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PRODUCCION INDUSTRIAL
PARTE
INDICADORES DEL DESEMPEÑO (KPI)
INSTRUCCIONES
A continuación se presentan las instrucciones generales que se deben tener en cuenta para
establecer indicadores claves de desempeño (KPI – Key Performance Indicators).
¿Qué es un KPI?
Un KPI es algo que puede ser contado y comparado; provee evidencia del grado en que se está
cumpliendo con un objetivo durante un periodo de tiempo determinado. Esta definición incluye
un conjunto de palabras que requieren una mayor explicación:
Contado: Significa que se le puede asignar una cantidad. Por ejemplo un número,
porcentaje o dinero. Uno de los errores más frecuentes al establecer KPI, es asociar la
creación de un proyecto y evaluar su éxito a través de la cantidad de trabajo que se ha
hecho. El hecho de que el proyecto se ha completado, no significa que ha sido un éxito. El
éxito depende del resultado, no de la actividad.
Comparado: Un valor se vuelve interesante cuando se puede comparar con otro valor
considerado óptimo, aceptable o inaceptable. Un KPI debe estar asociado a un benchmark.
Evidencia: Debe ser clara y con un significado específico, de manera que pueda ser
observada de la misma manera por todos los actores involucrados.
Objetivo: Un indicador sólo tiene sentido cuando contribuye a un objetivo. Si no hay un

objetivo, es importante preguntarse ¿por qué se está midiendo el indicador?
Tiempo: El progreso hacia el cumplimiento de un objetivo y por lo tanto a la estrategia debe

ser medido durante un periodo específico de tiempo.
1/Produccion Industrial-3er.Parcial
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Metodología para establecer KPI
En la siguiente imagen se presentan los pasos para definir los KPI que apoyen una estrategia o la
evaluación de procesos. Se deben tener metas y definir el responsable de obtenerlas, así como
proveer evidencia de si se están cumpliendo o no. Finalmente, se muestran de una manera que
permita una precisa interpretación.
Como fue especificado en el alcance, no se incluye la descripción de los pasos para la ejecución del
cálculo del indicador, su seguimiento y la generación de acciones que puedan salir de este
seguimiento, por esta razón la línea punteada de la imagen. Estas actividades están a cargo del
responsable del indicador.
Crear Objetivos
Regla de Oro: Los KPI están basados en los objetivos.
Para evaluarlos objetivos, se pueden tener distintas perspectivas. A continuación se presentan
algunas que pueden considerarse para la universidad.
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Sostenibilidad Financiera: Valora el desempeño financiero para examinar la sostenibilidad

económica.
Responsabilidad Social: Evalúa el cumplimiento de las responsabilidades frente a la
Sociedad.
Capital Organizacional y Competitividad: Analiza variables que determinan la permanencia,
crecimiento y sostenibilidad del negocio, creatividad e innovación en la respuesta al entorno
y crecimiento de la organización.
Interna: Mide la eficiencia y eficacia de los procesos internos que facilitan el funcionamiento
de la Universidad.
Grupos de Interés: Permiten a la Universidad visualizar el impacto y la aceptación de los
procesos desde el punto de vista del cliente tanto interno como externo.
Referenciación: Permite a la Universidad medirse y evaluarse con respecto a los
“competidores” y ante instituciones con sus mismos intereses (benchmarking).
Teniendo en cuenta las perspectivas, se debe escribir un objetivo que resulte en la mejora de una
unidad organizacional. Por ejemplo:
Incrementar ganancias
Incrementar en 10% los ingresos para el próximo año
Se pueden pensar ejemplos más fácilmente controlables:
Incrementar número de proyectos que valgan 250M o más
Implementar un plan de ventas
En esta etapa de la metodología no es importante ser preciso en la identificación de los

indicadores,ya que en la siguiente etapa se van a depurar. Sin embargo, antes de pasar a la
siguiente etapa se puede revisar la siguiente lista para validar si se cumple con cada uno de los
puntos y en caso de ser necesario, afinar la definición del objetivo. De lo contrario se puede pasar
al siguiente paso de la metodología.
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Describir Resultados
Uno de los errores más comunes en la definición de los KPI es centrarse en actividades más que en
los resultados. Los objetivos, al igual que los KPI, están relacionados con los resultados. Para crear
un resultado por cada objetivo es necesario utilizar un lenguaje orientado a resultados. Esto obliga
a pensar con mayor precisión sobre lo que se está tratando de lograr en realidad. Para esto se
pueden seguir lo siguientes pasos:
I. Asegurar que el objetivo es en efecto un objetivo (no una actividad, plan o proyecto)
Actividades, iniciativas y proyectos son importantes pues son el medio para implementar cambios
para hacer mejoras, pero NO nos dicen nada sobre el éxito o fracaso de un plan en relación a la
estrategia del negocio.
II. Enmarcar el objetivo usando un lenguaje orientado a resultados
Existe la necesidad de usar un lenguaje claro al momento de crear objetivos: ¿Qué es lo que
realmente estamos tratando alcanzar? ¿Por qué queremos implementar esa
actividad/plan/proyecto?
III. Eliminar palabras con significado confuso e incluir cosas que puedan ser físicamente
percibidas
Frases como “mejores prácticas”, “optimizar”, “eficiencia”, “efectividad”, “productivo” tienen un
significado imprecis
o. Objetivos que usan estas palabras no son orientados a resultados, por lo que
es mejor usar palabras no ambiguas y que en lo posible relacionen cómo percibimos físicamente
las cosas en nuestro alrededor. A continuación se presenta un ejemplo:
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En el ejemplo, si pensamos como se percibiría físicamente “Reducir el tiempo que toma convertir
un cliente potencial en una venta”, nos lleva a preguntarnos ¿en qué escala de tiempo se refiere?
Esto lleva a modificar el objetivo incluyendo un parámetro físico: “Reducir el número de días que
toma convertir un cliente potencial en una venta”. En este punto sí se tiene un objetivo que
describe un resultado, es claro en la interpretación y tiene un parámetro físico (tiempo).
Identificar Medidas
I. Definir el tipo de indicador y el momento de medición
De acuerdo a las seis clases de perspectivas de evaluación se asociaron cuatro tipos de indicadores
con los cuales se medirán y se hará el seguimiento de los procesos.
Impacto: Monitorean y miden el desempeño de los macroprocesos. Hacen un seguimiento

