Liderazgo y Motivación

1
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCION EN RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE POST GRADO
TESIS
El Impacto de la Motivación y el Liderazgo

con el Rendimiento Laboral en una
empresa de servicios de Lima
Metropolitana
Presentado por
SONIA VARGAS DEL PINO
Lima, Agosto del 2010

I
ÍNDICE
DEDICATORIA IV
AGRADECIMIENTO V
RESUMEN VI
ABSTRACT VII
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 11
1.2.1. PROBLEMA GENERAL

1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
1.3. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 12

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 13
1.4.1. OBJETIVO GENERAL

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 14

1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 15
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES 16
2.1.1. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO

2.1.2. ANTECEDENTES DE LA MOTIVACIÓN
2.1.3. ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
2.2. BASES TEORICAS
2.2.1 EL LIDERAZGO 22
II
2.2.1.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO 22

2.2.1.2. CONCEPTO DE ESTILOS DE LIDERAZGO 25
2.2.1.3. ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO PARA
ESTIMULAR LA MOTIVACIÓN 35
2.2.1.4. CUALIDADES DEL LÍDER Y SU ACCIÓN
EN LA EMPRESA 38
2.2.2. LA MOTIVACION
2.2.2.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN 41

2.2.2.2. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN 45
2.2.2.3. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN
PARA LA EMPRESA 62
2.2.3. EL RENDIMIENTO LABORAL
2.2.3.1. EL RENDIMIENTO Y EL TRABAJO HUMANO 66

2.2.3.2. FACTORES DEL RENDIMIENTO LABORAL 69
2.2.3.3. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 70
2.2.3.4. CRITERIOS TÍPICOS EN LA EVALUACIÓN DEL
RENDIMIENTO 76
2.2.3.5. ERRORES Y DISTORSIONES EN LA
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 78
2.2.4. CONCEPTO DE PRODUCTO Y SERVICIO
2.2.4.1. CONCEPTO DE PRODUCTO 79

2.2.4.2. CONCEPTO DE SERVICIO 80
2.2.4.3. LA CALIDAD DEL SERVICIO 84
2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS 86

2.3. MARCO LEGAL LABORAL 87
2.3.1. GENERALIDADES 87
2.3.2. LEGISLACIÓN LABORAL 87
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 90

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 90
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA 91
3.4. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN 94
III
3.4.1. HIPÓTESIS GENERAL 94

3.4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 94
3.4.3. VARIABLES 94
3.5. INSTRUMENTOS 95
3.6. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS 95
3.7. PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO 99
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 103
4.1.1. VARIABLE “EDAD”

4.1.2. VARIABLE “GÉNERO”
4.1.3. VARIABLE “MOTIVACIÓN”
4.1.4. VARIABLE “LIDERAZGO”
4.1.5. VARIABLE “RENDIMIENTO LABORAL”
4.2. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS 110
4.2.1. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1

4.3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 116
CONCLUSIONES 134
RECOMENDACIONES 136
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 138
ANEXO 1
CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN 141
ANEXO 2
ESCALA DE LIDERAZGO 154
ANEXO 3
ESCALA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 155
ANEXO 4
MATRIZ DE CONSISTENCIA 156
IV
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis Padres, esposo e hijos que han hecho posible mi
desarrollo profesional, y me han alentado siempre.
V
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mis colegas profesionales y a la Universidad Nacional Mayor de

San Marcos por el aporte a mi investigación, y a desarrollarme como una
profesional con éxito y empeño.
VI
RESUMEN
Se llevó a cabo un estudio con el fin de comprobar si la Motivación y el

Liderazgo se relacionan con el Rendimiento Laboral en una empresa de
servicios de Lima Metropolitana. En consecuencia, se consideró que las
variables independientes eran la motivación y el liderazgo. La variable
dependiente fue el rendimiento laboral. Para efectuar la medición de las
respectivas variables, se aplicó el Cuestionario de Motivación de Sudarsky y
Cleves, el mismo que mide tres tipos de motivación (Motivación de Logro;
Motivación de Afiliación y Motivación de Poder). Para medir la variable
liderazgo se aplicó el Instrumento de Medición de Clima y Liderazgo de
Mellado, el mismo que evalúa tres tipos de liderazgo (Liderazgo Directivo,
Liderazgo Pedagógico y Liderazgo Administrativo. Para medir el Rendimiento
Laboral se aplicó la Escala de Rendimiento Laboral (JS. Job Survey) de
Bryman y Cramer el mismo que evalúa los aspectos de Habilidad, Calidad y
Productividad a una muestra de 167 trabajadores pertenecientes a una
empresa de servicios ubicada en Lima Metropolitana. La población estuvo
conformada por 296 empleados de línea distribuidos en 10 sucursales ubicadas
en Lima Metropolitana. El muestreo aplicado fue de tipo probabilístico con
afijación profesional.
La Hipótesis General planteaba que existía una relación significativa entre la

motivación y el liderazgo con el rendimiento laboral. Para comprobar las
hipótesis planteadas asumió un diseño descriptivo correlacional aplicándose la
correlación Producto – Momento de Pearson a un nivel de significación de p:
0.05. Se encontró correlaciones positivas y significativas entre la motivación en
sus tres modalidades (motivación de logro, afiliación y poder) con el
rendimiento laboral y entre el liderazgo con el rendimiento laboral de los
trabajadores. Los resultados obtenidos comprobaron que la motivación y el
liderazgo se relacionan positivamente con el rendimiento laboral. Esto implica
que al incrementarse los niveles de la motivación se incrementa
correlativamente el rendimiento laboral. Igualmente, al incrementarse los
niveles de liderazgo aumenta el rendimiento laboral de los trabajadores. De
este modo se comprobaron las hipótesis planteadas. El estudio corrobora las
presunciones teóricas sobre la influencia de la motivación y el liderazgo sobre
el desempeño laboral del trabajador. Los resultados coinciden con otras
investigaciones sobre el tema lo que corrobora nuestros hallazgos. Se
plantearon las conclusiones y recomendaciones del caso.
VII
ABSTRACT
We carried out a study to determine whether the motivation and leadership are
related to job performance in a services company in Metropolitan Lima.
Consequently, it was considered that the independent variables were the
motivation and leadership. The dependent variable was job performance. For
the measurement of the respective variables, was applied Motivation
Questionnaire Sudarsky and Cleves, the same as that measured three types of
motivation (achievement motivation; Grounds Grounds Membership and
Power). To measure the leadership variable was applied Measuring Instrument
Leadership Climate and Mellado, which assesses the same three types of
leadership (Executive Leadership, Educational Leadership and Administrative
Leadership. Measuring Occupational Performance applied Work Performance
Scale (JS. Job Survey) of Bryman and Cramer evaluated the same aspects of
Ability, Quality and Productivity to a sample of 167 workers belonging to a
service company located in Lima. The population consisted of 296 employees in
10 branches distributed online located in Lima. Sampling was probabilistic
implemented with allocation professional.
General Hypothesis argued that there was a significant relationship between

motivation and leadership to work performance. To verify the hypotheses
assumed a descriptive correlational design to apply the product - moment
correlation of Pearson to a level of significance of p: 0.05. We found significant
correlations between motivation in all three modalities (achievement motivation,
affiliation and power) with job performance and between leadership and work
performance of employees. The results found that motivation and leadership
are positively related to job performance. This implies that increasing levels of
motivation correspondingly increases working efficiency. Also, with increasing
levels of leadership increases job performance-entry workers. Thus the
hypotheses were tested. These results corroborate the theoretical assumptions
about the influence of motivation and leadership on the performance of the
worker. The results are consistent with other research on the subject which
corroborates our findings. Raised the conclusions and recommendations.
1
INTRODUCCIÓN
El presente estudio trató de comprobar en qué medida la motivación y el

liderazgo se relacionan con el rendimiento laboral en una empresa de servicios
de Lima Metropolitana. Por consiguiente la investigación se planteó los
siguientes objetivos específicos: a) Comprobar si la motivación de logro se
relaciona con el rendimiento laboral; b) Verificar si la motivación de afiliación se
relaciona con el rendimiento laboral; c) Establecer si la motivación de poder se
relaciona con el rendimiento laboral y; d) Determinar si el liderazgo se
relaciona con el rendimiento laboral.
En el Capítulo I (El problema de la investigación) se plantea el problema de la

investigación sus objetivos así como la justificación del problema, su
delimitación y las limitaciones que afrontó la investigación.
En el Capítulo II (Marco Teórico) se exponen los antecedentes, las bases

teóricas referidas al liderazgo, la motivación y el rendimiento laboral, se
definen conceptualmente los términos de las variables consideradas.
En el Capítulo III (Metodología de la Investigación) se desarrollan los puntos

referidos al tipo y diseño de la investigación, la población y muestra, se
plantean las hipótesis y sus respectivas variables; las técnicas de recolección
de datos, los instrumentos, los procedimientos para la recolección de datos y el
procesamiento estadístico.
En el Capítulo IV (Presentación y Discusión de Resultados) se presentan los

hallazgos del estudio y sus análisis respectivos
Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones del caso y se

reseñan las referencias bibliográficas mencionadas y los instrumentos de
evaluación aplicados.
2
Las conclusiones del estudio corroboran las hipótesis planteadas, esto es, que
se comprobó la relación de la motivación y el liderazgo con el rendimiento
laboral. Las recomendaciones se orientaron a optimizar los procesos de
motivación y liderazgo debido a su positiva influencia sobre el rendimiento
laboral.
La idea central que sustentó nuestra investigación es que una empresa con
trabajadores bien liderados y adecuadamente motivados, es una empresa con
mejor desempeño en lo que a recursos humanos se refiere y que, estas
mejores condiciones, se traducirán en mejores resultados en cuanto a
rendimiento laboral.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se entiende por motivación aquel impulso que origina, mantiene y dirige el

comportamiento de un individuo para alcanzar un fin determinado. En el
contexto “laboral” la motivación implica que la persona está dispuesta a dirigir
sus actos y comportamientos hacia el logro de unos fines institucionales
establecidos con anterioridad. Tradicionalmente la motivación ha sido
relacionada con el rendimiento del trabajador, en el sentido que a medida que
la motivación del trabajador se incrementa, correlativamente aumenta su
rendimiento laboral. Es decir, un trabajador motivado mantiene o incrementa su
rendimiento laboral. Inversamente, un trabajador desmotivado, disminuye su
rendimiento.
La motivación está conformada por todos los elementos que pueden

determinar, mantener y dirigir la conducta de la persona hacia un objetivo
determinado. La motivación es, en la actualidad, un elemento de suma
importancia en la administración de personal por lo que se requiere conocerla,
y controlarla, sólo así la empresa se hallará en condiciones de formar una
cultura organizacional sólida y confiable dirigida hacia el logro de los objetivos
institucionales.
La motivación es conceptualizada como el impulso que conduce a la persona a

elegir y realizar una acción determinada entre las variadas alternativas que se
presentan en una situación específica. La motivación también se relaciona con
el impulso, porque éste provee tenacidad y perseverancia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa. Por otro lado, la motivación
de logro impulsa a la persona a la búsqueda constante de mejores condiciones
a fin de realizarse en lo personal y profesional.
4
Según Chiavenato1, existen tres premisas básicas que explican la

direccionalidad de la conducta de una persona:
1. El comportamiento es causado. Existe un motivo interno o externo que

origina el comportamiento humano.
2. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del comportamiento.
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. Todo comportamiento
humano tiene una finalidad, dado que hay una causa que lo genera. El
comportamiento humano siempre está dirigido hacia algún objetivo.
Mediante el manejo de la motivación, el administrador puede lograr que su

organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan
más satisfechos y logren su realización; en tanto se controlen las otras
variables de la producción. Es así como la motivación se convierte en un
elemento importante ya que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a
las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o
gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la
motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá

estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la
realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación
es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder
entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar
investigación del campo motivacional.
En un mundo crecientemente competitivo y globalizado las empresas están

empeñadas en producir más y mejor. Por esta razón, la alta gerencia tiene que
recurrir a todos los medios a su disposición para lograr sus objetivos. Estos
procedimientos incluyen: planeamiento estratégico, aumento de recursos
1
Chiavenato, Idalberto (2007) Administración de recursos humanos: el capital humano de las
organizaciones. México D.F. McGraw-Hill.
5
económicos y financieros, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de

personal, adecuado usos de los recursos humanos, etc. Dentro de este
contexto, las estrategias relacionadas con la dirección y desarrollo del personal
son el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este
campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
1. Políticas de Capacitación
2. Políticas de Remuneraciones
3. Condiciones de trabajo
4. Políticas de Motivación
5. Clima organizacional
6. Relaciones humanas
7. Políticas de contratación
8. Políticas de Seguridad
9. Liderazgo
10. Sistemas de recompensa, etc.
Dentro de este contexto, la motivación del personal se constituye en un medio

fundamental para promover el desarrollo personal y laboral de los trabajadores
y, por ende, mejorar la efectividad y eficiencia de la empresa.
Para obtener los niveles de compromiso y esfuerzo requeridos para el logro de

estos fines, las empresas tienen que valorar adecuadamente la cooperación de
sus integrantes, diseñando y promoviendo mecanismos que permitan disponer
de una fuerza de trabajo adecuadamente motivada para lograr un desempeño
eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la
empresa y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones
de su personal.
En resumen, el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral no

es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología
organizacional, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades
dentro del trabajo, es decir, investiga las acciones humanas dentro de entorno
6
laboral: ¿Qué es lo que motiva a los trabajadores? ¿Cuáles son los principales
factores que inducen a un mejor rendimiento?
Por su parte, el liderazgo implica dirigir el comportamiento de los otros hacia el

logro de algún objetivo. En este sentido, “dirigir” significa hacer que los
individuos actúen en cierta forma o que sigan una estrategia en particular. En el
mundo de la administración se acepta como axioma que el buen liderazgo o
supervisión es condición necesaria para la efectividad de las organizaciones.
Bravo Jiménez2 señala: "Toda organización necesita un líder y por lo general
cuenta con uno. El éxito o fracaso de la organización se debe a la efectividad
del líder; esto es más la regla que la excepción".
Chiavenato3, señala lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Es preciso
indicar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas, el liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis 4, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que una
persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo
y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces –con habilidad para provocar el
entusiasmo y la devoción--, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar las acciones en otras personas. Ante los retos del actual mundo
globalizado y competitivo muchas de las organizaciones están valorando más a
los gerentes que también tiene habilidades de liderazgo.
La importancia del liderazgo en el ámbito laboral reside en que:
2
Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los procesos de
calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 12.
3
Chiavenato, Idalberto (2006) Introducción a la teoría general de la administración. México
D.F. McGraw-Hill Interamericana. P. 231.
4
Bennis, W. y B. Nanus (2005): Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Norma.
Colombia.
7
1. Es la mayor o menor capacidad de un gerente o supervisor para guiar y

dirigir al personal.
2. Una organización puede presentar una buena estructura y dinámica
administrativa y no subsistir por falta de un líder apropiado.
3. Es básico para la subsistencia de cualquier empresa u organización.
4. La experiencia histórica demuestra que muchas organizaciones con una
administración deficiente y malas técnicas de organización y control han
subsistido debido a un liderazgo eficaz.
Marco Gómez5 señala que el liderazgo en la psicología de las organizaciones

se entiende como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Indica que se trata de la habilidad
que tiene una persona para conseguir lograr que sus seguidores se
comprometan con el logro de unos objetivos comunes.
Pedraja6 define el liderazgo como la conducta del individuo que inicia una
nueva estructura con interacción con el sistema social. Manifiesta que el líder
es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen
sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Señala que el líder fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y especialmente,
crea un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
El rendimiento laboral es un indicador de la productividad de un trabajador, de

su eficacia y eficiencia medida de manera ya sea cuantitativa o cualitativa. El
rendimiento es una proporción entre el resultado obtenido y los medios que se
utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien o algo. Aplicado a
una persona, el término también hace referencia al cansancio o a la falta de
fuer-zas. En el ámbito de las empresas, la noción de rendimiento refiere al
resultado que se obtiene por cada unidad que realiza una actividad, ya sea un
departamento, una oficina o un único individuo.
5
Marco Gómez, Paula (2008) Influencia del tipo de liderazgo en la motivación laboral. Caracas.
UDP.
6
Pedraja, L. y Rodríguez, E. (2004) Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las
organizaciones públicas. Revista Facultad de Ingeniería, U.T.A. (CHILE) Vol. 12 Nº 2, 63-73.
8
Ghiselli señala al respecto: “en principio, el trabajo humano puede definirse

como el ejercicio de procesos psicológicos y mentales en la realización de
algún fin, como alguna actividad productiva. Esta definición resulta mucho
menos exacta que la definición física del trabajo, pero como la conducta
humana es tan compleja, no es posible dar una definición más exacta” 7.
Gilmer, complementa esta definición al considerar que el trabajo es: “en

esencia, el uso de los procesos fisiológicos y mentales en orden a un objetivo.
El objetivo perseguido puede ser intrínseco, extrínseco, o ambas cosas a un
tiempo. El objetivo puede consistir en tomar una decisión empresarial, en
participar en una conferencia, en vender una póliza de seguro, en levantar un
muro de piedra, etc.”8.
Con una finalidad puramente descriptiva podemos clasificar el trabajo humano

como trabajo corporal y trabajo mental, haciendo hincapié en que el trabajo
humano, cualquiera sea su modalidad, requiere la intervención -en mayor o
menor grado- del sistema fisiológico del cuerpo y que todo trabajo puede ser
diferenciado según el grado hasta el cual interviene en él un proceso mental
más elevado.
El trabajo mental podemos referirlo a aquellos tipos de actividades en los

cuales el recordar, pensar, juzgar, etc. son los elementos preponderantes. El
trabajo corporal podemos referirlo en las cuales la rapidez, la coordinación, y la
intensidad de las reacciones musculares constituyen la primera ocupación del
sujeto.
En el campo del rendimiento laboral es necesario precisar que la moderna

administración distingue claramente entre eficiencia, productividad y efectividad
organizacional.
7
Ghiselli, E. (2006) Psicología Industrial. México: Letras. p. 89.
8
Gilmer V. (2005) Tratado de psicología empresarial. Madrid: Riduero. p. 237.
9
La eficiencia, en términos generales, es la relación entre la producción y la

energía consumida en la misma. Por ejemplo, si dos trabajadores consumen la
misma cantidad de energía en un trabajo, pero el primero produce la mitad que
el segundo, se dice que el primero es menos eficiente.
En el sector industrial es muy difícil establecer medidas concretas y objetivas

del consumo de la energía humana. El método más utilizado en la actualidad
para determinar el consumo de energía humana es el de calorías/hora, es
decir, el nivel de gasto de calorías por determinado tiempo (1 hora) que
demanda una labor específica.
Por su parte, la productividad es considerada como el rendimiento, en calidad y

cantidad, producido por un trabajador en determinada unidad de tiempo.
Salazar Larraín propone la siguiente definición de rendimiento: “es la eficiencia
de los trabajadores, medida en volúmenes de producción satisfactoria, por
empleado, por hora/hombre o por jornada trabajo/hombre” 9. Finalmente
Schein10 conceptualiza la efectividad organizacional como el progreso, medido
en términos de rapidez, costo y simplicidad, para alcanzar los objetivos
organizacionales propuestos.
Modernamente se considera que la variable “productividad” es un tipo de

efectividad organizacional. Por lo tanto, el desempeño de la gente en las
organizaciones puede considerarse como el reflejo del logro de importantes
objetivos de la organización y la predicción de la productividad del trabajador
así como de los factores que en ella intervienen contribuyen de manera
decisiva a la comprensión del comportamiento humano.
La pregunta capital que se plantean los administradores y los especialistas en

particular es porqué ciertos trabajadores tienden a ser grandes productores o
porqué personas con antecedentes muy similares, dedicadas a la misma
9
Salazar Larraín, L. (1999) La dirección del personal. Lima: Túpac Amaru. p- 67.
10
Schein, Edgar H. (2003) Psicología de la Organización. 3ra. Edición. Prentice-Hall.
Hispanoamericana, S. A. México, 1.993. 252 p.
10
actividad bajo condiciones comparativamente iguales, muestran una gran

diferencia en su productividad. Georgopulos expresa al respecto: “qué es lo
que determina la alta productividad? Al tratar de dar respuesta a este problema,
los estudios previos han explotado la relación que existe entre varios factores y
la productividad, empleando varios enfoques que incluyen la moral, la
satisfacción en el trabajo, los sistemas de supervisión, la cohesión del grupo” 11.
La empresa objeto de nuestro estudio, es decir la empresa Telemarket S.A. es

una empresa dedicada a la comercialización de productos para el hogar
(artículos perecibles y artículos de bazar), fue fundada hace 11 años y
actualmente cuenta con diez sucursales distribuidas en la zona de Lima
Metropolitana (zonas de nivel “b” y “c”), con un promedio de 30 vendedores por
sucursal. Este personal se halla debidamente registrado en el Ministerio de
Trabajo y goza de sus respectivos beneficios laborales. La cultura laboral que
se imprime en el personal es el de la vocación de servicio al cliente y el clima
organizacional es positivo. Existe actualmente una preocupación constante en
el personal ejecutivo y los empleados acerca de cómo los afectará la nueva
competencia representada por empresas transnacionales que operan en el
mismo rubro y que cuentan con un sólido know how. El personal directivo
considera que una forma de afrontar esta situación es mejorando aún más la
calidad de atención al cliente y ofreciendo promociones significativas.
Con respecto al personal y la calidad del servicio es obvio que se requiere

incrementar la motivación del mismo ya que los empleados están preocupados
por la reciente competencia y la calidad de la misma. Se asume también que es
necesario mejorar la calidad del liderazgo de los supervisores en el sentido que
logren infundir en el personal la vocación de trabajo, identificación con la
empresa y sus objetivos. Es decir, se considera que el rendimiento laboral de
sus trabajadores puede incrementarse mejorando el liderazgo de los
supervisores y los incentivos laborales que ofrece a sus trabajadores.
11
Georgopulos, B. (2004) Enfoque del camino-meta a la productividad. México: Trillas. p. 93.
11
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
El problema general de la investigación puede ser formulado a través de la

siguiente pregunta:
¿La Motivación y el Liderazgo se relacionan con el Rendimiento Laboral en

una empresa de servicios de Lima Metropolitana?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
1. ¿La Motivación de Logro se relaciona con el Rendimiento Laboral en una

empresa de servicios de Lima Metropolitana?
2. ¿La Motivación de Afiliación se relaciona con el Rendimiento Laboral en
una empresa de servicios de Lima Metropolitana?
3. ¿La Motivación de Poder se relaciona con el Rendimiento Laboral en una
empresa de servicios de Lima Metropolitana?
4. ¿El liderazgo se relaciona con el Rendimiento Laboral en una empresa de
servicios de Lima Metropolitana?
Los directivos consideran los siguientes factores:
 El crecimiento de la población y la mejora de la situación económica incide

en el mayor consumo. Esta situación puede ser aprovechada y la
fidelización de los clientes surge como una necesidad para el futuro de la
empresa.
 La empresa se dirige a satisfacer las necesidades de los sectores B y C,
como sectores potenciales de crecimiento.
12
 Al disminuir el número de bodegas y desarrollarse progresivamente en la

población la conveniencia de recurrir a las cadenas de supermercados es
necesario aprovechar esta oportunidad.
 Existe la posibilidad, a mediano plazo, de expandirse a provincias.
 Es deber de la empresa promover en los clientes reales y potenciales el
hábito de comprar en un solo lugar productos de calidad a bajo precio, ya
que la experiencia internacional indica que el público aprende a comprar en
los supermercados y disfruta del servicio.
 Se ha comprobado que el consumidor peruano disfruta de comprar en un
supermercado que le ofrezca productos de calidad y buen servicio.
 La brecha existente entre la formación de los trabajadores obtenida en la
secundaria y el surgimiento de nuevas tecnologías debe ser cubierta por la
empresa a corto plazo.
1.2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
 Delimitación geográfica: El ámbito geográfico de la investigación abarcó la

zona de Lima Metropolitana.
 Delimitación temporal: La investigación abarcó el período comprendido
entre Octubre del 2009 y Mayo del 2011.
 Delimitación social: La investigación se orientó a obtener datos sobre
motivación, liderazgo y rendimiento laboral en una empresa que emplea
trabajadores del nivel C y D.
 Delimitación temática: El Proyecto se orientó a desarrollar los aspectos
referidos a motivación, liderazgo y rendimiento laboral.
 Delimitación académica: El estudió se dirigió a obtener el grado de Maestro
en Administración.
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

13
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Comprobar si la Motivación y el Liderazgo se relacionan con el Rendimiento

Laboral en una empresa de servicios de Lima Metropolitana.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Verificar si la Motivación de Logro se relaciona con el Rendimiento Laboral

en una empresa de servicios de Lima Metropolitana.
2. Constatar si la Motivación de Afiliación se relaciona con el Rendimiento
3. Constatar si la Motivación de Poder se relaciona con el Rendimiento
4. Determinar si el liderazgo se relaciona con el Rendimiento Laboral en una
empresa de servicios de Lima Metropolitana.
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La información a obtenerse en la presente investigación reviste, a nuestro

juicio, suma importancia, por cuanto proporcionó elementos de juicio, válidos y
confiables, relativos a la motivación laboral, el liderazgo y su relación con el
rendimiento laboral, lo que será de gran utilidad para todas aquellas personas
vinculadas -directa e indirectamente- al quehacer administrativo y laboral. En
consecuencia, la presente investigación se justificó por las siguientes razones:
1) Nivel Descriptivo
14
a) Permitió conocer los tipos y niveles de liderazgo prevalecientes en una

empresa de servicios ubicada en Lima Metropolitana.
b) Permitió conocer los tipos y niveles de motivación predominantes en la
empresa de servicios ubicada en Lima Metropolitana.
c) Permitió conocer los tipos y niveles de rendimiento laboral existentes en
una empresa de servicios ubicada en Lima Metropolitana.
2) Nivel Aplicado
Conocer la relación entre la motivación y el liderazgo con el rendimiento

laboral, posibilitará el reajuste de los sistemas de administración de personal,
la reelaboración de los programas de capacitación así como el adecuado
diseño de una política de abordaje al cliente interno y externo.
3) Nivel Teórico
La investigación permitió comprobar una serie de postulados teóricos

referentes a la relación entre la motivación y el liderazgo con el rendimiento
laboral, circunstancia que ayudará a explicar determinados aspectos del
comportamiento laboral y corroborar experimentalmente los planteamientos
teóricos.
1.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Se requiere el consentimiento y la cooperación del personal directivo y

ejecutivo de la empresa investigada. No se presentaron mayores problemas
que limitaran el desarrollo de la investigación.
15
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
La teoría pionera del liderazgo, es la "teoría de los rasgos" e intentó descubrir

los rasgos universales de la personalidad que distinguieran a los líderes del
resto de las demás personas. La "teoría conductual" es posterior y trató de
demostrar que el liderazgo era una consecuencia del comportamiento concreto
del individuo. El tercer enfoque está configurado por los denominados "modelos
de contingencia". Finalmente tenemos la reciente Teoría del Liderazgo
Transformacional. En cuanto a los estudios realizados debemos señalar que
hemos encontrado estudios sobre liderazgo directivo en el campo
administrativo derivado de la teoría de los rasgos, la teoría conductual y la
teoría de la contingencia. También hemos encontrado estudios nacionales e
internacionales sobre liderazgo directivo sustentados en la Teoría
Transformacional. La evolución de la teoría del liderazgo puede resumirse de la
siguiente manera:
1. Teoría de los rasgos

