Cap.4 Control en Mineria (Recuperado)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Geológica
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN III
RESUMEN IV
I. GENERALIDADES 1
1. PLANEAMIENTO 1
2. PLANIFICACIÓN MINERA 1
3. CONTROL 2
3.1. CONTROL INICIAL 2
3.2. CONTROL PROCESAL 2
3.3. CONTROL FINAL 2
II. SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN 3
2.1. PROPÓSITOS 3
2.2. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL 3
2.3. IMPORTANCIA DEL CONTROL 4
2.4. OBJETIVOS DEL CONTROL 5
2.5. ALCANCES DEL CONTROL 6
III. CLASES DE CONTROL 8
3.1. CONTROL PREVIO 8

3.2. CONTROL DE EJECUCIÓN 8
3.3. CONTROL POSTERIOR 9
3.4. CONTROL RESTRINGIDO 9
3.5. CONTROLES GENERALES DE EJECUCIÓN ESPECÍFICA 9
3.5.1. CONTROL DE PRODUCCIÓN. 10
3.5.2. CONTROL DE CALIDAD 10
3.5.3. CONTROL DE COSTOS DE OPERACIÓN UNITARIA, SECCIÓN, LABOR, ETC. 10
3.5.4. CONTROL ESTADÍSTICO 11
3.5.5. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS. 11
3.5.6. CONTROL DE MAQUINARIA Y EQUIPOS 11
3.5.7. CONTROL DE TRANSPORTE U OTRO TIPO 11
3.5.8. CONTROL DE RIESGOS HIGIÉNICOS 11
3.5.9. CONTROLES OPERATIVOS O DE OPERACIONES UNITARIAS, EJEMPLO: PERFORACIÓN Y
VOLADURA 12
Planeamiento de Minas y Seguridad Minera I

IV. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL 13
4.1. ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS 13

4.2. MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES 14
4.3. EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDAD 15
4.4. LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES 16
4.5. EJEMPLO PRÁCTICO 18
V. TIEMPO DE RESPUESTA 20
5.1. DEFINICIÓN 20
5.2. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE 22
5.3. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL 23
5.4. IMPORTANCIA DEL TIEMPO DE RESPUESTA. 23
5.4.1. CONTROL DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN 23
5.4.2. CONTROL DE MATERIALES PELIGROSOS 24
5.4.3. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 25
CONCLUSIONES 31
BIBLIOGRAFÍA 31
Índice de Imágenes
Imagen 01. Modelo de Tabla de Programa de Producción en una Mina 5
Imagen 02. Fases de la Planificación y control de Producción 10
Imagen 03. Proceso de Control 17
Imagen 04. Etapas del Proceso de Control 18
Planeamiento de Minas y Seguridad Minera II

INTRODUCCIÓN
Las Empresas Mineras que no trazaban sus objetivos o las que no cumplían sus metas, ha
hecho posible el desarrollo e implementación de una buena herramienta de programación y
control de producción específicamente en Operaciones Mineras.
Cuando no se aplica el Planeamiento y Control de producción, simplemente no existe las

metas, no hay estándar del número de trabajadores, del número de equipos, máquinas,
herramientas no hay medición del tiempo de operaciones. Naturalmente, la aplicación del
planeamiento deberá ser compatible con las políticas y normas de la Empresa que
previamente han sido establecidas.
Asimismo cuando en la Supervisión hay personas relajadas y no se aplican los controles

fundamentales como el control de calidad (leyes de cabeza y concentrado), cantidad (tonelaje
de producción de mina y concentrados) y costos (de producción de mina y de planta),
tampoco la herramienta va funcionar por lo que debe tener suficiente autoridad y
responsabilidad para tomar decisiones a fin de que se cumplan las metas.
De allí la necesidad de aplicar el Planeamiento y control de Producción minera para

conseguir resultados positivos, haciendo que el planeamiento entre en forma racional los
elementos que tiene la Empresa (hombres, equipos y máquinas) todo en función del tiempo.
Planeamiento de Minas y Seguridad Minera III

RESUMEN
El propósito de la planificación es lograr no solo un conocimiento previo de lo que puede

obtenerse en cantidad y calidad de una explotación minera no menos importante es un buen
control tanto de la operación realizada como de la desviación obtenida en la realidad y las
causas de esta para lograr a posteriori una corrección y ajuste de los parámetros o variables
que han fallado. Es más, modernamente, con la aparición de los controles en tiempo real de
muchas de las operaciones o procesos mineros, el control ha pasado a ser más importante que
la propia planificación, ya que son los controles quienes ordenan la corrección para lograr los
valores programados.
El control es uno de los tres conceptos fundamentales en cualquier sistema de explotación de

un yacimiento mineral. Después de modelar las reservas de minerales (cuantificarlas,
geometrizarlas, y evaluarlas técnica y económicamente para las variantes de explotación
consideradas), y luego de definir y ejecutar la planificación de la minería, corresponde al
control el papel de evaluar la calidad del diseño y desarrollo de las tareas anteriores, aportar
nuevos datos al sistema de información de la mina y corregir globalmente todo el sistema. Es
evidente que modelar, planificar y controlar, pueden ser integrados en un Sistema de Control
Minero (SCM).
Planeamiento de Minas y Seguridad Minera IV

CAPITULO I
GENERALIDADES
1. Planeamiento
Es la manera anticipada cómo debe proyectarse las diferentes fases de una operación para
lograr los objetivos propuestos.
Planeamiento es determinar el modo de actuar antes de operar, para lograr las metas deseadas,
naturalmente el planeamiento debe ser compatible con las normas y políticas establecidas por
la Empresa.
2. Planificación Minera
La planificación minera es la actividad minera que transforma el inventario de recursos en la

mejor alternativa económica para ofrecer una promesa de negocios a los inversionistas. Es el
punto de partida para determinar la vida de la mina, el volumen de reservas, capacidad
productiva, perfiles de inversión entre otros, con el fin de maximizar las rentas del negocio
económico (Rubio et al., 2008).
Consiste en ensamblar adecuadamente todas las variables que permiten la extracción de un
mineral, mediante un diseño previamente definido. El proceso de planificación debe lidiar
con la incertidumbre de muchas variables asociadas a la explotación minera, aleatoriedad que
es muy difícil de incorporar al plan de producción, por lo que generalmente hay que asumir
una serie de supuestos, que no siempre se ajustan a la realidad
Existen tres ramas principales en la planificación, estas son (Troncoso S, 2009):
2.1 Planificación estratégica, la cual se preocupa del enlace entre los recursos naturales
disponibles y el mercado de manera de obtener el mayor beneficio en base al valor del
recurso minero.
2.2 Planificación conceptual, que da una primera idea de los recursos naturales y físicos
necesarios para cumplir los objetivos definidos, es el momento en que se definen la capacidad
y vida de la mina, como también las reservas.
Planeamiento de Minas y Seguridad Minera 1

