%
2007 6,87%
2008 6,62%
2009 6,76%
2010 6,63%
2011 6,42%
Fuente: Tomado de Encuesta Continua de Hogares y Gran Encuesta

Integrada de Hogares, DANE/Estadísticas MED
Con más detalle, el siguiente gráfico muestra que el grupo de pobladores de 60 años a
más conservan una tasa alta de analfabetismo, y que la disminución de la tasa de
analfabetismo se advierte en los grupos de edad de 15 a más y 15 a 24 años, hecho
que demuestra la labor desarrollada por el Estado.
Cuadro N° 5: Tasa Nacional de Analfabetismo
Fuente: Estadísticas MED / Encuesta Continua de Hogares y Gran Encuesta Integrada de Hogares,
DANE
Similar efecto se aprecia en San Martín, que de 2008 al 2011 la tasa de analfabetismo
es diferenciada en los dos grupos de edad señalados.
Cuadro N° 4: Tasa de Analfabetismo
8
- De otro lado, como se aprecia en el cuadro siguiente, el logro educacional medido a

través de los niveles alcanzados, muestra que quienes poseen sólo primaria completa
representan un 31.9%, y sumado a quienes no la completaron se tiene un 50%. Esto,
comparado con quienes cuentan con estudios universitarios completos y postgrado,
que sólo llega al 3.6%, demuestra la necesidad de atención del sector.
Cuadro N° 6: Logro educacional por nivel educativo
- Con relación al rendimiento en las dos áreas priorizadas por el sector educación en las
pruebas de evaluación censal ha sido Comprensión Lectora y Matemática, la
evaluación del departamento de San Martín demuestra un bajo rendimiento en las dos
áreas transcendentales para el mejoramiento de los aprendizajes. En el nivel 2, el
rendimiento está debajo del nacional; en el nivel 1, se advierte evolución positiva, a
diferencia del menor nivel, en que San Martín supera el rendimiento nacional.
Cuadro N° 7: Rendimiento en Comprensión Lectora

-
9
Elaboración propia
Fuente: MED- UMC. Muestra de control de evaluación censal de estudiantes 2007 al 2010
Cuadro N° 8: Rendimiento en Matemática
Elaboración propia
Fuente: MED- UMC. Muestra de control de evaluación censal de estudiantes 2007 al 2010
Los datos de rendimiento en la región, sin duda, son valores de indicadores que
explican la motivación para la decidida acción del Gobierno Regional. Demostración de
dicha decisión es la elaboración del Plan Regional de Desarrollo Concertado 2003-
2014, que entre sus objetivos se abordó un conjunto de acciones para mejorar la
calidad de la educación.
Cabe resaltar que la lectura de algunos indicadores de Desarrollo Humano, también

señalan la necesidad de elevar el ritmo de avance en aspectos neurálgicos para la
Región.
Cuadro N° 9: Indicadores de Desarrollo
10
El interés en revertir la situación de los niveles de rendimiento educativo en la región fue el
motor de las acciones del Gobierno Regional, cuyo compromiso como actor político es decisivo
en un cambio de importancia.
Todas las voluntades – de actores políticos y sociales - apuntaban a la implementación de un

modelo de gestión participativo donde la instancia local se privilegie como punto de inicio del
desarrollo. El fortalecimiento de este modelo se orientaría a lograr que se brinden servicios de
calidad, en respuesta a las políticas públicas.
En el ámbito educativo, los alcances de la política nacional se describen en el Proyecto

Educativo Nacional, que se recoge regionalmente con particularidades en los proyectos de
ámbito regional.
1.2.1 Proyecto Educativo Nacional
Como parte de las políticas nacionales para el desarrollo de las personas y mejora de la
competitividad de nuestra nación, el Proyecto Educativo Nacional (PEN) surge ante la
necesidad de contar con un documento de política de Estado en educación y que es resultado
del consenso entre distintos actores y con la participación de actores de los s departamentos
del país, para enfrentar los desafíos del desarrollo del país, atendiendo a la equidad y calidad
de la educación.
El año 2007 mediante la Resolución Suprema N° 001-2007 se aprobó el Proyecto Educativo

Nacional al 2021, trabajado por el Consejo Nacional de Educación (CNE), con el cual se ordenan
los retos que cada actor del sistema educativo tiene que afrontar para lograr los objetivos
descritos.
Los objetivos que plantea el Proyecto Educativo Nacional son respuestas a las necesidades de
cambio en el sector que se han identificado y reconocido como debilidades. Es así que el
diagnóstico establece la necesidad de contar con educación de calidad y con oportunidad de
acceso a ella, con centros educativos que alienten el aprendizaje, con una gestión educativa
participativa, eficiente y eficaz, así como la necesidad de mejorar la docencia, y enfocar la
educación superior hacia las necesidades de desarrollo del país.
Los seis objetivos estratégicos del PEN son los siguientes:
· Oportunidades y resultados educativos de igual calidad para todos

· Estudiantes e instituciones educativas que logran aprendizajes pertinentes y de
calidad
· Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia
· Una gestión descentralizada, democrática, que logra resultados y es financiada con
equidad
· Educación superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y
la competitividad nacional
· Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad
Cabe señalar que, previo al PEN y como consecuencia del Acuerdo Nacional 2001, otro
elemento de nivel nacional para avanzar en la línea de la descentralización educativa fue la
creación de instancias de concertación.
· Consejos Participativos Regionales (COPARE), con equipos técnicos para cumplir

actividades que responden a un plan de trabajo anual, concertado entre sus
integrantes y actividades de vigilancia.
· Consejos de Participación Local (COPALE)
· Consejos Educativos Institucionales (CONEI), uno por cada institución educativa
pública de educación básica.
La conformación del COPARE en San Martín permitió que la Dirección Regional de Educación
iniciara los esfuerzos por elaborar el Proyecto Educativo Regional.
11
1.2.2 Proyecto Educativo Regional
“Las últimas iniciativas encaminadas a lograr la descentralización política y

administrativa del país en el campo de la educación se fue dando a partir del 2002 con la
promulgación de las siguientes normas: Ley Nº 27680 - Reforma Constitucional del
Capítulo XIV sobre Descentralización, Ley de Bases de la Descentralización Nº 27783, Ley
Orgánica de Gobiernos Regionales Nº 27867, Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972
y la Ley General de Educación Nº 28044 y sus reglamentos. Y más recientemente (Enero
de 2007) la aprobación del Proyecto Educativo Nacional como política educativa
nacional y en el año 2008 la promulgación de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo”.2
En San Martín, el Plan Regional de Desarrollo Concertado 2003-2014 recogía su interés por
mejorar la calidad educativa, y atendiendo a la Ley de Educación3, el COPARE se esforzó por
elaborar el Proyecto Educativo Regional (PER), lo que fue conseguido antes que el Proyecto
Educativo Nacional. Sin embargo, a pesar la anticipación, se advierte que el documento
obtenido está alineado a las Políticas Nacionales, tal como se aprecia en el siguiente cuadro:
POLITICAS
OBJETIVOS PROYECTO EDUCATIVO
EDUCATIVAS OBJETIVOS PROYECTO EDUCATIVO
NACIONAL
REGIONALES REGIONAL
1
Oportunidades y resultados
educativos de igual calidad para
todos.- Una educación básica que
asegure igualdad de oportunidades
y resultados educativos de calidad
1 Sistema educativo regional forma para todos los peruanos cerrando
personas con capacidades las brechas de inequidad educativa
científicas, humanistas, ético
Mejorar la Calidad morales, tecnológicas y productivas, 2 Estudiantes e Instituciones
Educativa que asumen un proyecto de vida educativas que logran aprendizajes
con responsabilidad y compromiso pertinentes de calidad.-
generacional, en un marco de Transformar las instituciones de
igualdad de oportunidades. educación básica en organización es
efectivas e innovadoras capaces de
ofrecer una educación pertinente y
de calidad, realizar el potencial de
las personas y aportar al desarrollo
social.
6 Una sociedad que educa a sus
2 Sociedad educadora ciudadanos y los compromete con
Promover una comprometida con el desarrollo de su comunidad.- Fomentar en todo
sociedad su comunidad, promoviendo la el país una sociedad dispuesta a
educadora acción individual, colectiva e formar ciudadanos informados,
intersectorial, el liderazgo social, la propósitos y comprometidos con el
participación democrática que desarrollo y bienestar de la
compense las desigualdades. comunidad.
2
Gobierno Regional de San Martín, Documento de Trabajo “Modelo de gestión educativa regional”,
2012, p. 9.
3
Ley de Educación N° 28044 Artículo 78°.- Órgano de participación y vigilancia.- El Consejo Participativo
Regional de Educación, es una instancia de participación, concertación y vigilancia en la elaboración,
seguimiento y evaluación del Proyecto Educativo Regional. Está integrado por el Director Regional de
Educación y representantes de docentes, universidades e Institutos Superiores, sectores económicos
productivos, comunidad educativa local e instituciones públicas y privadas de la región.
12
POLITICAS
OBJETIVOS PROYECTO EDUCATIVO
EDUCATIVAS OBJETIVOS PROYECTO EDUCATIVO
NACIONAL
REGIONALES REGIONAL
3
Educación Superior con 5 Educación superior de calidad se
características regionales y locales, convierte en factor favorable para
el desarrollo y la competitividad
enmarcada en los retos del
desarrollo humano regional, nacional.- Asegurar la calidad de la
Contribuir al educación superior y su aporte al
orientada a generar una cultura de
desarrollo regional desarrollo socioeconómico y
sostenibilidad de los recursos
naturales, de la biodiversidad e cultural sobre la base de
interculturalidad amazónicas, así prioridades, así como a una
como al logro de la equidad social y inserción competitiva en la
los valores de convivencia. economía mundial.
4
Docentes con cultura pedagógica 3 Maestros bien preparados que
de calidad que potencie la ejercen profesionalmente la
formación continua integral y su docencia.- Asegurar el desarrollo
Desarrollo docente desempeño, de aprendizaje profesional docente, revalorando su
integral permanente, investigación, papel en el marco de una carrera
liderazgo y participación, centrado pública centrada en el desempeño
en el desarrollo de capacidades responsable y efectivo, así como de
críticas y creativas de los una
estudiantes.
5 Participación democrática y 4 Una gestión descentralizada,

Gestión educativa descentralizada de los actores democrática que logra resultados y
eficiente, sociales para una gestión educativa es financiada con equidad.-
participativa y eficiente, intersectorial e Asegurar una gestión y
descentralizada interinstitucional, particularmente financiamiento de la educación
de los padres de familia y de las nacional con ética pública, equidad,
instituciones educativas calidad y eficacia.
Fuente: Proyecto Educativo Regional - Región San Martín 2005-2021, Gobierno Regional San Martín, Dirección
General de Educación de San Martín, Moyobamba 2007
La formulación del PER ha significado un trabajo conjunto, coordinado y articulado desde el

Gobierno Regional de San Martín y para tal fin se generaron las siguientes acciones:
i) La sensibilización de las autoridades políticas;

ii) formulación y aprobación del Proyecto de Inversión Pública (PIP), denominado
Proyecto Educativo Regional, bajo la conducción de la Dirección Regional de
Educación;
iii) ejecución del PIP, lo que conllevó la elaboración de un diagnóstico educativo regional y
la elaboración propiamente dicha del PER; y,
iv) proceso de consulta del PER, mediante encuestas, talleres, reuniones y seminarios4.
El documento elaborado se aprobó como Proyecto Educativo Regional en el año 2007 y es

sobre dicha base que el Plan de Desarrollo Concertado 2008-2015 señala como prioridad:
4
Manrique, Angel , Sistematización de los Modelos de Gestión de los Gobiernos Regionales San Martín,
Arequipa y La Libertad, 2011 p. 28
13
a) el incremento de la cobertura educativa en la primera infancia (indicadores: porcentaje de
niños atendidos por el sistema educativo en el nivel de la primera infancia y porcentaje
atendido por el sistema educativo en el II ciclo de EBR), y
b) el incremento del rendimiento escolar (indicadores: porcentaje de alumnos del 2º grado de