2. Teorías conductuales
3. Teoría de contingencia
a) El modelo del continuo autocrático-democrático (Tannenbaum y

Schmidt).
b) El modelo de contingencia del liderazgo (Fiedler y colaboradores) 12.
c) El modelo situacional (Hersey y Blanchard)13
4. Teoría Transformacional
12
calidad. Rev. Idea. Vol. 4. No. 6: México, pp. 8.
13
Citado en Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los
procesos de calidad. Rev. Idea. Vol. 4. No. 6: México, pp. 9.
16
2.1.2. ANTECEDENTES DE LA MOTIVACIÓN
Inicialmente la motivación se abordó desde el punto de vista laboral, luego se

abordó la motivación vinculándola a la satisfacción laboral en el sentido que un
trabajador satisfecho laboralmente era un trabajador con buena motivación;
Finalmente se abordó el estudio de la motivación en el campo educativo,
estudiándose la motivación docente bajo dos perspectivas: a) El docente como
motivador del aprendizaje en el alumno; b) La motivación en el propio docente.
Los primeros estudios de aplicación práctica de la motivación se realizaron,

obviamente, en el campo laboral En este sentido, los investigadores
consideraron la motivación como un importante componente del rendimiento
laboral y asociaron –por consiguiente- motivación con desempeño laboral,
asumiendo que a mayor motivación del sujeto se produciría un mejor
desempeño en el trabajo.
La relación motivación-rendimiento laboral ha sido abarcada en reiteradas

oportunidades, en diversos estudios. D’Anello Kock S. y Salóm de Bustamente,
C.14 llevaron a cabo un estudio, titulado "Motivaciones Sociales y Rendimiento
Laboral", con la finalidad de analizar las relaciones entre la motivación de logro,
afiliación y poder, y el rendimiento laboral, utilizando como muestra a setenta y
siete (77) estudiantes universitarios. Los sujetos, treinta (30) del sexo femenino
y el resto masculino, cuya edad promedio era de veintiún (21) años, con un
estimado de ocho (8) meses en el cargo, evidenciaron que no existe
correlación entre la motivación al poder y su rendimiento laboral; no obstante,
quienes evidenciaron una alta motivación al logro tienen un mayor rendimiento
laboral, que aquellos sujetos con alta motivación a la afiliación. Los resultados
obtenidos se lograron gracias a un diseño de análisis ex-post-facto, utilizando
la "t" de Student para el análisis estadístico y la correlación de Pearson.
14
D’ANELLO KOCH, S. y SALOM DE BUSTAMANTE, Colombia (2003) Motivaciones Sociales
y Rendimiento Laboral. Rogya, C. A. EVEMO. Mérida.
17
Bedoya Orozco, M. y Salóm de Bustamente, C15, elaboraron un perfil

sustentándose en las "Características Motivacionales de los Gerentes", para
ello estudiaron a cincuenta (50) sujetos, gerentes de agencias bancarias, de 35
años de edad promedio, y con una experiencia laboral promedio de 10 años,
estimando la media de 3 años en el cargo; veintiséis (26) sujetos masculinos y
el resto femenino. A partir de la muestra, se crearon dos grupos extremos
considerando los valores de la variable independiente, en este caso: Poder
Socializado. En tal sentido, se recurrió a la Escala MOCRE para medir: Poder
Socializado, Afiliación Facilitadora, Apoyo Afectivo y Capacidad para Compartir;
así como se utilizó el inventario MOSAL para medir: Eficiencia, Excelencia y
Afiliación Explotadora, el cual proporciona la puntuación para medir la
motivación al logro, y la Escala MOSE para Afiliación Básica; se utilizó un
diseño ex-post-facto, y la prueba "t" de Student para el estudio estadístico.
Entre las principales conclusiones del estudio se encontró que los gerentes con
alto poder socializado difieren significativamente respecto a las variables
dependientes: motivación de logro y de afiliación, al ser comparados con sus
homólogos con bajo poder socializado; por lo que los primeros (gerentes con
alto poder socializado) están condicionados motivacionalmente con un perfil
correspondiente al de un verdadero líder, encaminado al crecimiento personal.
"Motivación Laboral y Factores que generan Productividad en la Administración
Pública" fue la investigación llevada a cabo por Hómez V. I. 16 sustentado
fundamentalmente en los planteamientos de Maslow y su teoría "Jerarquía de
las Necesidades". La población objeto de la investigación fue constituida por
cincuenta (50) sujetos que laboraban en un Centro Médico-Asistencial y
Hospitalario del sector público, con una edad promedio de 35 años, y que
ocupaban cargos de Jefe de Departamento, Sección o Unidad. En cuanto al
instrumento se utilizó el Test de Motivación de Maslow, con algunas
modificaciones para adaptarlo a la muestra previamente seleccionada, para
determinar la motivación. Para identificar los factores de la productividad, se
15
BEDOYA OROZCO, Mario; y SALOM DE BUSTAMANTE, Colombia (2004). Características
Motivacionales de los Gerentes. Rogya, C. A.. Universidad de Los Andes. EVEMO. Mérida.
16
Hómez V. Iraida L. (1999) Motivación Laboral y Factores que Generan Productividad en la
Administración Pública. Área: Salud. Universidad Rafael Urdaneta. Maestría en Administración
de Empresas. Maracaibo.
18
aplicó un instrumento diseñado especialmente por la investigadora y un equipo

asesor, sustentado en el Sistema Likert. La investigación estuvo orientada a
medir y precisar los factores que generan motivación y productividad, y la
posible correlación de estos elementos. Entre las conclusiones, cabe destacar,
que el principal factor incidente en la productividad es la motivación, y que ésta
es en el grupo estudiado predominante orientada a satisfacer la necesidad de
seguridad y de afiliación, por encima de la estima y la autorrealización.
Con el objetivo de precisar la posible existencia de una relación entre

Perfeccionismo y Motivación de Logro y explorar la posible asociación entre las
variables señaladas con la esperanza, el optimismo y el rendimiento laboral,
Álvarez A. H.17 (1.993) llevó a cabo una investigación entre gerentes y jefes de
una entidad financiera. Para lograr medir las diferentes variables se recurrió a:
Escala MEHRABIAN, (Versión Salóm de Bustamante), para determinar la
motivación de logro; Escala MPS, de Frost et Als (1990), para medir
perfeccionismo; Escala DISES-G, (Morales Romero, 1990), para medir
esperanza; el LOT o Escala de Orientación en la Vida, de Scheier & Carver
(1985) para precisar el nivel de optimismo; y para estimar el rendimiento laboral
se aplicó una escala diseñada por la empresa, luego de establecer su
coeficiente de confiabilidad. Entre los resultados destacan: la correlación
significativa entre algunas escalas del MPS total y la escala total de motivación
al logro, y si bien no se estableció relación entre la esperanza y el
perfeccionismo, si se determinó la relación entre esperanza y motivación al
logro que inciden positivamente en el rendimiento laboral.
Cruz H. J. F. y Romero G.18 de la especialidad de Industriología de la

Universidad Católica Andrés Bello (U.C.A.B.), llevaron a cabo un estudio cuyo
objetivo era determinar el grado de relación entre la motivación medida según
la teoría motivacional de F. Herzberg y la motivación medida según la teoría de
17
Álvarez A. Hector R. (2005) Perfeccionismo y Motivación de Logro. Asociación entre
Esperanza, Optimismo y Rendimiento Laboral. Universidad Rafael Urdaneta. Maestría en
Administración de Recursos Humanos. Maracaibo.
18
CRUZ H. José F. y ROMERO G: Neyda (2004) Motivación y Comportamiento Laboral.
Escuela de Relaciones Industriales. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.
19
las necesidades de McClelland y el acto inseguro. Fue un estudio descriptivo,

con una estrategia de campo y un diseño correlacional. La población objeto de
estudio estuvo compuesta por trabajadores, integrantes de cuadrillas de
cablistas. Los instrumentos utilizados fueron el Cuestionario Motivacional
diseñado por las Lics. Carolina López G. y Marilisa Ciavata de Dominicis, y el
Cuestionario de Valores Personales de McBeer & Company. Esta investigación
consideró como factores motivacionales la responsabilidad, el reconocimiento,
la realización y el progreso, y como elementos o factores intrínsecos de
mantenimiento de la motivación, el sueldo, la política de la empresa, la
supervisión, la seguridad, las condiciones de trabajo y las relaciones
interpersonales. Entre las principales conclusiones destaca el hecho de que,
según los planteamientos de Maslow, las necesidades inferiores, tales como
seguridad y salario, deben ser cubiertas para que los individuos puedan
fomentar destrezas, habilidades y potencialidades que le permitan alcanzar sus
aspiraciones, ya que se infiere, que la dificultad de acceder a la satisfacción de
niveles inferiores, de alguna manera, imposibilita que los sujetos puedan
desarrollar los elementos que componen un nivel superior.
Salas A. R19.llevó a cabo un estudio correlacionado Motivación y Rendimiento

Laboral, tomando como muestra a un grupo de cincuenta (50) sujetos, con el
objetivo de determinar la relación directa entre la variable Motivación al Logro y
la Evaluación de Desempeño. Al grupo con edades comprendidas entre 24 y 50
años, (todos supervisores y pertenecientes a una reconocida empresa), se les
aplicó la Escala MEHRABIAN (Versión Salóm de Bustamante) y el instrumento
de evaluación elaborado por un equipo de la Gerencia de Evaluación y
Desempeño de la empresa. Los datos fueron procesados con el Programa
SPSS. En las conclusiones, Salas sostiene que existe entre la población
estudiada una fuerte motivación de poder y de tipo afiliativo, producto
posiblemente de la situación que vive esta empresa, donde el ingreso y la
19
Salas A. Ricardo J. (2004) Estudio Correlativo entre Motivación y Evaluación de Desempeño.
La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios
para Graduados. Maestría en Gerencia de Empresas. Maracaibo. 103 p.
20
permanencia a la misma está sujeto a intereses políticos (poder) y

personales(afiliación).
2.1.3. ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Calleja20 manifiesta que "la evaluación del desempeño laboral constituye un

instrumento fundamental para el logro de los objetivos organizacionales". El
procedimiento para evaluar al personal generalmente se le llama “evaluación
del desempeño” aunque también es costumbre denominarla “calificación del
desempeño”, “evaluación de méritos”, “calificación de la eficiencia”.
La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de

los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a
cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales. El War
Department (Departamento de Guerra) de dicho país adoptó, en 1917, este
proceso de valoración, principalmente, para los siguientes fines:
1. Seleccionar a los candidatos que podrán asistir a las escuelas militares.

2. Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
3. Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos
o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de

evaluación se extendió a la administración de personal de la empresa privada,
después de efectuar los ajustes respectivos en este campo.
20
Calleja, Nazira (2005) El desempeño y la satisfacción laboral de bibliotecarios: Construcción
de escalas de evaluación. México. Dirección General de Bibliotecas, SEP.
21
2.2. BASES TEORICAS
2.2.1 EL LIDERAZGO
2.2.1.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
En términos generales, el proceso de liderazgo implica dirigir el

comportamiento de los otros hacia el logro de algún objetivo. En este sentido,
“dirigir” significa hacer que los individuos actúen en cierta forma o que sigan
una estrategia en particular. En teoría, el curso de acción a llevarse a cabo
debe ser perfectamente congruente con las políticas organizacionales
establecidas, los procedimientos convenidos y las descripciones de puestos.
En el mundo teórico y empírico de la administración se acepta como axioma

que el buen liderazgo o supervisión es condición necesaria para la efectividad
de las organizaciones. Bravo Jiménez 21 señala: "Toda organización necesita un
líder y por lo general cuenta con uno. El éxito o fracaso de la organización se
debe a la efectividad del líder; esto es más la regla que la excepción".
Existen diversas definiciones de liderazgo, pero todas coinciden en señalar que

se trata de la influencia interpersonal originada en una situación y que es
ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad
particular. De esta manera, el liderazgo es un proceso que asume una intención
concreta y modifica el comportamiento del empleado para acercarlo bien
dispuesto a las metas de la empresa, mediante actividades de comunicación
interpersonal.
Para Davis y Newstron22 el liderazgo el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental
que facilita el éxito de la empresa, de una organización y su gente. Es decir, el
21
22
procesos de calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 9.
22
objetivo esencial del liderazgo es propiciar, mediante el trabajo en grupo, el

logro de los objetivos de la organización y se manifiesta en la competencia de
los empleados y por ende en su rendimiento.
Según Covey23 el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

situación y orientada a través de un proceso de comunicación hacia el logro de
una meta o metas. Aquí se considera a la supervisión como un acto aislado y
único ejercido temporalmente para el logro de las metas que necesariamente
no apoya la productividad.
Las definiciones reseñadas evidencian, que el liderazgo es el conjunto de

cualidades que posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los
demás, para obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una
empresa, aprovecharlo al máximo el potencial humano disponible. El liderazgo,
a pesar de implicar la acción de uno sobre otros, no debe ser concebido como
el exclusivo uso de poder, autoridad o influencia. El jefe debe ser,
esencialmente, un líder y debe contar con la capacidad para motivar y
promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza
suficiente en las acciones que ejecuta promoviendo la participación de los
empleados en la toma de decisiones de la empresa. Es importante hacer notar
que la confianza se infundirá en la medida en que el líder denote efectividad en
sus planteamientos y acciones.
Stoner en referencia a la naturaleza del liderazgo plantea que "cuando el líder

posee mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor será su potencial para
lograr un liderazgo eficaz"24. Así mismo, señala que las diferencias individuales
originan que no exista un líder igual a otro y que, por lo tanto, difieran en cuanto
a su habilidad para dirigir a un grupo. Adair 25 apunta que existen diversas
funciones que debe desempeñar el líder para lograr mantener unido al grupo y
23
Covey, S. (2007) Calidad Total y Liderazgo. Méjico: Limusa.
24
Citado en Fleischman, E. (2005) Estudios de psicología industrial y del personal. México:
Trillas.
25
23
alcanzar las metas propuestas. Entre ellas menciona: establecimiento de

objetivos, la planificación, la instrucción, el control y la evaluación.
Ambos autores Stoner y Adair consideran el liderazgo como la vía para inducir
a los empleados hacia un compromiso personal y técnico, que incide
directamente en su satisfacción y productividad en la empresa, esto es
importante si se parte de la premisa que el liderazgo favorece la incorporación
de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los
esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e imposición de tareas. Esto
último es factible cuando el empleado llega a internalizar las tareas que debe
cumplir, con cierto nivel de identidad. Thierauf define con precisión el concepto
de liderazgo, al señalar: “el liderazgo se define como una forma de estimular y
motivar a los subordinados a realizar las tareas que se le asignen. Aunque el
líder es parte del grupo, es distinto de él y se ocupa de guiar, conducir y
dirigir”26.
Fulmer, por su parte, expresa lo siguiente: “el liderazgo puede ser definido
como la capacidad o habilidad para influir en otras personas para que se
esfuercen por alcanzar determinados objetivos y para canalizar sus actividades
en forma apropiada para alcanzar tales objetivos” 27.
El liderazgo es, pues, una relación entre el dirigente que influye y el

subordinado que es influido. Las relaciones entre ambos se crean y desarrollan
en el tiempo y se produce una interdependencia mutua entre el dirigente y el
dirigido. Podemos señalar, en consecuencia, que el liderazgo forma parte del
trabajo del administrador, en cuanto integra los procedimientos de control y de
influencia.
El liderazgo, por tanto, puede ser definido como la capacidad de influir en los
grupos para la obtención de metas. Bravo Jiménez define al liderazgo como: "la
influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que
26
Thierauf, R. (2005) Principios y aplicaciones de la administración. México: Limusa p. 56.
27
Fulmer; R. (2006) Administración y organización. México: CECSA. p. 89.
24
se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En

lo anterior radica el quid del liderazgo, contar con seguidores. Lo que
transforma a una persona en un líder es la disposición de los demás a seguirlo.
Las personas siguen a aquellos que les pudieran proporcionar los medios para
lograr sus propios anhelos, deseos y satisfacciones a sus necesidades" 28.
Sin embargo, esta concepción puede parecer demasiado simplista, una

persona para ser seguida, requiere un amplio dominio de las cuatro funciones
intelectuales de la administración, esto es, capacidad para elaborar misiones,
estrategias y políticas, para tomar decisiones y para el control. El liderazgo, por
lo tanto, puede ser definido como el proceso de inducir a las personas a fin de
que dirijan sus actividades hacia la consecución de una meta o metas
específicas. Por estilos de liderazgo, se entienden los comportamientos
específicos asumidos por los gerentes al dirigir a sus subordinados para
alcanzar las metas específicas planteadas por la organización.
2.2.1.2. CONCEPTO DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen diversas definiciones de liderazgo, pero todas coinciden en señalar que

se trata de la influencia interpersonal originada en una situación y que es
ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad
particular. De esta manera, el liderazgo es un proceso que asume una intención
concreta y modifica el comportamiento del empleado para acercarlo bien
dispuesto a las metas de la empresa, mediante actividades de comunicación
interpersonal.
Para Davis y Newstron29 el liderazgo el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental
que facilita el éxito de la empresa, de una organización y su gente. Es decir, el
28
29
25
objetivo esencial del liderazgo es propiciar, mediante el trabajo en grupo, el

logro de los objetivos de la organización y se manifiesta en la competencia de
los empleados y por ende en su rendimiento. Según Covey 30 el liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada a través de un
proceso de comunicación hacia el logro de una meta o metas. Aquí se
considera a la supervisión como un acto aislado y único ejercido
temporalmente para el logro de las metas que necesariamente no apoya la
productividad.
Stoner en referencia a la naturaleza del liderazgo plantea que "cuando el líder

posee mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor será su potencial para
lograr un liderazgo eficaz"31. Así mismo, señala que las diferencias individuales
originan que no exista un líder igual a otro y que, por lo tanto, difieran en cuanto
a su habilidad para dirigir a un grupo. Adair 32 apunta que existen diversas
funciones que debe desempeñar el líder para lograr mantener unido al grupo y
alcanzar las metas propuestas. Entre ellas menciona: establecimiento de
objetivos, la planificación, la instrucción, el control y la evaluación.
Ambos autores Stoner y Adair consideran el liderazgo como la vía para inducir
a los empleados hacia un compromiso personal y técnico, que incide
directamente en su satisfacción y productividad en la empresa, esto es
importante si se parte de la premisa que el liderazgo favorece la incorporación
de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los
esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e imposición de tareas. Esto
último es factible cuando el empleado llega a internalizar las tareas que debe
cumplir, con cierto nivel de identidad. Thierauf define con precisión el concepto
de liderazgo, al señalar: “el liderazgo se define como una forma de estimular y
motivar a los subordinados a realizar las tareas que se le asignen. Aunque el
líder es parte del grupo, es distinto de él y se ocupa de guiar, conducir y
30
Covey, S. (2007) Calidad Total y Liderazgo. Méjico: Limusa.
31
Citado en Fleischman, E. (2005) Estudios de psicología industrial y del personal. México:
Trillas.
32
26
dirigir”33. Fulmer, por su parte, expresa lo siguiente: “el liderazgo puede ser
definido como la capacidad o habilidad para influir en otras personas para que
se esfuercen por alcanzar determinados objetivos y para canalizar sus
actividades en forma apropiada para alcanzar tales objetivos” 34.
El liderazgo es, pues, una relación entre el dirigente que influye y el

subordinado que es influido. Las relaciones entre ambos se crean y desarrollan
en el tiempo y se produce una interdependencia mutua entre el dirigente y el
dirigido. Podemos señalar, en consecuencia, que el liderazgo forma parte del
trabajo del administrador, en cuanto integra los procedimientos de control y de
influencia.
El liderazgo, por tanto, puede ser definido como la capacidad de influir en los
grupos para la obtención de metas. Bravo Jiménez define al liderazgo como: "la
influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En
lo anterior radica el quid del liderazgo, contar con seguidores. Lo que
transforma a una persona en un líder es la disposición de los demás a seguirlo.
Las personas siguen a aquellos que les pudieran proporcionar los medios para
lograr sus propios anhelos, deseos y satisfacciones a sus necesidades" 35.
Sin embargo, esta concepción puede parecer demasiado simplista, una

persona para ser seguida, requiere un amplio dominio de las cuatro funciones
intelectuales de la administración, esto es, capacidad para elaborar misiones,
estrategias y políticas, para tomar decisiones y para el control. El liderazgo, por
lo tanto, puede ser definido como el proceso de inducir a las personas a fin de
que dirijan sus actividades hacia la consecución de una meta o metas
específicas. Por estilos de liderazgo, se entienden los comportamientos
específicos asumidos por los gerentes al dirigir a sus subordinados para
alcanzar las metas específicas planteadas por la organización.
33
Thierauf, R. (2005) Principios y aplicaciones de la administración. México: Limusa p. 56.
34
Fulmer; R. (2006) Administración y organización. México: CECSA. p. 89.
35
27
Respecto a los estilos de liderazgo o supervisión, Certo declara: “un estilo de

liderazgo es el comportamiento que muestra un líder al guiar a los miembros de
su organización en direcciones apropiadas” 36.
Se considera, en términos generales, que la suma total del comportamiento de

un directivo en sus relaciones directas con los subordinados se puede
denominar estilo de liderazgo. También se considera como "estilo de liderazgo"
al conjunto total de acciones del funcionario, tal como, es percibido por los
empleados, estas varían según la motivación, el poder o la orientación que
tenga el líder hacia la tarea o las personas. En esta definición el estilo de
liderazgo presenta en dos tendencias: a) La orientación hacia la tarea y; b) La
orientación hacia el recurso humano. Sin embargo actualmente toma vigencia
la integración de ambos enfoques, en procura de sincronizar los propósitos de
la organización, los requerimientos técnicos del sistema de producción y las
expectativas del recurso humano.
Los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene

cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones
vitales de la misma, y pueden estar orientados hacia las personas o hacia la
organización. Para Adair37 el estilo de supervisión correcto no existe. El estilo
depende en parte de la situación, de los individuos con quien se trata y de la
propia personalidad. Un amplio rango de estilos puede ser igualmente
correctivo. Por lo tanto, para el autor, el estilo es sencillamente, como es cada
persona. En el mismo orden de ideas Hampton 38, sostiene que la suma total del
comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los
subordinados se puede denominar estilo de supervisión. El estilo de
supervisión es, pues, el comportamiento del gerente que lo identifica con un
estilo particular de acción para comprender los objetivos y operacionalizar la
toma de decisiones en la organización, en un marco administrativo.
36
Certo, W. (2004) Administración moderna. México: Interamericana. p. 143.
37
procesos de calidad. Rev. Idea. Vol. 4. No. 6: México, pp. 13.
38
Ibíd. p. 14.
28
Recientemente se han propuesto algunos estereotipos de jefe que si bien son

interesantes no están acompañados de un instrumental operativo que permita
su evaluación objetiva. De esta manera Withers y Vipperman 39 plantean la
siguiente caracterización del jefe o supervisor:
1. El jefe compulsivo. El primero en llegar y el último en irse, su ritmo

resultará independiente de los problemas reales de la empresa. Su
problema está en que sólo confía en sí mismo: no delega porque teme
que las actividades sean mal ejecutadas.
2. El jefe emprendedor. Está lleno de ideas. Su lema es la innovación. No
para de elaborar nuevos proyectos, inventar novedades, asociar ideas. Se
niega a ver aquello que podría contraponerse a sus planes, toma
decisiones poco definidas y las pone en duda. Permite que otro se
encargue de la parte rutinaria de su trabajo.
3. El jefe ordeno y mando. Presente en las empresas de cultura tradicional,
su lema es "hazlo como te digo". Orientado a la tarea, es muy exigente en
los plazos y en los retos de calidad.
4. El jefe demócrata. Busca el consenso con sus colaboradores, aunque
puede no tener muy claros los objetivos. Es sincero e imparcial, pero le
falta poder de decisión, de organización del trabajo y de la disciplina.
5. El jefe diplomático. Antepone la buena marcha de las relaciones a la
realización de las tareas. Su punto fuerte son las relaciones públicas: es
muy comunicativo, pero le falta autoridad para imponer disciplina
6. El jefe guía. En auge, sobre todo en las empresas de reciente creación,
conoce bien el camino a seguir, lo señala con claridad y permite que sus
colaboradores decidan cómo avanzar hacia la meta.
Hay, pues, diversos enfoques sobre los estilos de supervisión, estos enfoques
varían de acuerdo a la orientación o escuela del investigador. Así por ejemplo,
39
Jean Withers y Carol Vipperman (2001) Usted y su jefe. Madrid: Cuadernos Granica de
Management. Editorial Granica. pp.- 34-37.
29
algunos investigadores basándose en los estudios de la Universidad de Ohio,

consideran dos dimensiones básicas de la supervisión: “consideración” y
“estructura”. Otros autores, basándose en las investigaciones de la Universidad
de Michigan hacen hincapié en la existencia de dos tipos básicos de
supervisores: supervisores orientados hacia los empleados y supervisores
orientados hacia la producción.
Los investigadores que comparten el punto de vista de la “teoría situacional”

han desarrollado la “teoría del continuo”, según la cual los estilos de
supervisión pueden ubicarse a lo largo de dos extremos, que van desde un
estilo “muy autoritario” hasta un estilo “muy democrático”.
Es decir, los sistemas de supervisión representan una combinación -en

diversos grados- de la autoridad del supervisor y de la libertad del subordinado.
En el estilo autoritario, por ejemplo, el supervisor detenta un máximo de
autoridad y el subordinado un mínimo de libertad. Por el contrario, en el estilo
democrático, el supervisor detenta un mínimo de autoridad y el subordinado un
máximo de libertad.
Algunos estudiosos de la supervisión consideran únicamente dos sistemas de

supervisión básicos: el autoritario y el democrático. Al respecto, Koontz
expresa: “el líder autocrático se ve como alguien que manda y espera
cumplimiento, que es dogmático y positivo y que dirige por su habilidad de
retener o dar premios y castigos. El liderazgo participativo se basa en el
supuesto de que la gente desea trabajar, participar, quiere cumplir y trabajará
mejor cuando se emplea la supervisión general y donde el supervisor no sólo
les permite utilizar su propia iniciativa sino que les da su apoyo” 40.
Dentro de esta óptica, autores como Likert 41, han propuesto la siguiente
variante:
40
Koontz, H. (2003) Introducción a la Administración Moderna. México: Interamericana. p. 342.
41
Likert, P. (1997) Dirección en el centro laboral. Paidós: Buenos aires, p. 129.
30
1) Autocracia Explotadora (Sistema I)

2) Autocracia Benévola (Sistema II)
3) Liderazgo Consultativo (Sistema III)
4) Liderazgo Participativo (Sistema IV)
Como puede apreciarse, el sistema I y el sistema II, pueden ubicarse dentro del
estilo autoritario y los sistemas III y IV dentro del estilo democrático.
Existen, por lo tanto, diversas clasificaciones de los estilos de supervisión,

dependiendo esto del enfoque teórico específico con que se analice el tema.
Sin embargo, pueden señalarse tres y hasta cuatro estilos básicos de
supervisión:
a) Estilo Autoritario
El sistema autoritario se encuentra en un extremo del continuo de liderazgo. En

este sistema, la toma de decisiones se halla a cargo exclusivamente del
supervisor. Thierauf lo describe de la siguiente manera: “el líder coercitivo es el
que ordena y espera acatamiento. El líder es dogmático y dirige por su
capacidad para dar o retirar recompensas y castigos” 42. Avellaneda por su parte
manifiesta: “el líder autoritario es el único que determina las tácticas a seguir y
el que conoce las etapas que deben cumplirse” 43.
En líneas generales, el comportamiento del líder autoritario se caracteriza por

asumir las siguientes conductas:
1. Identifica el problema
2. Analiza el problema
3. Elige la alternativa
4. Ordena que se cumpla la alternativa
42
Thierauf. Op, cit., p. 65.
43
Avellaneda, J. (2002) Psicología Industrial. Lima: Hombre y trabajo. p. 45.
31
b) Estilo Paternalista
Los supervisores que practican este sistema, por lo general están dispuestos a
escuchar las ideas de los otros, pero se muestran renuentes para delegar o
extender la autoridad para la toma de decisiones. Fulmer, lo describe de la
siguiente manera: “autócratas benevolentes. Interesados en el bienestar de sus
empleados, pero que no titubean en emitir órdenes perentorias y en emprender
otras acciones unilaterales para promover la prosperidad de sus compañías” 44.
Thierauf, por su parte señala: “usa múltiples técnicas del liderazgo positivo
-como elogios, una palmada en la espalda, tacto y diplomacia- para obtener los
resultados que desea. Manipula a las personas para obtener los resultados
deseados por la organización”45.
En este estilo, el administrador toma una decisión y trata de que se la acepte a

través de la persuasión. Los subordinados, a menudo, son invitados a formular
preguntas acerca de la decisión.
c) Estilo Democrático
Este estilo de supervisión es situado por Thierauf en el “punto medio del

continuo de liderazgo”46. El supervisor democrático permite a los subordinados
participar en el proceso de toma de decisiones cuando éstas repercuten en el
grupo o cuando los supervisados son capaces de aportar una contribución o
sugerencias. Este tipo de supervisión se basa en el supuesto de que las
personas desean trabajar y participar. Aunque la responsabilidad final por la
decisión recae en el líder, la toma de decisiones es compartida entre todos los
miembros del grupo. Koontz se refiere a este sistema de supervisión en los
44
Fulmer, Op. Cit. p. 167.
45
Thierauf. Op, Cit, p. 67.
46
Thierauf. Op, Cit, p. 68.
32
siguientes términos: “consulta a sus seguidores, trabaja con ellos y, por lo

general, obtiene su aprobación para los cursos de acción que tome el grupo” 47.
d) Estilo Laissez-Faire
Este sistema de supervisión se halla ubicado en el extremo opuesto del

sistema autoritario. El supervisor, en este caso, ofrece poca o ninguna dirección
y otorga gran libertad a los miembros del grupo. Koontz, caracteriza a este tipo
de supervisión del siguiente modo: “un tercer tipo de patrón es el líder que da
“riendas sueltas”. Le da a la gente un mínimo de asesoría y dirección
dejándoles que hagan sus propias cosas”48.
Certo, señala por su parte: “el administrador se convierte en realidad en un

miembro más dentro del grupo. La totalidad del grupo identifica y evalúa el
problema, desarrolla soluciones alternativas para el problema y elige la
alternativa que será implantada”49.
Este sistema implica, dos características básicas:
1. Mínima autoridad del supervisor y máxima libertad de los subordinados.

