Administración de la producción

Departamento de sistemas y computación

Programa de elaboración de tutoriales

Coordinador:

JORGE SANTOS CASTELO ZAMORA

Responsable de contenido:
Ing.  RAUL UNMSM

Asesora de programación:
JORGE CATELO MAZA

Programador:
DOLORES ZAMORA APARICIO

Alumna de la carrera de Licenciatura en administración de empresas

Última actualización: 01 de Julio de 1999 

   
 Introducción a la administración de la producción

1.1 Introducción
1.2 Antecedentes históricos
1.3 Concepto de organización
1.4 Clasificación de los sistemas de producción
1.5 Fases de un proceso productivo
1.6 Departamentalización
1.7 Relación y comunicación entre departamentos

1.1 Introducción.
El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas:

Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar
las actividades de la empresa.

Operaciones. (Producción) con la fabricación del producto.

Mercadotecnia. Venta y distribución del producto.

    Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la

producción si tomamos en cuenta:

1. La competencia internacional, es especial la de Japón que ha impulsado

a las compañías de USA a elevar la calidad de sus      productos y así
mantener su competitividad en los mercados mundiales. La
responsabilidad básica del área de producción      es producir bienes de
alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.

2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento

de la administración de la producción
    es determinante para resolver con fundamento los problemas
gerenciales.

3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo

conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran     sus
productos. Esto es importante en las nuevas compañías de servicios,
donde con frecuencia lo único que distingue a una     empresa de otra es
la capacidad de operaciones.

4. La administración de la producción requiere un amplio conjunto de

habilidades que, de ser dominadas, convierten a
    una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas
organizaciones.
Definición de la admon. de la producción.

Se puede definir como la administración de los recursos directos

necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una
organización.

    La administración de la producción trata con los recursos directos de

producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco
P de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema
de Planificación y Control.

1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.

2. PLANTAS: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.

3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los

suministros que pasan a través del sistema.

4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la producción.

5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y

la información que utiliza la gerencia para       manejar el sistema.

La función de la admon. de operaciones.

    Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades

necesarias para proporcionar bienes y servicios.

    En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del

gerente de producción es la de proporcionar insumos (materia prima,
máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han
conjuntado, ocurre la transformación.

En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:

1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.

2. Asignación del personal para los distintos trabajos.

3. El control de calidad.

4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de

materiales.

Objetivos de la administración de la producción

Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.

El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una

estrategia que incremente la productividad del sistema de transformación
y proporcione una ventaja competitiva.

Factores de éxito que se consideran en una empresa.

Entregas competitivas.

Utilización de activos.

Calidad.

Costo.

Introducción de nuevos productos.

Sistemas empresariales.

Recursos humanos.

Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas

establecidas

Utilización de activos se ha convertido en un indicador clave para

evaluar el rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es
un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de
manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de
inventarios y de utilización de sus activos fijos.

El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ángulos:

percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad.

En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a

una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez
manejable en todas las fases del ciclo empresarial.

La introducción de nuevos productos es una medida importante en una

operación de manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de
vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden
ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el
papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes
planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de
producción real del artículo.
 Por último, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los
sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos
humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal
necesario para desarrollar el plan estratégico.

1.2 Antecedentes históricos de los sistemas de

producción.

La administración de operaciones.

   Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.

División del trabajo.

    Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una

sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia
en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador.
El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith
quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la
producción debido a tres factores:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y

3. La adición de las herramientas y las máquinas.

Estandarización de las partes.

    Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas.

Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en
movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así
como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está
hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos
a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difícil imaginar un foco que no se
pudiera intercambiar.

La revolución industrial.

    Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las
máquinas. Se dio un gran ímpetu cuando en 1764 James Watt inventó el
motor de vapor, que fue la fuente de poder para las máquinas en
movimiento. La revolución industrial se aceleró aún más a fines del siglo
XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A
principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de producción en
masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial.

El estudio científico del trabajo.

    Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para

estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el
mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque:

1. Observación de los métodos de trabajo actuales.

2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis

científico.

3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y

4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

    Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después
las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por
parte de sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo los principios
de la administración científica se pueden aplicar actualmente.

Las relaciones humanas.

    El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central

de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. En estos
estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el
ambiente de trabajo físico y técnico, forman un elemento crucial para
mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones.

    Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un

modelo productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de
decisiones se expresa en términos de medidas de desempeño, limitantes y
variables de decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar los
valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan
mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones
aplicables.

Computadoras.

    El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la

administración de operaciones. La mayoría de las operaciones de
manufactura emplean ahora computadoras para la administración de
inventarios, programación de la producción, control de calidad, etc.
Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización
de las oficinas, hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una parte
esencial del campo de la administración de operaciones.

1.3 Concepto de organización.

 Organizar:

Es una de las funciones administrativas de un gerente.

Comprende dos procesos básicos:

1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y

2. La definición de las relaciones administrativas y operativas.

Ventajas de una buena organización.

Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez

de hacerlo unos contra otros.

El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los

objetivos de la empresa.

Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.

Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.

Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.

El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de

promoción también ayuda a los empleados a determinar sus opciones
profesionales.

Tendencias de las organizaciones.

    Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función

administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta
actividad.

1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.

    Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa,
muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se
cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer
los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena
organización.

2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra

tendencia, la diversificación de las líneas de productos.      Las grandes
compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos
diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están
remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto
la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena
organización.

3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la

especialización, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más
efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento
de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia
la organización profesional.

4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido

cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico,
electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos
resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar
rápidamente.

1.4  Clasificación de los sistemas de

producción.
 

1.4.1. Conceptos generales.

Sistema:
    Es un conjunto de objetos unidos entre sí con un fin común.

Sistema de producción:
    Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí
para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el
objetivo del sistema.
Retroalimentación.
   Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que
sé esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los
objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas
según el resultado de esta comparación.

Ruido en el Sistema.
    Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema.
Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el
medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-
producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el
componente del sistema que no funcionan bien.

Estabilidad del Sistema.

   Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de
cumplir con el objetivo.

Ambiente del Sistema.

   Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo
aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.

Parámetro en el Sistema.
   Es el nombre genérico que define a las principales características del
sistema, para ser más precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de
control, el producto.

Subsistema:
   Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificación de sistemas.

a) Físicos y Abstractos.

b) Naturales y Elaborados.

c) Abiertos y Cerrados.

d) Técnicos y Civiles o Sociales.

e) Por Proceso.

Sistemas físicos y abstractos.

Físicos:
     Son aquellos sistemas que existen físicamente.

Abstractos:
     Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de
alguien.

Naturales y elaborados.

Los naturales:
     Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados:
    Por el hombre.

Técnicos y civiles o sociales.

Los sistemas técnicos:

    Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una meta.

Los sistemas civiles o sociales:

     Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social.

Abiertos y cerrados.

Abiertos:
    Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La
retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es
subjetiva (el organismo del cuerpo humano).

Sistemas cerrados:
    Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y
pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
 Sistema de producción.

Por proceso:
     Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los
productos.

Por ordenes:
     Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.

Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:

1. Sistemas continuos.

    Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de
que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un
conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado,
las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa.
La producción a gran escala de artículos estándar es características de
estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes.

    Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones

deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de
productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las
operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran
variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas
que pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable,
cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar
el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la
empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la
mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total
de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los
costos de producción son mas altos a los de un sistema continuo.

3. Sistemas modulares.

    Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente
altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea
básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los
productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo
bolígrafos).

4. Sistemas por proyectos.

    El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de

fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe
una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales
deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales
del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.

Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad:

a). Primarios:
    Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos
sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes,
dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria
del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de
la transformación.

b). Secundarios:
   Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero,
Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas
funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades
y de la demanda del mercado. La características de la industria de la
transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción
en masa.

c). Terciarios:
   Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

1.5  Fases de un proceso productivo.

    Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia
gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y
cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas
veces desaparecen.

Etapas:
I. Nacimiento del sistema.
    Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o
servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción, capital,
etc.

II. Diseño del producto y selección del proceso.

    Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final del
producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).

III. Diseño del sistema.

    Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control
de calidad así como de dotar de personal etc.

IV. Arranque del sistema.

    Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que
requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal; una
vez que esta funcionando, los problemas se vuelven más cotidianos
(mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le
denomina Estado Estable.

V. Transformación o muerte.
    El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.

Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar

cambios importantes en los métodos de fabricación.

Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . Sí estos cambios

son moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda
continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las
modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá
(por liquidación o por una venta o fusión).

1.6 Departamentalización o tipos de

organizaciones.
    La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las
empresas comerciales son una combinación de los tipos básicos de
organización:

1. Funcionales:
   Una compañía que esta organizada funcionalmente, está separada en
divisiones mayores en base a: producción, mercadotecnia y finanzas.
2. De ubicación:
   Algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a
grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geográficas,
ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, etc. están
divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. En algunos casos
estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras,
las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

Ventaja:
    Puesto que los principales ejecutivos están ubicados en distintas áreas,
conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los
clientes de su zona, además este tipo de organización proporciona un buen
entrenamiento para los gerentes en potencia.

3. Organizaciones por Clientes.

   Las compañías orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de
organización. Un modelo típico son las tiendas departamentales (hombres,
bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.

La ventaja de este tipo de organización es de que las necesidades de los

clientes serán adecuada y rápidamente atendidas.

4. Organizaciones por Producto.

   Una empresa puede elegir su organización sobre la base de los
productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones
para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organización de este tipo
promueve el conocimiento especializado del producto, así como la
competencia entre las divisiones.

5. Por procesos.
   Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso
implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo
de organización es posible colocar gerentes en los puntos en donde se
emplean conocimientos técnicos.

6. Híbridos.
    Son una combinación de las organizaciones de tipo básico.

7. De Proyectos.
   Comprende una orientación hacia la terminación de proyectos
específicos: construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc.

    Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la

organización debe ser sumamente flexible y capaz de una reacción rápida
a los cambios.
8. Organizaciones Matriciales.
   Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea
básica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su
ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes él lo
solicitaría del personal existente en la organización para asignarlo
temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido
regresan a sus organización funcional.

Desventaja:
   No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y
la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Ventaja:
   Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación
profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

En cuanto a la forma de organización esta puede ser:

Centralizada:

   Una de las políticas básicas de decisión que todo gerente enfrenta, es el

grado de centralización que se usará en una compañía sumamente
centralizada, la administración mantiene su estrecho y rígido control sobre
todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas
pequeñas). Evidentemente, este grado de centralización no resultaría en
una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de
organización que no está altamente centralizada.