primaria que alcanzan nivel suficiente en comprensión lectora y porcentaje que alcanza nivel
en lógico matemático).
Con el fin de darle viabilidad a los planes, se trabajó un diagnóstico de la situación del
Gobierno Regional y la definición de los roles y funciones de todas las instancias DRE –UGEL –
II.EE. y sus relaciones con el Ministerio de Educación, Gobierno Regional y Gobiernos Locales.
Gráfico N° 1: Construcción del Proyecto Educativo Regional
Fuente: Presentación Modelo Educativo Regional, DRE San Martín: K.Ortiz, Dic 2012
La experiencia del Gobierno Regional San Martín en la construcción de una propuesta para
cambiar el modelo jerárquico y burocrático de gestión central, que además se concentra en la
formalidad de los procedimientos antes que en los resultados, por un modelo descentralista,
ha permitido que se esté trabajando un modelo educativo para la región.
El motor del Modelo Educativo Regional lo constituyó el Objetivo Estratégico 4 del PEN: Una
gestión descentralizada, democrática, que logra resultados y es financiada con equidad, el
mismo que implica reformar la gestión educativa regional y articularla con los ejes de
desarrollo nacional y regional con criterios de coordinación intersectorial, y el Objetivo 5 del
PER: Participación democrática y descentralizada de los actores sociales para una gestión
educativa eficiente, intersectorial e interinstitucional, particularmente de los padres de familia
y de las instituciones educativas.
Es importante resaltar que la articulación del PER y el PEN, que además atienden a la política
N° 12 del el Acuerdo Nacional, es una característica que el Modelo de Gestión Regional de San
Martín también recoge.
Gráfico N° 2: Articulación del MGRE con las Políticas Nacionales
14
1.3 MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVO REGIONAL
En el marco de las competencias del Gobierno Regional, que respecto a Educación la Ley
Orgánica señala en el Art 47, inciso f) “Modernizar los sistemas descentralizados de gestión
educativa y propiciar la formación de redes de instituciones educativas, en coordinación con el
Ministerio de Educación”, y atendiendo al Proyecto Educativo Regional (PER), oficializado el
año 2007, la Dirección Regional de Educación (DRE) del Gobierno Regional de San Martín inició
un esfuerzo por diseñar e implementar un modelo adecuado a las características particulares
de la región, como son la diversidad cultural y la geografía accidentada del territorio.
El Modelo de Gestión Educativa Regional (MGER) fue elaborado entre los años 2008 y 2010, y
para tal fin se creó una Comisión Técnica AD HOC liderada por la DRE que contó además con la
participación de la sociedad civil y con la asistencia técnica del Proyecto USAID/AprenDes. Se
diseñó como una reforma educativa que pretendía mejorar la capacidad de gestión y en la que
debía ser indispensable establecer: “políticas de descentralización internas y entregar
competencias a unidades educativas más pequeñas (redes y/o instituciones educativas)”5. Sin
embargo, como se describe en otro acápite de este documento, la DRET posteriormente, tomó
la decisión de realizar los ajustes necesarios para que el modelo se implemente.
1.3.1 Definición del Modelo6
Un modelo de gestión es el esquema o marco referente para administrar una entidad, que en
este caso es el servicio educativo en San Martín.
5
2010, p. 21
6
Ver: Gobierno Regional de San Martín, Documento de Trabajo “Modelo de gestión educativa regional”,
2012, p. 21.
15
La conceptualización del modelo de gestión educativa de la Región San Martín plantea una
reforma educativa con dos miradas: sistémica y territorial, con el objeto de ser eficaz en
brindar el servicio educativo con calidad, equidad y pertinencia.
El modelo de gestión educativa de la Región San Martín concibe a la gestión como un sistema
de componentes en constante interrelación a través de los cuales los actores organizan
procesos, recursos y canales de coordinación para mejorar la entrega del servicio educativo.
Además, la reforma desde el enfoque territorial, configura la gestión con participación de
actores de ámbito local.
1.3.2 Principales Características del Modelo
Los componentes del sistema y sus relaciones dan forma al Modelo de Gestión Educativa
Regional, cuyas características son:
· La escuela es el centro de la Gestión Pedagógica, y los procesos administrativos,

financieros y de planificación constituyen el soporte para el funcionamiento y
autonomía de las escuelas.
· Desde las escuelas se recopilan las necesidades, los Consejos Educativos
Institucionales (CONEI) elaboran los planes y los elevan a los Comités de Gestión
Local de Desarrollo Social (CGLDS) a través de los coordinadores de las Redes
Educativas.
· Existencia de un trabajo compartido en todas las instancias, a nivel local, regional y
nacional, de forma que garantice una gestión educativa participativa,
descentralizada y coordinada intergubernamentalmente. Para que ello pueda
darse, debe existir un real enlace entre los actores claves, como son Ministerio de
Educación, Gobierno Regional San Martín, Dirección Regional de Educación,
Unidad de Gestión Educativa Local, Gobierno Local: Distrital y Provincial.
· Los actores deben asumir las responsabilidades desde cada ámbito social, con
adaptación a la realidad territorial, que permitan acercar las decisiones y acciones
a la verdadera necesidad local.
· Recursos oportunos para cubrir, mantener e implementar las escuelas para brindar
un servicio educativo de calidad, pertinente y equitativo.
· Aplicar un enfoque de procesos que permita la mejora continua.
· Perfiles y capacidades de los gestores educativos, según las necesidades.
· Buscar la transparencia, ética y rendición de cuentas a la comunidad.
1.3.3 Enfoque sistémico del Modelo de Gestión Educativa Regional
Esta concepción tuvo como inicio la visión de la gestión como un “Sistema”, dentro del cual
funcionarían cuatro Subsistemas debidamente interrelacionados. Asimismo se organizó la
participación de cada actor para el cumplimiento de los objetivos trazados, especialmente
porque esto lo conduciría a un real acoplamiento con el Gobierno Local.
SUBSISTEMA QUÉ CONTEMPLA EL SUBSISTEMA

Gestión Pedagógica Diseño curricular, propuesta pedagógica integral,
formación docente, proceso de seguimiento de la gestión
pedagógica (acompañamiento, supervisión), así como la
promoción de la equidad e inclusión educativa, promoción
de la cultura, el deporte y la recreación, y el mejoramiento
del clima en el aula.
Planificación y Desarrollo Gestión de políticas educativas, articulación de políticas
públicas intergubernamentales e interinstitucionales,
planeamiento estratégico, programático y operativo,
gestión de programas y proyectos, gestión de la
información educativa, investigación e innovación,
seguimiento a la ejecución presupuestal.
16
SUBSISTEMA QUÉ CONTEMPLA EL SUBSISTEMA
Gestión Institucional Desarrollo organizacional educativo, gestión del capital
humano, controles previos, gestión presupuestal y
financiera, provisión de los recursos y servicios, recurso
humano.
Control y Participación Prevención en la lucha contra la corrupción, promoción de
la participación, transparencia y rendición de cuentas, y
vigilancia ciudadana.
Fuente: PER San Martín, Modelo de Gestión Educativa Regional Documento de Trabajo, Validación 2012/
Presentación Modelo Educativo Regional, DRE San Martín: K.Ortiz, Dic 2012. Elaboración propia.
Los componentes principales del sistema son cuatro (4) subsistemas que se interrelacionan y
cuyos actores interactúan, organizando procesos y coordinando a través de dichos
subsistemas. El esquema siguiente muestra la fluidez entre todos los componentes del
sistema.
Gráfico N° 3: Modelo de Sistema Gestión Educativa
ACTORES FACTORES
Sistema de Gestión Educativa
Niveles de Gobierno:
Comunicación y
GD - GP Subsistema de Subsistema
Clima
GR de Control,
Gestión GN – MED Institucional
GN Transparencia
Pedagógica A GR-
C DRE y Vigilancia
T UGEL -
IIEE
Instancia de Gestión: O
II.EE. R
E
UGEL
S Identidad e
DRE
Interculturalidad
MED
Subsistema de Subsistema de
Planificación y Gestión
Instancias de Desarrollo Institucional
Participación:
CONEI Calidad educativa
COPRED y Equidad social Emprendimiento
COPALE y Liderazgo
COPARE
SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
Fuente: Gobierno Regional San Martín, Modelo de Gestión Educativo Regional. Documento de Trabajo:
validación 2010, pág 28.
Como se señala en el documento MGER7 “el sistema articulado debe dirigirse a fortalecer y
garantizar la autonomía de la Institución Educativa en las áreas pedagógica, administrativa y
financiera; por tanto, es el centro de atención y razón de ser del modelo de gestión educativa
propuesto”.
7
2010, p. 28
17
1.3.4 Enfoque de Gestión Educativa Local
El modelo, además de ser sistémico, tiene un enfoque territorial, necesario por las
características particulares (social, economica, política, etc) de la localidad, que alude a la
necesidad de realizar gestión en dicho ámbito. Y en ese sentido, el modelo incorpora un pilar
importante relacionado con la participación de los actores de la comunidad y gobierno en la
gestión educativa. Se trata de un trabajo coordinado, con procesos establecidos, que pretende
lograr escuelas dotadas y con facultades para gestionar, es decir, que las Instituciones
Educativas sean forjadoras.
Entonces, la Gestión Local de la Educación se presenta en un espacio territorial natural de

encuentro en el ámbito local de los actores claves como el CONEI, la Red, el Gobierno Local y la
UGEL, con el fin de administrar en conjunto el mejoramiento de la calidad educativa,
desarrollando capacidades y habilidades en los estudiantes y en la población.
En este modelo, la participación activa de los actores es importante, pues actuando en

conjunto, la comunidad educativa genera los instrumentos, desarrolla los planes y
compromisos para las mejoras en los aprendizajes.
Gráfico N° 4: Participación en la Gestión Local de la Educación
Fuente: Gobierno Regional San Martín, Modelo de Gestión Educativo Regional. Documento de Trabajo: validación
2010, pág 28.
Los actores presentes en el modelo de Gestión Local de la Educación pertenecen a diversos

niveles territoriales: comunidad, distrito, provincia y región, y trabajan articulando los planes,
acciones y metas. Dichos actores se agrupan e interactúan para dinamizar los elementos
constitutivos de la Gestión Local: la Gestión Escolar, las Redes de CONEI y el Gobierno Local
articulado con las instancias provincial (UGEL) y regional (DRE).
En este enfoque, el objetivo de la Gestión Escolar es ordenar y dirigir los procesos

pedagógicos, administrativos y financieros hacia el logro de la calidad de los aprendizajes, la
formación y desarrollo humano integral de los niños y niñas. Tiende a ser autónoma pues
persigue el desarrollo de las Instituciones Educativas - protagonistas del modelo -, en términos
de contar con docentes preparados, materiales adecuados y con un buen clima de aula. Y para
18
ello, promueve la participación comunitaria, el fortalecimiento de los CONEI y los municipios
escolares.
Un segundo elemento de este enfoque es la Red de CONEI, “estrategia para dar sostenibilidad
al proceso de desarrollo educativo de la escuela y la comunidad. Es un espacio de coordinación
y cooperación entre las instituciones educativas de un distrito, organizadas para mejorar los
aprendizajes y la gestión, intercambiando experiencias y recursos educativos. Por el ámbito
territorial en el que actúa, la red educativa tiene capacidad para dinamizar procesos
participativos de cooperación local e intersectorial”8.
Por último, el tercer elemento es el Gobierno Local, cuya participación tiene como propósito
potenciar la escuela y su CONEI a nivel comunal y distrital. Además, en tanto el Municipio debe
cumplir con su función de apoyo al desarrollo social de su comunidad, puede contar con las
intervenciones de los CONEI y las redes. El municipio podrá incluir en su Plan de Desarrollo
Concertado aquellas demandas trabajadas en la primera instancia y consolidadas por la redes.
1.3.5 Roles de los Actores de la Gestión Educativa Regional
El diseño del modelo incluye la distribución de roles y funciones, es decir que competencias y
responsabilidades debe asumir cada actor involucrado en el modelo de gestión. En este
sentido, se trabajó una matriz que señala por cada uno de los cuatro subsistemas, cuáles son
las funciones de los participantes.
En resumen, el modelo asigna los siguientes roles:
ACTOR ROL – COMPETENCIA

Institución Educativa Entidad con decisión en políticas de personal, recursos económicos
y desarrollo de capacidades para mejorar el aprendizaje.
Empoderar a los CONEI, para que puedan apoyar y asesorar bien a
las Instituciones Educativas en la adquisición de material
educativo, mobiliario, mejoramiento de infraestructura y del clima
institucional. Participar en la creación de las redes educativas.
Red Educativa Dinamizador de procesos participativos de cooperación a través de
los enfoques de desarrollo local. Facilitador de los procesos de
planificación y distribución concertada y equitativa de los recursos
locales, para orientarlos progresivamente a la educación.
Facilitador de trabajo intersectorial, a través de un plan concertado
con los distintos actores y sectores del distrito: salud, agricultura,
comercio y turismo, ambiente, organizaciones de base, ONG y
Gobierno Local. Coordinador que interactúa en la provincia con la
UGEL, el COPALE y el Gobierno Local para potenciar la intervención
de la escuela a favor de los aprendizajes de calidad con pertinencia
y equidad.
Gobierno Local Soporte institucional a los procesos de cambio que genera la
escuela. Responsable de articular los Proyectos Educativos
Institucionales con el Presupuesto Participativo y el Plan de
Desarrollo Concertado Distrital, de tal forma que incide en la
asignación de recursos para el mejoramiento de las escuelas de su
ámbito. Conduce la política educativa de su jurisdicción, facilita
recursos y mecanismos de soporte para el funcionamiento de
redes educativas. Capitaliza el aporte técnico de las UGEL y el
apoyo de las Redes Educativas con una visión intersectorial e
interinstitucional del desarrollo local.
Unidad de Gestión Agente pedagógico dedicado al acompañamiento, monitoreo y
Educativa Local supervisión pedagógica e institucional de las escuelas. Brinda
2012, pág. 32
19
ACTOR ROL – COMPETENCIA
soporte técnico a las redes y a los CONEI y coordinan con los
gobiernos locales la articulación de la planificación educativa
regional con las especificidades provinciales y distritales.
Dirección Regional Rector normativo, planificador, diseñador y evaluador de políticas
de Educación educativas regionales, articuladas al PER San Martín y al Plan de
Desarrollo Concertado Regional (PCDR), así como a la política
educativa nacional (PEN), supervisando, monitoreando y
acompañando técnicamente a sus instancias de gestión como las
UGEL y a las II.EE. Coordina con la Gerencia de Desarrollo Social del
Gobierno Regional, desde donde se articulan las políticas con
enfoque multisectorial y se hace seguimiento a la implementación
de las políticas educativas desde la Comisión Regional de
Educación (CRE). También debe fortalecer en forma continua la
vida orgánica del Consejo Participativo Regional de Educación
(COPARE) San Martín, para hacer el seguimiento a la
implementación de las políticas del PER San Martín.
Fuente: Gobierno Regional San Martín, Modelo de Gestión Educativo Regional. Documento de Trabajo: validación
2010, pág 37.
1.3.6 Componentes del Subsistema de Gestión Pedagógica
El principal Subsistema del Modelo de Gestión Educativa Regional de San Martín corresponde
a la Gestión Pedagógica. El subsistema está compuesto por cuatro propuestas o instrumentos:
Diseño Curricular Regional (DCR), Propuesta Pedagógica Integral (PPI), Programa de Formación
y Perfeccionamiento Docente (PRFPD) y el Sistema de Seguimiento de la Gestión Educativa
(SSGE). Cada uno es caracterizado para satisfacer los requerimientos de la región.
En el Diseño Curricular Regional se incorporan elementos de la diversidad y las