Planificación operativa, la cual comienza cuando la faena ya está en operación, se definen

indicadores operacionales que dan cuenta del funcionamiento de la faena, posibles falencias y
también soluciones para alinearse con el plan minero, optimizando equipos y procesos para la
consecución del plan minero.
Por otro lado, dada la incertidumbre existente en las distintas fases de un proyecto minero, se
utilizan distintos horizontes temporales de planificación dependiendo del grado de
incertidumbre. Estos son los siguientes:
 Planificación de largo plazo: involucra los aspectos más generales, como envolvente
económica, el método de explotación a utilizar, ritmo de explotación, secuencia de
explotación y leyes de corte, todo incorporado para lograr el máximo beneficio
económico.
 Planificación de mediano plazo: define planes de producción que permitan conducir

la operación a las metas de producción definidas.
 Planificación de corto plazo: genera indicadores basados en la operación de modo

de corregir los modelos que sustentan la planificación, esto último sirve como
retroalimentación para la planificación de largo plazo.
Todo lo anterior se fusiona para obtener un programa de producción, el cual define qué parte
del cuerpo mineralizado se va a extraer, el instante de tiempo en el que se hará y las tasas de
producción para un determinado período de tiempo y su duración. En él también se
cuantifican los recursos humanos y materiales a utilizar en las distintas etapas, procurando
cubrir las necesidades demandadas sin sobrepasar la capacidad productiva y recursos
disponibles.
3. Control
Consiste en procurar que todo se desarrolle de acuerdo al programa establecido y comprende.
3.1. Control Inicial
Consiste en la comprobación de que los hombres, máquinas, equipos a utilizar y los tiempos
establecidos para cada fase de operación, estén bien programados.
Que los cálculos estén bien establecidos, para cada ciclo de trabajo.
3.2. Control Procesal
Consiste en la comparación de resultados que se van obteniendo con la programación durante

el planeamiento.
3.3. Control final
Consiste en la comparación de metas obtenidas con las metas programadas, el que

comprende:
 Control de Calidad.- (Leyes programadas de mineral, leyes de concentrado y leyes

de relave).
 Control de cantidad.- (Tonelajes programadas de Mina y Planta Concentradora).
 Control de costos.- (costo de tonelaje que sale de la Mina y el costo de tonelaje de

tratamiento en Planta)

CAPITULO II
SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

Los sistemas de control de producción son utilizados para cualquier proceso productivo de
cualquier industria, ya sea minera, manufacturera, materias primas, entre otras. Para
cualquiera de los casos, si bien el producto es completamente distinto, el objetivo final es el
mismo, maximizar la producción con la correcta utilización del tiempo y recursos humanos y
físicos.
Un sistema de control de producción se encarga de la coordinación de las actividades
programadas, y por lo tanto del cumplimiento del plan de producción. El número de
incidencias que pueden afectar a la producción puede ser elevado, y tomar la decisión
adecuada para retornar el sistema a condiciones estables, es una labor que exige, cuando
menos, experiencia.
La finalidad del control de producción es controlar y gestionar el flujo de materiales,
realización de planes y cálculo del programa de producción, teniendo un permanente control
y seguimiento de la operación de la manera más económica.
2.1. Propósitos
Si el propósito de la planificación es lograr no solo un conocimiento previo de lo que puede

obtenerse en cantidad y calidad de una explotación minera, no menos importante es un buen
control tanto de la operación realizada como de la desviación obtenida en la realidad y las
causas de esta para lograr a posteriori una corrección y ajuste de los parámetros o variables
que han fallado.
Es más, modernamente, con la aparición de los controles en tiempo real de muchas de las
operaciones o procesos mineros, el control ha pasado a ser más importante que la propia
planificación, ya que son los controles quienes ordenan la corrección para lograr los valores
programados.
En la operación minera hay claramente dos objetivos esenciales:
El primero es obtener una producción en tonelaje o cantidad que justifique la demanda y
obtenga un nicho del mercado de dicho producto.
El segundo es que dicho producto tenga la mejor calidad posible para obtener una
diferenciación con otros productores y una prima en el precio pagado.

2.2. Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación,

organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
2.3. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de
los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos
que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para
un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.
Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a
su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad
última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el
proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer
su creatividad o participación en el trabajo.
Imagen 01. Modelo de Tabla de Programa de Producción en una Mina
2.4. Objetivos del control
Los diversos autores, al tocar este punto suelen referirse como: funciones del control, objeto
del control, finalidad del control, etc. Para no desorientar a los lectores, podemos considerar,
como sinónimos. Y que el propósito fundamental del control es garantizar la obtención de los
resultados previstos por el planeamiento y la programación. O según Fernando del Pozo: la
finalidad perseguida por el sistema de control, es asegurar la EFICACIA y EFICIENCIA de
la actividad productiva.
Para este fin, deberá realizar un seguimiento convenientemente estructurado, que le permita
cumplir una adecuada función de comparabilidad y verificación entre los planes formulados y
las acciones realizadas para cumplir un plan o programa Como resultado de la verificación,
procura alcanzar una información de retroalimentación sobre las desviaciones en que se han

incurrido, las causas que la originaron, etc. Y, finalmente debe sugerir a los departamentos de
producción y de planeamiento, las medidas correctivas aplicables.
Por tanto, la función principal del controles garantizar el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
Se puede desdoblar en los siguientes:
 Comparar los resultados de la actividad con los objetivos asignados a los responsables
de obtener dichos resultados.
 Suministrar información sobre el tipo y magnitud de las desviaciones que pueden
producirse entre lo planificado y los resultados.
 Proporcionar políticas, reglas y medios para evaluar dichas desviaciones, ubicándola
en su verdadera importancia, dentro del contexto de la empresa, en cada momento.
 Suministrar a los puntos focales de responsabilidad, los antecedentes e informaciones
de valorización, efectuar la toma de decisiones; cuyo producto son las medidas
correctivas.
 Conocer las causas por la cuales se producen las desviaciones, para modificarlas
favorablemente en lo posible, actuando sobre los factores externos e internos.
 Mantener una atención constante por parte del cuerpo directriz sobre el desarrollo de
las operaciones, para extraer las conclusiones que eviten futuras desviaciones y que
permitan una planificación mejor.
 Apoyar y conducir a los responsables y ejecutores de las operaciones, manteniendo
sus esfuerzos en línea con los objetivos perseguidos.
 Verificar que todos los recursos y medios de la empresa, sean utilizados en las
cantidades previstas. Y evitar los desperdicios o desarrollo desmedido.
2.5. Alcances del control
Aparece de que es difícil enumerar los objetivos del control, y de manera simultánea, que
cumple sus funciones fundamentalmente; el control, proporciona firmeza al personal
comprometido con las operaciones de producción, para emitir juicios sobre:
1. Cómo mantener una motivada y estrecha coordinación entre las diferentes secciones o
departamento de operación.
Cómo preparar técnicamente las requisiciones de compra de materiales, equipos, repuestos.

