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Mejora en el proceso de fabricación de

mochilas
ÍNDICE
CAPITULO I (GENERALIDADES DEL PROYECTO)................................................................. 3
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 3
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN Y DEL PUESTO O ÁREA DE
TRABAJO DEL ESTUDIANTE ................................................................................................... 3
PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZANDOLOS................................................................. 5
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................. 5
OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................................... 6
JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................... 6
CAPÍTULO II (MARCO TEÓRICO)................................................................................................ 7
MARCO TEÓRICO....................................................................................................................... 7
CAPITULO III (DESARROLLO) ................................................................................................... 15
DESARROLLO ........................................................................................................................... 15
CAPÍTULO IV (RESULTADOS) ................................................................................................... 35
RESULTADOS ............................................................................................................................ 35
CAPITULO V (CONCLUSIONES) ............................................................................................... 38
CAPÍTULO VI (COMPETENCIAS DESARROLLADAS) .......................................................... 39
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 40

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CAPITULO I (GENERALIDADES DEL PROYECTO)

INTRODUCCIÓN
Las mochilas son de gran utilidad para personas de todas las edades, ya que en
ellas podemos colocar objetos y transportarlos fácilmente. Es importante que sean
fabricadas con la mayor calidad posible, para que las personas que las utilicen no
tengan algún tipo de accidente.

En el presente trabajo se buscara dar solución a los problemas que presenta una
empresa dedicada a la fabricación de mochilas, mediante el uso de herramientas
de manufactura, tales como: KANBAN, POKA YOKE, SMED, SIPOC y AMEF.

Se analizará el estado actual del proceso mediante un VSM, para poder encontrar
el cuello de botella y seguidamente buscar la herramienta de manufactura
adecuada para eliminar el problema.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN Y DEL PUESTO O ÁREA


DE TRABAJO DEL ESTUDIANTE
La empresa “Dante” es 100% Mexicana dedicada a la Fabricación y venta de todo
tipo de maletas, mochilas, portafolios, bolsas, mandiles, publicidad, etc. Cuenta
con la tecnología y el personal para ofrecer una excelente calidad a precios
sumamente competentes.

Es reconocida por: sus precios, su calidad y su excelente servicio.

Dante Confecciones es una empresa que surge con la finalidad de “crear”


productos que cumplan con las exigencias de los clientes. La empresa se
encuentra constantemente en renovación y mejor capacitación para ofrecer
mejores productos y brindar un buen servicio. Al mismo tiempo trata de tener los
mejores y más nuevos materiales para ofrecer la mayor calidad posible en los
productos que fabrica y poder de esa forma, estar a la vanguardia.

Visión: ser la empresa fabricante No. 1 en México, distinguida siempre por la


calidad de sus productos.

3
Misión: contribuir al éxito de nuestros clientes.

Valores: servicio, trabajo en equipo y un clima agradable de trabajo y de


negocios.

La empresa cuenta con 10 áreas de trabajo, las cuáles se describen en la


siguiente tabla:

NO. DE
ESTACIÓN DESCRIPCIÓN
OPERARIOS
La estación A cuenta con 3 operarios que se
A 3
encargan de trazar y cortar las piezas.
La estación B cuenta con 2 operarios que se
B 2
encargan de unir fuelles.
La estación C cuenta con 1 operario que se
C 1 encarga de coser ribete a correas de
espalda.
La estación D cuenta con 1 operario que se
D 1 encargan de unir cinta con reguladores y
coser a correas.
La estación E cuenta con 1 operario que se
E 1 encargan de Coser tapa trasera con correa y
asa.
La estación F cuenta con un operario que se
F 1 encargan de coser la tapa trasera con
correas y asa
La estación G cuenta con dos operarios que
G 2 se encargan de coser el fuelle de bolsa con
la bolsa delantera y coser borde.
La estación H cuenta con dos operarios que
H 2 se encargan de coser la bolsa delantera a la
tapa delantera.

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La estación I cuenta con un operario que se
I 1 encarga de coser el fuelle base a la tapa
delantera.
La estación J cuenta con un operario que se
J 1 encarga de coser el fuelle terminado a la
tapa trasera.

PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZANDOLOS


El principal problema a resolver es el cuello de botella en la operación de trazado y
corte de piezas de la mochila,

Ésta operación tiene una duración de 20 minutos, los cuales deben ser reducidos,
ya que es un tiempo muy largo el cuál puede ser mejor aprovechado.