particularidades de los ámbitos comunales, distritales y provinciales de la región para la
implementación de proyectos de mejoramiento e innovaciones educativas en las escuelas. Se
ha avanzado con la elaboración de materiales y guías instructivas para docentes y alumnos.
La formulación de la Propuesta Pedagógica Integral tiene su principal estructura y

fundamentación en tres vertientes: epistemológico, pedagógicas y disciplinares. Parte de la
base de la experiencia de Escuelas Activas en las zonas rurales (Escuelas unidocentes y
multigrados) implementada con la asistencia técnica de la cooperación USAID/AprenDes.
El Programa Regional de Formación y Perfeccionamiento Docente en servicio tiene el objetivo

de mejorar el desempeño profesional tanto para revalorar la carrera profesional docente como
para impactar en la efectividad del servicio educativo. Se impulsa en la región desde el 2006,
vinculando a Institutos Superiores y Universidad, y el 2007 se apoyó con recursos de dos
proyectos de inversión pública. Sus lineamientos y estrategias han sido considerados en el
Programa Estratégico de Logros de Aprendizaje para la región y el país.
El Sistema de Seguimiento de la Gestión Educativa responde a la demanda de hacer visibles los

avances educativos que tiene la región y seguir creando procesos de recojo, sistematización y
uso de la información educativa para la toma efectiva de decisiones. El sistema está en etapa
de diseño, sin embargo, a noviembre de 2009 se elaboró la línea base con los indicadores que
miden la situación técnico pedagógico, según lo estipula el Plan de Gobierno Multianual en
Educación.
1.3.7 Hoja de Ruta para implementar el MGER
El año 2009, el Equipo Técnico Regional de Modelo de Gestión Educativa Regional planteó tres
momentos de implementación: Diseño participativo del modelo de gestión educativa regional,
la implementación del proceso de rediseño organizacional regional y local de San Martín, y
Desarrollo de capacidades y cambio del clima institucional.
20
Momento 1: Diseño Participativo
1. Conceptualización del modelo de Gestión Educativa Regional.

2. Constitución de equipos técnicos regionales y locales que conducen el proceso.
3. Formulación y/o actualización del diagnóstico funcional del sector educación.
4. Delimitación participativa de roles y funciones de instancias de gestión educativa
descentralizada (UGEL –DRE) y niveles de gobierno.
5. Delimitación participativa de roles y funciones de las Instituciones Educativas, redes y
actores educativos locales.
6. Identificación de procesos claves y propuestas de mejoramiento, simplificación e
innovación.
7. Elaboración de perfiles de competencias y plan de desarrollo de capacidades en
gestión educativa descentralizada.
8. Elaboración preliminar del proceso de rediseño organizacional de las instancias de
gestión educativa descentralizada.
9. Reformas y modificaciones normativas necesarias para formalizar los cambios
Momento 2: Reorganización
1. Implementación de funciones, procesos y nuevo diseño organizacional en instancias de

gestión educativa regionales y locales.
2. Adecuación del Gobierno Regional para articular el MGER con el proceso de
reestructuración del Gobierno Regional.
3. Puesta en marcha de estrategias y canales de coordinación intergubernamental.
4. Actualización de instrumentos de gestión, como el ROF, CAP, MOF, PAP y TUPA.
5. Simplificación de procedimientos administrativos.
6. Mejoramiento y equipamiento para la mejora de la infraestructura y tecnología de
información y comunicación acordes a las necesidades de las Instituciones Educativas,
instancias de gestión y niveles de gobierno.
7. Adecuación de los sistemas de monitoreo y evaluación al MGER, así como la
generación y uso de información de su funcionamiento para la toma de decisiones.
8. Reactivación y fortalecimiento de espacios y mecanismos de participación y
concertación social y vigilancia ciudadana a través del COPARE, COPALE, COPRED y
CONEI.
9. Implementación de estrategias y mecanismos para reducir todas las formas de
corrupción y permitir la resolución de conflictos desde las Instituciones Educativas.
Momento 3
1. Revisión e implementación del Plan de Desarrollo de Capacidades en Gestión Educativa

(financiado por el PIP3) articulado al Plan Regional de Desarrollo de Capacidades del
Gobierno Regional.
2. Estrategias de mejoramiento de la comunicación y clima institucional interna
actitudinal y la cultura organizacional orientada a resultados.
3. Implementación de acciones de estímulos y sanciones a funcionarios, directores y
docentes del sistema educativo regional.
El modelo definido para San Martín es el marco de referencia a seguir por los funcionarios del
Gobierno Regional que lideran la implementación. La propuesta aprobada en mayo del 2010
fue preparada a lo largo de varios años, con insumos y aportes de experiencias previas. Sin
embargo, en el diagnóstico de la Gestión Educativa realizado por el Gobierno Regional9 se
encontró que existe interferencia o duplicidad en las funciones de los actores de la
descentralización de la educación y que la línea pedagógica no se mejora por limitaciones en la
capacidad institucional y en los recursos del aparato estatal. Dichas debilidades o problemas
de administración y de operación o funcionamiento, se presentan tanto en las instancias
educativas descentralizadas (DRE- UGEL) como en las Instituciones Educativas (IIEE), y se han
9
2010, p. 15
21
identificado como trabas o “cuellos de botella” con efecto negativo frente a la mejora de los
aprendizajes de los niños de la región.
Los problemas hallados, de administración y de efectividad del servicio, debían ser atendidos
con una propuesta integral, que comprenda tanto el aspecto institucional como el pedagógico.
En mérito a ello, se planteó respuestas a los problemas que definen la propuesta, las instancias
y sus componentes.
Cuadro N° 10: Propuestas y sus Componentes
INSTANCIAS PROPUESTAS PROBLEMA COMPONENTE

Rediseño de las
Interferencia y
Organizaciones de la Gestión
Mejorar la duplicidad de funciones
Dirección Regional Educativa Descentralizada
Propuesta entre los actores de la
de Educación – DRE
Institucional descentralización de la
Implementar la Gestión Local
educación
Unidad de Gestión de Educación
Educativa Local – Diseño Curricular Regional
UGEL
Diseñar una Propuesta
Pedagógica Integral
Municipalidades Mejorar la Limitada capacidad y
Propuesta recursos para mejorar el Formación y
Pedagógica ámbito pedagógico Perfeccionamiento Docente
Seguimiento de la Gestión
Educativa
Fuente: PER San Martín, Modelo de Gestión Educativa Regional Documento de Trabajo, Validación 2010.
Elaboración propia
Las propuestas ante los problemas detectados plantean tareas en los dos ejes: institucional y
pedagógico, y han sido considerados como elementos del modelo educativo para la región.
Así, el MGER fue estructurado con base en las dos propuestas y seis componentes que se
interrelacionan. El modelo diseñado recogió todos los elementos, ubicándolos de manera que
actúen de modo sistémico para conseguir un manejo integral, articulado y autónomo de la
gestión institucional y pedagógica.
El siguiente cuadro muestra cómo se incorporan los enfoques, propuestas y componentes al

modelo.
Cuadro N° 11: Integración de Propuestas, Enfoques y Componentes en el MGER
22
Propuestas PROPUESTA PROPUESTA
Enfoques INSTITUCIONAL PEDAGOGICA
SISTEMA DE GESTION EDUCATIVA
SUBSISTEMA PRINCIPAL
1 GESTION PEDAGÓGICA
DISEÑO CURRICULAR
PROPUESTA PEDAGOGICA INTEGRAL
FORMACION Y PERFECCIONAMIENTO DOCENTE
SEGUIMIENTO DE GESTION EDUCATIVA
SUBSISTEMAS DE SOPORTE
2 PLANIFICACION Y DESARROLLO
3 GESTION INSTITUCIONAL
4 CONTROL Y PARTICIPACION
GESTION LOCAL DE LA EDUCACION
GESTION ESCOLAR
REDES CONEI
GOBIERNO LOCAL
Fuente: PER San Martín, Modelo de Gestión Educativa Regional Documento de Trabajo, Validación 2010.
Elaboración propia
A continuación se presentan los hitos principales de la experiencia regional, que se inicia con
una iniciativa el año 2003 y que a la fecha está en marcha con una implementación parcial,
acompañada de validaciones a través de pilotos. En la práctica, el modelo va adoptando
algunos cambios decididos por quienes asumen la responsabilidad de liderar la
implementación.
1.4 HITOS DE LA EXPERIENCIA

1.4.1 HITO 1: Elaboración del Proyecto Educativo Regional (PER)
Como se señaló en los antecedentes, los esfuerzos del Gobierno Regional de San Martín por
generar y adoptar cambios hacia una gestión educativa descentralizada se reconocen a partir
de la dación de normas base en el ámbito de la descentralización y la Ley General de
Educación10.
La región mostró dinamismo en el proceso de descentralización a través de sus distintos

actores políticos y la propia sociedad organizada que defendían la autonomía que les
corresponde. En ese sentido, en la línea educativa, la voluntad política ha sido un factor
decisivo en la apertura para revisar nuevos modelos de gestión.
Es así que a fines del año 2003 se dio inicio a la concepción del Proyecto Educativo Regional,
cuyo fin era el de sensibilizar a las autoridades y comunidad en la importancia de lograr la
descentralización educativa: calidad y equidad en la educación, gobierno descentralizado y con
participación ciudadana.
Por un lado, desde el 2003, se implementa la experiencia de la Escuelas Activas en zonas

rurales, conducida por USAID/AprenDes en un grupo de escuelas de la región, donde se
promovía la participación de la comunidad en la gestión educativa a través de los Consejos
Educativos Institucionales (CONEI). De otro lado, en línea con obtener un proyecto educativo
10
Ley General de Educación 28444 del 29 de Julio de 2003
23
para la región, se da énfasis al proceso del presupuesto participativo y se logra formular los
Proyectos de Inversión Pública (PIP) de carácter distinto a la infraestructura.
Así, el año 2004 se formuló y aprobó el Perfil de Proyecto para elaborar el Proyecto Educativo
Regional (PER) por un monto aproximado de S/. 750,000, contando además con el apoyo de la
USAID/AprenDes11 por S/. 200,000 adicionales. Durante los dos años siguientes se trabaja el
estudio detallado, logrando obtener el Proyecto Educativo Regional de San Martín (PERSAM)
que se formaliza el año 2007, incorporando 5 políticas regionales y 21 lineamientos de política.
La formulación del PERSAM fue participativa contando con actores de nivel regional y local,
autoridades y sociedad civil que dieron vida al Consejo de Participación Regional en Educación
(COPARE).
Desde entonces, la DRE trabajó en desarrollar capacidades de los docentes y mejorar el trabajo
en aula, en 11 distritos de 9 provincias de San Martín (El Distrito El Dorado no participó).
El resultado del esfuerzo fue positivo respecto de la comunicación entre escuela y padres de
familia: funcionó el CONEI; sin embargo, no hubo logros académicos.
Al mismo tiempo, el año 2007, el COPARE elaboró el Programa de Gobierno Multianual de

Educación, que priorizó inicialmente 11 lineamientos de política; uno de ellos (LP19.-
Fortalecimiento de capacidades en gestión educativa de la DRE, las UGEL y de las IIEE) motivó
el inicio de la organización para obtener el Modelo de Gestión Educativa Regional12.
En resumen, las actividades y productos para pasar al segundo hito: construir el Modelo de
Gestión Educativa, son los siguientes:
Año Actividad Producto

2004 Formulación del PIP PIP viable de producto Cod. SNIP 11969
intangible (PER)
2005 - Elaboración del PER Proyecto Educativo Regional Res. Directoral Regional
2006 (PER) N° 0511-2006-DRESM,
Aprobación del PER
2007 Validación del PER Proyecto Educativo Regional Ordenanza Regional N°

Validado 024-2007-GRSM/CR,
Ratifica RDR 0511-2006.
2007 Elaboración del plan para Plan de Gobierno Multianual

la gestión de la educación de Educación
2007 Formulación del PIP PIP viable de desarrollo de Cod. SNIP 34904
capacidades
2007 Desarrollo de Se valida CONEI como

capacidades de docentes instancia de comunicación
y trabajo en aula entre IIEE y padres de familia
2008 Organización para Comisión Ad-hoc y equipos

trabajar MGER técnicos creados
Fuente: Elaboración propia.
11
USAID, a través del Proyecto Aprendes, les dio el apoyo técnico durante el proceso de conducción y
construcción del Proyecto.
12
Entrevista a Prof. Natividad Linarez Valles, Director de DRE en el periodo Feb2009-Dic2011, 17 de
octubre de 2013
24
1.4.2 HITO 2: Construcción del Modelo de Gestión Educativa Regional (MGER)
El año 2008, en el Plan del Gobierno Regional, se sugiere disponer de Propuesta de Gestión
Educativa y el Plan Multianual 2009-2012 no sólo prioriza la educación sino que señala la
necesidad de contar con un modelo de gestión que contemple la particularidad territorial. Es
así que la Comisión Regional de Educación (CRE) asume el encargo de preparar dicha
propuesta.
Luego, el año 2009, por efectos de la descentralización, la Dirección Regional de Educación

pasa a formar parte del Gobierno Regional y es cuando se constituye la Comisión Técnica AD-
hoc para elaborar el Modelo de Gestión Educativa Regional, como ya se ha desarrollado
ampliamente en el acápite 1.3. Asimismo, se crearon los equipos técnicos que se harían cargo
de trabajar las propuestas para distintos componentes:
- Equipo de Modelo de Gestión Educativa,