Las formas de estimar los costos de los nuevos trabajos, de nuevos métodos, el uso de nuevos
materiales, etc.
Los análisis para tomar decisiones sobre la compra de repuestos, equipos, herramientas, etc.
O son posibles las la fabricación de estas necesidades en la unidad de operación basados en
costos, calidad, disponibilidad, etc.
Las formas de disponer de referencias exactas sobre las materias primas, reservas de mineral,
materiales varios, equipos, saldos de concentrados, etc.
Cómo determinar el movimiento de materiales, diseños de transporte y el abastecimiento

oportuno a las labores de trabajo.
Cómo estimar las necesidades o requerimientos de mano de obra, materiales, energía, equipos
y apoyo técnico para las diferentes labores de operación.
Criterios para asignar tareas a hombres y maquinas diversas.
La necesidad de evaluar el rendimiento general de los factores de producción, orientados a

determinar los estándares más usuales.
Las ventajas de mantener las informaciones técnicas y de control en estricto orden y prioridad
operacional.
Justificar o no sobre la instalación de sistemas de elaboración de datos.
La justificación o no de preparar programas para computadoras, para resolver problemas de

planeamiento o de decisión.
La necesidad constante de evaluar los sistemas de información que influyen a través del
sistema general y orientar a preservar la coordinación, comunicación y capacitación de los
trabajadores.
La necesidad de desarrollar técnicas y métodos para optimizar las operaciones unitarias en el
sistema productivo, etc.
CAPITULO III
CLASES DE CONTROL
Según la modalidad de su aplicación, según el tiempo relativo a la ejecución de los proyectos

(trabajos), su amplitud, o según el carácter de la información que se desea obtener. Los
controles se clasifican en:
Control previo.
 Control de ejecución.
 Control posterior.
 Control restringido.
 Controles generales de ejecución Especifica
3.1. Control previo
Son aquellos controles, que se realizan con anterioridad a la ejecución de los trabajos
(cualquiera que fuere las actividades del proyecto). Su función principal es CHEQUEAR el
programa y PREVER. Conjunto de procedimientos y acciones que adoptan los niveles de
dirección y gerencia de la entidad para cautelar la correcta administración de los recursos
humanos, financieros y materiales. Pueden considerarse dentro de este grupo de controles por
ejemplo:
 Contratación del personal.
 Control de compras de materiales y equipos.
 Control de compras
 Control de inventarios, etc.
3.2. Control de ejecución
Desde el punto de operaciones, es el grupo de controles más importantes; tanto para los
departamentos que planifican, diseñan; así como para operaciones mismas, su FUNCIÓN es
de SUPERVISIÓN y permiten la comparabilidad para evitar las desviaciones con relación al
programa.
El control de ejecución exige:
Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado.

Corregir oportunamente para evitar desvíos y recuperar capacidad de ejecución.
Reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas.
Ejemplos:
- Control de producción.
- Control de calidad.
- Control de rendimiento.
- Control de maquinaria y equipo.
3.3. Control posterior
Son controles que tienen características de auditoría, de fiscalización, de comprobación, etc.

Su función principal es VERIFICAR, CERTIFICAR, etc. Sí realmente se ha cumplido con las
especificaciones técnicas de las actividades del proyecto. Requiere la participación del
personal especializado, de amplia experiencia y de alta responsabilidad. Estos controles, se
puede realizar a nivel medio y superior y en periodos trimestrales, semestrales o anuales.
Ejemplo:
- Control de beneficios
- Control de trabajos de services (renovación de contrato).
- Control de voladura.
- Control de liquidación, etc.
3.4. Control restringido
Son aquellos controles, que sí nos imaginamos el desenvolvimiento de la unidad de operación

en conjunto o de la empresa en general, son relativamente restringidos, son específicos,
orientado a controlar actividades menores de una sección (operaciones unitarias), son más
detallados en este sentido. La función principal de estos controles es determinar los
estándares de operación por operación unitaria y según las condiciones de trabajo.

Son de especial importancia para los ejecutivos del nivel inferior, los supervisores, etc.
Incluso los operadores, porque les permite hacer sus reajustes operacionales en sus labores o
secciones. Ejemplos:
- Control de voladura.
- Control de perforación.
3.5. Controles generales de ejecución específica
Los controles de ejecución, son de una característica Particular, especial, que consiste en una
función de SUPERVISIÓN en el momento mismo la realización de las diversas actividades y
raciones de un sistema productivo o proyecto general.
Es utilizada o de interés para las Personas responsables de la supervisión (ingenieros de
operación y sus supervisores). Para un control efectivo y aporte positivo al sistema
productivo, que permita lograr los objetivos y metas; precisa de ESTÁNDARES DE
EJECUCIÓN, adecuadamente establecidos, como resultado de estudios específicos de las
operaciones unitarias.
3.5.1. Control de producción.
Una vez elaborado el plan es necesario controlarlo, evaluar y regular las actividades
productivas para mantenerlas dentro de lo que fue planeado y asegurar que se alcancen los
objetivos dentro de lo que fue pretendido, se trata de garantizar la eficiencia y la eficacia del
sistema.
Como última fase del control de la producción se presentan las siguientes
finalidades:
a) Evaluar y monitorear continuamente las actividades de la empresa.
b) Comparar lo programado y lo realizado.
c) Señalar fallas, errores y desviaciones.
d) Elaborar los informes para la dirección de la empresa.
e) Informar a otras gerencias y departamentos sobre la marcha de las

actividades productivas.
Imagen 02. Fases de la Planificación y control de Producción
3.5.2. Control de calidad
En caso de la calidad (ley) del yacimiento, se debe efectuar un control de calidad minucioso,
que nos permita seleccionar áreas económicas y así diseñar y explotar la materia prima de
óptima calidad.
3.5.3. Control de costos de operación unitaria, sección, labor, etc.
El objetivo de toda empresa al ejecutar un proyecto, es obtener una rentabilidad. El control de

costos es el control de lo gastado y lo valorizado por un proyecto en un periodo, para
determinar el margen actual y futuro del proyecto. Para sistemas de control de costos más
completos, es también la proyección da las valorizaciones y los gastos totales del proyecto
para estimar el margen total al final del proyecto.
La idea fundamental de estas herramientas de control está en registrar el dinero del proyecto
y prever si se a cumplir con todos los compromisos pactados, además de calcular la
rentabilidad del proyecto.
El control de costos es parte de toda una disciplina llamada contabilidad de costos, sin embargo este
trabajo pretende resaltar las herramientas de control de control de costos que utilizan algunas de las
grandes empresas Peruanas, ligadas tanto a la construcción, minería u otros campos.
3.5.4. Control estadístico
Controlar los indicadores de gestión y llevar el control estadístico a fin de detectar

desviaciones, tomar acciones preventivas, correctivas y/o recomendaciones necesarias para la
mejora dentro de su unidad de adscripción.
3.5.5. Control de recursos humanos.
El área de recursos humanos es la única en la que la labor de control no se limita a ser un área
más de la administración de la empresa, sino que se extiende a las personas que constituyen
su personal y a otros agentes externos de la misma.
Cuando mediante las tareas de control se detectan desviaciones o se comprueba que la
marcha de los planes no va proporcionando los resultados deseados, se modificarán algunos
de los objetivos iniciales o algunas de las actuaciones previstas en los planes y programas.
3.5.6. Control de maquinaria y equipos