Las desventajas de este problema son las siguientes:

 Tiempo muerto.
 Retrasos.
 Colas.
 Disminución de productividad.
 Costos por tiempos extra.

OBJETIVO GENERAL
Generar una propuesta que ayude a eliminar el cuello de botella en la operación
de trazado y corte de mochilas para así poder incrementar la productividad de la
empresa y disminuir tiempos, mediante el uso de herramientas de manufactura,
durante el periodo Enero- Junio.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Diseñar un diagrama de flujo del proceso de fabricación de mochilas.
 Diseñar un VSM para conocer el estado actual de la empresa.
 Realizar una propuesta de Poka Yoke para eliminar errores y disminuir
tiempos.

JUSTIFICACIÓN
Hoy en día todas las empresas buscan renovarse para ser la número 1 en el
mercado, para lograrlo hacen uso de herramientas de manufactura esbelta y de
calidad.

En la actualidad, los procesos más eficaces son los automatizados, por lo que las
empresas buscan implementar máquinas, robots, software y sistemas para
sustituir a la mano de obra y evitar de esta forma errores humanos y reducir
tiempos.

El problema que presenta la empresa es un cuello de botella encontrado en la


operación de trazado y corte de piezas de la mochila, ésta operación tarda 20
minutos en realizarse; éste es un problema de alta prioridad ya que afecta a la
productividad de la empresa, debido a que genera tiempos extras, tiempos
muertos, colas, retrasos, y costos por tiempos extras, y a largo plazo podría
provocar la pérdida de clientes. Por ello, es indispensable que la operación sea
mecanizada, para lograrlo, se debe hacer uso de herramientas de manufactura,
para poder identificar la causa raíz e implementar la maquina más adecuada para
la operación.

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CAPÍTULO II (MARCO TEÓRICO)

MARCO TEÓRICO
KANBAN

Se denomina kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la


producción basado en tarjetas (en japonés kankan, aunque pueden ser otro tipo
de señales), que consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita
de los procesos anteriores, y estos comienzan a producir solamente las piezas,
subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de
materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica, y éstos con la
línea de montaje final.

Sin duda el intento más famoso de implantación, del sistema kanban es el de


Toyota, cuyas bases son: la garantía de alta calidad y la producción de las partes
precisas en las cantidades necesarias en tiempos cortos y fiables en cada
proceso. Para que esto sea una realidad se aplica una idea sencilla: un sistema de
tirar de la producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes
pequeños, mediante la utilización de kanbans. Kanban en japonés significa, señal
o cartel de tienda, pero en el contexto del sistema de producción de Toyota
significa un pequeño signo enfrente del operario (una tarjeta, una caja vacía, un
fax, etc.), que le marca la necesidad de producir.

El flujo pull significa que el material se sustituye en el proceso al mismo ritmo que
se consume. El sistema pull se refiere a dos cosas:

 El flujo físico en el que se tira del material en vez de empujarlo por el


sistema, lo que se conoce como pull flow.
 El procedimiento que se utiliza para indicar cuándo se necesita más
material entre líneas y procesos separados se conoce como kanban.

Los objetivos de la implantación de un sistema pull mediante el uso de unas


señales denominadas kanban son los siguientes:

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 Simplificar las tareas administrativas de la organización de la producción y
el lanzamiento de las órdenes de aprovisionamiento a los proveedores.
 Regular y reducir el nivel de los stocks, consiguiendo que cada operario
solo produzca las unidades retiradas por el proceso posterior, de tal manera
que la producción en cada momento coincida con las necesidades reales
de este momento.
 Estimular la mejora de métodos y la reducción de stocks porque la
disminución de inventarios de productos intermedios facilita la localización
de problemas (cuellos de botella, averías, defectos de calidad, etc.),
contribuyendo de esta manera a su resolución.
 Implantar un sistema de control visual que ayude a la localización de
problemas de la producción.
 Facilitar el flujo continuo de la producción y conseguir la nivelación y el
equilibrado de los procesos mediante un sistema pull.

Se distinguen dos tipos de kanbans:

1. El kanban de producción indica qué y cuánto hay que fabricar para el


proceso posterior.
2. El kanban de transporte que indica qué y cuánto material se retirará del
proceso anterior.

La figura siguiente ilustra el funcionamiento mediante la representación de una


línea de producción con cuatro estaciones de trabajo. Las flechas indican los flujos
de información y de material.