- Equipo de Planificación y financiamiento,
- Equipo de Sistema de Seguimiento,
- Equipo de Moralización y transparencia, y
- Equipo de Modernización y efectividad de la gestión educativa.
El Equipo Técnico Regional encargado de formular el Modelo de Gestión Educativa tuvo el

apoyo de USAID/Aprendes para preparar su propuesta. Dicho esfuerzo significó una serie de
actividades que han generado productos importantes para las acciones de los siguientes años.
Las actividades que llevaron a cabo se resumen a continuación.
a) realizaron el diagnóstico de cómo se organizan las instituciones y cuáles son los

principales problemas que impiden mejorar su gestión, como son la falta de claridad
de sus roles y limitaciones en sus recursos;
b) conceptualizaron cuatro (4) subsistemas: i) Gestión Pedagógica, ii) Planificación y
Desarrollo, iii) Gestión Institucional y iv) Control, Transparencia y Vigilancia;
c) elaboraron la propuesta técnica en términos de organizar las instituciones de la
gestión educativa y desarrollar el ámbito pedagógico; finalmente,
d) prepararon una Hoja de Ruta para su implementación, la que se compone de tres
fases: i) el diseño participativo del modelo de gestión, ii) implementación del proceso
de reestructuración y reorganización regional y local, y iii) desarrollo de capacidades y
cambio del clima institucional.
Como se señaló en la descripción del MGER, la gestión local de educación comprende la

gestión escolar, las redes de educación y el gobierno local. Para generar las propuestas de
organización, el equipo técnico recogió las experiencias previas del trabajo realizado con apoyo
del proyecto de USAID.
Un aporte importante, es un proceso previo vivido en la región a través de las Escuelas

Activas13 en zonas rurales, que manejaban una dinámica territorial de colaboración. La
participación activa del CONEI, garantizó la colaboración de la comunidad, padres de familia,
docentes, alumnos, Municipio, redes educativas y Organizaciones No Gubernamentales. Fue
una experiencia en la cogestión de la educación a nivel local que facilitó la identificación de las
necesidades de las Instituciones Educativas. Conocer dichas necesidades y plantearlas para
obtener respuestas al respecto, como el caso del requerimiento de fortalecer las capacidades
de los docentes que motivó el inicio de programas de formación para docentes a través de los
Proyectos de Inversión Pública, abona a la construcción de un modelo de Gestión Escolar que
logre calidad de la formación y de los aprendizajes de los estudiantes.
El esquema de gestión escolar se muestra a continuación.
13
Proyecto de Aprendes/USAID dio el asesoramiento para la puesta en marcha de un modelo de
gestión local, denominado Gobernanza Local.
25
Gráfico N° 5: Modelo de Gestión Escolar
De otro lado, en el ámbito pedagógico, se desarrolló el diseño curricular, se avanzó con la

formulación del plan de formación de docentes y se preparó la línea base para el seguimiento.
El Modelo de Gestión Educativa Regional fue aprobado por el Consejo Regional de San Martín
en mayo del 2010 con la Ordenanza Regional N° 011-2010 –GRSM/CR. Dicha norma aprobó
también del Diseño Curricular, como uno de los instrumentos del MGER a validarse 2010 –
2011 y designaba a la DRE para elaborar los demás instrumentos necesarios para implementar
el Modelo de Gestión Educativa Regional y el Diseño Curricular Regional. El modelo debía ser
validado en 26 distritos14.
1.4.3 HITO 3: Validación del Modelo de Gestión Educativa Regional (MGER)
El año 2010 se aprueba el ROF con Ordenanza Regional N° 037-2010 –GRSM/CR, que dispone
que las Direcciones Regionales Sectoriales se declaran en proceso de reestructuración para ser
integradas a las Gerencias Regionales de Línea, con lo cual se tenía la oportunidad de ajustar la
organización a las necesidades del modelo. Posteriormente, la R.D. N° 3025-2011-GRSM/DRE
del 19 de setiembre del 2011 oficializó la implementación del Modelo de Gestión Educativa
Regional en 26 distritos de la región: Rioja, Awajún, Yuracyacu, Yantaló, Soritor, Calzada,
Habana, Cuñumbuqui, Zapatero, Chazuta, Pucacaca, Cacatachi, Sauce, San Antonio, San José
de Sisa, Buenos Aires, Pilluana, Tres Unidos, San Rafael, San Pablo, Sacanche, Piscoyaque,
Pajarillo, Huicungo, Nuevo Progreso y Shunté (R.D. Código de SNIP, Nº 3494, San Martín
2007).
En esta norma se indica que en los distritos de Pajarillo y Cuñumbuqui ubicado en la

UGEL de Mariscal Cáceres y Lamas respectivamente, el Proyecto SUMA/USAID
implementaría el l Modelo de Gestión Educativa.
El modelo de gestión local se basa en la propuesta de Gobernanza Local en Educación,
dado que en los distritos de Cuñumbuqui y Pajarillo se implementó la propuesta de la
Gobernanza Local.
. Gobernanza Local en Educación de la Región San Martín
14
R.D. N°3025-2011 GRSM/DRE, 19 de setiembre de 2011
26
La propuesta de Gobernanza Local se concibe como una forma de gobierno que propicia
espacios de concertación e interacción entre los diversos actores involucrados en la gestión
educativa con un enfoque territorial que además se encuentra liderado por el Gobierno Local.
Tuvo como base el trabajo realizado por USAID/Aprendes entre los años 2003 – 2007, en las
Escuelas Activas, (donde se introduce la Gestión escolar participativa) logrando elaborar el
Plan Mancomunado y el Plan de Metas para la mejora de los aprendizajes. En este documento
de gestión cada IIEE generaba sus propuestas de mejoras anuales, revisando y analizando los
resultados en los logros del aprendizaje, que servirá para el planteamiento de: a) Las metas e
indicadores, b) Estrategias y compromisos para mejorar los aprendizajes y c) Rendición de
cuentas en el día de logros.
La Gobernanza Local enfoca a la escuela como elemento medular de toda la gestión educativa.
Cuenta con una activa e importante participación de las escuelas (alumnos, profesores,
director y padres de familia), autoridades, comunidad como impulsores y generadores de la
propia mejora de la gestión educativa dentro del distrito. Además, a través del planteamiento
de metas claras, sencillas, tangibles para su entendimiento, se logra un compromiso en favor
de la educación.
La Gobernanza Local buscó la articulación entre el gobierno local, la sociedad civil, el sector
empresarial y otros, que impulsara la mejora continua del servicio educativo y el desarrollo a
nivel distrital.
Los componentes de la gobernanza local en educación fueron:
COMPONENTE DESCRIPCION
Componente de gestión Parte de un enfoque que mira al espacio local como idóneo
descentralizada y para organizar y garantizar la calidad y sostenibilidad de
gobernanza democrática. los procesos educativos susceptibles de ser integrados a
procesos de desarrollo local integral. Ofrece espacios para
el ejercicio de la capacidad de decisión de los actores
locales busca contribuir a un desarrollo autónomo de la
escuela que le permita ofrecer un servicio educativo
pertinente a las necesidades de los estudiantes y de la
comunidad.
Gestión pedagógica y El laboratorio apunta al fortalecimiento y potenciación de

formación docente la propuesta pedagógica integral de escuelas activas
implementada por el proyecto AprenDes, incorporando
innovaciones en su proceso de consolidación y expansión.
Se focaliza en la zona rural y en el nivel primaria, aunque
podría complementarse con otras intervenciones regionales
que aborden los niveles inicial y secundario.
Pone énfasis en dos aspectos a) El fortalecimiento de la autonomía de la escuela, para
fundamentales que responda a las necesidades de los estudiantes y
empate con las apuestas de progreso y bienestar de las
familias y,
b) el mejoramiento del desempeño docente, en tanto en los

docentes son actores clave del proceso de cambio
educativo, lo que es posible a través de la incorporación
de criterios de buena docencia en el proceso formativo
de los profesores.
Gestión del conocimiento El laboratorio apunta a ser una plataforma que brinde
evidencias, conocimiento y un marco analítico a los
procesos implementados en San Martín y sus resultados,
con el fin de que sus lecciones y avances puedan ser
27
emulados en otros lugares de la región y del país,
propiciando el diálogo en torno a la optimización de la
gestión descentralizada y su relación con la mejora de la
calidad educativa y la buena docencia.
Fuente: La experiencia de la gobernanza local en Educación en el distrito de Cuñumbuqui, región San Martín,
período 2011 – 2012. El Plan Mancomunado como instrumento de articulación intergubernamental.pag.16. Pezo,
Ignacio. 2012.
De ahí que, como se ha mencionado, en año 2010, la Comisión Regional de Educación (CRE)
autoriza la propuesta “Laboratorio de la Gobernanza Local de la Educación” para validar la
forma de gobierno y su impacto en las mejoras en las escuelas. Entonces, con la Resolución
Directoral Regional Nº 3025-2011-GRSM/DRE de setiembre de 2011, se oficializó el MGER y se
estableció su implementación en 26 distritos de la región.
“… se estableció la necesidad de contar con dos distritos laboratorio con la finalidad de

validar el MGER. Los distritos elegidos fueron Cuñumbuqui, ubicado en la provincia de
Lamas, y Pajarillo en la provincia de Mariscal Cáceres. El monitoreo y acompañamiento
del proceso se dejó a cargo de las UGEL correspondientes, con la coordinación y apoyo
técnico del Proyecto USAID/Perú/SUMA para una efectiva implementación del MGER en
dichas localidades”15.
El año 2011, USAID/Proyecto SUMA apoyó al Gobierno Regional con la prueba del modelo en
esas dos localidades para la aplicación de la gestión educativa local16. Durante ese año, los
recursos y el esfuerzo de la Dirección Regional de Educación se focalizaron en las IIEE.
1.4.3.1 Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social
En el modelo de gestión local, todos los involucrados en la mejora de la gestión escolar

(docentes, autoridad escolar, alumnos, padres de familia, sociedad civil) forman parte de los
CONEI, y en un área territorial mayor, la presencia del Consejo Participativo de la Red Distrital
(COPRED) representa a la red de CONEI ante un comité distrital que consolida los planes
educativos con los de otros sectores sociales.
El Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social (CGLDS) es un espacio articulado de

coordinación y concertación en el cual actúan los representantes de las Redes Educativas, el
Gobierno Local, la UGEL y las Redes de salud, para la gestión de las políticas educativas en el
territorio distrital, liderados por el Gobierno Local.
Estos Comités para el desarrollo social se subdividen en equipos que cubren dos
dimensiones17:
- Comité Directivo (política) conformado por el Alcalde Distrital, Área de Gestión

Institucional AGI-UGEL, Red Salud y Red Educativa
- Comité Técnico (de orientación operativa) conformado por el Gerente de Desarrollo
Social, Planificador del Distrito, Área de Gestión Pedagógica AGP-UGEL, microredes de
salud y responsable del Centro de Recursos para el Aprendizaje -CRA.
15
Pezo, Ignacio, La Experiencia de la gobernanza local en Educación en el distrito de Cuñumbuqui,
región San Martín, periodo 2011-2012. El Plan mancomunado como instrumento de articulación
intergubernamental, 2012 , p. 15.
16
Manrique, Angel (USAID), Sistematización de Modelos de Gestión Educativa de los Gobiernos
Regionales de San Martín, Arequipa y La Libertad, 2011.
17
Pezo, Ignacio (PUCP), La Experiencia de la gobernanza local en Educación en el distrito de
Cuñumbuqui, región San Martín, periodo 2011-2012, El Plan mancomunado como instrumento de
articulación intergubernamental, 2012, p. 27.
28
En los distritos de Cuñumbuqui y Pajarillo se instalaron los CGLDS y están encargados de la
elaboración, implementación y supervisión del Plan Mancomunado (PM) para el desarrollo
educativo y social del Distrito. El Plan Mancomunado es un instrumento de gestión territorial
que surgió en la práctica del piloto con el objeto de recoger y consolidar las prioridades de
corto y mediano plazo de los sectores representados en el CGLDS. Es una carta de compromiso
de los actores para que articulen los esfuerzos que permitan el logro de los objetivos del
servicio educativo.
- Se caracterizan por ser territorial, no sólo referido al ámbito geográfico sino también
porque involucra aspectos culturales, económicos, sociales y ambientales.
- Con un alcance de corto plazo donde la gestión se centraliza a las actividades y tareas
debidamente presupuestadas y mediano plazo en que se gestionan resultados y metas
de la Gestión Local de Educación.
- El Plan Mancomunado permite la articulación en tres niveles: interinstitucional,
intersectorial e intergubernamental, participando el gobierno local, regional, nacional
y sector salud.
- Asimismo está orientado a resultados, por lo que su formulación y ejecución permite
dar cumplimiento al Plan de Metas de cada CONEI.
Gráfico N° 6: Participación Intersectorial en la Gestión Local

