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Modulo # 3: Administración de proyectos

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Admón. de la producción Código: APE-0909
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días.

Objetivos Específicos:
1. Explicar la importancia de la administración de proyectos dentro de las
empresas.
2. Describir las aplicaciones del diagrama de Gantt en la administración de
proyectos.
3. Explicar el uso de la técnica PERT/CPM en la administración de proyectos

Competencias a alcanzar:
1. Elabora diagramas de Gannt, redes de precedencia de un proyecto y determina
la ruta crítica de un proyecto utilizando el método de las dos pasadas de la
técnica PERT/CPM
2. Determina la probabilidad de terminar un proyecto en un tiempo determinado
y desarrolla su programación en Microsoft Project.

Descripción Breve del Foro:

Participación 3: Discutir sobre la importancia de la administración de proyectos.


¿Cuáles son las fases de una administración de proyectos? Mencione ejemplos donde
se puede aplicar la administración de proyectos. Explique las ventajas de utilizar un
software para administración de proyectos. Utilice el siguente enlace para realizar su
participación. http://es.ccm.net/faq/5143-programas-de-gestion-de-proyectos
Descripción Breve de Actividades:
1. Elaborar un mapa mental sobre los conceptos desarrollados en este módulo.
2. Elaborar un diagrama de Gantt de un proyecto real determinando la duración del
proyecto.
3. Utilice la técnica de PERT/CPM para la programación de proyecto, determinando
la duración del proyecto y la ruta crítica.
4. Realizar la participación 3 en el foro del I Parcial
5. Desarrollo de los 10 ejercicios al final del documento.

Descripción Breve de Tareas:


Desarrollar los 10 ejercicios que aparecen al final de este documento.
Elaborar un mapa mental de la lección 3
II. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones cada día se enfrentan a nuevos retos debido a los cambios que se
generan en su entorno, por lo que se ven obligadas a desarrollar proyectos que le
permitan ser competitivos. Estos proyectos pueden ser desde el lanzamiento de
nuevos productos o proyectos de mejora para la reducción de costos. Por lo tanto,
los gerentes de todo nivel deben estar familiarizados con los modelos de
administración de proyectos, que le permitan desarrollarlos de forma eficiente.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Definición de proyecto
Se puede definir como una serie de actividades relacionadas que nos sirven para
alcanzar un objetivo y cuyo desempeño requiere de un periodo de tiempo
considerable.

Ejemplos de proyectos:
1. Construcción de edificios
2. Construcción de carreteras
3. Desarrollo de nuevos productos
4. Planificación de grandes eventos
5. Programas de capacitación
Administración de proyectos
Se puede definir como la planeación, la dirección y control de recursos (personas,
equipo, materiales, etc.) para poder sujetarse a las limitaciones técnicas, de costos y
de tiempo de un proyecto. (Render, 2009)

La administración de proyectos es importantísima para el uso eficiente de los recursos


y el tiempo. Además, una administración de proyectos efectiva dirige a todos los
involucrados a lograr el objetivo planificado. (Render, 2009)

Etapas de la administración de proyectos


La administración de proyectos comprende tres etapas:
1. Planeación: Se establecen metas, se define el proyecto y organización del
equipo del trabajo.
2. Programación: En esta etapa se establece una conexión entre las personas, el
dinero y los suministros con actividades específicas, y la relación entre las
actividades.
3. Control: La empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos.
También se revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para satisfacer las
demandas de costo y tiempo. (Render, 2009)

Planeación del proyecto


En la planeación de un proyecto se forma la organización de proyecto. La organización
de proyectos es un equipo de trabajo que se forma para asegurarse que los proyectos
reciban la administración y atención adecuada. Es una estructura de organización
temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de
todas las áreas. La organización de proyecto es una manera efectiva de asignar
personas y recursos físicos necesarios. (Render, 2009)
Según Render y Heizer (2009), la organización de proyecto funciona mejor cuando:
1. El trabajo se define con metas específicas y una fecha de entrega.
2. El trabajo es único o de alguna manera ajeno para la organización existente.
3. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren
habilidades especiales.
4. El proyecto es temporal pero crucial para la organización.
5. El proyecto cruza las líneas organizacionales.

Para cada proyecto las organizaciones deben nombrar un administrador del


proyecto que se encargue de coordinar las actividades con los otros departamentos
y reporta directamente a la administración superior. (Render, 2009)

Estos se aseguran de que:


1. Las actividades se completen en secuencia y a tiempo.
2. El proyecto esté dentro del presupuesto.
3. El proyecto cumpla con sus metas de calidad.
4. Las personas asignadas reciban la motivación, dirección e información
necesarias para hacer su trabajo.

Estructura desglosada del trabajo


Los administradores de proyectos, después de establecer los objetivos del proyecto,
lo desglosan en más partes que se puedan manejar. A este desglose del proyecto en
partes más detalladas se le llama Estructura Desglosada del Trabajo. Este paso
es crucial para administrar y programar con éxito el proyecto. En esta etapa de
planeación se estiman los requerimientos de personas, suministros y equipo para cada
parte del proyecto. (Render, 2009)
La Estructura desglosada del trabajo tiene la siguiente forma:

Nivel
1 Proyecto
2 Principales tareas del proyecto
3 Sub-tareas de las tareas principales
4 Actividades que deben completarse

En la siguiente figura se puede ver un ejemplo de una estructura desglosada del


trabajo para un proyecto:

Figura 1: Estructura desglosada del trabajo para un proyecto. Fuente: (Render, 2009)

Programación del proyecto


La programación del proyecto implica determinar la secuencia de todas las actividades
del proyecto y asignar tiempos. En esta etapa se decide cuánto tiempo durará cada
actividad y se calcula cuantas personas y materiales serán necesarios para cada etapa
del proyecto. También se desarrollan gráficos para programar las actividades del
proyecto. (Render, 2009)

Gráfica de Gantt
La gráfica de Gantt es una gráfica de planeación empleada para programar recursos
y asignar tiempos.
Esta asegura:
1. Planear todas las actividades
2. Tomar en cuenta la secuencia de las actividades
3. Registrar las estimaciones de tiempo por actividad
4. Desarrollar el tiempo global del proyecto
La gráfica de Gantt usa unas barras horizontales para representar las actividades del
proyecto. El gráfico debe contener los siguientes datos: el nombre de la empresa, el
nombre del proyecto, el responsable del proyecto, la fecha de inicio y la fecha de
finalización. La gráfica de Gantt es de mucha utilidad porque de una forma rápida se
puede saber en qué etapa del proyecto nos encontramos en una fecha específica, así
podemos evaluar si vamos por buen camino o si debemos realizar correcciones. La
desventaja de la gráfica de Gantt es que no ilustran de manera adecuada la
interrelación entre las actividades. (Render, 2009)

Figura 2: Ejemplo de un diagrama de Gantt. Fuente: (Libertad de Palabra, 2010)

Control del proyecto


El control del proyecto implica supervisión detallada de recursos, costos, calidad y
presupuestos. Además, se debe usar el ciclo de retroalimentación para revisar el plan
del proyecto y tener la capacidad de asignar los recursos a donde más se necesiten.
Para el control del proyecto se utilizan informes y gráficos computarizados (como
Gantt y PERT/CPM). (Render, 2009)
Existen varios software para la administración de los proyectos. Estos nos presentan
una variedad de informes:
1. Desglose detallado de los costos de cada actividad
2. Curvas laborales de todo el proyecto
3. Tablas de distribución de costos
4. Costo funcional y resúmenes de horario
5. Pronósticos de materia prima y gastos
6. Informes de varianzas
7. Informes sobre análisis de tiempo
8. Informes sobre el estado del trabajo

Técnicas de administración de proyectos


Existen dos técnicas de administración de proyecto, que aunque se crearon de manera
independiente, se complementan.
1. CPM: Método de la ruta crítica (1957). Utiliza solo un factor de tiempo por
actividad.
2. PERT: Técnica de evaluación y revisión de programa (1958) Este utiliza tres
estimaciones de tiempo para cada actividad. (Render, 2009)

PERT/CPM sigue seis pasos básicos:


1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades.
3. Dibujar la red que conecta las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y/costo a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta crítica (la más larga).
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el
proyecto. (Render, 2009)
PERT/CPM nos ayuda a contestar preguntas como:
1. ¿Cuándo terminará el proyecto?
2. ¿Cuáles son las actividades de la ruta crítica?
3. ¿Cuáles son las actividades no críticas?
4. ¿Cuál es la probabilidad para terminar el proyecto en una fecha específica?
5. Determinar si el proyecto está a tiempo en una fecha específica.
6. ¿Cómo va el presupuesto?
7. ¿Tenemos los recursos suficientes para terminar el proyecto?
8. ¿Cómo terminar el proyecto en menor tiempo al menor costo posible? (Render,
2009)

La red de PERT/CPM se puede representar de dos formas:


1. Actividades en las flechas (AEF): Donde las flechas representan las actividades.
2. Actividades en los nodos (AEN): Donde los nodos representan las actividades.

Figura 3: Red con actividades en los nodos (AEN). Fuente: (Render, 2009)

Figura 4: Red con actividades en las flechas (AEF). Fuente: (Render, 2009)
Tabla 1: Elaboración de las conexiones de la red de acuerdo a las relaciones de las actividades. Fuente:
(Render, 2009)
Ejemplo ilustrativo:

La empresa Milwaukee Paper Manufacturing, Inc., ubicada cerca del centro de


la ciudad de Milwaukee, ha tratado de evitar durante mucho tiempo el gasto
de instalar en su planta equipo para el control de la contaminación del aire.
Recientemente, la Oficina para la Protección del Medio Ambiente de Estados
Unidos (EPA) le ha dado 16 semanas para que instale un complejo sistema
para filtrar el aire. Milwaukee Paper recibió la advertencia de que tendrá que
cerrar su fábrica a menos que instale el dispositivo en el periodo especificado.
Joni Steinberg, administradora de la planta, quiere asegurarse de que la
instalación del sistema de filtrado avance sin complicaciones y termine a
tiempo.

En la tabla que se presenta a continuación se muestran las actividades y la


relación entre ellas, indican cuales son las actividades que preceden a cada
una.

Elabore una red para el proyecto con actividades en los nodos.

Solución:
Se inicia la red con un nodo que llamaremos inicio, al cual estarán unidas todas
las actividades que no tienen predecesor inmediato. En este caso, las
actividades A y B no tienen predecesor, por lo que estarán unidas por medio
de una flecha cada una al nodo de inicio, como se muestra en la siguiente
figura.
Luego tomamos la actividad C la cual está precedida por la actividad A, por lo
cual se unirá con una flecha con dicha actividad. Del mismo modo, la actividad
D está precedida por las actividades A y B, por lo tanto debe unirse a ellas
mediante una flecha, como se ve en la siguiente figura.

Después podemos observar que la actividades E y F está precedida por la


actividad C, por lo cual las unimos con una flecha. Así mismo, la actividad G
está precedida por las actividades D y E y se unen con las flechas respectivas.
La actividad H está precedida por las actividades G y F y se enlazan mediante
las flechas para indicarlo.

El resultado final del proyecto lo podemos observar en la figura que se muestra


a continuación:
Como se puede observar las actividades que no preceden a otras como el
caso de H, se unen a un nodo que le llamaremos fin. Este nodo será de
mucha utilidad más adelante. (Render, 2009)

Programación del proyecto


Mediante la programación del proyecto se determinan el inicio y la terminación de
cada actividad, para lo cual se usa el procedimiento de las dos pasadas.
1. La pasada hacia adelante: con la que se determinan el inicio y la
terminación más corta para las actividades.
2. La pasada hacia atrás: con la que se determinan el inicio y la terminación
más lejana.

Notaciones para la programación del proyecto


Para poder desarrollar el método de las dos pasadas, es necesario que el nodo de las
actividades tenga la forma que se muestra en la figura 5. El inicio más cercano es la
fecha que tendría que iniciar normalmente la actividad, mientras el inicio más lejano,
es la fecha más tardía en que puede iniciarse la actividad sin retrasar el proyecto. De
la misma forma, la terminación más cercana es la fecha en que terminaría
normalmente la actividad, en cambio la terminación más lejana es la fecha más tardía
en que se pudiera terminar la actividad sin retrasar el proyecto. (Render, 2009)
El tiempo de terminación más cercano se obtiene sumándole al inicio más cercano la
duración de la actividad:

TC = IC + Duración de la actividad

Mientras en el tiempo de inicio más lejano se obtiene de restar la duración de la


actividad a la terminación más lejana.

IL = TL – Duración de la actividad

Del inicio más lejano y la terminación más lejana depende la holgura que tiene la
actividad. Cuando las fechas de inicio más cercano e inicio más lejano son iguales, y
así mismo, la terminación más cercana es igual a la terminación más lejana, la holgura
de una actividad es cero.

La holgura se obtiene restando a la terminación más lejana la terminación más


cercana.

Holgura= TL – TC

Figura 5: Notación usada en los nodos para las pasadas hacia


adelante y hacia atrás. Fuente: (Render, 2009)
Ejemplo 1

Para el proyecto de la instalación del sistema para filtrar el aire, se indica la


duración para cada actividad.

Determine utilizando el método de las dos pasadas:


a) El inicio más cercano, la terminación más cercana, la terminación más
lejana y el inicio más lejano para cada actividad.
b) La ruta crítica del proyecto.
c) La duración del proyecto.

Solución:
Para resolver este ejercicio primero se debe elaborar la red del proyecto con
los nodos para el método de las dos pasadas, colocando un cero como
duración de los nodos de “Inicio” y “Fin”

Iniciamos la pasada hacia adelante, colocando ceros en todas las casillas del nodo de
“Inicio”.
Luego colocamos un cero (0) en el inicio más cercano de las actividades que están
unidas al “Inicio”, indicando que estas inician en la semana cero. Para este ejemplo,
las actividades “A” y “B” están unidas al inicio por tanto debemos colocar un cero en
su inicio más cercano.

Después, calculamos la terminación más cercana para la actividad “A”. Esto sería,
sumarle al inicio más cercano la duración de la actividad. Así:

TC = 0 + 2 = 2

El mismo caso para la terminación más cercana para la actividad “B”:

TC = 0 + 3 = 3
Para la actividad C su único predecesor es la actividad “A”, por lo tanto, tomamos la
terminación más cercana de “A” como su inicio más cercano, en este caso es 2
semanas. La terminación más cercana de “D” sería la suma de las dos (2) semanas
de inicio más cercano con las dos (2) semanas de duración de la actividad.

TC = 2 + 2 = 4

En el caso de la actividad “D”, podemos observar que tiene dos predecesores, las
actividades “A” y “B”. Aquí debemos tomar como inicio más cercano de “D”, la
terminación más cercana de mayor valor entre los dos predecesores. Así, la
terminación más cercana de mayor valor es la de actividad “B”, la cual es de 3
semanas. La terminación más cercana sería la suma del inicio más cercano que es de
dos (2) semanas, más la duración de la actividad que es de cuatro (4) semanas:

TC = 3 + 4 = 7
Para la actividad F, su único predecesor es la actividad “C”, por lo cual su inicio más
cercano será en la semana 4. Y su terminación más cercana será en la semana 7, que
resulta de la suma de 4 semanas de su inicio más cercano más su duración que es de
3 semanas. Siguiendo el mismo método, la actividad E tendrá un inicio más cercano
de 4 semanas y una terminación más cercana de 8 semanas.

La actividad “G” tiene dos predecesores, por lo cual su inicio más cercano, será de 8
semanas, que corresponde a la terminación más cercana de mayor valor de entre los
dos predecesores. (Ver ejemplo de la actividad “D”). Así, su terminación más lejana
será de 13 semanas.
Por último, el caso de la actividad “H” es similar al de la actividad “G”, por lo que su
inicio más cercano será de 13 semanas. Su terminación más lejana será de 15
semanas.

Completamos la pasada hacia adelante, colocando en el nodo “Fin”, la terminación


más cercana de mayor valor de entre las actividades que están unidas a él. En este
caso, la única actividad unida al “Fin” es la actividad H, por lo tanto tomaremos 15
semanas para llenar todas las casillas del nodo “Fin”. Con ello identificamos la
duración del proyecto, el cual es para este caso de 15 semanas.
Ahora debemos realizar la pasada hacia atrás, para lo cual tomamos el inicio más
cercano del nodo “Fin” y lo colocamos como terminación más lejana de todas las
actividades unidas a él. Para nuestro caso, la única actividad unida al nodo “Fin” es la
actividad “H”, lo que colocamos 15 semanas en su terminación más lejana.

Para el inicio más lejano de la actividad “H”, restamos la duración de la actividad a la


terminación más lejana. De esta forma, Le restamos dos (2) semanas a 15 semanas:
IL = 15 – 2 = 13
Luego, colocando el inicio más lejano de “H” como la terminación más lejana de las
actividades predecesoras de “H”. Para el caso, a las actividades “F” y “G” les
colocaremos 13 semanas como terminación más lejana. Para su inicio más cercano
restamos la duración de la actividad a la terminación más lejana. Quedando como
sigue:

La terminación más lejana de la actividad “E” será el inicio más lejano de la actividad
“G”, es decir, 8 semanas, y su inicio más lejano será 4 semanas. Para el caso de la
actividad “D”, también su terminación más lejana será de 8 semanas, mientras que
su inicio más lejano será de 4 semanas.
Para la terminación más lejana de la actividad “C”, debemos escoger el menor valor
de los inicios más lejanos de las dos actividades a las que precede, la cual es de 4
semanas, y por tanto, su inicio más lejano será de 2 semanas.

La actividad “B” solo precede a la actividad “D”, por lo que su terminación más lejana
será de la semana 4 y su inicio más lejano será la semana 1.
Para la actividad “A”, su terminación más lejana será en la semana 2, mientras que
su inicio más lejano será en la semana 0.

Luego debemos determinar las holguras para cada actividad. Para lo cual debemos
restar la terminación más cercana a la terminación más lejana.
Holgura de A = 2 – 2 = 0 semana
Holgura de B = 4 – 3 = 1 semana
Holgura de C = 4 – 4 = 0 semana
Holgura de D = 8 – 7 = 1 semana
Holgura de E = 8 – 8 = 0 semana
Holgura de F = 13 – 7 = 6 semanas
Holgura de G = 13 – 13 = 0 semana
Holgura de H = 15 – 15 = 0 semana
Una vez determinando las holguras, identificamos las actividades que pertenecen a la
ruta crítica, las cuales son las que tienen holgura igual a cero. Por lo tanto, la ruta
crítica la forman las actividades A, C, E, G y H.

También podemos identificar las actividades no críticas las cuales son aquellas que
tienen una holgura distinta de cero. Para nuestro caso son las actividades B, D y F,

En resumen:
La duración del proyecto es de 15 semanas.
La ruta crítica son las actividades A, C, E, G y H.
Las actividades no críticas son B, D, F.
Algunas observaciones
Las actividades críticas son aquellas a las que se le debe tener mayor
cuidado, debido a que si se atrasan, atrasarán todo el proyecto.
Las actividades no críticas, no deben descuidarse por completo, ya que si
se atrasan demasiado pueden llegar a convertirse en actividades críticas.
Las actividades no críticas pueden suministrar materiales, equipo y mano de
obra para respaldar o acelerar las actividades críticas.

Tres estimaciones de tiempo en PERT/CPM

Existen tres estimaciones de tiempo para cada actividad.

1. Tiempo optimista (a): Este el tiempo que se estima en que puede terminarse
la actividad si dan las condiciones ideales para su realización.
2. Tiempo más probable (m): es la estimación de tiempo más realista para realizar
la actividad.
3. Tiempo pesimista (b): Este es tiempo estimado para realizar la actividad si se
dan todos los imprevistos posibles que la retrasen. (Render, 2009)

Con estos tres tiempos calculamos el tiempo esperado para la realización de la


actividad, la cual se obtiene a partir de la siguiente ecuación:

𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡=
6

Probabilidad de terminar un proyecto en una fecha específica


También podemos conocer la dispersión o varianza de cada actividad, la cual nos
servirá para calcular la probabilidad de terminar un proyecto en una fecha específica.
La varianza se calcula por medio de la ecuación:

2
𝑏−𝑎 2
𝜎 =[ ]
6

Donde b es el tiempo pesimista y a es el tiempo optimista.

Con la suma de las varianzas de las actividades que son parte de la ruta crítica
podemos obtener la varianza del proyecto:

𝜎𝑝2 = ∑(𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎)

Con la raíz cuadrada de la varianza del proyecto podemos calcular la desviación


estándar del proyecto:

𝜎𝑝 = √𝜎𝑝2

A partir de la desviación estándar y la fecha de terminación del proyecto obtenido en


la ruta crítica se puede obtener la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha
específica. Primero debemos encontrar el número de desviaciones estándar que se
aleja la fecha de entrega de la fecha de terminación del proyecto. Para ello utilizamos
la ecuación siguiente:

𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎


𝑍=
𝜎𝑝

Luego buscamos el valor de Z en la tabla de distribución normal y encontraremos la


probabilidad porcentual de terminar el proyecto en la fecha de entrega indicada.

También, podemos obtener el tiempo en el que se terminará un proyecto a partir de


la probabilidad. Para ello se busca en la tabla de distribución normal, el valor de Z
que corresponde a la probabilidad esperada. Y calcular la fecha de entrega con la
ecuación siguiente:

𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = (𝑍 × 𝜎𝑝 ) + 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎


Ejemplo 2:
A continuación se presentan las tres estimaciones de tiempo para las actividades de
un proyecto:

ACTIVIDAD Optimista Más probable Pesimista


A 1 2 3
B 2 3 4
C 1 2 3
D 2 4 6
E 1 4 7
F 1 2 9
G 3 4 11
H 1 2 3

A partir de los datos anteriores:


a) Calcule el tiempo esperado para cada actividad
b) Determine la varianza para cada actividad y la varianza del proyecto si la ruta
crítica la componen las actividades las actividades A, C, E, G y H.
c) Calcule la desviación estándar del proyecto
d) Si el tiempo de terminación esperado es de 15 semanas ¿Cuál es la probabilidad
de terminar el proyecto de 16 semanas?
e) Con una probabilidad del 95%, ¿En qué tiempo se terminará el proyecto?

Solución:
a) Tiempo esperado para cada actividad. Para obtener el tiempo esperado para
cada actividad utilizamos la ecuación:
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡=
6

Así los tiempos esperados para cada actividad serán:

1 + 4(2) + 3
𝑡𝐴 = =2
6
2 + 4(3) + 4
𝑡𝐵 = =3
6
1 + 4(2) + 3
𝑡𝐶 = =2
6
2 + 4(4) + 6
𝑡𝐷 = =4
6
1 + 4(4) + 7
𝑡𝐸 = =4
6
1 + 4(2) + 9
𝑡𝐹 = =3
6
3 + 4(4) + 11
𝑡𝐺 = =5
6
1 + 4(2) + 3
𝑡𝐻 = =2
6

b) Varianza de las actividades


La varianza de cada actividad la calculamos con la ecuación:

𝜎𝑝2 = ∑(𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎)

Por lo que las varianzas de cada actividad serían:


3−1 2
𝜎𝐴2=[ ] = 0.11
6
2
4−2 2
𝜎𝐵 = [ ] = 0.11
6
2
3−1 2
𝜎𝐶 = [ ] = 0.11
6
2
6−2 2
𝜎𝐷 = [ ] = 0.44
6
7−1 2
𝜎𝐸2 = [ ] =1
6
9−1 2
𝜎𝐹2 = [ ] = 1.78
6
11 − 3 2
𝜎𝐺2 = [ ] = 1.78
6
3−1 2
𝜎𝐻2 = [ ] = 0.11
6

La ruta crítica la componen las actividades A, C, E, G y H, por lo tanto si sumamos las


varianzas de dichas actividades obtendremos la varianza del proyecto.
𝜎𝑝2 = ∑(𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎)

𝜎𝑝2 = 0.11 + 0.11 + 1 + 1.78 + 0.11 = 3.11

La varianza para el proyecto será entonces de 3.11.

c) La desviación estándar del proyecto se calcula obteniendo la raíz cuadrada de


la varianza:

𝜎𝑝 = √𝜎𝑝2 = √3.11 = 1.76 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

La desviación estándar del proyecto es de 1.76 semanas.

d) Probabilidad de Terminar el proyecto en la semana 16


Para este paso debemos calcular el número de desviación estándar que la fecha
de entrega está alejado del tiempo esperado de esperado.

𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎


𝑍=
𝜎𝑝

16 − 15
𝑍= = 0.56
1.76

Este valor de Z lo utilizamos en la tabla de distribución normal para determinar la


probabilidad. En la imagen siguiente podemos ver cómo se realiza. Buscamos primero
en el margen vertical izquierdo las dos cifras iniciales del Z obtenido, en este caso son
0.5. Y luego la última cifra la buscamos en el margen horizontal superior.
Donde se unen las dos líneas tendremos el valor de la probabilidad. Para nuestro caso
el valor de la probabilidad es de 0.7157. Esto nos indica que la probabilidad de
terminar el proyecto en 16 semanas es del 71.57%.
e) Fecha de entrega con una probabilidad del 95%
Para esto debemos hacer el proceso inverso del paso anterior. Primero
tomamos la probabilidad en decimales y buscamos el valor más cercano a esta.
Para nuestro ejemplo la probabilidad es del 95%, por los tanto buscaremos en
la tabla de distribución normal el valor más cercano a 0.95. Si vemos la imagen
de siguiente página, el valor más cercano a 0.95 es 0.9505. Una vez
encontrada, nos desplazamos en línea recta hacía la izquierda y tendremos las
primeras dos cifras de Z, en este caso es 1.6. Luego, volvemos al valor
encontrado y nos desplazamos verticalmente hacia arriba y encontraremos la
cifra que complementa el valor de Z, para este ejemplo es 0.05. Así, el valor
de Z para la probabilidad del 95% es de 1.65.

Con un Z de 1.65, una desviación estándar del proyecto de 1.76 y una terminación
esperada de 15 semanas, la fecha de entrega será:

𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = (𝑍 × 𝜎𝑝 ) + 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎

𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = (1.65 × 1.76) + 15 = 17.90 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

La fecha de entrega del proyecto con una certeza del 95% es de aproximadamente
18 semanas. Cuando se desarrolla un proyecto para un cliente y la probabilidad de
entregarla en la fecha propuesta por el cliente es muy baja, se recomienda cambiar
a una fecha de entrega posterior. En nuestro ejemplo lo ideal sería negociar que la
fecha de entrega sea de 18 semanas o más, ya que hay una alta probabilidad de
terminar en ese tiempo.
EJERCICIOS
1. Considere los siguientes datos correspondientes a un proyecto.
Tiempo
Actividad Precedentes (días)
A _ 4
B _ 10
C A 5
D B,C 15
E B 12
F D 4
G E 8
H F,G 7

a) Trace el diagrama de red.


b) Calcule la ruta crítica de este proyecto.
c) ¿Cuál es la duración del proyecto?
d) ¿Cuánta holgura total hay en las actividades G, H e I?
e) ¿Cuánta holgura libre hay en las actividades G, H e I?

2. Se dispone de la siguiente información acerca de un proyecto:


Tiempo
Actividad Precedentes (semanas)
A _ 4
B A 7
C B 9
D B 3
E D 14
F C,D 10
G F,E 11

a) Trace el diagrama de red correspondiente a este proyecto.


b) Determine la ruta crítica y la duración del proyecto.
c) Calcule la holgura libre de cada actividad.
3. Usted es el gerente de un proyecto para mejorar un proceso en su empresa.
A continuación se presentan las actividades del proceso:

Tiempo
Actividad Precedentes (días)
A _ 7
B _ 12
C A 7
D A 6
E B 1
F C,D 1
G D,E 3
H F 3
I G 2

a) Desarrolle una red AEN para este problema.


b) ¿Cuál es la ruta crítica?
c) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto en su totalidad?
d) ¿Cuál es el tiempo de holgura para cada actividad individual?

4. En la tabla se muestran las actividades necesarias para la realización del


montaje de una maquinaria:

Tiempo
Actividad Precedentes (horas)
A _ 12
B _ 10
C _ 8
D B 14
E C 6
F B,A 18
G D,E 11
H C 21
I F,G 7

a) Dibuje la red del proyecto usando AEN.


b) Identifique la ruta crítica.
c) ¿Cuál es la duración esperada del proyecto?
d) Dibuje una gráfica de Gantt para este proyecto.

5. Las actividades necesarias para el montaje de una estructura para el techo


de un edificio. Construya una red AEN para esas actividades, determine la
ruta crítica y la duración del proyecto.

Actividad Precedentes Semanas


A _ 3
B _ 2
C A 2
D A 3
E B 4
F C,D 4
G D,E 4
H F,G 4

6. Las actividades descritas en la tabla siguiente corresponden a un proyecto


de una empresa de la construcción:

Tiempo
Actividad Precedentes (días)
A _ 4
B _ 3
C _ 5
D A,B 3
E B 6
F D,C 4
G E,C 8
H F,G 12

a) Dibuje el diagrama PERT de AEN apropiado para el montaje de la celda. b)


Determine la ruta crítica. c) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto?
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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

7. En la tabla siguiente se proporcionan las actividades que se requieren para


la instalación de un sistema eléctrico y las estimaciones de sus tiempos de
terminación optimista, más probable y pesimista (todos en días).
Tiempo (en días)
Predecesores
Actividad a m b inmediatos
A 8 10 12 _
B 5 8 17 _
C 7 8 9 _
D 1 2 3 B
E 8 10 12 A,C
F 5 6 7 D,E
G 1 3 5 D,E
H 2 5 8 F,G
I 2 4 6 G
J 4 5 8 H
K 2 2 2 H

a) Determine el tiempo esperado de terminación y la varianza para cada


actividad.
b) Determine el tiempo total de terminación y la ruta crítica para el proyecto.
c) ¿Cuál es la probabilidad de que se termine el proyecto en 40 días?
d) ¿Con una probabilidad del 90% en cuanto tiempo se termina el proyecto?
e) ¿Con una probabilidad del 95% en cuanto tiempo se termina el proyecto?
f) ¿Con una probabilidad del 97.5% en cuanto tiempo se termina el
proyecto?
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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

8. En la tabla siguiente se proporcionan las actividades de un proyecto:


Tiempo (en semanas)
Predecesores
Actividad a m b inmediatos
A 2 5 8 _
B 1 5 9 _
C 4 6 9 A
D 2 2 2 B
E 1 2 9 A
F 2 4 5 C,D
G 3 8 10 C,E
H 1 2 3 F,G

a) Determine el tiempo esperado de terminación y la varianza para


cada actividad.
b) Determine el tiempo total de terminación y la ruta crítica para el proyecto.
c) ¿Cuál es la probabilidad de que se termine el proyecto en 40 días?
d) ¿Con una probabilidad del 93% en cuanto tiempo se termina el proyecto?
e) ¿Con una probabilidad del 95% en cuanto tiempo se termina el proyecto?
f) ¿Con una probabilidad del 97.5% en cuanto tiempo se termina el
proyecto?

9. Se ha establecido que un proyecto contiene las actividades siguientes,


inclusive los tiempos estimados para terminarlo.
Tiempo (en semanas)
Predecesores
Actividad Inmediatos a m b
A _ 2 3 4
B A 1 2 3
C A 4 5 12
D A 3 4 11
E B 1 3 5
F C 1 2 3
G D 1 8 9
H E,F 2 4 6
I H 2 4 12
J G 3 4 5
K I,J 5 7 8
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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

a) ¿Cuál es el tiempo esperado para cada actividad?


b) ¿Cuál sería la red del proyecto?
c) ¿Cuál es la ruta crítica?
d) ¿Cuánto tiempo dura el proyecto?
e) ¿Cuál es la desviación estándar de las actividades de la ruta crítica
f) ¿Cuál es la varianza del proyecto?
g) ¿Cuál es la desviación estándar del proyecto?
h) Con una probabilidad del 97%, ¿cuándo se terminará el proyecto?
10. Ver los siguientes vídeos y desarrollar el ejercicio presentado en el mismo
por medio del software gratuito Gantt Project. Debe instalar el software
Java de http://java.com/es/download/. Dicho trabajo debe ser cargado en
la plataforma en el apartado “Ejercicio Gantt Project”
https://www.youtube.com/watch?v=l-Kyh53DgIY
https://www.youtube.com/watch?v=kbgiwFNxsG4
https://www.youtube.com/watch?v=AXYHou2peM0
https://www.youtube.com/watch?v=RISTBN2bm-M

Si posee Microsoft Project desarrolle el ejercicio de los siguientes


vídeos en lugar del anterior y cárguelo en el apartado mencionado
arriba:

https://www.youtube.com/watch?v=a259kUoSOdc
https://www.youtube.com/watch?v=_JUH8qgy-QU
https://www.youtube.com/watch?v=wQvokMuTdPo
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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

BIBLIOGRAFIA:
1. Render, B. y J. Haizer. (2009). Principios de Administración de Operaciones.
(7a ed). México: Editorial Pearson/Prentice Hall.
2. Schroeder, R. (2011). Administración de Operaciones. (8a ed). México:
McGraw-Hill.
3. Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, (2009). Administración de Operaciones:
Producción y cadena de suministros, México: McGraw Hill.