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Ilustración 1 Sistema kanban

La comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de


trabajo se realiza mediante la utilización de unas tarjetas plastificadas
denominadas kanban. Estas tarjetas recogen información como la denominación y
el código de la pieza a fabricar, la denominación y el emplazamiento del centro de
trabajo de procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricará, la cantidad de
piezas a producir, el lugar donde se almacenarán los artículos elaborados, etc.

En este sistema, también se utilizan contenedores estandarizados, metálicos o de


plástico, para transportar los lotes de materiales entre las diferentes máquinas y
para almacenarlos en espera de que sean procesados. Cada contenedor que esté
lleno de piezas deberá llevar pegado su correspondiente kanban, que podrá ser de
producción o de transporte.

SMED

Las técnicas SMED son un enfoque de mejora y como tal requiere método y
constancia en el propósito. Al final nadie tendrá miedo al cambio de producto.
Originalmente single minute exchange of die, significa que el número de minutos
de tiempo de preparación tiene una sola cifra, o sea, es inferior a 10 minutos. En la
actualidad, en muchos casos, el tiempo de preparación se ha reducido a menos de
un minuto. La necesidad de llegar a un tiempo tan corto proviene de que
reduciendo los tiempos de preparación, se podría minimizar el tamaño de los lotes

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y por consiguiente reducir los stocks para trabajar en series muy cortas de
productos.

Las técnicas SMED (single minute exchange of die) o cambio rápido de


herramienta, tienen por objetivo la reducción del tiempo de cambio (setup). El
tiempo de cambio se define como el tiempo entre la última pieza producida del
producto “A” y la primera pieza producida del producto “B”, que cumple con las
especificaciones dadas. El logro de un menor tiempo de cambio y el
correspondiente aumento de la moral permiten a los operarios afrontar retos
similares en otros campos de la planta, lo cual constituye una importante ventaja
de carácter secundario del SMED.

La competitividad del mercado actual obliga a disponer de sistemas flexibles que


permitan una adaptación a los cambios constantes, y por lo tanto cada vez tienen
más importancia las pequeñas series, que además contribuyen a reducir los
niveles de stocks tanto en producto acabado, como en material en curso.

La minimización de las existencias, la producción orientada a los pedidos de


encargo, y una rápida adaptabilidad a las variaciones de la demanda, son las
ventajas más importantes de un tiempo de preparación inferior a 10 minutos. Para
conseguir esto es necesario aplicar sistemas de cambio de serie rápidos y el
SMED se constituye en una herramienta muy útil. En las empresas japonesas, la
reducción de tiempo de preparación no la promueve el personal de organización
científica del trabajo, sino los propios operarios, reunidos en pequeños grupos de
trabajo. La aplicación de esta técnica exige la consideración de tres ideas
fundamentales:

 Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi


eliminarlos completamente.
 No es solo un problema técnico, sino también de organización.
 Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos
resultados a menor coste.

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Existen diferentes conceptos que repercuten en el tiempo de cambio, entre ellos
destacan los siguientes:

PROCEDIMIENTOS DE TIEMPO DE DESCRIPCIÓN DE LOS


CAMBIO PROCEDIMIENTOS DE CAMBIO
Estos procedimientos son típicos en
talleres mecánicos, donde los operarios
Cambiar utillajes y herramientas
han de fijar y retirar moldes, sierras,
fresas, etc.
Estos procedimientos se dan cuando
intervienen máquinas de corte de
elevada precisión o equipos de proceso
Cambiar parámetros estándar químico programados, donde los
operarios cambian los parámetros
estándares usados en diferentes tareas
de proceso.
Cada vez que en una línea cambia el
modelo de producto, recibe piezas y
Cambiar piezas a ensamblar u otros
otros materiales que se incorporan al
materiales
nuevo modelo. La preparación en estos
casos incluye el cambio de utillajes.
Este tipo de preparación incluye una
gran variedad de actividades para tener
a punto el material, los útiles, las
Preparación general previa a la herramientas o los accesorios, por
fabricación ejemplo: arreglar el equipo,
ensayar el proceso y ajustar, limpieza
general, asignar tareas a trabajadores,
revisar planos, etc.

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El tiempo de cambio debe ser conocido de tal manera que a la pregunta ¿cuánto
es el tiempo necesario para llevar a cabo una operación de cambio? la respuesta
nunca puede ser del estilo: depende, quizás, probablemente, al menos, no es
seguro, aproximadamente, etc.

Con el análisis tradicional se llega rápidamente a la conclusión de que cuantas


más piezas se produzcan por cada tiempo de cambio, menos tiempo se necesita
para fabricar cada unidad.