-
El CGLDS elabora un plan de actividades relativas a los sectores, para atender necesidades de
la escuela y que atienda los lineamientos del Plan de Mediano Plazo (PMP) a 4 años. En
algunos casos, el municipio se compromete a financiar algunas cosas, en otros, pueden llegar
a incluirlo en el presupuesto de la UGEL, y también pueden funcionar para realizar actividades
conjuntas, como capacitación, que puede ser financiada tanto por el Municipio como la UGEL.
El MGER también impulsa que los especialistas de UGEL asistan a los actores de las localidades,
lo cual es un cambio de rol. Ellos capacitan a profesores, los acompañan y les brindan
asistencia técnica en su rol de participantes del CGLDS.
En Agosto del año 2012, algunos cambios se adoptaron frente a las pruebas en el piloto y los
instrumentos de planificación que el Ministerio de Educación (MINEDU) define y promueve. En
29
el marco del desarrollo de la Gobernanza Local, los miembros del CONEI elaboraban un Plan
para cada institución educativa, denominado Plan de Metas18. Por decisión de la DRE, con el
soporte de las UGEL, los CONEI asumieron la responsabilidad de elaborar el Plan Anual de
Trabajo para la Mejora de los Aprendizajes (PAT MA) que sugiere el MINEDU para la Institución
Educativa.
2 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTION EDUCATIVA

REGIONAL EN SAN MARTIN
Entre los años 2011 y 2012, el piloto de gestión local en los dos distritos elegidos estaba en
marcha pero la DRE no enfrentó el reto de avanzar con las demás tareas de la Hoja de Ruta.
Por un lado, hubo varios cambios de Director, y de otro lado, el personal manifestaba alta
resistencia al cambio de una inminente reorganización de la DRE.
A fines de Mayo del 2012, Karina Ortiz Torres asume el cargo de Directora Regional de
Educación y es en su gestión que se impulsa la implementación del MGER, organizando a los
trabajadores de la DRE en equipos de trabajo para este cometido.
En relación a la Hoja de Ruta del MGER, ya se tenía un importante avance de la fase “Diseño
Participativo”, sin embargo quedaban pendientes temas como identificar procesos claves y
proponer mejoras, elaborar los perfiles de competencias, y preparar los cambios normativos
necesarios para formalizar la reforma. De igual forma, la Hoja de Ruta “Reorganización” quedó
como tarea pendiente para el año 201219.
En Agosto del año 2012, en el ámbito pedagógico se tenía los siguientes avances:
- Diseño Curricular Regional: se culminó su elaboración del DCR y se ha diseñado al hoja

de ruta para su validación, identificando las fases, población de estudio y condiciones
necesarias para el proceso
- Propuesta Pedagógica Integral: está en proceso la sistematización las experiencias
exitosas que dieron resultados en la región, como PEAR, PLANCAD, AprenDes y el
Programa Estratégico Logros de Aprendizaje (PELA)
- Programa de Formación Docente Continua: se tiene identificadas las necesidades de
formación en servicio y cuenta con un Proyecto de Inversión Publica
- Sistema de Seguimiento y Monitoreo: se han diseñado instrumentos a nivel regional
que permita recoger y analizar el trabajo desde las II.EE. en sus diferentes
dimensiones. Existe un avance de la construcción de la plataforma virtual.
Asimismo, en el ámbito institucional se tenía los siguientes avances:
- Diseño Organizacional: se tiene elaborado el ROF de la DRE y UGEL, con base en el

actual MGER, con estructura de organización que privilegia la necesidad de las II.EE
Entonces, al segundo semestre del 2012 se tenía pendiente las siguientes actividades de la
Hoja de Ruta:
Fase Actividad
· Identificación de procesos claves y propuestas de mejoramiento,
Diseño simplificación e innovación
Participativo
· Elaboración de perfiles de competencias y plan de desarrollo de
18
Como parte de la Gobernanza Local: se establecían los planes en las reuniones de los CONEI, logrando
una activa participación de los padres de familias y alumnos.
19
Revisión de tareas en la gestión del Prof. Robert García Jaramillo, DRE(Ene2012-Abr2012)
30
Fase Actividad
capacidades en gestión educativa descentralizada
· Implementación de funciones, procesos y nuevo diseño
organizacional en instancias de gestión educativa regionales y locales
· Adecuación del Gobierno Regional para articular el MGER con el
proceso de reestructuración del Gobierno Regional.
· Puesta en marcha de estrategias y canales de coordinación
intergubernamental.
· Actualización de documentos de gestión (ROF, CAP, MOF, PAP, TUPA)
· Simplificación de procedimientos administrativos
Reorganización · Mejoramiento y equipamiento para la mejora de la infraestructura y

TIC acordes con las necesidades de las instituciones educativas,
instancias de gestión y niveles de gobierno
· Adecuación de los sistemas de monitoreo y evaluación al MGER, así
como generación y uso de información de su funcionamiento para la
toma de decisiones
· Reactivación y fortalecimiento de espacios y mecanismos de
participación y concertación social y vigilancia ciudadana a través del
COPARE, COPALE, COPRED y CONEI.
· Implementación de estrategias para reducir la corrupción y permitir la
resolución de conflictos desde las Instituciones Educativas.
· Revisión e implementación del Plan de Desarrollo de Capacidades en
Gestión Educativa, articulado al plan regional
Desarrollo de · Estrategias de mejoramiento de la comunicación y clima institucional
Capacidades internos, actitudinal y la cultura organizacional orientada a resultados
· Implementación de acciones de estímulos y sanciones a funcionarios,
directores y docentes del sistema educativo regional
En diciembre del 2012, la DRE realizó un nuevo diagnóstico del sector educativo en el
departamento de San Martín20:
- Se detectó superposición de roles y funciones que no delimita claramente el accionar

de los niveles de gobierno y de las instancias de gestión.
- Los resultados de las evaluaciones censales no eran favorables; el crecimiento en

aprendizajes en los estudiantes era inercial.
- Se identificó que la estructura de la DRE y UGEL no permitía gestionar eficientemente

proyectos y programas con una mirada de resultados.
- Servidores de las instancias de gestión poco motivados y en muchos de los casos no

cumplían con el perfil deseado para el cargo.
- Las UGEL no cumplían sus funciones técnico-pedagógicas de asesorar, orientar y

acompañar pedagógicamente a los docentes, por la abundante carga administrativa.
A partir de la situación descrita, la DRE tomó la decisión de realizar los ajustes necesarios para
que el modelo se implemente. Por un lado, para retomar el trabajo, se reconformaron los
20
Presentación de la Directora Regional de Educación Profesora Karina Ortiz, 5 de diciembre de 2012
31
equipos de trabajo, y son siete (7) los que se implantaron gradualmente, en la medida que
fueron necesarios:
- Modelo de Gestión Educativa

- Rediseño Institucional
- Seguimiento a la programación y ejecución presupuestal
- Ética, Transparencia y Lucha contra la corrupción
- Plan de Mediano Plazo
- Plan de Desarrollo de las Personas
- Plan de Mejora de la atención al ciudadano
“Hay muchos equipos, y se van formando por necesidad de la implementación, tenemos

los teóricos y los nuevos. Teóricos21: i) Implementación de Modelo de Gestión Educativa
Regional, ii) Planificación y Financiamiento (no se formó, pero en cambio, hay uno de
seguimiento a la programación y ejecución Presupuestal), iii) Sistema de Seguimiento y
iv) Modernización y Efectividad de la Gestión Educativa Regional (tampoco se formaron);
y v) Moralización y Transparencia (si se formó pues fue promovido del Ministerio). Los
Nuevos: Rediseño, Plan de Mediano Plazo, Plan de Desarrollo de Personas, tanto para
personal administrativo como especialistas en educación, y Plan de Mejora de Atención
al Ciudadano (fue creado por la PCM y el MINEDU lo integró a Moralización y
Transparencia para no atomizar el trabajo). Lo que se busca es integrar equipos según
los lineamientos de política del Gobierno Regional”.(Moisés García, set 2013)
De otro lado, considerando que el modelo se basó en dos propuestas: institucional y

pedagógica (ver capítulo 1.3), en principio, la Dirección concentró la atención en los cambios
necesarios para poner en marcha la propuesta institucional del MGER – asociada al subsistema
de soporte Gestión Institucional y al enfoque de Gestión Local de la Educación - y postergó los
componentes de otros subsistemas.
2.1 Implementación de la Propuesta de Gestión Institucional
Cabe recordar que la propuesta de Gestión Institucional tiene dos componentes: Rediseño
Organizacional de las Instancias de Gestión Educativas Descentralizadas y Gestión Local de la
Educación. El siguiente esquema es el que la DRE empleó para guiar las acciones de
implementación.
Gráfico N° 7: Propuesta de Gestión Institucional
21
Mediante Resolución Directoral Regional N° 1646-2009-DRESM (25 de mayo 2009), la Comisión
Técnica se reestructura y articula a otros procesos complementarios con el diseño del modelo de
gestión, creándose los Equipos Técnico Regional: Modelo de Gestión Educativa, Planificación y
Financiamiento, Sistema de Seguimiento, Moralización y Transparencia y Modernización y Efectividad de
la Gestión Educativa Regional.
32
Como se mencionó antes, el año 2010 el ROF del Gobierno Regional San Martín se modificó en
el sentido de incorporar las direcciones sectoriales a la estructura de Gobierno Regional. Con
ello, la Dirección Regional de Educación quedó subordinada a la Gerencia de Desarrollo Social.
Tres años más tarde, la Ordenanza Regional N°003-2013-GRSM/CR planteó una nueva
estructura organizacional para la DRE, lo cual aceleró la necesidad de preparar los
instrumentos para llevar adelante la implementación del cambio.
La ordenanza señala la conformación orgánica que debe implementarse en la DRE y en las

UGEL. Dispone que la DRE cuente con dos Órganos de Línea: Dirección de Gestión Pedagógica
y Dirección de Operaciones-Educación, así como con dos Órganos desconcentrados: Oficinas
de Operaciones y Unidades de Gestión Educativa Local.
El 2013, la DRE22 advierte que el Modelo Educativo Regional de San Martín debería ser puesto
en marcha por el propio personal de la entidad para reducir la resistencia al cambio.
Considerando los equipos de trabajo formados, correspondía asignar la reforma a los equipos
de Modelo de Gestión Educativa y de Rediseño Institucional. De hecho, sabían que de las
aproximadamente 170 personas de la DRE, sólo 25 trabajadores comprometidos con el cambio
estaban dispuestos a acompañar a las diversas UGEL en la reforma, y eso significa que lograr
cobertura de implementación del modelo en la región no sería de inmediato.
Coincidentemente, en Agosto del 2013, la UGEL de la provincia de Lamas consigue convertirse

en Unidad Ejecutora (UE305) lo cual es una oportunidad para seleccionarla como piloto de
implementación del modelo ajustado.
“Antes se había intentado implementar el modelo, pero realmente se inició recién el

2013, por acción decidida de la DRE. Se había querido aplicar el rediseño de la
organización, pero este traía cambios que no fueron bien recibidos, como la distribución
del personal, pues toda la gente que no quedaría en la DRE – solamente 50-, pasando los
demás a las UGEL Moyobamba y Tarapoto. Por eso, surgió una reacción negativa. El
2013, dicha reacción fue aliviada cuando el encargado del Rediseño señaló que
respetaría los derechos de los trabajadores, y a su equipo le toca implementar el ROF de
la DRE. Por otro lado, el piloto de UGEL LAMAS contribuirá a respaldar el modelo. Falta
que el equipo de rediseño haga las directivas para operar, pero todo es trabajo que se
está probando y haciendo.“(GeislerTrigozo, set 2013)
22
Entrevista a la Prof. Karina Ortiz Torres, Directora de la DRE (May2012- vigente a Dic2013)
33
El objetivo de poner en marcha el modelo fue explicado por la responsable de la DRE a todo su
personal, encargó los equipos de trabajo a trabajadores con ascendencia en sus compañeros y
generó nuevas metas para los siguientes meses hasta el 2014. El nuevo plan se muestra a
continuación:
· Reorganizar la UGEL y la DRE para que cuenten con unidades funcionales fortalecidas
en dos ámbitos: operativo y pedagógico.
· Formalizar los documentos de gestión requeridos para la nueva organización: MOF,
CAP, PAP, TUPA.
· Simplificar los procesos administrativos y preparar el MAPRO.
· Implementar sistemas de información.
· Definir perfiles para los nuevos roles.
· Fortalecer la gestión local de educación promoviendo la participación de las
autoridades locales como líderes de los comités de gestión de desarrollo social.
· Fortalecer las redes educativas a través de su contribución por la asistencia técnica a
las instituciones educativas.
· Asistir técnicamente a los responsables de los consejos de participación de los distintos
niveles de gobierno para que cumplan con las actividades de planeación, las mismas
que deben ser articuladas para que el logro de sus objetivos y metas generen los
resultados esperados en la región.
En resumen, implementar la propuesta de Gestión Institucional es desafío para la DRE en el

sentido siguiente:
- Desarrollo Organizacional - implica que la DRE y las UGEL modifiquen su organización,

