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15 Octobre 2013
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SOMMAIRE
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1.2.2. La mise en œuvre de la stratégie de la R&D Pharma de Sanofi en France: le Hub France
96
1.2.3. Le mode de gouvernance du Hub France ....................................................... 97
1.3. Les conséquences organisationnelles de cette nouvelle stratégie pour sanofi-aventis
R&D en France ............................................................................................ 98
1.3.1. Organisation actuelle de sanofi-aventis R&D en France......................................98
1.3.2. Le projet de réorganisation de sanofi-aventis R&D en France ............................... 98
1.3.3. Les conséquences de la nouvelle organisation sur les sites de sanofi-aventis R&D... 100
1.3.3.1. Les sites constituant le Hub France ............................................................ 100
1.3.3.2. Le site de Chilly Mazarin ......................................................................... 100
1.3.3.3. Le site de Vitry-Alfortville ......................................................................... 100
1.3.3.4. Le site de Strasbourg ............................................................................. 101
1.3.3.5. Le site de Montpellier ............................................................................. 101
1.3.3.6. Le site de Toulouse ............................................................................... 104
1.3.3.6.1. L’impact de la nouvelle stratégie R&D ................................................................................. 104
1.3.3.6.2. La création d’une plateforme de recherche ......................................................................... 105
Mission........................................................................................................................................................ 105
Effectifs envisagés – Horizon 2015 ........................................................................................................ 105
1.3.3.6.3. La création d’une plateforme technologique ....................................................................... 106
Mission........................................................................................................................................................ 106
Effectifs envisagés – Horizon 2015 ........................................................................................................ 107
1.3.3.6.4. La création d’une plateforme services support mutualisés ............................................... 108
1.3.3.6.5. Evolution future des nouvelles plateformes......................................................................... 108
1.4. L’impact organisationnel par entités de sanofi-aventis R&D en France ............... 108
1.4.1. Oncologie ........................................................................................... 108
1.4.1.1. Missions actuelles..................................................................................................................... 109
1.4.1.2. Missions futures envisagées ................................................................................................... 109
1.4.1.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 110
1.4.2. Vieillissement ...................................................................................... 110
1.4.2.1. Missions et organisation actuelles ......................................................................................... 110
1.4.2.2. Missions futures envisagées ................................................................................................... 111
1.4.2.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 113
1.4.3. Maladies infectieuses ............................................................................. 113
1.4.3.1. Missions et organisation actuelles ......................................................................................... 113
1.4.3.2. Missions futures envisagées et relocalisation ...................................................................... 114
1.4.3.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 115
1.4.4. Ophtalmologie ..................................................................................... 116
1.4.4.1. Missions et organisation actuelles ......................................................................................... 116
1.4.4.2. Missions futures envisagées ................................................................................................... 117
1.4.4.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 117
1.4.5. Maladies Cardiovasculaires et Fibrose ........................................................ 118
1.4.5.1. Missions actuelles de l’E2C et de l’équipe TPR ................................................................... 118
1.4.5.1.1. Missions actuelles de E2C ................................................................................................... 118
1.4.5.1.2. Missions actuelles de TPR ................................................................................................... 119
1.4.5.2. La création d’une nouvelle Unité centrée sur les Maladies Cardiovasculaires et la
Fibrose 119
1.4.5.3. Missions futures envisagées pour la nouvelle Unité Maladies Cardiovasculaires et
Fibrose 119
1.4.5.3.1 Insuffisance Cardiaque .......................................................................................................... 119
1.4.5.3.2 Maladies coronaires et PCSK9 ............................................................................................. 120
1.4.5.3.3 Fibrose...................................................................................................................................... 120
1.4.5.3.4 Chimie médicinale .................................................................................................................. 121
1.4.5.4. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 121
1.4.6. Unités de Développement et Lancement ...................................................... 122
1.4.6.1. Mission actuelle de l’Unité de Développement et Lancement PCSK9 ............................. 122
1.4.6.2. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 123
1.4.7. Franchise Inflammation et Immunologie ....................................................... 123
1.4.7.1. Missions futures envisagées ................................................................................................... 123
1.4.7.2. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 124
1.4.8. Sciences translationnelles ....................................................................... 125
1.4.8.1. L’Unité de Sciences Translationnelles................................................................................... 125
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Les sociétés qui sont à l’origine du Groupe, Sanofi-Synthélabo (qui résulte de la fusion
de Sanofi et Synthélabo en 1999 dans la holding actuelle) et Aventis (issu du
rapprochement entre Hoechst et Rhône-Poulenc intervenu en 1999 également),
cumulent plus d’un siècle d’expérience dans l’industrie pharmaceutique.
Sanofi est l’héritier d’une très longue histoire qui s’illustre avec les grands progrès
scientifiques des XIXème et XXème siècles et la notoriété des principaux laboratoires
industriels qui ont marqué l’évolution de la chimie, de la pharmacie et de la médecine.
Sanofi a été fondée en 1973 par la compagnie pétrolière française Elf Aquitaine
lorsqu’elle a pris le contrôle du groupe pharmaceutique Labaz. En 1980, le
groupe Clin Midy est racheté par Sanofi. Sanofi est entrée sur le marché américain
en 1994, avec l’acquisition de Sterling Winthrop, la branche pharmaceutique du
groupe Eastman Kodak.
Les groupes Sanofi et Synthélabo fusionnent en mai 1999 pour constituer un acteur
majeur de la pharmacie. En décembre de la même année, les groupes Rhône-Poulenc
et Hoechst Marion Roussel officialisent par leur fusion la création d’Aventis. Le groupe
franco-allemand se situe dans les tout premiers mondiaux.
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En 1994, Pasteur Mérieux Serums & Vaccins, la division Vaccins du Groupe, a formé
avec Merck & Co. Inc. Sanofi Pasteur MSD, la seule entreprise en Europe qui se
consacre exclusivement aux vaccins.
Merial a été fondée en 1997 par le rapprochement des activités de Santé Animale de
Rhône-Poulenc et de Merck & Co. Merial a ensuite été une coentreprise codétenue à
parité entre Merck et Sanofi jusqu’au 18 septembre 2009, date à laquelle Sanofi a
acquis la participation de Merck dans Merial. Merial est devenu une activité à part
entière de Sanofi, à la suite de l’annonce conjointe par Merck et Sanofi en mars 2011
de la fin de leur accord visant à créer une nouvelle coentreprise dans la santé animale
en combinant leurs activités de santé animale respectives.
Depuis 2009, Sanofi a fait une série d’acquisitions pour créer ou renforcer ses
plateformes santé grand public et génériques dont :
• Le groupe Zentiva, basé à Prague, qui développe une offre de génériques de
marque, a été acquis par Sanofi à la suite d’une offre publique clôturée
le 11 mars 2009 ;
• Le 27 avril 2009, Sanofi a acquis 100 % des titres de Medley au Brésil, troisième
laboratoire pharmaceutique et un des leaders dans le domaine des génériques
dans ce pays ;
• Le 9 février 2010, Sanofi a annoncé avoir finalisé avec succès son offre publique
d’achat portant sur les actions ordinaires en circulation de Chattem Inc. (Chattem)
une des sociétés leaders du marché américain de Santé Grand Public.
En 2011, Merial devient la division de Sanofi dédiée à la Santé Animale. Merial avait
été fondée en 1997 et était une coentreprise codétenue à parité entre Merck et Sanofi
jusqu’au 17 septembre 2009, date à laquelle sanofi a acquis la participation de Merck
dans Merial.
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En 2012, les ventes se sont élevées à 34 947 millions d’euros. Le Groupe Sanofi est le
quatrième groupe pharmaceutique mondial et le troisième en Europe (source : ventes
IMS). La société Sanofi est à la tête d’un groupe consolidé. Présent dans près de cent
pays sur cinq continents, le Groupe compte 111 871 collaborateurs au 31 décembre
2012, répartis comme suit :
Afin d’assurer une croissance durable et adaptée aux réalités locales, la stratégie de
sanofi repose sur une politique structurée d’acquisitions et de partenariats qui
renforcent les 7 plates-formes de croissance :
- Marchés émergents
- Prise en charge du Diabète
- Vaccins
- Santé grand public
- Santé animale
- Genzyme
- Autres Produits innovants
Le Groupe Sanofi est organisé autour de trois activités principales : la Pharmacie, les
Vaccins Humains via Sanofi Pasteur et la Santé Animale via Merial.
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• Les maladies rares : les produits majeurs du Groupe sur ce marché sont des
thérapies par substitution de l’enzyme déficitaire : Cerezyme®, pour traiter la
maladie de Gaucher ; Fabrazyme® pour la maladie de Fabry ; et Myozyme® /
Lumizyme® pour la maladie de Pompe.
Son chiffre d’affaires s’est élevé à 3 897 millions d’euros en 2012 avec cinq gammes
majeures : les combinaisons vaccinales pédiatriques, les vaccins contre la grippe, les
vaccins de rappel chez l’adulte et l’adolescent, les vaccins contre la méningite et les
vaccins destinés aux voyageurs et aux zones endémiques.
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L’activité Santé Animale est menée via Merial qui est l’une des premières sociétés de
produits de santé animale dans le monde. Cette entreprise est dédiée à la recherche,
au développement, à la fabrication, à la commercialisation de produits
pharmaceutiques et de vaccins innovants destinés à être utilisés par les vétérinaires,
les éleveurs d’animaux de production et les propriétaires d’animaux domestiques. Elle
a réalisé un chiffre d’affaires net de 2 179 millions d’euros en 2012.
Merial possède 17 sites de production dont les principaux sont situés en France, aux
États-Unis, au Brésil et en Chine. Les principaux sites de recherche et développement
sont localisés en France et aux États-Unis. Merial emploie environ 6 060 salariés dans
le monde.
Au niveau Global
Métiers
Recherche et Développement
Affaires Industrielles
Opérations Pharmaceutiques
Vaccins
Oncologie
Diabète
Santé animale
Genzyme
Fonctions support
En France
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La Recherche et Développement
Les Affaires Industrielles
Les Opérations Pharmaceutiques France
Les Vaccins
La Santé animale
Genzyme
Chacune de ces activités dispose ainsi en France de ses propres structures juridiques.
La R&D a pour mission de développer des solutions pour prévenir, traiter et guérir les
maladies. Cette activité s’appuie sur une force de plus de 17 066 collaborateurs
répartis sur plus de 20 sites dans le monde, dont 9 en France.
$ 10 000m
9 239
$ 9 000m
8 137 8 111 Dépenses de R&D 2011 – Top 20
$ 8 000m 7 742
(source Evaluate Pharma en $)
$ 7 000m 6 696
$ 6 000m 5 655
5 138 5 033
$ 5 000m 4 853
$ 1 000m
$ 0m
Daiichi Sankyo
Takeda
BristolMyers Squibb
Novartis
Abbott Laboratories
Pfizer
Sanofi
Bayer
Merck KGaA
Merck & Co
Novo Nordisk
Eli Lilly
Astellas Pharma
Amgen
Roche
Otsuka Holdings
GlaxoSmithKline
AstraZeneca
Johnson & Johnson
Boehringer Ingelheim
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• Diabète
• Maladies cardiovasculaires
• Oncologie
• Maladies auto-immunes
• Maladies associées au vieillissement de la population
• Maladies infectieuses
• Maladies rares
• Vaccins
• Santé animale
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Les forces de vente comptent plus de 32 270 visiteurs médicaux, dont environ 8 815
en Europe, 4 650 aux Etats-Unis, 1 866 au Japon.
Sanofi Pasteur, la division vaccins de Sanofi, est la plus grande société dans le monde
entièrement dédiée aux vaccins humains. Sa vocation est de protéger les personnes
contre les maladies infectieuses en créant des vaccins sûrs et efficaces.
Sanofi Pasteur propose la plus large gamme de vaccins au monde, offrant une
protection contre 20 maladies bactériennes et virales. Plus d‘un milliard de doses de
vaccins est distribué chaque année dans le monde, permettant ainsi de vacciner plus
de 500 millions de personnes.
En Europe, la mise à disposition des vaccins dans 19 pays est assurée par Sanofi
Pasteur MSD qui est détenue à parts égales par Sanofi Pasteur et Merck & Co.
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Au sein de l’activité Pharmacie, les produits les plus importants peuvent être
regroupés selon les grands axes suivants : le diabète, les maladies rares, la sclérose
en plaques, l’oncologie, et d’autres produits importants dans les domaines notamment
de la prévention de la thrombose et des maladies cardiovasculaires, de la néphrologie
et de la biochirurgie. Sanofi a aussi développé une présence significative en santé
grand public et dans les génériques.
Les informations complémentaires qui sont présentées dans les paragraphes suivants
concernent les indications des principaux médicaments du Groupe à fin décembre
2012 ainsi que leur positionnement sur leurs marchés respectifs.
Les droits de propriété intellectuelle détenus par Sanofi relatifs à ses principaux
médicaments revêtent une importance significative pour les activités du Groupe.
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1.4.1.1. Diabète
Une nette augmentation de la prévalence du diabète est attendue d’ici 2030, et cela
est la conséquence directe du surpoids et de l’obésité associés à un style de vie
sédentaire, une alimentation déséquilibrée et un vieillissement de la population.
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Lantus®
Lantus® (insuline glargine) est un analogue de l’insuline humaine à action prolongée
présentant des avantages pharmacocinétiques et pharmacodynamiques par rapport à
d’autres insulines basales. Lantus®, administré une fois par jour en injection sous-
cutanée, est indiqué dans le traitement des adultes atteints de diabète de type 2 qui
ont besoin d’une insuline basale pour contrôler leur hyperglycémie, et des adultes et
enfants (à partir de deux ans – l’extension d’indication a été obtenue en 2012 en
Europe) atteints de diabète de type 1.
Lantus® peut être administré en injection sous-cutanée au moyen d’une seringue ou
d’un stylo spécifique tels que :
Dans leur mise à jour de 2012, l’ADA et l’Association européenne pour l’étude du
diabète (EASD) ont maintenu leurs recommandations de 2008 pour le traitement du
diabète de type 2. Pour rappel, ces directives présentaient les insulines basales
comme Lantus® ou une sulfonylurée comme Amaryl®, comme des options
thérapeutiques de choix pour le traitement de seconde ligne des patients atteints de
diabète et ne réussissant pas à atteindre les objectifs de contrôle glycémique en
modifiant leur mode de vie et en prenant de la metformine. Ces recommandations de
traitement renforcent l’utilisation en temps opportun de l’insuline basale comme
traitement de base du diabète de type 2.
Marque d’insuline la plus vendue dans le monde, à la fois en termes de chiffre
d’affaires et de nombre d’unités vendues (source : IMS), Lantus® est disponible dans
plus de 120 pays à travers le monde. En 2012, les trois pays où Lantus® a été le plus
vendu sont les États-Unis, la France et le Japon.
Apidra®
Apidra® (insuline glulisine) est un analogue de l’insuline humaine d’action rapide.
Apidra® est indiqué dans le traitement des patients adultes atteints de diabète de type
1 et 2 pour le contrôle de l’hyperglycémie.
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Elle possède une action plus rapide et plus courte que l’insuline rapide humaine et doit
être utilisée dans le cadre de schémas thérapeutiques associant une insuline d’action
prolongée ou un analogue de l’insuline basale telle que Lantus®, pour permettre une
prise en charge complémentaire de la glycémie au moment des repas.
Par ailleurs, Apidra®, aussi efficace chez les adultes diabétiques minces que les
obèses, offre aux patients une plus grande flexibilité grâce à une administration sous-
cutanée avant ou juste après le repas. Apidra® peut être administré en injection sous-
cutanée au moyen d’une seringue ou d’un stylo spécifique tels que Apidra®
SoloSTAR®, un stylo jetable prérempli ou ClickSTAR®, un stylo rechargeable à
insuline.
Apidra® est commercialisé dans plus de 100 pays.
Insuman®
BGStar® / iBGStar®
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Lyxumia®
Des études complémentaires de Phase III ont été initiées, avec l’essai ELIXIA de
prévention cardiovasculaire, qui est en cours.
Le GLP-1 est un peptide naturel libéré dans les minutes qui suivent l’ingestion de
nourriture. Il inhibe la sécrétion de glucagon dans les cellules alpha pancréatiques et
stimule la production d’insuline dans les cellules β pancréatiques.