La carga administrativa puede repartirse sobre más personas y por lo

tanto pueden manejarse organizaciones más grandes y complejas.

La delegación de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos,

puesto que toman parte activa en la administración y en el proceso de la
toma de decisiones.

Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de más tiempo

para las decisiones difíciles.

Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un

problema.

Descentralizada:

    Una operación descentralizada se encuentra con más frecuencia cuando

una compañía tiene operaciones separadas geográficamente, ejemplo
bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralización los gerentes de estas
operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su
propia organización Esto tiene la ventaja que:

1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente

a sus necesidades.

2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento

para los futuros gerentes.

3) La descentralización es útil especialmente en las operaciones en el

extranjero en donde la administración de día es difícil lograr desde la casa
matriz.

    La principal desventaja es la perdida del control central de las

operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no
son consistentes en sus política.

Uso de los comités en la organización.

Comité:
    Es un grupo de personas que se reúne para intercambiar o integrar
ideas, y sirve a un superior.
    Un comité debe emplearse cuando: existe un problema que comprende
a varios departamentos o personas en una compañía.

Ventajas:

1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relación con los

problemas comerciales.

2. Promueven la cooperación y la coordinación.

3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para

discutir todos los aspectos de un problema.

Desventajas:

1. El alto costo de las reuniones en términos de dinero y tiempo.

2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la

naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los       miembros o de
unos cuantos.

3. Un grupo minoritario puede ejercer presión para un compromiso a

favor.
4. Pueden crear un ambiente conflictivo.

5. Pueden anular la iniciativa individual.

6. Los comités se mueven muy lentamente.

Como las desventajas de los comités suelen sobrepasar a las ventajas,

se debe de tener cuidado en el empleo de los comités.

Un comité no debe emplearse mucho para tomar decisiones.

No debe emplearse cuando es necesario una acción rápida.

1.7  Relación y comunicación entre los

departamentos.
Principio del tramo de control:

    Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente

puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del
impacto de los factores adyacentes.

Tramo de control corto:

Ventajas:

Supervisión estricta.

Control estricto.

Comunicación rápida entre subordinados y jefe.

Desventajas:

Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del

subordinado.

Muchos niveles de administración.

Altos costos debido a numerosos niveles.

Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.

Tramo de control largo:

Ventajas:

Los superiores están obligados a delegar responsabilidades.

Deben plantearse políticas claras.

Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.

Desventajas:

Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las

decisiones.

Peligro de perdida del control.

Disminuye la efectividad en la supervisión.

Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.

Relación del departamento de producción y otros departamentos.

1. Producción-recursos humanos.

    Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocida, de la baja
deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación
entre las características de los puestos y las facultades de los empleados.
En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su
máxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimas de trabajo.
La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. La
planeación y control de personal, debe llevarse a cabo en función de:
objetivos, políticas, salarios, inventarios, etc.

En conclusión se puede decir que el factor humano es de primordial

importancia. La dirección competente, la adecuada selección del personal,
la asignación adecuada del trabajo, la creación de buenas condiciones de
trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la
eficiencia para el éxito de una empresa.

2. Producción-mercadotecnia.

    El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de

realizar trabajos de investigación de mercados, para que en base a ese
estudio, el departamento de producción planee su volumen de producción.
Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo:

Mercadotecnia.

Producción con poca anticipación.

Tandas cortas con muchos modelos.

Cambios frecuentes de modelos.

Pedidos especiales.

Control estricto de calidad.

Producción.

producción con gran anticipación

Tandas grandes con pocos modelos.

Sin cambios de modelos.

Control normal de calidad.

La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia puede

ser:

1. Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia.

    Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una
empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes
(fabricas de equipo metálico para oficina).

2. Sistemas de Producción convergentes - Mercadotecnia divergentes.

   En estos sistemas todos los productos utilizan medios e
instalaciones comunes de producción, pero requieren diferentes
recursos y organización de Mercadotecnia (empresa papelera).

3. Sistema de producción divergente y Mercadotecnia convergente.

  Utilizan la estructura básica de Mercadotecnia y sus medios de
producción son independientes, (aparatos domésticos).

4. Sistemas de producción y Mercadotecnia divergentes.

   Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente
(grandes corporaciones,  como la TEXTRON AMERICANA produce
sierras, motores fuera de borda, y herramientas  mecánicas).
3. Producción - finanzas.

    El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de

producción para cubrir sus gastos.

    Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su

sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de
producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre
este sistema.

Conceptos básicos de la administración de producción

  2.1 Concepto de tecnología y su clasificación

  2.2 Productividad concepto y ejemplos
  2.3 Costos de producción
  2.4 Análisis del punto de equilibrio
  2.5 Calidad, importancia, definición
  2.6 Principales filosofias de la calidad
  2.7 El control total de la calidad

2.1. Concepto de tecnología y su clasificación.

Tecnología.

    Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos,

procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales.

La tecnología puede ser: Fija o Flexible.

Fija:
    No esta cambiando continuamente (siderúrgica, refinerías de petróleo,
cemento y petroquímica).

Flexible:
    Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia,
automotriz, medicamentos, etc.

     La tecnología ayuda a tener mejor producción, en algunos casos puede

abaratar los costos, pero también trae como consecuencias:
contaminación, despido masivos de obreros, costos social alto.
    Los administradores deberán conocer bien el tipo de producto que se va
a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnología se
va a utilizar.

2.2 Productividad.
    La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya
que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que
esta detrás del progreso económico y de las utilidades de la corporación.
La productividad también es esencial para incrementar los salarios y el
ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá
su estándar de vida.

    Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si

fuera una herramienta de comercialización; por lo cual hay una gran
vaguedad sobre su significado.

    A principios del siglo XX el termino productividad adquirió un

significado mas preciso, se definió: como una relación entre lo producido y
los medios empleados para hacerlo.

     En 1950, la organización para la cooperación económica europea

ofreció una definición mas formal de la productividad.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción

por uno de los factores de la producción".

    De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano

de obra, de materia prima, etc.

    En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos

que se produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la
cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la

productividad aumenta cuando:

 Existe una reducción de los insumos mientras las salidas

permanecen constante.
  Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos
permanecen constantes.

Ejemplo:

    Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras

electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que
trabajan 8 horas diarias durante 25 días.

Producción = 10,000 calculadoras.

Recursos empleados:

trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Días = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas

   Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000

calculadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:

     De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras

aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del
ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los
cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la
producción aumente; o en los que la productividad de la mano de obra
aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción
no necesariamente significa un aumento en la productividad.

   Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad,

eficiencia y efectividad.

Eficiencia:
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar
esperada.

Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr

mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la
eficiencia de la maquina fue de:

Efectividad:
   Es el grado en el que se logran los objetivos.

   En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de

resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan
los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

    La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad

esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de
recursos.

Otra forma de medir la productividad es:

Tipos de productividad.

La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:

a) Productividad parcial.

   Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

Ejemplo:

 Productividad = P.I.B. /m.o.

 Productividad = P.I.B. /Capital

 Productividad = Ventas / Pagos

b) Productividad de factor total.

    Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma

asociada de los: insumos, mano de obra y capital.
 Productividad = P.I.B. / m.o + capital

c) Productividad total.

    Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores

de insumo. Así la medida de productividad total., refleja el importe
conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las
definiciones anteriores, tanto la producción como los insumos se expresan
en términos reales o físicos, convirtiéndolos en pesos constantes (o
cualquier otra moneda) de un periodo de referencia..

Ejemplo:

   Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre los

productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un
periodo de tiempo especifico.

Producción = $1000

mano de obra =$300

materiales =$200

insumo de capital =$300

energía $100

otros gastos $50

    Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al periodo base,
calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.

Productividades parciales.

 Productividad humana = producción / insumo humano

 = 1000 / 300 = 3.33

 Productividad materiales = producción / insumos materiales

= 1000 / 200 = 5.0

 Productividad capital = Producción / insumo capital

 = 1000 / 300 = 3.33

 Productividad de energía = Producción / insumo energía

 = 1000 / 100 = 10.0

 Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos

 = 1000 / 50 = 20.0

 Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66

 Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

 PROBLEMAS:

 1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipotética, junto con los
valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule:

a) La productividad del factor total

b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los años.

1 2 3
P.I.B. 800 840 900
Mano de obra 500 560 600
Capital 200 210 220

a)

1) P1 = 800/700 = 1.14

2) P2 = 840/770 = 1.09

3) P3 = 900/820 = 1.10
b)

840/560 = 1.5

900/600 = 1.5

840/210 = 4

900/220 = 4.09

Factores que afectan a la productividad.

 Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de

fuerza de trabajo y de calidad.

 1. Factores externos.

    Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están

fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al
volumen de la salida como a la distribución de la entradas.

    Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes

proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o
indirectamente sobre la productividad.

    La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso

industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas
limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran
contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de
estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

 2. De producto.

    Es un factor que puede influir grandemente en la productividad,

usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a
nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.

Investigación de Desarrollo.

    No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y

desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la
mayor parte de la investigación y desarrollo esta enfocada al desarrollo de
productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de
la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro
genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute
directamente en la productividad.
     Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la
innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La
diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a
través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la
productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

3. Proceso.

     Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y

selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona
adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar
deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de
organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se
pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con
incrementos en la productividad.

 4. De capacidad e inventarios.

     La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a

reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la
demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir
tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

     El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la

productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la
perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado
inventario producirá costos mas elevados de capital y menor
productividad. La solución a este problema, para empresas con
manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

 5. Fuerza de trabajo y de calidad.

     La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta
asociado a un gran número de sufactores: selección y ubicación,
capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional,
remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato.

¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la

productividad?
Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta
pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada
por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos
sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se
opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su
vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de
salarios.

6. La calidad.

     Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien
desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto
para la calidad como para la productividad.

Medición de la productividad.

    La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la

información sobre la productividad es tan grande que debemos manejar
los aspectos de medición de la productividad en cuatro niveles diferentes:

Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medición de la productividad a nivel internacional-

    Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la

productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984
se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales.

 1 Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de

obra.

 2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de

obra.

 3. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano

de obra.

 4. Comparación de la producción y del insumo físico de materiales.

 Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4

son medidas físicas .

    La Organización For European Economic Cooperation usa las siguientes

medidas de comparación de la productividad.

PNB percápita

PNB por persona empleada.

PNB

Problemas de la medición de la Productividad a nivel Internacional.

1. La explicación de las diferencias internacionales en productividad esta

muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los
factores incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y
condiciones económicas.

2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun
se tienen los problemas con las comparaciones entre los países
industrializados.

