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Implantação do Sistema
KANBAN em uma
Empresa Fabricante
de Armações de Óculos
Kanban System Implementation in an
Optical Eyeglass Frame Manufacturing Company

MOACIR PEREIRA
Universidade Metodista de Piracicaba.
mpereira@mpc.com.br
SILVIO ROBERTO IGNÁCIO PIRES
Universidade Metodista de Piracicaba
sripires@unimep.br

RESUMO – O presente artigo relata a experiência da implantação do sistema Kanban em uma área piloto, dentro de uma
empresa nacional fabricante de armações de óculos. A implantação do sistema Kanban deveu-se à necessidade de melho-
rar o desempenho do planejamento e controle da produção e de implementar um processo de gestão mais coerente com
a realidade atual brasileira. Para implantação do sistema Kanban, criou-se um ambiente Just-in-Time na área piloto a fim
de gerar um fluxo contínuo de produção e um ambiente propício ao contínuo aprendizado dentro da fábrica. Trabalhou-
se com funcionários que muito pouco conheciam de JIT/Kanban. Após um ano de trabalho na empresa, chegou-se a
resultados bastante satisfatórios, tanto qualitativos quanto quantitativos.

Palavras-chave: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – JUST-IN-TIME – KANBAN – ESTUDO DE CASO.

ABSTRACT – This paper describes the experience of implementing the Kanban system in a pilot area of a company that
manufactures eyeglass frames.The purpose of implementing the Kanban system emerged as a way of conducting
improvements and helps the Production Planning and Control in order to reach managerial standards more appropri-
ated to the Brazilian reality. In order to implement the Kanban system, a Just-in-Time environment was created in the
pilot area to generate a solid continuous production flow and to stimulate a continuous learning inside the plant.
Employees with low knowledge in JIT/Kanban have participated of the training program. After one year working in the
company, it is possible to start that very good qualitative and quantitative results have been reached.
Keywords: PRODUCTION PLANNING AND CONTROL – JUST-IN-TIME – KANBAN – CASE STUDY.