con un enfoque territorial y de procesos, para favorecer el buen servicio a los usuarios,
es decir que deben facilitar que la UGEL se encargue de su rol pedagógico.
- Gestión Local de la Educación – implica fortalecer la participación intergubernamental
e intersectorial en el ámbito local, articulando sus planes y acciones, así como revisar
la participación de la municipalidad provincial.
2.1.1 Implementación del Componente Desarrollo Organizacional
La DRE entendió que es necesario rediseñar las estructuras organizacionales de la propia DRE y
de la UGEL, con el objeto de fortalecer la función pedagógica y lograr eficacia en la actividad
operativa. Por ello, la alternativa adoptada privilegia el trabajo pedagógico de la UGEL,
incorporando una unidad funcional para atender temas operativos y administrativos.
A Diciembre del 2013, las provincias de Lamas y Rioja, ambas declaradas unidades ejecutoras,
han sido objeto de intervención del Equipo de Rediseño de la DRE y ya cuentan con una
definición de estructura orgánica y personal para montar la nueva organización. Les falta la
formalización de los documentos elaborados, que deben ser aprobados por el Gobierno
Regional en el marco de lo dispuesto por la Ordenanza Regional N°003-2013-GRSM/CR.
Para lograr que los especialistas en pedagogía se centren en las actividades de su competencia,
se plantea que la UGEL asuma un rol que permita cubrir las necesidades de las instituciones
educativas. Esto supone que las funciones administrativas sean encargadas a personal
especializado que facilite los recursos necesarios para avanzar las líneas de mejora del área
pedagógica, a la cual deben brindar sus servicios. Por ello, el ROF del Gobierno Regional (OR
N°003-2103-GRSM/CR) distribuye las responsabilidades a unidades independientes, que se
relacionan a través de la DRE.
En la misma línea, la estructura de organización de la DRE debe mantener dos unidades

funcionales independientes; una Dirección de Operaciones y la otra, Dirección de Gestión
34
Pedagógica. Ambas estarán a cargo de dirigir la actividad de las entidades (UGEL) u oficinas
desconcentradas (Oficina de Operaciones) que actúan localmente.
Los gráficos siguientes presentan la estructura de la DRE y cómo se relaciona con la UGEL y la
Oficina de Operaciones.
Gráfico N° 8: Organización de la Dirección Regional de Educación
Dirección Regional
de Educación
Dirección de Unidad de
Dirección de
Gestión Gestión
Operaciones
Pedagógica Educativa Local
Gráfico N° 9: Organización DRE – UGEL
Dirección Regional
de Educación
Dirección de
Dirección de
Gestión
Operaciones
Pedagógica
Unidad de
Oficina de
Gestión
Operaciones
Educativa Local
Cabe señalar que las Oficinas Operativas son las que fungen como Unidades Ejecutoras, es
decir que administran los recursos de las UGEL de su ámbito jurisdiccional23.
23
Según la OR 003-2013-GRSM/CR se constituirían cuatro unidades ejecutoras (Oficinas de Operaciones)
para administrar los recursos de las diez UGEL de la Región San Martín: Oficina de Operaciones Alto
Mayo(UGEL Moyobamba y UGEL Rioja), Oficina de Operaciones bajo Mayo (UGEL San Martín, UGEL
35
El equipo de Rediseño Institucional fue encargado al Jefe de Asesoría Jurídica. Él había sido
dirigente del sindicato de trabajadores y se esperaba que pudiera trasmitir las bondades de la
modernización de la nueva organización a sus compañeros. Efectivamente, se contuvo la
sensación general de intranquilidad que genera una reorganización, pues se ofreció garantizar
el respeto a los derechos de los trabajadores.
2.1.1.1 Implementación en la UGEL de Lamas
En Agosto del 2013, la UGEL Lamas logró que el MEF la designara como Unidad Ejecutora,
momento oportuno para que la DRE decida iniciar la implementación de la nueva organización,
y el equipo a cargo con apoyo de USAID/ProDescentralización trabajaron los documentos de
gestión necesarios para la UGEL.
El equipo a cargo diseñó el trabajo para ordenar la UGEL.
1er día:
- Reunión con todos los trabajadores para explicar el modelo de gestión y

organización, revisando en conjunto la Ordenanza Regional 003.
- Analizar el recurso humano para definir cómo se distribuyen en los 2 órganos que
se forman UE de Operaciones y UGEL, como unidad técnico pedagógica.
- Inician con Operaciones: organigrama estructural
2do día:
- Terminan el CAP. De 13 plazas orgánicas y 27 CAS, ahora se necesitan 55 plazas.

- Estructura de la UGEL y su ROF
El trabajo realizado sirve de validación de la metodología para continuar con las dos UGEL
seleccionadas: Rioja y Bellavista, que debieron ser intervenidas en Octubre y Noviembre 2013.
En paralelo se iría preparando la DRE para la implementación de la Dirección de Operaciones,
indispensable para dirigir las acciones de las Oficinas que le reportarán. Esto estaba planeado
completar en Diciembre 2013.
“En Agosto 2013 se presentó una coyuntura favorable para implementar la

reorganización de la UGEL Lamas según el modelo planteado. El hecho es que la UGEL no
contaba con equipo para labores presupuestales, contables, abastecimiento, tesorería ni
personal. Actualmente, sin haber cambiado la organización, sienten que están
trabajando bien: Dirección de Gestión Pedagógica hace el plan y la Gestión
Administrativa lo tramita en logística. Para poner a caminar el piloto, se han trabajado
dos temas: 1) Socializar el ROF, y 2) Documento que aclara cómo funcionaría la oficina
de Operaciones y la UGEL. La implementación tiene dos debilidades: la DRE no está
organizada para atender a Lamas con su nueva organización, lo cual es un riesgo porque
no habría con quien coordine la Oficina de Operaciones, y no tienen una Resolución que
señale “impleméntese”. Pero, también se aprecian dos fortalezas: saben que se está
construyendo en la acción, y que si se advierten vacíos, se corrige, y el personal de Lamas
es mayormente contratado, lo que indica que seguramente no reclamarán por los
inconvenientes que puedan acarrear los cambios.”(Ower Saboya, set.2013)
“Aún no está aprobado el ROF de la UGEL Lamas. Esta aprobación tendría que ser a nivel
de Gobierno Regional, previa la opinión de OyM, pues el rediseño nació por ordenanza
Lamas, UGEL El Dorado, UGEL Picota), Oficina de Operaciones Huallaga Central (UGEL Bellavista, UGEL
Huallaga, UGEL Mariscal Cáceres) y Oficina de Operaciones Alto Huallaga (UGEL Tocache). Sin embargo,
a Diciembre 2103 (aún no están implementadas las oficinas) la actual UGEL Lamas ha logrado su
independencia presupuestaria y ejecutora, con lo cual suman cinco (5) Unidades Ejecutoras. Además
otras dos UGEL (Rioja y Bellavista) han tramitado ante el MEF la asignación de presupuesto
independiente.
36
regional. Sería más rápido a nivel de DRE, pero también es necesario involucrar a los
consejeros”. (Julio Cesar Torres, set.2103)
Tres meses después, en Noviembre, la revisión del estado del cambio organizacional en Lamas
dejó ver que se está avanzando y que la prueba muestra que es necesario hacer ajustes al
proceso de implementación, como agilizar cambios en los procedimientos y tomar decisiones
de impacto operativo.
“El cambio de organización aún no se ha probado integralmente. Funciona Logística.

Pero en el tema de Recursos Humanos hay necesidad de ajustes, pues por ejemplo, la
planilla se corre en Tarapoto (sistema Nexus) y para ello se tuvo que destacar un
trabajador a esa ciudad. Otro punto importante es la contratación de profesores, que
este fin de año debe hacer Operaciones, y que puede ser cuestionada porque la norma
nacional (DS) dice que una comisión de la UGEL debe evaluar. Tampoco se ha probado
cómo funciona la atención de procedimientos TUPA”. (Ower Saboya, set.2013)
2.1.1.2 Implementación en la UGEL de Rioja
En Noviembre del 2013, tomando el ejemplo de Lamas, se inicia el trabajo con la provincia de
Rioja según la agenda preparada por el Equipo de la DRE. Asimismo, se conformó la comisión
en la UGEL, elegida por los trabajadores mediante votación. Los elegidos fueron: el encargado
de procesos administrativos, el responsable de escalafón, el Jefe RRHH y el Jefe Planificación.
La agenda del trabajo de la comisión fue:
1er día:
- Reunión con todos los trabajadores para explicar el modelo de gestión y

organización, revisando en conjunto la Ordenanza Regional 003.
2do día:
- Estructura de la UGEL
- Determinan las plazas, reconociendo a los CAS en el CAP, tanto para Operaciones
como para la Unidad Pedagógica. El CAP pasó de 14 a 70 puestos.
Como resultado del análisis del CAP, se avistaron algunos cambios respecto a lo definido para
Lamas: Rioja tiene más escuelas y por ello el área pedagógica requiere más gente. La comisión
advierte la necesidad de incorporar a un Psicólogo para atender problemas de conducta entre
jóvenes y para opinar en casos de Procesos Administrativos a profesores que maltratan a los
alumnos. Además, nota importante de la reflexión sobre las funciones que mantendrían en la
UGEL fue la expectativa por que los procesos administrativos sean vistos y atendidos por
Operaciones.
“En el nuevo ROF la Oficina de Operaciones de la UGEL se concibe como unidad de

soporte administrativo. Sin embargo, la UGEL tiene mucho trabajo en ese ámbito, y que
difícilmente se va a dejar de desarrollar, como son los planes de actividades, la atención
de los concursos y otros encargos e iniciativas que vienen del Ministerio, atender los
procedimientos TUPA y, los procesos administrativos sancionador. Estos dos últimos
deberían ser responsabilidad de Operaciones. De otro lado, está pendiente revisar
cambios en la manera de hacer las cosas en el ámbito pedagógico, pues el
acompañamiento de la UGEL debe entenderse con mecanismos nuevos de monitoreo,
con visitas al Director de IIEE y al maestro, registrando lo que se trabajará para medirlo
luego. Para ello la Unidad de Gestión Pedagógica debe contar con el personal suficiente
e idóneo” (Fernando Mori, Nov. 2013).
Revisando la lista de tareas del nuevo plan, se advierte que aún está pendiente la
simplificación de los procesos administrativos y preparar el MAPRO (MAPRO y MOF están
37
planeados para inicios del 2014, y lo que está planeado para avanzar en este aspecto es
capacitar en la elaboración de documentos de gestión durante octubre del 2013 a los
profesionales de las UGEL seleccionadas); implementar los sistemas de información, que
tendrán que adecuarse para las nuevas relaciones con la DRE y, por último, definir los perfiles
para los nuevos roles.
Sumado a los puntos mencionados, es necesario definir una estrategia que busque sensibilizar
a los trabajadores, para identificar a los que contribuirán con mantener el entusiasmo por
obtener ventajas con el cambio de modelo.
“La propuesta requiere identificar a quienes no les interesa el cambio. Se presenta el

temor de la Perdida de estabilidad laboral, por eso debe existir sensibilidad para no
afectarlos. Trabajar para concientizar a todos que la propuesta es para que los
pedagogos no distraigan su tiempo en temas administrativos. Pero, falta pensar en cómo
van a operar. En el camino se ajustarán las cosas.”(Moisés García, set 2013)
En Noviembre del 2013, con el apoyo de USAID/Prodescentralización, se llevó a cabo una

sesión de integración, lo cual generó más confianza en el personal por continuar el proceso,
pero también permitió reflexionar en las debilidades y repercusiones del cambio. Así, por
ejemplo, los trabajadores advertían que cambios en las posiciones significa nuevas
responsabilidades y el Jefe del Equipo de Rediseño advertía que necesita soporte técnico en
temas de reorganización para tener respuestas y sustentar las propuestas en cada UGEL.
2.1.2 Implementación del Componente Gestión Local de Educación
La Dirección Regional de Educación tomó conocimiento de los resultados del piloto de gestión
local. El apoyo de USAID/SUMA fue decisivo para el desarrollo de las actividades de
planificación y articulación, incluyendo el acercamiento del sector salud al CGLDS de
Cuñumbuqui. En el ámbito académico, el indicador de la Evaluación Censal de Estudiantes
(ECE) del 2011 de dicho distrito mostró mejora relativa a la medición del 200924. El piloto
trabajó a nivel escuela, red y UGEL e implementó oficialmente25 el Comité de Gestión Local de
Desarrollo Social, integrado por funcionarios de la Municipalidad Distrital de Cuñumbuqui, de
la UGEL de Lamas, de la Coordinadora de la Red Educativa y del Centro de Recursos para el
Aprendizaje.
“Como muestra del compromiso de la Municipalidad Distrital, se aprobó la ejecución del