1.4.1.2. Oncologie
Taxotere®
Taxotere® (docétaxel) est un dérivé de la classe des taxoïdes qui inhibe la division des
cellules cancéreuses, essentiellement en « gelant » le squelette interne des cellules
constitué de microtubules. Ceux-ci s’assemblent et se désassemblent au cours du
cycle cellulaire. Taxotere® favorise leur assemblage et bloque leur désassemblage
empêchant ainsi la division des cellules ce qui conduit à la mort d’un bon nombre
d’entre elles.
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Taxotere®, présenté sous forme de solution injectable, est disponible dans plus de
90 pays dans onze indications concernant cinq types de tumeurs différentes : sein,
prostate, estomac, poumons, cou et tête.
Les quatre principaux pays qui ont contribué aux ventes de Taxotere® en 2012 sont
les États-Unis, le Japon, la Chine et la Russie.
Des génériques du docetaxel ont été lancés fin 2010 en Europe et en avril 2011 aux
Etats-Unis et en décembre 2012 au Japon.
Eloxatine®
Eloxatine® est licencié par Debiopharm à Sanofi et est commercialisé dans plus de
70 pays dans le monde. Les quatre principaux pays qui ont contribué aux ventes d’
Eloxatine® en 2012 sont respectivement, les Etats-Unis, le Canada, la Chine et la
Corée du Sud.
Jevtana®
Jevtana® (cabazitaxel) est un nouveau dérivé de la famille des taxanes qui a été
approuvé en association avec la prednisone pour le traitement de patients atteints de
cancer de la prostate métastatique hormono-résistant traités antérieurement par une
chimiothérapie à base de docetaxel. Jevtana® résulte de 14 années de recherche et
développement, après récidives sous traitement à base de taxane.
Aux États-Unis, Jevtana® a été commercialisé en juillet 2010. En mars 2011, la
Commission européenne a donné l’autorisation de commercialisation de Jevtana® qui
a été commercialisé au cours du deuxième trimestre 2011 en Allemagne et en France.
Jevtana® a reçu une autorisation de mise sur le marché dans 78 pays.
Sanofi poursuit un large développement clinique de Jevtana®. Ce programme prévoit
d’évaluer Jevtana® en traitement de première intention et de seconde ligne des
patients atteints de cancers de la prostate, en traitement de seconde ligne des
patients atteints de cancer du poumon à petites cellules ou de cancer de l’estomac à
un stade avancé.
Les quatre principaux pays qui ont contribué aux ventes de Jevtana® en 2012 sont
respectivement, les États-Unis, l’Allemagne, l’Italie et le Brésil.
Mozobil®
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en vue d’une autogreffe chez les patients atteints de lymphome non hodgkinien ou de
myélome multiple.
Les principaux pays qui ont contribué aux ventes de Mozobil® en 2012 sont les Etats-
Unis, l’Allemagne, la France, le Royaume-Uni et l’Italie.
Zaltrap®
Zaltrap® est une protéine de fusion recombinante dont l’activité est celle d’un
récepteur soluble : elle se lie au facteur de croissance endothélial vasculaire A (VEGF-
A), au VEGF-B ainsi qu’au facteur de croissance placentaire (PIGF), et empêche ainsi
les VEGF de se lier à leurs récepteurs naturels. Le CGF-A est l’un des médiateurs de
l’angiogenèse. Le VEGF-B et le PIGF sont des facteurs de croissance apparentés, de la
famille des VEGF, qui pourraient également contribuer à l’angiogenèse tumorale. Aux
Etats-Unis, Zaltrap® est une marque déposée de Regeneron Pharmaceuticals, Inc.
• SAR245408 (XL147) est concédé en licence par Exelixis, Inc. et est développé par
Sanofi. Cet inhibiteur de la phosphoinositide-3-kinase (PI3K) est en cours
d’évaluation dans une étude de Phase Ib en association avec MM-21, et dans une
étude de Phase II, en combinaison avec le letrozole chez des patients atteints de
cancer du sein avec récepteur hormonal. Le développement dans le cancer de
l’endomètre a été arrêté en raison de résultats d’efficacité insuffisants. Le
développement de la combinaison SAR245408 et pimasertib a été arrêté en Phase I.
• SAR245409 (XL765) est aussi concédé en licence par Exelixis, Inc. et il est
développé dans le cadre d’une alliance avec cette société. Cet agent, administré par
voie orale, est un inhibiteur de la phosphoinositide-3-kinase (PI3K) et il agit aussi
contre la cible de la rapamycine des mammifères (mTOR). Une étude de Phase II,
en monothérapie, dans le lymphome du manteau, le lymphome folliculaire et la
leucémie lymphoïde chronique est en cours. Une étude de Phase I évaluant la
combinaison avec le MSC1936369B est en cours. Des associations avec la
bendamustine et le rituximab sont aussi en cours d’évaluation. Le développement
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dans le cancer du sein métastatique positif pour les récepteurs hormonaux a été
arrêté pour manque d’activité.
Par ailleurs
Cerezyme®
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Fabrazyme®
Myozyme® / Lumizyme®
Kynamro™
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marché sont en cours d’examen par les autorités de réglementation aux Etats-Unis et
en Europe.
Aubagio®
Lovenox® / Clexane®
Lovenox® (énoxaparine sodique) a été utilisé pour traiter plus de 350 millions de
patients dans 100 pays depuis son lancement et est enregistré dans plus d’indications
cliniques que n’importe quelle autre héparine de bas poids moléculaire (HBPM). Son
dossier clinique complet a démontré ses avantages en termes d’efficacité et de
tolérance dans la prophylaxie et le traitement de la maladie thrombo-embolique
(thrombose veineuse profonde –TVP) et dans le traitement du syndrome coronarien
aigu.
Dans le domaine de la prévention de la maladie thromboembolique veineuse,
l’utilisation de Lovenox® continue de croître, en particulier dans le domaine de la
prophylaxie de la TVP chez le patient hospitalisé n’ayant subi aucun acte chirurgical.
Des génériques d’énoxaparine ont été commercialisés aux États-Unis en juillet 2010 et
en février 2012. Un autogénérique a été commercialisé aux États-Unis.
En 2012, Lovenox® est l’antithrombotique leader en Allemagne, en France, en Italie,
en Espagne et au Royaume-Uni (Source : IMS ventes 2012).
Plavix® / Iscover®
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Multaq®
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Les trois marchés principaux en 2012 du Multaq® étaient les Etats-Unis, l’Allemagne et
l’Italie.
Renagel® / Renvela®
Genzyme et les fabricants de génériques ont transigé le litige en cours aux Etats-Unis
concernant la production et la vente de formulations génériques de Renvela® en
comprimés, Renvela® en suspension orale et Renagel®. Selon les termes de ces
accords, et sous réserve que leur produit générique soit approuvé, le premier
fabricant de génériques à avoir déposé un dossier pourra le commercialiser à partir du
16 mars 2014 et ceux ayant déposé en second leur dossier pourront entrer sur le
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Les cinq principaux marchés pour Renagel®/ Renvela® étaient en 2012 les États-Unis,
l’Italie, la France, le Royaume-Uni et le Brésil.
Synvisc® / Synvisc-One®
Synvisc® et Synvisc-One® (hylan G-F 20) sont des visco-suppléments utilisés pour
soulager la douleur occasionnée par l’ostéoarthrose, au niveau de certaines
articulations. Le Synvisc® est un produit à injection triple, et le Synvisc-One®, un
produit innovant à injection unique. Le marché principal pour la viscosupplémentation
concerne le traitement de la douleur associée à l’ostéoarthrose du genou.
Les cinq marchés principaux de Synvisc® et Synvisc-One® étaient, en 2012, les États-
Unis, le Canada, la France, le Mexique et l’Allemagne.
LeGoo®
Fin 2012, Sanofi a lancé aux Etats-Unis, LeGoo®, un gel pour l’occlusion
endovasculaire temporaire des vaisseaux sanguins pendant les interventions
chirurgicales. LeGoo® est une technologie innovante qui devrait renforcer le
portefeuille biochirurgie de Sanofi.
Allegra® / Telfast®
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Dépakine®
Auvi-QTM
A la fin du mois de janvier 2013, Sanofi a lancé aux Etats-Unis, Auvi-QTMTM (auto-
injecteur d’adrénaline). Auvi-QTMTM est le premier et le seul auto-injecteur d’adrénaline à
guidage vocal et visuel pour le traitement d’urgence des réactions allergiques engageant
le pronostic vital chez les personnes à risque ou ayant des antécédents de choc
anaphylactique.
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La Santé Grand Public est une des plateformes de croissance importante dans la
stratégie globale de Sanofi qui vise à atteindre une croissance durable. En 2012, les
ventes de Sanofi en Santé Grand Public ont atteint 3 008 millions d’euros ; près de la
moitié de celles-ci ont été réalisées dans les Marchés Émergents, 22 % en Europe et
21 % aux Etats-Unis.
La croissance de 2012 a été soutenue par la gamme des produits de Santé Grand
Public, qui assurent à Sanofi une présence forte dans les domaines des analgésiques
et du système gastro-intestinal.
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Les trois marchés principaux de l’activité Santé Grand Public étaient, en 2012, les
États-Unis, la France et la Russie.
1.4.1.7. Génériques
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Sanofi Pasteur, la division Vaccins de Sanofi, propose une large gamme de vaccins. En
2012, Sanofi Pasteur a produit plus d’un milliard de doses de vaccins, permettant de
vacciner 500 millions de personnes contre vingt maladies graves et a réalisé un chiffre
d’affaires de 3 897 millions d’euros. L’activité de Sanofi Pasteur évolue dans un
contexte où la population mondiale, notamment celle des pays pauvres, a besoin de
bénéficier de protection contre les maladies infectieuses. Les ventes de vaccins de
Sanofi Pasteur s’inscrivent également dans un contexte international où les Etats
mènent des campagnes de vaccination ou de sensibilisation à la vaccination auprès
des populations, notamment les enfants.
2012
(en millions d’euros)
Chiffre d’affaires
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Sanofi Pasteur est un des principaux acteurs dans le domaine des vaccins
pédiatriques, aussi bien sur les marchés émergents que sur les marchés plus matures,
avec un large portefeuille de vaccins monovalents et de vaccins combinés permettant,
en une seule injection, de protéger contre plusieurs maladies (jusqu’à 6 maladies).
Sanofi Pasteur est l’un des premiers développeurs et fabricants mondiaux de vaccins
polio sous forme orale (OPV) et sous forme injectable (IPV). L’initiative mondiale pour
l’éradication de la poliomyélite menée par l’Organisation mondiale de la Santé (OMS)
et par le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF) a placé Sanofi Pasteur en
position de partenaire mondial privilégié capable de proposer des vaccins polio sous
forme orale ou injectable. En septembre 2011, Sanofi Pasteur a fait don à
l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) d’une souche vaccinale utilisée pour
l’éradication de la polio. Le matériel biologique donné par Sanofi Pasteur est la souche
de semence originale utilisée pour produire à échelle industrielle le vaccin polio oral
(OPV) contre le virus de la polio de type 3. Ce don de Sanofi Pasteur va permettre à
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Sanofi Pasteur est également engagé dans la mise à disposition du vaccin eIPV contre
la poliomyélite au niveau international. Du fait des progrès réalisés en vue de
l’éradication de la poliomyélite, Sanofi Pasteur s’attend à une augmentation
progressive de l’utilisation de l’eIPV et accroît en conséquence ses capacités de
production.
Grippe
Sanofi Pasteur poursuit ses efforts pour maintenir sa position de leader sur le marché
du vaccin contre la grippe et pour répondre à la demande croissante de vaccins contre
les grippes pandémique et saisonnière grâce au lancement de vaccins innovants
adaptés aux besoins spécifiques des patients.
En décembre 2009, la Food and Drug Administration (FDA) des États-Unis a approuvé
la demande complémentaire de licence biologique pour l’homologation de Fluzone®
High Dose (vaccin contre le virus de la grippe). Le vaccin Fluzone® High Dose a été
conçu spécialement pour induire une réponse immunitaire plus forte chez les sujets
âgés de 65 ans et plus.
En mai 2011, Sanofi Pasteur a reçu de la FDA l’autorisation de mise sur le marché de
Fluzone ID pour les adultes de 18 à 64 ans. Ce vaccin contre la grippe saisonnière,
commercialisé sous les noms de Fluzone® ID, d’Intanza® et IDflu®, est désormais
autorisé à la vente pour la prévention de la grippe saisonnière chez les adultes (âgés
de 18 ans et plus) et chez les seniors (60 ans et plus) aux États-Unis, sur le territoire
de l’Union européenne, au Canada, en Australie ainsi que dans plusieurs autres pays.
Le vaccin candidat Fluzone QIV est un vaccin grippe inactivé quadrivalent contenant
deux antigènes de type A (H1N1 et H3N2) et deux antigènes de type B (l’un dans la
lignée Yamagata et l’autre dans la lignée Victoria). Il est extrêmement difficile
d’identifier à l’avance les souches de virus grippal qui vont prédominer lors des
saisons grippales. Ces dernières années, à plusieurs reprises, la souche B du vaccin
trivalent ne correspondait pas à la souche circulante. En augmentant le nombre de
souches contenues dans le vaccin, on augmente la protection contre les souches les
plus courantes. Sanofi Pasteur a soumis à la FDA des Etats-Unis une demande
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La coqueluche affecte à la fois les enfants, les adolescents et les adultes. Une
résurgence, matérialisée par des poussées épidémiques, en particulier en Californie et
dans d’autres régions du monde en 2010, associée à une prise de conscience accrue
des dangers liés aux maladies évitables par la vaccination, a dynamisé les ventes de
cette catégorie de produits au cours des dernières années.
Méningite et pneumonie
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Autres produits
L’activité Santé Animale du Groupe est menée via Merial qui est l’une des premières
sociétés de produits de santé animale dans le monde (source : Vetnosis). Cette
entreprise est dédiée à la recherche, au développement, à la fabrication, à la
commercialisation de produits pharmaceutiques et de vaccins innovants destinés à
être utilisés par les vétérinaires, les agriculteurs et les propriétaires d’animaux, et
propose une gamme complète de produits permettant d’améliorer la santé, le bien-
être et les performances de nombreux animaux (animaux d’élevage et de compagnie).
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Merial joue un rôle important dans les activités de santé publique vétérinaire des
gouvernements un peu partout dans le monde. Merial est le leader mondial des
vaccins contre la fièvre aphteuse, contre la rage et contre la fièvre catarrhale
(source : Vetnosis 2011).
Merial a lancé, au mois de juillet 2011 aux Etat-Unis et au 1er trimestre 2012 en
Europe, Certifect®, un nouvel antiparisitaire externe à base de fipronil contre les
tiques et les puces chez les chiens.
Pour ce qui est des animaux d’élevage, Merial a enregistré de bonnes performances
dans le secteur des ruminants, grâce au lancement aux États-Unis de l’antibiotique
Zactran® contre les maladies respiratoires bovines.
Les résultats de l’année 2012 du Groupe ont été marqués par la perte d’exclusivité de
Plavix® et d’Avapro® aux Etats-Unis au cours du premier semestre et par la poursuite
de la concurrence des génériques des anciens produits phares. La baisse du chiffre
d’affaires, à périmètre et taux de change comparables, a toutefois été limitée par la
performance des plateformes de croissance, la contribution de Genzyme.
Le chiffre d’affaires du Groupe pour l’année 2012 s’est établi à 34 947 millions
d’euros, ; la concurrence générique a fait perdre 1.3 milliards d’euros de chiffre
d’affaires (à changes constants), ce qui a amené le groupe a renforcer sa stratégie de
développement des ventes sur ses plateformes de croissance, Marchés Émergents,
Diabète, Santé Grand Public et Santé Animale et Autres produits innovants, par la
progression de l’activité Génériques ainsi que par la contribution de Genzyme.
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L’activité Santé Grand Public est en croissance sur l’année de 9,9 % à changes
constants, à 3 008 millions d’euros. Elle intègre les produits issus des acquisitions de
2011 (principalement BMP Sunstone en Chine et l’activité de produits nutraceutiques
d’Universal Medicare en Inde).