II. Medición de la productividad a nivel nacional.

    Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como

una razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.

 Productividad = P.I.B. /m.o + capital

    La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando

se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las
entradas y salidas.

    La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como

índices en el tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el
periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la
razón de productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempo
anuales o trimestrales.

 Beneficio de medir la productividad en una economía nacional.

    Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:

 1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso

per capita.

 2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación.

(Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se
incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son
inflacionarios y únicamente 2% son reales.

 3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos

equiparables en la productividad, los aumentos salariales son
estrictamente inflacionarios.
 4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación
avanza utilizando menos para producir más.

 III. Medición de la productividad a nivel empresa.

   "Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la

productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta
con mejorar la productividad en la función de operaciones; algunas de las
áreas mas importantes para mejorar la productividad son el área de
ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la
productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización.

    Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las

empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la
productividad.

 
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa
es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades.

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una

empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir
productos de mejor calidad con costos reducidos.

 
    Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la
medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas

permanece constante.

b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el,

pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo
cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable
(energía eléctrica).

c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de

productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en
el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

IV. Medición de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores económicos.

2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.

3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una

industria.

1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias

mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en

forma jerárquica.

3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las

responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.

4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la

productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la
perdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado
inventario producirá costos mas elevados de capital y menor
productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad.

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la

organización.

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos

deben de ser realistas.

3. Desarrollar planes para alcanzar metas.

4. Poner en marcha el plan.

 5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la

evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.

2.3 Costos de producción.

Costo.
   Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los
recursos utilizados en la producción y distribución del producto o servicio.

 Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de producción son directos e indirectos.

   De manera general para la elaboración de las curvas de costos en el

corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos
marginales o increméntales. El análisis de costos y el control de estos es
una función, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posición
económica satisfactoria.

 Costo fijo.

    Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque

no produzca ningún bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.)

  Costo variable.

     Son aquellos costos que varían con él numero de unidades producidas,
los componentes más importantes de estos son: la mano de obra y materia
prima.

  Costos marginales o increméntales.

     Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad mas de

fabricación.

Curvas de costos en el corto plazo.

    Se define el corto plazo como un periodo de duración suficientemente

largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de
producción, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo
suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta
misma capacidad.

 Ejemplo:

    La capacidad máxima de producción de una empresa es de 5000

unidades, podría producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar
su producción a mas de 5000 entonces tendría que aumentar su
capacidad en las instalaciones.

    El efecto de esta definición nos permite decir que algunos costos están
sujetos a un cambio, pero el tamaño de la planta permanece igual.

Formulas:

 Costo Variable medio = costo Variable Total / q

Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q

 Costo Total medio = Costo total /q

 Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio

 CT / q = CFT /q + CVT / q

 C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1

Ejemplo:

A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT

medio y C Marg.

q CFT CVT CT CFM CVM CTM Cmarg.

1 100 10 110 100 10 110 -------
2 100 16 116 50 8 58 6
3 10 21 121 33. 7 40.3 5
4 100 26 126 25 6.5 31.3 5
5 100 30 130 20 6 26 4
6 100 36 136 16.66 6 22.66 6
7 100 45.5 145.5 14.28 6.5 159.78 9.5
8 100 56 156 12.5 7 168.5 10.5
9 100 72 172 11.11 8 183.11 16
10 100 90 190 10 9 200 18
 11 100 109 209 209 9.90 218.09 19

2.4 Análisis del punto de equilibrio.

    El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento
gráfico conocido con el nombre de gráfica del punto de equilibrio
económico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de
venderse si una compañía opera sin perdidas. Los ingresos y costos
totales, a diferentes volúmenes de ventas, pueden estimarse y
gráficarse.Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.

Q CV CF CT IT IT - CT
5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 50,000
10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 ----------
15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000
20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000
30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000

A) Calcule el CT.

B) Determine los ingresos totales, mediante la expresión IT =q x P. unit

(P.unit =20).

    Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el

procedimiento analítico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo
fijo, variable y ganancias; fórmulas:

Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo

    Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos
variables se les llama margen de contribución.

Punto de Equilibrio en dólares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable /

precio de venta)

Observaciones:
El objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto
en el que el costo iguala a los beneficios.

    El análisis del punto de equilibrio es un modelo muy útil cuando se

trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de
certidumbre, lo cual limita su aplicación.

Supuestos.

1. Todos los costos y volúmenes son conocidos.

2. Las relaciones costo - volumen son lineales.

3. Toda la producción puede ser vendida.

Ventajas.

1. es simple y fácil de visualizar.

2. se enfoca sobre la rentabilidad.

3. usa una presentación tanto gráfica como algebraica.

2.5 Definición de calidad.

Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que
se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas
implícitas.

    No hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad, el
futuro de nuestra nación depende de nuestra habilidad para ofrecer los
bienes y servicios de más alta calidad.

Otras definiciones de calidad pueden ser:

 En base a la Mercadotecnia.

 La calidad significa el cumplimiento de los estándares y el hacerlo bien
desde la primera vez.

  En base al Producto.

Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.

I) Costos y Participación en el mercado.

    Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participación en el

mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compañías con
mas alta calidad son las mas productivas. Cuando se consideran los
costos, se ha determinado que estos son mínimos cuando el 100% de los
bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.

II) La Reputación de la Compañía.

    Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble
para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.

III) Responsabilidad del Producto.

     Las organizaciones que diseñan productos o servicios defectuosos

pueden ser responsabilizados por daños o lesiones que resulten de su uso.

IV) Implicaciones Internacionales.

    En esta tecnología la calidad es un asunto internacional; tanto para una

compañía como para un país, en la competencia efectiva dentro de la
economía global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de
calidad y precio. Los productos inferiores dañan a la empresa y a las
naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

2.6 Principales filosofías de calidad.

 1. Deming establece el siguiente planteamiento:

cuando se mejora la calidad se logra:

 Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.

 Menor numero de errores.

 Menos demora y obstáculos.

 Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

 
I) Estrategia de Deming:
1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan
para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios.

 2. Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente aceptados
de demoras, errores, productos defectuosos.

 3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere

evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.

 4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta,
en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el
costo total.

 5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan

mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.

 6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

 7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el
objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la
productividad.

 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente

para una empresa.

9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación

entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo
común.

 10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad

sin proveer métodos.

 11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya

que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.

 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el

derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.

 13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que

permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener
personal más calificado en beneficio de la empresa.

 14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente los
13 puntos anteriores.

II) Filosofía de Juran.

  Planificación de la calidad, control de calidad.

 La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y

procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

 El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los
clientes.

 Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre
quienes repercute.

 Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá de

las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.

 Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para

los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.

 La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números

 Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por

las personas involucradas.

 El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de

los clientes y proveedores por igual.

 La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.

 Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos,

deficiencias del proceso de planeación.

III) Filosofía de Crosby.

1. Cumplir con los requisitos.

2. Prevención.

3. Cero defectos.

4. Precio de incumplimiento.

 Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.

1. Compromiso en la dirección.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medición de la calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de la calidad.

6. Equipos de acción correctiva.

7. Comités de acción.

8. Capacitación.

9. Día cero defectos.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminación de la causa de error.

12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV) Filosofía de Tagushi.

Propone la palanca de calidad.

 Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra

la variabilidad causada por agentes internos, externos y por
imperfecciones de manufactura (ruido).

La palanca de la calidad.

 Diseño del producto.

 Diseño del proceso.

 Producción.

 Mejora del producto.

V) Filosofía de Ishikawa.

 1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las
industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de
calidad.

3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no

sepamos que hacer con ellas.

4. El control de calidad empieza con educación y termina con educación.

5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación

continua para todo, desde el presidente hasta los obreros.

6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.

7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la

empresa.

8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de

los consumidores.

9. Preveer los posibles defectos y reclamos.

10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere

de inspección.

11. Elimínese la causa básica y no los síntomas.

12. El control total de calidad es una actividad de grupo.

13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control total de
calidad.

14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.

15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.

2.7 El control total de la calidad.

 El Control Total de Calidad (CTC).

    Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera,

desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad
total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección
continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos
los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el
cliente.

Conceptos básicos para un CTC.

  Mejoramiento continuo.

    La administración del control de la calidad requiere de un proceso

constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresión cero
defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de
mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los
administradores son figuras claves en la construcción de una cultura de
trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una búsqueda
sin fin.

  Involucrar al empleado.

    Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver
con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por
lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que
produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de
compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria
ya que lo entienden mejor que mide: Las técnicas para construir la
confianza de los empleados incluyen:

1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los

empleados.

2. Supervisiones abiertas y partidarias.

3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados

de producción.

4. Construir organizaciones con moral alta.

5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.

Círculos de calidad.

     Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se

reúnen en forma regular para resolver problemas relacionados con el
trabajo, reciben capacitación de planeación en grupo, solución de
problemas y control estadístico de la calidad.

  Benchmarking.(Puntos de referencia).
    Hacer Benchmarking involucra la selección de un estándar de
desempeño demostrado para los procesos o actividades muy similares a
los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un
estándar o Benchmarking contra el cual comparar:

Un modelo para establecer de referencia.

 Determinar el estándar de referencia.

 Hacer equipo.

 Identificar a los socios en Benchmarking.

 Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia

 tomar acción para igualar el Benchmarking.

    Es una situación ideal, se encuentran una o más organizaciones con

operaciones similares que han demostrado ser líderes en las áreas que se
desean estudiar. Los puntos de referencia pueden y deben ser establecidos
en una variedad de áreas, entonces compárese usted mismo con ellos.

  Justo a tiempo.

    Existe una fuerte relación entre inventarios, compras y calidad.

Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y los costos.

Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparación.

Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los problemas de

calidad.

 Conocimiento de las herramientas.

    Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la

administración del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo,
cada uno en la organización, debe ser entrenado en las técnicas de
administración del control total de la calidad. Las herramientas son:

 Despliegue de funciones de calidad.

 Técnicas de Tagushi.

 Gráficas de Pareto.
  Diagramas de Causas y Efectos.

 Gráficas de flujo.

 Control estadístico del proceso.

Despliegue de la función de Calidad.

Es un termino utilizado para:

1). Determinar el diseño funcional que satisfaga al cliente y

2). Trasladar los deseos del cliente a diseños objetivos.

    El despliegue de la función de calidad se emplea al principio del proceso

de producción para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos de
calidad.

 Técnicas de Tagushi.