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INTRODUÇÃO
N o início da década de 90, houve a abertura da
economia brasileira e os produtos estrangei-
ros começaram a competir intensamente
com os nacionais.
A globalização da economia mundial tem pro-
vocado uma considerável atualização tecnológica
em muitos setores industriais brasileiros e nos pro-
cessos de fabricação. Dessa forma, torna-se cada vez
mais importante ser um produtor de classe mundial,
posicionando-se de maneira competitiva diante dos
mercados globais.
Os produtos manufaturados, geralmente vin-
dos de países onde o modelo classe mundial já está
consolidado, apresentam maior qualidade e varie-
dade, além de serem bastante competitivos, quanto
a preços, com os similares nacionais.
Esse fato colocou ao alcance dos consumido-
res brasileiros uma maior variedade de produtos de
alta qualidade e a preços bastante atraentes. Nessa
nova conjuntura, as empresas brasileiras veêm-se
diante da necessidade de se adequar a essa tendên-
cia, adotando técnicas atuais de administração de
produção, alinhando-se com o novo paradigma
mundial.
O setor óptico brasileiro é constituído por
empresas que formam um grupo que detém, apro-
ximadamente, 90% do mercado nacional. Esse
grupo é formado pela empresa principal, cuja linha
de produção fabrica, além da linha normal, modelos
sob licença das marcas Playboy, Turma da Mônica
(infantil), Pierre Cardin e Platini. Outras quatro
empresas menores, com linhas próprias de produ-
ção, fazem parte do grupo. A importação de arma-
ções de óculos não faz concorrência à empresa
estudada: normalmente, é realizada por lojas distri-
buidoras e atende a um público de maior poder
aquisitivo. É importante salientar que, no exterior, a
armação de óculos é também utilizada como com-
plemento embelezador do rosto, enquanto no Brasil
tem efeito de produto de receituário (óculos de
grau). Dentro desse contexto, a indústria óptica
nacional buscou se adequar a novos modelos de
administração da produção para evitar uma concor-
rência internacional agressiva, uma vez que não há
fábricas estrangeiras de armações de óculos instala-
das no país.
22
A produção Just-in-Time (JIT) apresenta gran-
des vantagens ao permitir, após sua implantação, a
redução dos estoques de materiais em processo e
produto acabado, além de propiciar ao sistema de
manufatura maior flexibilidade para atender à varie-
dade da demanda, menor preocupação com o fator
qualidade e a possibilidade de preços condizentes,
pela redução dos custos de produção.
Embora o JIT tenha sido desenvolvido na
indústria automobilística e seu sucesso seja consa-
grado no mundo todo, como não há chance de
importação pura e simples das técnicas JIT/Kanban,
houve necessidade de ajustes e adequação à reali-
dade brasileira e à indústria óptica nacional.
O propósito principal deste artigo é relatar a
implantação do sistema JIT/Kanban em uma
empresa fabricante de armações de óculos de capital
nacional e gestão familiar.
OS SISTEMAS
JUST-IN-TIME E KANBAN
O JIT é um sistema que se destina a estimular a
produtividade, eliminar estoques ociosos, melhorar a
qualidade do produto e reduzir o tempo de entrega
do produto acabado ao consumidor. Segundo Taiichi
Ohno (Monden, 1984), a idéia é “total eliminação de
desperdícios”, entendendo-se como desperdício tudo
aquilo que não agrega nenhum valor ao produto
acabado, como filas de materiais, produção além do
programado etc. A proposta básica consiste na
determinação dos momentos exatos de fabricação e
entrega de produtos, submontagem, montagem e
aquisição de materiais. Isso significa colocar todos os
materiais em uso ativo, integrando o material em pro-
cessamento e não o deixando ocioso. Portanto, seu
ideal é alcançar uma alta flexibilidade, em condi-
ções de atender qualquer encomenda, a qualquer
momento, em pequenos lotes.
Yoshimoto (1992) define a cultura organizaci-
onal baseada no sistema JIT como um conjunto de
padrões de comportamento, crenças e outros valo-
res que caracterizam a empresa. O seu desenvolvi-
mento é lento, feito mediante as experiências e os
treinamentos comuns ocorridos com as pessoas que
trabalham na empresa. A alta rotatividade de pes-
soal é prejudicial, podendo colocar a perder, em
alguns casos por completo, uma cultura formada
em longos anos de trabalho.
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Fig. 1. Elementos do JIT (Wantuck, 1989, adaptado pelo autor).
Manutenção
Produtiva Tota
Controle de
Qualidade Total
Melhoramento
Contínuo
Fábrica Focada
De acordo com Wantuck (1989), o JIT é uma
estratégia central que tem como pontos de apoio
uma série de ferramentas distribuídas por todas as
fases do processo produtivo. Podem ser implemen-
tadas simultaneamente ou em partes, como mostra
a figura 1.
Quando se deseja implantar o sistema Kan-
ban, deve-se seguir alguns processos de implanta-
ção. Moura (1989) define os seguintes passos:
1) preparar os funcionários para os conceitos
e ferramentas do Just-in-Time;
2) escolher uma área-piloto para permitir o
aprendizado da técnica;
3) determinar a demanda dos componentes
ao longo de todo o processo produtivo;
4) definir as quantidades por contentor;
5) definir o tipo de sistema Kanban (duplo
cartão, cartão único ou Kanban-contentor)
e os procedimentos;
6) criar painéis porta-Kanbans.
Por sua vez, o Kanban é um sistema de infor-
mações, controle e coordenação da produção e do
suprimento de materiais no piso de fábrica. É base-
ado na manufatura puxada, no controle de estoques
FIFO (First In, First Out) e na manutenção de míni-
mos níveis de estoques. O Kanban é o mecanismo
que viabiliza a manufatura no chão de fábrica.
Conforme Pires (1995), duas das maiores vir-
tudes do sistema JIT são ele ter uma abrangência
conceitual, que extrapola os limites das atividades
de planejamento e controle da produção, e conce-
ber um sistema de controle da produção simples e
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Treinamento de
Tecnologia de Grupo Pessoal
Redução de
Set-up
JUST-IN-
TIME