Pero para conseguir gran variedad, bajo volumen de demanda y flujo pieza a pieza
deben reducirse los tiempos de cambio. Así, en el entorno del pensamiento propio
de lean manufacturing, si s tiende a 0 (o directamente se elimina el tiempo de
cambio) entonces el tiempo por unidad será a (después de simplificar el
numerador y el denominador) y esto es fantástico porque permite tener un flujo
unitario.

A continuación se describirán detalladamente los pasos para reducir los tiempos


de fabricación y las sugerencias para perfeccionar técnicamente los tiempos de
cambio.

Se considera que hay cinco pasos fundamentales que ayudan a mejorar y eliminar
el tiempo de cambio:

1. Identificar las operaciones en que se divide el cambio de modelo: El primer


paso consiste en detallar todas las tareas de un cambio y cronometrar
todas y cada una de las secuencias, apuntando el tiempo, los metros
recorridos, etc. Es importante no dejarse ninguna tarea relacionada con el
cambio.
2. Diferenciar las operaciones internas de las externas: Hay que identificar las
tareas o actividades de preparación que se realizan en un cambio,
diferenciando entre operaciones internas, operaciones que deben realizarse
mientras la máquina está parada y operaciones externas con la máquina en
marcha. Las operaciones internas deben limitarse a retirar el útil o
herramienta anterior y fijar el nuevo, ya que es el mínimo tiempo con

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máquina parada. Simplemente separando y organizando las operaciones
internas y externas, el tiempo de preparación interna (máquina parada),
puede reducirse entre el 30 y el 50%.
3. Transformar las operaciones internas en externas: La conversión de las
operaciones de preparación internas en externas es quizás el principio
fundamental del SMED. La separación de las operaciones de preparación
internas de las externas, implica un examen minucioso de todas las
actividades para ver si hay algunos pasos que se han asumido
erróneamente como internos, mientras hay posibilidades de convertir estos
pasos en externos.
4. Reducir las operaciones internas: La reducción de las operaciones internas
se consigue mediante las siguientes acciones:
 Utilizar cambios rápidos para los componentes y soportes.
 Eliminar herramientas utilizadas.
 Utilizar códigos de colores (para facilitar la gestión visual).
 Establecer posiciones prefijadas de utillajes a la hora de cambiar
(guías, topes, paros, etc.).
5. Reducir las operaciones externas: Las operaciones externas se reducen de
la misma manera que se hace con las operaciones internas, integrando los
movimientos de los operarios, teniendo los estándares de línea
actualizados y validados y estando todos los operarios formados
adecuadamente.

POKA-YOKE

Se trata de mecanismos o dispositivos que una vez instalados, evitan los defectos
al cien por cien aunque se cometan errores. En otras palabras, se trata de que “los
errores no deben producir defectos, y mucho menos aún progresar”. Los poka
yokes tienen tres funciones básicas contra los defectos: paro, control y aviso. Sus
características son: simplicidad (pequeños dispositivos de acción inmediata,
muchas veces sencillos y económicos) y eficacia (actúan por sí mismos en cada
acción repetitiva del proceso, independientemente de la actuación del operario).

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El primero en utilizar los sistemas poka yoke fue Shigeo Shingo, un ingeniero
industrial de Toyota, a quien se le acredita el haber creado y formalizado el
concepto “Cero control de calidad” (ZQC), un enfoque particular en el contexto del
control de calidad. A partir de 1940, Shingo estudió y aplicó el control estadístico
de la calidad. En 1961, después de una visita a Yamaha Electric, Shingo comenzó
a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con
el objetivo de prevenir que las piezas se ensamblen erróneamente, entre otras que
daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las piezas. En 1967
mejoró estos instrumentos, introduciendo la inspección en la fuente y haciendo
más sofisticados los poka yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la
calidad, ya que no se daban errores. En 1977, después de una visita a la planta de
la división de lavadoras de Matsushita en Shizuoco, donde se consiguió un mes
entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios, Shingo llegó
definitivamente a la conclusión de que el control estadístico de la calidad no era
necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación poka yoke
y la inspección en la fuente.

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CAPITULO III (DESARROLLO)

DESARROLLO
El actual proceso para la fabricación de mochilas está compuesto por las siguientes
actividades:

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Se trazan y cortan las piezas para la mochila.

Se cosen los cierres a piezas de los fuelles de extremos.

16
Se unen los fuelles.

Se cose el ribete a las correas de la espalda.