a las estrategias de las Unidades y cómo estas repercuten en el resultado final del
macroproceso.
Apreciación: Monitorean y regulan el resultado y desempeño de los procesos, desde la
perspectiva del cliente. 5/Produccion Industrial-3er.Parcial
Productividad: Los indicadores de productividad muestran el valor que se agrega en el
desarrollo de un proceso.
Operativos: Monitorean y controlan los procesos y actividades compartidas entre las
diferentes Unidades (indicadores transaccionales o de gestión).
En la fase de identificar medidas, se debe tener en cuenta el momento en que se quiere hacer la
medición dentro de la ejecución del proceso o proyecto. Usualmente los indicadores se
concentran en medidas de salida (lagging indicators en inglés) o que ocurren después de un
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evento.
Típicamente, los indicadores financieros caen en esta categoría (por ejemplo, ingresos, margen
bruto y costos). Estas medidas sirven para aprender y hacer ajustes, pero el acto de medir no
cambia nada.
Estas medidas se toman debido a que son fáciles de contar y son prueba de éxito o fracaso de una
actividad. Por otro lado, las medidas de entrada (lead indicators en inglés) son más difíciles de
identificar pero son mediciones que pueden influenciar y por lo tanto hacer una diferencia. Sin
embargo, es importante tener en mente que el uso de estas medidas no es garantía de éxito. Por
ejemplo, El número de personas entrenadas para obtener certificación Six Sigma Green Belt puede
tener un impacto positivo en el objetivo de “Mejorar la calidad de la implementación de
procesos”, debido a que el sentido común dice que personas entrenadas van a tener un mejor
desempeño que personas que no lo son, sin embargo, esto solo va a ser confirmado cuando uno
vea un cambio positivo en otras medidas de salida.
A continuación se presenta un ilustración en donde se resumen los tres momentos principales:

Entrada o antes de ejecución, Proceso o durante ejecución; Salida o al finalizar el proceso o
proyecto.
Dependiendo del objetivo del indicador que se quiere medir, se va a requerir un tipo particular de
indicador. En la siguiente tabla se presenta el cruce del tipo de indicador con el momento en el
cual se podría medir el indicador para tener una referencia a la hora de definirlos con el encargado
de su gestión.
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II. Realizar descripción clara del indicador

En este momento no es importante si se usan muchas palabras para describir un indicador. Por
ahora se necesita tener una descripción muy clara que eventualmente, va a terminar como una
frase corta. Se puede comenzar a pensar a partir del objetivo planteado previamente, por esta
razón es muy importante realizar con mucho juicio las fases anteriores de la metodología. Se debe
tener presente que la descripción debe:
Ser escrita en una frase.
Incluir palabras tangibles y que se puedan contar.
No pensar inmediatamente que se tiene el objetivo “cubierto” con la medición de algún
otro indicador.
Pensar cómo se realizará el cálculo.
A continuación se presenta un ejemplo en el cual a partir de un objetivo, se describen posibles
indicadores.
III. Evaluar medida en términos de importancia
Los indicadores tienen que ser evaluados en términos de importancia; se deben invertir tiempo y
esfuerzo en calificar los indicadores, pues es muy importante asegurarse que se están midiendo
las cosas correctas. Para esto se puede construir una matriz de selección relativamente simple. Se
puede comenzar evaluando lo siguiente:
¿Qué tan pertinente es el indicador al relacionarlo con el objetivo?

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El valor relativo que aporta el indicador.

La facilidad con la cual pueden obtenerse los datos.
A continuación se presentan criterios para determinar el grado en que cada indicador cumple con
los criterios.
Pertinencia
Alto: el indicador da suficiente información para determinar si se cumple o no con el
objetivo de negocio.
Medio: el indicador da suficiente información para tomar una decisión informada acerca de
si se cumple o no el objetivo de negocio, dado que se cuenta con información adicional o se
usa otro indicador complementario.
Bajo: el indicador no da mucha información y en el mejor de los casos ayuda a hacer una
suposición razonable.
Valor
Alto: el indicador es importante para la organización pues:
o Es un indicador de primer nivel o está en el tablero de control.
o Es importante para los stakeholders sin importar si se relaciona con un objetivo de
negocio.
Medio: el indicador no está específicamente asociado con algún objetivo de negocio pero
contribuye o podría contribuir a la efectividad de otro indicador.
Bajo: se solicitó el indicador pero no contribuye a la evaluación de algún objetivo de negocio.
Facilidad
Alto: los datos para calcular el indicador están disponibles en sistemas de información o
pueden ser calculados fácilmente con base en información existente en los sistemas de
información.
Medio: la información no existe en un sistema de información y sería necesaria la
implementación de un proceso para la recolección de la información. El esfuerzo de
implementación no es demasiado costoso o dispendioso.
Bajo: la información no existe en un sistema de información y requeriría un esfuerzo
significativo el obtenerla.
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Si es requerido, a estos criterios se les podría asociar puntajes numéricos para obtener un
ordenamiento en los posibles indicadores y así eliminar medidas rápidamente. A continuación se
presenta un ejemplo:
En el ejemplo se ve que el primer indicador tiene baja Pertinencia. En general, todos los
indicadores con baja pertinencia deberían ser descartados. El único caso en el cual se podría dejar,
es cuando hay presión por parte de un stakeholder para incluir la medida. Los dos bajos en la
tercera medida también indican que no debe ser tenida en cuenta.
El ejercicio se debe hacer de manera completa y se busca que en general haya consenso, pero
finalmente se va a tener que tomar la decisión de descartar algunos indicadores basados en las
necesidades del negocio. Usando el ejemplo presentado previamente, uno puede llegar a hacer
una racionalización del siguiente tipo con el fin de seleccionar el indicador más adecuado:
IV. Definir responsable y forma de cálculo de la medida

La asignación del responsable del indicador se debería realizar antes que se ejecute el cálculo para
asegurar que la persona adecuada sea seleccionada para la actividad. Esta responsabilidad debe
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estar en cabeza de un individuo y no de una entidad (por ejemplo un departamento) para que la
responsabilidad no sea difusa.
Existen dos tipos de responsabilidades: Propietarios y Actualizadores.
Propietario: es la persona que asume la responsabilidad completa del indicador. Un