2. Autodirección de los propios subordinados.
Recientes enfoques sobre los estilos de supervisión se basan en la

diferenciación planteada por McGregor entre "supervisores negociadores y
supervisores transformadores". Al respecto Nosnik manifiesta: "El líder
negociador da algo a cambio de algo; su contacto con el subordinado es una
transacción de recursos de prestigio, status, materiales, de tiempo,
compromiso, etcétera. El líder transformador cambia y es cambiado cuando
entra en contacto con sus subordinados. Existe una mutua satisfacción de
47
Koontz. Op. Cit. p. 163.
48
Koontz. Op. Cit. p. 168.
49
Certo, Op. Cit. p. 158.
33
necesidades y, como resultado de esa interacción, ambas partes salen

beneficiadas, transformadas. El líder transformador es el que compromete a la
gente con la acción, que convierte a seguidores en líderes, y que puede
convertir a líderes en agentes de cambio. En nuestro medio (México), de
acuerdo con los estudios disponibles y mi propia experiencia, son más aún los
líderes negociadores que los transformadores.50"
En un proceso de cambio, los supervisores y, líderes en general, se cuentan

entre los más afectados, por esta razón no es raro, tal como manifiesta
Bermúdez Roldán "encontrar una elevada resistencia a los programas de
desarrollo organizacional en las instituciones"51. En efecto, los cambios
amenazan disminuir el estatus o el prestigio de los individuos o de los grupos.
Cualquier cambio que provoque que un directivo, supervisor o grupo pierda
prestigio será resistido. En ocasiones los cambios pueden resultar en una
desventaja potencial para un individuo o grupo. Pueden amenazarse empleos,
reducir el potencial de promoción, cambiar las oportunidades de desarrollo
profesional, reducción en sueldos o beneficios, o aumentar la carga de trabajo.
Por consiguiente, uno de los retos más importantes que enfrentan las
organizaciones es la administración del cambio. Frente a las demandas
impuestas por el ambiente dinámico se presenta la necesidad de realizar
cambios rápidos y complejos. Para poderlos realizar es necesaria una
preparación mental y emocional, tanto en supervisores como en subordinados.
El cambio de una organización implica modificar los sistemas organizacionales,
estructurales y culturales para llegar a un nuevo nivel de desempeño o a un
estándar diferente.
La mayoría de los estudiosos en administración reconocen que si una

organización pretende mantener la excelencia debe poder responder
50
Nosnik Ostrowiak, Abraham (2000) "Empresarios transformadores y efectividad
organizacional: apuntes para el caso mexicano". México: Universidad Anáhuac del Sur, pp. 71
-89.
51
Bermúdez Roldán, Eloisa, "Resultados obtenidos en empresas mexicanas con la
implantación de programas de desarrollo organizacional", Tesis para obtener el título de
Licenciado en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico Autónomo de México, ITAM,
México, 2001.
34
efectivamente a los cambios ambientales significativos. Al respecto Acle

Tomasini señala: "En una empresa moderna - y esto es una forma de elevar la
calidad de vida - todos deben pensar y participar democrática mente en la
solución de los problemas de su área de trabajo. Cada quién en la medida de
su responsabilidad y nivel jerárquico, pero siempre bajo la idea de trabajo en
equipo, lo cual no sólo debe representar la suma aritmética de la capacidad de
cada individuo que lo integre, sino que mediante el esfuerzo conjunto se logre
desarrollar una sinergia que eleve el potencial del grupo. 52"
2.2.1.3. ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO PARA ESTIMULAR LA

MOTIVACIÓN
Vroom17 considera que existen tres estrategias administrativas de organización

para estimular la motivación:
a) Estrategia de naturaleza paternalista
Supone que la gente será motivada a desempeñar su trabajo en forma efectiva

en la medida en que esté satisfecha con ese trabajo. Cuanto más se
recompense a los trabajadores, más trabajarán. Cuanto mayor sea el grado en
que las necesidades de un empleado se satisfagan por medio de su trabajo,
mayor será el grado en que responderá, supuestamente, con gratitud, lealtad y
productividad.
La esencia de este enfoque es hacer que la organización sea una fuente de

importantes recompensas para cuya obtención lo único que se necesitará es
permanecer a la organización. Las recompensas son “incondicionales”, es
decir, su cantidad no depende de cómo el individuo se comporte en la
organización sino el hecho de ser miembro de la misma.
52
Acle Tomasini, Alfredo (2000) "Planeación Estratégica y Control Total de Calidad. Un Caso
Real Hecho en México": Editorial Grijalbo, pp. 29 - 30.
17
Vroom, V. (2002) Motivación y alta dirección. México: Trillas. p. 10-13.
35
Existe poca evidencia de que este tipo de política haya tenido un efecto directo
en la productividad del trabajador o en su desempeño, esto por cuanto una
cosa es la satisfacción con el empleo y, otra muy distinta, la motivación para
desempeñarlo en forma efectiva. La suposición de que la persona satisfecha
con el empleo necesariamente lo desempeña en forma efectiva, a la luz de
recientes investigaciones, no es totalmente correcta. Este tipo de estrategia si
ha influido en la satisfacción en el trabajo y en la permanencia del trabajador
más no en la productividad del mismo.
b) Estrategia de naturaleza taylorista
Está basada en la suposición de que una persona será motivada a trabajar si

las recompensas y sanciones van vinculadas directamente a su desempeño.
Es decir, hay una relación directa entre recompensa o castigo y el desempeño
específico del trabajador.
La metodología de este enfoque está dada por un sistema de control externo.

Es necesario establecer criterios objetivos para distribuir las recompensas y
castigos, los cuales pueden formularse en términos de los métodos empleados
o en función de los resultados logrados. La esencia del sistema es la justa
distribución de las recompensas y castigos basándose en la observación del
desempeño del trabajador.
Una de las limitaciones de este sistema es que el repertorio de recompensas

detentado por la organización no es muy amplio, en el sentido, de que no cubre
la gama de los mismos factibles de ser aplicados al trabajador. Otra limitación
severa del sistema es la dificultad para evaluar objetivamente el desempeño
laboral.
c) Estrategia de la Administración Participativa

36
Este sistema supone que los individuos pueden obtener satisfacción al

desarrollar un trabajo efectivo “per se”. Este sistema considera que los sujetos
pueden sentirse ego implicados con su trabajo, comprometidos
emocionalmente a hacerlo bien y enorgullecerse por la demostración de que
son efectivos para alcanzar los objetivos de la compañía.
La metodología de este enfoque consiste:
1) Integración de la planeación y la ejecución: A la persona se le dan amplias

metas u objetivos y se le habilita para determinar por sí misma cómo deben
alcanzarse. La suposición básica es que si una persona tiene libertad para
determinar cómo hará su trabajo, lo considerará más como un reto que si se le
dice qué hacer y cuándo hacerlo.
2) Reducción del empleo de la autoridad como medio de control: El supervisor
desempeña un papel más de auxiliar que de autoridad. Citando a Mc Gregor 18 :
“el administrador es un maestro, un consultor, un colega, pero muy rara vez un
jefe”.
3) Confianza en el empleo de grupos de trabajo como unidades que solucionan
problemas y toman decisiones. Se supone que la oportunidad de participar en
el proceso de toma de decisiones crea, por parte de los subordinados, un
sentido de compromiso y aumenta su identificación con las metas y objetivos
de la empresa.
2.2.1.4. CUALIDADES DEL LÍDER Y SU ACCIÓN EN LA EMPRESA
Las cualidades del supervisor determinan su comportamiento en la empresa y

se asocia con una serie de actitudes, que van generando estilos de actuación y
liderazgo, esto influye en los trabajadores y depende de la situación y del grado
en que la personalidad, estilo y enfoque del supervisor se ajusta al grupo y
permite medir la efectividad del líder (gerente). Al respecto se debe tener en
cuenta los siguientes factores: La efectividad de un líder está condicionada por
18
Mc Gregor, D. (1998) El aspecto humano de las empresas. México, Edt. Trillas. p. 23.
37
la orientación que tenga el empleado, su interacción con los miembros del

grupo, la estructura de la tarea y su posición.
Sobre la base de estas dimensiones Fiedler, como ya se indicó, planteó un

"modelo teoría de contingencia de liderazgo" y propuso dos estilos
principales de liderazgo asociados con las cualidades del líder. El primero, se
orienta fundamentalmente hacia las tareas y el segundo, al logro de buenas
relaciones interpersonales y su posición de poder, de importancia personal; si
el líder tiene una fuente posición de poder, la tarea es altamente estructurada,
de igual manera exige respeto y lealtad a sus subordinados.
Las teorías de la supervisión revisadas permiten atender en forma integrada las

necesidades del grupo y la organización vinculando los gerentes, subalternos y
las acciones afectivas de las cuales son responsables, es decir, coinciden que
la productividad de la organización se logra con el esfuerzo de todos, esto le
asigna vigencia al liderazgo participativo y amplia las opciones de liderazgo en
las empresas.
Stoner (1989) señala que las expectativas, los rasgos y los enfoques del
comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen
las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de
trabajo, valores y experiencias de los gerentes" 53.
Un liderazgo efectivo eleva los niveles de delegación y comunicación lo cual

fortalece la tendencia del trabajo en grupo, representa una concientización y
reconocimiento de que la involucración de los empleados puede ser la clave
para una mejora de la productividad. Los gerentes y líderes están reconociendo
el hecho de que el personal apoya, lo que ayuda a crear; y que el mejor lugar
para tomar decisiones es en los niveles en los que se implementarán.
53
Castillo Rivas, C. (1998) Diseño de una propuesta de Liderazgo Participativo para elevar la
productividad del Supermercado y Frutería California, C.A. Trabajo de Grado. Facultad de
Ciencias Políticas, Administrativas y Sociales. Escuela de Administración de Empresas.
Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, Venezuela. p. 35.
38
De esta manera el estilo de liderazgo de los gerentes ejerce influencia sobre

los empleados determinando el procesamiento o no de los conocimientos,
habilidad, destreza y experiencia de éstos en las funciones que cumplen,
influyendo -en última instancia- en el nivel de productividad de las
organizaciones. Cuando el estilo de supervisión es aprovechado
adecuadamente por la empresa, permite inducir la actuación de los empleados
hacia la misión de la organización. Esto le asigna vigencia al liderazgo del
gerente, y aun más, al liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al
gerente como a los empleados, en procura de unificar ideas y experiencias
adquiridas en su desempeño.
Como se ha visto el liderazgo está altamente correlacionado con la

participación de los subordinados. Crear participación es crear previamente un
clima de confianza mutua y de la creación de un estímulo. Un requisito
fundamental en la mejora de la calidad y de la producción es que la alta
gerencia se comprometa seriamente con el proceso, sus fines y que asuma
una postura activa para lograrlos. Eso es un signo evidente de liderazgo, pues
los subordinados observan la acción de los líderes, no lo que dicen. Si la alta
gerencia se dedica a hablar sin predicar con el ejemplo, la gente que lo rodea
no creerá nunca en él.
En Calidad Total se exige que todos participen en el mejoramiento continuo, lo

que implica que todos y cada uno de los trabajadores debe ser responsable de
su propia actuación. El subordinado debe saber analizar, planear, ejecutar,
comprobar, corregir, rediseñar y sentirse orgulloso por el trabajo que ha
realizado, para ello se requiere de liderazgo. Deming 54 redefinió el papel de la
administración y el liderazgo en relación a los aspectos de calidad,
productividad y competitividad, pero también al tratamiento de dirigir una
organización. En general, para que la participación del empleado en las
decisiones de la empresa, y en los programas de cambio sea realmente
efectiva, se debe partir según Roberto55 de las siguientes premisas:
54
Deming, Edwards (1995) Calidad, productividad y competitividad. Lima: SP.
55
Roberto, R.R. (2001) Calidad Estratégica Total. Montevideo: Ediciones Macchi.
39
1. Que la Alta Gerencia rompa con el pasado y asuma un liderazgo efectivo.

2. Que la Alta Gerencia esté convencida del programa y que lo demuestre
con acciones, convirtiéndose en la principal promotora de los cambios. Es
un papel ineludible del liderazgo.
3. Que la Alta Gerencia dedique el tiempo y los recursos necesarios a los
programas participativos.
4. Que la Gerencia Media tenga la disponibilidad para ser un facilitador de
gente que piensa, decide y actúa.
5. Que el empleado esté capacitado para desempeñar su trabajo y cuente
con los medios para hacerlo.
6. Que el empleado tenga la facultad de decisión y la ejerza.
7. Que el sindicato muestre flexibilidad negociadora orientada al logro de la
calidad.
El supervisor debe saber perfectamente que las actitudes sólo cambian cuando
se cambia la cultura y el entorno laboral, no antes. Cuando se toman en serio
los requisitos de calidad y los directivos tienen disposición de ayudar, entonces
las actitudes cambian de manera más permanente. El capacitar al personal,
dirigirle, enseñarle y dotarle de lo necesario, deja de tener sentido cuando los
empleados son testigos de que la alta dirección dice una cosa y hace otra
diametralmente opuesta. Por otro lado, resulta muy difícil que las personas se
interesan por participar en cualquier tema de mejoramiento cuando ésto lo
consideran una amenaza para su estatus, su autoridad o su estilo de vida. En
este sentido Levita56 manifiesta: "La gran mayoría de los trabajadores piensan
que si tuviera más amplia participación en la toma de decisiones que afectan a
sus trabajos, serían más productivos. Buscan objetivos determinados que se
relacionan con un contexto más amplio y significativo. Desean utilizar su talento
y habilidades en toda su potencialidad". Uno de los factores fundamentales
para el desempeño es el involucramiento de los trabajadores, lo que significa
hacerles participar en la toma de decisiones en aspectos que afectan
56
Levita, H. (2002) Psicología Gerencial. Buenos Aires: Contabilidad Moderna. p. 253.
40
directamente a su trabajo. Hablar del trabajo en equipo de procesos de

solución de problemas, de procesos de mejora continua, hace pensar que la
calidad y la productividad es algo que ocurre solamente en un ambiente de
grupo y no de forma individualista. Sin embargo, esto no es cierto, porque
calidad se aplica al grupo y al individuo, debido a que no es una actividad
separada sino una búsqueda continúa para satisfacer los requerimientos del
cliente en todas las actividades de trabajo.
2.2.2. LA MOTIVACION
2.2.2.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN
Etimológicamente la palabra “motivación” se deriva del vocablo latino “movere”,

que significa “mover”. En la actualidad, como es obvio su significado es mucho
más amplio y complejo. Koontz57 manifiesta al respecto: "la motivación es un
término general que se aplica a toda la gama de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y otras fuerzas similares que inducen a la gente a hacer
cosas”.
En general, por motivo se entiende aquello que incita a la acción, que la

sostiene y le da dirección. La motivación incluye, pues, las necesidades, los
deseos, los impulsos y las fuerzas que llevan a la actividad. El concepto de
motivo encierra dos elementos básicos: 1) Activación de la energía que lleva a
la acción y; 2) Dirección o propósito determinado que asume el
comportamiento. Fulmer58se refiere a la motivación en los siguientes términos:
“motivación es un concepto que designa los factores que mueven a los seres
humanos para alcanzar sus objetivos”. Certo 59 amplía el concepto de
motivación al señalar: “motivación es el estado interno de un individuo que lo
hace comportarse en una forma que asegure el logro de alguna meta. En otras
57
Koontz, H. (2003) Introducción a la Administración Moderna. México, Edt. Interamericana, p.
441.
58
Fulmer, R (2006) Administración y Organización. México, Edt. CECSA, p. 205.
59
Certo, S. (2004) Administración Moderna. México, Edt. Interamericana, p. 379.
41
palabras, la motivación explica por qué las personas se comportan en la forma

que lo hacen”.
Hodgetts60 propone el siguiente esquema básico de la motivación y su proceso:
Sensación de Conducta destinada Necesidad Satisfecha

Necesidad a satisfacer la
necesidad
(Estado interno (Reestablecimiento
de equilibrio) del equilibrio
inicial)
Sobre la base de este esquema, Hodgetts plantea la existencia de tres

aspectos comunes implicados en todo proceso de motivación:
 La motivación está asociada con lo que confiere energía a la conducta

humana.
 La motivación está asociada con la forma en que se dirige o encauza
dicha conducta.
 La motivación está asociada con lo que mantiene o sostiene dicha
conducta.
En términos generales, la motivación es el estado interno de un individuo que lo

hace comportarse en una forma tal que asegure el logro de alguna meta. Es
decir, la motivación es uno de los procesos hipotéticos implicados en la
determinación de la conducta. Respecto a las funciones que cumple la
motivación, Eysenck61, señala: “la motivación en cuanto factor de activación
puede explicar la conducta. Puede distinguirse entre los factores que
determinan el grado general de activación del organismo y su estado de
excitación y alerta (la motivación como fuente energética), entre los factores
que determinan por que un individuo ejecuta acciones específicas (la
motivación como fuente de dirección de la conducta) y entre los factores que
60
Hodgetts, R. (2007) Comportamiento en las organizaciones. México, Edt. Interamericana, p.
96.
61
Eysenck, H. (2005) Diccionario de Psicología. Madrid, Edt. Rioduero, T. II, p. 367
42
crea un rango de conducta con unidad e importancia comprensivo (la

motivación como integradora del comportamiento”.
Con relación a la motivación podemos señalar que la ésta tiene diversas fases,
las cuales conforman el siguiente ciclo:
1. Estímulo
2. Necesidad
3. Deseos
4. Logro del objetivo
5. Satisfacción de la necesidad
El esquema anterior señala un circuito completo, en el cual el equilibrio se

obtiene si los sujetos logran la satisfacción de la necesidad (o necesidades).
Cuando no se puede satisfacer la necesidad se genera un proceso de
frustración en la persona. Se denomina “frustración” a aquella circunstancia
que emerge cuando el sujeto trata de lograr un objetivo y algún obstáculo lo
impide. Ante esta situación, la frustración puede inducir a realizar actividades
de carácter positivo y o bien a adoptar formas de conductas negativas,
incluyendo comportamientos de carácter agresivo. Al respecto Goldstein 62
señala que los estudios psicosociales de la agresión se iniciaron formalmente
con la publicación, en 1939, de la monografía "Frustration an Agression"
elaborada por John Dollard y Neal Miller, de la Universidad de Yale.
Dollard y Miller definieron la frustración según Eysenck63 como una interferencia

que obstaculiza el logro de un objetivo conductual. Esta frustración, según Dollard
y Miller, provocaba siempre un estimulo a la agresión. Sin embargo, esta relación
mecánica y automática entre frustración y agresión fue, incluso, cuestionada por
Dollard y Miller. La frustración puede operar de diversas maneras: puede
incrementar el impulso orientado al logro del objetivo y de este modo ser
responsable de avances de tipo técnico y científico o, por otro lado, puede
62
Goldstein, Jeffrey H. (2004) Agresión y crímenes violentos. México, D.F.: Manual Moderno.
63
Eysenck, H. (2005) Diccionario de Psicología. Madrid: RioDuero.
43
llevar a la desorganización del comportamiento, reacciones agresivas y a la

desidia.
Arana Mayorca64 señala que: “el comportamiento es causado, motivado y

orientado hacia objetivos. Sin embargo, conocer los móviles de la motivación
es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los
motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una
organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener
dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta
aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad,
existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y
consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por
un lado, tener en consideración los aspectos socioculturales de la sociedad
donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.
Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son

enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países.
Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales,
económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de
los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en
relación con la motivación.
La motivación es, pues, un factor que debe interesar a todo administrador. Sin
ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su
organización y por ende el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos
que existen son intentos por entender el por qué del comportamiento humano.
No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la
investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro
de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de
la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país, y al
hacer esto deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante
64
Arana Mayorca, Walter (2004) Motivación en la Gestión Empresarial. Caracas: Ser Humano y
Trabajo.
44
en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una

personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país,
ciertas características sociales y culturales; para poder entender las
motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del
campo motivacional. Estos y otros argumentos sobre la motivación tratados por
científicos dedicados al estudio del comportamiento humano y al análisis de lo
que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se
sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz su trabajo, nos
ponen de relieve que en el mundo de la empresa hablar de motivación no sólo
significa dinero sino también otras cosas que va más allá del dinero.
2.2.2.2. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Durante los últimos 30 años se han ofrecido varias teorías importantes cada
una de las cuales trata de explicar la naturaleza de la motivación. Estas teorías,
según Fulmer65 puede ser clasificadas en: “las teorías de contenido suponen
que los factores motivacionales deben encontrarse principalmente en el
individuo. Una vez que se ha descubierto el motivador interno adecuado para
cada tarea dada, se puede inducir a la persona que actúe en forma productiva
y orientada al objetivo. Las teorías del proceso, por otra parte, suponen que los
motivadores suelen ser extremos al individuo. Los gerentes que sostienen la
teoría del proceso de la motivación creerán más en el valor de la intervención
administrativa para la motivación de la actividad del empleado”.
a) La teoría de Maslow
Abraham Maslow elaboró una teoría de la Motivación con base en el concepto

de la jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano.
Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura
cuyas necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su
65
Fulmer, R: Op. Cit. p. 210.
45
comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la

siguiente jerarquía:
1. Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)

2. Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las
privaciones)
3. Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
4. Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor,
etc.).
5. Necesidades de autorrealización (realización del potencial, utilización
plena de los talentos individuales, etc.).
En general, la Teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:
 Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; sólo las

necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan
hacia el logro de objetivos individuales.
 El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son
innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la
satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño-actividad, sexo, etc.).
 A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de
nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad,
enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra
las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen
las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación personal.
 En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades
fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades
más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el
individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades
de autorrealización, esto significa que las necesidades de estima son
complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de
autorrealización lo son de las de estima. Los niveles más elevados de
necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados
por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de
46
autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es

una conquista individual.
 Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van
siendo satisfechas; éstas predominan, de acuerdo con la jerarquía de
necesidades. Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo
de manera simultánea, sin embargo, las más elevadas predominan frente a
las más bajas.
 Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo
motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan
uno más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser
satisfecha durante un largo período, se hace imperativa y neutraliza el
efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían hacia
la lucha por satisfacer una necesidad cuando ésta existe.
b) La teoría de Herzberg
Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo

(enfoque orientado hacia el exterior). Para Herzberg la motivación de las
personas depende de dos factores:
* Factores Higiénicos
Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implican las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales,
las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y
constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para
lograr la motivación de sus empleados. Sin embargo, los factores higiénicos
poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los
trabajadores. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo
y profiláctico, y muestra que sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción
47
en el ambiente o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio.

Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción,
puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción
de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen
insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos
incluyen:
 Condiciones de trabajo y comodidad

 Políticas de la empresa y de la administración
 Relaciones con el supervisor
 Competencia técnica del supervisor
 Salarios
 Estabilidad en el cargo
 Relaciones con los colegas
Estos factores constituyen el contexto del cargo.
* Factores motivacionales
Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes con el
cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación
encierra sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen
un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los
factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo
sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción, y se
denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e
incluyen:
 Delegación de la responsabilidad
 Libertad de decidir cómo realizar un trabajo.
 Ascensos
48
 Utilización plena de las habilidades personales

 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.
 Simplificación del cargo (por quien lo desempeña)
 Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
En síntesis, la teoría de Herzberg afirma lo siguiente:
 La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los llamados factores
motivadores.
 La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de
los colegas y del contexto general del cargo: éstos son los llamados
factores higiénicos.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la

satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfacción laboral: “Lo opuesto a la satisfacción
profesional no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional;
de la misma manera lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de
insatisfacción profesional y no la satisfacción”. Para que exista una mayor dosis
de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas
(Job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la
responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
c) La teoría de Vroom
Según Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la

motivación para producir:
 Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar

los objetivos;
 La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de
sus objetivos individuales; y
49
 La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la

medida en que cree poder hacerlo.
Para Vroom, una persona puede desear un aumento en la productividad si se

presentan tres condiciones:
1. Objetivos personales del individuo
Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social,

reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos
que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo.
2. Relación percibida entre consecución de los objetivos y alta productividad.
Un obrero cuyo objetivo más importante es devengar un salario mejor y que

trabaja con remuneración según su producción, puede tener una fuerte
motivación para producir más. Sin embargo, si la aceptación social por parte de
los demás miembros del grupo cuenta más para él, podrá producir por debajo
del nivel que se ha fijado como patrón de producción informal. Producir más
puede significar el rechazo del grupo.
3. Percepción de su capacidad de influir en su productividad.
Un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la producción, tenderá a

no esforzarse demasiado; es el caso de una persona que desempeña un cargo
sin tener suficiente capacitación. o del obrero asignado a una línea de montaje
de velocidad fija.
d) La teoría de Lawler
Lawler halló evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño

sino también el compañerismo y la dedicación. Verificó que el escaso poder de
50
motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él han

hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la
relación entre el dinero y el desempeño en muchas organizaciones tiene varias
razones, entre las cuales sobresalen:
1. Gran cantidad de tiempo y de trabajo ligados a aumentos salariales

periódicos y modestos que pueden dar la impresión de que sus
ganancias son independientes del desempeño.
2. Los gerentes no establecen muchas distinciones en la evaluación del
desempeño, en especial si ésta ocasiona diferencias salariales, quizá
porque la confrontación con las personas evaluadas origina problemas
en las relaciones.
3. La política salarial de las empresas está ligada a las políticas
gubernamentales que buscan regular los salarios para combatir la
inflación.
4. La idea que ha generado la escuela de relaciones humanas respecto del
salario en sí y de las limitaciones psicológicas del modelo del homo
economicus, difundido por la escuela de la administración científica de
Taylor.
Lawler llegó a las siguientes conclusiones:
1. Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también
porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales
de estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
2. Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener más dinero.
e) Teoría de las necesidades de Mc Clelland
Para entender la teoría de McClelland es necesario revisar las nociones de

metas internas y externas. Las metas llamadas internas podemos decir que no
dependen de recompensas externas. La motivación externa significa que la
51
motivación estaría promovida desde fuera, utilizando los premios, los castigos
como reforzadores de la conducta.
Mankeliunas66 señala que para McClelland, la base de la motivación no está en

el impulso, sino en el restablecimiento de un cambio en la situación afectiva
actual. No es la satisfacción de una necesidad biológica lo que determina
nuestro comportamiento inicial, porque dicha satisfacción no es suficiente con
activador del comportamiento. Lo que da dirección a la conducta es la
búsqueda de la conversación de si se ha dado o no un cambio afectivo. En
cuanto se inicia dicha conducta, se establece una secuencia conductual que
implica ir hacia o alejarse de una situación.
Ahora bien, es necesario indicar que todas las tendencias de evitación y

acercamiento son aprendidas. El sujeto aprende acercarse cuando
determinada clave desencadena una anticipación de que se dará un efecto
positivo en la situación anunciada por la clave y lo contrario sucede en la
habitación. Lo importante de esta teoría respecto a necesidades sociales, es
que conduce a un lugar fundamental a las relaciones con otros, y de allí que
sus autores desarrollen un sistema de medición de las necesidades de logro y
afiliación, necesidades que, como se verán más adelante, dependen para su
satisfacción del contacto con otros y, de los estímulos recibidos en edad
temprana. La medición de estas necesidades.
Madsen67 señala que es extremadamente fácil resumir el contenido de la teoría

de McClelland. Para McClelland, señala Madsen, el motivo es una asociación
afectiva, que se manifiesta como conducta intencionista determinada por la
asociación previa de señales y el placer o dolor.
Por tanto, de acuerdo a esta definición, todos los motivos son adquiridos, y
toda motivación se basa en emociones; no es idéntica a ellas, se trata más bien
66
MANKELIUNAS, Mateo Vytautas (1997) Psicología de la motivación. México, D.F.: Trillas. P.
31.
67
MADSEN, K. (1999) Teorías de la motivación: un estudio comparativo de las teorías
modernas de la motivación. Paidós.
52
de una expectativa de cambio en la condición afectiva. El placer está

determinado desde el nacimiento por todo aumento moderado de la intensidad
del estímulo, mientras que un incremento mayor determina displacer o dolor.
Por esto, hay dos tipos de motivos posibles: el positivo o de aproximación, que
es una expectativa de placer o satisfacción, y el negativo o de evitación, que es
una expectativa de displacer o dolor. La n realización y el fracaso son pues dos
motivos diferentes. Pero no se traza ninguna distinción entre los motivos
psicogénicos secundarios y biogénicos primarios, pues todos los motivos son
adquiridos.
No obstante, como las necesidades biológicas casi siempre determinan

conductas que tarde o temprano procuran satisfacción y placer (pues de otro
modo el organismo moriría) las expectativas de placer incrementado relativas a
las necesidades (es decir los motivos) biológicas se aprenden relativamente
pronto. Pero otros motivos – por ejemplo la realización – son también
relativamente universales en los seres humanos, a pesar de que están
determinados por estímulos externos. Los estímulos pueden ser tan comunes
en todas las culturas (por ejemplo, en todas las formas de educación) que el
motivo se aprende muy tempranamente y sigue siendo por el resto de la vida
del individuo tan intenso como los determinados biológicamente. El análisis de
la estructura de la teoría de McClelland se puede resumir en la descripción
siguiente: Esta teoría es casi deductiva, principalmente constructiva, neutro-
formal, principalmente molar, extremadamente dinámica, y principalmente
determinista.
La siguiente es la definición fundamental de la motivación en la teoría de

McClelland68: “Nuestra definición del motivo es esta: Un motivo es el
restablecimiento por un indicio de un cambio es una situación afectiva. La
palabra restablecimiento significa en esta definición que hay involucrado un
aprendizaje previo. En nuestro sistema, todos los motivos son aprendidos. La
idea básica es simplemente esta: Ciertos estímulos o situaciones que
68
McClelland, David C. (1977) The achieving society. New York: The Free Press. P. 28.
53
involucran discrepancias entre las expectativas (nivel de adaptación) y la

percepción, son fuentes de afectos primarios, no aprendidos, de naturaleza
positiva o negativa. Los indicios que traen aparejados estos estados afectivos,
los cambios de tales estados, y las condiciones que los producen, pasan a ser
capaces de restablecer un estado (A’) derivado de la situación original (A), pero
no idéntico a ella”. Según esta definición, el “motivo” de la teoría de McCllelland
es una variable hipotética, pues constituye un eslabón no directamente
observable entre una señal (el “indicio”) y la conducta. Más difícil es decidir si
es neutro –formal, neurofisiológica o fenomenológica. Probablemente debe ser
interpretada como neutro –formal, pues no se menciona ningún “significado
excedente”.
Sobre la base de la definición, el “motivo” debe clasificarse como una variable

funcional, que toma parte directamente en el proceso que determina la
conducta. McClelland utiliza esta palabra – “motivación” - , y también
“necesidad” o “impulso” para variables funcionales y dísposicionales por igual,
sin formular explícitamente la clasificación.
La definición de la motivación según McClelland es peculiar en dos aspectos.

1) Todos los motivos son adquiridos, y 2) La motivación se basa en el afecto.
Una consecuencia de la definición de McClelland es que la distinción tradicional

entre motivos primarios (necesidades biológicas), y secundarios (aprendidos o
sociales) ha desaparecido. En lugar de ella, podemos hablar, si lo deseamos,
de afectos primarios y motivos secundarios. En cuanto a los tipos de
motivación planteados por McClelland este autor considera tres, a saber:
a) Motivo de afiliación
El motivo de afiliación se define como el establecimiento, mantenimiento o

recuperación de una relación afectiva con una o más personas. Garrido
54
Gutiérrez69 lo define como “la asociación de una persona con sus semejantes”.
De acuerdo con estas definiciones, el motivo de afiliación no debe confundirse,
con la extroversión, ni con la simpatía, popularidad o sociabilidad. De hecho,
los primeros estudios llevados a cabo encontraron que las personas con alta
motivación de afiliación, solían ser poco populares. Este motivo se asocia al
rechazo interpersonal con otras personas y temen la desaprobación de los
demás, buscando seguridad en la gente en un intento de saber la opinión que
se tiene de ellos, por lo que todo este conjunto de características hace de ellos
que tengan un patrón de conducta que suele hacerles poco populares.
El motivo de afiliación se conceptualiza como la necesidad de ser aceptado

socialmente y de tener seguridad en las relaciones interpersonales. Sin
embargo, otros autores, consideran que esta conceptualización exagera la
“ansiedad ante el rechazo” y no valora suficientemente el aspecto más positivo
del motivo de afiliación que es el “interés de afiliación”.
Una persona con alta motivación de intimidad piensa en las personas y en las
relaciones con frecuencia (pensamientos), escribe narrativas sobre la vivencia
que tiene del aspecto positivo en las relaciones, revela información sobre sí
misma, escucha intensamente y tiene conversaciones frecuentes (estilo de
interacción), describe el amor y el diálogo como experiencias vitales
especialmente significativas (informes autobiográficos), es vista por los demás
como cálida, sincera y no dominante (evaluaciones prosociales hechas por
coetáneos) y tiende a recordar episodios de interacción personal (memoria). A
partir de estos estudios ha ido emergiendo una conceptualización del motivo de
afiliación que incluye tanto los aspectos positivos (la necesidad de estar en
relaciones cálidas, íntimas y positivas), como aspectos negativos (la necesidad
ansiosa de establecer, mantener y recuperar las relaciones interpersonales).
Las personas con alta motivación de afiliación, en comparación con las de

motivación de afiliación baja, suelen unirse a más grupos sociales-al menos
69
Garrido Gutiérrez, Isaac (1996) Psicología de la Motivación. Buenos Aires. Síntesis.
55
entre estudiantes de las escuelas superiores-, están más tiempo interactuando

con los demás, cuando inician relaciones suelen terminar estableciendo
amistades más estable y duraderas y llegan a saber más de la historia personal
de sus mejores amigos. También se encuentran diferencias entre las personas
con alta motivación de afiliación , en comparación con las de baja motivación,
en cuanto al nivel de satisfacción con las relaciones personales a medida que
se forman amistades nuevas, ya que los estudiantes altos en motivación de
afiliación, informan de estar más satisfechos con el progreso de sus relaciones
durante el trimestre, viviendo como una fuente de satisfacción el
estrechamiento de amistades, en comparación con las personal de baja
motivación de afiliación, quienes informan de estar cada vez más insatisfechas
al vivir el estrechamiento de las amistades como agobiante. Resultados de
numerosas investigaciones confirman el deseo de la persona alta en
motivación de afiliación de tener un patrón de relaciones cálidas y personales.
Incluso cuando piensan y hablan de personas que no consideran amigas,
hacen uso más adjetivos descriptivos positivos y evitan activamente hablar en
términos negativos, también tienen puntuaciones más altas en los valores de
“paz mundial” y “amistad verdadera”, como expresión de su necesidad de estar
en armonía a nivel interpersonal.
Otras características que destacan entre las personas altas en motivación de

afiliación es que tienden a evitar el conflicto, no encontrado en discusiones,
también evitan los juegos competitivos y cuando se encuentran forzadas a
participar en este tipo de juegos se vuelven pasivas y se retiran. Parece que
estas personas les preocupa bastante lo que se piensa de ellas, resultando
significativamente más ansiosas cuando son evaluadas socialmente por sus
coetáneos. También es propio de ellas reír, sonreír y tener más contacto visual,
todo ello comparadas lógicamente con las personas con baja motivación de
afiliación, lo que hace que los demás las evalúen como relativamente cálidas,
sinceras y cariñosas.
b) Motivo de poder
56
El motivo de poder es el deseo de hacer mundo material y social se ajuste a la

imagen o plan de cada uno. Es la necesidad de tener impacto, control o
influencia sobre otra persona, grupo o el mundo en general. El impacto permite
iniciar el establecer el poder, mientras que el control ayuda a mantener el poder
y finalmente la influencia, permite extender o recuperar el poder.
Se ha demostrado que las personas son alta motivación de poder tienden a

buscar el reconocimiento de grupos humanos amplios y encontrar una manera
hacerse visibles a los demás en un esfuerzo por lograr influencia. En particular,
los estudios evidencian como los alumnos con alta motivación de poder tienen
más tendencia a discutir con los profesores y hacer comentarios en clase. Los
resultados de los estudios que han comparado la calidad de funcionamiento de
grupos liderados por personas con alta o baja motivación de poder, demuestran
que los grupos con líderes que puntúan alto en motivación de poder adoptan
decisiones más pobres, ya que se da un menor intercambio de información,
toman en consideración menos estrategias alternativas y obtienen peores
decisiones.
Estos resultados sugieren que la tendencia de las personas con alta motivación
de poder de hacer que los demás se adhieran a sus planes, puede ser negativa
para el funcionamiento de grupo. Las personas con alta motivación de poder
son las que más hablan, más influyen en los otros participantes, y más animan
a participar, sin embargo no son los más simpáticos y tampoco se los juzga
como que son los que más contribuyen a “hacer un buen trabajo y llegar a una
buena conclusión.
Por otra parte hay que tener en cuenta que la sociedad controla e inhibe los
aspectos abiertos de agresividad, por lo que las manifestaciones agresivas del
motivo de poder suelen expresarse mediante “impulsos agresivos”. En ese
sentido se informa que las personas con alta motivación de poder-tanto
hombres como mujeres-, manifiestan tener significativamente más impulsos
57
violentos, lo que indica que actúen de esta forma, sino que sienten más deseos
de hacerlo.
La persona con alta motivación de poder se esfuerza por ser asertiva y ejercer
influencia, pero a menudo se encuentra restringida por factores sociales;
cuando se prescinde de las inhibiciones sociales impuesta (por ejemplo
bebiendo alcohol) estas personas participan en más conductas agresivas. De
hecho los varones con alta motivación de poder tienden a ser relativamente
agresivos después de beber. El alcohol contribuye a la tendencia agresiva de la
persona con alta motivación de poder, haciendo que sienta un aumento
subjetivo de sus sensaciones de poder, pero también existe una serie de
conductas que pueden dar la ilusión de mayor control, como por ejemplo la
toma de riesgos, la gesticulación y las posturas no-verbales, el lenguaje
abusivo, el uso de drogas y la conducción con exceso de velocidad.
c) Motivación de Logro
El motivo de logro es la tendencia a buscar el éxito en tareas que implican la

evaluación del desempeño. Es el interés por conseguir un estándar de
excelencia. Los criterios de excelencia pueden estar relacionados con la tarea
(llevar a cabo una tarea con éxito), con uno mismo (rendir cada vez más y
mejor), o con los otros (rendir mejor o más que los demás). Es decir, la persona
con un fuerte motivo de logro desea triunfar en una tarea que supone un
desafío.
En resumen, la Teoría de McClelland considera que existen tres poderosas

necesidades que impulsan a los individuos a actuar en determinada forma: y
que en cada sujeto hay el predominio de una de ellas sobre las demás. Estas
necesidades son: 1) Necesidad de poder (impulsa a ciertas personas a
convertirse en líderes o a buscar puestos de control, hay un afán de dominio
sobre las demás personas); 2) Necesidad de afiliación (afán de relacionarse
con otras personas, ser aceptado y apreciado); 3) Necesidad de logro (afán de
58
éxito, temor al fracaso). La teoría de Mc Clelland es muy útil para determinar

qué puesto es el apropiado para las personas, es decir, se ubicará a las
personas en los puestos que satisfagan sus respectivas necesidades.
David McClelland70 investigó a gerentes y ejecutivos de éxito en empresas del
primer mundo y realizó comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas
tercermundistas, sus estudios los realizó utilizando técnicas proyectivas, para
formular su Teoría de Necesidades71. En su teoría se enfocó fundamentalmente
a tres necesidades: LOGRO O REALIZACIÓN, PODER Y AFILIACIÓN 72.
 Necesidad de logro o realización: la persona gusta del progreso, la

superación. Trata de hacer las cosas lo mejor posible. Se refiere al afán
de sobresalir, de tener éxito.
 Necesidad de poder: Se refiere al afán de dominar y controlar a otras
personas. Hacer que las otras personas se comporten de determinado
modo.
 Necesidad de afiliación: el deseo de lograr la mayor cantidad posible de
relaciones interpersonales. Ser admirado y apreciado por los demás.
McClelland investigó ampliamente sobre todo la necesidad de logro. Afirmaba

que las personas con afán de logro desarrollan un impulso que los lleva a
sobresalir, a realizar bien las tareas y tratan de llegar a ser los mejores en todo
lo que hacen, no por las recompensas, sino por la satisfacción de hacer bien
las cosas.
Guzmán Labra73 manifiesta que según los resultados de sus investigaciones, a

los ejecutivos eficientes les gustan las condiciones laborales en las cuales
puedan asumir gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse metas
de mediana dificultad; los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro
mucho mayor que los ineficientes, ya que estos últimos muchas veces
70
McClelland, David C. (1990) Cómo se motiva el éxito económico. México, D.F.: Centro
Regional de Ayuda Técnica.
71
En www.umsa.edu.ar/downloads/materias/07.01.33/mcclelland.doc
72
McClelland, David C. (1998) El motivo de realización puede desarrollarse. Bilbao: Deusto.
197. p.
73
GUZMÁN LABRA, Pilar (2004) Análisis de la motivación, incentivos y desempeño en dos
empresas chilenas. Santiago. Universidad de Chile.
59
desarrollan más fuerte su necesidad de afiliación que la necesidad de logro; por

ello les interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas. Según
McClelland, los altos realizadores se sentirán más motivados en puestos donde
prevalecen las siguientes características laborales: responsabilidad,
oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño y riesgos
moderados. Los altos realizadores tienen éxito tanto cuando llevan a cabo
actividades empresariales, como cuando manejan sus propios negocios.
Un buen afán de logro no garantiza necesariamente ser un buen administrador

dentro de una empresa, porque el sujeto estará más interesado en lograr su
lucimiento personal que en inducir a otras personas para que realicen bien sus
tareas. Por esta razón un ejecutivo exitoso en su puesto (que tiene un gran
afán de logro), si se le asciende puede no ser un gran gerente. Del mismo
modo un eficiente administrador puede no tener un gran afán de logro.
En cambio, el afán de afiliación y de poder tienden a relacionarse con el éxito

en la administración. Los mejores administradores son aquellos con grandes
necesidades de poder y bajas necesidades de afiliación. Incluso se puede
afirmar que se requiere una alta motivación por el poder, como requisito para
la eficacia administrativa74.
McClelland (1998) intentó desarrollar el afán de logro siguiendo cuatro fases

específicas:
 El sujeto debe recibir la retroalimentación necesaria. Así la persona logra

obtener el reforzamiento de los éxitos, fortaleciendo su deseo de alcanzar
logros más altos.
 La persona debe buscar modelos adecuados de logro, seleccionando
sujetos adecuados y debe tratar de imitarlos.
 El sujeto debe modificar su imagen personal, auto percibiéndose como una
persona que necesita el éxito y los desafíos.
74
Características del Comportamiento Emprendedor
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r2509.DOC
60
 El sujeto debe manejar sus fantasías pensando de sí mismo en términos

positivos.
Las empresas han experimentado capacitar a sus trabajadores para que

estimulen su afán de realización, enseñando a los sujetos a pensar en términos
de logros, triunfos y éxitos; con el propósito de tener disponibles grandes
realizadores para los puestos que lo demanden. También es necesario para las
empresas formar mejores líderes, con óptimas motivaciones laborales,
estimulando específicamente sus afanes de poder y de afiliación. Respecto a la
teoría de Mc Clelland, Cofer 75 señala: “debe decirse que la obra de Mc Clelland
y sus asociados representa uno de los pocos enfoques empíricos sistemáticos
y coordinados del estudio de la motivación humana hechos hasta la fecha”.
2.2.2.3. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN PARA LA EMPRESA
El estudio de la motivación suma importancia en la administración por cuanto,

como se ha demostrado reiteradamente, la ejecución del trabajo (es decir, la
cantidad y calidad de éste) no sólo depende de los conocimientos, habilidades
y actitudes de los empleados, sino también de su motivación. En este sentido,
Chruden76 señala: “si bien el conocimiento y las habilidades poseídas por los
empleados son importantes para determinar la ejecución de su trabajo, estos
factores por sí solos no son suficientes. Se requiere una comprensión de la
motivación humana para revelar qué habilidades y cualidades se activan para
obtener su potencial”.
Es decir, se considera que la motivación influye en el desempeño laboral.

Litterer77, al respecto, propone la siguiente fórmula:
DESEMPEÑO = f (Aptitud X Motivación)
75
Cofer, N. (2008) Psicología de la motivación. México: Trillas, p. 721.
76
Chruden, H. (2006) Administración de Personal. México, Edt. Continental, p. 337.
77
Litterer, J (2004) Análisis de las organizaciones. México, Edt. Limusa, p. 148.
61
Según este planteamiento, el desempeño laboral de una persona es una

función (es decir, depende) tanto de sus aptitudes o habilidades individuales
como de su motivación. Ampliando este punto de vista, Vroom 78 expresa: “las
diferencias en el desempeño entre la gente que efectúa el mismo tipo de
trabajo reflejan las diferencias en la motivación”.
Por tanto, el desempeño del trabajo de una persona se considera que está en
función de dos clases de variables. Una, se refiere a la habilidad o destreza del
individuo para efectuar el trabajo y la otra, a su motivación para emplear dicha
habilidad en su trabajo. Es también evidente que el desempeño no es igual a la
simple suma de estas dos variables. Así por ejemplo, aumentar la motivación
de las personas con gran habilidad dará como resultado un gran incremento en
su eficiencia, lo cual no sucedería si incrementamos la motivación en personas
con poca habilidad. Igualmente, se gana más aumentando la habilidad de los
individuos con alta motivación, que incrementándola en aquellos de baja
motivación.
Comprender a cabalidad la motivación del trabajador posibilita una mejor

comprensión de su comportamiento laboral y hace factible el establecimiento
de ciertas predicciones al respecto. En este sentido, Blum 79 señala: “cuando se
entienden los motivos y los incentivos de un individuo, en su grupo y en la
situación de trabajo, se puede llegar a describir la conducta y a predecir el éxito
de las metas a corto plazo y a largo plazo”.
La importancia de la motivación humana en la empresa es recalcada por

Dunnette80: “un empleado puede estar dotado generosamente con todo el
equipo físico, las capacidades y la maquinaria necesaria para realizar una
tarea, pero esto no garantiza que él se ejecutará la tarea. La misteriosa
cualidad que lo impulsa a emprender la acción para ejecutar la tarea es lo que
78
Vroom, J. (2002) Motivación y alta dirección. México, Edt. Trillas, p. 211.
79
Blum, M. (2005) Psicología Industrial. México, Edt. Trillas, p. 519.
80
Dunnette, M. (2000) Psicología Industrial. México, Edt. Trillas, p. 141.
62
estudiamos cuando dirigimos nuestra atención a los problemas de la

motivación humana en la industria”.
La motivación laboral se podría definir como los estímulos que recibe el sujeto
dentro de su ámbito laboral y que lo inducen a desempeñarse de mejor o peor
modo en su actividad laboral. Los estímulos pueden originarse en cualquier
lugar y no necesariamente deben ser siempre provenientes de su trabajo sino
que también pueden provenir de otros ámbitos (familia, amistades).
La motivación laboral está vinculada directamente con el sistema de

personalidad y con el sistema de creencias del trabajador. Por consiguiente el
jefe debe ser capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos
rendirá más y otra persona que al no recibir estímulos rendirá menos. Debe
saber además que estímulo proporcionar para sobrellevar una situación difícil
de la persona de modo tal que ésta supere la situación lo más rápido posible y
no afecte su rendimiento.
Hay estrategias que se deben adoptar para motivar a los trabajadores. A

continuación se planteará una estrategia motivacional basada en la pirámide
motivacional:
1. Identificar adecuadamente al sujeto que se va motivar.

2. Estudiar los hábitos y la conducta del sujeto ante las demás personas.
Indagar con las personas allegadas como es en su vida personal, social y
familiar.
3. Con el estudio de su conducta se ven cuáles son sus principales
necesidades además de que se identifica en cuál de los niveles de la
pirámide motivacional se encuentra la persona.
4. A continuación se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que mejore
su rendimiento. Los estímulos pueden ser: aumento de salario, más
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia,
cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc.
63
Estos estímulos deben estudiarse en base al ciclo motivacional y la

pirámide de Maslow.
5. Seguir el comportamiento de la persona para ver cómo está respondiendo
al estímulo y conocer si es necesario cambiarlo o mantenerlo.
GRÁFICO 2
CICLO DE LA MOTIVACIÓN LABORAL
FUENTE: Ponce Portillo Motivación Laboral. 1991.
Ponce Portillo81 analiza el ciclo motivacional de la siguiente manera: “En I) la

persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su empleo
ya que este no satisface sus expectativas y necesidades, en II) el individuo
analiza su personalidad y se estudia a sí mismo para que de esta manera
piense en su trabajo y de qué manera esté le puede ser de satisfacción para
auto realizarse, en III) el individuo debe hacer un análisis a conciencia de lo
que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente
según su sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus
necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir
con estas necesidades, en IV) en este punto la persona está en busca de un
estímulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda su empleo,
esté estimulo puede ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se
refiere a que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un
81
Ponce Portillo, Roberto Fernando (1991) Motivación Laboral.
http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml
64
pensamiento, al hacer las cosas por una persona, porque quiere algo que por
el momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estímulo venga
de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual él espera que el desempeño del
individuo suba y de esta manera obtener mayor producción, en V) aquí la
persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de hacer las
cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estímulo
adecuado que provoque una aceptación inmediata, en VI) el resultado de todo
el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran
motivación laboral y que hace su trabajo con gusto”.
2.2.3. EL RENDIMIENTO LABORAL
2.2.3.1. EL RENDIMIENTO Y EL TRABAJO HUMANO
El rendimiento es una proporción entre el resultado obtenido y los medios que

se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien o algo.
Aplicado a una persona, el término también hace referencia al cansancio o a la
falta de fuerzas. En el ámbito de las empresas, la noción de rendimiento refiere
al resultado que se obtiene por cada unidad que realiza una actividad, ya sea
un departamento, una oficina o un único individuo.
Cabe destacar que el concepto de rendimiento se encuentra vinculado al de

efectividad o de eficiencia. La efectividad mide la capacidad de alcanzar un
efecto deseado. La eficiencia, por su parte, hace referencia a la capacidad de
alcanzar dicho efecto con la menor cantidad de recursos posibles. Con
respecto a la naturaleza del trabajo podemos señalar que la definición científica
de trabajo tiene su origen en las ciencias físicas en las cuales se hace
referencia a la transformación de una energía potencial en energía cinética o
de movimiento.
65
En esta perspectiva física se considera trabajo todo movimiento contra una

fuerza o toda aceleración de un objeto. Esta conceptualización de las ciencias
físicas es difícilmente aplicable al caso del trabajo humano, entre otras, por las
siguientes razones:
1. Muchas formas del trabajo humano no requieren mayor esfuerzo físico.