17
Se unen las cintas con reguladores y se cosen a las correas.

Se cose la tapa trasera con las correas y el asa.

Coser fuelle de la bolsa a bolsa delantera y hacer un borde.

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Coser bolsa delantera atapa delantera.

Coser fuelle base a tapa delantera.

19
Coser fuelle terminado con la tapa trasera.

Mochila terminada.

20
21
VSM ACTUAL

22
Código:
ANÁLISIS MODO Y EFECTOS DE FALLOS (A.M.E.F)
Edición: 20/05/2018
 DISEÑO x PROCESO  MEDIOS Fecha: 31/05/18

Cliente: Mauricio Cruz Domínguez Denominación producto: Elaboración de mochilas Preparado por: Luis Cazares Arroyo

Ing. Yarisbeth Cabrera


Planta: 1 textil Referencia/s: Revisado por:
Tapia
Proveedores Nivel de modificaciones El tamaño y el color de la mochila.
Chenson Nike Adidas. Aprobado O.T.:
involucrados cliente:

Resultado de las acciones

Detección n
Área(s) /

Ocurrencia
Gravedad

Ocurrencia
Modo/s Efecto/s Causa(s) Verificación(es) persona(s)

Detección
Gravedad
Descripción Acción(es)

Tipo

NPR
potencial/es potencial/es potencial(es) y/o control(es) responsable(s)
Acciones

NPR
de la fase recomendada(s)
de fallo del fallo del fallo(s) actual(es) y fecha de
realizadas
realización

Implementar Se
La pieza de Registro de
poka yoke de implementó
Medida Menor abajo no La pieza no inspección de Ingeniero de
4 C 6 7 168 detección de un 3 5 4 60
especifica longitud coincide con llega al tope proceso CFR- manufactura
pieza que dispositivo
la de arriba 05
llegue a tope Poka Yoke.
La parte A Implementar
No se ajusta Registro de Jefe de Se colocan
de mayor guías de
Medida Mayor la cortadora inspección de mantenimiento guías de
longitud 3 C 8 7 168 medidas para la 3 5 6 90
especifica longitud correctamente proceso CFR- y posición a
que la parte posición de la
a la medida 05 herramentales cortadora.
B cortadora

23
POKA-YOKE

El actual proceso cuenta con diez operaciones de las cuales hemos identificado
que el cuello de botella es la operación número uno la cual consiste en el marcado
y el corte de las piezas que conforman la mochila cuyo tiempo de ciclo es de 20
minutos, de acuerdo con esto se realizó la propuesta de implementar un poka-
yoke en esta estación con el objetivo de reducir el tiempo de ciclo y hacer mucho
más fácil la realización de esta operación además de incrementar el volumen de
producción actual que es de 192 piezas al mes.

El Poka yoke es una cortadora que sustituirá la operación de cortar la tela con
tijeras la cual es una actividad que genera un tardado flujo del proceso, la
cortadora realizará los cortes en menos de 5 minutos en comparación del tiempo
de ciclo actual.

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KANBAN

Con el uso de tarjetas kanban se pretende mejorar el flujo de los materiales y la


producción que se requiere durante el proceso, cada operario cuenta con dos
tarjetas kanban una de transporte que sirve para solicitar más material al almacén
y la otra de producción que pide a las operaciones precedentes mandar el
subensamble para continuar con el proceso productivo de la mochila.

A continuación se presentan la descripción de las tarjetas kanban para cada una


de las operaciones que se realizan en las estaciones:

ESTACIÓN A

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser
cierres extremos fueles cierres extremos fueles
Código y nombre: Coser cierre DIVA Código y nombre: Coser cierre DIVA
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1

Tamaño de lote Tamaño de lote


No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

La estación A cuenta con 3 operarios que se encargan de Coser cierres, cada


operario tiene dos tarjetas KANBAN de transporte y de producción, el flujo que
siguen las tarjetas es el siguiente: cuando llega la tarjeta de transporte de la
estación subsecuente los operarios envían el ensamble que está en la tarjeta de
producción, cambiando esa tarjeta por la de transporte.

ESTACIÓN B

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Unir Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Unir
fueles fueles
Código y nombre: Unir Fueles Código y nombre: Unir fueles
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1

Tamaño de lote Tamaño de lote


No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

25
La estación B cuenta con 2 operarios que se encargan de Unir fueles, cada
operario tiene dos tarjetas KANBAN de transporte y de producción, el flujo que
siguen las tarjetas es el siguiente: cuando llega la tarjeta de transporte de la
estación subsecuente los operarios envían el ensamble que está en la tarjeta de
producción, cambiando esa tarjeta por la de transporte.