     La mayoría de los problemas de calidad son el resultado de un mal

diseño de producto y de proceso. Por lo tanto se necesitan herramientas
para señalar esas áreas. Una de ellas es el método de Tagushi, una técnica
de calidad mejorada dirigida al mejoramiento tanto del diseño del producto
como del proceso. Conceptos de Tagushi: son importantes tres conceptos
para entender el sistema y método de Tagushi. Estos conceptos son la
consistencia de la calidad, factor de perdida de la calidad y
especificaciones del objetivo.

    El método de Tagushi busca hacer productos y procesos con calidad

robusta (son productos que se pueden producir en forma uniforme y
consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa. La idea
es quitar los efectos de condiciones adversas en lugar de remover las
causas.

    Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas veces mas barato
que eliminar las causas y que es más efectivo para producir un producto
consistente. De esta manera las pequeñas variaciones en materiales y
procesos no destruyen la calidad del producto. Tagushi también ha
definido lo que la llama función de perdida de calidad. Una función de
perdida de calidad identifica todos los costos asociados con la baja calidad
y muestra la manera en que estos costos se incrementan cuando el
producto se separa de lo que exactamente pidió el cliente. Mientras menor
sea la perdida, más deseable es el producto, mientras más alejado se
encuentra el valor objetivo, más severa es la perdida.
Nuevos enfoques del control total de calidad.

¿Qué es administración por calidad total?

 Una filosofía.

 Deleita a los clientes internos y externos.

 Eliminar el desperdicio.

 Acortar tiempo de respuesta.

 Asegurar el mejoramiento continuo del proceso.

 Una nueva manera de hacer negocios.

 Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologías de la

administración de calidad total (A.C.T.).

 La unificación de todos los empleados de la organización bajo una

meta común: la satisfacción del cliente.

 No es un proyecto, sino un producto.

¿Porque iniciar un programa de calidad total?

 Por supervivencia.

 Por utilidades.

 Forzado por los clientes.

 Por los nuevos estándares.

La administración por calidad total afecta a:

 A toda la industria manufacturera.

 A toda la industria de servicios.

Donde se aplica la administración por calidad total.

A todos los niveles de la organización, principalmente donde se requiere el

control del proceso.

 Ingeniería.
  Finanzas.

 Mercadotecnia.

 Adquisiciones.

Características de una organización con A.C.T.

  Esfuerzos dirigidos hacia la satisfacción del cliente interno y

externo.

 Atención dirigida hacia la reducción de problemas con los

procesos o productos, no con los problemas de la gente.

 La primera prioridad es la calidad.

 La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya

un ambiente de confianza.

 Las responsabilidades y roles son claramente definidos.

 La atención se centra con la prevención en vez de la inspección.

 Las personas son el recurso importante.

 Trabajo en equipo es la norma.

 La capacitación esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza

labora.

La administración por calidad total debe ser ampliamente apoyada y

requiere de un buen plan de implementación.

Responsabilidad de la Gerencia.

1. La gerencia debe estar comprometida a lograr él mas alto nivel de

calidad.

2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compañía.

3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus

empleados.

4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral.

5. Alineamiento de la organización hacia una misión común.

6. Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio.

7. Entrenamiento de todos los socios de la compañía para el cambio.

8. Entrenamiento de todos los socios de la compañía en A.C.T.

Diseño del producto

3.1 Diseño del producto

3.2 Diseño del proceso
3.3 Elección de la tecnología
3.4 Principio de manejo de materiales

3.1 Diseño del producto.

Introducción.

    La base de la existencia de cualquier organización es el producto o

servicio que ofrece a la sociedad. Las compañías que cumplen las
necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, útiles y de
alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven.
Así una decisión crítica para el administrador de empresas es la selección,
definición y diseño de los productos. El objetivo de una decisión de
producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja
competitiva.
    El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad
única de la función de operaciones, sin embargo, ésta se ve muy afectada
por la introducción de nuevos productos; toda la organización debe
involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les
afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser
un proceso largo y costoso.

Definición:

    El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o

actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito
para la producción, al igual que el pronóstico de su volumen. El resultado
de la decisión de diseño del producto se transmite a operaciones en forma
de especificaciones, en las cuales se indican las características que se
desea tenga el producto.

Introducción y retiro de los productos.

    Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los
antiguos se puede emplear para mantener la tecnología existente y que la
capacidad de producción pueda permanecer estable. A medida que los
productos en existencia experimentan una menor demanda, se diseñan y
hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales
de mercadotecnia, se puede mantener un producto más tiempo con vida,
en la realidad las transiciones no son tan fáciles; las tecnologías
necesarias para fabricar productos diferentes no son idénticas y siempre
son necesarios algunos cambios.

Estrategias para la introducción de nuevos productos.

   Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de

introducción de nuevos productos:

1. Impulso en el mercado.

    De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender".
En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado,
dando muy poca importancia a la tecnología existente y a las operaciones.
Las necesidades del cliente san la base primordial (o única) para la
introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos
productos que se necesitan a través de la investigación de mercado o la
retroalimentación de los consumidores.

2. Impulso de la tecnología.
    Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De
acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de
la producción, con poca consideración del mercado. La tarea de
mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se
fabrican.

 3. Interfuncional.

    Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una

naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperación entre
mercadotecnia, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de
nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnología,
sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones;
el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del
consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la
tecnología. Este enfoque resulta difícil de implementar debido a las
rivalidades y fricciones interfuncionales.

Oportunidades de un mercado nuevo

Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para

un nuevo producto.

1. Cambio económicos (la gente puede tener medios para adquirir un

nuevo producto)
2. Cambios sociológicos y Demográficos (aumento o disminución en el
tamaño de las familias)
3. Cambio tecnológico
4. Cambios políticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio,
tarifas,
requerimientos de contratos de gobierno)
5. Otros: práctica del mercado, estándares profesionales, proveedores y
distribuidores.
6. Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos
factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades
del producto.

Vida de un producto.

    Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una
sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces:
introducción, crecimiento, madurez y declinación. Los ciclos de vida de u
producto pueden ser: unas cuantas horas (periódico), meses (modas), años
(video-grabadoras) y décadas (carros).
    Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnología de
conversión deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa
de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de
competencia para los productos.

    Por un lado, existen diferencias en la producción en la fase de

lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseño puede sufrir aun
muchos cambios en la ingeniería, contra la etapa final, en donde existe
una alta estandarización del producto y en consecuencia el proceso es
muy estable.

  Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida
del producto se explotan las características de exclusividad del producto y
su calidad, el éxito en las etapas posteriores depende más bien del precio
con respecto a la competencia y a la capacidad de distribución.

Por encima de la duración del ciclo, la tarea del administrador de

operaciones es:

Diseñar un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria

los nuevos productos. Si la función de operaciones no se puede llevar acabo
de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos
perdedores.

    Una organización no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de

nuevos productos, los productos mas viejos están madurando; otros, se
encuentran en el periodo de declinación y deben ser reemplazados. Esto
requiere de una constante renovación en la línea de productos y de la
participación activa del administrador de operaciones.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.

    Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice

para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi
siempre los mismos.
    

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

1. Generación de la idea.

    Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnología. Las
ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La
identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al
desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas
necesidades, por otro lado las ideas también pueden surgir de la tecnología
disponible o nueva.

2. Selección del producto.

   No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en

nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo
menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera,
compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo
producto en el diseño preliminar se le debe someter a los análisis
necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propósito
del análisis de selección es identificar cuales son las mejores ideas.

3. Diseño preliminar.

   Esta etapa del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del

mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un
diseño preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a
pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta:
costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño
de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda
producirse.
4. Construcción del prototipo.

    La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes, se

pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto
final.

5. Pruebas.

    Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y

comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos
como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi
siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región
geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener
datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los
consumidores.

6. Diseño definitivo del producto.

   Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar

ciertos cambios en el diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el
desempeño del producto final. La atención se coloca en la terminación de
las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la
producción.

    A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase,

los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto
desde el punto de vista técnico como de negocios, de manera que en todas
las etapas del proceso cualquier proposición para el nuevo producto pueda
morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara,
no solo el éxito del producto, sino también el futuro de la compañía. El
énfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al
mercado), interno (dirigido a la tecnología y la innovación) o una
combinación (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la
mejor combinación).

Diseño apoyado por computadora.

   Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con

una base de datos y gráficas computarizadas para desarrollar y analizar de
manera rápida el diseño de un producto. El diseñador puede introducir
especificaciones, y crear un modelo geométrico tridimensional del
producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla
para que muestre todas las características antes de ser fabricados.
Además los diseñadores pueden obtener y probar factores tales como
resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc.
Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.

  El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como

un embudo o filtro. Al principio se originan un gran numero de ideas, sin
embargo solo unas pocas se introducen con éxito en el mercado bajo la
forma de productos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.

    Debe notarse que el diseño de nuevos productos puede dar como
resultado una gran interacción entre las distintas etapas; es posible estar
en la construcción del prototipo y regresarse al diseño preliminar, o bien
es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros.

     El proceso de producción debe diseñarse en paralelo con un nuevo

producto. La figura 1 muestra el diseño preliminar del proceso y un diseño
definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultánea a las
correspondientes etapas de diseño del producto. Esto implica que el diseño
del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseño del producto,
sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.

    A veces en la practica, el diseño del proceso sigue al diseño del

producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un
producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por
las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseño del
producto desde el comienzo.

    La nueva tecnología afecta radicalmente el proceso de introducción de

nuevos productos. El diseño ayudado por computadora (CAD) y la
manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirán que las
empresas aceleren en forma dramática el diseño de los productos y que
desde el principio estos sean más fáciles de producir. También se pueden
lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a través de una
nueva tecnología flexible conforme cambian las necesidades del
consumidor.

    La competencia internacional también afecta al diseño de productos.

Hoy en día es necesario diseñar desde el principio los productos para
mercados globales.

Desarrollo del producto.

    El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de

un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de
desarrollo del producto, equipos para el diseño de la manufactura y equipo
de ingeniería de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto,
normalmente tienen:

1. Soporte de la alta administración.

2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de

decisiones.

3. Organizaciones formal de grupos.

4. Programas de entrenamiento para enseñar estas habilidades y técnicas

de desarrollo.

5. asesoría adecuada.

Equipos de desarrollo de producto.

  Su responsabilidad abarca desde la identificación de los requerimientos

de mercado para el producto, hasta su comercialización exitosa. Por otro
lado el diseño de la manufactura y equipos de ingeniería de valor tienen un
cargo más estrecho, están encargados de la mejora de diseños y
especificaciones en los niveles de investigación, desarrollo, diseño y niveles
de producción del producto desarrollado.