2. La extraordinaria complejidad de la conducta humana, la cual no puede
ser explicada en términos de cambios fisiológicos y neurológicos
exclusivamente, sino también en términos de índole psicológica y
sociológica.
Ghiselli señala al respecto: “en principio, el trabajo humano puede definirse

como el ejercicio de procesos psicológicos y mentales en la realización de
algún fin, como alguna actividad productiva. Esta definición resulta mucho
menos exacta que la definición física del trabajo, pero como la conducta
humana es tan compleja, no es posible dar una definición más exacta” 82.
Gilmer, complementa esta definición al considerar que el trabajo es: “en

esencia, el uso de los procesos fisiológicos y mentales en orden a un objetivo.
El objetivo perseguido puede ser intrínseco, extrínseco, o ambas cosas a un
tiempo. El objetivo puede consistir en tomar una decisión empresarial, en
participar en una conferencia, en vender una póliza de seguro, en levantar un
muro de piedra, etc.”83.
Con una finalidad puramente descriptiva podemos clasificar el trabajo humano

como trabajo corporal y trabajo mental, haciendo hincapié en que el trabajo
humano, cualquiera sea su modalidad, requiere la intervención -en mayor o
menor grado- del sistema fisiológico del cuerpo y que todo trabajo puede ser
diferenciado según el grado hasta el cual interviene en él un proceso mental
más elevado.
82
Ghiselli, E. (2006) Psicología Industrial. México: Letras. p. 89.
83
Gilmer V. (2005) Tratado de psicología empresarial. Madrid: Riduero. p. 237.
66
El trabajo mental podemos referirlo a aquellos tipos de actividades en los

cuales el recordar, pensar, juzgar, etc. son los elementos preponderantes. El
trabajo corporal podemos referirlo en las cuales la rapidez, la coordinación, y la
intensidad de las reacciones musculares constituyen la primera ocupación del
sujeto. En el campo del rendimiento laboral es necesario precisar que la
moderna administración distingue claramente entre eficiencia, productividad y
efectividad organizacional.
La eficiencia, en términos generales, es la relación entre la producción y la

energía consumida en la misma. Por ejemplo, si dos trabajadores consumen la
misma cantidad de energía en un trabajo, pero el primero produce la mitad que
el segundo, se dice que el primero es menos eficiente.
Por su parte, la productividad es considerada como el rendimiento, en calidad y

cantidad, producido por un trabajador en determinada unidad de tiempo.
Salazar Larraín propone la siguiente definición de rendimiento: “es la eficiencia
de los trabajadores, medida en volúmenes de producción satisfactoria, por
empleado, por hora/hombre o por jornada trabajo/hombre” 84. Finalmente Schein
conceptualiza la efectividad organizacional como el progreso, medido en
términos de rapidez, costo y simplicidad, para alcanzar los objetivos
organizacionales propuestos.
Modernamente se considera que la variable “productividad” es un tipo de

efectividad organizacional. Por lo tanto, el desempeño de la gente en las
organizaciones puede considerarse como el reflejo del logro de importantes
objetivos de la organización y la predicción de la productividad del trabajador
así como de los factores que en ella intervienen contribuyen de manera
decisiva a la comprensión del comportamiento humano.
La pregunta capital que se plantean los administradores y los especialistas en

particular es porqué ciertos trabajadores tienden a ser grandes productores o
84
Salazar Larraín, L. (1999) La dirección del personal. Lima: Túpac Amaru. p- 67.
67
porqué personas con antecedentes muy similares, dedicadas a la misma

actividad bajo condiciones comparativamente iguales, muestran una gran
diferencia en su productividad. Georgopulos expresa al respecto: “¿qué es lo
que determina la alta productividad?" Al tratar de dar respuesta a este
problema, los estudios previos han explotado la relación que existe entre varios
factores y la productividad, empleando varios enfoques que incluyen la moral,
la satisfacción en el trabajo, los sistemas de supervisión, la cohesión del
grupo”85.
2.2.3.2. FACTORES DEL RENDIMIENTO LABORAL
Se ha establecido claramente que la productividad es el resultado de la

intervención de un vasto número de factores, tanto individuales (el trabajador),
como situacionales (naturaleza de la tarea, la empresa); tanto subjetivos (clima
laboral, motivaciones, etc.) como objetivos (condiciones materiales, salarios,
etc.); tanto racionales, como irracionales. Entre los principales factores
individuales pueden considerase:
1. Factores físicos del trabajador: coordinación motora, destreza, fuerza,

resistencia, limitaciones físicas.
2. Factores de entrenamiento: Instrucción, capacitación, experiencia
laboral, adiestramiento, etc.
3. Factores psicológicos: Agudeza sensorial, nivel intelectual, capacidad de
aprendizaje, aptitudes, habilidades, personalidad, motivación,
satisfacción laboral, moral, etc.
Entre los principales factores situacionales pueden considerarse:
1. Factores relacionados con la naturaleza de la tarea: Mayor o menor

complejidad, grado de dificultad, entrenamiento, fatiga, tedio, descanso,
iluminación, ventilación, ruidos.
85
Georgopulos, B. (2004) Enfoque del camino-meta a la productividad. México: Trillas. p. 93.
68
2. Factores relacionados con la empresa: Tipo de supervisión, incentivos,

remuneración, promociones, sueldos, etc.
En la actualidad, los especialistas centran su atención en tres aspectos, que
consideran, son los más importantes para el Rendimiento laboral. Blum señala:
“el interés actual sobre el desempeño humano se centra alrededor de varios
campos temáticos. Estos campo son: habilidades perceptuales y motoras,
conducta de procesamiento de la información y conducta de atención o
vigilancia”86.
El campo de las habilidades motoras va desde el estudio de la conducta en

tareas simples de manipulación y destreza hasta tipos complejos de habilidad y
coordinación. El campo de la conducta de procesamiento de la información
hace referencia a la capacidad para asimilar y utilizar la información que recibe.
La conducta de vigilancia hace referencia a la habilidad del trabajador para
mantener la atención y concentración, es decir, para mantener una actitud de
vigilia ante eventos de diferente tipo.
2.2.3.3. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
El procedimiento para evaluar al personal generalmente se le llama “evaluación

del desempeño” aunque también es costumbre denominarla “calificación del
desempeño”, “evaluación de méritos”, “calificación de la eficiencia”. Tiffin 87
define la evaluación del desempeño como: “lo que llamamos calificación de
méritos consiste en la valoración sistemática de la capacidad de un empleado
hecha por su supervisor o por alguna otra persona debidamente acreditada y
que conozca a la perfección el trabajo en cuestión”.
La evaluación del desempeño constituye, pues, el proceso por el cual se estima

el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las
86
Blum, M. (2005) Psicología Industrial. México: Trillas. p. 265.
87
Tiffin, J. (1993) Psicología Industrial. México: Trillas, p. 98.
69
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar

el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las
evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y
orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen
de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el
empleado. Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta
información para determinar las compensaciones que otorgan.
Werther88 señala que “Una organización no puede adoptar cualquier sistema de

evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y
aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al
departamento de personal”.
La evaluación del desempeño laboral permite conocer con detalle los recursos
humanos con los que cuenta la empresa y, por tanto, proporciona bases para
definir necesidades de entrenamiento y capacitación, recomendar promociones
e incremento salarial y orientar los métodos y planes de trabajo (Lynch 89;
Hodgetts90). La retroalimentación que proporciona una evaluación objetiva del
desempeño puede contribuir en gran medida a la motivación y al incremento
del propio desempeño, así como al mejoramiento de las relaciones entre
subordinados y autoridades, lo cual repercute en una mayor eficiencia en el
funcionamiento de la empresa. La evaluación puede actuar, entonces, como un
elemento motivador que lleve a la biblioteca al logro de las metas establecidas.
88
Werther W. (2002) Administración de personal y de recursos humanos. México, D.F.:
McGraw Hill, p. 185-205.
89
Lynch, Beverly, P. "Supervisory trainning in libraries: performance appraisal, communication,
decision-making, and motivation". Journal of Library Administration, 1999, 1 (13):33-42.
90
Hodgetts, R. (2007) El comportamiento en las organizaciones. México: Interamericana.
70
Entre las principales ventajas que aporta la evaluación del desempeño pueden
señalarse las siguientes:
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información
del departamento de personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.
La Evaluación del Desempeño, es un método de valoración periódico y

objetivo, que cada responsable hace de sus subordinados, con objeto de
reconocer sus avances e indicar aquellos aspectos de su actuación profesional,
que aún deben mejorar. Periódicamente (semestral o anualmente) el
responsable se reúne con sus colaboradores para expresarle y justificarle su
opinión y calificación, con respecto a ellos, sobre los factores de valoración
previstos. El objetivo del método, es identificar las posibles acciones de
mejoras que el subordinado debe emprender para el próximo periodo de
71
evaluación, procurando que éste asuma las indicaciones con un talante

positivo. Por tanto, se debe evitar la impresión de enjuiciamiento, que originaria
en el subordinado una actitud negativa y de defensa.
La evaluación del desempeño es una actividad crítica de la administración de

personal. Su meta es proporcionar un cuadro relativamente preciso del
rendimiento de los trabajadores en el pasado y ofrecer una perspectiva válida
de su posible rendimiento en el futuro. Los sistemas de evaluación, por un lado,
proporcionan información sobre la actuación del empleado y, por otro lado,
pueden ser utilizados como nuevos estímulos para incentivar posteriores
desempeños de los mismos trabajadores. Respecto a los objetivos de la
evaluación del desempeño laboral, Hodgetts 91 señala: “el propósito de los
métodos y las técnicas de evaluación del desempeño laboral es conferirle al
evaluador una base para determinar qué individuos están dando un
rendimiento por debajo de los niveles de aceptación, quiénes realizan un
trabajo superior a este nivel”.
Por lo general, para determinar el desempeño laboral se establecen,

previamente, criterios de rendimiento, los cuales están relacionados de manera
directa con el tipo de actividad laboral que se pretende evaluar. Siempre que
sea posible, es recomendable medir a continuación el rendimiento real del
trabajador en la forma más directa y objetiva posible. Al respecto, Werther 92
manifiesta: “de entre una gran variedad de técnicas de evaluación, los
especialistas escogen los métodos que miden con mayor eficacia el
desempeño de los empleados en función de normas establecidas previamente.
Se pueden escoger técnicas, tanto para revisar el desempeño en el pasado
como para anticipar el rendimiento futuro”.
Cada organización puede plantear, en función a sus características específicas,

criterios particulares para la evaluación del desempeño, tal como expresa
91
Hodgetts, R. (2007) El comportamiento en las organizaciones. México: Interamericana, p. 78.
92
Werther, W. (2002) Dirección de personal y recursos humanos. Madrid: Mc Graw Hill, p. 345.
72
Avellaneda93: “la valoración del trabajador consiste en la calificación sistemática

del trabajador dentro de la empresa. Se realiza en forma estandarizada,
aceptable a las necesidades de cada industria en particular”.
Dependiendo de la situación concreta de evaluación, existen cuatro grupos

humanos que pueden desarrollar funciones de evaluación: los supervisores, los
compañeros de trabajo, los subordinados y el propio sujeto a quien se está
evaluando. En la mayoría de los casos es el superior quien efectúa la
evaluación, esto por importantes razones:
1. Se respalda la jerarquía de la autoridad formal y se refuerza el derecho

de los gerentes y supervisores a evaluar a su personal.
2. Es conveniente que las funciones de otorgamiento de recompensas
-castigos y las de evaluación reposen en las mismas personas.
Existen en la actualidad diversos sistemas de evaluación del desempeño

laboral. Al respecto, Blum94 manifiesta: “algunos de ellos son medidas de
producción, otros son de medidas de datos personales (por ejemplo:
antigüedad, ausentismo), mientras que otras más son de naturaleza de
estimación (calificaciones dadas por los supervisores, colegas y auto
calificaciones)”.
Existen diferentes formas para determinar el Rendimiento laboral del

trabajador. Desde el punto de vista de la secuencia del trabajo, la evaluación
del desempeño puede efectuarse en cualquiera de las fases siguientes:
1. Durante el entrenamiento previo. Es decir, mientras el trabajador se

halla aprendiendo la tarea o actividad.
2. Por simulación. Es decir, se crea un ambiente artificial de trabajo y se
plantean situaciones críticas “tipo” a fin de apreciar el desempeño del
trabajador en dicha situación experimental.
3. Durante el trabajo real.
93
Avellaneda, J. (2002) Psicología Industrial. Lima: Hombre y trabajo, p. 53.
94
Blum, M. (2005) Psicología Industrial. México: Trillas, p. 78.
73
Con referencia a los aspectos que se consideran en la evaluación del

trabajador se considera, básicamente, los siguientes:
1. La producción del trabajador. La cantidad de productos elaborados o los

servicios proporcionados son un indicador bastante objetivo de la
productividad. Este criterio se aplica principalmente en trabajos físicos o
de rutina.
2. El comportamiento laboral del trabajador. Es, a menudo, conveniente
obtener información sobre el desempeño laboral del trabajador
averiguando su conducta; es decir, conociendo sus ausencias,
tardanzas, quejas, rotaciones, accidentes, etc.
3. Opiniones y juicios sobre el trabajador. Otra manera de determinar el
desempeño del trabajador es obteniendo juicios y opiniones que sobre
su comportamiento laboral tienen las personas ocupacionalmente
vinculadas con él. De este modo se pueden obtener opiniones sobre sus
superiores, sus subordinados o sus compañeros de igual rango.
La medida del rendimiento es esencial para poder asumir muchas decisiones

relativas al personal y a la empresa. Así, por ejemplo, no es posible determinar
las relaciones que guardan determinados factores (supervisión, motivación,
personalidad, etc.) sobre el desempeño laboral si antes no se dispone de una
medida apropiada de la productividad. La medición del rendimiento es básica
para la validación de las pruebas de selección, así como para los ascensos y
transferencias, también para determinar las necesidades de capacitación y
adiestramiento, así como para determinar los costos de mano de obra y para
determinar el nivel de salarios.
Respecto a la necesidad de disponer de medidas objetivas del rendimiento,

Fleishman95 expresa: “siempre es conveniente, cada vez que resulte posible,
obtener medidas objetivas tales como la cantidad de producción, el número de
ausencias, el número de errores, la frecuencia de accidentes, etc. No obstante,
95
Fleischmann, E. (2005) Estudios de psicología industrial y del personal. México: Trillas, p. 89.
74
para la mayoría de los puestos no siempre es posible basarse en los juicios

objetivos por lo que no queda más remedio que basarse en los juicios
subjetivos”. Según Hodgetts96 el proceso de evaluación del Rendimiento
consta de cuatro etapas:
1. Establecimiento de las normas de desempeño (Criterios que se utilizarán

para evaluar, es decir, las áreas que se van a considerar y los
respectivos estándares).
2. Registro del desempeño individual del trabajador (Determinación
cualitativa y/o cuantitativa del rendimiento del trabajador).
3. Contrastación del desempeño individual con las normas previamente
determinadas.
4. Determinación de acciones futuras (Entrenamiento, promoción,
supresión, etc.).
2.2.3.4. CRITERIOS TÍPICOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
Se suelen utilizar muchas medidas para evaluar el desempeño en el trabajo.

Con frecuencia, la medida que se emplea depende del conjunto específico de
circunstancias. En la siguiente tabla se identifican once de los criterios
utilizados más comúnmente. Aparte de constatar que la selección de criterios
varía, es también importante saber que la evaluación del rendimiento laboral
puede efectuarse en diferentes etapas de la experiencia en el trabajo. Hay
primordialmente tres tipos distintos de circunstancias o situaciones de
evaluación, en las que puede interesarnos evaluar al ocupante de un puesto;
por ejemplo, se puede evaluar el desempeño durante el entrenamiento,
mientras el individuo en cuestión esté aprendiendo la tarea o la habilidad
necesaria. Además, se puede evaluar el desempeño cuando el individuo está
realmente en el trabajo. Por otra parte, se pueden crear ambientes artificiales
de trabajo con fines de evaluación del desempeño potencial.
96
Hodgetts, R. (2007) El comportamiento en las organizaciones. México: Interamericana, p. 79.
75
Estas situaciones artificiales de trabajo se denominan por lo general ambientes

simulados de tareas o trabajos. Se están difundiendo cada vez más en la
industria en virtud de que la utilización de tareas simuladas es menos costosa y
compleja que efectuar la contratación y esperar para poder tomar medidas
exactas del rendimiento en el trabajo. Otra ventaja de la situación simulada de
trabajo es que, en general, se pueden incluir mejores controles y, en esa forma,
reducir los problemas de contaminación de criterios. Como ejemplos recientes
de tareas simuladas a nivel ejecutivo en la industria, tenemos los juegos
computarizados de gerencia.
CUADRO 1
Diferentes medidas del desempeño y situaciones distintas de evaluación en
ambientes industrialesa
SITUACION DE EVALUACION
Medida del Desempeño en el Desempeño real en el Desempeño
desempeño entrenamiento trabajo simulado en el
trabajo
Ritmo de trabajo Tiempo para Cantidad por unidad Cantidad por
aprender de tiempo unidad de tiempo
Calidad de trabajo Calificaciones de Calificaciones de los Calificaciones de
los supervisores supervisores los supervisores
Accidentes y Índice de Índice de accidentes Índice de
desperdicios accidentes accidentes
Dinero ganado Ganancias Ganancias Ganancias
simuladas
Conocimiento del Calificaciones de Calificaciones de los
puesto los supervisores o supervisores o
pruebas pruebas
Duración en el Tiempo para Longitud del tiempo
empleo aprender
Ausentismo Número de días Número de días
Indice de ascensos Mejoramiento Historial de salarios Ganancias
durante el Historial de ascensos simuladas
entrenamiento
Juicios de los Calificaciones Calificaciones Calificaciones
supervisores
Juicios de los Calificaciones Calificaciones Calificaciones
compañeros
Juicios propios Calificaciones Calificaciones Calificaciones
Las medidas que se incluyen en la tabla analizada se hallan dentro de varias

categorías; por ejemplo, algunas de ellas son medidas de producción, otras son
76
medidas de datos personales (por ejemplo, antigüedad en el empleo y

ausentismo), mientras que otras más son de naturaleza de estimación
(calificaciones dadas por los supervisores y los colegas y autocalificaciones).
Entre los principales criterios podemos indicar:
a) Datos de producción
b) Datos personales
c) Datos de juicios
2.2.3.5. ERRORES Y DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL

RENDIMIENTO
Puesto que los juicios humanos están sujetos frecuentemente a la influencia de

distorsiones, prejuicios y otras influencias subjetivas y extrañas, el problema de
obtener evaluaciones objetivas y exactas no afectadas por esas influencias es
muy difícil. Se han clasificado los diferentes tipos de errores constantes que
tienen probabilidades de presentarse en el proceso de calificación, y se han
sugerido ciertas precauciones que deben tomarse. Errores constantes son los
que resultan de alguna distorsión sistemática por parte del calificador y, por lo
común, es más fácil resolverlos que aquellos errores del calificador que son de
índole aleatoria o no sistemática.
a) Errores de indulgencia
b) El efecto del “halo”
c) Errores de calificación “lógica”
d) Errores de contraste y de similitud
e) Errores de tendencia central
f) Errores de proximidad
2.2.4. CONCEPTO DE PRODUCTO Y SERVICIO
2.2.4.1. CONCEPTO DE PRODUCTO

77
Muñiz González97 señala que un producto es un conjunto de características y

atributos tangibles (forma, tamaño, color) e intangibles (marca, imagen de
empresa, servicio) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a
satisfacer sus necesidades. Por tanto, un producto no existe hasta que no
responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de
servicio acompañe cada vez más al producto, como medio de conseguir una
mejor penetración en el mercado y ser altamente competitivo. Existen
características que van juntas, tanto en los productos como en los servicios, sin
embargo, para una más fácil comprensión podemos decir que la diferenciación
está marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de
consumo, industriales se pueden ver y tocar. Los servicios financieros,
turísticos, ocio, no. En cualquier caso, las diferentes teorías que se aplican al
producto son perfectamente utilizables al servicio, de ahí que a partir de ahora
sólo utilicemos la palabra «producto».
Kotler98 indica que un producto es “cualquier cosa que se puede ofrecer a un

mercado para satisfacer un deseo o una necesidad”. Los productos que se
venden incluyen bienes, físicos, servicios, experiencias, eventos, personas,
lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas.
Stanton99 señala que un producto es una serie de atributos reunidos en forma

reconocible. Todo producto se designa con un nombre genérico que entiende la
gente (acero, gas, etc.) los atributos como nombre de marca que activan la
motivación del consumidor o sus hábitos de compra no intervienen en absoluto
en esta motivación. (Definición genérica). Un producto es, pues, un conjunto de
atributos tangibles e intangibles que incluye entre otras cosas: empaque, color,
precio, calidad y marca, junto con los servicios y la reputación del vendedor. Un
cliente compra algo más que una serie de atributos físicos compra la
97
Muñiz Gonzélez, Rafael (2003) Concepto de producto. México: Marketing XXI.
98
Kotler. Ph. (2001) Dirección de Marketing. México: Prentice Hall, p. 394.
99
Stanton, William, Etzel, Michel y Walker, Bruce (2005) Fundamentos de Marketing. México:
McGraw Hill.
78
satisfacción de sus necesidades. Robbins y Coulter100 manifiestan que la

manufactura (o producción) implica la conversión de recursos en un producto
tangible: Los servicios, en contraste con la producción, implican la conversión
de recursos en un resultado intangible: un acto, un desempeño, un esfuerzo. El
Producto es, pues, cualquier cosa que puede ser ofrecida a un mercado para la
atención, adquisición, uso o consumo que puede satisfacer una necesidad o un
deseo. (Incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e
ideas).
2.2.4.2. CONCEPTO DE SERVICIO
El bien es un objeto físico, tangible, que se puede ver y tocar y, en general,

percibir por los sentidos. Puede destruirse de forma inmediata por el consumo,
como es el caso de un alimento o una bebida; o bien puede ser duradero y
permitir un uso continuado durante un período de tiempo prolongado, como, por
ejemplo, un automóvil, un electrodoméstico o un vestido. Los bienes materiales
abarcan tanto a bienes tangibles como intangibles. Un bien tangible sería un
automóvil y un bien intangible sería el derecho a la buena imagen que una
persona posee. Los bienes tangibles son aquellos bienes que pueden ser
percibidos por los sentidos. En la prestación de servicios, los tangibles son
todas aquellas evidencias físicas relacionadas con el mismo que demuestran su
existencia y ponen de manifiesto la calidad del mismo.
Existen diversos tipos de bienes. Los bienes capaces de satisfacer las

necesidades del cliente son, de acuerdo con su contenido, de dos clases:
tangibles e intangibles. Los bienes tangibles suelen conocerse con el nombre
de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de objetos físicos cuya
utilización por el cliente resuelve una necesidad sentida. Los bienes
intangibles se denominan, generalmente, servicios Su estructura es inmaterial.
Se trata de actos que reciben el cliente y a través de los cuales solucionar sus
problemas o carencias. No obstante, entenderemos por producto tanto un
100
Robbins, S. y Coulter, M. (1996) Administración. México: Prentice Hall.
79
tangible como un intangible, siempre que nos refiramos a la prestación principal

de una organización.
Hernández Bravo101 precisa que: “entendemos por servicios a "todas

aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal
de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de
necesidades de los consumidores." De lo anterior se deduce que las
organizaciones de servicios son aquellas que no tienen como meta principal la
fabricación de productos tangibles que los compradores vayan a poseer
permanentemente, por lo tanto, el servicio es el objeto del marketing, es decir,
la compañía está vendiendo el servicio como núcleo central de su oferta al
mercado. Otra definición similar es la que plantea que: "un servicio es todo acto
o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y
no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede
vincularse a un producto físico."
Vildósola Basay102 señala que es preciso delinear cual es la diferencia entre

productos y servicios, ya que es muy común no poder marcar exactamente la
diferencia entre ellos; es decir, se hace algo difícil establecer cuál es el límite
entre ambos. El autor señala que si recordamos que los bienes o productos son
objetos, aparatos o cosas, entonces para los servicios se plantearan las
siguientes definiciones: “Servicio es acto, esfuerzo que ofrece una parte a otra”.
Observaremos en esta definición la intangibilidad que rodea al servicio. Si un
producto es algo tangible, la diferencia entre ellos, es justamente su
intangibilidad. Otra definición dice que el servicio es «el resultado de la
aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas u objetos»; agrega
la definición que los servicios se refieren a un hecho, desempeño o un esfuerzo
que no es posible poseer físicamente (el resaltado es nuestro). Agregaremos a
esta definición que los servicios no dan como resultado propiedad; sin embargo
101
Hernández Bravo, Juan (2001) Marketing de Servicios. México: UTHEA.
102
VILDÓSOLA BASAY, Mario (2007) Marketing de servicios. Lima. Fondo Editorial UNMSM. p.
20.
80
— literalmente hablando —, mueven la economía de los países, creando valor y

proporcionando beneficios tanto a receptores como proveedores.
Los servicios reúnen una serie de características distintivas que hacen

necesario su trato especial en el campo del marketing:
 Simultaneidad producción – consumo: La simultaneidad

producción - consumo es la características principal de los servicios. En el
sector de los productos tangibles, primero se produce y después se venden
los artículos. En el sector de los servicios todo el proceso es simultáneo. Este
fenómeno de la simultaneidad de la creación del servicio y su consumo tiene
tanto aspectos positivos como negativos. Lo ventajoso de esta característica
radica en que el servicio puede probarse hasta el infinito, personalizarse y
mejorarse sin necesidad de rediseño, pues cada nueva prestación
conscientemente puede ser mejorada. Y como elementos negativos de la
característica analizada, se señala que los servicios:
 Intangibilidad: La segunda característica en importancia de los
servicios es su intangibilidad, o sea, la imposibilidad de que los servicios
puedan ser percibidos por alguno de nuestros cinco sentidos antes de que se
nos presten. En el caso de un producto, la persona puede contemplarlo todo
el tiempo que desee en su anaquel, tocarlo, olerlo, etc., y aún así puede no
estar seguro de adquirirlo. Sin embargo, en el caso de los servicios la
inseguridad es mayor, pues no es posible probar los servicios antes de
consumirlos debido a la ausencia de elementos físicos y al menor grado de
familiaridad que logra el consumidor con los servicios.
 Inseparabilidad: La tercera de las características de los servicios
es la inseparabilidad de estos con respecto al que los presta, es decir, que el
servicio no puede existir separado de sus proveedores, requiere la presencia
de quien lo presta. En investigaciones realizadas en el ámbito del comercio
minorista en nuestro país se ha podido constatar que uno de los atributos de
valor percibido más importantes para la selección de una tienda es el trato
que las personas esperan recibir en estas instalaciones, lo que no depende
81
de las condiciones del inmueble y el resto del soporte físico, sino del personal
que atiende a los clientes, muestra por tanto de la inseparabilidad que el
servicio tiene del personal que lo presta. Debido a esta característica es que
en los servicios es tan difícil lograr una estandarización, pues
independientemente de lo que se proyecte, de las normas de atención que se
establezcan, en última instancia, la calidad del servicio depende de la
impronta que el personal de contacto le imponga a su prestación, poniéndose
nuevamente de manifiesto la importancia de tener en cuenta esta
característica a la hora de proyectar los diferentes servicios que se desean
prestar. En este sentido se requiere de un fuerte trabajo en materia de cultura
organizacional, para que se compartan determinados valores por el personal
de primera línea que contribuya a homogenizar el nivel de prestación de
servicios de la entidad.
 Variabilidad: En cuarto lugar se sitúa la variabilidad, pues
depende de la persona que lo presta. Si esta persona es un profesional que
deja sus problemas fuera del ámbito laboral y siempre ofrece el mismo
servicio, todo será perfecto; si esto no es así o cambian las personas que
prestan el servicio y cada una lo ofrece a su manera, entonces cada vez el
servicio será distinto.
 No transferencia de propiedad: El quinto elemento
característico de los servicios es que en ellos, a diferencia de los productos,
no hay transferencia de propiedad. Los clientes adquieren la posibilidad de
recibirlo, pero no les pertenece. Cuando una persona acude a un cajero
automático para realizar la extracción de fondos de su cuenta de ahorros,
está claro que esa transacción no implica la apropiación por parte del cliente
del equipo, sino que simplemente lo usa como vehículo para obtener los
fondos que requiere.
 Perecederos: Finalmente, y muy relacionado con la primera
característica, los servicios no pueden ser almacenados, es decir, son
perecederos, se consumen en el momento que se prestan, por lo que debido
82
a esta característica, una demanda fluctuante puede provocarle problemas a

la empresa con la utilización de sus capacidades.
Albrecht y Zemke103 señalan que nuestra economía actual es esencialmente

una “economía de servicio”. Indican que a esta nueva era otros la han
denominado “sociedad de la información”. Se está pasando de una economía
industrial a una economía de servicios en la cual las relaciones cobran más
importancia que los productos físicos. El Departamento de Comercio de los
E.U. pronostica que continuará el rápido desarrollo de industrias de servicios y
empleos de servicios, con el procesamiento de datos y la hospitalidad a la
cabeza.
2.2.4.3. LA CALIDAD DEL SERVICIO
Para Ruiz-Olalla104 el concepto de “servicio” acoge significados muy diversos.