ESTACIÓN C

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser
ribete a correas de espalda ribete a correas de espalda
Código y nombre: Coser ribete Código y nombre: Coser cierre DIVA
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:2 Cantidad piezas: 2

Tamaño de lote Tamaño de lote


No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

La estación C cuenta con 1 operario que se encarga de Coser ribete a correas de


espalda, cada operario tiene dos tarjetas KANBAN de transporte y de producción,
el flujo que siguen las tarjetas es el siguiente: cuando llega la tarjeta de transporte
de la estación subsecuente los operarios envían el ensamble que está en la tarjeta
de producción, cambiando esa tarjeta por la de transporte.

ESTACIÓN D

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Unir Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Unir cinta
cinta con reguladores y coser a con reguladores y coser a
correas correas
Código y nombre: Unir Fueles Código y nombre: Unir fueles
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1

Tamaño de lote Tamaño de lote


No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

26
La estación D cuenta con 1 operario que se encargan de Unir cinta con
reguladores y coser a correas, cada operario tiene dos tarjetas KANBAN de
transporte y de producción, el flujo que siguen las tarjetas es el siguiente: cuando
llega la tarjeta de transporte de la estación subsecuente los operarios envían el
ensamble que está en la tarjeta de producción, cambiando esa tarjeta por la de
transporte.

ESTACIÓN E

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser
tapa trasera con correa y asa tapa trasera con correa y asa
Código y nombre: Coser cierre DIVA Código y nombre: Coser cierre DIVA
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1

Tamaño de lote Tamaño de lote


No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

La estación E cuenta con 1 operario que se encargan de Coser tapa trasera con
correa y asa, cada operario tiene dos tarjetas KANBAN de transporte y de
producción, el flujo que siguen las tarjetas es el siguiente: cuando llega la tarjeta
de transporte de la estación subsecuente los operarios envían el ensamble que
está en la tarjeta de producción, cambiando esa tarjeta por la de transporte.

ESTACIÓN F

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Unir Proceso Subsecuente: Coser Proceso Precedente: Unir Proceso Subsecuente: Coser
cinta con reguladores y fuelle de bolsa a bolsa delantera cinta con reguladores y fuelle de bolsa a bolsa delantera
coser a correas y coser borde coser a correas y coser borde
Código y nombre: Coser tapa trasera a correas y asa CTCYA Código y nombre: Coser tapa trasera con correas y asa CTCA
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1


Tamaño de lote Tamaño de lote
No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

27
La estación F cuenta con un operario que se encargan de coser la tapa trasera
con correas y asa, el operario tiene dos tarjetas KANBAN de transporte y de
producción, el flujo que siguen las tarjetas es el siguiente: cuando llega la tarjeta
de transporte de la estación subsecuente los operarios envían el ensamble que
está en la tarjeta de producción, cambiando esa tarjeta por la de transporte. A su
vez envían una tarjeta de transporte a almacén para solicitar materia prima, el
almacenista registra los datos de las piezas para así regresar la tarjeta con los
materiales requeridos.

ESTACIÓN G

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser
Coser tapa trasera con bolsa delantera a tapa delantera Coser tapa trasera con bolsa delantera a tapa delantera
correas y asa correas y asa
Código y nombre: Coser fuelle de bolsa a bolsa delantera y Código y nombre: Coser fuelle de bolsa con bolsa delantera y
coser borde CFBYB coser borde CFBB
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1


Tamaño de lote Tamaño de lote
No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

La estación G cuenta con dos operarios que se encargan de coser el fuelle de


bolsa con la bolsa delantera y coser borde, los operarios tiene dos tarjetas
KANBAN de transporte y de producción, el flujo que siguen las tarjetas es el
siguiente: cuando llega la tarjeta de transporte de la estación subsecuente los
operarios envían el ensamble que está en la tarjeta de producción, cambiando esa
tarjeta por la de transporte. A su vez envían una tarjeta de transporte a almacén
para solicitar materia prima, el almacenista registra los datos de las piezas para
así regresar la tarjeta con los materiales requeridos.