Housekeeping
Arranjo Físico Kanban
eficiente (sistema Kanban), quando devidamente
implementado. No nível de programação, as tarefas
não são programadas como nas formas convencio-
nais. A produção é puxada, e ocorre somente
quando há uma necessidade sinalizada pelo ele-
mento seguinte da cadeia produtiva. Ainda segundo
Pires (1995), empresas que priorizam o desempe-
nho das entregas e a qualidade, e possuem pequena
variabilidade no volume e no total de itens produzi-
dos, têm grande potencial para usufruir o sistema de
controle Kanban.
Schonberger (1993) comenta que a manufa-
tura puxada representa um dos pressupostos básicos
do JIT, e fundamenta-se no princípio de que não
deve haver o processamento de um pedido até sua
real solicitação por um estágio ou operação subse-
qüente no fluxo de produção.
O Kanban é, essencialmente, um sistema de
fluxo de informações que controla harmoniosa-
mente as quantidades produzidas em todas as fases
dos processos de manufatura. Deve, obrigatoria-
mente, pertencer a um sistema de manufatura
puxada, como o JIT.
A INDÚSTRIA DE ARMAÇÕES
DE ÓCULOS NO BRASIL E A
EMPRESA ESTUDADA
A Indústria de Armações de Óculos
A partir da década de 80, o êxodo de pessoas
do meio rural para o meio urbano aumentou signifi-
cativamente no Brasil. Segundo Rego & Marques
(2000), os dados do IBGE publicados em 1997
informavam que 78,36% dos brasileiros moravam
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nas cidades. As pessoas passaram a viver mais tempo
e a ser, na maioria, alfabetizadas e dependentes de
sua capacidade de visão, não só para leitura, mas
para realizar outras atividades diárias.
Por sua vez, a indústria de armações de óculos
no Brasil foi, de certa forma, protegida pelo princi-
pal instrumento de contenção de importações
durante os anos 1980, medidas não tarifárias, entre
as quais se destacava a Lei do Similar Nacional, que
listava produtos cuja importação era proibida. Em
função do quadro de instabilidade reinante pratica-
mente durante toda a década de 80, grande parte
dos setores da economia brasileira encontravam-se
em atraso tecnológico quando comparados aos
padrões internacionais.
Por outro lado, em vez de os produtores naci-
onais se aperfeiçoarem, aproveitando a proteção e a
vantagem permitida pelas diversas medidas gover-
namentais desse período, o que houve foi um efeito
exatamente contrário. Boa parte deles se acomo-
dou, não fez o investimento necessário para garantir
que seus processos de produção e produtos alcan-
çassem padrões internacionais, acreditando que a
proteção seria perene.
Assim, o conjunto de fatores citados propiciou
à industria de armação de óculos um crescimento
rápido e consolidação no mercado interno. No perí-
odo entre 1990 e 1994, a política industrial do
governo restringiu-se à abertura comercial. Nesse
mesmo período, a empresa estudada neste artigo já
detinha, aproximadamente, 90% do mercado nacio-
nal de armações de óculos e, quando da abertura
comercial ao exterior, já estava consolidada, bus-
cando novas tecnologias para o desenvolvimento da
capacitação competitiva e o lançamento de diversos
modelos de armações, novas cores e materiais.
A Empresa Estudada
Fundada em agosto de 1972, a empresa nas-
ceu como a maioria das pequenas empresas familia-
res, em que os próprios sócios se encarregavam das
operações produtivas e de comercialização. Ao
longo do tempo, passou por vários momentos de
transformação, procurando, sempre, manter-se atu-
alizada por meio da modernização de seus proces-
sos e de melhorias no seu parque fabril, com a
aquisição de máquinas e equipamentos modernos.
A preocupação da diretoria da empresa não era
24
somente a busca de novas tecnologias, mas também
de técnicas adequadas de planejamento e de um
fluxo contínuo de produção, consistente e rápido.
Diante disso, optou pela implantação do sis-
tema JIT/Kanban, pois chegou à conclusão que, por
ser simples e de regras fáceis a ser seguidas pelo pes-
soal do chão de fábrica, era a melhor opção de exe-
cução e de resposta rápida à implantação.
Justificativa e Metodologia
O sistema Kanban foi desenvolvido inicial-
mente na indústria automobilística, e espalhou-se
pelo mundo. Entretanto, a aplicação da técnica em
uma empresa de armações de óculos era um desafio a
ser vencido, pois não há, no Brasil, aplicação similar.
A empresa estudada conta com 650 colabora-
dores, está instalada numa única planta e fabrica um
produto que pode ser manuseado com facilidade,
por ser leve e pequeno.
A baixa variação de produção no volume diá-
rio – 10.500 peças/dia – e um mix de produtos rela-
tivamente pequeno (a grande diferença está na
aplicação de detalhes sobrepostos na lateral da haste
da armação) – propiciava a implantação do Kanban,
aliada à intenção da alta direção em implementar/
investir em novas práticas gerenciais.
A fim de evitar um impacto muito grande em
toda a empresa e montar uma área que pudesse ser-
vir de modelo para as outras, optou por iniciar a
implantação do Kanban em uma área-piloto.
Segundo Moura (1984), um bom candidato a setor
piloto é aquele que apresenta um número pequeno
de itens individuais, com programas de produção
razoavelmente estáveis e poucas restrições de pro-
dução (capacidade, tamanho de lotes etc.). Assim, a
empresa definiu que a área-piloto seria o setor de
tornos. Os produtos dessa área são parafusos para
armações de óculos, buchas para fixação de lentes e
apliques para hastes de armações. A figura 2 mostra
componentes de uma armação de óculos.
Deve-se ainda levar em conta que é de consi-
derável importância a formulação de uma metodo-
logia específica que contemple as etapas e os
aspectos necessários à eficiente implantação do Kan-
ban e a sua posterior perenidade, a médio e longo
prazos. A metodologia adotada, a pesquisa-ação, é
uma estratégia da pesquisa na qual o objetivo con-
siste em resolver, ou pelo menos em esclarecer, os
problemas da situação observada.
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Fig. 2. Componentes de uma armação de óculos.

Segundo Thiollent (1994: 15), toda pes- A Implantação do Kanban na

quisa-ação é do tipo participativo, ou seja, “a parti-
cipação das pessoas implicadas nos problemas
investigados é absolutamente necessária”. Na pes-
quisa-ação, os pesquisadores desempenham um
papel ativo no equacionamento dos problemas
encontrados. O autor atuou como consultor por
dois anos e implantou o sistema Kanban na
empresa estudada.
Empresa Estudada
É interessante destacar como as pessoas
podem participar a fim de se atingir a produção JIT.
Isso é feito pelo conhecimento das ferramentas ou
pré-requisitos, fase em que os funcionários discutem
o que pode ser feito com a colaboração de cada um.
Essa etapa é, antes de tudo, um estímulo para dis-
cussões. Foi elaborado o treinamento, distribuído
em diversas fases, dos colaboradores no sistema
Kanban, conforme mostrado na figura 3.

Fig. 3. Etapas de implantação do sistema Kanban na empresa estudada.

1ª Etapa 2ª Etapa
Palestra de 2 horas Elaboração de uma apostila
transmitindo a lógica do com conceitos simples e
JIT/Kanban. apropriados à empresa.

4ª Etapa
Apresentação do projeto de 3ª Etapa
funcionamento do Kanban Simulação de funcionamento
proposto. dos sistema Kanban.

5ª Etapa 6ª Etapa
Fixação de placas com Implantação e execução do
conceitos e regras do projeto na área-piloto.
Kanban na área-piloto.