Sur les Marchés Emergents, le chiffre d’affaires progresse de 19,9% à changes
constants à 1 478 millions d’euros. Aux Etats-Unis, la hausse des ventes est limitée (+
2,2% à changes constants) par comparaison à l’année 2011 au début de laquelle les
distributeurs avaient constitué leurs stocks de produit en vente libre Allegra® OTC
lancé en mars 2011 : hors Allegra® OTC, la croissance dans ce pays atteint 6,2% à
changes constants. Allegra® OTC a également été lancé au Japon en novembre 2012.
L’activité « nouveau Genzyme » regroupe les produits traitant les maladies rares et
les produits pour le traitement de la sclérose en plaques. Le chiffre d’affaires de
Genzyme ayant été consolidé à partir de la date d’acquisition (début avril 2011), le
chiffre d’affaires consolidé de l’activité nouveau Genzyme en 2011 ne comprend pas
les ventes du 1er trimestre 2011. A périmètre et changes constants, c'est-à-dire en
incluant le chiffre d’affaires non consolidé du 1er trimestre 2011, le chiffre d’affaires de
l’activité nouveau Genzyme en 2012 a progressé de 16,9% à 1 785 millions.
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Évolution Évolution
(en millions d’euros) 2012 2011 à données à changes
publiées constants
Europe de l’Ouest (1) 8 335 9 130 -8,7 % -9,3 %
Etats-Unis 10 873 9 957 +9,2 % +0,7 %
Marchés Émergents (2) 11 145 10 133 +10,0 % +8,3 %
Dont Europe de l’Est et Turquie 2 721 2 666 +2,1 % +2,1 %
Dont Asie (hors région Pacifique) 2841 2 416 +17,6 % +10,1 %
Dont Amérique latine 3 435 3 111 +10,4 % +11,3%
Dont Afrique 1 018 949 +7,3 % +8,3 %
Dont Moyen-Orient 1 001 872 +14,8 % +12,2 %
Autres pays (3) 4 594 4 169 +10,2 % +2,5 %
Dont Japon 3 274 2 865 +14,3 % +6,6 %
(1) France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Grèce, Chypre, Malte, Belgique, Luxembourg, Portugal, Pays-Bas, Autriche, Suisse,
Suède, Irlande, Finlande, Norvège, Islande, Danemark.
(2) Monde hors États-Unis et Canada, Europe de l’Ouest, Japon, Australie et Nouvelle-Zélande.
(3) Japon, Canada, Australie et Nouvelle-Zélande.
Ensuite, le 1er août 2013, face au ralentissement des ventes du Groupe dans certaines
activités et du fait de certains événements imprévus, le Groupe a révisé à la baisse
ses perspectives pour l’année 2013, comme suit :
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La France demeure le premier pays d’implantation du Groupe, suivie par les États-
Unis et par l’Allemagne.
Le Groupe a continué de renforcer sa présence dans les pays émergents, notamment
en Chine qui demeure le 4ème pays du Groupe avec un effectif total de 7 173
personnes (6,4 %), au Brésil avec 4 966 personnes (4,4% de l’effectif) et en Inde
avec 4 433 personnes (3,9 % de l’effectif).
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personnes affichant une augmentation de 1,4% dans le monde. Ces effectifs se sont
accrus de 6% dans les zones hors Europe et Amérique du Nord.
1.5. La stratégie
Sanofi, entreprise globale et diversifiée de la santé, propose des solutions dans les
secteurs clefs de réussite historique et sur de multiples plateformes de croissance. À
l’instar d’autres entreprises pharmaceutiques, le Groupe doit faire face à la
concurrence des médicaments génériques pour plusieurs de ses produits phares, dans
un environnement soumis à une forte pression sur les coûts de la part des organismes
payeurs ainsi que des autorités de santé. Pour relever ces défis importants, le Groupe
dispose, depuis 2009, d’une stratégie dont l’objectif est de repositionner Sanofi afin
d’assurer d’une façon plus stable et durable la croissance des ventes et des résultats.
Tout au long de cette période, le Groupe s’est transformé en réduisant sa dépendance
aux « blockbusters » existants (médicaments affichant plus d’1 milliard de dollars U.S.
de chiffre d’affaires), en optimisant son approche de recherche et développement
(R&D), en augmentant sa diversification et en investissant dans sept plateformes de
croissance (Marchés Émergents, Prise en charge du Diabète, Vaccins, Santé Grand
Public, Santé Animale, Nouveau Genzyme et autres Produits Innovants).
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Depuis 2009, Sanofi a fait évoluer son modèle opérationnel, particulièrement orienté
par le passé autour des médicaments phares de prescription les plus vendus sur les
grands marchés traditionnels, vers une gamme plus vaste de produits et services
reflétant mieux la diversité de ses activités et sa présence géographique. Le Groupe a
plus particulièrement déployé sa stratégie, son organisation et son offre en fonction
des besoins de chaque région afin d’apporter la réponse la mieux adaptée à chaque
patient. Il en résulte un profond changement de structure du portefeuille et des
priorités, des 15 plus grands produits vers les plateformes de croissance clefs. En
2008, 61 % du chiffre d’affaires de Sanofi provenait des ventes de ses 15 produits
phares alors qu’en 2012, 67,4 % des ventes sont générées par les plateformes. De
plus, 31,9 % des ventes ont été réalisées, en 2012, sur les marchés émergents où le
Groupe a augmenté son offre sur les segments à fort potentiel de croissance comme
les médicaments génériques et les produits de Santé grand public en réalisant
25 transactions et en investissant au cours de ces quatre dernières années près de
3,9 milliards d’euros dans les acquisitions.
La division Santé Animale s’est également renforcée avec l’acquisition en avril 2012
de Newport Laboratories, une société privée basée à Wothington, Minnesota, leader
des vaccins autogènes pour les marchés des ruminants et du porc et avec un accord
en vue de l’acquisition de la division santé animale de Dosch Pharmaceuticals en Inde
(annoncée fin décembre 2012). Une fois finalisée, cette dernière acquisition permettra
à Merial de s’implanter sur ce marché stratégique de la santé animale en pleine
croissance en Inde.
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L’activité dénommée « Recherche & Développement » regroupe les Directions qui ont
pour mission de découvrir, de développer, d’enregistrer et de mettre sur le marché,
dans le monde entier, des produits hautement innovants répondant aux besoins des
patients en leur fournissant des solutions thérapeutiques adaptées.
La R&D du Groupe sanofi est organisée au plan mondial et regroupe les activités de la
R&D Pharma, des vaccins ainsi que les activités R&D des sociétés Fovea, Genzyme et
Merial.
En France, les activités de R&D Pharma regroupées au sein de l’entité juridique sanofi-
aventis recherche & développement («SARD») sont présentes sur 5 établissements et
comptent 4 955 collaborateurs au 28 février 2013.
Vitry-Alfortville Strasbourg
1 350* 65
Toulouse Montpellier
617* 1 064*
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A partir de décembre 2010, a été mise en place une R&D Globale, intégrant
progressivement l’ensemble des activités R&D du Groupe, avec pour objectif de
fédérer les leviers communs à toutes ces organisations.
Les Unités Thérapeutiques ont pour objectif de développer des produits ou services
innovants.
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Les divisions couvrent un champ d’activité qui va au-delà de la R&D afin de leur
donner une autonomie de gestion jusqu’aux opérations pharmaceutiques.
L’objectif d’une Unité Stratégique Thérapeutique est de fournir des solutions ou des
produits innovants présentant un bénéfice ou des avantages thérapeutiques qui
permettent un passage du projet en Phase III.
Ces Unités portent, soit sur les maladies identifiées comme priorités stratégiques, soit
sur une zone géographique/population particulières. Quatre Unités Stratégiques
Thérapeutiques ont été mises en place :
• la TSU Vieillissement (Aging)
• la TSU Maladies Infectieuses
• la TSU Fibrose et Réparation Tissulaire (devenue l’équipe Protection et
Réparation Tissulaire)
• la TSU Asie-Pacifique R&D dont la mission est de répondre aux besoins
particuliers des populations de la région concernée et d’assurer le
développement stratégique de la R&D de sanofi dans la région
Les DPUs développent et délivrent des solutions ou des produits innovants dont la
preuve du concept chez l’homme a été établie, et qui présentent une forte probabilité
d’enregistrement et de remboursement.
Toutes les DPUs ont pour mission, non seulement de développer les produits qui leur
sont confiés, mais aussi d’intégrer de nouvelles solutions innovantes ou de nouveaux
produits.
L’unité exploratoire
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Cette unité a pour mission de prendre en charge des concepts thérapeutiques validés,
et des têtes de série précoces, provenant de groupes académiques, de sociétés de
biotechnologies, mais aussi de l’Unité Exploratoire, des Divisions, des TSUs, et de les
convertir en candidats au développement, avec des orientations thérapeutiques
établies avec les autres divisions/unités R&D de sanofi-aventis ou en externe.
• Assurer la prise en compte des besoins médicaux non satisfaits des patients
tout en respectant les exigences réglementaires, les demandes des
professionnels de santé et des organismes payeurs
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médicale pour le patient, ainsi que l’évaluation des bénéfices et des risques de
nos produits.
Qualité
• Diriger et gérer les Opérations Qualité de la R&D de Sanofi afin que les
molécules soient développées, fabriquées et distribuées conformément aux
normes de qualité du Groupe, aux exigences réglementaires et aux bonnes
pratiques en vigueur.
Stratégie et Innovation
Partenaire privilégié des équipes R&D dans l'atteinte de leurs objectifs, les Ressources
Humaines R&D ont pour mission :
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• l’expiration des brevets sur les médicaments engendrant une perte significative
de chiffre d’affaires, de marge et de résultats pour les laboratoires qui les
commercialisent ;
• le renforcement des mesures de réduction des dépenses de santé décidées par
les gouvernements confrontés à de forts déficits et à la crise économique ;
• la baisse de la productivité de la R&D.
Les pertes de brevet des médicaments pèsent sur l’industrie pharmaceutique depuis
plusieurs années, et ont déjà largement entamé le modèle économique dit du
« blockbuster » (médicament affichant plus d’un milliard de dollars U.S de chiffre
d’affaires) : des produits délivrés aux patients sur de grandes échelles (populations
larges de patients, dans la plupart des pays) pour traiter des maladies chroniques et
très répandues. Les revenus engendrés par les ventes de ces produits ont permis aux
laboratoires de financer les efforts de recherche et de développement pour apporter
de nouveaux traitements aux patients.
Selon les études de Datamonitor 1, l’impact des chutes de brevet pour les 50 premiers
laboratoires pharmaceutiques (hors laboratoires génériques), et pour les marchés
pharmaceutiques majeurs (Etats-Unis, Japon, France, Allemagne, Italie, Espagne et
Angleterre) est une perte de chiffre d’affaires de près de 80 milliards USD
entre 2010 et 2014.
Le tableau ci-dessous illustre l’impact par année des pertes de chiffre d’affaires liées
aux chutes de brevet pour les 50 premières entreprises pharmaceutiques mondiales 2.
1
Datamonitor est une société internationale reconnue, proposant des analyses économiques et stratégiques, des
données chiffrées, des bases de veille stratégique et scientifique, et travaillant dans plusieurs secteurs d’activité dont
le secteur pharmaceutique. Plus d’information sur www.datamonitor.com
2
PharmaVitae Explorer, January 2010; company-reported information
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Traduction des termes du graphique : « expiry year » = année d’expiration du brevet ; « brande sales
decline 2010-2014 ($ billion) » = en milliard de dollars US, perte de chiffre d’affaires des marques entre
2010 et 2014 ; « billion » = milliard ; $ = dollar US.
Les produits majeurs du marché pharmaceutique mondial vont enregistrer des pertes
de chiffre d’affaires significatives d’ici à 2016. Le premier produit mondial du marché
pharmaceutique, le Lipitor® (Atorvastatine, Pfizer), qui représentait en 2010 plus de
10 milliards USD, va voir ses ventes diminuer de plus de 8 milliards USD entre 2010
et 2016 du fait de la concurrence générique. Le deuxième produit, Plavix®
(Clopidogrel, sanofi), qui a déjà des concurrents génériques dans les marchés
européens, affronte la concurrence générique aux Etats-Unis depuis le 17 mai 2012.
Selon une deuxième source, élaborée par Frost & Sullivan 3 sur le marché mondial des
génériques, l’expiration des brevets de plusieurs médicaments entre 2010 et 2017
représenterait 150 milliards de dollars, et alimentera la croissance du marché mondial
des médicaments génériques d’ici 2017.
3
Generic Pharmaceuticals Market - A Global Analysis, décembre 2011
4
IMS 360°C review for sanofi – Mars 2012
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différentes. Mais elle confirme de façon très nette que cette exposition au risque
générique est une réalité pour l’industrie pharmaceutique pour les années à venir.
En synthèse, ces trois études (Datamonitor, Frost & Sullivan, IMS) évaluent entre 78
et 154 milliards de dollars US ($) (selon les années prises en compte) le montant des
ventes des produits qui vont être exposés à la concurrence générique dans les années
à venir. Si les ordres de grandeur varient d’une étude à l’autre, toutes les évaluations
mettent en évidence que ce changement sera très significatif et de grande ampleur
pour le marché pharmaceutique.
Une étude plus prospective en terme de période 5 a été publiée par le cabinet anglais
Evaluate Pharma, qui a réévalué l’impact de la concurrence générique pour les
laboratoires pharmaceutiques jusqu’à 2018 ; cette étude met en évidence que les
ventes de produits pharmaceutiques exposés au risque générique continueront à
représenter des montants élevés, avec 126 milliards de dollars cumulés sur la période
2013-2015 (sachant que la perte sur les ventes de Plavix® du fait de concurrent
génériques est comptée pour l’année 2012 dans cette étude, sur la base de la
situation du marché américain). Sur la période 2016 à 2018, les ventes de produits
pharmaceutiques exposés au risque générique représenteront, en cumulé, près de 90
milliards de dollars. En comptant l’année 2012, ce sont près de 290 milliards de
dollars de chiffre d’affaires qui sont exposés au risque de la concurrence générique
dans le monde.
5
EvaluatePharma, mise en ligne en Mars 2013, World Preview 2018
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Le graphe ci-dessous d’Evaluate Pharma met en évidence ces éléments année par
année.
Traduction :
WW Sales ($Bn) : ventes mondiales en milliards de dollars
Worldwide sales at risk from patent expiration 2004-18 : ventes mondiales à risque du fait de la fin de la protection
brevetaire de 2004 à 2018
Expected sales lost : évaluation de la perte de chiffre d’affaires
% of Rx market at risk : % du marché de prescription à risqué
Expected key patent expiries in 2012 : principales expirations brevetaires en 2012
Plus spécifiquement pour le marché français (qui représente 20 Md€ pour la partie des
médicaments délivrés par les pharmacies de ville), la Commission des Comptes de la
Sécurité Sociale 6 (CCSS) a estimé que les présentations dont la molécule ne sera plus
protégée par un brevet en 2012 ont représenté en 2011 un chiffre d’affaires hors taxe
sur le marché ville de 1,4 Md€, soit 7% de ce marché. Le tableau ci-dessous liste les
produits étudiés par la CCSS :
6
Source les Comptes de la Sécurité Sociale résultats 2011 – rapport de la Commission des Comptes de la sécurité
sociale du 5 juillet 2012
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Lovenox® enregistre une baisse de son chiffre d’affaires en 2012 de 12,0 % à changes
constants à 1 893 millions d’euros, du fait de la concurrence générique aux
États-Unis où les ventes reculent de 53,1 % (à changes constants) à 319 millions
d’euros. Les ventes générées en dehors des États-Unis représentent 83,1 % du total
du chiffre d’affaires mondial et progressent de 5,5 % à changes constants à 1 574
millions d’euros, soutenue par les Marchés Émergents (+11,6 % à changes constants
à 615 millions d’euros). Sanofi a par ailleurs lancé aux États-Unis son propre
générique de Lovenox®, dont les ventes sont enregistrées par l’activité Génériques.