28
ESTACIÓN H

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser
Coser fuelle de bolsa con fuelle base a tapa delantera Coser fuelle de bolsa a fuelle base a tapa delantera
bolsa delantera y coser bolsa delantera y coser
borde borde
Código y nombre: Coser bolsa delantera a tapa delantera Código y nombre: Coser bolsa delantera con tapa delantera
CBDYTD CBDTD
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1


Tamaño de lote Tamaño de lote
No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

La estación H cuenta con dos operarios que se encargan de coser la bolsa


delantera a la tapa delantera, los operarios tiene dos tarjetas KANBAN de
transporte y de producción, el flujo que siguen las tarjetas es el siguiente: cuando
llega la tarjeta de transporte de la estación subsecuente los operarios envían el
ensamble que está en la tarjeta de producción, cambiando esa tarjeta por la de
transporte. A su vez envían una tarjeta de transporte a almacén para solicitar
materia prima, el almacenista registra los datos de las piezas para así regresar la
tarjeta con los materiales requeridos.

ESTACIÓN I

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Coser
Coser bolsa delantera a fuelle terminado con tapa Coser bolsa delantera a fuelle terminado con tapa trasera
tapa delantera trasera tapa delantera
Código y nombre: Coser fuelle base a tapa delantera CFBYTD Código y nombre: Coser fuelle base con tapa delantera CFBTD
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1


Tamaño de lote Tamaño de lote
No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

29
La estación I cuenta con un operario que se encarga de coser el fuelle base a la
tapa delantera, el operario tiene dos tarjetas KANBAN de transporte y de
producción, el flujo que siguen las tarjetas es el siguiente: cuando llega la tarjeta
de transporte de la estación subsecuente los operarios envían el ensamble que
está en la tarjeta de producción, cambiando esa tarjeta por la de transporte. A su
vez envían una tarjeta de transporte a almacén para solicitar materia prima, el
almacenista registra los datos de las piezas para así regresar la tarjeta con los
materiales requeridos.

ESTACIÓN J

KANBAN Transporte KANBAN Producción


Proceso Precedente: Proceso Subsecuente: Proceso Precedente: Proceso Subsecuente:
Coser fuelle base a tapa Coser fuelle base a tapa
delantera delantera
Código y nombre: Coser fuelle terminado a tapa trasera Código y nombre: Coser fuelle terminado con tapa trasera
CFTYTT CFTTT
Dimensiones Capacidad contenedor:1 Dimensiones Capacidad contenedor:1

Cantidad piezas:1 Cantidad piezas:1


Tamaño de lote Tamaño de lote
No. de contenedor:1 No. de contenedor:1

La estación J cuenta con un operario que se encarga de coser el fuelle terminado


a la tapa trasera, el operario tiene dos tarjetas KANBAN de transporte y de
producción, el flujo que siguen las tarjetas es el siguiente: cuando llega la tarjeta
de transporte de la estación subsecuente los operarios envían el ensamble que
está en la tarjeta de producción, cambiando esa tarjeta por la de transporte. A su
vez envían una tarjeta de transporte a almacén para solicitar materia prima, el
almacenista registra los datos de las piezas para así regresar la tarjeta con los
materiales requeridos.

30
Flujo de las tarjetas kanban

31
SMED

Es necesario implementar SMED dentro del proceso productivo ya que se realizan


dos tipos de diseño de mochila esto implica que debe haber una cambio de
maquinaria durante el proceso, lo cual genera tiempo perdido durante la
preparación de la maquinaria. Los diseños son los siguientes:

32
IDENTIFICAR LAS OPERACIONES

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SEPARAR OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

ACTIVIDADES INTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS


Marcado y corte de piezas Unir fueles
Coser cierres externos fueles Unir cinta con reguladores y coser a
Coser ribete a corres de espalda correas
Coser tapa trasera con correas y asa Coser fuelle base a tapa delantera
Coser fuelle de bolsa a bolsa delantera y coser Coser fuelle terminado con tapa trasera
borde
Coser bolsa delantera a tapa delantera

INTERCAMBIAR INTERNAS A EXTERNAS

ACTIVIDADES INTERNAS ANTES DESPUES


INT EXT INT EXT MEJORA REALIZADA
Marcado y corte de piezas X X Se compra maquinaria que realice esta actividad
Coser cierres externos fueles X X Se compra maquinaria que trabaje más rápido y
se capacita al personal para que sepa manejar la
maquinaria
Coser ribete a corres de X X Se compra maquinaria que trabaje más rápido y
espalda se capacita al personal para que sepa manejar la
maquinaria
Coser tapa trasera con X X Se compra maquinaria que trabaje más rápido y
correas y asa se capacita al personal para que sepa manejar la
maquinaria
Coser fuelle de bolsa a bolsa X X Se compra maquinaria que trabaje más rápido y
delantera y coser borde se capacita al personal para que sepa manejar la
maquinaria
Coser bolsa delantera a tapa X X Se compra maquinaria que trabaje más rápido y
delantera se capacita al personal para que sepa manejar la
maquinaria