Esta autora manifiesta que hay que entender el servicio como el conjunto de
prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña
a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio. En la
medida en que las organizaciones encuentren más competencia, mayor
atención tendrán que dedicar al servicio como fuente de diferenciación
duradera.
La calidad de servicio es una estrategia administrativa específica y de

diferenciación de la organización estudiada desde hace tiempo, que supone el
cumplimiento efectivo de una serie de aspectos en la prestación del servicio,
tales como fiabilidad, seguridad, competencia, agilidad, cortesía, credibilidad,
etc., y que tal cumplimiento sea realmente percibido por los usuarios de los
servicios. Mientras un nuevo servicio puede ser fácilmente copiado por la
competencia, la calidad es mucho más difícil de imitar, pero también de
103
Albrecht, K. y Zemke, R. (2000) Gerencia del servicio. México. McGraw Hill.
104
Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio". México: Limusa, p. 38.
83
conseguir, porque es un proceso largo y laborioso. La calidad del servicio

denota el "estilo" peculiar de la organización que lo presta.
La importancia de la calidad de servicio, como factor diferenciador, es tan

grande que se ha concluido que debe ser objeto de un riguroso y sistemático
control, que detecte cualquier insuficiencia o inadecuación en la prestación de
los servicios. Pero la calidad del servicio es un fenómeno, subjetivo y, por
consiguiente, difícil de medir, puesto que se basa en las percepciones y
preferencias de los clientes o usuarios y viene a ser la diferencia entre lo que
éstos esperan obtener del servicio y lo que realmente obtienen.
Las bases conceptuales y metodológicas sobre la calidad del servicio

planteadas por Donabedian105 consideran que el análisis de la calidad del
servicio debe llevarse a cabo a partir de las tres dimensiones propuestas por el
autor (estructura, proceso y resultado). Este esquema supone que los
resultados realmente son consecuencia de la atención proporcionada, lo cual
implica que no todos los resultados puedan ser fácil y exclusivamente
imputables a los procesos, y no todos los procesos dependerán directa y
unívocamente de la estructura106-107.
Con base en lo anterior, se desprende el análisis de la satisfacción de los

usuarios es vista como un indicador de la dimensión de resultado, a partir del
cual se puede obtener la opinión acerca de los aspectos de la estructura
(comodidades, instalaciones físicas, organización), el proceso (procedimientos
y acciones realizadas en la consulta) y el resultado (cambios en el estado de
salud y la percepción general de la atención recibida).
105
Donabedian A. Continuidad y cambio en la búsqueda de la calidad. Salud Pública México
1993; 35(3):238-247.
106
Donabedian A. Calidad de la atención médica. México, D.F.: La Prensa Médica Mexicana,
1993.
107
Donabedian A. Los espacios de la salud: aspectos fundamentales de la organización de la
atención médica. Biblioteca de la Salud. México, D.F.: Fondo de Cultura Económica, 1995: 496-
546.
84
Ruiz-Olalla108 señala que la calidad del servicio también ha sido descrita como
una forma de actitud, relacionada pero no equivalente con la satisfacción,
donde el cliente compara sus expectativas con lo que recibe una vez que ha
llevado a cabo la transacción. Desde un punto de vista inicial y bastante
genérico es posible afirmar que la calidad de un servicio, tal y como es
percibida por el usuario, tiene dos dimensiones esenciales: la técnica o de
resultado y la funcional o de proceso. La prestación efectiva que el cliente
recibe es sólo una dimensión de la calidad. La otra es la forma en que recibe el
servicio y el modo en que experimenta el proceso simultáneo de producción y
consumo. Esta segunda dimensión constituye la calidad funcional del proceso.
La primera constituye el qué se recibe, y la segunda, el cómo se recibe, tal
como indica Grönroos109. En la actualidad predominan los enfoques
multidimensionales de la Calidad del Servicio. Según Cerezo 110 los tres
modelos multidimensionales históricamente más reconocidos son:
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
 Motivación: Término que se aplica a toda la gama de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y otras fuerzas similares que inducen a la gente a
hacer cosas.
 Motivación de Logro o realización: el impulso de sobresalir, de tener
logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito.
 Motivación de Poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural.
 Motivación de Afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
 Rendimiento laboral: El mayor o menor nivel de desempeño del empleado
en las tareas relativas al puesto que desempeña.
108
Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio". México: Limusa, p. 43.
109
Grönroos, Ch. (1994) Marketing y Gestión de Calidad. Madrid: Díaz de Santos.
110
Cerezo, Pedro (1996) LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO
PARA FIDELIZAR AL CLIENTE. Buenos Aires: Omega.
85
 Habilidad: Idoneidad para el desempeño de las diversas tareas que el

puesto de empleado implica.
 Productividad: Rendimiento del empleado evaluado en función a los
criterios de productividad establecidos por la empresa.
 Calidad: Eficiencia en la labor del empleado medida por la ausencia de
problemas y conflictos mayores así como por la calidad de su actuación
laboral.
 Índice de ausentismo: Mayor o menor nivel de ausencias injustificadas.
2.4. MARCO LEGAL LABORAL
2.4.1. Generalidades
Existen dos perspectivas básicas para abordar la legislación laboral peruana:

normas referidas a las Relaciones Individuales de Trabajo y normas referidas a
las Relaciones Colectivas de Trabajo.
Las normas referidas a las Relaciones Individuales de Trabajo se materializan

en el Decreto Supremo 002-97-TR, Ley de Formación y Promoción Laboral y
en el Decreto Supremo 003-97-TR, Ley de Productividad y Competitividad
Laboral.
La primera de ellas regula los programas de capacitación para el trabajo

(formación laboral juvenil, prácticas pre-profesionales y contrato de
aprendizaje) y la promoción del empleo (lo cual incluye las normas sobre
cooperativas de trabajadores). La segunda incluye las normas generales del
contrato de trabajo (periodo de prueba, suspensión y extinción del contrato), los
contratos sujetos a modalidad, la capacitación laboral y productividad, el trabajo
a domicilio y las empresas especiales de servicios ("services").
86
El reglamento de ambas normas es el Decreto Supremo 001-96-TR, el cual aún

se aplica a la fecha pero que debe leerse teniendo en consideración que a la
fecha de su publicación (enero de 1996) las leyes mencionadas en el párrafo
anterior formaban parte de un sólo texto legal, el Decreto Legislativo 728, Ley
de fomento del empleo.
Por su parte, la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo fue dada a través del
Decreto Ley N° 25593 del 02 de julio de 1992 y Reglamentada mediante el
Decreto Supremo N° 011-92-TR del 15 de octubre de 1992, modificado de
acuerdo al Decreto Supremo Nº 006-2001-TR
El Decreto Ley N° 25593, comprende 5 Títulos (Del Campo de Aplicación, De la

Libertad Sindical, De la Negociación Colectiva, De la Huelga, Disposiciones
Transitorias y Finales); 86 artículos y 7 Disposiciones Transitorias y Finales. En
lo que atañe al Campo de Aplicación, el Decreto Ley N° 25593 es de aplicación
para todos los trabajadores sujetos al régimen de la actividad privada que
prestan servicios para empleadores privados. Así como, para los trabajadores
de empresas pertenecientes al ámbito de la Actividad Empresarial del Estado;
sujeto al régimen de la actividad privada. (Art. 1°).
En el presente estudio analizaremos específicamente el “Contrato de Trabajo”

tal como éste se presenta en la actual legislación laboral peruana, basándonos
principalmente en las normas referidas a las Relaciones Individuales de
Trabajo, haciendo uso cuando sea necesario, de las normas referidas a las
Relaciones Colectivas de Trabajo.
No hay que olvidar que el contrato de trabajo es un instrumento básico para el

orden social y económico, pero como toda creación humana está sujeto a la
inexorable ley de la evolución hacia la nunca alcanzada perfectibilidad. Como
indica Soto111 citando a De Trazegnies112 “cuando una institución humana,
111
Soto, Carlos (1998) La contratación masiva y la crisis de la teoría clásica del contrato.
Buenos Aires: Paidós.
112
DE TRAZEGNIES G., Fernando (1978) La Transformación del Derecho de Propiedad. En:
“Derecho”. Lima, Fondo Editorial de la PUCP, 1978, Nº 33, p. 104.
87
creada por el hombre para el servicio del hombre, se abstrae de la

historia que le dio origen y pretende ser un valor universal, entonces hay
algo que se quiebra y que se pierde: nuestra capacidad de inventiva y de
respuesta frente a situaciones nuevas.”
88
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Según Sánchez Carlessi113 la presente investigación puede ser tipificada como

“investigación sustantiva” ya que trata de describir y explicar un fenómeno.
Descripción y explicación, en este sentido, aparecen estrechamente
relacionados ya que es obvio que no se puede explicar un fenómeno si antes
no se conoce sus características. La investigación descriptiva trata de poner de
manifiesto las características actuales que asume un fenómeno determinado.
Sánchez Carlessi señala que este tipo de investigación trata de responder a las
preguntas: ¿Cómo es el fenómeno y cuáles son sus características? La
investigación explicativa se orienta al descubrimiento de los factores que
pueden incidir en la ocurrencia de dicho fenómeno. De acuerdo a lo
manifestado por Sánchez Carlessi este tipo de investigación trata de responder
a las preguntas: ¿Por qué se presenta así el fenómeno? ¿Cuáles son los
factores o variables que están afectándolo?
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación es “descriptivo correlacional”. En la medida que se

ocupará de esclarecer las relaciones entre las variables "motivación" y
"rendimiento laboral" y cómo los valores de una se modifican cuando aumentan
o disminuyen los valores en la otra. Si bien la presente investigación es
descriptiva por cuanto delineará las características que presentan las variables
elegidas (satisfacción laboral y rendimiento laboral) en la muestra
seleccionada, por otro lado en lo referente a su nivel de investigación, es un
“estudio de comprobación de hipótesis causales”. De acuerdo a Sánchez
Carlessi este nivel de investigación “son los estudios orientados a buscar un
113
Sánchez Carlessi, H. (1995) Metodología y diseños en la investigación científica. Lima: HSC,
p. 13.
89
nivel de explicación científica que a su vez permita la predicción” (1995, p. 15).

Es decir, la investigación es explicativa en la medida que intenta esclarecer sí
el rendimiento laboral depende, en alguna medida de la satisfacción laboral.
El método de investigación es el cuantitativo. En lo que atañe al diseño

estadístico puede precisarse que el presente estudio asume un diseño
“descriptivo correlacional”. Es decir, primero se describirán las variables
consideradas (motivación laboral y rendimiento laboral), posteriormente se
efectuarán las correlaciones del caso para determinar cuál es el nivel de
asociación entre ambas variables.
En el siguiente esquema se puede apreciar el diagrama del diseño de

investigación asumido:
Ox Oy
M r
Oz
Donde M es la muestra del estudio (M = Empleados de la empresa). Ox, y Oy,

representan las mediciones en motivación laboral y liderazgo (O x = Motivación;
Oy = Liderazgo; Oz = Rendimiento Laboral. La “r” hace mención a la posible
relación entre ambas variables.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población de la presente investigación estuvo conformada por la totalidad

del personal que labora como vendedores en diez agencias de la empresa de
servicios Telemarket. Esta es una empresa de servicios que se halla ubicada
en la zona de Lima Metropolitana y que en la actualidad está conformada por
90
diez agencias localizadas en distritos de nivel socioeconómico medio y medio –

alto.
CUADRA 2
POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
AGENCIAS VENDEDORES
Agencia “A” 28
Agencia “B” 33
Agencia “C” 26
Agencia “D” 29
Agencia “E” 26
Agencia “F” 31
Agencia “G” 29
Agencia “H” 32
Agencia “I” 28
Agencia “J” 34
Total 296
El método de muestreo que se aplicará será el muestreo probabilístico con

afijación proporcional. De la población antes señalada, se tomará una parte de
la misma que sea representativa (que represente el 95% de los casos con un
margen de error del 0.05). La muestra fue seleccionada mediante la siguiente
fórmula114:
2
n= _ (Z) (P.Q.N) ____________
2 2
(E) (N-1) + (Z) (P.Q)
Z = Desviación Estándar
E = Error de Muestreo
P = Probabilidad de ocurrencia de los casos
Q = (1 - )
114
BLALOCK, Hubert (2002) Estadística Social. Fondo de Cultura Económica. México.
91
N = Tamaño del Universo

n = Tamaño de la muestra
Factores considerados en la fórmula, para determinar el tamaño de la muestra:
Z = 1.96
E = 0.05
P = 0.50
Q = 0.50
N = 296
n = Resultado a obtener (Muestra)
Sustituyendo:
2
n= (1.96) (0.5 X 0.5) 296 .
2 2
(0.05) (296 - 1) + (1.96) (0.5 X 0.5)
n = 167
Luego se reemplaza en K = n / N los valores, resultando: K = 167/296 = 0,564

que es la constante de proporcionalidad para la muestra estratificada de los
vendedores.
CUADRO 3
MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
AGENCIAS POBLACIÓN DE CONSTANTE MUESTRA DE PORCENTAJE

VENDEDORES (K) VENDEDORES
Agencia “A” 28 0.564 16 9.46%
Agencia “B” 33 0.564 19 11.15%
Agencia “C” 26 0.564 15 8.78%
92
Agencia “D” 29 0.564 16 9.80%

Agencia “E” 26 0.564 15 8.78%
Agencia “F” 31 0.564 17 10.47%
Agencia “G” 29 0.564 16 9.80%
Agencia “H” 32 0.564 18 10.81%
Agencia “I” 28 0.564 16 9.46%
Agencia “J” 34 0.564 19 11.49%
Total 296 167 100%
3.4. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
3.4.1. HIPÓTESIS GENERAL
La Motivación y el Liderazgo se relacionan positiva y significativamente con el

Rendimiento Laboral en una empresa de servicios de Lima Metropolitana.
3.4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
1. La Motivación de Logro se relaciona positiva y significativamente con el

2. La Motivación de Afiliación se relaciona positiva y significativamente con el
3. La Motivación de Poder se relaciona positiva y significativamente con el
4. El liderazgo se relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento
3.4.3. VARIABLES
a) VARIABLES INDEPENDIENTES
1. Motivación
2. Liderazgo
93
b) VARIABLE DEPENDIENTES
1. Rendimiento Laboral
3.5. TÉCNICAS DE RECOLECCION DE DATOS
Aparte de la observación la investigación utilizó como técnica de recolección de

datos la técnica del “cuestionario”. De este modo se aplicaron cuestionarios
para evaluar la motivación, el liderazgo y el rendimiento laboral.
3.6. INSTRUMENTOS
Se aplicaron tres instrumentos de medición a fin de evaluar objetivamente cada

una de las tres variables consideradas:
94
a) Escala de Motivación
Técnica: Cuestionario
Instrumento: Escala de Motivación de Sudarsky y Cleves 115. Tiene como
finalidad determinar que el tipo y nivel de motivación de la persona. Evalúa el
nivel de motivación de logro, de poder y de afiliación. Conformado por una
serie de preguntas muy sencillas destinadas a verificar el tipo y nivel de
motivación predominante en el encuestado. Los items tienen tres alternativas
de respuesta. Ha sido aplicada amplia y exitosamente en nuestro medio 116. De
acuerdo a los estudios de Smith, Kendall y Hulin 117 y posteriores presenta muy
elevados niveles de validez (entre 0.92 y 0.97) y de confiabilidad (entre 0.93 y
0.98).
Los factores considerados en el cuestionario de motivación son:
1. Motivación de logro
2. Motivación de poder
3. Motivación de afiliación
 Autor: JOHN SUDARSKY y JORGE CLEVES. Revista Latinoamericana de

Psicología. Vol. 8. No. 3 pp. 429 - 447.
 Tipo de Cuestionario: Cuestionario con tres alternativas de respuesta.
 Número de Ítems: 61 ítems.
 Aplicación: Individual y/o grupal.
 Tiempo de aplicación: De 20 a 25 minutos.
 Puntaje: El cuestionario arroja un puntaje por cada factor considerado (Tres
Factores).
 Baremación: El cuestionario está baremado por su autor.
115
SUDARSKY, John y CLEVES, Jorge (2000) Diseño de un instrumento para medir el perfil
motivacional.
116
García E. A. (2002) TAF Empresa Minera Laytaruma. Arequipa. Centrum. PUCP.
117
Smith, P., Kendall, L. y Hulin, C. (1995) The measurement of satisfaction in work and
retirement. Ohio: Bowling.
95
 Áreas que Explora: El Cuestionario está estructurado sobre la base de la

jerarquía de necesidades de Abraham Maslow y de la Teoría de David Mc
Clelland. Explora la Motivación de logro, la Motivación de poder y la
Motivación de afiliación
Validez: Los autores reportan los siguientes resultados
1. Validez de Criterio – Pretest: La primera etapa fue la de generar las

preguntas que constituían la prueba; para esto se estudie la bibliografía
existente sobre el tema. Con ella se generaron 154 preguntas con tres
respuestas asociadas con cada motivación.
2. Validez Interna: La metodología usada para la validez interna fue la de

probar que existía una correlación entre el ítem (respuesta asociada con
cada motivación) y la dimensión (la motivación particular). Para esto se
utilizó una correlación bi serial (Rpbis) (Magnusson, 1972, p. 238-242). Para
la prueba definitiva se aceptarían aquellas preguntas para las cuales sus
tres ítems correlacionaron altamente por separado con la dimensión
correspondiente a un nivel de significancia de 95%.
3. Validez Externa: a) Para validar externamente la prueba se estimularon en 4

grupos semejantes, las diferentes motivaciones. Estos cuatro grupos fueron
estimulados al ejecutar la prueba, mediante las siguientes instrucciones:
 Logro: "Esta prueba ha sido utilizada anteriormente para predecir el éxito

de las personas por la efectividad de sus acciones".
 Poder: "Esta prueba ha sido utilizada para medir la inclinación que tiene
una persona para dirigir y ejercer influencia sobre los demás".
 Afiliación: "Esta prueba ha sido utilizada para medir el grado con que
una persona colabora y mantiene relaciones afectivas con sus
semejantes".
 Control: "No hay respuestas buenas o malas, solo lo que Ud. piense".
96
Confiabilidad: Los autores reportan los siguientes resultados
Se utilizó el índice Kuder-Richardson KR2n para estimar confiabilidad, en Ítems

que se califican 0 ó 1 (Magnusson, 1972 p. 145).
b) Escala de Liderazgo
Se utilizará el Instrumento de medición de Clima y Liderazgo IMCOL,
desarrollado por Mellado118 el mismo que considera dos factores: a)
Intercambio de Información: Facilidades para el intercambio de información
horizontal y, b) Toma de Decisiones: Participación activa y directa en la toma de
decisiones. Es una escala tipo Likert de 17 ítems, con cuatro alternativas de
respuesta cada uno. Mellado reporta haber encontrado coeficientes de validez
del orden de 0.85 así como coeficientes de confiabilidad del orden del 0.90
(Alpha de Cronbach). La prueba tiene, por tanto, validez y confiabilidad
confirmadas.
c) Escala de Rendimiento Laboral
La escala seleccionada es la JS (Job Survey) desarrollada por Bryman y
Cramer119. Esta escala considera cuatro aspectos del desempeño en el trabajo:
nivel de habilidad, nivel de productividad, nivel de calidad y días de ausentismo.
Consta de 16 ítems con cuatro alternativas de respuesta. Ha sido aplicada en
nuestro medio. De acuerdo a los estudios de Bryman y Cramer (1997)
presenta muy elevados niveles de validez (entre 0.90 y 0.95) y de confiabilidad
(entre 0.92 y 0.97).
3.7. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

118
Mellado Ruiz, C (2005). Gestión de la comunicación interna en la organización industrial:
clima laboral y liderazgo, Revista Razón y Palabra, número 43 (ISSN 1605-4806).
119
Bryman, A. y Cramer, D. (1997) Job Survey: employee questionnaire y supervisor
questionnaire. New York: Routhledge.
97
Se llevarán a cabo los siguientes procedimientos para la recolección de datos:
1. Se coordinó con los responsables de la empresa para el acceso y la

aplicación de los instrumentos.
2. Se aplicaron los instrumentos.
3. Se calificaron los cuestionarios aplicados.
4. Las puntuaciones obtenidas fueron trasladadas al Programa Estadístico
SPSS V. 18 para los análisis estadísticos del caso.
5. Se llevaron a cabo los procedimientos estadísticos del caso y se
comprobarán o no las hipótesis planteadas.
6. Se efectuaron los análisis de resultados y se plantearán las respectivas
conclusiones y se formularán las recomendaciones pertinentes.
3.8. PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO
En primer lugar se aplicaron los cuestionarios sobre Motivación, Liderazgo y

Rendimiento Laboral a la muestra seleccionada. A continuación se calificarán
los mencionados cuestionarios y se tabularán las puntuaciones obtenidas.
Las puntuaciones obtenidas fueron ingresadas a un programa estadístico

computarizado (Statistical Package for Social Science, SPSS Ver.18 para
Windows. A continuación se correlacionarán las mencionadas variables,
utilizando para ello el Coeficiente de Correlación Lineal Producto-Momento de
Pearson, con la finalidad de establecer si existen relaciones significativas entre
ellas. Es decir, con el propósito de comprobar las Hipótesis planteadas sobre la
relación entre la Motivación, el Liderazgo y el Rendimiento Laboral se aplicará
el Coeficiente de Correlación Lineal Producto-Momento de Pearson a un nivel
de significación de p: 0.05. Las Hipótesis se considerarán comprobadas si las
correlaciones obtenidas son significativas a un nivel de p: 0.05. Asimismo se
elaborarán los gráficos respectivos y los análisis correspondientes.
98
En lo referente a la "recolección de datos" éstos se recabaron mediante la

aplicación de los cuestionarios a la muestra seleccionada constituyéndose las
siguientes matrices de datos:
En esta matriz de de datos las O son las "unidades de análisis", es decir, los
sujetos de la muestra a los que se le aplicarán las dos escalas: Motivación (S 1)
y Rendimiento Laboral (S 2). La letra "R" se refiere a los valores obtenidos en
las escalas por cada uno de los sujetos.
99
En esta matriz de de datos las O son las "unidades de análisis", es decir, los
sujetos de la muestra a los que se le aplicarán las dos escalas: Liderazgo (S 1) y
Rendimiento Laboral (S2). La letra "R" se refiere a los valores obtenidos en las
escalas por cada uno de los sujetos.
La estadística aplicada puede apreciarse en las siguientes fórmulas:
Estadística Descriptiva
a) Fórmula de la Media (Medida de Tendencia Central):
X
x = ------
n
b) Fórmula de la Desviación Estándar (Medida de Variabilidad):

100
(fX)2
fX2 = -------------
n
s = -----------------------------
n - 1
Estadística Inferencial
a) Fórmula de la Correlación Producto Momento de Pearson:
n  XY   X  Y
r
n  X 2
   X
2
 n  Y 2
   Y
2

101
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1.1. VARIABLE “EDAD”
En lo referente a la variable “Edad” la muestra presentó un promedio de 21

años, con un mínimo de 18 años y un máximo de 28 años.
CUADRO 4
Se trata de una muestra conformada por población bastante joven que es la

preferida por las empresas para este tipo de labores (atención en línea). Esto
se puede apreciar en el siguiente gráfico (Histograma):
GRÁFICO 3
102
De acuerdo al histograma la muestra evidencia a concentrarse en las personas

de 19, 21 y 22 años.
4.1.2. VARIABLE “GÉNERO”
En lo referente a la distribución de la muestra según género apreciamos que la

mayor parte de la muestra, es decir, 104 personas (62.28%) pertenece al
género femenino mientras que 63 personas (37.72%) pertenecen al género
masculino.
CUADRO 5
Esta distribución evidencia cierta tendencia en las empresas de línea a tener

más personal femenino como personal de línea para la atención directa a los
clientes. La distribución de la muestra por género puede apreciarse en el
siguiente gráfico:
GRÁFICO 4
103
En el siguiente gráfico (histograma combinado) podemos apreciar cómo se

distribuye la muestra por edad y género. Apreciamos que la mayor cantidad de
hombres y mujeres tienden a ubicarse entre los 19, 21, 22 y 23 años de edad.
GRÁFICO 5
El gráfico constata, una vez más, que se trata de personal joven, de ambos
sexos, concierta predominancia del género femenino.
4.1.3. VARIABLE “MOTIVACIÓN”
En el siguiente cuadro apreciamos los puntajes promedios obtenidos por la

muestra de la investigación en las tres áreas motivacionales consideradas por
el Cuestionario de Perfil Motivacional de Sudarsky y Cleves:
104
CUADRO 6
Estos promedios pueden apreciarse en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 6
McClelland120 señala que el promedio de 18.35 obtenido en motivación de logro

corresponde a un nivel medio de afán de logro. El puntaje promedio de 20.13
obtenido por la muestra en motivación de poder corresponde a un nivel muy
alto en motivación de poder por parte de la muestra. El puntaje promedio de
17.38 obtenido por la muestra en motivación de afiliación corresponde a un
120
SUDARSKY, John y CLEVES, Jorge (2000) Diseño de un instrumento para medir el perfil
motivacional. Revista Latinoamericana de Psicología. Vol. 6. No. 3. 1996.
105
nivel promedio de motivación de afiliación. La muestra investigada presenta, en

primer lugar, una muy alta motivación de poder. En ella predomina el afán de
controlar y manejar a las personas en provecho propio. La motivación de logro
implica que la muestra desea hacer bien las cosas y que presenta ciertas
tendencias perfeccionistas.
4.1.4. VARIABLE “LIDERAZGO”
La muestra de la investigación reportó un puntaje promedio de 32.53 en la

Escala de Liderazgo, tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro:
CUADRO 7
Esto se visualiza en el siguiente histograma:
GRÁFICO 7
106
Mellado121 reporta que la puntuación promedio en su escala de liderazgo oscila

entre 34 – 41. Por esta razón se considera que el promedio encontrado (32.53)
indica que la muestra visualiza el liderazgo de la gerencia como ligeramente
bajo. Se aprecia en el histograma que los puntajes tienden a agruparse
alrededor de los 20, 40 y 50 puntos.
4.1.5. VARIABLE “RENDIMIENTO LABORAL”
La muestra de la investigación reporta un promedio de 31.99 en rendimiento

laboral, tal como puede apreciarse en el siguiente cuadro:
CUADRO 8
Estos resultados pueden apreciarse en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 8
121
107
Teniendo en cuenta que Bryman y Cramer122 señalan que la puntuación

promedio en rendimiento laboral de su instrumento se ubica entre 54 y 64 el
promedio obtenido por la muestra se ubica en un nivel bajo.
Esta información es importante ya que los factores de liderazgo y motivación

están operando sobre una población que evidencia un relativamente bajo
rendimiento laboral. En el siguiente gráfico apreciamos cómo se distribuye el
rendimiento en función al género.
GRÁFICO 9
En el gráfico reseñado se aprecia que el rendimiento laboral suele ser más

homogéneo en las mujeres que en los hombres.
122
108
4.2. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
La hipótesis específica 1 planteaba que la Motivación de Logro se relaciona

positiva y significativamente con el Rendimiento Laboral en una empresa de
servicios de Lima Metropolitana. Para comprobar esta hipótesis se procedió a
correlacionar las puntuaciones obtenidas por la muestra en motivación de logro
y las calificaciones en rendimiento laboral. El coeficiente de correlación
obtenido (0.67) se puede apreciar en el siguiente cuadro:
CUADRO 9
El programa estadístico SPSS (Versión 18) nos informa que el coeficiente de

correlación es positivo y significativo. Es decir, existe entre ambas variables
una relación positiva y significativa. Al aumentar la puntuación en la variable
motivación de logro aumenta correlativamente la puntuación en el rendimiento
laboral. Es decir, existe una estrecha asociación entre ambas variables en la
muestra considerada tal como lo planteaba la Hipótesis Específica 1. Por tanto,
se considera comprobada la hipótesis específica 1. Esto corrobora, no sólo
nuestro planteamiento sino también una serie de estudios que señalan tal
relación. En el siguiente gráfico de línea podemos apreciar la correlación entre
ambas variables.
109
GRÁFICO 10
La línea muestra una tendencia de ascenso correlativa que confirma la

asociación positiva entre ambas variables.
La Hipótesis Específica 2 planteaba que la Motivación de Afiliación se

relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento Laboral en una
empresa de servicios de Lima Metropolitana.
Para comprobar esta hipótesis se procedió a correlacionar las puntuaciones

obtenidas por la muestra en motivación de afiliación y sus respectivas
calificaciones en rendimiento laboral.
110
Se solicitó al procesador estadístico (SPSS Versión 18) que efectuara la

correlación entre ambas variables. El coeficiente de correlación obtenido (0.32)
se puede apreciar en el siguiente cuadro:
CUADRO 10

correlación encontrado es positivo y significativo. Es decir, existe entre ambas
variables (motivación de afiliación y rendimiento laboral) una relación positiva y
significativa. Al aumentar la puntuación en una variable aumenta
correlativamente la puntuación en la otra variable.
Es decir, existe una asociación positiva y significativa entre las dos variables de
modo tal que al aumentar aumenta conjuntamente la otras o, inversamente, al
disminuir una, también disminuye la otra. Por tanto, se considera comprobada
la hipótesis específica 2.
Se corrobora, por tanto, las presunciones iniciales sobre la relación entre las
dos variables, lo cual concuerda con los reportes de otras investigaciones
realizadas con similares variables.
111
En el siguiente gráfico de línea podemos apreciar la correlación entre ambas

variables.
GRÁFICO 11

Esta hipótesis planteaba que la Motivación de Poder se relaciona positiva y

significativamente con el Rendimiento Laboral en una empresa de servicios de
Lima Metropolitana. Para comprobar esta hipótesis se procedió a correlacionar
las puntuaciones obtenidas por la muestra en motivación de poder y sus
calificaciones en rendimiento laboral. El procesador estadístico (SPSS Versión
18) al solicitársele la correlación entre ambas variables mostró como resultado
112
una de correlación de (0.46) la cual se puede apreciar se puede apreciar en el

siguiente cuadro:
CUADRO 11

variables una relación positiva y significativa. Al aumentar la puntuación en una
variable aumenta correlativamente la puntuación en la otra variable. Por tanto,
se considera comprobada la hipótesis específica 3. En el siguiente gráfico de
línea podemos apreciar la correlación entre ambas variables.
GRÁFICO 12
113

La Hipótesis Específica 4 planteaba que el liderazgo se relaciona positiva y

significativamente con el Rendimiento Laboral en una empresa de servicios de
Lima Metropolitana. Para comprobar esta hipótesis se procedió a correlacionar
las puntuaciones obtenidas por la muestra en liderazgo y sus calificaciones en
rendimiento laboral. Luego se solicitó al procesador estadístico (SPSS Versión
18) que procediera a obtener la correlación entre liderazgo y Rendimiento
Laboral. El coeficiente de correlación obtenido fue de (0.84) y se puede
apreciar en el siguiente cuadro:
CUADRO 12

variables (liderazgo y rendimiento laboral) una relación positiva y significativa.
Al aumentar la puntuación en una variable aumenta correlativamente la
puntuación en la otra variable. El grado de asociación (0.849) es alto y confirma
la fuerte relación entre ambas variables. Por tanto, se considera comprobada la
114
hipótesis específica 4. En el siguiente gráfico de línea podemos apreciar la

correlación entre ambas variables.
GRÁFICO 13

115
4.3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En lo referente a la variable “Edad” la muestra presentó un promedio de 21

años, con un mínimo de 18 años y un máximo de 28 años. La muestra
evidencia a concentrarse en las personas de 19, 21 y 22 años.
En lo referente a la distribución de la muestra según género apreciamos que la

mayor parte de la muestra, es decir, 104 personas (62.28%) pertenece al
género femenino mientras que 63 personas (37.72%) pertenecen al género
masculino. La mayor cantidad de hombres y mujeres tienden a ubicarse entre
los 19, 21, 22 y 23 años de edad.
El promedio de 18.35 obtenido en motivación de logro corresponde a un nivel

medio de afán de logro. El puntaje promedio de 20.13 obtenido por la muestra
en motivación de poder corresponde a un nivel muy alto en motivación de
poder por parte de la muestra. El puntaje promedio de 17.38 obtenido por la
muestra en motivación de afiliación corresponde a un nivel promedio de
motivación de afiliación.
La muestra de la investigación reportó un puntaje promedio de 32.53 en la

Escala de Liderazgo. Mellado123 reporta que la puntuación promedio en su
escala de liderazgo oscila entre 34 – 41. Por esta razón se considera que el
promedio encontrado (32.53) indica que la muestra visualiza el liderazgo de la
gerencia como ligeramente bajo.
La muestra de la investigación reporta un promedio de 31.99 en rendimiento

laboral. Teniendo en cuenta que Bryman y Cramer 124 señalan que la puntuación
promedio en rendimiento laboral de su instrumento se ubica entre 54 y 64 el
promedio obtenido por la muestra se ubica en un nivel bajo.
123
124
116
Se comprobó la hipótesis que planteaba que la Motivación de Logro se

relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento Laboral. Para esto
se procedió a correlacionar las puntuaciones obtenidas por la muestra en
motivación de logro y las calificaciones en rendimiento laboral. El coeficiente
de correlación obtenido (0.67) es positivo y significativo. Es decir, existe entre
ambas variables una relación positiva y significativa. Al aumentar la puntuación
en una variable aumenta correlativamente la puntuación en la otra variable. Se
consideró comprobada la hipótesis específica 1.
Se comprobó la hipótesis que planteaba que la Motivación de Afiliación se

relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento Laboral. Con este fin
motivación de afiliación y sus calificaciones en rendimiento laboral. El
coeficiente de correlación obtenido (0.32) es positivo y significativo. Se
consideró comprobada la hipótesis específica 2.
Se comprobó la hipótesis que planteaba que la Motivación de Poder se

relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento Laboral. Con este fin
motivación de poder y sus calificaciones en rendimiento laboral. El coeficiente
de correlación obtenido (0.46) es positivo y significativo. Se consideró
comprobada la hipótesis específica 3.
Se comprobó la hipótesis que planteaba que el liderazgo se relaciona positiva

y significativamente con el Rendimiento Laboral. Para este se procedió a
correlacionar las puntuaciones obtenidas por la muestra en motivación de
poder y sus calificaciones en rendimiento laboral. El coeficiente de correlación
obtenido (0.84) es positivo y significativo. Se consideró comprobada la
hipótesis específica 4.
La presente investigación corrobora la importancia que los expertos en gestión

de recursos humanos otorgan a la motivación para conseguir lograr alto
rendimiento laboral. Son múltiples los factores que pueden llevar a una persona
117
a bajar su rendimiento laboral: el estrés, la monotonía, un ambiente enrarecido

entre compañeros, el salario. Todos ellos tienen un elemento en común: todos
reducen el nivel de motivación la satisfacción en el empleado. Es decir,
provocan una carencia de mayor o menor consideración en la faceta emocional
del trabajador.
Los desencadenantes de dicha falta de interés pueden englobarse en tres

grandes áreas: la referente a los recursos disponibles en la empresa para el
desarrollo de las tareas, la referente a la aptitud de los empleados para la
correcta resolución de dichas tareas, la social o referente a la interrelación
entre el personal y, por último, la salarial.
La concreción de objetivos no sólo a nivel corporativo sino también a niveles

más reducidos, contribuyen al establecimiento de metas mucho más realistas lo
que, indudablemente, reducen de forma considerable la posibilidad de caer en
la frustración.
En el plano social, la dirección de una empresa puede influir de forma positiva o

negativa sobre el ambiente en las relaciones entre sus empleados. La vieja
máxima de “divide y vencerás” ha demostrado sobradamente no sólo su
ineficacia, sino incluso su inconveniencia. Un ambiente tenso en una oficina no
es el mejor caldo de cultivo para obtener mejores resultados.
El famoso “burn out”, o lo que popularmente conocemos como “estar quemado”

es una sensación que puede muy bien venir motivada por detalles como unas
instalaciones de aspecto poco agradable, la obligación de portar un atuendo
poco favorecedor o simplemente porque no se contemplan como necesarios
los descansos.
Una política organizada en el área de recursos humanos comporta contemplar

la vertiente emocional de los trabajadores como un activo más de la empresa,
por lo que iniciativas como la institucionalización de los tiempos de descanso,
118
la promoción de actividades lúdicas a nivel colectivo y los cambios habituales

en la fisonomía del ligar de trabajo, pueden contribuir de forma significativa a
mejorar los resultados a medio y largo plazo.
La motivación hacia el trabajo es una variable de suma importancia y ésta

puede ser intrínseca y/o extrínseca. El conocimiento de la dinámica
motivacional es importante para el desarrollo de prácticas que orienten la
motivación hacia la consecución de los objetivos propuestos ya que el
desarrollo y compromiso con esas prácticas generará confianza y naturalidad.
Hay que tomar como fuente de motivación las metas establecidas, así como
tener una percepción positiva hacia el trabajo, hará que en el desarrollo de las
labores no se escatimen esfuerzos.
La relación motivación-rendimiento laboral ha sido abarcada en reiteradas

oportunidades, en diversos estudios. D’Anello Kock S. y Salóm de Bustamente,
C.125 llevaron a cabo un estudio, titulado "Motivaciones Sociales y Rendimiento
Laboral", con la finalidad de analizar las relaciones entre la motivación al logro,
afiliación y poder, y el rendimiento laboral, utilizando como muestra a setenta y
siete (77) estudiantes universitarios, empleados del Museo de los Niños. Los
sujetos, treinta (30) del sexo femenino y el resto masculino, cuya edad
promedio era de veintiún (21) años, y con un estimado de ocho (8) meses en el
cargo, evidenciaron que no existe correlación entre la motivación al poder y su
rendimiento laboral; no obstante, quienes evidenciaron una alta motivación al
logro tienen un mayor rendimiento laboral, que aquellos sujetos con alta
motivación a la afiliación. Los resultados obtenidos se lograron gracias a un
diseño de análisis ex-post-facto, utilizando la "t" de Student para el análisis
estadístico y la correlación de Pearson.
Bedoya Orozco, M. y Salóm de Bustamente, C. 126 elaboraron un perfil

sustentándose en las "Características Motivacionales de los Gerentes", para
125
D’ANELLO KOCH, S. y SALOM DE BUSTAMANTE, Colombia. Motivaciones Sociales y
Rendimiento Laboral. Rogya, C. A. EVEMO. Mérida, 2002.
126
BEDOYA OROZCO, Mario; y SALOM DE BUSTAMANTE, Colombia. Características
Motivacionales de los Gerentes. Rogya, C. A. Universidad de Los Andes. EVEMO. Mérida,
2003.
119
ello estudiaron a cincuenta (50) sujetos, gerentes de agencias bancarias, de

35.79 años de edad promedio, y con una experiencia laboral promedio de
10.67 años, estimando la media de 3.04 años en el cargo; veintiséis (26)
sujetos masculinos y el resto femenino. A partir de la muestra, se crearon dos
grupos extremos considerando los valores de la variable independiente, en este
caso: Poder Socializado. En tal sentido, se recurrió a la Escala MOCRE para
medir: Poder Socializado, Afiliación Facilitadora, Apoyo Afectivo y Capacidad
para Compartir; así como se utilizó el inventario MOSAL para medir: Eficiencia,
Excelencia y Afiliación Explotadora, el cual proporciona la puntuación para
medir la motivación al logro, y la Escala MOSE para Afiliación Básica; se utilizó
un diseño ex-post-facto, y la prueba "t" de Student para el estudio estadístico.
Entre las conclusiones se encontró que los gerentes con alto poder socializado
difieren significativamente respecto a las variables dependientes: motivación al
logro y a la afiliación, al ser comparados con sus homólogos con bajo poder
socializado; por lo que los primeros (gerentes con alto poder socializado) están
condicionados motivacionalmente con un perfil correspondiente al de un
verdadero líder, encaminado al crecimiento personal.
"Motivación Laboral y Factores que generan Productividad en la Administración

Pública" fue la investigación llevada a cabo por Hómez V. I. 127, sustentado
fundamentalmente en los planteamientos de Maslow y su teoría "Jerarquía de
las Necesidades". La población objeto de la investigación fue constituida por
cincuenta (50) sujetos que laboran en un Centro Médico-Asistencial y
Hospitalario del sector público, de edad promedio 35.7 años, y que ocupaban
cargos de Jefe de Departamento, Sección o Unidad. En cuanto al instrumento
se utilizó el Test de Satisfacción de Maslow, con algunas modificaciones para
adaptarlo a la muestra previamente seleccionada, para determinar la
motivación y, para identificar los factores de la productividad, se aplicó un
instrumento diseñado especialmente por la investigadora y un equipo asesor,
sustentado en el Sistema 4 Likert; la investigación estuvo orientada a medir y
127
Hómez V. Iraida L. Motivación Laboral y Factores que Generan Productividad en la
Administración Pública. Área: Salud. Universidad Rafael Urdaneta. Maestría en Administración
de Empresas. Maracaibo, 2004.
120
precisar los factores que generan motivación y productividad, y la posible

correlación de estos elementos. Entre las conclusiones, cabe destacar, que el
principal factor incidente en la productividad es la motivación, y que ésta es en
el grupo estudiado predominante a satisfacer la seguridad y la afiliación, por
encima de la estima y la autorrealización.
Crespo de Acosta, A. y Díaz, M. G. 128 estudiaron, para las Universidades Simón

Rodriguez (U.S.R.) y Pedagógica El Libertador (U.P.E.L.), a sesenta (60)
docentes de Educación Media, Diversificada y Profesional, personal activo de
un plantel, con el objeto de explorar el efecto de las variables motivacionales:
"Necesidad de Logro y Autoestima sobre Satisfacción Laboral". Siguiendo el
método de generación de grupos externos, el denominado grupo alto estuvo
formado por sujetos cuyos puntajes eran iguales o mayores a M = +1/2 s, y el
grupo bajo constituido por sujetos con un puntaje de M = -1/2 s. El análisis de
datos se obtuvo gracias a la "t" de Student, luego de aplicar la Escala
MEHRABIAN para medir la motivación al logro; la Escala AESTI, de Rosember,
para medir autoestima, y una Escala SL para medir el grado de Satisfacción
Laboral. Este interesante trabajo arrojó como resultados que los docentes con
alta necesidad de logro presentan mayor autoestima en relación a los docentes
de baja necesidad de logro; los docentes con mayor necesidad de logro y alta
autoestima evidenciaron mayor satisfacción laboral que sus contrapartes.
Con el objetivo de precisar la posible existencia de "Correlación entre

Perfeccionismo y Motivación al Logro" y explorar la posible asociación entre las
variables señaladas y la esperanza, el optimismo y el rendimiento laboral,
Álvarez A. H.129 llevó a cabo una investigación entre gerentes y jefes de una
entidad financiera. Para lograr medir las diferentes variables se recurrió a:
Escala MEHRABIAN, (Versión Salóm de Bustamante 83), (1.983), para
determinar la motivación al logro; Escala MPS, de Frost et Als (1.990), para
128
CRESPO DE ACOSTA, Aide; y DÍAZ, María Gloria. Necesidad de Logro, Autoestima y
Satisfacción Laboral. U.S.R. - U.P.E.L. EVEMO. Mérida, 2001.
129
Álvarez A. Hector R. Perfeccionismo y Motivación al Logro. Asociación entre Esperanza,
Optimismo y Rendimiento Laboral. Universidad Rafael Urdaneta. Maestría en Administración de
Recursos Humanos. Maracaibo, 2007.
121
medir perfeccionismo; Escala DISES-G, (Morales Romero, 1.990), para medir

esperanza; el LOT o Escala de Orientación en la Vida, de Scheier & Carver
(1.985) para precisar el nivel de optimismo; y para estimar el rendimiento
laboral se aplicó una escala diseñada por la empresa, luego de calcular el
coeficiente de confiabilidad. Entre los resultados destacan: la correlación
significativa entre algunas escalas del MPS total y la escala total de motivación
al logro, y si bien no se estableció relación entre la esperanza y el
perfeccionismo, si se determinó la relación entre esperanza y motivación al
logro que inciden positivamente en el rendimiento laboral.
"Motivación y Comportamiento Laboral" es el título de la investigación que

llevaron a cabo Cruz H. J. F. y Romero G. N. 130 de la especialidad de
Industriología de la Universidad Católica Andrés Bello (U.C.A.B.), Caracas,
cuyo objetivo era determinar el grado de relación entre la motivación medida
según la teoría motivacional de F. Herzberg y la motivación medida según la
teoría de las necesidades de McClelland y el acto inseguro. Este estudio
descriptivo, con una estrategia de campo y un diseño correlacional. La
población objeto de estudio estuvo compuesta por trabajadores, integrates de
las cuadrillas de cablistas de C.A.D.A.F.E. que laboran en el municipio Chacao
del Distrito Federal. Los instrumentos utilizados fueron el Cuestionario
Motivacional diseñado por las Lics. Carolina López G. Y Marilisa Ciavata de
Dominicis, y el Cuestionario de Valores Personales de McBeer & Company.
Esta investigación consideró como factores motivacionales la responsabilidad,
el reconocimiento, la realización y el progreso, y como elementos o factores
intrínsecos de mantenimiento de la motivación, el sueldo, la política de la
empresa, la supervisión, la seguridad, las condiciones de trabajo y las
relaciones interpersonales.
Entre las conclusiones que presentan los autores destaca el hecho de que,
según los planteamientos de Maslow, las necesidades inferiores, tales como
seguridad y salario, deben ser cubiertas para que los individuos puedan
130
CRUZ H. José F. y ROMERO G: Neyda. Motivación y Comportamiento Laboral. Escuela de
Relaciones Industriales. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas, 2006.
122
fomentar destrezas, habilidades y potencialidades que le permitan alcanzar sus

aspiraciones, ya que se infiere, que la dificultad de acceder a la satisfacción de
niveles inferiores, de alguna manera, imposibilita que los sujetos puedan
desarrollar los elementos que componen un nivel superior.
Salas A. R.131 llevó a cabo un "Estudio Correlativo entre Motivación y

Evaluación de Desempeño" tomando como muestra a un grupo de cincuenta
(50) sujetos, con el objetivo de determinar la relación directa entre la variable
Motivación al Logro y la Evaluación de Desempeño. Al citado grupo, de edades
comprendidas entre 24 y 50 años, todos supervisores y pertenecientes a una
reconocida empresa de la región, se les aplicó la Escala MEHRABIAN (Versión
Salóm de Bustamante 81) (1.981) y el instrumento de evaluación elaborado por
un equipo de la Gerencia de Evaluación y Desempeño de la empresa a la que
pertenecían los sujetos. Los datos fueron procesados con el Programa para
Computadoras SPSS, para procesamientos de datos estadísticos. En las
conclusiones, Salas sostiene que existe entre la población estudiada una fuerte
motivación al poder y de tipo afiliativa principalmente, producto quizás, de la
situación que vive esta empresa, donde el ingreso y la permanencia a la misma
está sujeto a intereses políticos (poder) y personales (afiliación).
El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en

cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como
“iniciativa empresarial”. La calidad de un líder siempre ha sido, un factor
importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha
acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la
dificultad de hallar líderes para éste puesto. Esto se debe a los cambios que se
han presentado en los negocios: Cambios de intensidad competitiva: Este
cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas
extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La
aparición de nuevas tecnologías produce un efecto similar.
131
Salas A. Ricardo J. Estudio Correlativo entre Motivación y Evaluación de Desempeño. La
Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para
Graduados. Maestría en Gerencia de Empresas. Maracaibo, 2005.
123
Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a

replantearse sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el
mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a
sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de
producción, métodos de comercialización, etc., esto exige algo más que
experiencia técnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestión
tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.
En resumen, en lo referente al rol de la motivación en el rendimiento laboral

puede señalarse que, cuanto más motivada se encuentre una persona hacia
algo, mayores esfuerzos hará para conseguirlo; mientras más motivos se
encuentren para desempeñar mejor un trabajo, se harán mayores esfuerzos
para hacerlo.
La satisfacción de las necesidades básicas, el logro de metas determinadas, el

afán logro y superación y la necesidad de autorrealización pueden constituirse
en motivos poderosos para buscar un óptimo desempeño laboral. En el camino
a la realización de sus objetivos, los individuos mejoran su desempeño, las
metas se constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas.
Puede decirse que alguien que no tenga metas determinadas en la vida no
llegará a ninguna parte.
Entre las principales variables que intervienen del desempeño laboral, aparte
de la motivación, se destacan:
1. Las condiciones de trabajo

2. Grado de capacitación
3. Experiencia y tecnificación
4. Salud física y emocional
5. Grado de colaboración entre compañeros, directivos, supervisores, etc.
Aparte del listado anterior, hay que destacar el grado de motivación hacia la
actividad y/o los frutos que esta produce. Es la motivación hacia el trabajo una
124
variable de suma importancia y esta puede ser intrínseca y/o extrínseca hacia
este; la relación funcional puede describirse como directamente proporcional y
pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo así como
el disfrute que este tenga por la labor que desempeña.
Como señala Figueroa Germán132: “El estudio de la motivación y su influencia

en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el
punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos
y actividades dentro del trabajo, es decir, investigar la explicación de las
propias acciones humanas y su entorno laboral”.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni

tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el
campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo
humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre
constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar
móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el
sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos como
puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de
telecomunicaciones, periodista, maestro. Así pues vemos que toda actividad
está motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es,
pues, lo que nos impulsa a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es
como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos
principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o
satisfacción de la necesidad.
Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo

suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos de
que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La
motivación es una características de la psicología humanan que contribuye al
132
Figueroa Germán, Germania (2009) Impacto de la motivación en el desempeño laboral de los
empleados de la Unidad de Atención y Prevención de la Violencia de la Fiscalía del Distrito
Nacional. Universidad del Caribe. República Dominicana.
125
grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan

y sustenta la conducta humana en un sentido particular y comprometido.
El gerente debe, en el desempeño de su ejercicio profesional, saber utilizar la
motivación con todo su alcance, repercusiones, usos que le produzca
resultados positivos. El saber identificarse con el tipo de motivación que se
requiere de acuerdo al comportamiento organizacional le proporciona a la
gerencia una buena estrategia para incentivar el desempeño laboral
En cuanto al liderazgo puede señalarse que el líder puede ser definido como
una persona con ciertas cualidades de personalidad y carácter, apropiadas
para la situación general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia,
capaz de guiar un grupo hacia la realización de su propósito fortaleciéndolo
como equipo133.
Existe un binomio laboral que está formado por el que da instrucciones y el que
recibe instrucciones, el que motiva y el que permite ser motivado, el que guía y
persuade y el que permite ser guiado y persuadidor el líder y el seguidor.
Hablar de liderazgo implica hablar de la otra parte, que es el subalterno. No hay
líderes sin seguidores ni seguidores acéfalos.
Como señala Huamaní Supo134 en todos los ámbitos de la existencia humana

interviene la motivación como mecanismo para lograr determinados objetivos y
alcanzar determinadas metas, ya que representa un fenómeno humano
universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad, es un tema
de interés para todos porque puede ser utilizada por los administradores de
recursos humanos, el psicólogo, el filósofo, el educador, etc.
La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito

laboral se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener
un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su
133
Reyes, Enrique, Julia Fernandez, Isac (2009) Administración de Recursos humanos. México. Mc Graw
Hill.
134
Huamaní Supo, Lily Brígica (2007) Influencia de los factores de motivación en el desempeño laboral.
Cubas. Universidad de La Habana.
126
trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al

menos lo intentará. La motivación consiste fundamentalmente en mantener
culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, se puede
mencionar que las culturas positivas las construyen las personas, por tal motivo
se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos y a los
grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma que favorezca tanto los
intereses de la organización como los suyos propios.
La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional,

que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del
trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo
a que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan a la
organización. Así mismo, la evaluación del desempeño constituye una técnica
de dirección imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se
pueden encontrar problemas en el desenvolvimiento del trabajo del recurso
humano. El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar
la efectividad y el éxito de una institución. La apreciación del desenvolvimiento
de una persona en el cargo al cual ha sido asignado es útil para determinar si
existen problemas en relación a la supervisión del personal, a su integración a
la organización, desacuerdos, como el desaprovechamiento del potencial
humano quien podría desempeñarse mejor en otro cargo, etc. En resumidas
cuentas, puede decirse que la evaluación del desempeño es determinante para
verificar si la política de recursos humanos de una organización es la correcta o
no.
Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que lo
realiza como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia
evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fortalezas y debilidades,
tomar medidas correctivas, establecer una comunicación más fluida y directa
con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor que se está realizando. Y
lo más importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular
la productividad y las oportunidades para los subordinados.
127
En cuanto al liderazgo y el desempeño laboral cabe señalar que, en una

empresa, el líder sugiere y el seguidor participa con él para la búsqueda de un
fin común, el líder inicia y el seguidor decide o no seguirle. Siempre es una
dualidad interminable. Siempre hay alguien a quien seguir y siempre habrá
alguien que nos siga.
Acha135 señala que el liderazgo del desempeño laboral es la versión mejorada

de la actual Gestión del Desempeño. Desde esta nueva perspectiva, el
supervisor, jefe o gerente es un "coach" que ayuda a desarrollar las
competencias de los colaboradores, perfilarlos con su carrera, potenciar su
talento y posicionarlos desde la perspectiva de la productividad a la estrategia
del negocio.
Así, el nuevo esquema propone un trabajo adicional pero desafiante a todos

aquellos que están en posiciones de dirección: la mejora continua de su equipo
de trabajo. Acha precisa que para ello hay un proceso de aprendizaje y
maduración en las organizaciones y su cuerpo directivo. La dinámica del
mercado laboral actual produce un fenómeno en plena expansión: la
competencia por los talentos; y es aquí que las compañías en su proceso de
planeamiento estratégico deben definir acciones concretas para el desarrollo y
retención de su Capital Humano.
En este contexto, veremos algunos aspectos que definen el rol del líder (ahora
coach) para la mejora del rendimiento de su equipo de colaboradores:
1) Conocer las necesidades y expectativas laborales de cada colaborador

2) Impulsar y desarrollar las competencias clave de la gente
3) Generar un ambiente laboral propicio para un rendimiento sustentable
4) Brindar oportunidades laborales para los colaboradores que quieran
desenvolverse en el negocio
135
Acha, Gustavo (2010) De la vieja gestión del desempeño hacia el liderazgo del desempeño. En
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=33626
128
5) Implementar escucha activa y espacios de feedback

6) Adquirir capacidades de evaluación y medición del desempeño de la gente
7) Saber delegar en los colaboradores que agregan valor en lo funcional y en lo
comportamental
8) Recomendar mejoras en los rendimientos más bajos
9) Orientar, guiar y sugerir prácticas laborales y actitudinales para la mejora del
desempeño
Perez136 plantea las siguientes recomendaciones para fortalecer la influencia

del liderazgo sobre el rendimiento laboral:
1. Identificar personas con cualidades de liderazgo para ocupar diferentes

responsabilidades o ser reserva de cuadros resulta un elemento de vital
interés para el desarrollo y desempeño de las organizaciones pues esto
lo corrobora la práctica internacional desde hace muchos años. Los
estudios de campo realizados en Cuba demuestran que la relación
liderazgo-desempeño tiene un comportamiento similar al internacional.
En el presente estudio se añade el elemente que falta a la relación ya
señalada y esta es la creación y desarrollo de habilidades directivas, en
especial las intelectuales, mediante una correcta capacitación.
2. Otorgar un papel proporcionalmente adecuado a la creación de

habilidades intelectuales, técnicas e interpersonales puede potenciar en
alto grado el desempeño de los directivos y su impacto en el desempeño
general de las organizaciones.
3. No se debe descartar el papel que juega el entorno, el cual es conocido

que imprime a la gestión empresarial fuerzas de mucho interés que
condicionan el comportamiento y dan un marco mejor o peor al
desarrollo de la relación liderazgo-habilidades -desempeño.
136
Pérez, Vailetti (2009) Análisis de la relación liderazgo-habilidades-desempeño. Cuba. Universidad de
La Habana.
129
Motivación y liderazgo, como lo constata la presente investigación se hallan

vinculados. A continuación se presentan las principales razones por las cuales
el líder incide en la motivación:
1. Pone a disposición de la organización la capacidad de un jefe para guiar

y dirigir.
2. Contribuye a que en una organización haya una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización y no sobrevivir por la falta de un
líder apropiado.
3. El lidrazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
4. Por el contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
Quijano Ponce de León137 manifiesta que el nuevo milenio ha transformado las

prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que
el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características que
he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un
perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisión.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de
un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten

interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar
137
Quijano Ponce de León, Andrés (2008) Liderazgo. Bogotá. Universidad del Rosario.
130
necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en
el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
Las nuevas condiciones empresariales plantean a los líderes laborales

exigencias de nuevo tipo:
1. Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con

apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen
en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.
2. El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo
sea satisfactorias sino óptimas.
3. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual
y conductual.
4. El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los
sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tienen.
5. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de
las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos
considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la
mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones

administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y
131
transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus

subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.
Por su parte, los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus
seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el
liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus
organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios en sus
condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y
los carismáticos, aunque los primero se distinguen particularmente por
promover el cambio y la innovación.
CONCLUSIONES
1. Teniendo en cuenta los resultados para las cinco variables involucradas en

la investigación debemos señala que: El promedio de 18.35 obtenido en
motivación de logro corresponde a un nivel medio de afán de logro. El
puntaje promedio de 20.13 obtenido por la muestra en motivación de poder
corresponde a un nivel muy alto en motivación de poder por parte de la
muestra. El puntaje promedio de 17.38 obtenido por la muestra en
motivación de afiliación corresponde a un nivel promedio de motivación de
afiliación. Estos resultados confirman que se trata de una muestra con
niveles promedios de motivación, salvo en el caso de la motivación de
poder en la que la muestra presenta un nivel por encima del promedio. Por
otra parte la muestra de la investigación reportó un puntaje promedio de
32.53 en la Escala de Liderazgo. El promedio encontrado (32.53) indica que
la muestra visualiza el liderazgo de la gerencia como ligeramente bajo.
Finalmente, la muestra de la investigación reporta un promedio de 31.99 en
rendimiento laboral. Esto indica que el rendimiento obtenido por la muestra
132
se ubica en un nivel bajo. Hay que tener presente que esta calificación (la
de liderazgo y de rendimiento laboral) fue realizada por la muestra, es decir,
que fueron los empleados quienes evaluaron el liderazgo de sus jefes y su
propio rendimiento laboral.
2. Se comprobó la Hipótesis Específica 1 que planteaba que la Motivación de

Logro se relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento Laboral
en una empresa de servicios de Lima Metropolitana. Se encontró una
correlación de 0.60 que resultó ser positiva y significativa, esto quiere decir
que a medida que aumente el nivel de motivación de logro se incrementa el
rendimiento laboral. Desde el punto de vista estadístico ambas variables se
hallan asociados de manera significativa.