Il arrive également que les droits de protection des données ne soient pas
respectés. Les droits de propriété intellectuelle reconnaissent la notion de
protection des données, appelée « data protection » en Europe et « data
exclusivity » aux Etats-Unis. Cette protection de données est valable pour une période
de 5 ans dans la plupart des pays pour le laboratoire pharmaceutique qui a mené et
financé la collecte et l’analyse des données de sécurité, de stabilité, de
pharmacocinétique : les données ne peuvent pas être divulguées à un tiers, et donc
ne peuvent pas être utilisées pour des dossiers de bioéquivalence. Il est à noter que la
protection des données n’est pas une extension de la protection apportée par le
brevet, mais une protection des données cliniques incluse dans le dossier soumis aux
autorités réglementaires contre une utilisation par des concurrents avant la période de
5 ans. « Data exclusivity (…) ensure that the data are protected against unfair
commercial use 8 ” indique l’article 39 de l’accord américain Agreement on Trade
Related Aspects of Intellectual Property Rights (TRIP agreement). En Europe, le texte
de référence est la Directive 2001/83/EC. Mais il arrive que cette protection ne soit
pas respectée, ce qui permet aux génériqueurs de déposer des dossiers et dès lors
d’accélérer la concurrence envers le produit d’origine.
Les produits tombés dans le domaine public mais non encore génériqués représentent
également un risque significatif de perte de chiffre d’affaires pour les laboratoires. Les
laboratoires génériques, comme les leaders mondiaux Mylan et Teva, ou Biogaran
(Groupe Servier) sur le territoire français, étendent peu à peu leurs offres de
« La protection des données (…) garantit que les données cliniques sont protégées contre une utilisation commerciale
abusive »8
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produits, et s’attachent à proposer des catalogues les plus larges possibles. Ils
développent donc des formes génériques des produits arrivant à échéance brevetaire,
mais également des produits qui sont déjà dans le domaine public, mais pour lesquels
les formes génériques ont tardé à être commercialisées.
La raison de cette commercialisation tardive est principalement que les marges de ces
produits n’étaient pas à l’origine suffisamment attractives pour les génériqueurs ;
mais face aux attentes des clients (notamment les officines) de limiter le nombre de
fournisseurs de génériques tout en étant en mesure de proposer aux patients une
large gamme de produits, les laboratoires génériques ont peu à peu étendu leur
catalogue.
Les développements qui suivent ont trait aux éléments chiffrés représentatifs de
l’environnement auquel l’industrie pharmaceutique et le Groupe Sanofi sont
confrontés aujourd’hui.
9
Document de référence 2011
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Sur une période plus longue, cette augmentation est également notable puisque les
dépenses de santé des pays de l’OCDE représentaient en moyenne 8 % du PIB au
début des années 2000. Le graphe ci-dessous illustre cette augmentation sur la
période 2000-2009.
10
L’ensemble des données chiffrées de l’OCDE sont issue de la base de données de l’OCDE disponible sur
www.ocde.org. Mise à jour et publication dans « Panorama de la santé – 2011 - LES INDICATEURS DE L'OCDE » publié
le 23 novembre 2011.
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Depuis 2000, l’augmentation des dépenses de santé par habitant a été plus de deux
fois plus rapide que la croissance économique en moyenne dans les pays de l’OCDE, à
4 % contre 1,6 %.
Ainsi, l’essentiel des dépenses de santé (72 % en moyenne) reposent sur des
financements publics ; les systèmes de santé doivent donc impérativement contenir
les coûts et être plus efficaces.
La crise économique impose par ailleurs une réduction des déficits publics. Dans le
secteur de la santé, l’identification des économies peut se faire certes sur de
l’efficience (dépenser mieux), mais surtout sur de la réduction des dépenses
(dépenser moins) : contrôle direct des dépenses de santé, plafonnement des budgets
de santé, gel ou baisse de prix et tarifs, limitation des moyens mis en œuvre dans les
établissements publics …
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Le poste des dépenses pharmaceutiques dans les dépenses de santé est donc non
seulement un poste significatif, mais également un poste en croissance. Il est donc au
cœur des mesures d’économies prises par les Etats sur les dépenses de santé.
Les pouvoirs publics ont en effet imposé, dans de nombreux pays, des mesures
d’urgence sur le médicament, principalement des réductions de prix
importantes. En France, en Allemagne ou au Royaume-Uni, les réductions de prix
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soudaines et significatives ont souvent été utilisées pour contenir la progression des
dépenses de santé.
• France : fin 2011, dans le cadre des deux plans d’austérité mis en place par le
gouvernement, les baisses de prix sur le médicament (princeps et génériques),
atteindront en année pleine un montant de 920 m€ (sur un marché
pharmaceutique ville de 20 milliards) contre 450 m€ à 550 m€ pour les deux
années précédentes.
• Allemagne : afin de contenir les dépenses pharmaceutiques, le gouvernement
allemand a voté une nouvelle loi, intitulée “Arzneimittelmarktneuordnungsgesetz
(AMNOG)” en juin 2010 (applicable au 1er janvier 2011), qui prévoit l’introduction
de remises plus élevées et de gel des prix des médicaments, dont les effets en
année pleine sont estimés à 1.2 milliard € d’économie (inclus dans un plan
d’économies de 2.4 md€).
• Italie : le gouvernement a fait passer un ensemble de mesures pour atteindre
des économies estimées à 1.2 milliard € sur 3 ans (2010-2012), inclus dans un
plan d’austérité de 24 milliards €.
• Espagne : en mai 2010, le gouvernement espagnol a établi un plan d’austérité
destiné à générer des économies de 1.3 milliard € dont 1 milliard grâce à des
baisses de prix sur le médicament. Les baisses de prix ont atteint jusqu’à -30 %
pour les génériques et les produits non protégés par un brevet.
• Etats-Unis : la situation économique actuelle aux États-Unis a entraîné une
augmentation du nombre de patients bénéficiant du programme Medicaid qui
permet la vente de produits pharmaceutiques à des prix cassés et qui restreint,
dans de nombreux États américains, l’accès aux produits de marque, et
notamment ceux du Groupe Sanofi.
11
Datamonitor – Pharmaceutical Key Trends 2011 Overview - Key strategic trends in the pharmaceutical industry -
Reference Code: HC00062-002 | Publication Date: 20 May 2011
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Concernant l’Europe, les économies liées à l’utilisation de génériques ont été estimées
à 30 milliards € par an par l’European Generic Medicines Association (EGA 12). Dans
son enquête sectorielle de 2009 sur l’industrie pharmaceutique 13 , la Commission
Européenne souligne que « la concurrence, en particulier celle que représentent les
médicaments génériques, est indispensable pour que les budgets publics restent
maîtrisables ».
La part de marché des génériques est variable d’un pays à l’autre, elle est de plus de
60 % aux Etats-Unis (en volume), de 70 % en Chine (volume), de 99 % en Inde
(volume) ; en valeur pour les pays européens, la proportion du marché des
génériques (en jaune dans le graphe ci-dessous) varie entre moins de 10 % pour
l’Italie, l’Irlande, l’Espagne, entre 10 % et 20 % pour la France, la Suède, les Pays-
Bas, l’Autriche (source : www.gemme.com)
Traduction des termes du graphique : « EU Generic Market Share 2009 – Total Market – Retail » = Europe – Part de
marché des génériques en 2009 en Europe (marché ville). « Value (ex-MNF prices) » = en valeur, en prix fabricants
sortie usine.
Le graphe ci-dessous, sur des données 2010, publié par l’European Generics
Association, en collaboration avec IMS, illustre également la disparité des tailles de
marché générique en Europe.
12
Vision 2015. Octobre 2010 – Disponible sur www.egagenerics.com
13
http://ec.europa.eu/competition/sectors/pharmaceuticals/inquiry/index.html
14
Source : Datamonitor – Pharmaceutical Key Trends 2011
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En réponse à ces pressions de plus en plus fortes sur le médicament (baisses de prix,
déremboursements, incitation au développement des génériques), les entreprises
pharmaceutiques doivent s’adapter : la complexité des dossiers de demandes de
prix se renforce rendant plus difficile le financement de l’innovation qui nécessite des
investissements significatifs et sur le long terme. D’une manière générale, les
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Pour le Groupe Sanofi, dont l’ancrage dans ces principaux marchés pharmaceutiques
matures est fort, l’impact financier négatif de ces mesures sur les ventes de ses
médicaments est très significatif puisqu’il est estimé à 470 m€ en Europe, et 300 m
USD pour les Etats-Unis.
Dépenses pharmaceutiques de R&D en Europe, aux USA et au Japon, en millions en monnaie locale,
période 1990-2011. Note : Europe en millions Euro, USA en millions de dollars US, Japon en millions de
yens * 100.
15
Source: Key data 2012.
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Les succès en Recherche & Développement de ces 50 dernières années ont permis de
répondre à de nombreux besoins médicaux. Ainsi, par exemple, les nombreux
médicaments efficaces pour le contrôle de l’hypertension artérielle et de
l’hypercholestérolémie, de même que la promotion de modes de vie plus sains, ont
permis de réduire de 70 pour cent la mortalité par maladies coronariennes et
accidents vasculaires cérébraux aux États-Unis et en Europe.
L’évolution des pathologies se fait vers une prédominance des maladies chroniques.
De fait, les maladies chroniques et les maladies du vieillissement représentent
aujourd'hui une part très importante des dépenses de santé. En effet, plus de 75 pour
cent des dépenses se concentrent sur les 20 pour cent les plus âgés de la population
(Alberto Holly, Journées de l’Economie, Lyon Novembre 2009). Elles sont notamment
liées à la prévalence croissante dans le monde, de l’obésité, du diabète et de ses
complications et des maladies cardiovasculaires mal traitées. Elles sont également
dues au nombre croissant de cas d’insuffisance cardiaque chronique, de cancer, de
pneumopathie chronique, de maladies dégénératives des systèmes nerveux et
musculo-squelettique (les maladies d’Alzheimer et de Parkinson), d’ostéoarthrite, de
surdité, de perte de vue et de dépression unipolaire. Ces maladies constituent
aujourd’hui les besoins prioritaires de notre société et de nos systèmes de santé.
Néanmoins, elles restent difficiles à traiter et les efforts significatifs investis par les
entreprises de santé dans ces domaines au cours des 10 à 15 dernières années se
sont traduits par des succès limités.
Cela serait possible au moyen d’études en amont sur des populations de patients et
des échantillons bien caractérisées et en utilisant un ensemble de nouvelles
technologies pour déterminer le plus tôt possible si une nouvelle thérapie à des
chances d’être efficace chez l’humain. Cette approche, connue sous le nom de
« médecine translationnelle » est considérée comme essentielle pour toute nouvelle
stratégie de R&D ; c’est la raison pour laquelle Sanofi renforce sa mise en œuvre.
Plusieurs compétiteurs se sont également engagés dans cette voie, notamment avec
une inclusion de plus en plus systématique de biomarqueurs dans les études cliniques,
mais aussi une utilisation plus fréquente d’essais cliniques de phase zéro pour
effectuer précocement des premières évaluations chez l’humain.
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Les laboratoires pharmaceutiques doivent donc non seulement s’adapter à des délais
plus longs pour la mise sur le marché de nouveaux médicaments ou nouvelles
indications, mais également à des coûts de développement accrus puisque la taille
et la durée des études demandées s’allongent. Ceux-ci sont passés de moins de
100 millions il y a dix ans à près de 1,8 milliard de dollars aujourd'hui. Ces dépenses
de R&D sont en partie consacrées à la découverte de nouveaux traitements, mais
supportent aussi les traitements déjà commercialisés, notamment pour des
programmes de gestion de risques ainsi que des activités de pharmacovigilance et
réglementaires à l’échelle internationale.
Au cours des 15-20 dernières années, la complexité croissante de la science, ainsi que
les contraintes de l’environnement réglementaire et des payeurs ont conduit à une
dégradation des indicateurs de productivité de la R&D dans l’industrie
pharmaceutique :
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12
7.7 7.9
8
6.7 Approbation
5.6
4.5
4
Clinique
0
82-89 90-94 95-99 00-04 05-10
1
Données 2010 de Paul et al Nature Fevrier-10, autres données de Tufts NEB: Nouvelle entité biologique
NEC: Nouvelle entité chimique
Source: FDA; EvaluatePharma; Tufts CSDD 2007; Parexel; CMR; Paul et al, 2010
Une étude d’EvaluatePharma® 16 estime que les dépenses mondiales de R&D en 2011
ont atteint 135 milliards de dollars, en croissance de 4.9% par rapport à 2010. Ce
taux de croissance est nettement supérieur à celui observé sur 2010, qui était de 0.8
% (une partie significative étant liée à la faiblesse du dollar en 2011, car de
nombreuses dépenses de R&D sont enregistrées en francs suisses et en euros à
l’échelle mondiale). Ceci illustre l’importance des investissements de R&D pour les
laboratoires pharmaceutiques, Sanofi comme ses concurrents.
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1500 1318
1250
1000 880
608
500 359 400
230
125
54
0
76 82 87 90 94 96 01 03 07 10
1
Données 2010 de Paul et al Nature Fevrier-10, autres données de Tufts NEB: Nouvelle entité biologique NEC:
Nouvelle entité chimique
Source: FDA; EvaluatePharma; Tufts CSDD 2007; Parexel; CMR; Paul et al, 2010
Par ailleurs, le potentiel commercial moyen par nouvelle molécule lancée a fortement
décliné au cours des dernières années. Avec les mesures de baisses de prix largement
utilisées dans les pays matures ainsi que la pression sur la baisse des prescriptions, le
potentiel commercial moyen par nouvelle molécule lancée a fortement décliné au
cours des dernières années, et les perspectives pour les produits actuellement dans
les portefeuilles de R&D des laboratoires pharmaceutiques sont moindres. Par
exemple, une étude Deloitte / Thomson Reuters 21 illustre bien la diminution de la
productivité de la R&D, qu’elle mesure par le taux de retour sur investissement
interne (ou IRR pour internal rate of return) de la R&D. Ce taux permet de mesurer la
productivité de la R&D en rapportant le coût de l’investissement aux bénéfices
attendus (avec une méthode d’actualisation courante). La conclusion est que cet IRR a
baissé en moyenne, pour les 12 entreprises objet de l’étude, de 11.8 % en 2010 à
8.4 % en 2011.
20
How to improve R&D productivity: the pharmaceutical industry’s grand challenge – NATURE reviews. Volume 9,
mars 2010
21
Deloitte Centre for Health Solutions – Measuring the return from innovation- 2011
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Graphe : baisse de la productivité de la R&D entre 1989 et 2008 dans les principaux
marchés pharmaceutiques (montants en devises locales pour les dépenses de R&D) 22.
22
Source : Datamonitor – Pharmaceutical Key Trends 2010 – Juin 2010
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300
250 241
210
54
200
84 162
150 42 133
24 NEB
100 187
126 120 109 NEC
50
0
90-94 95-99 00-04 05-10
Données 2010 de Paul et al Nature Fevrier-10, autres données de Tufts NEB: Nouvelle entité biologique NEC: Nouvelle
entité chimique
Source: FDA; EvaluatePharma; Tufts CSDD 2007; Parexel; CMR; Paul et al, 2010
De moins en moins de nouvelles entités moléculaires ont en effet été approuvées dans
les 5 dernières années comparativement à il y a 15 ans ; en effet, la FDA a approuvé
133 nouvelles entités moléculaires sur la période 2005-2010, en comparaison de 241
sur la période 1995-1999. Sur les 2 dernières années 2011 et 2012, le nombre
d’enregistrements par la FDA a progressé pour revenir à un niveau légèrement
supérieur à la moyenne des vingt dernières années. Toutefois cette amélioration
temporaire du marché dans son ensemble ne présage pas pour Sanofi du nombre
d’enregistrements à moyen terme avec, sur la base du portefeuille actuel, un gap
important sur la période 2016-2020.
Au cours des 5 à 10 dernières années, les différents grands groupes ont tous conduit
des programmes visant à améliorer leur productivité :
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Sur la période 1997-2011, la productivité de la R&D de sanofi est restée faible et en-
deçà de la moyenne de l’industrie pharmaceutique.
Ainsi la dépense par nouveau médicament approuvé sur cette période a été de
7,9Md$ pour Sanofi, contre 5,8 en moyenne pour les 12 plus grands groupes
pharmaceutiques (Matthew Herper, Forbes février 2012).