PIP26 denominado “Mejoramiento de las condiciones de educabilidad para el logro de
aprendizajes de calidad en las instituciones de las redes educativas rurales del distrito de
Cuñumbuqui, provincia de Lamas, región San Martín”. Como se puede advertir, el trabajo
de coordinación y articulación entre el Gobierno Local y la UGEL, en representación del
Gobierno Regional, son estrategias que han dado resultados positivos. Se ha logrado que
los funcionarios y la comunidad se comprometan con su participación en los procesos
educativos. Sin embargo, los resultados a nivel académico no fueron los esperados”.
(Jesús Arévalo)
El caso de Pajarillo, el otro distrito piloto apoyado por USAID/SUMA, no tuvo la misma
respuesta. Como la municipalidad y la propia UGEL no tenían tiempo disponible, no se llegó a
incentivar a los miembros natos del comité para trabajar la conformación del CGLDS.
Asumieron la estructura empleada en Cuñumbuqui, se formalizó la creación, pero no
consiguieron el compromiso de todos.
24
La ECE del 2011 de Cuñumbuqui, elaborada por el MED, mostró que en Comprensión Lectora los niños
evaluados que están por debajo del nivel 1 han disminuido en 14.3%, los de nivel 1 aumentaron en
13.8% y los de nivel 2 incrementaron en 0.5%; del mismo modo, en Matemáticas, la disminución de los
evaluados por debajo del nivel 1 fue de 11.7%, aumentaron 10% los de nivel 1 y el incremento en el
nivel 2 fue del 0.8%.
25
Resolución de Alcaldía 044-2001-MDC/A, del 13 de mayo del 2011
26
Resolución de Alcaldía 042-2011-MDC/A, del 29 de abril del 2011
38
La DRE advierte que, si bien los CGLDS creados posibilitaban la coordinación intersectorial e
intergubernamental, es necesario que su actividad se sostenga, es decir que se logre instalar y
mantener por el reconocimiento de los resultados que obtenga. Adicionalmente, si bien la
concepción original incluye sólo a los gobiernos locales, la implementación ha demostrado que
en la práctica es necesario incluir a la municipalidad provincial, actuando a nivel provincial,
pues suele ser una institución más sólida que los municipios locales, y cuyo apoyo puede
facilitar la gestión del CGLDS y de la UGEL27.
Si bien la UGEL es de ámbito provincial y los actores locales se organizan alrededor de las redes
educativas, las que pueden ser más de una por distrito, la búsqueda de apoyo político y
administrativo- financiero en la municipalidad distrital, en ocasiones no ha sido suficiente. Por
lo general, las municipalidades provinciales cuentan con mayores recursos, que podrán ser
aplicados al sector educación en tanto se articule planes consolidados por las redes educativas
y planes del municipio provincial.
El concepto de articulación supone que los planes estén eslabonados a través de los distintos
niveles de gobierno. En este sentido, las diversas instancias cuyos consejos han sido creados
(COPARE, COPALE, CONEI), serán impulsores de la coordinación para definir los planes. Así el
Proyecto Educativo Local tendrá dos niveles, el municipal y el provincial.
La UGEL es de ámbito provincial, y como faltaba tener presencia en el distrito, se organizó la

gestión local con los actores alrededor de las redes con la conformación de un consejo. La
creación de la red está asociada a las facilidades territoriales, es decir, puede haber más de
una red en un distrito, si por razones geográficas, razones pedagógicas y el acceso a las
escuelas del distrito así lo exige.
Los actores así asociados llegan a la municipalidad para buscar apoyo político y administrativo-
financiero. En este sentido, se está promoviendo un comité que incluya aspectos de educación,
salud y de inclusión social. Se forma entonces, el Comité de Gestión Local para el Desarrollo
Social (CGLDS) cuyos miembros sean el Alcalde, Especialistas de UGEL, Redes, Directores de
colegios, representante de salud, etc.
Los planteamientos definidos en cada CONEI son consolidados en las redes distritales,
instancia que eleva los productos a la UGEL para su revisión y aprobación de los planes. Las
Redes Educativas, articulados en el COPRED, elaboran el Plan Anual de Trabajo de Red (PAT-
RED) consolidando las necesidades de las II.EE., y finalmente, el Comité de Gestión de
Desarrollo Social, liderado por el Gobierno Local, consolida y articula los esfuerzos y recursos
para la elaboración y presupuesto del Plan Articulado (PA), con la participación de cada sector
(salud, educación, inclusión social, diversos actores del ámbito público y privado), cadena que
eslabona planes para dar cumplimiento a los objetivos educativos distritales y de la Región
para la mejora de los aprendizajes.
Cabe señalar, que cada instancia a cargo de la elaboración del PAT-MA, PAT RED, PA lleva a
cabo tanto el presupuesto como las acciones para instrumentalizar e implementar las acciones
planeadas.
Gráfico N° 12: Proceso de Planificación
27
Entrevista a José Pisconte, consultor de USAID/ ProDescentralización,
39
COBERTURA DE GESTIÓN LOCAL EN LA REGIÓN SAN MARTIN
Gráfico N° 13: Cobertura de Gestión Local
Fuente: Oficina de Planificación de la DRE de GORSAM, 2012
Habiendo iniciado la experiencia en Lamas, esta se replicaría en los demás distritos. Para ello,
durante Noviembre y Diciembre de 2013, la UGEL realizó el acompañamiento y monitoreo a
las redes para que los distintos consejos y comités hagan sus planes, los consoliden y se
incluyan en el POI y PIA 2014 de las UGEL. A diciembre del 2013 el 100% de las instituciones
educativas (285 IIEE) han elaborado su PAT-MA 2014. De igual forma, todas las Redes
Educativas de CONEI elaboraron el PAT-RED, y 11 Comités de Gestión de Desarrollo Social
hicieron lo propio, obteniendo su Plan Articulado (PA 2014).
2.1.2.1 Implementación en la provincia de Lamas
La clave para el modelo es que las redes funcionen, de allí que la UGEL Lamas se esfuerza en
apoyar su conformación y operación. En este sentido, la UGEL Lamas emitió una directiva para
que los Coordinadores de Red sean elegidos en un proceso democrático, en asamblea,
instancia con facultad para cambiarlo si su desempeño no es adecuado. Se plantea también la
renovación cada 2 años. Entonces, los CONEI eligen al Coordinador de Red para que se dedique
a tiempo completo a su labor, y como tal debe ser remunerado. Para hacer esto posible, el
municipio apoya con el pago del profesor que reemplaza al elegido como Coordinador de Red.
En Noviembre del 2013, habían 12 Coordinadores de Red elegidos, 10 de los cuales tienen
reemplazante pagado por el Municipio y 2 son Directores de IIEE, y por ello se dedican a la
función sólo a tiempo parcial. Se ha logrado incorporar al modelo a Lamas capital (en este
caso, la municipalidad provincial actúa como municipio local), Barranquita y San Roque de
Cumbaza y se está trabajando para que el 2014 se organice a los 10 distritos de la provincia de
Lamas.
Cabe señalar que el distrito de Cuñumbuqui mantiene la forma de trabajo aprendida en el

piloto de gobernanza, motivo por el cual no ha sido priorizado el apoyo de la UGEL. Se
formaron dos redes, sin embargo el desempeño de ambas ha sido diferente. Una consiguió el
40
compromiso de los participantes, siendo el CGLDS el que realiza todas las actividades de
consolidación de planes de IIEE, y por el contrario, la otra red no se consolidó.
Los Coordinadores de Red trabajaron el PAT MA con los centros escolares, y para atender la
metodología del mismo, se intentó alinear los planes con los de la provincia, pero, el PDC de la
provincia no se relaciona bien con el Proyecto Educativo Local. Es un punto de advertir para
próximos ajustes.
Por ejemplo, para Barranquita hubo 8 personas, incluidas algunas de la UGEL, que ayudaron a
armar los planes PATMA durante 3 días. Esto dio lugar al producto PATMA-RED que debía ser
aprobado en Asamblea (planeado para el 5 y 6 de diciembre 2013). Una vez obtenida la
aprobación, se elabora el Plan Articulado bajo responsabilidad de CGLDS, sin embargo aún está
pendiente obtener las actividades de salud. Este plan no se aprueba en Asamblea y una copia
del mismo se queda la UGEL para hacerle seguimiento.
“Es importante resaltar que aún no se han definido las funciones del Coordinador de Red,
pero además de intervenir en la planificación, la UGEL Lamas quiere que las redes
adquieran autonomía en la gestión educativa y en procesos de la gestión pedagógica.
Quieren la sociedad educadora: gestión institucional, gestión comunitaria y gestión de
aula. Con este desafío, es necesario atender las necesidades de capacitación de docentes
que identifique el Coordinador de Red”. (Ower Saboya, Nov.2013)
Debido a la necesidad de conocer los resultados del esfuerzo, la UGEL Lamas ha creado un
Consejo Académico de Red (CARED) para la evaluación de programas y para la evaluación
mensual de los procesos pedagógicos, con los profesores. El CARED lo conforma un grupo de
miembros destacados de 4 a 5 IIEE, elegidos en Asamblea y que se renueva cada 2 años (igual
que COPRED).
“Un aspecto de las mejoras en el ámbito pedagógico es el acompañamiento a las IIEE,

que la UGEL Lamas estima debe ser función del Coordinador de Red, sin embargo desde
el año 2009, la DRE dispuso que sea la Dirección la que realice tal actividad junto con la
de monitoreo. En Lamas, desde el 2009 se trabajó con encargados de red, que eran
profesores de aula y tomaban el encargo. La experiencia con las redes indica que es
necesario que exista un equipo técnico pedagógico que monitoree las actividades de
aula. En 2010, las redes de Lamas logran convencer a los Alcaldes a contratar a
profesores reemplazantes, pero en ese entonces la DRE no lo entendió, y dispuso que la
supervisión fuera realizada por la UGEL, incluyendo revisión de asuntos administrativos.”
(Johnny Inga, Nov. 2013)
2.1.2.2 Implementación en la provincia de Rioja
La UGEL Rioja reconoce que su papel es de asesoría y promoción en su provincia, y que por
responsabilidad asume el resultado final de las acciones de las redes. En este caso, las redes las
conforman maestros con tiempo libre y la Municipalidad los apoya con aspectos logísticos a
través de un incentivo monetario a dichos maestros, si logran avances en el distrito focalizado.
En Abril del 2013 las IIEE elaboraron el PATMA (que lo encuentran adecuado por tratarse de
una herramienta interterritorial e intergubernamental) y la red debe consolidarlo en una
reunión convocada por el Alcalde, a iniciativa de la UGEL. Así mismo, se formó el CGLDS con la
participación de UGEL, gente de salud, nutrición y frente de defensa, quienes consolidarán en
el Plan Articulado.
“En el ámbito de la Gestión Local de Educación, lo principal es la capacitación y

monitoreo a escuelas, pero aún falta definir roles y funciones de los actores de esta
propuesta, como el Coordinador de Red, los profesionales de la UGEL y la DRE. Queda
claro, que el MINEDU debe dar la estrategia, el Gobierno Regional debe impulsar sus
procesos y eso pasa también por optar para la Región sólo aquello que funcione,
haciendo propuestas educativas que se sustenten con las experiencias de las UGEL que
ha probado su efectividad. En muchos casos, para atender todo lo que provee el MINEDU
41
como herramientas, llevan consigo una carga administrativa muy fuerte, que se traduce
en un aparato administrativo improductivo”. (Fernando Mori, Nov. 2013)
La UGEL tiene muchas cosas por hacer, y si bien ha conseguido que el municipio pague a
profesores y materiales, hay asuntos administrativos que la distraen de la línea pedagógica y
por ello se aprecian los malos resultados académicos.
Rioja desea una ciudad educadora y la UGEL puede fortalecer a la comunidad. En ese sentido,
la UGEL debe promover, facilitar que los colegios empleen metodologías de gestión de
aprendizaje.
“Un ejemplo interesante son las Rutas de Aprendizaje. Es una buena iniciativa que ayuda
a establecer estándares. Que el profesor entienda que la planificación de su clase es
vital, y él debe llegar al aula claro con el cómo hacer las cosas: Docente organizado y
conocimientos claros. La educación debe ser simple pero relevante…. Y en la línea de la
planificación, las metas deben ser definidas y conocer cómo articularse. Asimismo,
adoptando estrategias que sostengan los logros. Por ejemplo, en Rioja se tienen 36
programas de 1°infancia (0 – 2 años) que brindan capacitación y materiales. Es un PIP de
600,000 soles. Pero, falta fortalecer la educación hasta 5 años ” (Fernando Mori, Nov.
2013)
Sobre el acompañamiento a las escuelas, en Rioja la opinión es por contar con herramientas
(software) que alimenten indicadores de la gestión de IIEE, pues el acompañamiento
permanente no es sostenible. Se debe marcar un cambio de actitud, que sea producto del
compromiso de los maestros, lo cual implica auto regulación del sistema con mecanismos de
medición y transparencia. Para ello, es necesario un cambio en el entrenamiento para que se
repliquen las estrategias.
Finalmente, respecto al componente de gestión local, revisando la lista de tareas del plan de
implementación, son tres las que se relacionan con el componente de Gestión Local de
Educación:
· Fortalecer la gestión local de educación promoviendo la participación de las

autoridades locales como líderes de los comités de gestión de desarrollo social.
· Fortalecer las redes educativas a través de su contribución por la asistencia técnica a
las instituciones educativas.
· Asistir técnicamente a los responsables de los consejos de participación de los distintos
niveles de gobierno para que cumplan con las actividades de planeación, las mismas
que deben ser articuladas para que el logro de sus objetivos y metas generen los
resultados esperados en la región.
Todas ellas se están trabajando, aunque la DRE ha identificado que la capacidad de atención a
los todos los distritos de la región no es suficiente por falta de personal asignado a dicha labor.
Finalmente, es necesario evaluar el componente, lo cual implica medir el resultado de la nueva