ESTANDARIZACION

Se asigna un lugar para cada pieza de la mochila para que sea más fácil de
localizar y no se pierda tiempo

Se asigna una mesa para la herramienta que se ocupa así es más fácil localizarla
y tener control sobre ella

Se estandarizan los tiempos para tener una mejor producción de mochilas

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CAPÍTULO IV (RESULTADOS)

RESULTADOS
La implementación de un poka yoke en el cuello de botella que es trazado y corte
de las piezas de la mochila, ayudará a que se reduzca el tiempo de ciclo de esta
actividad en un 50% es decir de 20 minutos a sólo 10 minutos de corte, haciendo
que se facilite esta operación automatizándola.

Con la implementación del poka yoke se pretende agilizar el proceso de corte


reduciendo el tiempo de ciclo de esta operación, además de disminuir los errores
que ocurren en los cortes de tela para facilitar estas actividades al operador.

Con las tarjetas Kanban se reducirá las complicaciones que se producen durante
el proceso tanto en el flujo de materiales como en las órdenes de producción d
elas operaciones precedentes, logrando producir al mismo ritmo de acuerdo con la
cantidad de pedido.

Al implementar SMED se reducirá el tiempo de cambio de maquinaria para el corte


de las piezas de los dos diferentes diseños, de 15 minutos a sólo 6 minutos esto
representaría una disminución del 60% del tiempo.

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La producción aumentará de 192 piezas al mes a 336, esto quiere decir que se
tendrá un aumento del 75% en la producción total cuyo aumento se verá reflejado
económicamente, al poder eliminar el principal cuello de botella del proceso se
podrá enfocar todos los esfuerzos en mejorar otras operaciones que son parte del
proceso.

Además de los beneficios económicos y aumento de la producción se obtendrá


mejor desempeño de los operadores ya que se les facilitará realizar el corte de las
piezas de la mochila, ayudará a tener mejor comunicación entre las estaciones
subsecuentes y precedentes al usar kanban; así como disminuir el número de
errores cometidos cuando se realice el cambio de maquinaria para el otro diseño
de la mochila gracias a la disminución del tiempo de cambio implementando
SMED.

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VSM FUTURO

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CAPITULO V (CONCLUSIONES)

El uso de metodologías y técnicas para la mejora de procesos siempre son


bienvenidas en las empresas, no sólo ayudan a aumentar la productividad, a
disminuir las fallas en el proceso y agilizar las operaciones sino que también
mejoran el desempeño de los operadores facilitando sus actividades.

El proceso de fabricación de mochilas involucra diez operaciones dentro las cuales


el problema principal era el cuello de botella siendo el trazo y corte de las piezas,
para agilizar este proceso y hacerlo menos complicado se diseñó un poka yoke
que automatizaba esta operación además de evitar errores durante el corte.

Ya que el proceso de fabricación es lineal todas las estaciones dependen de la


intercomunicación de hay entre ellas, es decir que el subensamble pasa de una
estación a otra, es por eso que el uso de tarjetas kanban ayudarán al flujo de
materiales y de producción durante el proceso; también se propone el uso de
SMED para el cambio de maquinaria debido a que se procesan dos tipos de
mochila diferente y es necesario agilizar el cambio maquinaria.

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CAPÍTULO VI (COMPETENCIAS DESARROLLADAS)

 Gestionar un proyecto de mejora para un proceso de fabricación de una


mochila.
 Identificación de oportunidades de mejora en las operaciones de un
proceso productivo.
 Lograr un completo entendimiento de las operaciones que componen el
proceso de fabricación del producto.
 Generar ideas relevantes para los problemas identificados.
 Desarrollo del pensamiento creativo para el diseño y fabricación de un poka
yoke.
 Análisis de funciones estructurales del proceso de fabricación.

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BIBLIOGRAFÍA

 Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de Administración de


Operaciones. México: Pearson Educación.
 Hernández, J. C., & Vizán, A. (2013). Lean Manufacturing. Conceptos,
técnicas e implantación. Madrid: Fundación EOI.
 Rajadell, M., & Sánchez, J. M. (2010). Lean Manufacturing. La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos.

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