Depuis 2009, plusieurs initiatives ont été prises pour augmenter la productivité de la
R&D de sanofi et notamment :
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Entrées en développement* 16 11 6 9
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70
63
60 54
44 53 51 51 52
21 50 49
50
13
40 27 24 36 26 Phase 2
31 25 34
36
30 12
24
20 42 37
33
27 27 24 22 26 Phase 1
10 17 20
12
0
GSK Roche Pfizer Novartis BMS Lilly Merck AZ J&J Sanofi Moyenne
Source: données disponibles sur les sites de chaque société citée , bases de données des portefeuilles pharmaceutiques ( (ADIS R&D insight,
Bio Med Tracker, MedTrack,Thomson Reuter Pharma), analyse « intelligence compétitive » Sanofi Mai 2012
| 2
*Périmètre : Nouvelles Entités Moléculaires, hors vaccins prophylactiques, projets de gestion du cycle de vie et combinaisons fixes
Cette situation n’est pas tenable pour le Groupe par rapport à ses concurrents, mais
aussi dans l’absolu puisque le potentiel commercial des nouveaux médicaments est
inférieur aux investissements qu’ils requièrent.
Par ailleurs, sur les 12 lancements potentiels en Pharma attendus en 2015, seuls 2
sont issus de la recherche interne. Le groupe doit donc adapter ses structures et
ses modes de fonctionnement à cette nouvelle donne.
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Metabolic Disorders 1 0 1 2 4
Thrombosis 1 0 1 0 2
4
Central Nervous System 2 0 0 2
50
Internal Medicine 3 7 1 0 11
Ophthalmology 4 1 0 0 5
Genetic Diseases 2 0 1 0 3
Aging 4 3 0 0 7
Vaccines 4 3 5 2 14
TOTAL 29 18 11 6 64
47 17
Source : Données internes
Sur la base du portefeuille d’octobre 2012, une projection dans le temps de l’évolution
des projets montre que le nombre d’enregistrements sur la période 2016 – 2020 sera
insuffisant pour maintenir la croissance de l’activité commerciale et le renouvellement
de notre gamme de produits au-delà des lancements qui vont avoir lieu sur la période
actuelle (2012 à 2015).
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Le gap d’enregistrements sur la période 2016 – 2020 est à mettre en regard des
entrées en développement et/ou des accords de prise de licences sur la période 2000
à 2010. De plus il convient de noter que c’est sur ces phases précoces de
développement que le taux d’attrition pourrait être le plus élevé.
Enfin, un autre type de risque est lié à un environnement compétitif accru sur
certaines aires thérapeutiques :
• Le Diabète reste un domaine extrêmement compétitif – selon une étude de
Datamonitor, en 2019 près de 30% du marché mondial du diabète sera issu de
nouveaux produits actuellement en développement - où la capacité à prendre
des places de leaders dans plusieurs classes thérapeutiques est clé. La présence
de Sanofi dans les insulines est très forte, la sauvegarde de sa compétitivité à
long terme requiert de continuer à développer sa présence dans de nouvelles
classes d’action.
• L’oncologie est également soumis à un environnement concurrentiel intense. Le
portefeuille de Sanofi dans ce domaine comporte peu de biologiques en phase
III et les récents résultats de projets comme Iniparib ou Zaltrap illustrent la
nécessité de renforcer la connaissance des mécanismes d’action et de mieux
cibler les populations de patients étudiées.
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• Poursuivre les efforts d’innovation, mais en les orientant en priorité sur des
besoins de santé non couverts; cette stratégie permet d’apporter des nouveaux
traitements ou solutions de santé aux patients, mais comporte des risques
accrus pour les laboratoires et des durées de développement très longs. Ceci
est à mettre en regard avec les conditions plus difficiles d’obtention de prix et
de remboursement à hauteur des investissements réalisés pour ces
innovations. Plusieurs entreprises prennent l’option de travailler avec des
partenariats en réseaux pour partager la prise de risques tout en identifiant des
innovations. Mais de façon générale, du fait des coûts de développement très
élevés, ces produits très spécialisés ne permettent pas de retrouver le
niveau de marge engendré par les blockbusters.
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(Voir la partie « présentation du groupe » pour plus d’information sur les plateformes
de croissance du Groupe).
Pour relever les nombreux défis liés à l’évolution de son environnement, et assurer
une croissance durable, le Groupe a mis en œuvre une stratégie qui repose sur quatre
axes majeurs :
- Continuer à développer un leader mondial de la santé avec des plateformes
fonctionnant en synergie
- Apporter des produits innovants sur le marché
- Explorer des opportunités de croissance externe créant de la valeur
- Adapter les structures du groupe aux opportunités et aux défis à venir
4.3. Une dégradation du ratio du coût de revient sur les revenus pour les
laboratoires pharmaceutiques
Sur la base des publications financières du « Big Pharma peer set » retraitées par le
Datamonitor 23 (regroupement des premiers laboratoires pharmaceutiques mondiaux
Astra Zeneca, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly, GlaxoSmithKline, Johnson & Johnson,
Novartis, Pfizer, Roche, Sanofi), on estime que le ratio des coûts de revient sur les
revenus de ces laboratoires s’est dégradé de deux points sur les deux années 2009-
2011, passant de 25 % à 27 %, soit une dégradation de la marge de deux points en
deux ans.
Dans cette même publication, le Groupe Sanofi apparait dans la fourchette basse
de la profession, avec un ratio de coûts de revient sur les revenus de 33 % en 2011
23
PharmaVitae Explorer – www. Datamonitor.com
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En 2012, la marge brute du Groupe Sanofi ressort à 71,1% du chiffre d’affaires, soit
un recul de 1,2 point du taux de marge brute rapporté au chiffre d’affaires 24.
En 2011, le Groupe Sanofi devait faire face à cette diminution du ratio de la marge
brute pour l’ensemble de ses activités Pharmacie, Vaccins et Santé animale ; en 2012,
seule l’activité Santé Animale voit son taux de marge brute légèrement s’améliorer,
alors que les activités pharmacie et les vaccins voient leur taux de marge brute
diminuer.
24
Document de référence 2012 du groupe Sanofi - page 144
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Le résultat net des activités pour l’année 2012 atteint 8 179 millions d’euros, en
baisse de 7,0 % par rapport à l’année 2011 (8 795 millions d’euros). Il représente
23,4 % du chiffre d’affaires en 2012 contre 26,3 % en 2011. La baisse est
principalement due à la perte d’exclusivité de Plavix® et d’Avapro® aux États-Unis et
de la concurrence des génériques.
Au global, le résultat net des activités 25 a baissé de la façon suivante entre 2010 et
2012
Au-delà du premier critère précité relatif aux coûts de revient, et à la vision globale du
résultat net du groupe ci-dessus, la santé économique du Groupe Sanofi comme des
autres laboratoires s’apprécie au niveau du résultat opérationnel des activités,
c’est-à-dire du chiffre d’affaires diminué des coûts de revient (la marge brute) et
diminué des frais de R&D, commerciaux et généraux (qui permettent de développer
les médicaments, les porter sur les marchés et d’en assurer la promotion et la
commercialisation, de même que de réaliser les fonctions administratives et support
nécessaires à la bonne marche de l’entreprise).
Pour l’activité Pharmacie 26 , dont le chiffre d’affaires en 2012 représente une part
prépondérante (83%), le résultat opérationnel s’est établi à 33% du chiffre d’affaires
2012, contre 37.6% en 2011 et 41.3% en 2010. En deux ans, le taux de résultat
opérationnel de l’activité Pharmacie rapporté au chiffre d’affaires a ainsi reculé de 8.3
points.
25
Document de référence 2012 du groupe Sanofi - page IV des chiffres clés
26
Document de référence 2012 du groupe Sanofi – page 126
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Les analyses d’IMS prévoient que cette zone sera de plus en plus dynamique et
génératrice de croissance pour les années à venir, avec des croissances moyennes
entre 2012 et 2015 de +12 % à +15 % sur les marchés émergents, contre +1 % à
+4 % pour les USA et le Japon.
Sanofi est présent dans une centaine de pays et ses produits sont distribués dans plus
de 170 pays. En 2012, les Marchés Emergents représentent pour le groupe Sanofi un
chiffre d’affaires de 11 145 millions d’euros, et contribuent à hauteur de 32% en
2012 au chiffre d’affaires du Groupe; cette part en en forte progression, car elle était
de 30,3 % en 2011, près de 30 % en 2010 et 25 % en 2009.
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Sanofi est également le 1er partenaire privé de l’Alliance pour les Sciences de la
Vie et de la Santé (AVIESAN) grâce à la signature d’accords pluriannuels,
notamment avec le centre d’immunologie de Marseille-Luminy (CIML), ou avec
l’Institut Pasteur. Sanofi a souscrit au Fonds InnoBio à hauteur de 25 millions d’euros
ainsi qu’au fonds d’amorçage d’Inserm Transfert Initiative. Sanofi s’est aussi engagé
auprès de l’Institut de recherche biologique BioAster sur Lyon.
Sanofi a également fait le choix de baser ses centres de décisions mondiaux (le
siège social et mondial du Groupe Sanofi se trouve à Paris, et le siège social et
mondial de Sanofi Pasteur à Lyon) et de production sur le sol français : pour
l’ensemble des activités du Groupe (pharmacie, vaccins, maladies rares, santé
animale), et pour l’ensemble de la chaîne du médicament (recherche, production,
distribution, commercialisation), on compte 49 sites Sanofi implantés dans
25 départements et 15 régions françaises.
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Après celles qui ont été menées au sein de la filiale de commercialisation (sanofi-
aventis France) et des activités chimie (sanofi chimie), cette indispensable évolution
des organisations doit désormais se poursuivre au sein des autres entités.
5.1. La R&D
• En Recherche, avec une part dans la dépense totale R&D supérieure à ses
concurrents, et une productivité plus faible que la médiane de l’industrie
Dans ce contexte, Sanofi a mené depuis trois ans plusieurs initiatives visant à
accroître sa performance dans un environnement sous pression, avec des résultats qui
demeurent néanmoins encore insuffisants, notamment en Recherche où les coûts par
nouveau candidat préclinique restent nettement supérieurs aux standards
de l’industrie et le nombre de molécules en phase précoce reste, quant à lui, inférieur
à celui de la moyenne de l’industrie pharmaceutique.
Par ailleurs, le niveau de flexibilité des coûts dans l’activité R&D reste faible et ne
permet pas de s’adapter aux changements constants liés à l’évolution de
l’environnement, aux fluctuations du portefeuille et aux incertitudes croissantes liées
aux activités scientifiques.
La R&D de Sanofi doit donc faire évoluer sa stratégie et son modèle opérationnel, afin
d’améliorer sa capacité à innover et sa productivité.
La R&D de Sanofi doit s’attacher à concentrer ses efforts sur les indications
thérapeutiques et les projets susceptibles d’offrir le meilleur différentiel de valeur
médicale aux patients et aux organismes payeurs, et de réduire ainsi les coûts de
santé pour la société. Dans cet objectif, une revue approfondie de l’ensemble du
portefeuille de programmes de recherche a été effectuée en 2013 qui a permis
d’identifier les programmes les plus prometteurs, ayant les plus grandes chances de
générer de nouvelles thérapies pour les patients. Cette évaluation du portefeuille de
recherche se poursuivra au fur et à mesure de l’avancée des projets de recherche et
devrait permettre de réduire le taux d’attrition
Elle doit aussi se concentrer sur les opportunités de partenariat identifiées à travers
les priorités de Santé Publique, en France et en Europe, et s’appuyer sur sa position
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de leader de l’industrie pharmaceutique pour développer des partenariats clés pour les
activités de R&D.
Il est indispensable que la R&D se donne les moyens de développer une expertise
forte dans le domaine des Sciences Translationnelles, afin de démontrer l’applicabilité
aux maladies humaines aussi tôt que possible dans la vie du projet.
Cette approche devra permettre la diminution du taux d’attrition des projets en phase
de développement.
Un enjeu clé pour la R&D sera de faciliter les processus de décision et d’allocation de
ressources au bénéfice des projets les plus prometteurs.
Dans cette optique, une réallocation dynamique et plus optimale des ressources sur
les programmes les plus prometteurs sera effectuée. La co-localisation des équipes
sera le moyen de mutualiser les compétences critiques, de maximiser les échanges et
ainsi obtenir une meilleure efficacité opérationnelle et fonctionnelle, dans les nouvelles
approches qui auront été définies.
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Par ailleurs, les niveaux de prix pratiqués sur les marchés émergents, où se trouve le
potentiel de croissance des ventes, sont beaucoup plus bas et les marges s’en
trouvent donc sensiblement dégradées. Ainsi, certains produits sont vendus par nos
concurrents, qu’ils soient européens ou de pays émergents, à des prix proches de nos
coûts de revient industriels.
En parallèle, les coûts de production ne cessent d’augmenter d’une part sous l’effet de
facteurs externes, avec des mises en conformité exigées par les autorités
réglementaires et des volumes de production en relative stagnation sur les prochaines
années, d’autre part sous l’effet de facteurs internes, avec l’augmentation des
effectifs, des investissements, des stocks, des destructions de produits. Ainsi, entre
2007 et 2011, les coûts standards de la production en France ont augmenté de 27 %.
Dans le même temps, les niveaux d’investissement à la fois dans l’outil industriel et
dans l’acquisition de technologies ou de licences, ont également augmenté à un
rythme plus élevé que nos ventes.
Tous ces éléments, dont la conjonction est très défavorable, imposent de restaurer
rapidement la performance économique de la société pour garantir sa pérennité.
Dans les prochaines années, la croissance de Sanofi Pasteur reposera sur trois piliers :
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Dans un contexte de ralentissement de la croissance des ventes sur les marchés des
pays matures tels que l’Amérique du Nord et l’Europe de l’Ouest, le principal relais de
croissance à l’horizon des trois à cinq prochaines années réside dans les ventes des
pays émergents connaissant un développement économique accéléré conjugué à des
besoins vaccinaux encore non satisfaits (productions principalement issues des sites
de Marcy l’Etoile et Val de Reuil).
Faute d’obtenir des réponses pertinentes à leurs attentes, les autorités de santé des
pays émergents préfèreront différer la mise en place des programmes nationaux
d’immunisation. Dans un environnement où les producteurs de vaccins des pays
émergents progressent rapidement, et où ces derniers commencent à proposer des
offres de qualité tout en maintenant des niveaux de prix bas, tout retard dans la prise
de décision d’un gouvernement augmente le risque de voir ces producteurs locaux
mettre au point des offres alternatives et s’établir sur les marchés de manière
irréversible.
Pour Sanofi Pasteur, l’enjeu principal est donc celui de l’utilisation de ses capacités
industrielles, notamment en Europe et en Amérique du Nord, en maîtrisant
rigoureusement les coûts de production.
En-dehors de la croissance des ventes, qui devrait rester limitée dans les années à
venir, les leviers disponibles pour rétablir un équilibre économique favorable reposent
donc avant tout sur la maîtrise des coûts, des investissements et des stocks qui
doivent impérativement être contenus à des niveaux compatibles avec celui des
ventes.
Dans un tel contexte, il demeure indispensable de continuer à investir sur les piliers
de la croissance de Sanofi Pasteur, condition nécessaire à la pérennité et au
développement à long terme de l’entreprise.
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Ceci nécessite la mise en place d’une véritable gestion stratégique de nos ressources
(main d’œuvre, dépenses de fonctionnement, investissements industriels, acquisition
de technologies ou de propriété intellectuelle, stocks).
• Allouer en priorité les ressources de l’entreprise sur les activités qui supportent nos
trois piliers de croissance ;
• Optimiser l’utilisation des ressources existantes en travaillant sur la productivité ;
• Réduire la mobilisation de ressources sur les activités non prioritaires.
Si le résultat d’un tel effort s’avérait insuffisant, l’investissement sur les activités
stratégiques et par conséquent la capacité de développement futur de Sanofi Pasteur
seraient fortement compromis.
Afin d’assurer la pérennité à long terme de Sanofi Pasteur, il est impératif d’enrichir le
portefeuille de produits avec des vaccins innovants et répondant à des besoins de
santé publique non satisfaits, ce d’autant plus que du retard a été pris dans ce
domaine par rapport aux concurrents habituels qui ont introduit des innovations
majeures (Pneumo Cj, HPV, Rotavirus, Zoster).
Le développement de ces nouveaux vaccins ne peut être financé que par les marges
dégagées par les produits existants. Il est donc prioritaire de rétablir ces marges
indispensables au financement de l’avenir de l’entreprise.
Elle s’inscrit dans les fondamentaux de la culture industrielle que sont la qualité, la
sécurité et l’environnement, le service client et la performance économique.
Dans ce cadre, la société sanofi Winthrop Industrie participe et contribue, comme les
autres entités, à la construction sur trois années d’une nouvelle organisation plus
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5.4. Merial
Merial est devenue filiale à 100 % de Sanofi le 18 septembre 2009 lorsque cette
dernière a fait l’acquisition de la participation de 50 % que Merck détenait dans
Merial.
Mais ce n’est qu’à partir du 22 mars 2011 que Merial est devenue une division à part
entière du groupe Sanofi, sa division santé animale. En effet, c’est à cette date que
Sanofi et Merck ont annoncé l’arrêt définitif du projet de fusionner leurs activités de
santé animale respectives, Merial et ISP, au sein d’une nouvelle coentreprise.
Dans le prolongement de ce que Merial a déjà mis en œuvre depuis octobre 2011, les
fonctions support vont donc continuer à être intégrées dans les organisations de
Sanofi.
Dans le cadre du rachat du groupe Genzyme par Sanofi le 4 Avril 2011, Genzyme
Polyclonals SAS est devenue une entité à part entière du groupe Sanofi.
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Des évolutions dans l’organisation ont été envisagées en liaison avec les équipes des
fonctions support du Groupe, les objectifs à atteindre par la mise en place de
nouvelles organisations des Fonctions Support étant principalement les suivants :
Au même titre que les fonctions support présentes au sein même des activités, les
fonctions support centrales regroupées au sein de sanofi-aventis groupe doivent
s’adapter aux réalités économiques par un allègement des structures support corrélé à
celui opéré par les filiales.
Cette politique ne peut néanmoins être menée qu’en respectant les axes suivants :
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- Adaptation des structures dans le cadre d’une gestion rigoureuse des coûts,
avec l’objectif de maintenir leur compétitivité vis-à-vis d’alternatives
extérieures ;
- Rééquilibrage des effectifs guidé par les perspectives d’activité et de potentiel
de croissance.
Cette réorganisation sera menée dans le respect des principes et des valeurs qui
gouvernent la politique sociale du Groupe Sanofi.
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Dans le passé, la stratégie de recherche était fondée sur le principe d’avoir une
grande diversité de projets possibles («stratégie des buts multiples») jusqu’à la
déclaration de candidats précliniques.
Il existait des interactions limitées entre la recherche et la clinique, ce qui a conduit à
un taux d’échec très élevé dans les phases avancées engendrant un coût plus élevé
pour l’industrie en général, et pour Sanofi R&D en particulier. Cette approche
séquentielle devait donc être revue et intégrer de façon itérative la recherche et la
clinique.
En outre, les approches utilisées par le passé étaient également fondées sur la
recherche interne de molécules dérivées de produits déjà commercialisés sur le
marché. L’expérience récente de Sanofi montre que cette approche ne peut plus être
retenue.
En effet, ces produits, soit n’ont pas été retenus par les experts auprès des agences
sanitaires comme ayant une valeur médicale suffisante (exemple de la semuloparine,
dérivée du Lovenox), soit se sont vus opposer un refus de remboursement par les
autorités de santé (exemples en France de Jevtana produit dérivé du taxotere, de
Multaq produit dérivé de l’amiodarone).
• Ces équipes doivent être très proches des centres hospitalo-universitaires. Elles
doivent être capables de travailler avec les meilleurs centres de recherche
académiques. Elles doivent avoir un accès rapide à toutes les expertises
nécessaires en interne, et si besoin en externe, en vue d’établir la preuve de la
sécurité et de l’efficacité des produits ;
• Les expertises critiques doivent être regroupées au sein des centres de R&D et
disposer de la taille critique leur permettant d’interagir au mieux avec les
partenaires, tant internes qu’externes.
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La R&D Globale de Sanofi a pour objectif de mettre en place une nouvelle stratégie
visant à sauvegarder la compétitivité du Groupe par l’amélioration de :
Afin d’atteindre ces objectifs, la stratégie de la R&D Globale de Sanofi s’appuie sur :
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Le Hub peut regrouper plusieurs sites et entités, avec pour objectif d’optimiser :
Ainsi, chaque Hub dispose d’une taille critique, grâce à la mutualisation des expertises
et des technologies transverses internes et provenant aussi de partenaires externes
Ces Hubs – au nombre de quatre - ont pour objectif d’être fortement intégrés au sein
de leurs écosystèmes et donc en forte interaction avec ces derniers, tout en répondant
aux besoins globaux de la R&D.
• La collaboration avec les équipes ayant accès aux patients et aux échantillons
cliniques,
• Une meilleure compréhension des mécanismes des maladies pour diminuer les
taux d’attrition et diminuer les temps de développement,
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Cette nouvelle stratégie vise à faire de la R&D Pharma de Sanofi en France, non
seulement un des piliers de la R&D globale de Sanofi, mais aussi le partenaire
privilégié des acteurs externes au sein de l’Union Européenne et en France.
Ainsi, elle souhaite s’inscrire au sein des pôles d’excellence de l’écosystème français
en ligne avec les domaines stratégiques de la R&D de Sanofi, qui sont situés
essentiellement dans les régions Ile de France, Rhône–Alpes et Alsace – pôles
d’excellence qui concentrent également la majorité des investissements d’avenir dans
le domaine de la santé.
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• Maintenir les expertises clé dans le domaine des petites molécules et consolider les
activités de Développement des plateformes scientifiques (CSO, Clinical Supplies
(CS), DSAR et LGCR).
• Définir les interactions avec les autres Hubs de la R&D globale de Sanofi.
• Interagir avec les comités de gouvernance de la R&D globale de Sanofi tels que
les Groupes de Travail Recherche (RWG), Développement (DWG) et
Opportunités externes (EWG).
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Ce projet conduirait à réorganiser les activités scientifiques telles que définies ci-après
sur les différents sites :
Le site de Strasbourg conduirait des projets collaboratifs de recherche amont entre les
laboratoires académiques ou des entreprises de biotechnologie d’excellence et les
unités de Sanofi.
Sa mission serait focalisée sur la découverte de nouvelles molécules, basée sur le
criblage de cibles innovantes en collaboration avec des partenaires externes et au
service des unités thérapeutiques.
Sur le plan organisationnel, l’ensemble des postes d’E2C et LGCR localisés sur le site
serait intégré dans une seule entité intitulée Plateforme Scientifique Collaborative dite
«Access Platform ».
L’Access Platform serait ouverte à l’ensemble des Unités de Sanofi et des laboratoires
académiques ou biotechnologiques basés principalement en Europe. Le principe
serait de mettre en commun nos compétences respectives dans les premières phases
de recherches. L’avantage pour les partenaires externes serait l’accès aux plateformes
de criblage et à l’expertise dans la mise au point de tests biologiques et dans le
développement de principes actifs par Sanofi. L’objectif est donc d’enrichir notre
recherche amont par un travail collaboratif.
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 35 35
Total 0 53 0 0 0 0 0 0 0 53
Cadre 0 35 0 0 0 0 0 0 0 35
France Non Cadres 0 18 0 0 0 0 0 0 0 18
TOTAL 0 53 0 0 0 0 0 0 0 53
Il serait en mesure de prendre en charge les projets dès la phase de sélection du pré-
candidat jusqu’au lancement commercial et du LCM (life cycle management) en étroite
collaboration avec les Affaires Industrielles.
En conséquence :
• Les activités DPU dans leur configuration actuelle ne seraient plus représentées
sur le site de Montpellier.
Les activités de LGCR évolueraient donc en lien avec ces nouveaux objectifs : les
activités de Recherches seraient pour partie arrêtées et pour partie transférées sur la
région parisienne.
Les activités de Dossier CMC, actuellement intégrées dans LGCR, seraient inclues dans
une nouvelle unité directement rattachées au responsable global des plateformes
scientifiques.
o Montpellier serait l’un des deux sites mondiaux pouvant assurer les études
de sécurité préclinique, depuis la phase pré-candidat avec les études de
détermination de doses jusqu’au LCM ainsi que le support aux Affaires
Industrielles (seul site accrédité COFRAC pour les études REACH et Covalis)
o Montpellier serait la localisation unique d’activités spécifiques de support
préclinique telles que la pharmacologie de sécurité du Système Nerveux
Central et l’immunotoxicologie
o Montpellier aurait une vocation globale au service des différents hubs dans
les domaines de la pharmacocinétique, modélisation/simulation et dosages
de biomarqueurs
o Montpellier conserverait des activités globales en Projets, Standards et
Innovation en sécurité préclinique et en Disposition du médicament,
notamment en support des produits matures, ainsi que des activités de
Business Management Office.
Les activités associées à ces études ainsi que les activités de développement seraient
maintenues : support aux études animales, bioanalyse, pharmacocinétique, méthodes
in vitro de disposition du médicament, dossiers.
En revanche, les activités en support à la recherche de DSAR seraient arrêtées à
Montpellier en raison de l’arrêt des activités de Recherche sur ce site.
La plateforme CSO serait l’interlocuteur clé pour les Affaires Industrielles en termes de
conseil et/ou réalisations d’études en particulier de bioéquivalence.
• Concernant SQO
Le département SQO (Site Quality Operations) serait renforcé afin de garantir le
niveau requis d’un Centre Global de Développement.
- Le concept d’E2C n’est pas suffisamment centré sur les indications stratégiques
aujourd’hui retenues par la R&D.
En conséquence,
Mission
La plateforme pourrait :
- Poursuivre le développement précoce de molécules,
- Initier de nouvelles activités de recherche pour assurer un développement de
son portefeuille
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 38 1 39
Total 0 90 0 1 0 0 0 0 0 91
Cadre 0 38 0 1 0 0 0 0 0 39
France Non Cadres 0 52 0 0 0 0 0 0 0 52
TOTAL 0 90 0 1 0 0 0 0 0 91
Elles interviennent à hauteur de 65% environ de leur plan de charge en appui aux
activités de Recherche présentes sur le site (anti-infectieux et E2C). Le restant, soit
35%, correspond à des activités de Recherche non-spécifiques au site de Toulouse.
Ces chiffres ne prennent pas en compte la chimiothèque dont l’activité est par nature
globale.
Mission
Les liens hiérarchiques directs avec chaque plateforme scientifique (SCP) et chaque
unité n’existeraient plus, tandis que les liens fonctionnels transverses (réseaux
d’experts, équipes projets, gouvernance globale de R&D, fonctions support globales…)
subsisteraient temporairement afin de garantir un fonctionnement fluide et aligné
avec la R&D de Sanofi.
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 0 110 110
1.4.1. Oncologie
Les unités de recherche translationnelle et de développement clinique précoce en
Oncologie basées sur les sites de Vitry-Alfortville et de Cambridge sont dédiées à
l’identification et au développement d’agents anticancéreux efficaces et bien tolérés
basés sur une compréhension génétique et moléculaire de la biologie du cancer.
L’ambition de Sanofi est d’améliorer la survie et la qualité de vie des patients atteints
de cancer et de répondre aux besoins actuels et futurs en concentrant les efforts dans
un nombre plus limité d’ indications de certains types de tumeurs et en s’appuyant sur
En suivant une stratégie centrée sur les besoins des patients, les approches
thérapeutiques actuelles dans le portefeuille préclinique et clinique ciblent des
mécanismes moléculaires pathogéniques à l’origine du cancer incluant les mécanismes
génétiques, stromaux, les origines des lignées cancéreuses et les dépendances
empiriques.
Les efforts actuels de recherche et de développement portent sur une grande variété
de cancers incluant des tumeurs solides et liquides tels que le cancer de la prostate
(e.g. cabazitaxel) et les lymphomes (e.g. SAR3419, CD19-DM4), ainsi que des
tumeurs moins répandues telles que les liposarcomes bien différenciés (e.g.
SAR405838, p53/hdm2 antagoniste). En étroite collaboration avec d‘autres entités de
la R&D (e.g. LGCR, DSAR ou l’unité biothérapeutique), des institutions académiques
(e.g. Institut Curie, Institut Gustave Roussy, Belfer Institute, et John Hopkins) et des
sociétés de biotech (telles que Regeneron, Regulus, et Celgene), l’objectif est de
concentrer les efforts sur la médecine translationnelle et expérimentale dans les
domaines du cancer de l’ovaire (Vitry-Alfortville), cancer de la prostate (Vitry-
Alfortville), cancer gastrique (Vitry-Alfortville), cancer du sein (Vitry-Alfortville et
Cambridge, Etats-Unis), cancer du pancréas (Cambridge, Etats-Unis) et carcinomes
hépatocellulaires (Cambridge, Etats-Unis).
La distribution entre les 2 sites des indications définies précédemment a été établie en
prenant en considération l’expertise et les compétences existantes sur chaque site
ainsi que les opportunités offertes par le tissu scientifique des écosystèmes
académiques et scientifiques (e.g. collaboration avec l’Institut Curie et John Hopkins
pour les cancers de l’ovaire et du pancréas, respectivement). Cette approche a pour
vocation d’apporter des solutions thérapeutiques répondant à des hypothèses
moléculaires pertinentes dans la pathogenèse des indications par un travail direct sur
des échantillons de tissus cancéreux humains à la recherche de cibles innovantes,
pour développer des marqueurs nous permettant de mieux sélectionner nos patients
et de travailler en plus grande proximité avec les centres d’Oncologie alignés sur nos
objectifs stratégiques.
Aucun changement n’est envisagé pour les projets de petites molécules aussi bien à
Vitry-Alfortville qu’à Cambridge.
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 117 31 86
Vitry-
Non Cadres 98 28 70
Alfortville
Total 215 0 59 0 0 0 0 0 0 156
Cadre 117 0 31 0 0 0 0 0 0 86
France Non Cadres 98 0 28 0 0 0 0 0 0 70
TOTAL 215 0 59 0 0 0 0 0 0 156
1.4.2. Vieillissement
o Maladies Neurodégénératives
Maladie d’Alzheimer
Maladie de Parkinson
o Désordres sensoriels
Douleur chronique
Désordres auditifs (presbyacousie, acouphènes chroniques)
• Nutraceutiques R&D
o Bien Vieillir (Healthy Aging)
Maladies Neurodégénératives
De ce fait :
- l’équipe travaillant dans le domaine de l’histologie et une partie de l’équipe
travaillant sur les biomarqueurs irait renforcer les équipes de « Technologies de
Sciences Translationnelles »
- les chimistes du groupe « Maladies Neurodégénératives» seraient intégrées au
sein de LGCR, afin de renforcer et optimiser le support Chimie sur les projets
- un poste de Directeur des Opérations, localisé actuellement à Montpellier, serait
transféré vers Chilly-Mazarin.
Désordres sensoriels
En ce qui concerne les Désordres Auditifs, malgré des avancées significatives sur les
connaissances scientifiques liées à la biologie et la physiopathologie, la science dans
ce domaine n’a pas suffisamment progressé pour surmonter les risques liés à la
recherche et au développement clinique de médicaments, en particulier dans le
domaine de la presbyacousie.
Par conséquent, les activités de découverte de médicaments dans le domaine des
Désordres Auditifs seraient arrêtées.
La collaboration Aviesan autour des troubles auditifs (“Audisan”) serait poursuivie afin
de progresser dans la connaissance de la biologie et de la science translationnelle,
avec l'espoir que des stratégies R&D puissent être développées à l'avenir.
La Santé Grand Public (CHC) a été récemment identifiée comme un axe stratégique
potentiel par le Groupe sanofi. Un réseau R&D qui mobiliserait ponctuellement des
scientifiques dans différentes unités et division soutiendrait cet axe.
En conséquence, il est prévu d’arrêter les activités de ‘Healthy Aging’ dans la TSU
Vieillissement à Montpellier et à Chilly-Mazarin.
Afin de permettre une meilleure intégration à la stratégie et aux projets de la TSU, les
équipes concernées seraient intégrées dans les groupes « Maladies
Neurodégénératives » et « Désordres Sensoriels ».
Unité : VIELLISSEMENT
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Cadre 74 0 35 12 1 52
Chilly -
Non Cadres 37 0 19 6 24
Mazarin
Total 111 0 54 18 0 0 0 1 0 76
Cadre 21 12 9 0
Total 35 0 0 0 18 0 0 0 17 0
Cadre 95 0 35 12 12 0 0 1 9 52
TOTAL 146 0 54 18 18 0 0 1 17 76
● Développer des traitements innovants ainsi que des stratégies préventives (de
court à long terme) en utilisant de nouvelles approches basées sur les
biologiques et les petites molécules, avec un focus particulier sur les infections
virales et les infections sévères bactériennes (thérapies adjonctives). Un
objectif est d’aborder les interactions hôte/pathogène notamment la modulation
de l’immunité du patient. Ces activités ne pourront être menées à bien
efficacement qu’à la condition de bénéficier de la proximité de l’expertise en
immunologie de Sanofi Pasteur, de l’IRT BioAster et plus généralement et du
Biopole à Lyon, expertise ciblée sur la compréhension des mécanismes
conduisant au développement de la réponse immunitaire lors d’un traitement
préventif ou curatif.
En effet, le Lyon Biopole, qui regroupe des universités, l’IRT Bioaster, des sociétés de
Biotech et pharma (dont Biomerieux, un leader mondial du diagnostic infectieux) et
des hôpitaux, offre une opportunité unique pour l’identification et le développement de
synergies dans le domaine des maladies infectieuses humaines et animales. La co-
localisation proposée en région lyonnaise avec le Biopole d’une part, la recherche de
Sanofi Pasteur et Merial d’autre part va permettre de développer significativement
certaines expertises, comme la compréhension profonde de la pathogénèse des
procaryotes, ainsi que les mécanismes de défense immunitaire.
Les études relatives aux implantations des équipes ont amené à privilégier la mise en
œuvre de la nouvelle entité au sein de l’écosystème lyonnais et les synergies
immédiates offertes par les plateformes techniques et opérationnelles présentes sur
les sites du Groupe. Aussi le projet prévoirait :
• La co-localisation des biologistes de R&D Pharma et Vaccins (prophylaxie et
traitement) sur Marcy l’Etoile
• La localisation des chimistes sur le site Sanofi Pasteur de Neuville, qui ainsi
bénéficieraient des équipements et de l’accès à l’analyse de Recherche.
Cette Unité intègrerait également des coordinateurs et expertises clés issus des
principales plateformes scientifiques (LGCR et DSAR).
Cadre 1 1 0
Total 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
Cadre 47 43 4 0
Total 99 0 0 0 93 0 0 0 6 0
Cadre 47 7 54
Total 0 0 0 98 0 0 0 7 0 105
Cadre 52 0 0 47 47 0 0 7 5 54
1.4.4. Ophtalmologie
- utiliser au mieux l’expertise et les capacités d'autres unités sanofi qui sont
applicables à l’ophtalmologie (comme par exemple des systèmes d’administration
avec l'Unité Exploratoire ou l’expertise en immuno-inflammation, diabète) via des
équipes co-localisées.
Unité : Ophtalmologie
Transferts Sans
Transferts avec Modifications
Modification
du contrat de Travail
du contrat de Travail
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SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 26 1 27
Chilly -
Non Cadres 5 5
Mazarin
Total 31 0 0 0 0 0 0 1 0 32
Cadre 26 0 0 0 0 0 0 1 0 27
TOTAL 31 0 0 0 0 0 0 1 0 32
Parallèlement, Sanofi est resté très actif dans le domaine cardiovasculaire avec
notamment l’anticorps anti-PCSK9.
Cette ambition s’appuie sur :
- un besoin médical important et mal couvert dans certaines de ces pathologies
- l’existence de projets en cardiovasculaire identifiés
- une grande expertise au sein du groupe dans ce domaine, à la fois en recherche et
en clinique
- la possibilité d’avoir une démarche médicale plus ciblée, avec des populations de
patients mieux définies permettant une approche translationnelle.
- la nécessité de développer et de soutenir la plateforme de croissance «Produits
innovants».
E2C opère sur 5 sites dans le monde dont 3 sites en France aux spécificités bien
définies :
- Toulouse, plateforme spécialisée dans les domaines de l’immunologie, des
maladies inflammatoires, du métabolisme mitochondrial, de la glycochimie et
du microenvironnement tumoral,
- Chilly-Mazarin, plateforme spécialisée dans les domaines des maladies
métaboliques, de l’ophtalmologie et de la fibrose
- Strasbourg opère dans un mode « Access Platform » en collaboration très
étroite avec les sites de Toulouse et Chilly-Mazarin et le monde académique
français et européen
La mission de l’unité TPR est de développer des traitements pour des pathologies
résultant d’un défaut de réparation ou de régénération tissulaire touchant en
particulier le rein, le système cardiovasculaire, le poumon et l’os. La stratégie est
centrée sur des indications ayant une base mécanistique bien définie, avec la
possibilité d’établir des études de preuve de concept sur des populations mieux
circonscrites.
Les activités R&D de l’unité TPR se répartissent entre les sites de Chilly-Mazarin et de
Framingham avec trois projets en phase 2. Le SAR156597, un anticorps anti-
IL4/IL13, et le SAR100842, un antagoniste des récepteurs du LPA, sont développés
respectivement dans la fibrose idiopathique pulmonaire et la sclérodermie à Chilly-
Mazarin, alors que le fresolimumab, un anticorps anti-TGFβ, est en développement
dans la glomérulosclérose segmentaire et focale à Framingham.
demeurent toujours une des premières causes de morbidité/ mortalité dans les pays
industrialisés. Ainsi l’insuffisance cardiaque chronique ou aiguë reste encore mal
traitée, avec un pronostic sévère pour les patients. Elle affecte plus de 23 millions de
la population mondiale et progresse avec le diabète de type 2 et le vieillissement de la
population, et paradoxalement avec l’amélioration du traitement des accidents
coronariens aigus.
Les programmes dans les maladies coronaires sont construits aujourd’hui autour de
PCSK9 et viseront à terme la réduction des facteurs de risques cardiovasculaires en
collaboration avec la Division Diabète. Les efforts de recherche dans les dyslipidémies
seraient centrés sur les projets en développement. Ainsi les activités en recherche sur
PCSK9 seraient renforcées afin de consolider le leadership sur cette cible.
1.4.5.3.3 Fibrose
Par ailleurs, afin de mobiliser plus efficacement les ressources en chimie en fonction
de la priorité des programmes, la chimie médicinale de l’Unité Protection et
Réparation Tissulaire serait intégrée à LGCR sur le site de Chilly-Mazarin.
Unité : E2C
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SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 36 36 0
Chilly -
Non Cadres 20 19 1 0
Mazarin
Total 56 0 55 0 0 0 0 0 1 0
Cadre 1 1 0
Total 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
Cadre 25 25 0
Total 37 0 37 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 38 38 0
Total 90 0 90 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 100 0 99 0 1 0 0 0 0 0
Sur le site de Strasbourg, les postes d’E2C seraient regroupées avec ceux de LGCR
pour former l’ « Access Platform » (Plateforme Scientifique de Collaboration (PSC) qui
serait constituée de 53 postes.
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professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 48 45 3 0
Chilly -
Non Cadres 25 25 0
Mazarin
Total 73 0 70 0 0 0 0 0 3 0
Cadre 48 0 45 0 0 0 0 0 3 0
TOTAL 73 0 70 0 0 0 0 0 3 0
Cadre 0 49 0 1 0 0 0 3 0 53
TOTAL 0 75 0 1 0 0 0 3 0 79
Cadre 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
TOTAL 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
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Cadre 3 1 4
Chilly -
Non Cadres 1 1
Mazarin
Total 4 0 0 1 0 0 0 0 0 5
Cadre 2 1 1
Total 2 1 0 0 1 0 0 0 0 2
Cadre 5 0 0 1 1 0 0 0 0 5
TOTAL 6 1 0 1 1 0 0 0 0 7
L’Unité serait composée de 7 postes: 1 poste est transféré au 1er Juin 2013 de l’Unité
DPU vers l’unité PCSK9 et 1 poste serait transféré de Montpellier vers Chilly au sein de
cette Unité au 1er Septembre 2013.
Les DPU focalisées sur des projets, en stades avancés, relatifs à l’immuno-
inflammation se transformeraient en Franchise Inflammation et Immunologie.
Cette Franchise inclurait les postes actuellement rattachés aux DPUs IL6, IL4 et Adapt,
et s’appuierait sur les compétences déjà présentes en DPU telles que l’UMO et la
recherche d’opportunités externes.
Elle inclurait également une équipe qui travaillerait sur des projets plus amont dans le
domaine de l’immuno-inflammation, que ces produits soient issus de Genzyme, ou de
partenariats tels que celui existant déjà avec Regeneron. Cette équipe aurait pour
mission de préparer, anticiper la transition de la phase « Pre-PoC » à la phase « Post-
PoC » de ces projets.
Par ailleurs, 1 poste serait créé pour renforcer l’équipe IL4 sur Chilly-Mazarin
Unité : DPU
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Cadre 16 14 2 0
Chilly -
Non Cadres 5 5 0
Mazarin
Total 21 0 19 0 0 0 0 0 2 0
Cadre 4 2 2 0
Total 6 0 1 0 2 0 0 0 3 0
Cadre 20 0 14 0 2 0 0 0 4 0
TOTAL 27 0 20 0 2 0 0 0 5 0
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professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 0 13 1 1 15
Chilly -
Non Cadres 0 3 3
Mazarin
Total 0 16 0 1 0 0 0 1 0 18
Cadre 0 13 0 1 0 0 0 1 0 15
TOTAL 0 16 0 1 0 0 0 1 0 18
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 54 22 15 91
Chilly -
Non Cadres 29 11 5 2 43
Mazarin
Total 0 83 0 33 0 0 0 20 2 134
Cadre 0 54 0 22 0 0 0 15 0 91
3 postes d’UE Toulouse seraient transférés à Chilly-Mazarin pour faire partie de l’Unité
de Sciences Translationnelles : 2 postes UMO et un poste d’expertise translationnelle.
L’ensemble des actifs, de l’expertise et des investissements de Sanofi dans les bio-
thérapeutiques sont considérables y compris en ce qui concerne les investissements
industriels récents. Néanmoins, des défis et des difficultés ont été identifiés, qui
nécessitent des solutions à court et long terme pour renforcer notre potentiel.
Les départements Bio-Innovation sont intégrés dans les structures locales des sites
R&D («Hubs ») et interagissent régulièrement avec le groupe « Science & Innovation
Externe ».
Les missions de la nouvelle Unité BioThérapeutique ont fait l’objet d’une note de
service de Kurt Stoeckli le 12 septembre 2012 ainsi que d’une réunion plénière
d’information sur le site de Vitry le 26 novembre 2012. Les principes de la nouvelle
organisation ont également fait l’objet d’une procédure d’information-consultation,
ouverte lors de la réunion du CE de Vitry-Alfortville du 26 avril 2013 et close le 31
juillet 2013.
Gouvernance / Bio-Business
Ce groupe :
o est responsable de la planification globale des ressources (budget/
effectifs) et du contrôle de gestion
o est responsable de la coordination budgétaire avec les fonctions
majeures collaborant avec BioT (Affaires Industrielles)
o soutient l’élaboration des propositions de levée de fonds du groupe
Sciences et Innovation Externes.
o Un poste serait créé sur le site de Vitry en planification
Unité : Biotherapeutiques
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 146 9 1 154
Vitry-
Non Cadres 148 4 152
Alfortville
Total 294 0 0 0 0 0 0 13 1 306
Cadre 6 6 0
Total 16 0 16 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 152 0 6 0 0 0 0 9 1 154
1.4.10. LGCR
La plateforme LGCR intervient dès l’identification des cibles biologiques jusqu’à la mise
sur le marché de nouvelles solutions thérapeutiques, voire en appui à des produits
déjà commercialisés. LGCR fédère les capacités et expertises techniques et
scientifiques nécessaires à l’identification et à l’optimisation de structure chimique
jusqu’au médicament commercialisé. LGCR est focalisé principalement sur les
molécules obtenues par synthèse chimique.
L’ensemble de ces activités est conduit en étroite collaboration avec les Unités
Thérapeutiques, les autres plateformes scientifiques de la R&D et du groupe Sanofi
notamment celles des Affaires Industrielles, mais aussi avec des partenaires externes
à travers des collaborations et partenariats.
En conséquence,
• L’ensemble des activités et des équipes de Recherche (LG) serait intégré
dans le hub
• Les activités LGCR de Toulouse, aujourd’hui essentiellement dédiées à la
Recherche, seraient intégrées au sein de la plateforme technologique
• Les activités Recherche (LG) à Montpellier seraient arrêtées.
• Une équipe intégrée « Plateforme scientifique collaborative » («Access
Platform ») issue de la fusion des équipes (ex-E2C/ex-LGCR) sur le site de
Strasbourg serait créée. Cette équipe travaillerait en collaboration avec
l’ensemble des unités thérapeutiques de la R&D et serait rattachée au Hub
France.
● Recherche
● Biologie et analyse des voies de signalisation cellulaire, développement
de modèles prédictifs pour faciliter la sélection de cibles validées à fort
potentiel.
● Développement de test, criblage à haut et moyen flux et biologie post-
criblage
● Criblage virtuel et Drug Design
● Calcul scientifique et gestion des données (soutien local et global).
● Chimie Médicinale dont les livrables sont l’identification et optimisation
des candidats au développement, des têtes de séries (« lead ») et la
validation de cibles thérapeutiques.
Activités globales :
● Recherche
● Capacités/expertises uniques comme la Biologie structurale, Synthèse
de « bibliothèque chimique » à Francfort, Synthèse en phase solide à
Tucson, Chimiothèque, partie de Scientific Computing & Data
Management, HT-Biology à Tucson
● Chimie Médicinale dont les livrables sont principalement l’identification et
l’optimisation des candidats au développement notamment des projets
de haute priorité du portefeuille global de la R&D.
● Développement
LG head
Les deux unités créées sur le site de Chilly-Mazarin soutiendraient principalement les
projets du vieillissement, des maladies cardiovasculaires et fibrose et des domaines
associés à l’Unité de Sciences Translationnelles » mais pourraient aussi contribuer aux
projets de haute priorité des autres hubs.
Les deux équipes créées sur le site de Vitry soutiendraient essentiellement les projets
de l’oncologie, de l’ophtalmologie et des anti-infectieux notamment issus des produits
naturels, mais pourraient aussi contribuer aux projets de haute priorité des autres
hubs.
Une équipe de chimie médicinale serait aussi mise en place au sein de l’unité Maladies
Infectieuses sur le site de l’IDC à Lyon qui serait issue du transfert de l’équipe de
chimie médicinale de l’unité anti-infectieux de Toulouse. Deux postes seraient associés
au soutien analytique et logistique de l’unité ID.
Chilly-Mazarin
La mission principale des équipes LGCR de Chilly-Mazarin serait de produire des Têtes
de Séries (« leads ») et des candidats au développement de qualité pour les domaines
thérapeutiques du Vieillissement, des maladies Cardiovasculaires et Fibrose et des
domaines associés à l’unité de Sciences Translationnelles.
Lyon
Afin de soutenir l’unité ID au sein de l’IDC de Lyon, l’équipe de chimie médicinale
actuellement à Toulouse serait transférée à Lyon. Cette équipe serait rattachée à
l’unité ID et inclurait 2 postes qui assureraient le soutien analytique et logistique des
produits. Ils travailleraient en étroite collaboration avec les équipes LG de la région
parisienne.
L’interface avec les équipes LG et la plateforme technologique de Toulouse serait
assurée via deux postes localisés sur Lyon et rattachés à LG France.
Montpellier
Montpellier deviendrait le site préférentiel du développement CMC pour les formes
orales hors OEB5 ainsi que les formulations lipidiques et capsules molles.
Les activités de LGCR évolueraient donc en lien avec ces nouveaux objectifs : les
activités de Recherches seraient pour partie arrêtées et pour partie transférées sur la
région parisienne.
Par ailleurs, 2 postes seraient créés pour renforcer les activités de développement
pour les voies d’administration orale et alternatives.
o Un premier poste en PSO, pour le développement d’approches galéniques
innovantes en LGCR pour l’absorption orale de peptides, en lien avec les
unités et en étroite collaboration avec DSAR. Ce poste aurait également
la responsabilité de représenter Sanofi dans des consortiums européens
(exemple : TRANS-INT).
o Un second poste en AnSci, pour le renforcement des activités de
microscopie/imagerie en LGCR en vue de l’optimisation des formulations
galéniques en développement, du support aux autres sites R&D et aux
Affaires Industrielles (caractérisation des principes actifs, compréhension
des interactions principes actifs/excipients) et de l’étude de leur devenir
in-vivo en étroite collaboration avec DSAR.