Afiliación se relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento
Laboral en una empresa de servicios de Lima Metropolitana. Se encontró
una correlación de 0.32 que resultó ser positiva y significativa, lo que quiere
decir que a medida que aumente el nivel de motivación de afiliación se
incrementa el rendimiento laboral. Desde el punto de vista estadístico
ambas variables se hallan asociados de manera significativa.

Poder se relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento Laboral
en una empresa de servicios de Lima Metropolitana. Se encontró una
correlación de 0.46 que resulto ser positiva y significativa lo que implica que,
a medida que aumente el nivel de motivación de poder se incrementa el
rendimiento laboral. Desde el punto de vista estadístico ambas variables se
hallan asociados de manera significativa.
5. Se comprobó la Hipótesis Específica 4 que planteaba que el Liderazgo se

relaciona positiva y significativamente con el Rendimiento Laboral en una
empresa de servicios de Lima Metropolitana. Se encontró una correlación
positiva y significativa de 0.84, lo que significa que, a medida que aumente
el liderazgo del supervisor se incrementa el rendimiento laboral. Desde el
133
punto de vista estadístico ambas variables se hallan asociados de manera

significativa.
134
RECOMENDACIONES
1. Se sugiere evaluar periódica y sistemáticamente en el centro laboral

estudiado las variables motivación de logro, de afiliación, de poder y
liderazgo dada su relación, debidamente comprobada como elementos
incentivadores del rendimiento laboral. Esta evaluación periódica y
sistemática permitirá aplicar de manera eficiente un programa de incentivos
a fin de consolidar y mejorar el desempeño laboral de los trabajadores.
2. Se recomienda ofrecer charlas y talleres de motivación laboral al personal

directivo, administrativo, técnico y obrero, en especial a los supervisores
directos, quienes deben estimular, a través de diversos medios: palabras,
gestos o acciones, al grupo. Las actividades planificadas para tal fin deben
promover la actividad laboral, el proceso de aprendizaje y las actividades
prácticas o laborales, pues se observa que los participantes consideran más
importantes las actividades prácticas, es decir, el trabajo mismo. En este
sentido debe implantarse sistemáticamente un plan de reconocimientos,
que le permita a los trabajadores sentir que su buen desempeño laboral es
apreciado y valorado. Un plan de reconocimientos no implica
necesariamente dinero; pero si actividades como la entrega de
reconocimientos en público, premios, y otro tipo de estímulos que permitan
a los trabajadores sentirse reconocidos y valorados por todo cuanto hacen.
3. Aquellas áreas donde el personal muestran poco interés deben reconsiderar

diversos aspectos importantes e inherentes a los factores que están
incidiendo de manera negativa en el rendimiento. Habitualmente no se trata
de personas con bajo potencial sino que no existen factores motivacionales
que les permitan mantenerse activos y estimulados. Es conveniente revisar
las tareas que llevan a cabo y el brindar más confianza al grupo para que
ejecute esas tareas, realizar una supervisión más afectiva y humana,
chequear las normas y los valores establecidos, expresa o tácitamente.
4. Hay que desarrollar líneas de investigación orientadas a asegurar y mejorar

la puesta en práctica de programas de capacitación innovadores en materia
135
laboral. Es importante identificar personas con cualidades de liderazgo para

ocupar diferentes responsabilidades o ser reserva de futuros cuadros. Esto
es de vital interés para el desarrollo y desempeño de las organizaciones.
Los estudios de campo realizados demuestran que la relación liderazgo-
desempeño es positiva.
136
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ANEXO 1
CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN
Encuesta Nº
1 2 3 4 5 6 7 8
Este cuestionario forma parte de una investigación actualmente en proceso

sobre motivación. Este cuestionario es anónimo, es decir, que las personas que lo
contesten no pueden ser identificadas, por lo tanto, le rogamos no colocar su nombre
en ninguna parte.
El número escrito arriba solo sirve para propósitos de codificación. En las

páginas siguientes encontrará una seria de frases o preguntas seguidas de tres
posibles respuestas. Marque con una equis (x) aquella respuesta que más se asemeje
a la que usted daría. Recuerde que no existen respuestas ciertas o falsas. Lo
importante es lo que USTED PIENSE, no lo que debería pensar.
Le agradecemos de antemano la colaboración que usted nos preste sin la cual

no podríamos realizar esta labor.
1. En mi actividad principal me gusta rodearme de:

a. Amigos ( )
b. Personas que sepan el trabajo ( )
c. Personas influyentes ( )
2. Cuando más me divierto es:

a. Cuando tengo una buena discusión ( )
b. Conversando agradablemente ( )
c. Cuando gano un juego en el que se necesita habilidad( )
3. Las veces que más me he sentido triste ha sido por:

a. Fracasé en alguna tarea que me había propuesto ( )
b. He tenido disgustos con familiares o amigos ( )
c. Creer que he perdido una discusión ( )
4. El pecado de Adán fue debido a:

144
a. Falta de voluntad y carácter ( )

b. Sus relaciones de afecto hacia Eva ( )
c. Falta de responsabilidad ( )
5. Cuando yo hablo, ante todo:

a. Controlo la discusión ( )
b. Oigo a las personas para mejorar mi punto de Vista ( )
c. Evito llegar a herir a otra persona ( )
6. Yo en la vida:
a. Haría amigos ( )
b. Lucharía ( )
c. Mandaría ( )
7. Suponga que tiene tres reuniones el mismo día y no puede ir sino a una de
ellas. ¿A cuál iría?
a. Un cumpleaños de un amigo al cual no puede enojar ( )
b. Una reunión política en la cual Ud. puede llegar a ser elegido ( )
c. Una conferencia en la cual se van a dar métodos y normas
importantísimas de cómo desempeñarse mejor en su actividad principal
( )
8. Suponga que Ud. ve un retrato donde hay dos personas. No lea las respuestas
e imagine quienes son. Piense. Ahora, decida una de las respuestas que se
parezca más a lo que Ud. se imaginó:
a. Son dos amigos ( )
b. Es un jefe y un empleado ( )
c. Es un experto y un campesino, obrero o empresario ( )
9. Yo tengo:
a. Un don natural para ordenar y dirigir ( )
b. Un don natural para hacer amigos ( )
c. Una inteligencia como la de la mayoría de la gente ( )
10. El material que más le gusta por su apariencia es:

145
a. El oro ( )
b. El cobre ( )
c. El hierro ( )
11. Cuando yo aprendo lo hago para:

a. Defenderme en una discusión ( )
b. Para tener recompensas posteriores ( )
c. Colaborar con los demás ( )
12. Lo que más admiro de la gente es:

a. Que tenga confianza en sí misma sin saber que pueda pasarle ( )
b. Su bondad y cooperación ( )
c. Que sepa escuchar ( )
13. Yo tengo la tendencia a:

a. No darme por vencido fácilmente en aquello que me cuesta trabajo (
)
b. Nunca demostrar que he sido vencido ( )
c. Ayudar al vencido ( )
14. Yo admiro a:
a. Una enfermera ( )
b. Un negociante ( )
c. Un político ( )
15. Por lo general Ud. es más capaz de:

a. Ser un buen líder ( )
b. Llevar su trabajo al día ( )
c. Mantener buenas relaciones ( )
16. En el colegio o escuela yo:

a. Organizada los juegos ( )
b. Me esforzaba en los juegos ( )
c. Tenía buenos amigos ( )
146
17. Para Ud. el sol significa:

a. Amor, calor, vida, armonía ( )
b. Dominio y poder ( )
c. Caer bien ( )
18. Cuando yo hago algo difícil lo hago generalmente por:

a. El reto ( )
b. Demostrarle a los demás que soy capaz ( )
c. Caer bien ( )
19. Yo creo que la vida sirve para:

a. Vivir en paz y armonía con todo el mundo ( )
b. Ser una persona importante ( )
c. Realizar algo ( )
20. La mayoría de mi vida la he dedicado a:

a. Aprovechar mejor el tiempo ( )
b. Estar en compañías agradables ( )
c. Luchar por adquirir posición ( )
21. Las veces que practique algún juego o deporte me preocupaba más por:
a. No poder hacerlo como lo hacia el mejor ( )
b. No salir peleando con alguien ( )
c. No poder derrotarlos todos ( )
22. Ud. acaba de cometer un grave error, Ud. se siente incomodo porque:
a. Sus compañeros se van a dar cuenta de que Ud. no es lo que aparenta
( )
b. La demás gente se va a disgustar con Ud. ( )
c. El trabajo no le va a quedar como UD. quería ( )
23. Generalmente cuando yo estoy en un grupo:

a. Tomo las decisiones ( )
b. Me adelanto a los acontecimientos ( )
c. Me voy bien con la gente ( )
147
24. Ud. siente con frecuencia:

a. Rebote o náuseas ( )
b. Un malestar general ( )
c. Que está gozando de buena salud ()
25. El tiempo para mí es:

a. Un pájaro que vuela ( )
b. Una fuerza que domina ( )
c. Un lazo con calma ( )
26. En el colegio yo me sentía o siento satisfecho cuando:

a. Me decían qué tal estaba haciendo mis tareas ( )
b. Le pegaba o insultaba a quien me pegaba o insultaba ( )
c. Jugaba en los recreos con mis compañeros ( )
27. Cuando yo estoy con otras personas:

a. No me cuesta trabajo pensar sobre que hablar ( )
b. Me esfuerzo por hacer amigos ( )
c. No me cuesta trabajo entender lo que hablan ( )
28. Yo creo que generalmente la gente:

a. Se debería preocupar por cómo se sienten los demás( )
b. Tratar que uno haga lo que ella quiere ( )
c. Le gusta saber los resultados de su trabajo ( )
29. Una de las metas de mi vida es:

a. Ganarme el respeto de los demás para así controlarlos( )
b. Tener la ayuda y cariño de alguien
c. Ser alguien de merito por su trabajo
30. Lo que más puedo yo es:

a. Convencer a la gente ( )
b. Echar buenos chistes sin molestar a nadie ( )
c. Aventajar a otras personas ( )
148
31. Lo que más deseo en mi vida es:

a. Ser querido y aceptado por la gente ( )
b. Tener éxito en el mundo ( )
c. Ser una persona de influencia ( )
32. La mujer ante todo debe ser:

a. Cariñosa ( )
b. Respetuosa ( )
c. Gozar de cierta independencia ( )
33. En todas las acciones de la vida lo que más se debe hacer es:
a. Tener mucha dedicación y responsabilidad ( )
b. Tener mucho orden o control ( )
c. No ir a herir sentimientos ajenos ( )
34. Cuando Ud. estudia o estudiaba lo hace o la hacía por:

a. Obtener recompensas mañana ( )
b. Estar con otras personas ( )
c. Poder convencer más tarde a otras personas ( )
35. Ud. cree que la religión es más que todo:

a. Una necesidad interna del hombre ( )
b. Una norma impuesta por la sociedad ( )
c. Algo que tiene que existir inevitablemente ()
36. Supóngase que Ud. entra a un cuarto donde hay varias personas, pero
especialmente hay tres que Ud. conoce. Con cuál de ellas se quedaría:
a. Un negociante ( )
b. Una buena persona, que puede llegar a ser un buen amigo suyo (
)
c. Una persona que lo admira ( )
37. Ud. se encuentra en las siguientes condiciones: va a hacer un viaje por una
carretera poco transitada y tiene un solo cupo en su vehículo, las personas a
las cuales Ud. va a llevar no saben que UD. va a viajar, por lo tanto Ud. puede
149
parar en cualquiera de tres sitios distantes del camino para recoger a una sola
de ella. ¿Cuál de ellas recogería Ud.?:
a. Una persona a la cual le puede contar un problema íntimo( )
b. Alguien a quien tiene que dar instrucciones ( )
c. No lleva a nadie por querer llegar rápido ( )
38. En la vida se hace más por:

a. Palancas (influencias) ( )
b. Amabilidad ( )
c. Esfuerzo personal ( )
39. A mí me gusta jugar:

a. Contra personas que son muy hábiles ( )
b. Simplemente por estar con gente agradable ( )
c. Siempre y cuando no resulte vencido ( )
40. Cuando alguien me dice que no soy capaz de hacer algo:

a. Me disgusta tanto porque creen que soy débil ( )
b. Me esfuerzo por hacerlo mejor ( )
c. Me pondría triste ( )
41. Ud. disfrutaría más:

a. Teniendo autoridad sobre otras personas ( )
b. Llevando relaciones amistosas con otras personas ( )
c. Haciendo planes a largo plazo ( )
42. La religión le sirve a la gente fuera de “alcanzar el cielo” para:

a. Que haya paz y unión entre la gente ( )
b. Que la gente trabaje más efectivamente ( )
c. Controlar a la gente ( )
43. A Ud. le produce una emoción más fuerte:

a. La oscuridad ( )
b. La altura ( )
150
c. La velocidad ( )
44. Ud. a menudo:

a. Desea que la gente lo apruebe ( )
b. Desea que otras personas hagan lo que Ud. quiere ( )
c. No se contenta con una cosa muy fácilmente ( )
45. Si viaja lejos Ud. lo haría para:

a. Conocer el mundo y salir de la rutina ( )
b. Visitar amigos y parientes ( )
c. Sentirse importante y poderoso ( )
46. Uno debe estar orientado hacia:

a. El futuro ( )
b. La amistad ( )
c. El poder ( )
47. A la gente lo que más le gusta es:

a. Mandar y no ser mandado ( )
b. Consolar y ser consolado ( )
c. Tener éxito ( )
48. Ud. está haciendo un trabajito en su casa y daña lo que está haciendo
a. Busca a quien le ha hecho cometer a Ud. ese error ( )
b. Pide disculpas y da explicaciones ( )
c. Empieza a hacerlo nuevamente haber si lo hace mejor( )
49. Ud. en su actividad principal lo que más le gusta es:

a. Que le digan cómo lo está haciendo (bien o mal, etc.) ( )
b. Decir cómo se debe hacer ( )
c. Que le ayuden y ayudar a sus compañeros ( )
50. Me gustaría que la gente:

a. Preste ayuda a quien la necesita ( )
b. Sea tan convincente como me gusta a mi ser ( )
151
c. Planear sus actividades ( )
51. El radio ha servido más para:

a. Que la gente piense más y progrese ( )
b. Tener ratos de alegría y unión ( )
c. Planear sus actividades ( )
52. Cuando hago alguna cosa en mi vida:

a. Nunca me arrepiento ( )
b. Me esfuerzo ( )
c. Me gusta hacerlo acompañado ( )
53. Los profesores a menudo hacen ciertas cosas que dificultan el aprendizaje
tales como:
a. No exigen al alumno lo suficiente ( )
b. Tienen preferencias y relaciones más íntimas con ciertos alumnos (
)
c. Tienden a controlar demasiado a los alumnos ( )
152
ANEXO 2
ESCALA DE LIDERAZGO
NUNCA A VECES CASI SIEMPRE

SIEMPRE
Su jefe le da libertad para hablar con él
Su jefe le da confianza para que usted le
informe sobre los asuntos que no
funcionan en su trabajo.
Su jefe le anima a entregarle
información, aún cuando sean malas
noticias.
Su jefe le escucha cuando usted le
comunica que hay algo que le molesta.
Puede expresar sus frustraciones en el
trabajo a su jefe.
El jefe le entrega el tipo de información
que usted realmente necesita.
Su jefe escucha y considera todos los
puntos de vista.
Su jefe tiene en mente los intereses de
los trabajadores al tomar decisiones.
Sus opiniones influyen en las decisiones
diarias que se toman en el trabajo.
Su jefe comparte con el personal los
objetivos y prioridades de la empresa.
Su jefe llega a acuerdos con el personal
mediante el consenso.
Su jefe premia y estimula al personal con
imparcialidad y objetividad por sus logros
alcanzados.
Su jefe delega las funciones para tomar
decisiones y da autonomía de acción al
personal.
Su jefe considera los errores propios y
ajenos como una oportunidad para
aprender y mejorar.
Su jefe define claramente las jerarquías.
Su jefe indica los roles específicos de
cada integrante del grupo laboral.
Su jefe no aplica castigos injustos.
153
ANEXO 3
ESCALA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
CRITERIOS MALO REGULAR BUENO MUY

BUENO
Tiene habilidades para sus tareas
Es competente en sus funciones
Trato con el Cliente Externo
Productividad
Errores
Rapidez en el Procesamiento de las
Operaciones
Responsabilidad
Conocimiento de las Funciones del Puesto
Orden en el Manejo Documentario
Quejas
Puntualidad
Trato con el Cliente Interno
Ausentismo
Empatía con el cliente
Claridad expositiva
Sociabilidad
154
MATRIZ DE CONSISTENCIA
El Impacto de la Motivación y el Liderazgo con el Rendimiento Laboral en una empresa de servicios de Lima Metropolitana
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES ESCALA DE
MEDICIÓN
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES
INDEPENDIENTES Motivación de Logro Escala de intervalo
¿La Motivación y el Liderazgo se Comprobar si la Motivación y el La Motivación y el Liderazgo Motivación Motivación de Afiliación Escala de intervalo
relacionan con el Rendimiento Liderazgo se relacionan con el se relacionan positiva y Motivación de Poder Escala de intervalo
Laboral en una empresa de Rendimiento Laboral en una significativamente con el
servicios de Lima Metropolitana? empresa de servicios de Lima Rendimiento Laboral en una Liderazgo directivo Escala de intervalo
Metropolitana. empresa de servicios de Liderazgo pedagógico Escala de intervalo
Lima Metropolitana. Liderazgo Liderazgo administrativo Escala de intervalo
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. ¿La Motivación de Logro se 1. Verificar si la Motivación de VARIABLE Nivel de habilidad Escala de intervalo
relaciona con el Rendimiento Logro se relaciona con el DEPENDIENTE Nivel de productividad Escala de intervalo
Laboral en una empresa de Rendimiento Laboral en una Rendimiento Laboral Nivel de calidad Escala de intervalo
servicios de Lima Metropolitana? empresa de servicios de Lima
2. ¿La Motivación de Afiliación se Metropolitana.
relaciona con el Rendimiento 2. Constatar si la Motivación de
Laboral en una empresa de Afiliación se relaciona con el HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
servicios de Lima Metropolitana? Rendimiento Laboral en una VARIABLES
3. ¿La Motivación de Poder se empresa de servicios de Lima 1. La Motivación de Logro se INDEPENDIENTES Afán de Escala de intervalo
relaciona con el Rendimiento Metropolitana. relaciona positivamente con Motivación de logro perfeccionamiento
Laboral en una empresa de 3. Comprobar si la Motivación de el Rendimiento Laboral en Interés por mejorar Escala de intervalo
servicios de Lima Metropolitana? Afiliación se relaciona con el una empresa de servicios de Interés por conocer Escala de intervalo
4. ¿El liderazgo se relaciona con Rendimiento Laboral en una Lima Metropolitana. VARIABLE
el Rendimiento Laboral en una empresa de servicios de Lima DEPENDIENTE Nivel de habilidad Escala de intervalo
empresa de servicios de Lima Metropolitana. Rendimiento Laboral Nivel de productividad Escala de intervalo
Metropolitana? 4. Determinar si el liderazgo se Nivel de calidad Escala de intervalo
relaciona con el Rendimiento
Laboral en una empresa de
servicios de Lima Metropolitana. 2. La Motivación de Afiliación VARIABLES
se relaciona positivamente INDEPENDIENTES Interés por ser Escala de intervalo
con el Rendimiento Laboral Motivación de afiliación reconocido
en una empresa de servicios Interés por figurar Escala de intervalo
de Lima Metropolitana. Ser aceptado Escala de intervalo
VARIABLE
DEPENDIENTE Nivel de habilidad Escala de intervalo
Rendimiento Laboral Nivel de productividad Escala de intervalo
Nivel de calidad Escala de intervalo
155
2. La Motivación de Poder se VARIABLES

relaciona positivamente con INDEPENDIENTES Interés por controlar Escala de intervalo
el Rendimiento Laboral en Motivación de Poder Interés por dominar Escala de intervalo
una empresa de servicios de Ser temido Escala de intervalo
Lima Metropolitana.
VARIABLE Nivel de habilidad Escala de intervalo
DEPENDIENTE Nivel de productividad Escala de intervalo
Rendimiento Laboral Nivel de calidad Escala de intervalo
4. El liderazgo se relaciona VARIABLES

positivamente con el INDEPENDIENTES Liderazgo directivo Escala de intervalo
Rendimiento Laboral en una Liderazgo Liderazgo pedagógico Escala de intervalo
empresa de servicios de Liderazgo administrativo Escala de intervalo
Lima Metropolitana.
VARIABLE Nivel de habilidad Escala de intervalo
DEPENDIENTE Nivel de productividad Escala de intervalo
Rendimiento Laboral Nivel de calidad Escala de intervalo

Liderazgo y Motivación

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

El Impacto de la Motivación y el Liderazgo

Lima, Agosto del 2010

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

1.3. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 12

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

1.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 14

2.1.1. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO

2.2. BASES TEORICAS

2.2.1.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO 22

2.2.2.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN 41

2.2.3. EL RENDIMIENTO LABORAL

2.2.3.1. EL RENDIMIENTO Y EL TRABAJO HUMANO 66

2.2.4. CONCEPTO DE PRODUCTO Y SERVICIO

2.2.4.1. CONCEPTO DE PRODUCTO 79

2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS 86

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 90

3.4.1. HIPÓTESIS GENERAL 94

4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 103

4.1.1. VARIABLE “EDAD”

4.2. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS 110

4.2.1. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1

4.3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 116

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 138

Agradezco a mis colegas profesionales y a la Universidad Nacional Mayor de

Se llevó a cabo un estudio con el fin de comprobar si la Motivación y el

La Hipótesis General planteaba que existía una relación significativa entre la

General Hypothesis argued that there was a significant relationship between

El presente estudio trató de comprobar en qué medida la motivación y el

En el Capítulo I (El problema de la investigación) se plantea el problema de la

En el Capítulo II (Marco Teórico) se exponen los antecedentes, las bases

En el Capítulo III (Metodología de la Investigación) se desarrollan los puntos

En el Capítulo IV (Presentación y Discusión de Resultados) se presentan los

Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones del caso y se

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se entiende por motivación aquel impulso que origina, mantiene y dirige el

La motivación está conformada por todos los elementos que pueden

La motivación es conceptualizada como el impulso que conduce a la persona a

Según Chiavenato1, existen tres premisas básicas que explican la

1. El comportamiento es causado. Existe un motivo interno o externo que

Mediante el manejo de la motivación, el administrador puede lograr que su

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá

En un mundo crecientemente competitivo y globalizado las empresas están

económicos y financieros, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de

Dentro de este contexto, la motivación del personal se constituye en un medio

Para obtener los niveles de compromiso y esfuerzo requeridos para el logro de

En resumen, el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral no

Por su parte, el liderazgo implica dirigir el comportamiento de los otros hacia el

Chiavenato3, señala lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal

La importancia del liderazgo en el ámbito laboral reside en que:

1. Es la mayor o menor capacidad de un gerente o supervisor para guiar y

Marco Gómez5 señala que el liderazgo en la psicología de las organizaciones

El rendimiento laboral es un indicador de la productividad de un trabajador, de

Ghiselli señala al respecto: “en principio, el trabajo humano puede definirse

Gilmer, complementa esta definición al considerar que el trabajo es: “en

Con una finalidad puramente descriptiva podemos clasificar el trabajo humano

El trabajo mental podemos referirlo a aquellos tipos de actividades en los

En el campo del rendimiento laboral es necesario precisar que la moderna

La eficiencia, en términos generales, es la relación entre la producción y la

En el sector industrial es muy difícil establecer medidas concretas y objetivas

Por su parte, la productividad es considerada como el rendimiento, en calidad y