práctica y para llevarla adelante, es necesario definir los indicadores, ya sean de cumplimiento
de la articulación intergubernamental como los referidos a la evidencia de trabajo en los
consejos a través de documentos producidos en las sesiones respectivas.
3. LECCIONES APRENDIDAS
La implementación del Modelo de Gestión Educativa Regional de San Martín está en progreso,
y el tiempo que vienen trabajando en ello demuestra que es un proceso gradual. Aún no están
consolidadas las prácticas de gestión local ni la reestructuración de las organizaciones que
deben liderar las mejoras pedagógicas.
42
El plan de implementación vigente, que fue ajustado para darle viabilidad al mismo, muestra
los hitos claves y su avance.
Reorganizar la UGEL y la DRE para que cuenten con unidades funcionales En proceso
fortalecidas en dos ámbitos: operativo y pedagógico.
Formalizar los documentos de gestión requeridos para la nueva En proceso
organización: MOF, CAP, PAP, TUPA.
Simplificar los procesos administrativos y preparar el MAPRO. Pendiente
Implementar sistemas de información. Pendiente
Definir perfiles para los nuevos roles. Pendiente
Fortalecer la gestión local de educación promoviendo la participación de Logrado
las autoridades locales como líderes de los comités de gestión de
desarrollo social.
Fortalecer las redes educativas, a través de su contribución por la Logrado
asistencia técnica a las instituciones educativas.
Asistir técnicamente a los responsables de los consejos de participación En proceso
de los distintos niveles de gobierno para que cumplan con las actividades
de planeación, las mismas que deben ser articuladas para que el logro de
sus objetivos y metas generen los resultados esperados en la región.
Gestión Local de la Educación
1. Se ha evidenciado que la intervención del apoyo de agencias cooperantes ha sido

decisivo en el piloto y que para el despliegue del proyecto se requiere una alternativa
sostenible. En este sentido, el principal ajuste adoptado corresponde a la asignación
de la responsabilidad dar sostenibilidad a las redes y CGLDS, para organizar y
mantener el modelo operando, a la UGEL respectiva.
2. El nivel de apropiación de la propuesta de gestión local es heterogéneo, dependiendo
de la disposición de tiempo de los actores y del interés de las autoridades. El rol de la
UGEL y del municipio es determinante pues son quienes facilitan la organización y el
funcionamiento de las redes y el CGLDS. Si la UGEL tiene capacidad limitada,
encontrará que se le está requiriendo más esfuerzo o que tendría que optar por
cumplir ya sea con las disposiciones del MINEDU o con las emitidas por la DRE.
3. Siendo las redes una estrategia base de la propuesta de gestión local, es indispensable
aclarar las funciones del Coordinador de Red y del Comité de Gestión Local de
Desarrollo Social. Asimismo, conocer la situación de las redes y el funcionamiento en
todos los distritos.
4. En temas específicos se advirtió que existen ciertos grados de libertad por ausencia de
definiciones. Por ejemplo, se requiere la estandarización del procedimiento para la
designación de los Coordinadores de las Redes: establecer la forma de seleccionarlo, si
debería ser parte de la UGEL para que asuma responsabilidad, si el presupuesto para
pagar el reemplazo de los maestros proviene de la UGEL o de la Municipalidad, si debe
existir exclusividad en su función, si su nombramiento debe ser con Resolución.
5. La DRE ha identificado que tiene limitaciones en la capacidad de atención a los todos
los distritos de la región. No se cuenta con suficiente personal asignado a la labor de
fortalecimiento a las instancias locales.
6. Se debería emplear algún mecanismo de incentivo con los municipios, para que tomen
mayor interés en el tema educativo, pues aún no se logra que asuman un rol de
liderazgo en el proyecto educativo. Por ejemplo, señaló un funcionario de Rioja, que el
resultado de la evaluación censal es una herramienta que permite advertir a la
autoridad cuál es el nivel de su población, lo cual impacta en las posibilidades de
desarrollo de la localidad. De otro lado, dicha información permite a las II.EE. y UGEL
sustentar la solicitud de apoyo económico del Gobierno Local.
Gestión Institucional
7. El componente de mejora institucional es crítico y delicado. Naturalmente, por tratarse

de un tema que repercute en la posición y situación laboral de los trabajadores, se
43
insume mayor energía en establecer la estrategia y método de reorganizar las
instituciones.
8. Es necesario dar prioridad a la identificación de los procesos que se realizarán en la
UGEL y aquellos que se originarán por el enlace entre estas unidades y la DRE. Ello
permitirá definir algunos procedimientos de una operación coherente y ordenada, y de
otro lado permitirá dimensionar las capacidades de la UGEL y la Oficina de
Operaciones. Los procedimientos del TUPA, cuya atención está asignada a la UGEL,
podrían ser motivo de una carga de trabajo que no tendrá personal para resolver. Esto
debe revisarse y corregirlo, de ser necesario.
9. La DRE no está organizada para atender a las UGEL con su nueva organización, lo cual
es un riesgo porque no habría con quien coordine la Oficina de Operaciones, y no
tienen una Resolución que señale “impleméntese”. Pero, también se aprecian dos
fortalezas: saben que se está construyendo en la acción, y que si se advierten vacíos,
se corrige.
10. La prueba en Lamas muestra que es necesario hacer ajustes al proceso de
implementación, como agilizar cambios en los procedimientos y tomar decisiones de
impacto operativo.
11. Se advierte que la Región San Martín ha tenido éxito en el desarrollo de algunas
actividades para la implementación de su modelo porque éste se ha difundido entre
los trabajadores, quienes conocen la reforma que se está llevando a cabo, se han
realizado ajustes en el proceso y trabajan orientados a alcanzar los beneficios de los
siguientes Factores Claves de Éxito:
· Los trabajadores deben estar informados. Lo importante es que entiendan los

fines del gobierno regional y que vayan compartiendo las experiencias.
· Si se presentan desacuerdos entre los trabajadores, se deben tratar
puntualmente, como tema personal, pero ello no debe detener el proceso.
· Capacitar a los trabajadores en la temática de Presupuesto por Resultados,
pues a través de ello es fácil entender que su logro implica que se sirve mejor a
la colectividad.
· Explicar que la implementación del nuevo modelo es un proyecto que se basa
en la meritocracia. No se atropella derechos de ningún trabajador, sin
embargo se les hace conocer que deben prepararse.
12. La implementación requiere de soporte técnico que trabaje en paralelo las actividades
del plan, el mismo que debe ser descrito en detalle para identificar precedencias y
secuencias, así como facilitar el seguimiento. El hecho de contar con asistencia de
terceros trasluce también que en las instituciones del sistema regional educativo no se
cuenta con profesionales con experiencia en la gestión de proyectos, calificación que
para el caso contribuiría en brindarle mayor continuidad a las ideas y esfuerzos
realizados.
13. En la línea de las habilidades y capacidades, se advierte también que es necesario
programar la capacitación que alivie las brechas frente a los perfiles requeridos por el
modelo: gente para operaciones y para la nueva UGEL.
14. Es también importante recordar que todo proceso de mejora debe ser medido para
evaluar los resultados. Por ello, es justamente en el momento de preparar la
organización que se debe tomar los datos de la situación “antes del cambio”, es decir
armar la línea base a través de construcción de ciertos indicadores (que pueden ser
definidos para los distintos aspectos del modelo de organización). En este sentido, se
estarían construyendo los insumos para un futuro proceso de evaluación, que debe ser
abordada después de transcurrido un tiempo de haber implementado la
reorganización.
Gestión Pedagógica
15. En términos de aliviar las brechas de los docentes para mejorar el aprendizaje, se
presentó una situación paradójica: que por un lado se requieren maestros capacitados
y por otro, se cuenta con docentes bastante actualizados, pero sin compromiso con su
44
trabajo o actitud para mejorar su labor. Muchos de ellos son capacitados o se
capacitan, sin embargo esa preparación no se refleja en la mejora de los aprendizajes
45
Bibliografía
- Gobierno Regional de San Martín. (2012). Documento de Trabajo. Modelo de gestión

Educativo Regional. San Martín, Perú.
- Gobierno Regional San Martín. (2012). Proyecto Educativo Regional Región San Martín
2005-2021. Moyobamba - Peru: 4ta Edición.
- Gobierno Regional San Martín. (2011). Resolución Directoral. N° 3025-2011

GRSM/DRE.
- Ley General de Educación. (2003). N° 28444. Perú.
- Manriquez, A. (. (2011). Sistematización de Modelos de Gestión Educativa de los

Gobiernos Regionales de San Martín, Arequipa y La Libertad. Perú.
- Ministerio de Educación. (s.f.). MINEDU Portal del Ministerio de Educación.

Recuperado el octubre de 2013, de http://escale.minedu.gob.pe/indicadores
- Pezo, Ignacio (2012). La experiencia de la gobernanza local en Educación en el distrito

de Cuñumbuqui, región San Martín, período 2011 – 2012. El Plan Mancomunado como
instrumento de articulación intergubernamental.
Entrevistas
- Abog. Torres, J. C. (Entrevista de Setiembre de 2013). Dirección Regional de Educación.
- García, M. (Entrevista de Setiembre de 2013). Dirección Regional de Educación,

Moyobamba.
- Prof. Mori, F. (Entrevista de Noviembre de 2013). UGEL, Rioja.
- Prof. Saboya, O. (Entrevista de Setiembre de 2013). UGEL Lamas.
- Prof.Linarez Valles, N. (Entrevista 17 de Octubre de 2013). Director de la DRE en el

periodo Feb 2009-Dic 2011.
- Prof. Karina Ortiz, Directora Regional de Educación.
46

Hitos Experiencia Implementacion Modelo Gestion Educativo GRSM

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HITOS DE LA EXPERIENCIA DE

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

CNE Consejo Nacional de Educación

1 MODELO DE GESTION EDUCATIVA ....................................................................................6

1.1 MARCO LEGAL ...........................................................................................................6

2.1 Implementación de la Propuesta de Gestión Institucional ........................................ 32

Gradualmente se ha transferido competencias a los gobiernos subnacionales para cumplir

Cabe señalar que la información recogida en el documento corresponde a diciembre de

El Gobierno Regional San Martín ha construido un modelo de gestión educativa que

1.1 MARCO LEGAL

· Constitución Política del Perú - Art. 16

· Ley Orgánica de Gobiernos Regionales N° 27867 y su modificatoria N° 27902:

· Ley 28254 Ley de Crédito suplementario 2004 Reestructuración de Unidades de

· Decreto Supremo 009-2005-ED. Aprobación del Reglamento de la Gestión del Sistema

· Resolución Regional Directoral N° 0511-2006-DRESM Aprobación del Proyecto

· Ordenanza Regional N° 024-2007-GRSM/CR Oficializó y ratificó el Proyecto Regional de

Las políticas de descentralización emanadas desde del Gobierno Nacional generaron la

Cuadro N° 1: Porcentaje de la Población que no sabe leer y escribir

Fuente: MED estadísticas

Cuadro N° 2: Tasa de analfabetismo de la población de 15 a más años de edad

Fuente: MED estadísticas

Cuadro N° 3: Tasa Nacional de Analfabetismo Adulto

Año 15 años y más

Fuente: Tomado de Encuesta Continua de Hogares y Gran Encuesta

Cuadro N° 5: Tasa Nacional de Analfabetismo

Cuadro N° 4: Tasa de Analfabetismo

- De otro lado, como se aprecia en el cuadro siguiente, el logro educacional medido a

Cuadro N° 6: Logro educacional por nivel educativo

Fuente: MED estadísticas

Cuadro N° 7: Rendimiento en Comprensión Lectora

Cuadro N° 8: Rendimiento en Matemática

Cabe resaltar que la lectura de algunos indicadores de Desarrollo Humano, también

Cuadro N° 9: Indicadores de Desarrollo

Todas las voluntades – de actores políticos y sociales - apuntaban a la implementación de un

En el ámbito educativo, los alcances de la política nacional se describen en el Proyecto

1.2.1 Proyecto Educativo Nacional

El año 2007 mediante la Resolución Suprema N° 001-2007 se aprobó el Proyecto Educativo

Los seis objetivos estratégicos del PEN son los siguientes:

· Oportunidades y resultados educativos de igual calidad para todos

· Consejos Participativos Regionales (COPARE), con equipos técnicos para cumplir

“Las últimas iniciativas encaminadas a lograr la descentralización política y

5 Participación democrática y 4 Una gestión descentralizada,

La formulación del PER ha significado un trabajo conjunto, coordinado y articulado desde el

i) La sensibilización de las autoridades políticas;

El documento elaborado se aprobó como Proyecto Educativo Regional en el año 2007 y es

b) el incremento del rendimiento escolar (indicadores: porcentaje de alumnos del 2º grado de

Gráfico N° 1: Construcción del Proyecto Educativo Regional

Gráfico N° 2: Articulación del MGRE con las Políticas Nacionales

1.3 MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVO REGIONAL

1.3.1 Definición del Modelo6

1.3.2 Principales Características del Modelo

· La escuela es el centro de la Gestión Pedagógica, y los procesos administrativos,

1.3.3 Enfoque sistémico del Modelo de Gestión Educativa Regional

SUBSISTEMA QUÉ CONTEMPLA EL SUBSISTEMA

Gráfico N° 3: Modelo de Sistema Gestión Educativa

SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

Entonces, la Gestión Local de la Educación se presenta en un espacio territorial natural de

En este modelo, la participación activa de los actores es importante, pues actuando en

Gráfico N° 4: Participación en la Gestión Local de la Educación

Los actores presentes en el modelo de Gestión Local de la Educación pertenecen a diversos

En este enfoque, el objetivo de la Gestión Escolar es ordenar y dirigir los procesos

1.3.5 Roles de los Actores de la Gestión Educativa Regional

En resumen, el modelo asigna los siguientes roles: