PROYECTO DE EVALUACION 360º 2010.

1. APROBACION Y PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA.

1.1. Concepto.
La Evaluación de 360 Grados, es una herramienta de RETROALIMENTACION, basada en la
colección de información de múltiples fuentes (jefe inmediato, supervisado, colega y cliente
interno), que nos permita apreciar el resultado del desempeño, competencias, habilidades y
comportamientos específicos del personal de la empresa, con la finalidad de mejorar los resultados
de desempeño y efectividad del servicio prestado por todo individuo de la organización.

1.2. Alcance.
Es un proceso OBLIGATORIO a aplicarse al siguiente personal: Gerentes, Coordinadores,
Supervisores, Jefes de Area/Proyecto, Representantes y personal de cualquier otro nivel siempre
que el jefe inmediato lo considere conveniente.

1.3. Criterios para decidir la implantación.

El éxito del programa de Evaluación de 360 grados depende en gran medida del proceso de
implantación aplicado. Muchas empresas centran sus esfuerzos en desarrollar un instrumento
técnicamente perfecto y dedican menos recursos y tiempo a los aspectos relativos a la planificación
de la evaluación como son: formación de evaluadores, comunicación y motivación de los
participantes hacia el sistema, clarificación de los papeles de las diversas personas que van a
intervenir, etc. El resultado suele ser el fracaso en la implantación, a pesar de que en estos casos
se achaca el fallo a la falta de objetividad o de adecuación del método.

En cualquier caso, no todas las empresas están en condiciones de implantar una Evaluación de
360 grados. Una situación adecuada para la implantación del sistema conlleva, al menos, las
siguientes CONDICIONES:

• Momento empresarial adecuado. Es necesario analizar la situación actual de la

organización y considerar cuáles son los obstáculos a los que se enfrenta. En general, las
situaciones de crisis o cambios, como fusiones, absorciones, expansión descontrolada,
pérdidas, etc. no son muy aconsejables para realizar la evaluación.
• Dirección convencida y decidida a aplicar el sistema. Sin el apoyo decidido de la
Dirección de la Empresa, la implantación de la Evaluación de 360 grados fracasará.
• Cultura empresarial favorable. Se trata de tener a favor, al menos, dos aspectos: un
buen clima laboral y un estilo participativo de dirección.

La implantación de la Evaluación de 360 grados es un proceso paulatino de aproximación que

contempla, entre otros, los siguientes aspectos:

• La determinación de los papeles de las diferentes personas que intervienen en el proceso.

• La formación de los evaluadores que van a ser responsables de la aplicación del sistema.
• La definición y la aplicación del proceso de comunicación para los diferentes participantes
en el proceso, con el objeto de motivarles.
• La aplicación piloto en un área de la organización.

1.4. Presentación y aprobación de la propuesta.

Debe presentarse la propuesta a la Dirección General para explicar la mecánica de aplicación y las
justificaciones del proyecto en base a los siguientes criterios:

• Para qué sirve.

• Como se elabora.
• Formatos a utilizar.
• Ventajas y desventajas del proyecto.

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 • Pasos para su implantación.
• Interpretación de los resultados de la evaluación.
• Actividades involucradas (cronograma).

2. FORMACION DEL COMITÉ DE EVALUACION.

Una vez aprobada la propuesta por la Dirección General, el siguiente paso consiste en definir a las
personas que intervendrán en el proceso, las cuales deberán integrarse como sigue:

2.1. Evaluador.
Es la persona encargada de realizar la evaluación de la actuación en el cuestionario
correspondiente.

2.2. Evaluado.
Es la persona sobre la que el evaluador realizará su apreciación. También debe analizar su propia
actuación y trabajar con su evaluador en la definición de nuevas acciones y objetivos y dar su
conformidad a la evaluación que le han otorgado.

2.3. Líder del Proyecto.

Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer
reconsiderar las conclusiones, e interviene en caso de que surjan conflictos entre evaluador y
evaluado.

2.4. Responsable de Recursos Humanos.

Coordinador del proceso, quien, por lo tanto, debe asegurar la adecuación de la técnica, controlar
los plazos de realización, analizar las desviaciones, proponer medidas correctivas y extraer las
conclusiones de la información recibida.

3. CAPACITACION DEL COMITÉ DE EVALUACION.

Es muy importante que el proceso se dé a conocer de manera estratégica y cuidadosa a la
organización a través de:

• Explicar con claridad que el propósito de utilizar este proceso de retroalimentación de 360
grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la
organización.
• Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
• Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer
medidas disciplinarias.
• Capacitar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito, formatos a utilizar y
los roles a desempeñar.

La empresa debe reconocer la necesidad de preparar a los participantes antes de llevar a cabo la
ejecución del proceso de evaluación. Pero la preparación de los participantes acrecienta la
fiabilidad de las evaluaciones, pues se ha podido observar, a través de diferentes estudios, que la
falta de preparación de los evaluadores constituye la fuente más frecuente de deficiencias en los
sistemas de evaluación.

Una acción formativa para preparar a los evaluadores debe incluir como mínimo los siguientes
contenidos:

3.1. La evaluación en sí.

• Qué es y cuáles son sus finalidades.
• Personas implicadas y sus responsabilidades en el proceso.
• El proceso: duración del período de evaluación, logística y plan de fechas.

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3.2. El cuestionario de la evaluación.
• Explicación de los diferentes apartados que aparecen en el formulario.

3.3. La entrevista de evaluación.

• Objetivos.
• Preparación de la entrevista: la valoración y errores a evitar.
• Habilidades de comunicación para el desarrollo de la entrevista.

4. DISEÑO Y APROBACIÓN DEL FORMATO DE LISTA DE EVALUADORES.

Es importante en el proceso definir para cada trabajador las personas que actuarán como
evaluadores, por lo que es importante incluir en el proceso un formato de lista de evaluadores cuyo
propósito será el mantener un control sobre las personas que realizarán las evaluaciones.

En el diseño del formato debe tomarse en cuenta que los evaluadores potenciales deben
desempeñar los siguientes roles respecto al evaluado:

• Cliente (interno).
• Persona a la que reporta (jefe inmediato en algunos casos).
• Proveedor (interno).
• Colaborador (subordinado en algunos casos).
• Par (compañero al mismo nivel).
• Autoevaluación.

5. DISEÑO Y APROBACION DEL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN POR

DEPARTAMENTO O NIVEL.
Una vez hayan sido definidos los objetivos de la evaluación, formulado el programa en todos sus
aspectos y elegidos los criterios de evaluación, surge la necesidad de estudiar la formulación del
cuestionario de evaluación, es decir, del modelo sobre el que cada evaluador tendrá que expresar
sus apreciaciones con respecto a los evaluados.

Preparar el cuestionario de evaluación, no es tarea de poca envergadura, siendo la fase más

delicada de todo el estudio que precede a la realización de la evaluación del desempeño. En
efecto, los principios y conceptos que se han enunciado tienen que encontrar en el cuestionario de
evaluación su exacta y concreta aplicación.

El tipo de cuestionario dependerá, ante todo, del método de evaluación que se ha adoptado. Una
vez se haya decidido el método, hay que establecer si hay que prever un único modelo para toda la
empresa o varios modelos para los distintos grupos de tareas, siendo esta segunda opción la más
adecuada.

Parece lógico que para cada grupo de trabajos con características similares, se elabore un
apropiado cuestionario de evaluación, aunque en la práctica no es posible ir más allá de un cierto
número de tipos de cuestionario, para no complicar demasiado el programa de evaluación. El
criterio, por ello, es prever un modelo distinto sólo para grupos suficientemente amplios de
personas (por ejemplo, un modelo para personas con cargo directivo, otro para los empleados,
etc.).

6. SELECCIÓN DE AREAS A EVALUAR POR ETAPAS.

La implantación puede hacerse en todos los niveles simultáneamente o de uno en uno. Se sugiere
comenzar por aquellos sectores donde se prevea que habrá menos resistencia, o incorporarlo
disfrazado como parte de alguna actividad de capacitación. Sólo de este modo podrá construirse la

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confianza necesaria para lograr respuestas sinceras y aceptación de las críticas recibidas con
carácter constructivo.

El período de implantación definitiva suele ser de un año. Además de la duración, los responsables
del sistema deben tener en cuenta los recursos económicos y humanos que se han de invertir.

También es muy útil para los responsables del sistema, señalar en un documento las actividades
del proceso de implantación, los encargados de su ejecución y los recursos necesarios.

7. INFORMACIÓN A LOS INTEGRANTES DE CADA AREA SOBRE LA EVALUACION.

La implantación tiene que incluir una buena comunicación interna, pues la evaluación del personal
es un asunto suficientemente controvertido, capaz de provocar en los participantes una reacción de
desconfianza ante los posibles cambios o, lo que es peor, una oposición colectiva.
Para que el sistema alcance el mayor grado de eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la
situación en que se encuentra la evaluación en la empresa, para que sean conscientes de la
necesidad de los cambios propuestos y no desconfíen de ellos. Ésta es una condición necesaria
para el éxito real.

Para favorecer la comunicación del sistema, hay diferentes acciones posibles:

• Comunicación del sistema antes de su aplicación.

• Difusión de informaciones generales sobre la evaluación del desempeño.
• Organización de reuniones con evaluadores, con evaluados o con ambos, para debatir la
situación de la evaluación y las ventajas e inconvenientes asociados al sistema.

Establecer una estrategia de comunicación y ponerla en práctica permite que un sistema de

evaluación sea aceptado y, por lo tanto, pueda generar todos los beneficios posibles.
El proceso de comunicación interna tiene dos fases: presentación a la Dirección, y presentación a
evaluadores y evaluados.

Los objetivos de las presentaciones son los siguientes:

• Explicación de los motivos y de la finalidad de la implantación del sistema.

• Información de los objetivos y contenidos del programa.
• Establecimiento del calendario de ejecución del proceso.
• Solución de dudas y cuestiones que puedan surgir.

Fig. 1. Estrategia de implantación.

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8. RECOPILACION DE LISTAS DE EVALUADORES INDIVIDUALES.
En la evaluación 360 grados, además de la evaluación realizada por el superior jerárquico, se
incluyen la evaluación por iguales, la evaluación de los subordinados y la autoevaluación. Por lo
tanto, el evaluador puede ser un compañero o incluso un colaborador.

En cualquier caso, el evaluador debe conocer bien la empresa y el contenido de los puestos que
evalúa, así como a las personas que ocupan estos puestos y la actividad que realizan.

La cantidad de evaluadores en cada rol puede variar, ya que en algunos casos no necesariamente
existirán personas a quienes se reporta o colaboradores.

Se recomienda la inclusión de por lo menos 6 evaluadores por persona evaluada. Es importante

considerar que a mayor cantidad de evaluadores, mayor precisión y grado de credibilidad en los
resultados.

9. APROBACION DE LA LISTA INDIVIDUAL DE EVALUADORES.

Los evaluados que recibirán la retroalimentación de 360 grados seleccionaran a los evaluadores
que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores deberán incluir al superior inmediato, los
compañeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de trabajo.
Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es información
profunda y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir evaluadores adicionales, debiendo aprobar
la lista en su totalidad.

Una vez aprobada la lista de evaluadores, estos serán notificados de que participarán en el
proceso de evaluación de determinado empleado y se les enviará el formato vía electrónica o en
papel.

10. APLICACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS.

Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo se llevará a cabo el
proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos halo (todas las calificaciones altas) o efectos de
tendencia central (se califican todos los factores en la media).

Los evaluadores llenarán el formato de evaluación en su totalidad.

Los evaluadores regresarán el formato a la persona que se les indique para que tabule los datos.
Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y será seleccionada por el
líder del proyecto de evaluación 360 grados.

11. REVISION Y EVALUACION DE LOS CUESTIONARIOS.

Una vez que se han reunido las evaluaciones de todo el personal, se procederá a tabular los datos
de los cuestionarios y a emitir los resultados de los mismos.

Las calificaciones resultantes de este proceso mostrarán la condición del personal, a fin de definir
los criterios para su retroalimentación y las acciones de seguimiento y control al evaluado. Los
resultados finales deben encuadrarse en los siguientes criterios:

11.1. Aptitudes (competencias).

Son el conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados
por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de
Idoneidad Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de
calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones.

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11.2. Actitudes (valores).
Son aquellos que cada persona considera imprescindibles y sobre los cuales construye su vida y
sus relaciones con los demás. Normalmente suelen ser una combinación de valores familiares y
socio-culturales, además de los que cada uno va nutriéndose a sí mismo según sus vivencias
personales, su encuentro con otras personas, culturas, aprendizajes, etc.

12. FORMULACION DEL CALENDARIO DE RETROALIMENTACION POR

AREA.
En esta actividad se deben tener en cuenta dos aspectos:

12.1. Aspectos logísticos.

El evaluador deberá convocar anticipadamente al evaluado para la entrevista, fijando una fecha y
hora concreta, y le proporcionará la información e instrumentos necesarios para su preparación. La
convocatoria se considera que debe realizarse aproximadamente con una semana de antelación.

Dentro de este apartado también pueden incluirse todos los aspectos relacionados con el entorno
en el que se va a desarrollar la entrevista:

• Lugar privado.
• Sin prisas ni interrupciones.
• Con todo el material necesario.

12.2. Planificación de la entrevista de retroalimentación.

El comité deberá:
• Estudiar en detalle el método de evaluación.
• Documentarse adecuadamente.
• Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto.
• Asegurarse de que conoce cuál ha sido la actuación de la persona con relación a cada
función o cometido.

13. RETROALIMENTACIÓN A LOS EVALUADOS POR EL COMITÉ DE EVALUACION.

Se lleva a cabo mediante la entrevista de evaluación, la cual es un diálogo entre el evaluado y el
comité de evaluación designado, sobre su actuación y los resultados obtenidos durante un período
de tiempo determinado, así como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros.

Es importante señalar que el personal necesita medir su eficacia para progresar y debe saber lo
que se espera de él, en un futuro próximo, en su puesto. Por otra parte, todo responsable
jerárquico debe tener en cuenta esta información para mejorar la gestión de su grupo.

Por lo tanto, la entrevista individual es un instrumento al servicio de ambos, que tiene por objeto
favorecer la comunicación sobre estos aspectos, estableciendo compromisos sobre acciones
concretas a realizar en un período determinado.

Teniendo en cuenta que su finalidad básica es la mejora del rendimiento y el desarrollo del
personal, en la entrevista se deberá procurar lo siguiente:

• Proporcionar una retroalimentación al personal sobre su actuación, es decir, facilitar la

información sobre los efectos y consecuencias de su actuación. Esta información debe ser
específica, concreta, clara, precisa y directa.
• Establecer compromisos para el próximo período.

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 • Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificación de sus
necesidades de formación y motivándola para que mejore.

Es conveniente recordar que la entrevista de evaluación no tiene como meta comunicar y apoyar
decisiones administrativas (incrementos salariales, promociones, traslados, etc.). Aunque estos
aspectos pueden interesar al colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista no fomenta
una mejora en la actuación individual.

Es importante tomar en cuenta lo siguiente:

13.1. Preparación de la entrevista.

Los principales objetivos de la fase de preparación de la entrevista son:
• Hacer una pre-evaluación justa y objetiva. En el momento de hacer la valoración, el comité
puede cometer errores que afecten a la validez y utilidad del sistema de evaluación.
• Elaborar un plan para la entrevista: cómo crear el ambiente adecuado, por dónde empezar,
cómo concluir, etc.
• Asegurarse de que con todo ello el evaluado tendrá claro lo que se espera de él en el
próximo período.

13.2. Análisis de las causas del nivel de rendimiento.

Uno de los aspectos más importantes en la etapa de preparación de la entrevista de evaluación es
realizar adecuadamente la valoración del desempeño del evaluado. Para ello, además de evitar las
“trampas” en las que se puede caer a la hora de realizar esa valoración, es necesario analizar las
causas de los problemas de rendimiento.

Realizar este análisis es importante por varios motivos:

• En función de las causas, las medidas que se adopten para solucionar los problemas de
rendimiento serán diferentes. Es decir, las causas del problema determinarán el plan de
acción que ha de llevarse a cabo para que el rendimiento alcance el nivel deseado. Por
ejemplo, el plan de acción que el comité puede establecer con el evaluado será diferente si
ese bajo rendimiento es consecuencia de un problema de conocimiento o si es
consecuencia de unos medios materiales insuficientes.
• La evaluación se verá afectada por las causas de ese rendimiento. Por ejemplo, un
evaluador calificará a un colaborador con escaso rendimiento de forma diferente si la
causa es debida a un problema de motivación o si es debida a un problema de calidad de
los materiales.
• El acuerdo entre el comité y el evaluado a la hora de identificar los motivos de un
rendimiento inadecuado permite eliminar tensiones entre ellos y predisponer al
evaluado de forma más positiva hacia la elaboración y aplicación de un plan de acción
encaminado a eliminar esas causas.

No obstante, realizar este análisis de las causas aunque aparentemente es sencillo, en la realidad
se complica debido a que, en un número elevado de casos, los evaluadores responsabilizan
directamente a los evaluados de ese rendimiento inadecuado, y en otros casos, los evaluados
consideran que ese rendimiento inadecuado es consecuencia de factores externos.

Por lo tanto, para determinar correctamente los motivos de un rendimiento inadecuado es

necesario analizar las posibles razones a través de un acercamiento realista y metódico.

El rendimiento se obtiene por la combinación de tres aspectos principales:

• Capacidad: es el conocimiento, la habilidad, la experiencia que demuestra una persona en

el desarrollo de las tareas o actividades de su puesto de trabajo.
• Voluntad: es el grado de motivación, compromiso y seguridad en sí mismo para
desarrollar un determinado trabajo. Esta voluntad puede estar influida por un gran número

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 de aspectos ajenos al trabajador, como recompensas o castigos, pero en última instancia
es una cuestión interna. La cantidad de esfuerzo que se aplicará en una tarea determinada
depende del trabajador.
• Factores externos: abarcan un extenso número de aspectos de la empresa que afectan
en el rendimiento. Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del propio jefe, incluso en
determinados sectores una situación de mercado de recesión, son factores que pueden
influir de forma decisiva en el rendimiento del evaluado.

Fig. 2. Factores que se combinan en el rendimiento

Es necesario tener en cuenta que el rendimiento depende de los tres factores mencionados.
Además, la presencia de uno solo de estos aspectos no es suficiente para conseguir el rendimiento
deseado; sin embargo, la ausencia o el bajo nivel de uno de los factores puede originar un
rendimiento inadecuado. Así, por ejemplo, la realización de un gran esfuerzo por parte de un
trabajador no se traducirá en el rendimiento deseado si no se tienen los conocimientos para
desarrollar ese trabajo. Por el contrario, si el trabajador no se esfuerza, irremediablemente el
rendimiento será inadecuado, aunque sus capacidades sean buenas y los factores externos
favorables. Por lo tanto, a la hora de realizar un análisis correcto de los motivos de un rendimiento
inadecuado, los evaluadores deben considerar, además de la capacidad y la voluntad, los factores
externos.

13.3. Etapas de la entrevista de evaluación.

La entrevista de evaluación del desempeño, habitualmente, se estructura en tres etapas:

13.3.1. Inicio.
Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluación anual, con la
tensión que ello conlleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado, pero sin restarle
importancia a la entrevista ni a la evaluación, a través de algún comentario intrascendente y
general.

Antes de pasar a la valoración propiamente dicha, hay que recordarle al evaluado tanto la finalidad
de la entrevista como la del propio sistema de evaluación.

13.3.2. Desarrollo.
El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el período de
evaluación considerado. Por lo tanto, en esta fase, el comité tiene que exponer su valoración y el
evaluado debería explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valoración.

En este sentido, y dado que este proceso de comunicación es esencial para la gestión eficaz del
rendimiento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo se diga” influirá directamente en la mejora
o no del rendimiento del colaborador. Por ello, es especialmente importante tener en cuenta que

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hay que dirigir esa comunicación hacia los aspectos relacionados con el rendimiento, y no
directamente con aspectos relacionados con la personalidad del colaborador.

Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad, el evaluado puede sentirse “atacado”, lo

que probablemente provocará una actitud defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los
aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas
que hayan podido provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades
de averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solución más adecuada.

Al transmitir la valoración, el evaluador debería realizar una aproximación positiva, que consiste
en evaluar aspectos positivos de la actuación y analizar los aspectos negativos admitidos por los
dos participantes en la entrevista.

Los aspectos básicos que se deben tener en cuenta son los siguientes:
• Los resultados que la persona ha conseguido.
• Los resultados que no se han logrado.
• Las dificultades surgidas y las causas de la no consecución de resultados.

Además, hay que realizar un análisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos
susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuación. Para ello, es
necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la evolución profesional y
definir los apoyos requeridos por el colaborador para su desarrollo.

Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se puede
solicitar por el evaluador lo que se denomina evaluación ascendente. Se trata de que el evaluado
exponga su percepción sobre cómo ha sido dirigido. El comité debe, entonces, mostrarse receptivo
y no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado; tiene que escuchar y analizar
esa información e incluso compararlas con la que han podido proporcionar otros evaluados.

13.3.3 Conclusión.
En la fase final de la entrevista, el evaluador y el evaluado establecerán los compromisos
cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente período. Por eso, es necesario poner
especial énfasis en la definición y consenso sobre:

• Los resultados a conseguir.

• Las necesidades de formación.
• Los objetivos de desarrollo.
• Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario.

Fig. 3. Estructura de la entrevista de evaluación.

Para finalizar, el comité resumirá la entrevista, con los siguientes contenidos:

• Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes y áreas de mejora del
desempeño.
• Los compromisos y objetivos para el siguiente período.
• Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos.

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En esta etapa final de la entrevista, también se puede dejar que el evaluado exponga sus
conclusiones y manifieste su opinión sobre el grado de adecuación del proceso y del sistema de
evaluación.

13.3.4. Entrevistas con evaluados de bajo rendimiento.

Donde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con colaboradores
de bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalar unas pautas que facilitan el desarrollo
de la entrevista:

• Ser racional y no emocional.

• Evitar las comparaciones con otros empleados.
• Concentrarse en hechos y comportamientos observables, no en características personales.
• No insistir en mantener la interpretación personal de los hechos.
• Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solución.
• Establecer un objetivo concreto a conseguir.
• Definir y consensuar un plan de acción para llevarlo a cabo.

Por último, hay que recordar que es más importante desarrollar el potencial del colaborador que
corregir sus imperfecciones. Un consejo para el comité de evaluación es no intentar conseguir lo
imposible. En concreto, es muy inusual conseguir una experiencia agradable de una evaluación
desfavorable, como también lo es inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.

c) Principales errores en la entrevista

El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de evaluación puede verse afectado por una
serie de errores o “trampas” en las que el evaluador puede caer, consciente o inconscientemente, a
la hora de realizar la apreciación o valoración del evaluado.

• Tendencia central: Consiste en evaluar permanentemente a las personas en el punto

medio. El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusión sobre
apreciaciones complicadas y, de esta forma, huir de situaciones conflictivas.
• Efecto halo: Ocurre cuando el evaluador se deja influir por una característica, buena o
mala, del evaluado, interfiriendo de esta manera en la evaluación global final. En algunos
casos el evaluador realiza una evaluación positiva influido por el excelente historial del
evaluado. Para no caer es esta tendencia, el evaluador debe analizar por separado cada
criterio o factor.
• Actuación reciente: Es la tendencia a evaluar la actuación del evaluado, fijándose única y
exclusivamente en un período cercano. Para evitar esta tendencia es conveniente realizar
las reuniones de orientación o seguimiento a lo largo del proceso.
• Comportamiento colectivo: Consiste en evaluar un grupo de trabajo en función de sus
resultados, otorgando una misma valoración para todos sus integrantes, teniendo como
criterio la equiparación de sus resultados con los de la unidad. Esta actuación podría llevar
a dos errores: por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuación superior al
resto, y por otro, que la puntuación atribuida homogéneamente al grupo no estuviera
comparada equitativamente con la de otros equipos de la organización.
• Efecto espejo: Es la tendencia a valorar de forma más positiva a aquellas personas que
tienen características, habilidades o criterios más similares o cercanos a los del propio
evaluador.
• Inconsistencia sistemática: Es la incoherencia o falta de constancia del evaluador para
valorar los diferentes criterios o personas.
• Evaluación por estereotipos: Consiste en la valoración errónea de un comportamiento
por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante.
• Primera impresión: Consiste en dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene del
evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa impresión.

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Estas trampas restan objetividad al proceso, así que conocerlas y considerarlas antes de realizar la
valoración proporcionará una mayor fiabilidad y validez al sistema y facilitará el éxito de la
entrevista.

14. RETROALIMENTACION FINAL A EVALUADOS POR PARTE DEL JEFE

INMEDIATO.
Esta etapa tiene la finalidad de elaborar conjuntamente un plan de acción, ya que está
demostrado que una gestión eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se deleguen
responsabilidades.

El enfoque tradicional de gestión, basado en directivos que dan órdenes y en subordinados que las
cumplen, no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores. A la hora de
elaborar el plan de acción, los evaluadores deben desempeñar la figura de “facilitador”, no de
“inspector o controlador”. El directivo debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los
medios necesarios; además, debe escucharlos atentamente, de manera que pueda ayudarles a
establecer ese plan de acción con el fin de resolver sus problemas de rendimiento.

Lo que se persigue es establecer una relación de colaboración entre el jefe inmediato y el

evaluado, en la que el directivo apoya a sus colaboradores en el análisis y resolución de problemas
de trabajo, que no serían capaces de resolver por sí mismos, y el colaborador se compromete a
realizar y aplicar acciones de mejora.

15. IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS.

A lo largo del período de evaluación es necesario realizar reuniones de orientación o seguimiento.
Se trata de que el comité de evaluación y evaluado verifiquen periódicamente el grado de
consecución de los compromisos y objetivos establecidos en la entrevista de apreciación inicial,
para garantizar que el proceso de ajuste constantemente a las actividades del trabajo y a la
situación de la empresa.
Los objetivos de las reuniones de comprobación son:
• Identificar desviaciones respecto a los planes previstos.
• Definir y programar las acciones de corrección oportunas.
• Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de realización y, de ser
necesario, de los objetivos o planes establecidos.

Fig. 4. La entrevista de apreciación y las reuniones de comprobación

16. CONSIDERACIONES ADICIONALES.

La puesta en práctica de un sistema de evaluación del desempeño requiere unos mecanismos de
control para lograr su máxima eficacia, que pueden ser los siguientes:

16.1. El control de implantación

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Antes de aplicar el sistema de evaluación de 360 grados, y para conocer su grado de eficacia, se
debe comprobar si los criterios y el método son los más adecuados para la organización y para
conseguir los objetivos establecidos.

Sólo a través del control se pueden analizar las desviaciones del sistema y, por consiguiente, saber
si las conclusiones obtenidas en la evaluación son lo suficientemente válidas como para,
basándose en ellas, tomar decisiones que influirán en la promoción, el desarrollo, los incentivos y
la remuneración de ese empleado.

Respecto a la validez de los criterios de evaluación, es necesario comprobar que sirven para el
objetivo predeterminado. Por ejemplo, si se utiliza como criterio el trabajo en equipo, será válido
cuando pueda demostrarse que los evaluados favorablemente son realmente los mejores.

Detenerse en el análisis de la precisión del método de evaluación elegido es uno de los puntos
clave para una correcta implantación del sistema. Hay que señalar que cualquier método de
evaluación puede conllevar un margen de error que es necesario analizar para determinar su grado
de precisión.

El método de evaluación de 360 grados será más adecuado cuanto menor sea la desviación
obtenida a través de varias mediciones diferentes del rendimiento. Si se concluyen evaluaciones
parecidas en distintos análisis, el grado de confianza en sus resultados será mayor.