Propietario efectivo debería:
o Tener cierto nivel de control sobre los indicadores.
o Contribuir activamente con el logro del objetivo de negocio.
o Estar de acuerdo con ser el propietario del KPI, no solo estar asignado como tal.
o Conocer en donde obtener los datos.
o Asegurarse que el indicador esta actualizado a tiempo con datos válidos.
Actualizador: es el encargado de recolectar la información requerida y actualizar el
indicador. Esta persona puede ser el mismo propietario.
En resumen, cuando se calcula un indicador se debe:
Asignar a los encargados adecuados, ya que es la única forma de garantizar que hagan las
cosas.
Crear un indicador realista basado en métricas que existan o puedan ser encontradas.
Ser realista acerca de la frecuencia; no todas las cosas deben ser medidas en tiempo real.
Toda la descripción detallada del indicador al igual que su forma de cálculo, se documenta en la
ficha de indicador que aparece en el Anexo 1.
Definir Umbrales
Regla de Oro: Un KPI no tiene mucho valor si no es comparable.
Es posible hacer seguimiento a una medida a través del tiempo, sin embargo, a no ser que se
conozca
qué tipo de cambio es requerido, este esfuerzo tiene poco aporte. Incluso si un indicador no tiene
un referente con el cual compararse, este puede ser usado para estabilizar el desempeño, al crear
valores con los cuales compararse. Estos valores (o límites) son los umbrales, los cuales
frecuentemente están asociados a metas. Estas metas deben se razonables y alcanzables.
Los umbrales pueden ser asociados a la varianza observada, mientras que el resultado esperado
está asociado a una meta. Teniendo en cuenta esto, se puede afirmar que un indicador útil es
aquel en el cual se establece claramente cuáles son los resultados aceptables y cuáles no. Por
ejemplo, en el modelo RAG (por las siglas de Red, Amber, Green) se tienen dos puntos de umbral:
Cuando el indicador se vuelve verde.
Cuando el indicador se vuelve rojo.
No existe una única metodología para definir los criterios, pero se puede plantear que:
Verde: resultado aceptable, estamos en la meta
Amarillo: puede haber un problema, se debe investigar.
Rojo: resultado inaceptable, puede haber un problema potencial que necesitar ser ajustado.
A continuación se presenta un ejemplo de indicador llamado Porcentaje de Satisfacción del cliente

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en donde:
Verde es 95%
Rojo es 85%
DEFINICIONES
Benchmark: Es un término que hace referencia a un comparador de rendimiento.
Benchmarking: Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente
productos, servicios y/o procesos de trabajo en organizaciones que evidencien las
mejores prácticas sobre un área de interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
KPI: Key Performance Indicator (KPI) por sus siglas en ingles. es algo que puede ser
contado y comparado; provee evidencia del grado en que se está cumpliendo con un
objetivo durante un periodo de tiempo determinado.
PDI: Son las siglas de Programa de Desarrollo Integral. EL PDI es un programa que
orienta a la Universidad de los Andes hacia el futuro y le permite a toda la comunidad
Uniandina contar con un norte compartido, constituyéndose como una herramienta
clara que establece prioridades y propósitos, orienta las acciones y cumple la función
de mapa de ruta para la ejecución de planes específicos.
Plan de Desarrollo: Los planes de desarrollo son realizados por todas las dependencias
de la Universidad de los Andes, tanto académicas como administrativas. Los planes de
desarrollo se formulan en términos de objetivos, sub objetivos y un conjunto de
acciones específicas en las que se detalla el cronograma, las metas, los costos y los
responsables, con el fin de lograr el cumplimiento de la estrategia.
Stakeholder: Es un término en inglés utilizado para referirse a quienes son afectados o
pueden ser afectados por las actividades de una empresa. Su significado se refiere a que
en las organizaciones participan diversos grupos responsables además de sus
propietarios. Dichos grupos son todas las personas, organizaciones y empresas que
tienen interés en una empresa u organización dada. Ejemplos de stakeholders de una
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compañía serían: los empleados, los clientes, los proveedores de bienes y servicios, los
proveedores de capital, la comunidad, y la sociedad.
ANEXO 1: INDICADORES PROPUESTOS
KEY PERFORMANCE INDICATORS

Indicadores de productividad (key performance indicators) son usados para medir el desempeño,
disponibilidad, rendimiento y calidad del proceso productivo de las empresas, de los equipos
usados en la producción, del recurso empleado, con el objetivo de determinar la eficiencia de la
empresa en la consecución de objetivos y la utilización de los recursos.
OEE Overall Equipment Effectiveness" o "Eficacia Global de Equipos Productivos", este indicador
permite medir la eficiencia del proceso productivo a partir de tres elementos,con el objetivo de
identificar posibles ineficiencias durante el proceso de fabricación y sus causas raíz, para así poder
gestionarlas y mejorarlas. Se mide en un periodo de tiempo determinado (semanal, mensual,
anual).
La Disponibilidad: Se ve afectada por las paradas que se producen en el proceso de fabricación
como arranques de máquinas, cambios, averías y esperas.
El rendimiento: se ve afectado por micro paradas y la velocidad reducida. La capacidad
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productiva se determina por el estándar de unidades que se pueden fabricar en el periodo de

tiempo determinado.
Calidad: El porcentaje de calidad se ve afectado por re-trabajos o piezas defectuosas durante la
fabricación.
RENTABILIDAD
La rentabilidad económica incluye el cálculo de un margen que evalúa el beneficio que generan
las ventas, así como la eficacia con que se gestiona la inversión neta de la empresa
INDICADORES GENERALES
Las empresas pueden medir diversos factores a nivel interno, entre ellos capacitación, nivel
educativo del personal, inversión y gasto en educación, experiencia del personal, rotación entre
otros. A continuación se presentan algunos indicadores según los procesos internos que se
desarrollan en las Mipymes.
INDICADORES DE TALENTO HUMANO
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INDICADORES DE CAPACITACIÓN
Según la investigación de campo un 25,5% de empresas no realizan capacitación mientras que un
28,4 % realiza capacitación cada año según lo dicta la normatividad vigente establecida, lo que
indica que las empresas consideran el proceso de capacitación como un requisito y no como un
proceso continuo que busca ajustarse a la dinámica del mundo competitivo empresarial.
Capacitar es un conjunto de actividades que implica proporcionar a un trabajador las habilidades y

conocimientos que lo hagan más apto y eficiente en la ejecución de su propio trabajo, esta a su
vez implica una inversión o gasto de capacitación que debe representarse en la utilidad del
negocio, para ello se establecen indicadores de medición de los procesos generales de
capacitación así como su impacto económico en la empresa:
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INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

De acuerdo con la definición incluida en la tercera edición del Manual de Oslo la innovación es la 15/Produccion Industrial-3er.Parcial
introducción en el mercado de un producto o proceso nuevo o significativamente mejorado o el
desarrollo de nuevas técnicas de organización y comercialización, medir la innovación en el ámbito
empresarial a través de indicadores es elemento crucial para la definición de estrategias
competitivas, crecimiento económico y nivel de bienestar.
La investigación y desarrollo son un esfuerzo de innovación que a través de la ejecución de

actividades busca obtener un resultado o mejora a nivel de producto, proceso, comercialización y
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organización. En la investigación de campo realizada se indago a las mipymes sobre sus proceso de
innovación, encontrando que solo un 7,5% del total considera que se genera valor agregado en la
innovación de producto, a la vez el 46,3%
No crea ni innova en sus productos y procesos, lo que permite concluir que las empresas no tienen
claro el concepto e impacto de lo que es a innovación.
Además se obtuvo que el 64,2 % de empresas no mide la satisfacción del cliente, es decir no
conoce la relevancia de sus productos en el mercado. Por estas causas detectadas se concluye que
es necesario saber si se cumple con las expectativas del cliente a partir de la medición de
satisfacción así como la medición de los esfuerzos de innovación que las empresas pueden
realizar, a continuación se presentan algunos indicadores diagnósticos.
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PARTE
CALIDAD TOTAL Y SUS HERRAMIENTAS
CALIDAD TOTAL
La calidad total (TQ) es un sistema administrativo enfocado hacia las personas que
intenta lograr un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real
cada vez más bajo. La TQ es un enfoque de sistema total (no un área o programa independiente) y
parte integral de una estrategia de alto nivel; funciona de modo horizontal en todas las funciones
y departamentos, comprende a todos los empleados, de arriba abajo y se extiende hacia atrás y
hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La TQ destaca el
aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxito de la organización.
La base de la calidad total es filosófica: el método científico. La TQ incluye sistemas, métodos y
herramientas. Los sistemas permiten cambiar; la filosofía permanece
igual. La TQ se fundamenta en valores que resaltan la dignidad del individuo y el
poder de acción de la comunidad.
Principios de calidad total

Cualquiera que sea el idioma, la calidad total se basa en tres principios fundamentales:
1. Un enfoque en los clientes y accionistas.
2. La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización.
3. Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el aprendizaje continuos.
A pesar de su simplicidad obvia, estos principios son diferentes de las prácticas administrativas
tradicionales.
Para satisfacer o exceder las expectativas

del cliente, las organizaciones deben entender por completo todos los atributos de
sus productos y servicios, que contribuyen al valor del cliente y originan satisfacción y lealtad.
El mejoramiento continuo se refiere tanto a los cambios incrementales, que son pequeños y
graduales, como a las innovaciones, o mejoras grandes y rápidas. Estas mejoras pueden adoptar 19/Produccion Industrial-3er.Parcial
cualquiera de varias formas:
1.Aumentar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y mejorados.

2.Reducir los errores, defectos, desperdicios y sus costos relacionados.
3.Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los recursos.
4.Mejorar la capacidad de respuesta y el desempeño del tiempo del ciclo para procesos,
como resolver las quejas de los clientes o la introducción de nuevos productos.
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Así, los objetivos de tiempo de respuesta, calidad y productividad deben ser considerados
juntos. Un enfoque de proceso apoya los esfuerzos de mejoramiento continuos ayudando a
entender estas sinergias y a reconocer el verdadero origen de los problemas.
Los tres principios de la calidad total deben sustentarse en una infraestructura organizacional
integrada, un conjunto de prácticas administrativas y una serie de herramientas y técnicas
que deben trabajar en conjunto. Infraestructura se refiere a los sistemas administrativos básicos
necesarios para operar de manera eficiente y poner en práctica los principios de la calidad total.
Incluye los elementos siguientes:
1. Manejo de las relaciones con los clientes

2. Liderazgo y planeación estratégica
3. Administración de recursos humanos
4. Manejo de los procesos.
5. Administración de la información y el conocimiento.
Las prácticas son las actividades que ocurren dentro de cada elemento de la infraestructura
para lograr objetivos de alto desempeño. Por ejemplo, revisar el desempeño de la empresa es
una práctica de liderazgo, capacitar y determinar la satisfacción de los empleados son prácticas de
administración de recursos humanos y coordinar el diseño y los procesos de producción y entrega
a fin de asegurar la introducción sin problemas y la entrega de productos servicios es una práctica
de administración de los procesos.
Las herramientas incluyen una amplia variedad de métodos gráficos y estadísticos para planificar
las actividades laborales, recopilar información, analizar resultados, supervisar el avance y
solucionar problemas. Por ejemplo, una gráfica que muestra tendencias en defectos de
manufactura conforme los obreros progresan en un programa de capacitación es una herramienta
sencilla para vigilar la eficacia de la capacitación; por lo común, se usa la técnica estadística del
diseño experimental en las actividades de desarrollo de productos. Las relaciones entre
infraestructura, prácticas y herramienta.
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CALIDAD Y VALORES PERSONALES
A menos que la calidad se asimile a nivel personal, nunca va a echar raíces en la

cultura de una organización. Por tanto, la calidad debe empezar en la persona. (Y eso significa ¡en usted!)
Los empleados que adoptan la calidad como un valor personal con frecuencia van más allá de lo
que se les pide o se espera de ellos, para alcanzar un objetivo difícil de lograr o prestar un servicio
extraordinario a un cliente.
ESTABLECIMIENTO DE UN COMPROMISO CON LA CALIDAD TOTAL

Los tres obstáculos más importantes para la implementación de una estrategia basada en la
calidad son:
1) Ausencia de una motivación significativa.

2) Falta de tiempo para dedicarlo a las iniciativas de calidad.
3) Ausencia de un plan estratégico formal para el cambio.
La motivación para adoptar una filosofía de calidad total casi siempre se deriva de una de dos
razones básicas, ya sea que una empresa reaccione ante la competencia, que representa una
amenaza para su supervivencia o que la calidad total sea una oportunidad de mejorar y de
crecimiento para el negocio.
CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL
La cultura (a menudo llamada cultura corporativa) es el sistema de valores de una organización

y su grupo de principios guía.
Con el fin de que la calidad total realmente tenga éxito, debe definir y guiar la
cultura de la organización.
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LA EVOLUCION DE LA CALIDAD
W Edwards Deming Producto
Joseph M. Juran - Admin. de la Calidad
Philip B. Crosby Cero defectos
Kaouro Ishikawa Proceso
Armand V. Feigenbaum Calidad

Total
Genichi Taguchi Función depérdida 23/Produccion Industrial-3er.Parcial
Shigeo Shingo JIT-Poka Yoke

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DEFINICIONES DE CALIDAD
La calidad se define aquí como el hecho de satisfacer o superar las peticiones del cliente ahora
y en el futuro.
En la siguiente sección, definimos la calidad del servicio; sin embargo, cuando el

producto es un bien manufacturado, pueden establecerse las siguientes dimensiones de
la calidad:
• Calidad del diseño.
• Calidad de la conformidad.
• Capacidades.
• Servicio de campo.
La calidad del diseño se determina antes de que se elabore un producto y es, de ordinario, la
responsabilidad fundamental de un equipo interfuncional de diseño del producto,incluyendo a los
miembros de mercadotecnia, ingeniería, operaciones y otras funciones.
La calidad de la conformidad alude a la elaboración de un producto capaz de satisfacer las

especificaciones.
Otro aspecto de la calidad se asocia con las llamadas capacidades: disponibilidad, confiabilidad y
condiciones de mantenimiento. Cada uno de tales términos entraña una dimensión de tiempo y,
por lo tanto, amplía el significado de la calidad más allá del nivel de calidad inicial. La adición del
tiempo a la definición de calidad es, desde luego, indispensable para reflejar una satisfacción
continua por parte del cliente.
La disponibilidad define la continuidad del servicio para el consumidor. Un producto está

disponible si se encuentra en un estado operacional y no inactivo a causa de reparaciones o
mantenimiento.
La confiabilidad se refiere a la cantidad de tiempo que puede usarse un producto antes de que
falle. Formalmente hablando, es la probabilidad de que un producto funcione durante un periodo
especificado sin fallas.
El servicio de campo, la última dimensión de la calidad, representa la garantía y la reparación o
reemplazo del producto después que se ha vendido. El servicio de campo también se denomina
servicio al cliente, servicio de ventas o, simplemente, servicio; es intangible, ya que está
relacionado con variables como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera que
cualquier problema se corrija rápidamente, de una manera satisfactoria, y con un alto grado de
honestidad y de cortesía.
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En la figura se resumen las cuatro distintas dimensiones de la calidad.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL(TQM)
Es una filosofía que hace hincapié en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeño y
calidad de los procesos. Estos principios se relacionan con la satisfacción del cliente, la
participación de los empleados y el mejoramiento continuo del desempeño.
La rueda de TQM
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PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO

Uno de los elementos importantes de la TQM es la participación del empleado, como se ilustra en
la figura.
Cambio cultural El desafío que implica la administración de la calidad consiste en lograr que todos
los empleados cobren conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos para mejorarla.
Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el
administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubre una
nueva necesidad del cliente, y desde el ingeniero que diseña un producto con menos partes, hasta
el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En otras palabras, la
TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.
En la TQM, todos los miembros de la organización deben compartir el punto de vista de que
el control de calidad es un fin en sí mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados y
corregidos en el origen, y que no se transmitan al cliente interno o externo. Por ejemplo, un
equipo de consultoría debe asegurarse de que el número de horas que se van a facturar sean
correctas antes de enviarlas al departamento de contabilidad. Esta filosofía se llama calidad en el
origen.
Equipos La participación del empleado es una táctica clave para mejorar los procesos y la
calidad. Una forma de lograr que los empleados participen es la formación de equipos, que son
grupos pequeños de personas que tienen un propósito común, establecen sus propias metas y
enfoques de desempeño y se hacen responsables del éxito.Los equipos difieren del “grupo de
trabajo” más típico porque:
 Los integrantes tienen un compromiso común con un propósito más elevado en el que
todos creen y que trasciende las prioridades individuales.
 Las funciones de liderazgo se comparten en lugar de que haya un solo líder fuerte.
 El desempeño se juzga no sólo por las aportaciones individuales, sino también por los
“productos del trabajo” colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los
miembros.
 En las reuniones se promueve la discusión abierta, en lugar de una agenda definida por la
gerencia.
 Los miembros del equipo hacen un verdadero trabajo en conjunto, en lugar de delegarlos
a sus subordinados.
Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan más a menudo son: equipos para la resolución
de problemas, equipos con propósitos especiales y equipos autoadministrados. Los tres
aplican, hasta cierto punto, la política de empowerment, que desplaza la responsabilidad por las
decisiones a los niveles inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que
realiza directamente el trabajo.
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EMPOWERMENT CÍRCULOS DE CALIDAD EQUIPOS CON EQUIPO
Enfoque de trabajo en Otro nombre de los PROPÓSITOS AUTOADMINISTRADO
equipo en el que equipos para la ESPECIALES Grupo pequeño de
se desplaza la resolución de Grupos que se empleados que
responsabilidad por las problemas; grupos ocupan de trabajan en conjunto
decisiones a los niveles pequeños de cuestiones de para producir
inferiores del supervisores y máxima una parte
organigrama, es decir, empleados importancia para la considerable, o a
hasta el nivel que se reúnen para gerencia, los veces la
del empleado que realiza identificar, analizar trabajadores o totalidad, de un
directamente y resolver problemas ambos servicio o producto.
el trabajo. de procesos y
calidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado kaizen, es una filosofía que
consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo
implica la identificación de modelos (benchmarks) de excelencia en la práctica, e inculcar en el
empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece. El objetivo puede ser la reducción del
tiempo necesario para la tramitación de las solicitudes de préstamo en un banco, la cantidad de
desechos generados por una fresadora, o el número de empleados que resultan lesionados
durante la construcción de un edificio. El mejoramiento continuo también se centra en los
problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clientes externos solicitan
cambios frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores internos no logran
mantener un nivel alto de calidad. Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las
convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las
personas que participan más de cerca en un proceso se encuentran en la mejor posición para
identificar los cambios que deben hacerse.
La idea es no esperar hasta que se produzca un problema grave para decidirse a actuar.
Para empezar Inculcar la filosofía del mejoramiento continuo en una organización es, por lo
general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito final.
1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) (del inglés
statistical process control) y otras herramientas para mejorar la calidad y el desempeño.
2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.
5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.
Observe que la participación del empleado es fundamental en la filosofía del mejoramiento

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continuo. Sin embargo, los dos últimos pasos son decisivos para que esta filosofía llegue a formar
parte de las operaciones cotidianas. El sentimiento de propiedad surge en los empleados cuando
sienten responsables por los procesos y los métodos que utilizan, y se enorgullecen de la calidad
del servicio o producto que producen. Es consecuencia de la participación en equipos de trabajo
y en actividades de resolución de problemas, pues esto infunde en los empleados la sensación de
que tienen cierto grado de control sobre el lugar de trabajo y sus tareas.
Proceso de resolución de problemas La mayoría de las empresas dedicadas activamente al

mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planear-
hacercomprobar-actuar para la resolución de problemas. Este método también se conoce como la
Rueda de Deming. La figura muestra este ciclo, que es parte medular de la filosofía del
mejoramiento continuo.
EL CICLO DE DEMING (CICLO PDCA). EL CICLO DE LA CALIDAD:
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo PDCA
(Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es
utilizado extensamente en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a
establecer en la organización una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua.Otros
les llaman el Ciclo de Mejora.
Página
Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el análisis de

datos,y marca una política, junto con una serie de directrices, metodologías, procesos de
trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la
asignación de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta dirección se engloban
bajo el término“Planificar” (“Plan”, en inglés), que constituye el primero de los grupos
anteriormente citados.
Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización efectúa
una serie de actividades encaminadas a la obtención de los productos o los servicios que
proporciona a sus clientes (“Do” en inglés). En estos procesos, se deben tener en cuenta
todos los requisitos del cliente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo
más posible a sus expectativas. De ello dependerá el grado de satisfacción del cliente.
Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia

realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros que son indicativos de su
funcionamiento. Se trata de comprobar (“Check” en inglés) objetivamente los resultados
obtenidos por la organización mediante el análisis de sus procesos, comparándolos con los
resultados previamente definidos en los requisitos, en la política y en los objetivos de la
organización, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas de
las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras.
Ajustar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la dirección, ésta
marcará una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los
procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que
“Actuar” (“Act” en inglés) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la
organización y la satisfacción del cliente.
Para cerrar el ciclo, la dirección, haciendo un análisis global del ciclo completo, volverá a
planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteración del bucle.
Página
LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolución de

los problemas que surgen en la organización. (Véase la figura 2)
Página
Kaisen principia reconociendo que cualquier organización tiene problemas. Soluciona
estableciendo una cultura organizacional en la cual todos pueden admitir libremente los
problemas.
El mejoramiento puede dividirse en:

 Kaizen (Mejora Continua) significa mejoras pequeñas realizadas en el “status quo”
como resultado de los esfuerzos progresivos.
 Innovación (Inversiones) implica una mejora drástica en el “status quo” como
resultado de una inversión más grande en nueva tecnología o equipo.
Para implantar Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas como las Siete Herramientas de Mejora.
I. Lluvia de Ideas
II. Diagrama de Causa - Efecto
III. Hoja de Verificación
IV. Diagrama de Pareto
V. Histograma
VI. Diagrama de Dispersión
VII. Gráficos de Control
Página
El Kaizen como sistema se apoya en la puesta en práctica e interacción de seis sistemas
fundamentales:
1. El Control Total de Calidad (CTC)
2. El Sistema de Producción Just in Time (JIT)
3. El Mantenimiento Productivo Total (TPM)
4. Las actividades de grupos pequeños (Círculos de Calidad)
5. El Sistema de Sugerencias
6. El Despliegue de Políticas
“El Control Total de Calidad es al tiempo una filosofía y sistema centrado en el mejoramiento
del desempeño administrativo en todos los niveles”.
Construir calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes del Kaizen.
• Aquí es donde debe lograrse nuevos hábitos mediante los conocimientos, las capacidades y los
deseos.
Definimos el HÁBITO como una interacción de:

• CONOCIMIENTOS
Qué hacer y por qué?
• CAPACIDADES
Cómo?
• DESEOS
Querer - Motivación
El Control de Calidad no es sólo otra técnica de gestión, producción e ingeniería. Ha tomado la

forma de una herramienta completa que involucra a toda la organización, desde la alta
administración hasta los empleados inferiores.
La implementación del Kaizen comienza observando minuciosamente la forma en que el personal

hace su trabajo.
GEMBA
 significa lugar de trabajo
 es el lugar donde se agrega valor.
 significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.
Las Reglas de Oro de la Administración Gemba

1) Cuando surja un problema vaya primero al gemba.
2) Verifique los objetos relevantes.
3) Tome medidas preventivas temporales en el terreno.
4) Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz).
5) Estandarice para evitar la reaparición.
Página
SIX SIGMA
Hemos visto cómo la TQM y el SPC mejoran el desempeño y la calidad de los procesos. No
obstante, otro método, que se basa en buena medida en los principios y herramientas de la TQM,
ha adquirido popularidad. Six Sigma es un sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y
maximizar el éxito de una empresa mediante la minimización de los defectos y la variabilidad en
los procesos. Los programas Six Sigma se basan en la comprensión cabal de las necesidades del
cliente; el uso disciplinado de hechos, datos y análisis estadístico; y la atención diligente a la
administración, mejoramiento y reinvención de los procesos empresariales. Aunque muchos de los
principios y herramientas de Six Sigma se parecen a los de la TQM, el método tiene más
formalidad que ésta.
SIX SIGMA Es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las organizaciones de
herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio.
Su objetivo principal es llevar a cabo un vigoroso proceso de eliminar sistemáticamente los

defectos y la ineficiencia.
Su propósito es entregar un alto rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente.
Ayuda a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos.
Permite detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos

defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas.
El Six Sigma incluye dos metodologías:

• DMAIC
• DMADV
Página
MODELO DE MEJORAMIENTO SIX SIGMA
La figura muestra el Modelo de Mejoramiento Six Sigma, un procedimiento de cinco pasos que
produce mejoras en el desempeño de los procesos.
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
El modelo puede aplicarse a proyectos que introducen mejoras incrementales en los procesos o a
proyectos que requieren cambios radicales,como el rediseño de un proceso existente o la creación
de un nuevo proceso.
Definir. Determine las características de los productos del proceso que son cruciales para la
satisfacción del cliente e identifique las brechas entre estas características y las capacidades
del proceso. Estas brechas brindan oportunidades para mejorar. Para darse una idea del estado
actual del proceso, documéntelo usando diagramas de flujo y gráficos de proceso.
Medir. Cuantifique el trabajo realizado en el proceso que afecta la brecha. Seleccione qué medir,
identifique las fuentes de datos y prepare un plan recopilación de datos.
Analizar. Use los datos de las mediciones para realizar un análisis del proceso, que puede
centrarse en el mejoramiento incremental o el rediseño radical del proceso. Use herramientas de
análisis de datos, como los gráficos de Pareto, diagramas de dispersión y diagramas de causa y
efecto y las herramientas de control estadístico de procesos estudiadas para determinar dónde se
necesitan las mejoras. Independientemente de que se requiera un rediseño radical, establezca
procedimientos para lograr que el resultado deseado se convierta en rutina.
Mejorar. Modifique o rediseñe los métodos existentes para alcanzar los nuevos objetivos de
desempeño. Implemente los cambios.
Página
Controlar. Monitoree el proceso para asegurar que se mantengan los altos niveles de desempeño.
Una vez más, las herramientas de análisis de datos, como los gráficos de Pareto, gráficos de barras
y diagramas de dispersión, así como las herramientas de control estadístico de
procesos pueden usarse para controlar el proceso.
Los usuarios exitosos de Six Sigma han descubierto que es esencial seguir rigurosamente los pasos
del Modelo de Mejoramiento Six Sigma, en ocasiones llamado proceso DMAIC (acrónimo del inglés
Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
IMPLEMENTACIÓN
Lo primero en la implementación de un programa Six Sigma exitoso es entender que Six Sigma no
es un producto que se pueda comprar, sino que requiere tiempo y compromiso.
 Compromiso de arriba abajo. Los líderes corporativos deben demostrar su compromiso

con
el programa y asumir una función visible en auditar los procesos y buscar la manera de mejorar la
empresa. Deben poner el ejemplo a todos en la organización.
 Sistemas de medición para dar seguimiento a los avances. La gerencia debe
comprometerse a
proporcionar los medios para dar seguimiento a los resultados y, junto con los empleados,
usar esos medios para medir el desempeño de los procesos.
 Establecimiento de metas exigentes. Establecer las normas más altas para la organización
mediante estudios de benchmarking de las compañías “mejores en su clase” para evaluar
las dimensiones críticas de la satisfacción de los clientes.
 Educación. Los empleados deben capacitarse en los “porqués” y los “cómos” de la calidad
y lo que ésta significa para los clientes, tanto internos como externos. Este aprendizaje se
logra con programas para “capacitar al instructor”. Las empresas exitosas que aplican el
programa Six Sigma forman un grupo de maestros internos que luego se responsabilizan
de enseñar y brindar asistencia a los equipos que participan en un proyecto de
mejoramiento de procesos.
Estos maestros tienen diferentes títulos, dependiendo de su experiencia y nivel de logro. Los
cintas verdes dedican parte de su tiempo a enseñar y ayudar a los equipos con sus proyectos y el
resto del tiempo se ocupan de sus labores normales. Los cintas negras son maestros de tiempo
completo y líderes de los equipos que participan en proyectos Six Sigma. Por último,los maestros
cinta negra son maestros de tiempo completo que revisan y asesoran a los cintas negras. Los
criterios de selección de los maestros cinta negra son habilidades cuantitativas y la capacidad para
enseñar y asesorar. De acuerdo con la Academia Six Sigma, un típico cinta negra puede encabezar
entre cinco y seis proyectos al año y producir, en promedio, ahorros del orden de los $175,000 por
proyecto.
 Comunicación. Es tan importante entender los éxitos como los fracasos. Comunicar los
éxitos de la organización es un paso crítico para asegurar que la empresa pueda basarse
en ellos para seguir creciendo en el futuro.
 Prioridades del cliente. Nunca hay que perder de vista las prioridades del cliente, las que
se traducen en prioridades competitivas para los procesos de la empresa. Identifique
dónde existen brechas.
Página
Seis Sigma DMAMC
Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:
Diseño Robusto
Diagrama De Causa
Diseño
y Efecto
Diseño de
Experimentos(DDE)
Herramientas
Grafica de Control
Histogramas
Produccion
Diagrama de
Pareto
Diagrama de
Dispersion
POKA-YOKE
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los
años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde
los errores sean imposibles de realizar.
Poka Yoke: Sistema a prueba de errores.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Página
“Se requiere de un compromiso disciplinado para lograr que no salga ningún producto con
defectos a nuestros clientes.”
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que
sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se
convierten en defectos del producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción,
entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y
disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente
es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son
también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera
para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.
LOS ELEMENTOS QUE AFECTAN A LA CALIDAD SEGÚN POKE-YOKE

1.Mano de obra
2. Materiales
3. Maquinaria y Equipo
4. Método
5. Medición
6. Medio ambiente
La filosofía de CERO DEFECTOS empieza con esta crucial diferencia:

• Distinguir entre Errores y Defectos
Los dispositivos Poka Yoke son dispositivos simples y baratos que se utilizan para prevenir errores
antes que estos ocurran o detectan errores y defectos que han ocurrido.
 DEFECTOS Son los RESULTADOS
 LOS ERRORES Son las causas de los RESULTADOS
NORMAS INTERNACIONALES DE DOCUMENTACIÓN DE LA CALIDAD

Una vez que la empresa ha realizado el esfuerzo para que todos sus procesos sean capaces, tiene
que documentar su nivel de calidad para comercializar mejor sus servicios o productos. Esta
documentación de la calidad reviste especial importancia en el comercio internacional.
LAS NORMAS DE DOCUMENTACIÓN ISO 9000