La tendencia generalizada es que las revisiones de control de equipos sean preferiblemente
realizadas por el propio personal implicado en su utilización, lo que contribuye a acrecentar
el conocimiento de los mismos y de sus potenciales factores de riesgo. La utilización de
cuestionarios de chequeo específicos para cada uno de los diferentes equipos a controlar es
una herramienta básica.
3.5.7. Control de transporte u otro tipo
Podría ser útil aplicar sistemáticamente un formulario de control del orden y la limpieza que
podría incluir aspectos generales que generan riesgos comunes de golpes, atropellos y caídas
en las superficies de trabajo y de tránsito
3.5.8. Control De Riesgos Higiénicos
La evaluación de los riesgos higiénicos se suele basar en la realización de mediciones

ambientales de los niveles de contaminación, comparándolos con estándares de referencia
reglamentarios. En todo proceso preventivo, para tener un control eficaz de los riesgos
higiénicos que puedan existir en el lugar de trabajo, es preciso, primero, identificar los
factores de riesgo y, segundo, evaluarlos con el método preciso para conocer la magnitud real
de los mismos.
3.5.9. Controles operativos o de operaciones unitarias, ejemplo: perforación y voladura
Se controlen los riesgos, con el propósito de privilegiar la integridad físicas de las personas,
evitar los daños a la propiedad, fallas operacionales y cuasi pérdidas y se ejecuten las
acciones preventivas necesarias para evitar los incidentes a las personas, calidad y medio
ambiente.
CAPITULO IV
ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o material) que se quiera
controlar, puede ser dividido en cuatro etapas: 1) establecimiento de normas; 2) medición de
la actividad; 3) evaluación de la actividad pasada o futura, de acuerdo con las normas
establecidas, y 4) la corrección de las desviaciones.
4.1. Establecimiento de las normas

Las normas representan las metas del planeamiento. Se procura, en general, que ellas sean
cuantificables, lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de la planificación. La más
importante de las normas es el volumen de producción. Otros ejemplos de normas dentro de
la empresa pueden ser el número de piezas rechazadas por defectuosas; la cantidad de horas -
hombre trabajadas; el volumen de las ventas y muchos otros aspectos que se pueden medir
físicamente. También las normas se pueden expresar en términos monetarios, de costos, de
ingresos y de inversiones.
Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades físicas o
monetarias. Una empresa puede proponerse conseguir un alto grado de cooperación entre los
capataces y sus equipos. Otra empresa organiza un programa de relaciones públicas con el fin
de conseguir una buena imagen por parte del público y de la comunidad en general. Ambos
objetivos no pueden ser representados, ni expresados en términos cuantificables; por lo tanto,
estas normas son más difíciles de especificar.
La clave del control efectivo consiste en establecer las normas para medir la actividad. El
ideal es establecer normas objetivas, es decir, normas tales que dejen, poco o ningún campo
para apreciaciones subjetivas. En este sentido, las normas cuantificadas cumplen con ese
ideal. Por ejemplo, La compañía minera Buenaventura registró una utilidad de 23.1 millones
de dólares entre abril y junio del presente año por encima de los 19 millones de dólares del
año anterior.
Indudablemente, hay normas, como el mejoramiento de la imagen de la empresa en el medio,
o el aumento del grado de cooperación entre capataces y colaboradores, que no pueden ser
expresadas en términos numéricos y, por lo tanto, dan cabida a apreciaciones subjetivas.
Sin embargo, aun en estos casos, deben buscarse indicadores que permitan, en cierta forma,
cuantificarlas. Las técnicas modernas de estudios de opinión pública o ciertos instrumentos
desarrollados por los psicólogos sociales, pueden permitirnos cuantificarlas, aunque sea de
una manera indirecta.
4.2. Medición de las actividades
Problemas de Medición. En la medición del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser
muy simples de medir, mientras que otras presentan serios y difíciles problemas. Por ejemplo,
un trabajo que es repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y
puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando pensamos
en una línea de producción, como es el caso de la extracción del oro del mineral ya minado.
El trabajo se va controlando a medida que el oro va pasando por diferentes procesos y, en
general, no presenta tantos problemas delicados. Igual cosa se puede decir de la producción
de cemento, de planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc.
Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su ocurrencia y
variedad.
Por ejemplo, el trabajo del diseño de un nuevo proyecto.
Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesoría dentro de una empresa y con
aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles. Por ejemplo, el
entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de la empresa, la efectividad
de las comunicaciones, la eficiencia de la función compras y el mejoramiento de la actitud de
los trabajadores hacia la empresa.
Una vez que se ha establecido la norma o el standard, el paso siguiente es el de controlar lo
que se ha hecho. Es importante porque nos entrega la información real, que luego es
comparada con la norma de control. La forma de realizar esta medición puede ser variada,
incluyéndose principalmente la observación personal, los informes orales y los informes
escritos.
La observación personal significa que el capataz, jefe de área, etc. Va al área de actividades y
observa lo que se está haciendo. Hay quienes señalan que no existe ningún sustituto para la
observación de primera fuente y agregan que el contacto directo da un cuadro íntimo de lo
que sucede.
Un ejemplo de este método es la visita periódica que hacen los jefes de áreas a las diferentes
actividades mineras que desarrolla la empresa minera. En el caso de producción, podemos
observar a este método en acción cuando el jefe de área conversa con el capataz y los
trabajadores sobre el trabajo. Se observa así, la velocidad de producción, la conducta de los
trabajadores, las reacciones ante sugerencias, se responden preguntas, etc. Con estas
informaciones, el jefe de área se da cuenta bastante bien de lo que está sucediendo.
Este tipo de control es aconsejable cuando se trata de medir trabajos cuyos productos no son
materiales:
la moral de trabajo, el esfuerzo en entrenamiento, etc.
Los problemas que presenta este método son, básicamente, que toma tiempo y que puede
surgir un mal entendido entre los trabajadores, quienes pueden ver en esta conducta una falta
de confianza. Existe, además, el problema del tamaño de las empresas. En una planta en la
cual laboran 500 a 1.000 trabajadores es sumamente difícil controlar mediante la observación
personal.
Los informes orales toman generalmente la forma de entrevistas o reuniones de comité. Un
ejemplo típico de este método es la reunión que sostiene un geólogo con su jefe, en la que se
discute el trabajo realizado por el primero, y se analizan sus observaciones. Este método se
asemeja al anterior en el sentido que la comunicación es transmitida en forma oral y qué se
establece el contacto personal.
Finalmente, los informes escritos son los más utilizados. Estos informes entregan
informaciones cuantitativas (o cualitativas) en forma periódica, lo que facilita la
comparación. Usualmente el informe escrito es complementado con informes orales y con la
observación directa. Con el propósito de control, es aconsejable insistir en las comparaciones
e indicar las variaciones, incluyendo sólo las informaciones importantes. Muchos informes
escritos fracasan principalmente porque exigen tanta información que el tiempo que ocupa la
persona encargada de llenarlos o confeccionarlos es demasiado largo, creando en ella una
resistencia a cumplir con esa tarea. Deben ser lo más simples y objetivos posibles, siempre
que contengan toda la información que se necesita.
4.3. Evaluación de la actividad