7ª Etapa
Avaliação do desempenho e
mensuração dos resultados.
(Figura 8)

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Fig. 4. A sistemática de funcionamento do Kanban (Monden, 1984, adaptado pelo autor).
Processo
de
Usinagem
Fluxo do Kanban de produção
Fluxo de materiais
Com relação à importância da preparação da
mão-de-obra, Campos (1992) comenta que
o conceito de crescimento do ser humano
está baseado na intenção de que as pes-
soas devem fazer sempre serviços de valor
agregado cada vez mais alto. Maior valor
agregado para pessoas significa trabalho
no qual se escreve, fala, ordena, mostra,
instrui etc. Crescimento do ser humano sig-
nifica utilizar cada vez mais a mente do
indivíduo, e não somente a força braçal.
Para isso, o indivíduo deve ser preparado
durante toda sua vida. (Campos, 1992: 155)
Portanto, uma força de trabalho motivada e
comprometida é de importância vital para a
empresa.
Em paralelo, um treinamento específico foi
montado (4.ª fase) para mostrar como funcionaria o
sistema Kanban da empresa na prática, apresentar
os contentores-Kanban e os procedimentos adota-
dos. Nesse módulo, os funcionários puderam prati-
car os novos procedimentos mediante simulação da
situação real e tomaram as decisões interpretando o
painel. Na figura 4, pode-se ver o diagrama de fun-
cionamento do sistema Kanban proposto. Como
observação, mencione-se que o suprimento de
materiais é efetuado no próprio centro de trabalho,
de acordo com a programação. O posto de coleta
indica a programação para o próximo período, ante
a retirada do contentor pelo cliente. O contentor
vazio retorna ao porta-Kanban da área produtora,
reiniciando o ciclo do sistema Kanban.
Após essas etapas, com a aplicação de alguns
testes de conhecimentos, foi possível concluir que
houve absorção dos conceitos por parte dos funcio-
nários, melhorando, portanto, sua qualificação.
Deve-se observar, aqui, que foram afixadas
placas na área-piloto (5.ª fase) contendo conceitos e
26
Processo Processo
de de
Banhos Submontagem
Linha de
Montagem
Final
regras do sistema Kanban. Isso foi realizado com o
objetivo de fazer com que as informações chegas-
sem o mais próximo possível dos funcionários, de
forma a que eles pudessem ler, autoinstruir-se e tirar
dúvidas – o que ajudou a estimular a curiosidade
dos funcionários das outras áreas.
As Mudanças Efetuadas na Área
Para a efetiva implantação do sistema Kanban,
as principais mudanças foram um programa de
organização e limpeza, a definição do local para o
painel porta-contentor e da fixação de prateleiras. O
Kanban atuou no sentido de facilitar a programação
dos centros de trabalho na empresa.
Com a implantação do Kanban, o objetivo
maior da administração da produção foi a redução
dos estoques, tanto em processo quanto os de segu-
rança, baseada na minimização dos ciclos de produ-
ção e dos estoques intermediários.
Para a consecução desses objetivos, foi dada
prioridade às seguintes etapas:
1) redução dos estoques intermediários dos
materiais produzidos;
2) redução de riscos relacionados à obsoles-
cência dos materiais através do atendi-
mento às necessidades internas em níveis
mais precisos;
3) busca da flexibilidade da mão-de-obra
(polivalência dos funcionários);
4) melhoria dos níveis de qualidade dos pro-
cessos e dos itens produzidos.
Para haver confiabilidade no funcionamento
do Kanban, foram feitos planos relativos à
implantação da manutenção produtiva total e pla-
nos de auditoria interna do sistema. As figuras 5 e 6
mostram os resultados das ações implantadas.
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Fig. 5. Situação anterior à implantação do Kanban.
Fig. 6. Vista do porta-contentor após a implantação do Kanban.
Com relação ao sistema Kanban, a figura 7
mostra claramente o fluxo de produção e processo
dos contentores entre a área produtora (tornos), a
área intermediária (acabamento) e a área consumi-
dora (usuário final). É importante destacar uma
observação feita por Taiichi Ohno (Monden, 1984:
28): “o Kanban deve ter início sempre dentro de
um setor da empresa, passar paulatinamente para
outro, ter suas falhas corrigidas e ser consolidado
internamente, para só depois ser passado para as
outras áreas”. E ainda: “começar o Kanban de fora
(fornecedores) para dentro da empresa é o maior
erro que se pode cometer”.
Fica, portanto, destacada a importância de
se iniciar por uma área-piloto, para permitir o
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aprendizado da técnica, e só depois expandir o
sistema. Para essa expansão, é importante criar
um clima cliente-fornecedor dentro da empresa
toda.
É relevante que, depois da implantação do
sistema, seja reservado um tempo para medir seu
desempenho e aumentar seus benefícios. Monden
(1984) alerta para o fato de que, apesar de o Kan-
ban ser bastante simples, sua implementação é de
extrema complexidade. A falta de entendimento
do sistema JIT pode levar a um pífio aproveita-
mento da técnica ou, pior, ao fracasso e posterior
falta de credibilidade, provocando geralmente uma
rejeição a ela, caracterizada pelo fracasso anterior.
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Fig. 7. Fluxo de contentores na linha de produção.