 Análisis del valor o ingeniería del valor.

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los

servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El análisis del
valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de
organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de
los servicios.
    El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que
origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o
servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del
producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.

    Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide
los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la
percepción que tiene el cliente en relación a la utilidad del producto y
servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus
necesidades con el menor costo.

     Además de la mejora en reducción de costos, la ingeniería del valor

puede producir otros beneficios.

1. reducción de la complejidad del producto.

2. estandarización de los componentes.

3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.

4. la mejora del diseño del trabajo.

5. la mejora de la seguridad del trabajo.

6. la mejora del mantenimiento del producto.

7. el diseño con calidad robusta.

NOTA: El diseño de calidad robusta significa que el producto esta

diseñado de tal forma que las pequeñas variaciones en la producción o
ensamble no afectan de manera adversa al producto.

Confiabilidad del producto.

    La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la

satisfacción del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeño,
por cualquier razón, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del
producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se
pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de
tiempo dado. Cuando se diseñan los productos se utilizan dos sistemas
para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos
sistemas son:

 Mejora de los componentes individuales.

 Incluir redundancia.
Mejora de los componentes individuales.

    A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a

menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En estos
casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser
mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo:

1. Supóngase que se desea fabricar un producto que consta de dos

subcomponentes.
Deseamos que el producto tenga un promedio de vida útil de un año con
una probabilidad del 90%. ¿Qué tan confiable deben de ser cada uno de
los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que
pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con
alta confiabilidad. ¿Que combinaciones se deberán utilizar?

 subcomponentes   Confiabilidad de  
subcomponente.

  .90 .95 .98

A $50 $90 $140
B $70 $90 $110

Alternativa Subcomponentes Confiabilidad

a             b total Costo
 
1    .95      .95 9025 $90+90=180
2    .98      .98 9604 $140+110=250
3    .95      .98 9310 $90+110=200
4    .98      .95 9310 $140+90=230
5    .90      .90 8100 $50+70=120
6    .90      .95 8550 $50+90=140
7    .90      .98 8820 $50+110=160
8    .95      .90 8550 $90+70=160
9    .98      .90 8820 $140+70=210

 confiabilidad = .90
subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de
producto terminado.

     Como se puede ver, el análisis de confiabilidad tiene que tomar en

cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con éxito.
Esta información conocida como información sobre proporción de fallas, se
obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una
evaluación de como las fallas en los componentes pueden afectar la
confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluación de los
cambios alternativos en el diseño del producto.

2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una

condición satisfactoria de  trabajo a una condición que se encuentra por
debajo de un estándar aceptable. La unidad básica para la medida para la
confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que
producen equipo de alta tecnología, a menudo ofrecen datos de la tasa de
falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre él
numero total de productos probados (FR) %, o de un número de fallas
durante un periodo de tiempo (FR) N.

FR (%) = número de fallas / Núm. Unidades probadas X 100

FR (N) = número de fallas/numero unidades probadas - hrs - de tiempo

  Quizáél termino más común en el análisis de confiabilidad es el tiempo

promedio entre fallas (MTBF) que es él reciproco de FR (N).

MTBF = 1/ FR (N)

Ejemplo:

Veinte sistemas de aire acondicionado que serán utilizados por

astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante
1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de los
sistemas fallaron durante la prueba uno después de 200 hrs y el otro
después de 600 hrs. Calcular él % de fallas y el tiempo promedio entre
fallas.

Operaciones:

FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10%

(1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de operación.

  FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs.

MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre fallas

Incluir redundancia.

     La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema

puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se
añade la redundancia (respaldar componentes).

Por ejemplo.

      Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de

confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad
del primer componente trabajando, mas la probabilidad del componente de
respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo.

Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8)

                            = 0.80 + 0.8 (0.2)

                            = 0.80 + 0.16 = 0.96

                            = 96 %

3.2 Diseño del proceso.

Introducción.

    Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de
operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico
para producir bienes y servicios.

    Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las
cuatro áreas de decisión de la función de operaciones. Las decisiones de
capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseño del
proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de
trabajo empleada. El proceso también afecta la calidad del producto,
debido a que algunos procesos se controlan mas fácilmente que otros.

    Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el

tipo de proceso productivo que se utilizará. Los administradores también
debe decidir si se organizara el flujo del proceso como una línea de alto
volumen de producción o como un proceso de producción por lotes con
bajo volumen.

    En ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema

de distribución de equipo o como una serie de decisiones de relativamente
bajo nivel, pero esto es un error puesto que la selección del proceso es, por
el contrario, una decisión de naturaleza estratégica y que tiene la mayor
importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad,
los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones.

    Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de
flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente.

Características del flujo del proceso.

Existen tres tipos de flujo:

1. Flujo lineal.

    Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza

para fabricar el producto o dar el servicio.

    En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de

producción: masiva y continua. Producción Masiva o en Masa es una
operación, como la que se utiliza en una línea de ensamble de la industria
automotriz. Producción continua, se refiere a las que se denominan
industrias de proceso como la industria química, del papel, etc. Aunque
ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los
procesos continuos tienden a estar mas automatizados y producen
productos mas estandarizados. Las operaciones en línea tradicionales son
estrechamente eficientes, pero también muy inflexibles.

    La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a

la estandarización restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta
estandarización y a la organización secuencial de las tareas de trabajo,
resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las
operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan
relativamente inflexibles.

     En los últimos años la nueva tecnología esta haciendo posible que las
líneas de ensamble sean más flexibles. Esto se logra mediante el uso de
control computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para el
cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.

    Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número

limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un
producto o familia de productos estandarizados. Sin embargo, las
empresas deben de analizar con cuidado la decisión de usar operaciones
en línea. Esta selección no debe basarse simplemente en la eficiencia.
Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del
producto, la posible insatisfacción en el trabajo debida al aburrimiento.

2. Flujo intermitente.

    Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes. En

estos casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros
de trabajo.

    Un producto o un proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de

trabajo que les sean necesarios y no utilizará los demás.

    Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra
altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente
flexibles para cambiar el producto o el volumen.

    Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan

equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo
lineal se denomina distribución por productos debido a que los distintos
procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia
de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto.

    Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto

le falta estandarización o cuando el volumen es bajo. En este caso la
operación intermitente resulta la más económica y tiene el menor riesgo.

3. Proyecto.

    La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos

únicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos
productos se elaboran como un solo articulo. Estrictamente hablando, no
existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una
secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o
tareas se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los
objetivos definitivos del proyecto.

    La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran
necesidad de creatividad y de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar
los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en
ocasiones se puede utilizar equipo para propósito generales con el objeto
de reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan
por tener un alto costo y son difíciles de planear y controlar a nivel
administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difícil definir un
proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de
cambio e innovación.

    Las características de los procesos anteriores, se resumen en el

siguiente cuadro, el cual permite una comparación directa entre los tipos
de proceso.

Características Línea Intermitente Proyecto

Producto      

Tipo de pedido Lotes grandes Lote Una sola

prod. Contin. unidad
   

Flujo del producto En secuencia Desordenado Ninguno

Variedad del Baja  Alta Muy alta

producto
Masivo Por cliente Unico
Tipo de mercado
Alto Medio Una sola
Volumen unidad
Mano de obra       

 Habilidades Bajas Altas Altas

Tipo de tarea Repetitiva No rutinarias No rutinarias

Salario Bajo Alto Alto

Capital      

 Inversión  Alta  Media Baja

Inventario Bajo Alto Medio

Equipo Propósitos Propósitos grales. Propósito

especiales grales.
Objetivos         

Flexibilidad Baja Media Alta

Costo Bajo Medio Alto

Calidad constante Variable Variable

Servicio Alto Medio Bajo

Control y Planeación    
Fácil
Control de
Producción Fácil

Control de Calidad Fácil

Control de inventario Fácil

Clasificación por tipo de pedido:

   Otro aspecto importante que afecta la selección del proceso es ver si el

producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un
pedido del cliente. Cada uno de estos tienen sus propias ventajas y
desventajas.

     Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporcionará un

servicio rápido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la
elección de productos que el proceso de fabricación por pedido.

Proceso de fabricación para inventarios.

 En los procesos de fabricación para inventarios:

 No se asignan pedidos individuales.

 Se cuenta con una línea de producción estandarizada.

 La compañía acumulara inventario anticipándose a la demanda; por lo

tanto, los pronósticos, la administración de inventarios y la planeación de
la capacidad se vuelven esenciales.

Proceso de fabricación por pedido.

En los procesos de fabricación por pedido:

 Se responde a los requerimientos del cliente

 Se realizan pedidos individuales

 Se cuenta con una amplia gama de especificaciones

  Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos
individuales.

     La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de

fabricación por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los
tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los
departamentos de mercadotecnia y operaciones.

     En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los

tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser
flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricación
para inventarios se relaciona con la conservación de los inventarios y la
eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir
solamente productos estandarizados.

Diferencias entre la fabricación por pedido y la fabricación para

inventarios.

Características Fabricación para Fabricación por

inventarios pedido
Producto Especificado por el Especificado por el
productor cliente
 
baja variedad alta variedad

poco costo costo alto

Objetivos Balancear inventarios Administrar tiempos de
entrega y
   
capacidad y servicio capacidad
 
Principales problemas Pronósticos, Promesas de entrega y
en las operaciones planeación y control de tiempos de entrega.
inventarios.

 Decisión de selección del proceso.

     Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el
flujo del producto y el tipo de fabricación, esta clasificación se muestra en
la tabla siguiente:

 Matriz de las características del proceso.

  Fabricación para Fabricación por

inventarios pedido.
Flujo lineal I II

  refinación del petróleo Línea de ensamble

automotriz
  molinos de harina
compañía telefónica
  productos enlatados
servicio eléctrico
Flujo intermitente III IV

  fabrica de vidrio restaurante

  fabrica de muebles hospital

  alimentos rápidos joyería

Por proyecto V VI

  casas para Edificios, cines

especulación
 
pinturas comerciales Barcos

    En una empresa cada producto en particular se produce mediante uno

de estos seis productos, sin embargo, con frecuencia una mezcla de
productos ocasionan una mezcla de tipos de procesos en la misma
empresa.

    Resulta muy común que las organizaciones tengan varios tipos de
procesos en la misma instalación física o sea tienen una planta dentro de
otra.

    Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las empresas de
servicios como a las empresas que proporcionan bienes.

Esta clasificación puede utilizarse para varios propósitos, por ejemplo:

a). Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos, calidad,
producción y control de inventarios.

 b). Se puede utilizar para seleccionar el proceso.