Una vez que se ha obtenido información de la actuación, sea por observaciones personales,
por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la evaluación de la situación mediante
la comparación de ella con la norma de control.
Establecer simplemente por ejemplo que se recuperaron un número determinado de onzas de

mineral en el mes tiene un significado bastante limitado, a menos que estas unidades se
comparen con la producción del mismo mes del año anterior; o con el mes anterior y,
principalmente, con la norma de control.
Por supuesto que es necesario, a veces, una información mayor. Por ejemplo, A ¿qué número
de trabajadores se utilizó para esa producción? A ¿a qué costo? A ¿con qué equipo?
Si durante ese mes se enfermó algún trabajador de mina y no pudo trabajar y, a pesar de
eso,se cumplió con el objetivo, entonces estamos ante una situación diferente a si se hubiera
producido con la dotación
normal de trabajadores. Si el costo subió, porque hubo que contratar a sueldo un operario
extra para remplazar al trabajador enfermo, también nos conduce a una situación diferente.
Finalmente, si el trabajo se hizo con una máquina menos que estaba en reparaciones,
nuevamente estamos ante un caso diferente. En el primero y tercer caso tenemos un hecho
interesante: en uno, con nuevos operarios y en el otro con menos máquinas se completó la
meta, o sea, se utilizó mejor la mano de obra o el equipo productivo.
En esta etapa, lo que realmente interesa son los casos excepcionales. Cuando la actuación es
igual o se aproxima estrechamente al resultado esperado, no se requiere desarrollar un
esfuerzo de control: todo está normal. En cambio, cuando ocurren variaciones, cuando la
actuación se encuentra desviada en relación al resultado esperado, entonces debe entrar en
acción el control. Concentrarse en las excepciones lleva consigo un ahorro de tiempo porque,
en general, el número de casos que muestran variaciones con respecto a las normas, tiende a
ser bajo.
4.4. La corrección de las desviaciones

Esta última etapa es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo
para ajustar las operaciones, para lograr que la actuación se iguale a lo esperado. Si se hacen
estimaciones, si se buscan informaciones sobre la actuación, si se efectúan las comparaciones
correspondientes y se determinan las áreas donde hay problemas y nada se hace por
eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significará nada y será tiempo perdido.
Los errores volverán a cometerse y el control quedará reducido a un concepto sin valor. Cada
vez que se descubran variaciones importantes no sólo significa que debe tomarse una acción
inmediata y vigorosa, sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar
atrasos, excusas, compromisos o excepciones excesivas.
En nuestro caso, si se estima que cualquiera variación con respecto a la meta mensual de un
numero determinado de onzas es importante, deben tomarse las medidas para evitar que la
producción baje por enfermedad o por cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar
teniendo, por ejemplo, una lista de otros trabajadores que se contraten por días de trabajo u
otra medida por el estilo. Además, en forma previa, debería averiguarse qué explicación
tienen los trabajadores que no cumplieron con su tarea. Naturalmente, estas acciones deben
ser desarrolladas por la persona que posee autoridad sobre la actuación.
Las acciones correctivas pueden comprender un cambio en el método de trabajo, un cambio
de la medición (si ésta fuera la falla), un aumento del entrenamiento o, finalmente, un cambio
en la norma.
Para alcanzar una eficiencia máxima, el control debe ser acompañado de una fijación de
responsabilidad a nivel individual, lo que tiende a personalizar el trabajo.
En general, es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones antes que medidas
correctivas. En otras palabras, es preferible encontrar la falla y solucionarla, eliminando así el
problema, que mantener el problema buscando soluciones que logren producir los resultados
esperados, pero sin corregirlo.
El proceso de control se puede representar por el siguiente diagrama que indica cada una de
las etapas que hemos analizado:

Imagen 03. Proceso de Control
Apliquemos este gráfico a un ejemplo relacionado con la actividad minera. Una empresa
minera ofrece en el mercado ciertos metales. Las ventas reales de dichos metales efectuadas
por la empresa representan su actuación. La empresa minera tiene una cuota de ventas que es
su norma o estándar. La comparación entre el volumen vendido y la cuota asignada da la
medida de la actividad de la empresa. Las desviaciones entre las ventas y la cuota son la base
para la acción correctiva. Estos correctivos pueden ser, entre otros: observar si se desarrollan
adecuadamente los procedimientos de producción prescritos (si se logró recuperar
adecuadamente el mineral en la mina, si se cumplió con el número de onzas necesarias, etc.);
determinar si se modifica la cuota asignada o, en último término, si se cambian los
procedimientos de obtención de los metales.

4.5. Ejemplo práctico
Desarrollo de etapas para el proceso de control para la minería de esmeraldas
El sistema de control producción consiste en una serie de etapas que componen un ciclo. El
objetivo principal del sistema es maximizar el beneficio y la producción de quilates, puesto
que existen contratos de venta con distintos tipos de clientes, que se deben cumplir en tiempo
y forma.
Además de quedar la operación sujeta a un costo que no supere el presupuesto disponible, y a
restricciones que logren que se respete la infraestructura de la mina. A continuación se
muestra una figura esquemática que caracteriza el sistema.
Imagen 04. Etapas del Proceso de Control