Movimentação de contentores no Kanban.

Consumidor Acabamento Tornos

4
Material Pronto Material Pronto

Contentor Vazio Material Pronto Contentor Cheio

3
1 Material em Processo
2 Contentor Vazio

Material em Processo

CONSIDERAÇÕES FINAIS E A implantação apresentou bons resultados.

RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO Eles foram quantificados e obtidos a partir de dados
O conceito ocidental de maximização da utili- coletados da seguinte forma:
zação da capacidade produtiva instalada em função • antes da implantação: os dados foram obtidos
da discussão do enfoque contábil-financeiro versus com a comparação entre os registros de alguns
operacional, ou seja, a utilização plena da capaci- anos anteriores à implantação do Kanban junto
dade, necessita ser alterado para o conceito de aten- ao PCP;
dimento rápido das necessidades dos clientes,
• após a implantação: os dados foram obtidos
recursos transformadores bem conservados e quali-
dade total, conceitos preconizados pelo JIT. diretamente na área-piloto destinada para a
implantação inicial. Os resultados podem ser
O argumento que justificaria a manufatura
baseada na plena capacidade seria a diluição dos visualizados na tabela 1.
custos no alto volume de produção, sem a preocu-
pação com a formação excessiva de estoques, pois Tab. 1. Demonstrativo dos resultados obtidos após a
esses eram considerados como investimentos em implantação do Kanban.
capital. Em contrapartida, o JIT pressupõe a produ- ITEM JAN/99 MAR/00
CON-
SUMO
ção somente para o atendimento das necessidades,
sendo este um ponto de extrema relevância para a Parafusos (pçs.) 1.100.000 45.900 1 semana
confiabilidade do sistema de manufatura e para a Buchas (pçs.) 1.200.000 50.000 1 semana
efetividade do Kanban como mecanismo de exe- Ordens de fabricação 510 390
_
(documento emitido) por dia por dia
cução das atividades produtivas.
Atrasos (pçs não entregues 100.000/
Para a implantação do Kanban, a empresa a operação seguinte) mês
-0- (zero) _
estudada mostrou-se, desde o início, extremamente Taxa de rejeição
aberta à pesquisa e às mudanças que permitissem a 7,5 a 8,0 4,0 a 5,5 _
(% ao mês)
adoção do sistema. Isso não é comum ou corri-
queiro nas empresas brasileiras e familiares, que O presente trabalho confirma, na prática, a
ainda resistem à integração e às informações da Uni- possibilidade de se implantar modelos de gestão de
versidade. produção com o intuito de melhorar os processos
Procurou-se estabelecer um processo de exe- produtivos em ramo diverso da indústria automo-
cução com acompanhamento pari passu, buscando bilística ou de autopeças. Porém, ressalta de forma
melhorias contínuas no processo produtivo sem veemente que a adaptação das técnicas deve ser cui-
perturbar demasiadamente o andamento das ativi- dadosamente estudada, não se tratando de um pro-
dades no chão de fábrica. cesso simples.

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Essa adaptação e a conseqüente transição para aprendizado das novas técnicas, a estabilização da
um patamar superior em termos de gestão da pro- demanda e o treinamento da mão-de-obra forem
dução poderão acontecer se requisitos como o observados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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