16.1.1. Barreras al control de implantación.

Un control de la fase de implantación, y previo a la aplicación, conlleva inevitablemente a que el
tiempo de implantación es mayor, produciendo una demora en la aplicación operativa del sistema.

Éstas son algunas de las causas por las que algunas organizaciones no realizan estos controles,
pero también existen otros motivos:
• La comparación entre coste y valor obtenido no se considera rentable. Es decir, que el
tiempo y esfuerzos invertidos, tanto económicos como humanos, no compensan.
• Otras empresas consideran que los objetivos que se persiguen no requieren este tipo de
control (por ejemplo, porque sólo pretende mejorar la eficacia del personal o el desarrollo
de los individuos).
• Tener que implantar el sistema en un plazo reducido de tiempo.
• Optar por aplicar, de forma idéntica, un sistema utilizado eficazmente por otra
organización.
• Considerar que las validaciones realizadas por otras experiencias de aplicación del sistema
elegido se pueden extrapolar.
• Considerar más adecuado el control de funcionamiento o de desarrollo, porque un control
previo sería poco significativo y demasiado teórico.

No obstante, en el seguimiento de los casos en los que se ha aplicado este control, y en los que no
se ha aplicado, se pone de manifiesto su efectividad y su rentabilidad.

Al implantarse el sistema con un margen de error reducido, se garantiza el éxito de la aplicación y

de la aceptación del sistema. Los datos obtenidos en el desarrollo de las pruebas piloto y las
medidas adoptadas son una valiosa herramienta para rebatir ciertos escepticismos que se pueden
plantear en el inicio de la aplicación o en la fase de comunicación.

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Fig. 5. Proceso de control de implantación.

16.2. El control sobre el funcionamiento

Mediante la aplicación del control sobre el funcionamiento del sistema, se garantiza el éxito del
mismo durante la fase de ejecución del programa.

La necesidad de llevar a cabo este control está relacionada con la aplicación o no del control previo
durante la fase de implantación. La experiencia demuestra que si se ha realizado el control previo,
los resultados obtenidos con el control sobre el funcionamiento son significativamente mejores, se
detectan menos fallos y no es necesario introducir demasiadas modificaciones que resten validez
al sistema.

Cuando se recurre a este mecanismo de control debe observarse si se están aplicando

correctamente, entre otros, los siguientes aspectos:

• La ejecución de los plazos temporales.

• El cumplimiento del circuito administrativo.
• La aplicación de los criterios establecidos para situaciones especiales.
• El modo de cumplimentación de los cuestionarios.

Este control se puede realizar a través de la observación de cambios injustificados en la evaluación

de una persona, comparando varios informes o analizando los informes de un evaluado con los de
otros realizados por el mismo evaluador.

Por último, no hay que olvidar que una buena preparación de los evaluadores, adquirida por medio
de cursos de formación o de reciclaje, contribuye a que tanto los aspectos formales como los
cualitativos favorezcan el éxito del sistema en conjunto.

Fig. 6. El control sobre el funcionamiento.

16.3. El control para el desarrollo

A través de este mecanismo de control se determinarán las reformas e innovaciones necesarias
para que el sistema de evaluación mantenga su utilidad y credibilidad, tanto para la organización
como para las personas involucradas en él. Este control se efectúa una vez terminado el ciclo del
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sistema y la forma más habitual de realizarse consiste, por un lado, en recoger las cuestiones
surgidas durante el período de ejecución de la evaluación y analizar las situaciones conflictivas que
se hayan producido y, por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadores como a los evaluados y
supervisores que expresen su valoración sobre la utilidad del sistema y las ideas o sugerencias
que puedan aportar.

Si se opta por solicitar opiniones a los participantes, es conveniente que, una vez realizado el
análisis y los estudios correspondientes, se lleve a cabo un proceso de comunicación, bien por
escrito o a través de una presentación, en el que se expongan las sugerencias realizadas y las
medidas adoptadas. De esta forma se consigue que tanto los evaluadores como los evaluados se
involucren en mayor grado y se transmita una imagen de transparencia, fundamental en todo
sistema de evaluación.

Fig. 7. El control para el desarrollo.

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