Este ciclo comienza en el manejo de una base de datos, que contiene toda la información
referente a la operación de la mina, la cual se actualiza diariamente. Del manejo de la base de
datos se obtienen los parámetros de entrada al sistema optimizador. Las características
principales del sistema son la integración de rendimientos y parámetros operacionales, tales
como productividades, avances y geología, y la definición de la preparación minera
simultáneamente con la producción de quilates y levantamiento geológico, todo sujeto a un

presupuesto definido por el mandante.
La optimización consiste en dos etapas que responden a diferentes horizontes de
planificación. El primero es de carácter mensual, en que la función objetivo es maximizar el
beneficio generado por la producción, sujeto a restricciones operacionales, y entregando
como resultado el plan mensual. La segunda etapa consiste en generar la secuencia de
explotación para el cumplimiento de este plan, realizando una minimización de cuadrados
entre lo realizado y lo planificado, el resultado de esta etapa es el plan minero diario. El plan
obtenido será llevado a cabo en la operación de la mina, llevándose un seguimiento diario del
cumplimiento de éste. El hecho de la realización de planes de producción sujetos a las
capacidades de la mina, asegura la creación de planes alcanzables.
De los resultados de la operación se realiza la reconciliación que indica el estado de la
operación con respecto a la planificación, es decir lo realizado con respecto a lo planificado,
tanto en avances como en producción de quilates para luego entrar nuevamente al ciclo, esto
después del análisis de desviaciones e identificación de las fuentes que provoquen las
desviaciones y posterior toma de medidas, además de la posibilidad de corregir estimaciones
en base a los resultados.
El plan anual se realiza en base a los mismos fundamentos, con la diferencia de que este
incorpora una mayor cantidad de frentes abarcando más sectores, siendo la motivación de
avance los mismos, maximizar el beneficio y producción llevando a cabo la construcción de
la infraestructura de la mina acorde a un modelo genético de mineralización.
CAPITULO V
TIEMPO DE RESPUESTA
5.1. Definición
Es el tiempo transcurrido desde que se detecta la desviación y se implementa la corrección o
las medidas correctivas necesarias para solucionar los problemas que se presentan en una
determinada situación y así dar cumplimiento de los estimados de producción, incrementar la
producción de acuerdo a las necesidades de la unidad, incrementar las labores de desarrollo;
así mismo el tiempo de respuesta debe ser lo más mínimo posible.
DESVIACIÓN < TIEMPO DE RESPUESTA >

CORRECCIÓN
Un sistema de control más eficaz, cuanto menor es el tiempo de respuesta. Si el tiempo de

respuesta, es tan grande y las decisiones se toman fuera de un margen de tiempo que todavía
permita corregir; de nada sirve el dispositivo de control.
Un tiempo de respuesta cada vez menor es función de:
- La organización del sistema de control

- La capacidad aplicativa del control
- La capacidad de decisión de los supervisores o jefes de línea, en otras palabras, de los
responsables de las metas de producción
- La organización de un buen sistema de información
- Del nivel cultural de la organización (empresa), entendida como la toma de conciencia
de la función y la responsabilidad de sus integrantes en el seno de la empresa.
EJEMPLO:
- El tiempo de respuesta más pequeño, será en aquellos sistemas productivos que utilizan
los sistemas de computación
- En los sistemas que utilizan controles en circuitos electrónicos, también tendrá un
tiempo de respuesta relativamente pequeño
- También podrán reducir, los sistemas manuales de control, bien organizados y si son
bien aplicados
- Tendrán mayor tiempo de repuesta, los sistemas manuales de control poco organizados
Es importante que las decisiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un
tiempo suficientemente valido en tanto que la información continúe vigente. Es obvio que
transcurre algún tiempo mientras se reúne la información relacionada con el control, mientras
se desarrollan los informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que
asegurarse de que la situación no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si
podrá traer ventajas
Se debe aplicar medidas de control en el menor tiempo posible:

Cuando la estructura del proyecto no es adecuado.

Cuando el presupuesto no es el correcto.

Cuando existe despilfarro o carencia de recursos.

Cuando el proyecto no está bien definido.

Cuando hay actividades distorsionadas.

Cuando los costos se incrementan.
Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él se puedan

resolver aquellos problemas que se prevén para el futuro. Lo que la mayoría de los
administradores necesitan es un sistema de control que les señale, a tiempo para emprender
medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo
que impida o minimice su aparición. Esto significa que el control anticipante es una parte
fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que,
mientras la planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observación hacia
atrás.
Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable observar las

desviaciones cuando aún estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores
utilizan pronósticos cuidadosos usando la última información disponible, comparando lo que
se desea con los pronósticos y detectando así, el posible surgimiento de un problema más
adelante. De esta forma se introducen con antelación cambios en los programas a fin de que
la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que
los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.
Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los
cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control.
Hay que tener en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los resultados
de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea.
Con la mayoría de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan en
el proceso de corrección, son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en un
proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso
para asegurar los resultados.
Observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:
1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a fin de

identificar las variables de entrada más importantes.
2. Se debe crear un modelo para el sistema.

3. Se debe revisar permanentemente la vigencia del modelo.
4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada.
5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos planeados
deben evaluarse con regularidad.
6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.
5.2. Control con corrección anticipante
La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que, para ser
eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar sólo
retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de
control. Muestra la deficiencia de datos históricos como los que reciben los informes
contables. Una de las dificultades con estos datos históricos es que en noviembre informan a
los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un
negocio que se llevó a cabo en julio. En este último momento, esta información es sólo un
hecho histórico desagradablemente interesante.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de
control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qué problemas ocurrirían
si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento.
La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el

control. Esta clase de retroalimentación no es mucho más que un dato póstumo y nadie ha
encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran
medida omitido en la práctica, principalmente a la enorme dependencia de los
administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de
control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias
históricas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, es reconocidamente mejor
que ninguna referencia en absoluto.
5.3. Descripción de las técnicas de control
Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la organización de

una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los
puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.
Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las auditorías, el
control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y ganancias, etc. Menos
frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana empresa) pero también valiosas de
utilizar son la investigación de operaciones y el análisis de redes de tiempo y eventos más
conocidas como PERT.
5.4. Importancia del tiempo de respuesta.
Como ya se había mencionado anteriormente los tiempos de respuesta deben ser lo más
cortos posibles y así mismo debemos de tomar las medidas correctivas adecuadas. A
continuación mencionaremos algunos ejemplos de tipo de control en la industria minera y los
tiempos de respuestas en los cuales debemos de tener en cuenta para cada uno de estos casos:
5.4.1. Control de Herramientas de Gestión
En las operaciones mineras existen herramientas de gestión que nos ayudan a prevenir
accidentes o a minimizarlos, estas herramientas deben de ser utilizadas por los trabajadores e
inspeccionadas y a la vez llenadas tanto por ellos como por el supervisor de turno; un ejemplo
sería en el trabajo de perforación diamantina pues existe una serie de accidentes en esta
actividad es por ello que es importante conocer las herramientas de gestión, así mismo
los controles y el tiempo de respuesta el cual debe ser inmediato en caso de un accidente.
Para evitar dichos accidentes se deben implementar medidas así como:
• Charlas sobre accidentes y cómo evitarlos
•Sensibilización para evitar accidentes
•Seguridad en el desate de rocas
•Actitudes hacia la Seguridad
•Estados emocionales en la prevención de accidentes