Los factores que se deben de tomar en cuenta en la selección del

proceso son:

 Condiciones de mercado

 Las necesidades de capital

 La mano de obra

 Las habilidades gerenciales

 La materia prima

 La tecnología.

3.3  Elección de la tecnología.

Introducción.

    La tecnología se ha convertido en un factor importante en las empresas

y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnología se ha
denominado "determinismo tecnológico", lo cual quiere decir que la
tecnología determina el curso de la sociedad.

 Definiciones.

    Una definición de la tecnología es la aplicación de conocimientos para

resolver los problemas humanos. Una definición más delimitada es: El
conjunto de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo
que se utiliza para producir bienes y servicios.

    Existen muchas posibles selecciones de tecnología para un proceso

especifico. Sin embargo, las decisiones sobre la selección de proceso y de
la tecnología se relacionan y se entrelazan íntimamente, en la practica
ambas decisiones se toman en conjunto.

 La tecnología y el administrador.

¿ Que debe saber el administrador sobre la tecnología?

    Después de todo, ¿no es cierto que los temas de tecnología deben dejarse
a los científicos y a los ingenieros? ¿Cómo se puede esperar que un
administrador domine las complejidades de la tecnología cuando los
tecnólogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas
importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la
tecnología. El administrador debe preocuparse por las características de
rendimiento de la tecnología y no por sus detalles técnicos. Las decisiones
de selección de tecnología son de extrema importancia y requieren de
atención especial.

    Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a

profundidad antes de hacer una selección de tecnología. El administrador
debe de evaluar las características de rendimiento de la tecnología junto
con sus implicaciones económicas y administrativas.

La tecnología y la sociedad.

    En los últimos años sociólogos y economistas comenzaron a tomar en

consideración la "tecnología apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el
concepto de que lo pequeño es hermoso. De acuerdo con este
pensamiento, la tecnología moderna avanzo demasiado en términos de
eficiencia y mecanización, hasta un punto donde los valores humanos y
ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja
satisfacción con los puestos, la perdida del sentido de significado de
trabajo, el ausentismo, la contaminación ambiental y otras enfermedades
sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos
problemas es seleccionar una tecnología mas apropiada (una forma mas
baja de tecnología con menos efectos sociales y ambientales).

Selección de la tecnología.

    Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados

Unidos no invierte los suficiente en su base tecnológica como para
conservarse en una posición competitiva. Se sugiere que esto se debe a un
gran número de razones. Estas van desde las altas tasas de interés hasta
la regulación gubernamental de la inflación. Sin embargo, hasta hace poco
tiempo no se puso suficiente atención a la administración misma como
una de las razones clave.

3.4 Principio de manejo de materiales.

Introducción.

    El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en realidad el

mayor problema de la producción porque agrega muy poco valor al
producto. Pero consume una parte del presupuesto de manufactura. El
manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo,
lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar
que las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Segundo, como cada operación del proceso requiere materiales y
suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de
materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento
y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de
materiales debe de considerar el espacio para el almacenamiento.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

 1. Sobrestadias.

    Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de

elevados cargos por sobrestadia. La sobrestadia es un pago de multa
exigido a una compañía si no carga o descarga los carros del ferrocarril
dentro de un periodo de tiempo determinado.

 2. Otro riesgo se relaciona con el desperdicio de tiempo de máquina.

     Una máquina gana dinero para una firma cuando está produciendo, no
cuando está ociosa: si se  mantiene ociosa una maquina debido a la falta
de suministros y productos, habrá ineficiencia y desperdicio. En forma
similar los empleados producen dinero para una firma cuando estén
trabajando.

 3. Otro problema la causa el lento movimiento de los materiales por

la planta.

    Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran

provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden
acumularse inventarios excesivos.
4. Todos han perdido algo en un momento o en otro.

     En los sistemas de producción por lote de trabajo, las partes, los
productos e incluso las materias primas pueden estar mal colocados.
Cuando esto ocurre, la producción de estos se inmoviliza. O incluso los
productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando el cliente
llega a recogerlos.

 5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de

serios daños a partes y productos.

     Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas

(papel y azúcar en un lugar cálido, leche y queso en lugares frescos y
húmedos). Si el sistema no proporciona estas condiciones. O si un mal
manejo de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas
normas, pueden resultar grandes pérdidas, así como también pueden
resultar daños por un manejo descuidado.

 6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los

programas de producción.

     Es los sistemas de producción en masa, si solo a una parte de la línea

de montaje le faltaran materiales, se detendrá toda la línea.

 7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de

materiales puede significar clientes inconformes.

     Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades

de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales
para evitar las causas de las inconformidades.

 8. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

      Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben
de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un
buen manejo de materiales.

 9. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

     El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es

recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede recuperarse
algo de su valor volviéndolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de
materiales no puede ser recuperado.

Beneficios del manejo de materiales.

  Reducción de costos.

 Aumento de capacidad.

 Mejor distribución.

Principios del manejo de materiales.

     Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos
que pueden conducir a una mayor eficiencia.

 1. Eliminar

    Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas
como sea posible. Debido a que los movimientos mas cortos requieren de
menos tiempo y dinero que los movimientos largos.

2. Mantener el movimiento.

     Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las

terminales de una ruta tanto como se pueda.

3. Emplear patrones simples.

     Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que

conducen a una congestión, tanto como lo permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos.

     Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en

"transporte vacío". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden
diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema
de ir o regresar sin una carga útil.

5. Transportar cargas completas.

     Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de

las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la
velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Emplear la gravedad.

    Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea

igualmente confiable y barata.

7. Evítese el manejo manual.

    Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo
en formas más efectiva.

8. Un ultimo principio es que los materiales deberán estar marcados

con claridad o etiquetados.

    Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos.

    Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de

la geometría y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el
movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El
sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección,
la inspección, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y
otras funciones de la producción. Se necesita una decisión muy juiciosa
acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer
un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del
servicio sin subordinar la seguridad y la economía.

Dispositivos para el manejo de materiales.

     El número de dispositivos para el manejo de materiales de que

actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirán
brevemente solo algunos de ellos.

     El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa

puede clasificarse en las tres categorías siguientes.

1. Grúas

    Que manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de
dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. Los objetos pesados,
voluminosos y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en
el aire.

    La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no

requieren de espacio en el piso.

2. Transportadores.

     Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales,

pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente
o por medio de gravedad o los ductos utilizados para el flujo de líquidos,
gases o material en polvo a presión: Los ductos por lo general no
interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las
paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo.

     Los transportadores tienen varias características que afectan sus

aplicaciones en la industria. Primero son independientes de los
trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios
y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención
humana.       Esta característica de independencia conduce a otro factor:
se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo.

    Otra característica de los transportadores es que siguen rutas fijas.

Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en
masa o en procesos de flujo continuo.

     Una característica final de los transportadores es que proporcionan un

método para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se
extravían con facilidad.

3. Los carros.

     Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o con

motor. Los carros operados en forma manual (carretillas), las plataformas
y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y
lugares pequeños: para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan
entre otros los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de
maniobra son las principales limitaciones.

    La mecanización ha tenido un enorme impacto en el manejo de

materiales en años recientes. Se desarrollaron maquinas para mover
material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo
repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi
incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se
desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias
aun tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es como
utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más
eficiente con las necesidades de producción.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

     Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de
los materiales: el tipo de sistema de producción, los productos que se van
a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los
materiales y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

 Redes de flujo de materiales.

    Durante muchos años las decisiones tomadas dentro de la planta han

descansado en un gerente de trafico para los cargamentos que entran o
salen, y con gerentes funcionales para las actividades de transito dentro de
la planta o entre almacenes. Recientemente, sin embargo, ha habido un
cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la
responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen
objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que
administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los
clientes como una red continua integrada.

    En un sistema así, se hacen planes para cubrir la adquisición de

materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento,
su transformación en un proceso de producción, su almacenamiento
mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema
construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une
efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo
minimiza retrasos e información equivocada que tanto ocurre en el enfoque
funcional.

    Un diseño para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones

unidas por el sistema de información.

1. Planeación y control de inventarios.

2. Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario.

3. compras.

4. Logística.

 La función de planeación y control de inventarios.

    Comprende el determinar la demanda futura a través de pronósticos,

análisis de capacidad del sistema y el análisis integrado del volumen
manejado.

 La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en

inventario.

    Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada

punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través
de la empresa y esta información debe vigilarse para proporcionar datos de
entrada para los modelos de decisión para determinar la cantidad
económica de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta
función es el volumen de material en el sistema.

 La función de compras.

    Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde

este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los
suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales
balanceada.

  La función de logística.

    Comprende la vigilancia del material se mueve a través del sistema: el

punto central de esta función es indispensable para las decisiones de
rutas, así como para determinar cuando y cuanto pedir.

Medición del trabajo

4.1 Gráficas de diagramas de flujo

4.2 Principios para el diseño de una

          estación de trabajo

 4.3 Estudio de métodos

 4.4 Principios básicos de la economía de

         movimientos

4.5 Estudio de tiempos

                             4.1 Gráficas de diagramas de flujo.

Introducción.
    Dentro de las macrodecisiones se encuentran la selección del proceso y
la selección de la tecnología. Una vez que se toman estas decisiones, se
puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseño del proceso,
que son el análisis del flujo del proceso y la distribución de las
instalaciones.

    Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras

partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programación, niveles
de inventario y tipos de puestos que se diseñaran, así como los métodos de
control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseño
de procesos se deben diseñar siempre teniendo en mente sus efectos sobre
las demás partes de operación.

    Uno de los instrumentos de trabajo más importantes es el diagrama de

proceso, que es una representación gráfica relativa a un proceso industrial
o administrativo.

    Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los

cuales tienen aplicaciones especificas.

1. Diagrama de operaciones de proceso:

    Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las

operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, márgenes de tiempo y
materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde
la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del
producto terminado.

    Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de

transformación en los sistemas productivos.

Símbolos utilizados.

 Un rectángulo, significa una inspección (revisión).

Una rueda significa una operación (una tarea o actividad de trabajo)

2. Diagrama de flujo de proceso:

    Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este

diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto: distancias
recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos
estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el
diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de
almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la
planta. En el se utilizan los símbolos además de los de operación e
inspección.

 Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

 Un triángulo apoyado sobre su vértice, indica un almacenamiento

(colocar en inventario o almacenar).

 Una D grande, significa retraso.

    Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo:

una operación y una inspección en una estación de trabajo, se representa
con un circulo inscrito dentro de un rectángulo.

    Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema

o para disminuir o eliminar actividades que no añaden valor al producto
como transporte, inspección, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el
flujo en terminales.

Ejemplos:

    Un analista de producción calculo los tiempos necesarios para llevar a

cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene
la siguiente información.

NúMERO CLASIFICACIóN TIEMPO

1 operación de moldeo 12 minutos
2 inspección de moldeado 2 minutos.
3 esperar montacargas 13 minutos
4 transportar al almacén 4 minutos
5 almacén. Esperar embarque 3 días

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas típicas que se

deben hacer son:

1. QUE. ¿Que operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar

algunas operaciones. Combinar o simplificarse? ¿Se debe rediseñar el
producto para facilitar la producción?

2. QUIEN. ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la

operación para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? ¿Pueden
combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la
productividad o las condiciones de trabajo?

3. DONDE. ¿En donde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la

distribución para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las
operaciones sean más accesibles?

4. CUANDO. ¿Cuándo se realiza cada operación? ¿Existe un exceso de

retrasos o almacenamiento? ¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de
botella?

5. COMO. ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores

métodos, procedimientos o equipos? ¿Debe revisarse la operación para
hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo?

    A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras

en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribución o
información para control administrativos. Básicamente el objetivo es
añadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminación del
desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas.

    El análisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnología.,
este tipo de análisis también afecta al diseño de puestos y los aspectos
sociales del ambiente de trabajo. El análisis de flujo de proceso se puede
considerar como un problema sociotécnico.

    En un intento por desarrollar este problema, el autor desarrolló un

enfoque sociotécnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo,
que tanto un análisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico
de los puestos y de las actitudes organizacionales.

    Después del análisis se concluyo, que se debe poner mucha atención en
el elemento humano en el análisis del flujo del proceso, no solo para el
diseño del nuevo sistema, sino también para obtener la aceptación de los
cambios. La investigación ha demostrado que la mejor manera de lograrlo
es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del
diagnostico del diseño. Esto tiende a promover la propiedad individual del
nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el
cambio.  

 4.2 Principios para el diseño de una estación

de trabajo.
 Diseño de trabajos.
    Es la actividad de diseño que representa el mayor reto (y la mas
confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:

1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del
trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de producción.

2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de

respuestas de actitud, psicológicas y productivas al realizar una tarea
determinada.

3. La características de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo

que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del
trabajador, y la eficacia de los métodos tradicionales para el desarrollo del
trabajo.

Tendencias en el diseño del trabajo.

a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador.

     Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la

calidad se liga al concepto de la dotación de poder. La dotación de poder se
refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una
linea de producción si existe un problema de calidad.

b) Capacitación diversa para que los trabajadores desempeñen trabajos

que requieren distintas habilidades.

Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas.

 C) Enfoque de equipo y de participación de los empleados para diseñar y

organizar el trabajo.

    Este aspecto es parte medular de la dirección de la calidad total (TQM) y

de los esfuerzos de mejora continua.

d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informática, por

medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la
naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo.

e) Producción en cualquier momento, en cualquier lugar.

     Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para
realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a
la tecnología informática.

f) Automatización del trabajo manual pesado.

g) Los mas importante, el compromiso de la organización para
proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados.

Definición de diseños de trabajos.

    Se puede definir al diseño del trabajo como la función de especificación

de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una
organización.

    Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las

necesidades de la organización y la tecnología y que cumplan con lo
requisitos personales e individuales del trabajador.

Actividades que se incluyen en la definición de trabajo:

1. Micromovimiento.
    Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan
elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc.

2. Elemento.
    Un conjunto de dos o más micromovimientos, que por lo general se
considera un ente más o menos completo, como seria levantar, transportar
y colocar un artículo.

3. Tarea.
    Un conjunto de dos o más elementos que forma una actividad completa,
como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un árbol

4. Trabajo.
    El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un
trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y
tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea.

    El diseño de trabajos es una función compleja para la variedad de

factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar
decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que
llevarlo a cabo y donde.

Aspectos del comportamiento en el diseño de trabajos.

  Grado de especialización de los trabajadores.

     La especialización de los trabajadores es un arma de dos filos en el

diseño de trabajos. Por una parte, la especialización ha hecho posible la
producción de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista
materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por
otra parte, se sabe que la especialización extrema, como la que existe en
las industrias de producción en masa, tiene efectos adversos sobre los
trabajadores, los cuales afectan también a los sistemas de producción.

      Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a

las ventajas más de lo que se creía en el pasado. Sin embargo, es
arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que
abolir la especialización. La razón es por supuesto, que no todas las
personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y
están dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar
decisiones, a algunos les gusta soñar despiertos, y otros son incapaces de
realizar trabajos más complejos. Pero es grande la frustración de los
trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos,
por lo que varias organizaciones prueban métodos diferentes para el
diseño. Dos de los métodos populares contemporáneos son el
enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.

 Enriquecimiento del trabajo.

     Por lo general, la ampliación del trabajo consiste en efectuar ajustes a

un trabajo especializado para hacerlo más interesante para el trabajador.
Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador
realiza mayor número o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el
trabajador participa en la planificación, organización e inspección de su
propio trabajo. Se pretende que la ampliación horizontal del trabajo
permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliación
vertical (denominada comúnmente enriquecimiento del trabajo) intenta
ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformación
al dotarlos de ciertos poderes de administración sobre su trabajo.
Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliación
horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como
enriquecimiento del trabajo.

 Sistemas sociotécnicos.

       El enfoque de los sistemas sociotécnicos es consistente con la filosofía

de enriquecimiento del trabajo pero se centra más en la interacción entre
la tecnología y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar
trabajos que ajusten las necesidades tecnológicas del proceso de
producción a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo.

      Al realizar estudios con este enfoque se descubrió los grupos de
trabajo podían manejar con eficacia muchos trabajos de producción mejor
que la gerencia, si se les permitía tomar sus propias decisiones con
respecto a la programación de actividades, distribución del trabajo entre
los participantes, repartición de bonos, etc. Esto se aplicaba aún más
cuando existían variaciones en el proceso de producción que requerían
una acción rápida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se
traslapaba con el trabajo de los demás turnos.

      Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios

es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrón lógico integrado
de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseño
de trabajos.

 Variedad de tareas.

     Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de

tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco
eficiente para la capacitación y frustante para el empleado, Si no hay
suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel
óptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de
atención o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte,
permitirle que se estire después de periodos de actividad rutinaria.

 Variedad de habilidades.

      La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfacción

de usar distintos niveles de habilidades.

 Retroalimentación.

      Debe existir una manera rápida de informar a los empleados que han
alcanzado sus metas. La retroalimentación rápida ayuda al proceso de
aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de
sus propios niveles de cantidad y calidad.

 Identidad de tareas.

      Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por
límites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo
debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De
esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo
importante y las demás personas comprenden y respetan su importancia.

  Autonomía de tareas.

      Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su
trabajo. Y poder tomar decisiones.

 Aspectos físicos en el diseño de trabajo.

     Además de los aspectos de comportamiento en el diseño de trabajos,
hay otra faceta que merece consideración: el aspecto físico. De hecho,
aunque es fuerte la influencia de la motivación y de las estructuras de
grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado
exigente o esta mal diseñado desde el punto de vista físico.

 Tarea manual:

    Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a
fatiga general (manejo de cargamento).

 Tareas Motrices:

    Están sujetas al control del sistema nervioso central y la medición de su

eficacia es la velocidad y precisión de los movimientos.

 Tareas mentales:

     Comprende la toma de decisiones rápidas como respuesta a ciertos

estímulos, en este caso la medición es por lo general una combinación del
tiempo necesario para responder.

 El entorno de trabajo.

    Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al

desempeño del trabajo: iluminación, ruido, temperatura y humedad,
calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general
de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, están sujetos a control
legal.

    Los términos análisis de operación, simplificación del trabajo e

ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la
mayoría de los casos se refieren a una técnica para aumentar la
producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por
unidad. Sin embargo la ingeniería de métodos, implica trabajo de análisis
en la historia de un producto. El ingeniero de métodos esta encargado de
idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto.
Cuando más completo sea el estudio de métodos adicionales durante la
vida del producto.

     Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe

seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes
operaciones.
1. Obtención de los hechos.

Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o

servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos
cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca
de la vida prevista del producto o servicio.

2. Presentación de los hechos.

Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra

en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del
desarrollo del proceso en este punto es muy útil.

3. Efectuar un análisis.

Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y

los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual
alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques
incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y
herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales,
distribución en la fabrica y los principios de la economía de
movimientos.

4. Desarrollo del método ideal.

Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación, inspección

y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a
cada alternativa.

5. Presentación del método.

Explíquese el método propuesto en detalle a los responsable de su

operación y mantenimiento.

6. Implantación del método.

Considérense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar

que el método propuesto dará los resultados anticipados.
 7. Desarrollo de un análisis de trabajo.

Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para

asegurar que el operador u operadores están adecuadamente
capacitados, seleccionados y estimulados.

8. Establecimiento de estándares de tiempo.

Establézcase un estándar justo y equitativo para el método
implantado.

9. Seguimiento del método.

A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método

implantado para determinar si la productividad anticipada se esta
cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se
pueden hacer mejoras posteriores.

4.3 Estudio de métodos.

Introducción a la medición del trabajo.

    La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus raíces en la

actividad de la administración científica. Federick Taylor mejoro los
métodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el
primero en utilizar él cronometro para medir el trabajo. Otra de las
contribuciones de Taylor fue la idea de que un estándar de producción
(ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un
estándar determina la cantidad de salida esperada de producción de un
trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano
de obra.

  La medición del trabajo sigue siendo una practica útil, pero polémica. Por
ejemplo, la medición del trabajo con frecuencia es un punto de fricción
entre la mano de obra y la administración. Si los estándares son
demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o
malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estándares son
demasiados holgados, pueden resultar en una planeación y control pobres,
altos costos y bajas ganancias.

    La medición del trabajo hoy en día involucra no únicamente el trabajo

de los obreros en sí, sino también el trabajo de los ejecutivos.

Propósitos de la medición del trabajo.

     La medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos. Es

responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y
asegurar el uso de técnicas apropiadas para medir el trabajo.

Propósitos:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador.

    Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo
de tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición
del trabajo.

 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.

     Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la
medición del trabajo para  determinar que tanta mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible.

    Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se
pueden utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la
capacidad disponible.

 4. Determinar el costo o el precio de un producto.

      Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del
trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En
la mayoría de las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial
para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparación de métodos de trabajo.

    Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición
del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la
economía de los métodos. Esta es la esencia de la administración
científica, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo
y movimiento.

6. Facilitar los diagramas de operaciones.

    Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el
tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de
la medición del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.
    Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas
producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de
tiempo que define al 100% la producción.

Estándar de tiempo.

    Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del

trabajo es un estándar de producción, llamado también un estándar de
tiempo o simplemente un estándar. Un estándar se puede definir
formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar
una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso
normal con un método preestablecido.

Características de un estándar de tiempo.

     Un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que

debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.

     Un estándar también requiere que se preestablezca un método

para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" método se
desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma
continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito generalmente
se pone por escrito.

      Por ultimo un estándar requiere que un operador capacitado

realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para
el tipo de trabajo en cuestión debe seleccionarse y este operador se debe de
capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un "paso normal"
significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rápido ni
demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayoría de
los trabajadores durante todo un día.

     Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo
requerido por unidad de producción o él reciproco: producción por unidad
de tiempo.

Estudio de métodos:

    La mayoría de las mejoras resultantes de la medición del trabajo radica

en los estudios fundamentales de métodos, que proceden a los estudios de
tiempo en sí. No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para
propósitos de control administrativo, los estándares por si solos no
mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante
el siglo XX se ha debido a la aplicación de métodos.
Un estudio común de método debe de contener:

 1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.

 2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.

 3. Avisar del estudio a los trabajadores.

 4. Descomponer el trabajo en elementos.

 5. Estudiar el método mediante el uso de gráficas.

 6. Decidir un método para cada elemento de trabajo.

 Los objetivos del estudio de métodos podrían mejorar la

productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia
utilizando las maquinas actuales. La administración debe definir
claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas
posibilidades.

 El enfoque relacionado, en el segundo paso, podría consistir en

un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podría incluir
la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podría
utilizar cualquier número de técnicas diferentes de medición del
trabajo.

 En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un

estudio de métodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de
trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por
escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer
preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administración
debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio
junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del
trabajo, y los beneficios del trabajador.

 Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar

el análisis debido a que cada elemento requería un método
especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a través
de la observación y el uso de gráficas. El propósito del análisis de
métodos es idear un método que sea eficiente y económico en tanto
se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los
trabajadores.

 Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para

cada elemento del trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero
industrial, el trabajador o el gerente.
     Se puede utilizar varias gráficas diferentes para estudiar los métodos
de trabajo. El primer tipo de gráficas utilizadas es el diagrama de flujo del
proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelación entre
trabajos y actividades. Después de que se ha preparado el diagrama de
flujo de proceso, se pone atención en el nivel de estudio de movimientos
para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres
tipos principales de gráficas en el nivel micro del análisis: la gráfica de
actividades, la gráfica de operaciones y la gráfica Simo (movimiento
simultáneo).

     La gráfica de actividades llamada gráfica "hombres-maquinas", indica

la relación entre el operador y la maquina. Ejemplo: gráfica de actividades
para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador automático en un
bar.  

OPERADOR  TIEMPO MAQUINA TIEMPO

Tomar orden al 0.3 min. Desocupado. 0.3 min.
cliente.
Cargar 0.5 min. Cargar 0.5 min.
mezclador mezclador
Desocupado. 0.6 min. Hacer funcionar 0.6 min.
el mezclador.
Activar 0.2 min. Vaciar el 0.2 min.
mezclador. mezclador.
Servir la bebida. 0.5 min. Desocupado. 0.5 min.

     La gráfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta
haciendo el operador en cada punto de ese momento. De esta gráfica es
posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, así como
identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta información
se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son
posibles algunos cambios en el método para utilizar la maquina o que el
trabajador realice su labor mas eficientemente.

     La gráfica de operación indica los movimientos detallados de las manos
de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la gráfica de
operación indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha
durante la tarea de firmar una carta.  

MANO IZQUIERDA MANO DERECHA

Tomar papel Tomar la pluma
   Colocarse la pluma
  Mover la pluma hacia el papel
Presionar el papel Colocar la pluma para escribir
  Firmar la carta
soltar el papel Mover la pluma a un lado
  Colocar la pluma en el escritorio
Movimiento de traslado. Trabajo realizado.

    Otro tipo de gráfica de estudio de movimiento, que es similar a la de

operación, es la gráfica Simo. La gráfica Simo también indica los
movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el
tiempo para cada movimiento.

     Al describir el método actual en detalle mediante el uso de una gráfica

de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un método mejorado. Esto
se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres
aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo
y diseño de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseño
del método quedan abarcados en los principios de la economía de
movimiento que fueron desarrollados por Frank Gilbreth.   

4.4 Principio de la economía de movimiento.

     Estas veintidós reglas o principios de economía de movimientos se

pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la
misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operación,
forma una base o un código para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en
el trabajo manual.

 Uso del cuerpo humano.

1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo

tiempo.

 2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto
durante periodos de descanso.

 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y

simétricas, y esta operación debe ser simultánea.
 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la
clasificación más baja con la cual sea posible realizar el trabajo
satisfactoriamente.

 5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al

trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mínimo si
debe ser superado por un esfuerzo muscular.

 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben

preferirse por sobre los movimientos de línea recta que incluyen cambios
de dirección repentinos y agudos.

 7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más exactos
que los movimientos restringidos o controlados.

8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fácil y natural

siempre que sea posible.

 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la
otra como sea posible.

Acomodo del lugar de trabajo.

10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y
materiales.

11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar

cerca del lugar de uso.

12. Los depósitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben
de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso.

13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles.

14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir

la mejor secuencia de movimientos.

15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La

buena iluminación es el primer requerimiento para la percepción visual
satisfactoria.

16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente

arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y
permanecer de pie en el trabajo sea fácilmente posible.
17. Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una
buena postura cada trabajador.

Diseño de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda
hacerse en forma más ventajosa por una guía, una instalación o un
dispositivo operado con el pie.

19. Se deberán combinar dos o más herramientas siempre que sea posible.

20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipación

siempre que sea posible.

21. La carga se deberá distribuir de acuerdo con las capacidades

inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento
especifico, tal como en la mecanografía.

22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales

que el operador pueda manipularlos con un cambio mínimo de la posición
del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica

4.5 Estudio de tiempos.

    Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición
del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración
de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

    Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un

estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con
diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición de
trabajo son:

1. Estudio del tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo.

3. Datos estándar.

4. Datos históricos.
5. Muestreo de trabajo.

    De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan

diferentes método para estudiar la mano de obra directa e indirecta.
Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente
mediante los tres primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia
con las últimas dos.

 Estudio de tiempos.

El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un

cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo
requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece
un estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método
prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo.

Para realizar un estudio de tiempo se debe:

1. Descomponer el trabajo en elemento.

2. Desarrollar un método para cada elemento.

3. Seleccionar y capacitar al trabajador.

4. Muestrear el trabajo.

5. Establecer el estándar.

 Tiempos predeterminados.

    Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo

se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se
pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos,
por medio de un cronómetro o películas, y crear un banco de datos de
tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo
estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos.

    Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los

más comunes son: el estudio del tiempo de movimiento básico (BTM) y los
métodos de medición de tiempo (MTM): los movimientos básicos utilizados
son: alcanzar, empuñar, mover, girar, aplicar presión, colocar y
desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina
se puede describir en términos de estos movimientos básicos.

    El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos

predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de
trabajo se descompone en sus movimientos básicos. Enseguida cada
movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar
un objeto en una posición variable, es más difícil y toma más tiempo que
alcanzar el objeto en una posición fija. Una vez que se ha determinado el
tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de
tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento
para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia
para obtener el tiempo estándar.

     Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos

predeterminados encuentran que son más exactos que los tiempos de los
cronómetros. La mejoría de la exactitud se atribuye al número grande de
ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos
predeterminados.

     Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos

predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del
uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los
menos caros.

 Tiempos estándar.

     El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de

datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que
los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar
puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de
varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar
para una operación de perforación, los tiempos estándar se utilizan para
estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es necesario medir
cada tipo diferente de trabajo de perforación, se incluyen únicamente un
conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se
proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras
condiciones.

     Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de

datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es
bastante popular para la medición de la mano de obra directa. Esto se
debe a que se puede derivar un gran número de estándares de un
conjunto pequeño de datos estándar.

     Los sistemas de tiempos estándar son útiles cuando existe un gran
número de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo
en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una
pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el número de pies
cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se
requiere para mecanografiar una carta, podría estar relacionado al número
de palabras en la carta más un tiempo fijo para los bloques del encabezado
y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estándares, se
puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.

     Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los
datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los
datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud
se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.

  Datos históricos.

     El uso de datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados
por alto para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no se
controlan con datos históricos y por lo tanto sería imposible establecer un
estándar en el sentido usual de la palabra.

    Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o
el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por
ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se
registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra
vez, se registrará también el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo
se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza y se compara
con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control
continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las
desviaciones del promedio histórico.

    Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos históricos puede
ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un
estándar. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el
método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un
nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se
acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer
mejoras continuas sobre los niveles históricos.

  Muestreo del trabajo.

     En un hospital la administración, planeó instalar una computadora

para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo,
los administradores no estaban seguros de cuánto tiempo perdían las
enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un
estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo,
consistió en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos
aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que sólo se
requería el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se
obtuvieron también todas las otras actividades del estudio de muestreo del
trabajo.
 Muestreo del trabajo de enfermera.  

ACTIVIDAD Núm. de Porcentaje de

Observaciones Observaciones
Tender la cama 60 12
Atender al paciente 150 30
Caminar entre 40 8
instalaciones.
Leer registros 30 6
Hablar con los 40 8
doctores
Hablar con otras 20 4
enfermeras
Descanso 50 10
Trabajo de papeleo 110 22
TOTAL 500 100

     El estudio indicó el 22% del tiempo de una enfermera se perdía
realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un día de trabajo
de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermería realizado por cada
enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para
estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora.

    Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie
aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las
actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de
actividad observada en horas o minutos, se debe registrar también o
conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Nótese que el muestreo
del trabajo, como las estimaciones de tiempo histórico, no controlan el
método. Además no se controla la capacitación del trabajador, de tal
manera que los estándares no se pueden establecer por muestreo del
trabajo.

    El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran
número de otros propósitos. Algunos de los usos más comunes son los del
trabajo.

 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una

ayuda para establecer tolerancias.
 2. Para determinar el contenido del trabajo.

 3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus
tiempos.

 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el

costo de varias actividades.