ISO 9000 es un conjunto de normas que rigen la documentación de un programa de calidad. Las
Página
compañías obtienen la certificación correspondiente cuando demuestran, frente a un examinador

externo calificado, que han satisfecho todos los requisitos. Una vez certificadas, las compañías
son incluidas en un directorio para que los posibles clientes sepan qué empresas han sido
certificadas y en qué niveles. La conformidad con las normas ISO 9000 no indica nada acerca de la
verdadera calidad de un producto. Más bien, informa a los clientes que esas compañías pueden
presentar documentación que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad.
Las normas ISO 9000 consisten en realidad en cinco documentos: ISO 9000 a 9004. La ISO
9000 es un documento de carácter general que ofrece lineamientos para la selección y aplicación
de las otras normas. La ISO 9001 es una norma que se centra en 20 aspectos de un programa de
calidad para las compañías que diseñan, fabrican, instalan y dan servicio a productos. Algunos de
estos aspectos son la responsabilidad de la gerencia, documentación sobre el sistema de calidad,
compras, diseño de productos, inspección, capacitación y medidas correctivas. Ésta es la norma
más completa y la más difícil de satisfacer. La ISO 9002 abarca los mismos aspectos que la ISO
9001, pero para compañías que fabrican productos de acuerdo con los diseños de cada cliente o
que realizan sus actividades de diseño y servicio en una ubicación física diferente. La ISO 9003 es
la norma más limitada en su alcance y abarca únicamente el proceso de producción. La ISO 9004
contiene lineamientos para la interpretación de las demás normas.
ISO 14000: UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL

Las normas de documentación ISO 14000 requieren que las compañías participantes lleven el
control de las materias primas que usan y de la generación, tratamiento y eliminación de sus
desechos peligrosos. Aunque las normas no especifican las emisiones permisibles para cada
compañía, exigen que éstas preparen un plan para el mejoramiento continuo de su desempeño
ambiental. Las ISO 14000 son un conjunto de cinco normas que abarcan diferentes rubros, entre
los cuales figuran los siguientes:
 Sistema de administración ambiental. Se requiere un plan para mejorar el desempeño en

términos de utilización de recursos y producción de contaminantes.
 Evaluación del desempeño ambiental. Lineamientos específicos para la certificación de
compañías.
 Nomenclatura ambiental. Se definen diversos términos, como: reciclable, uso eficiente de
la energía y seguro para la capa de ozono.
 Evaluación del ciclo de vida. Se evalúa el impacto ambiental vitalicio de la manufactura,
uso y eliminación de un producto.
PREMIO NACIONAL MALCOLM BALDRIGE A LA CALIDAD

Independientemente del lugar donde opere la compañía, es evidente que todas las organizaciones
tienen que producir productos y servicios de alta calidad si desean ser competitivas. Para poner de
relieve ese hecho, en agosto de 1987 el Congreso de Estados Unidos promulgó la Ley Nacional
Malcolm Baldrige para el Mejoramiento de la Calidad, por la cual se instituyó el Premio Nacional
Malcolm Baldrige a la Calidad (www.quality.nist.gov). El premio lleva el nombre del finado
secretario de comercio de Estados Unidos, que fue defensor acérrimo del mejoramiento de la
calidad como medio para reducir el déficit comercial, y promueve, brinda reconocimiento y
divulga las estrategias y logros que surgen en el terreno de la calidad.
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PRODUCCION INDUSTRIAL

Objetivo: Un indicador sólo tiene sentido cuando contribuye a un objetivo. Si no hay un

Tiempo: El progreso hacia el cumplimiento de un objetivo y por lo tanto a la estrategia debe

Sostenibilidad Financiera: Valora el desempeño financiero para examinar la sostenibilidad

En esta etapa de la metodología no es importante ser preciso en la identificación de los

Impacto: Monitorean y miden el desempeño de los macroprocesos. Hacen un seguimiento

A continuación se presenta un ilustración en donde se resumen los tres momentos principales:

II. Realizar descripción clara del indicador

¿Qué tan pertinente es el indicador al relacionarlo con el objetivo?

El valor relativo que aporta el indicador.

IV. Definir responsable y forma de cálculo de la medida

Propietario: es la persona que asume la responsabilidad completa del indicador. Un

A continuación se presenta un ejemplo de indicador llamado Porcentaje de Satisfacción del cliente

ANEXO 1: INDICADORES PROPUESTOS

KEY PERFORMANCE INDICATORS

productiva se determina por el estándar de unidades que se pueden fabricar en el periodo de

INDICADORES DE TALENTO HUMANO

Capacitar es un conjunto de actividades que implica proporcionar a un trabajador las habilidades y

INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La investigación y desarrollo son un esfuerzo de innovación que a través de la ejecución de

Página 17/Produccion Industrial-3er.Parcial

Página 18/Produccion Industrial-3er.Parcial

Principios de calidad total

Para satisfacer o exceder las expectativas

1.Aumentar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y mejorados.

1. Manejo de las relaciones con los clientes

Página 21/Produccion Industrial-3er.Parcial

A menos que la calidad se asimile a nivel personal, nunca va a echar raíces en la

ESTABLECIMIENTO DE UN COMPROMISO CON LA CALIDAD TOTAL

1) Ausencia de una motivación significativa.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL

La cultura (a menudo llamada cultura corporativa) es el sistema de valores de una organización

W Edwards Deming Producto

Joseph M. Juran - Admin. de la Calidad

Philip B. Crosby Cero defectos

Kaouro Ishikawa Proceso

Armand V. Feigenbaum Calidad

Genichi Taguchi Función depérdida 23/Produccion Industrial-3er.Parcial

Shigeo Shingo JIT-Poka Yoke

En la siguiente sección, definimos la calidad del servicio; sin embargo, cuando el

La calidad de la conformidad alude a la elaboración de un producto capaz de satisfacer las

La disponibilidad define la continuidad del servicio para el consumidor. Un producto está

En la figura se resumen las cuatro distintas dimensiones de la calidad.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL(TQM)

PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO

3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados.

4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.

5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Observe que la participación del empleado es fundamental en la filosofía del mejoramiento

Proceso de resolución de problemas La mayoría de las empresas dedicadas activamente al

EL CICLO DE DEMING (CICLO PDCA). EL CICLO DE LA CALIDAD:

Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el análisis de

Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia

La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolución de

El mejoramiento puede dividirse en:

Definimos el HÁBITO como una interacción de:

El Control de Calidad no es sólo otra técnica de gestión, producción e ingeniería. Ha tomado la

La implementación del Kaizen comienza observando minuciosamente la forma en que el personal

Las Reglas de Oro de la Administración Gemba

Su objetivo principal es llevar a cabo un vigoroso proceso de eliminar sistemáticamente los

Su propósito es entregar un alto rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente.

Permite detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos

El Six Sigma incluye dos metodologías:

 Compromiso de arriba abajo. Los líderes corporativos deben demostrar su compromiso