Imagen 05. Herramientas de gestión.
5.4.2. Control de Materiales peligrosos

Otros de los controles utilizados en las operaciones mineras son los Controles de materiales
peligrosos, para esto se utilizan hojas que nos indican el nivel de peligrosidad de cada
producto utilizado así mismo como el nivel de afectación para la salud de los trabajadores;
cabe mencionar que el tiempo de respuesta en caso de que suceda un fenómeno fuera de lo
normal debe ser inmediato. Es importante prevenir mediante controles este tipo de accidentes
o incidentes para ello utilizamos en el caso de transporte de materiales inflamables los rótulos
de la asociación nacional de protección contra el fuego (NFPA), asimismo debemos de
utilizar las hojas MSDS para prevenir intoxicaciones con sustancias químicas que por lo
general son muy utilizadas en la industria minera; también es importante utilizar el

etiquetado para almacenamiento (HMIS III).
Imagen 06. Control de materiales peligrosos.

Medidas de control implementadas.
- El personal debe contar con anteojos de seguridad.
- En interior mina se deben colocar botellas de oxígeno portátiles, para enfrentar casos de
emergencia de gaseamiento u otros, asimismo capacitar al personal que trabaja en las
operaciones el uso de estos equipos.
Imagen 07. Vista de botellas de oxígeno portátiles en interior mina.
5.4.3. Control de la producción
Consiste en el control tanto diario, mensual, trimestral y anual de la producción, en este

ejemplo ilustraremos la producción de metros perforados en la Unidad minera Cerro Lindo,
este control debe estar a cargo del supervisor y superintendente de operaciones de la empresa
contratista así mismo como
del encargado del programa de perforación de la unidad minera ; en caso exista un atraso en
el programa debido a la falta de recursos o materiales a tales como el agua o insumos que
impidan avanzar con las perforaciones se debe informar al supervisor para que él tome las
medidas correctivas en el menor tiempo posible ; pues en minería el atraso de estas implica la
perdida de dinero diario.
Tabla 1 Control de la producción de una mina.

Maquina Mts.Programados Mts. Ejecutados %Cumplimiento
ENERO ( 28 de LM75-1 750 914.9 122%
Diciembre del 2012 al LM75-2 750 356.1 47%
27 de Enero del 2013) XRD-30- 750 402.8 54%
1
Totales 2250 1673.8 74%
LM75-1 750 1271.5 170%
FEBRERO( 28 de LM75-2 750 642.6 86%
Enero
al 24 de Febrero) XRD-30- 750 745.3 99%
1
XRD-30- 750 4 1%
2
Totales 3000 2663.4 89%

LM75-1 750 1529.9 204%
MARZO( 25 de LM75-2 750 851.2 113%
Febrero al 27 Marzo) XRD-30- 750 769.3 103%
1
XRD-30- 750 830.6 111%
2
Totales 3000 3981 133%
Maquina Mts.Programados Mts. Ejecutados %Cumplimiento Observacion
LM75-1 750 1155.3 154% Exploracion OB5-1710
ABRIL( 28 de Marzo LM75-2 750 935.1 125% Servicios / Geomecanica
al
26 de Abril) XRD-30- 750 840 112% Recategorizacion
1
XRD-30- 750 710.1 95% Geomecanica
2
Totales 3000 3640.5 121%
Maquina Mts.Programados Mts. Ejecutados %Cumplimiento OBSERVACIONES
LM75-1 750 1242 166% EXPLORACION OB5 -1710
MAYO( 27 de Abril al LM75-2 750 882.5 118% SERVICIOS
27 de Mayo) XRD-30- 750 935.8 125% RECATEGORIZACION OB6A
1
XRD-30- 750 1040.3 139% GEOMECANICA
2
Totales 3000 4100.6 137%
LM75-1 750 1368.1 182% EXPLORACION OB5 -1710/Relleno
JUNIO( 28 de Mayo LM75-2 750 972 130% EXPLORACION OB2B -1770 /Geomecanica
al26 de Junio) XRD-30- 750 734.9 98% RECATEGORIZACION OB1 -1770, OB5- 1800 y
1 OB6A 180
XRD-30- 750 1081.5 144% RECATEGORIZACION OB2 -1880, OB7- 1880 y OB6
2 1910
Totales 3000 4156.5 139%
LM75-1 750 1762 235% EXPLORACION OB5 -1710 /Geomecanica
JULIO( 27 de Junio al LM75-2 750 1384.6 185% EXPLORACION OB2B -1770
27 de Julio) XRD-30- 750 699 93% Recategorizacion
1
XRD-30- 750 1055 141% Recategorizacion
2
Totales 3000 4900.6 163%

5.5. Costos y organización del control
• Uno de los principios más importantes, es el saber cuánto control es necesario.
• Un defecto de control, puede llevar a la ruina a la compañía por gastos innecesarios

de instauración de procedimientos, por exceso de tiempo en las entregas, exceso de
horas extras, y muchos otros costos innecesarios.
• La eficiencia del control, se logra, cuando el sistema de control es rentable, o sea que
el control debe justificar lo que cuesta.
En condiciones normales de operación y en empresas organizadas, es evidente que los

dispositivos de control, no deben costar igual ni mayor de la cosa controlada, si el costo de
control, es más alto que el de las cosas controladas o sus consecuencias. Es más económico
para la organización no realizar ningún control.
Un tiempo de respuesta cada vez menor es función de:
 La organización del sistema de control
 La capacidad aplicativa del control
 La capacidad de decisión de los supervisores o jefes de línea, en otras palabras, de los
responsables de las metas de producción
 La organización de un buen sistema de información
 Del nivel cultural de la organización (empresa), entendida como la toma de conciencia
de la función y la responsabilidad de sus integrantes en el seno de la empresa.
• En empresas medianamente organizadas, el costo de los controles, en un primer

momento, se pueden aceptar que sea igual al costo de las cosas controladas. Teniendo
en cuenta, que estos costos, aparentemente superiores se reducirán al evitar las
consecuencias nefastas, por no realizar los controles.
• Para las empresas desorganizadas y de baja productividad, los análisis y la experiencia

han demostrado que es más económico realizar los controles del proceso productivo.
Aunque los costos sean elevados y a simple vista no justificables. Ya que el diseño, la
organización, implementación o implantación del control tienen un alto costo social.
Pero es la única forma de supervivencia de las empresas, en un mundo real de
competencias.
• Y conviene recordar, que al hablar de control tácitamente; también estamos

hablando de planeamiento, programación, organización y coordinación para la
eficiente realización de las operaciones. Y ello implica, el montaje de un sistema
amplio, complejo, integral y sobre todo costoso.
5.6. Eficiencia de los controles de ejecución
¿El sistema de control que utiliza la Unidad Minera, es efectivo?
He aquí algunos casos que demuestran la existencia de un control eficiente:
a) Retraso constante en el cumplimiento de los ciclos de minado; los que indican que
el planeamiento, no se ajusta a lo a realizar.
b) Demasiados pedidos, órdenes y recomendaciones urgentes.
c) Frecuentes demoras en las operaciones, debido a escasez de materiales o
herramientas.
d) Excesivo tiempo extra, los planeamientos se realizan en función a horas ordinarias.
e) La incapacidad de los encargados de la supervisión y del control
f) Dificultad para determinar los costos de operación cuando los costos fluctúan y
cuando no se dispone de estándares de operación, técnicamente establecidos.
PRINCIPALES RENDIMIENTOS DE OPERACIÓN
Los principales rendimientos de operación, que debe controlarse en las actividades mineras,
orientadas a mejorar la productividad global de la unidad minera, de tal forma que la empresa
sean rentable y competitiva. Como ejemplo, se puede citar los siguientes:
5.7. Un sistema de control recomendable

En un mundo cada vez más competitivo ya no basta con fijar el rumbo, un aspecto clave para
el éxito empresarial es disponer de los medios adecuados para seguir la dirección que se ha
trazado.
En cualquier empresa minera, su preocupación es evaluar la evolución de sus rendimientos de
acuerdo a la realidad operacional de cada unidad.
 La política empresarial
 La idiosincrasia de las gentes
 La capacidad de implementación de la unidad minera
 La aceptabilidad de los ejecutivos
 Grado de apoyo de los niveles superiores de decisión.
 La buena productividad o rentabilidad empresarial, es fruto de adecuada planificación,
programación, organización, coordinación en la ejecución, y un buen control de
operaciones.
5.8. Exigencias técnicas de un buen sistema de control

a) Los controles deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad
b) Los controles deben indicar rápidamente las desviaciones.
c) Los controles deben mirar hacia adelante
d) Los controles deben señalar las excepciones en los puntos estratégicos.
e) Los controles deben ser objetivos.
f) Los controles deben ser flexibles.
g) Los controles deben reflejar los modelos de organización.
h) Los controles deben ser económicos.
i) Los controles deben ser comprensibles.
j) Los controles deben indicar una acción correctiva.
CONCLUSIONES
- La planificación se entiende como un proceso continuo que incluye el control y la

toma de acciones correctivas, con el objeto de corregir los errores en las estimaciones
iniciales (rendimientos y cantidades de recursos) y lograr cumplir con las metas
propuestas en cuanto a plazos, costos y calidad.
- La planificación y control deben proporcionar los niveles de detalle adecuados de

información, confiable y oportuna, según la necesidad de los distintos usuarios.
- La medición del avance físico del proyecto requiere establecer criterios comunes
(incidencias) para integrar los avances parciales de actividades de naturaleza muy
diversa. Estos criterios deben ser coherentes, aceptados y utilizados por todos lo que
intervienen en el proceso de control.
- El control de costos es una parte del proceso de planeamiento y control del proyecto.
Su utilidad debe ir más allá del simple número. Así por ejemplo, debe permitir
detectar problemas de planeamiento.
BIBLIOGRAFÍA

Planeamiento y Control de Producción en Operaciones Mineras. Estanislao De La
Cruz Carrasco. Instituto de Investigación de la Facultad de Geología, Minas,
Metalurgia y Ciencias Geográficas. UNMSM. Perú, 1999.

Diseño de un Sistema de Control Producción para la Minería de Esmeraldas. Daniela
Andrea Siñuela Pomar. Universidad de Chile. Chile, 2012.

Rediseño del Control del Proceso Productivo de la división los bronces para
implementarlo en un Centro Integrado de Operaciones. Carolina Aliaga Montalván.
Universidad de Chile. Chile, 2010.

Cap.4 Control en Mineria (Recuperado)

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Cap.4 Control en Mineria (Recuperado)

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

II. SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN 3

III. CLASES DE CONTROL 8

3.1. CONTROL PREVIO 8

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera I

IV. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL 13

4.1. ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS 13

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera II

Cuando no se aplica el Planeamiento y Control de producción, simplemente no existe las

Asimismo cuando en la Supervisión hay personas relajadas y no se aplican los controles

De allí la necesidad de aplicar el Planeamiento y control de Producción minera para

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera III

El propósito de la planificación es lograr no solo un conocimiento previo de lo que puede

El control es uno de los tres conceptos fundamentales en cualquier sistema de explotación de

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera IV

La planificación minera es la actividad minera que transforma el inventario de recursos en la

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera 1

Planificación operativa, la cual comienza cuando la faena ya está en operación, se definen

 Planificación de mediano plazo: define planes de producción que permitan conducir

 Planificación de corto plazo: genera indicadores basados en la operación de modo

Consiste en procurar que todo se desarrolle de acuerdo al programa establecido y comprende.

3.1. Control Inicial

3.2. Control Procesal

Consiste en la comparación de resultados que se van obteniendo con la programación durante

3.3. Control final

Consiste en la comparación de metas obtenidas con las metas programadas, el que

 Control de Calidad.- (Leyes programadas de mineral, leyes de concentrado y leyes

 Control de cantidad.- (Tonelajes programadas de Mina y Planta Concentradora).

 Control de costos.- (costo de tonelaje que sale de la Mina y el costo de tonelaje de

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera 3

SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

Si el propósito de la planificación es lograr no solo un conocimiento previo de lo que puede

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera 4

2.2. Requisitos de un buen control

Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación,

2.3. Importancia del control

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera 5

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

Imagen 01. Modelo de Tabla de Programa de Producción en una Mina

2.4. Objetivos del control

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera 6

2.5. Alcances del control

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera 7

Cómo preparar técnicamente las requisiciones de compra de materiales, equipos, repuestos.

Cómo determinar el movimiento de materiales, diseños de transporte y el abastecimiento

Criterios para asignar tareas a hombres y maquinas diversas.

La necesidad de evaluar el rendimiento general de los factores de producción, orientados a

Justificar o no sobre la instalación de sistemas de elaboración de datos.

La justificación o no de preparar programas para computadoras, para resolver problemas de

Según la modalidad de su aplicación, según el tiempo relativo a la ejecución de los proyectos

 Controles generales de ejecución Especifica

3.1. Control previo

 Contratación del personal.

 Control de compras de materiales y equipos.

 Control de inventarios, etc.

Planeamiento de Minas y Seguridad Minera 9

3.2. Control de ejecución

Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado.

3.3. Control posterior

Son controles que tienen características de auditoría, de fiscalización, de comprobación, etc.

3.4. Control restringido

Son aquellos controles, que sí nos imaginamos el desenvolvimiento de la unidad de operación

estándares de operación por operación unitaria y según las condiciones de trabajo.

3.5.1. Control de producción.