Un poste serait créé, correspondant à un transfert de poste depuis DPU vers un métier
différent de celui d’origine, et 12 postes seraient supprimés
Strasbourg
L’ensemble des postes localisés sur le site de Strasbourg serait intégré avec les
équipes de E2C dans une seule entité intitulée Plateforme Scientifique Collaborative
dite «Access Platform ».
Cette dernière, intégrée au sein du hub France, resterait une plateforme de
collaboration ouverte sur l’innovation entre les laboratoires académiques, les biotechs
et les unités de Sanofi. Elle aurait pour mission de développer des composés sur des
cibles précoces et de valider des concepts émergeants dans une perspective
translationnelle.
Toulouse
Les activités LGCR de Toulouse seraient intégrées au sein de la plateforme
technologique (exception faite de 2 postes transférés sur Lyon en co-localisation avec
l’unité Maladies Infectieuses, l’un d’entre eux étant repositionné sur un métier
différent de celui d’origine.
Vitry-Alfortville
Les missions principales des équipes LGCR seraient d’une part d’assurer les activités
CMC des projets en développement et d’autre part
de produire des Têtes de Séries (« leads ») et des candidats au développement
notamment pour le domaine thérapeutique de l’Oncologie en incluant les immuno-
conjugués. Le soutien aux anti-infectieux sera essentiellement consacré à
l’optimisation des produits naturels.
Enfin, 13 postes seraient créés (2 sur Chilly-Mazarin, 8 sur Vitry, 3 sur Montpellier),
et 17 postes seraient supprimés (12 postes à Montpellier et 5 postes à Vitry-
Alfortville).
Unité : LGCR
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 9 59 8 2 78
Chilly -
Non Cadres 8 34 10 52
Mazarin
Total 17 93 0 18 0 0 0 2 0 130
Cadre 99 9 8 3 5 80
Cadre 10 10 0
Total 16 0 16 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 60 58 2 0
Cadre 0 2 2
Total 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2
Cadre 396 90 86 24 15 1 1 11 6 414
France Non Cadres 342 62 73 24 10 0 0 2 11 336
TOTAL 738 152 159 48 25 1 1 13 17 750
La fonction « dossiers CMC » qui joue un rôle critique dans la progression des projets
de R&D jusqu’à l’approbation puis post approbation (LCM) évoluerait avec :
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
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professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 0 9 4 13
Vitry-
Non Cadres 0 2 2
Alfortville
Total 0 11 0 0 0 0 0 4 0 15
Cadre 0 4 4
Total 0 6 0 0 0 0 0 0 0 6
Cadre 0 13 0 0 0 0 0 4 0 17
Ces activités sont regroupées dans des Centres Opérationnels, dont deux en France ;
Chilly-Mazarin et Vitry-Alfortville d’une part et Montpellier, Toulouse d’autre part. Il
existe deux structures globales, le Business Management Office (planning, gestion,
sous-traitance) et Projets, Standards & Innovation, regroupant les Equipiers Projets
Dédiés aux unités (DPE) et Conseillers Scientifiques.
Afin d’assurer une interaction optimale avec les Unités Thérapeutiques, l’organisation
de DSAR continuerait d’évoluer avec des Experts Projets Dédiés (DPE), appartenant
aux structures PSI globales, le plus possible co-localisés avec ces Unités, mais avec un
lien renforcé avec le management DSAR local, et complété avec des équipiers projet
appartenant à la structure locale.
Vitry-Alfortville
DSAR Vitry-Alfortville comprendrait 261 postes. 77 postes seraient transférés de
Chilly-Mazarin (67) et Montpellier (10). 11 postes seraient supprimés, essentiellement
en support au Développement. Les activités en support à la Recherche seraient
renforcées par 10 transferts de Montpellier et 1 création de poste . Un poste d’expert
en Disposition du Médicament serait transféré à Lyon.
Chilly-Mazarin
DSAR Chilly-Mazarin comprendrait 28 postes. 23 postes en ARW seraient maintenus
ainsi que deux postes aux Services Généraux. Il y aurait 3 postes en Projets,
Standards & Innovation incluant 2 transferts de Montpellier (1) et Vitry-Alfortville (1).
8 postes seraient supprimés, essentiellement en support au Développement et 67
transférés sur Vitry-Alfortville.
Montpellier
DSAR Montpellier comprendrait 167 postes. Suite à l’arrêt des activités en support à la
Recherche, 11 postes seraient transférés en Région Parisienne et 33 postes seraient
supprimés. 2 postes de modélisation seraient transférés de LGCR vers DSAR sur le
même site et 2 postes d’experts en Sécurité Préclinique seraient transférés de
Toulouse en Projets, Standards & Innovation. 3 postes seraient créés en support au
Développement.
Toulouse
Trois postes d’expert en Sécurité Préclinique seraient transférés à Montpellier (2) et à
Lyon (1).
Les 22 autres postes feraient partie de la plateforme technologique.
Lyon
Deux postes (1 d’expert en Sécurité Préclinique et 1 d’expert en Disposition du
Médicament) seraient positionnés à Lyon auprès du Centre d’Infectiologie.
Unité : DSAR
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professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 54 2 45 5 6
Chilly -
Non Cadres 47 22 3 22
Mazarin
Total 101 0 0 2 67 0 0 0 8 28
Cadre 84 51 2 5 8 130
Vitry-
Non Cadres 112 26 1 8 131
Alfortville
Total 196 0 0 77 2 0 0 6 16 261
Cadre 89 2 2 7 11 11 86
Cadre 7 4 3 0
Total 25 0 22 0 3 0 0 0 0 0
Cadre 0 2 2
Total 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2
Cadre 234 2 4 57 57 0 0 16 24 224
France Non Cadres 294 0 18 26 26 0 0 3 45 234
TOTAL 528 2 22 83 83 0 0 19 69 458
Par ailleurs, trois modifications d’organisation seraient, en lien avec ses activités
locales et globales :
• Ciblées sur
o Le développement clinique précoce jusqu'à l’étude de preuve de concept
incluse par la conception d’études innovantes et optimisées de phase I et
de preuve de concept, et leur exécution rapide dans le respect des
meilleurs standards de qualité .
o L’identification et la validation de biomarqueurs d’activités en support de
l’étude de preuve du concept ainsi que de biomarqueurs prédictifs de la
réponse au médicament dans la perspective de médecine personnalisée.
o Le soutien à l’identification de cibles innovantes en support des sciences
translationnelles (création de bio-banques).
• D’une part par des études de médecine expérimentale pour
l’accès à des échantillons de tissus et de fluides de qualité
(patients et/ou sujets sains), y compris les annotations
phénotypiques) et en adéquation avec les contraintes
réglementaires.
• Et d’autre part par l’analyse biostatistique des nombreuses
données générer par ces études.
o Le développement et l’exécution d’activités de modélisation et de
simulation pour soutenir et accélérer les prises de décision (notamment
modélisation des maladies, méta-analyse par modélisation, simulation
d’essai clinique).
● Soutien aux autres Hub (Amérique du Nord, Allemagne et Asie) avec des
missions similaires à celle décrites pour le Hub France
● Soutien aux phases tardives de développement clinique (après la preuve du
concept) dans la réalisation et la conduite des études cliniques pour l’ensemble
de la R&D globale, ainsi que pour les projets cliniques des partenaires du
groupe (par exemple Affaires Médicales, Consumer HealthCare, Sanofi Pasteur,
En outre
• 2 Postes de CTOM en Opération Etudes Clinique de Chilly-Mazarin seraient
transférés en CEP Opérations, toujours à Chilly-Mazarin pour renforcer les
ressources dédiées aux études de Preuve de Concept.
• En Documentation Clinique, 8 cadres (6 sur Chilly-Mazarin et 2 sur Montpellier)
et 13 non-cadres (10 sur Chilly-Mazarin et 3 sur Montpellier) issus des groupes
Gestion Electronique des Documents et Gestion Qualité seraient transférés au
sein du nouveau groupe Service de support, sans changer de site.
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 394 1 10 4 399
Chilly -
Non Cadres 105 105
Mazarin
Total 499 0 0 0 1 0 0 10 4 504
Cadre 42 1 1 44
Vitry-
Non Cadres 7 7
Alfortville
Total 49 0 0 1 0 0 0 1 0 51
Cadre 41 8 2 1 50
Total 60 8 0 0 0 0 0 2 1 69
Cadre 5 5 0
Total 5 0 5 0 0 0 0 0 0 0
• la Gestion de la Demande
• la Supply Chain
• la Distribution
• le Conditionnement
• le Développement (Unit Development Office)
• le Management (Unit Management Office)
• la Technologie & Innovation.
A fin février 2013, toutes les sous-unités de Clinical Supplies sont présentes en
France.
Tout en restant en ligne avec la Stratégie de la R&D, la Plateforme a par ailleurs élargi
le périmètre initial de ses ambitions en ciblant de nouvelles prestations articulées
autour des valeurs d’innovation, d’excellence opérationnelle, de qualité et de
flexibilité:
Le Management des projets est assuré par des Responsables de Projet Clinical
Supplies, les « Clinical Supplies Project Leaders ». Le « Responsable de Projet CS »
est le principal point d’entrée pour l’ensemble des partenaires et clients, pour le ou les
projets qu’il gère. Il définit le business plan, le budget associé et son pilotage. Il rend
compte à ses partenaires et clients de l’avancée du projet et est le représentant de la
plate-forme dans les équipes projets R&D comme leader de l’équipe projet Clinical
Supplies.
La Coordination des études cliniques est assurée par les Managers d’Etudes Clinical
Supplies, (Trial Supplies Operations Managers). Le « TSOM » organise
l’opérationnalité des études à partir des données fournies par le Responsable de Projet
CS, le Manager de Conditionnement des CS et le Manager d’Alignement de la Supply
Chain, en étroite collaboration avec les Opérations Cliniques et la Qualité.
Les Opérations sont assurées, d’une part, par les équipes opérationnelles de
Packaging soutenues notamment par les Managers de Conditionnement des
Clinical Supplies, (Clinical Supplies Packaging Manager) et, d’autre part, par les
équipes opérationnelles de Distribution.
L’ensemble des activités est géré avec le concours de la Supply Chain, continuant à
assurer son rôle d’intégrateur des données des plans de production pour l’ensemble
des plateformes, supportée par les Managers d’Alignement de la Supply Chain,
(Supplies Alignment Managers), et avec le concours des fonctions support :
Une première étape consiste à redéployer les ressources et expertises actuelles dans
le cadre des principes de la nouvelle organisation décrite ci-dessus. Cette première
étape démarre le 3 juin 2013 compte-tenu des avis des CE et CHSCT du site de
Montpellier, recueillis en mai 2013.
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professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 67 24 8 83
Cadre 67 0 0 0 0 0 0 24 8 83
La Direction des Affaires Médicales Globales dont les missions principales sont les
suivantes :
Il est certain que ces contraintes qui ne feront que s’accroître, continueront de
majorer le volume d’activités rendues obligatoires. Par ailleurs, d’autres dimensions
sont aussi à considérer dans ce contexte, à savoir :
- Les Opérations Médicales Globales dont les missions principales sont les
suivantes :
o Orienter et coordonner les activités de tous les départements des
filiales pour soutenir les produits commercialisés à travers le monde,
o Définir les standards de qualité de l’information médicale,
o Coordonner les alertes liées à nos produits commercialisés.
Mentions légales :
- la simplification des processus pour les activités gérées par l’unité ‘Mise
en œuvre des Mentions Légales’,
Conformance :
Opérations Réglementaires :
Région Intercontinentale :
Région Europe :
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SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 389 0 0 0 0 36 353
Chilly -
Non Cadres 107 0 0 6 101
Mazarin
Total 496 0 0 0 0 0 0 0 42 454
Cadre 0
Vitry-
Non Cadres 0
Alfortville
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 0 0 0 0
Montpellier Non Cadres 1 0 1 0
Total 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0
Cadre 0
Strasbourg Non Cadres 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 0
Toulouse Non Cadres 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 10 0 0 0 0 0 10
Vitry-
Non Cadres 0 0 0 0 0 0
Alfortville
Total 10 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Cadre 399 0 0 0 0 0 0 0 36 363
France Non Cadres 108 0 0 0 0 0 0 0 7 101
TOTAL 507 0 0 0 0 0 0 0 43 464
Outre la mise à jour des postes à la date du 28 février 2013, le projet présenté ici est
en évolution par rapport au précédent.
En effet, il prend en compte toutes les fonctions support localisées au sein de
l’établissement de Toulouse.
Par ailleurs, concernant les fonctions support transverses, des évolutions ont
également été apportées par rapport au précédent projet.
3.1.1. Mission
Les liens fonctionnels avec les responsables de chaque fonction support subsisteraient
afin de garantir un fonctionnement fluide et aligné avec la R&D de Sanofi.
3.2.2.1. La Finance
3.2.2.4. La Communication
3.2.3. La Finance
Direction
Financière Corporate Finance Committee
Executive Finance Committee
Assistante Attaché
Affaires Comptabilité
R&D Vaccins Santé Animale Groupe et Relations Investissements
Industrielles Fiscalité
valorisation des Investisseurs financiers et
actifs participations
Finance Régions
Services
Financiers Plan & Cotrôle Assurances Financements et
Europe Amerique Latine USA Genzyme France Financier
Trésorerie
Operations
Asie Intercontinental Japon Pacifique Globales
Diabetes Oncologie
• Fonctions globales
- Finance des affaires Industrielles
- Finance R&D
- Finance Vaccins
- Finance & Contrôle de Gestion Opérations Globales
• Fonctions régionales
- Finance et administration Europe
- Finance et administration Intercontinental
• Fonctions locales
- Finance Filiale Commerciale France
- Finance Merial France
- Finance Genzyme Commerciale France
- Finance des sites des affaires industrielles
Total 1017
Evolutions technologiques
En effet, les fournisseurs seront à terme tous connectés sur des plateformes de
dématérialisation, ce qui automatisera les rapprochements de factures et rendra
leur traitement actuel sur les sites inadapté car obsolète.
L’Union Européenne a demandé aux banques d’harmoniser les paiements selon des
conditions techniques, juridiques et tarifaires identiques. Pour faire suite à cette
volonté, le Single Euro Payments Area (SEPA) a été créé par les banques,
instaurant ainsi un espace de paiement en euro unifié entre les pays membres
(virements, prélèvements...). La mise en place des moyens de paiements SEPA a
été progressive en Europe, la France est en retard et les entreprise ont jusqu’à fin
2013 pour mettre en place ce moyen de paiement harmonisé.
SANOFI SA,
SANOFI AVENTIS GROUPE,
SANOFI AVENTIS FRANCE,
SANOFI AVENTIS RECHERCHE & DEVELOPPEMENT,
SANOFI WINTHROP INDUSTRIE (SWI),
SANOFI CHIMIE,
SANOFI PASTEUR
Afin de garantir l’efficacité du transfert, les activités liées au support des systèmes
et des processus seraient également intégrées à la DSFF.
Ressources
Humaines
Direction Financière
Sanofi-aventis Groupe
et Process Achats, autres frais
« P2P »
Les collaborateurs de la Fonction Finance sont actuellement basés sur plusieurs sites
en France et dépendent de 3 sociétés différentes.
Le regroupement des collaborateurs Finance sous une même entité juridique (SAG)
permettra d’harmoniser autant que possible leur statut collectif ainsi qu’une gestion
cohérente de l’ensemble des processus RH (politiques de rémunération, de
développement professionnel / formation, de congés, etc.). Ce regroupement est
aussi essentiel à une bonne gestion managériale de l’organisation (suivi des effectifs,
suivi budgétaire, etc.).
Le regroupement géographique sera réalisé au sein de deux pôles géographiques,
situés en Région Parisienne et en Région Lyonnaise.
Evolution envisagée du nombre de postes par entité (sur la base des effectifs
au 30 juin 2012) – Horizon 2015 – Version octobre 2012
Ajustements Transferts
Site de Effectif Effectif
DSFF / Transferts sociétés
destination 30/06/12 envisagé
périmètres juridiques
SAG Croix de Berny 198 2 4 204
SAG Lyon 5 77 82
SARD Toulouse 9 -3 6
SARD Montpellier 6 6
PASTEUR Lyon 40 1 -41
SWI Croix de Berny 4 -4
MERIAL Lyon 32 -32
GENZYME POLYCLONALS Lyon 4 -4
Du fait du regroupement de l’ensemble des fonctions support transverses sur les pôles
parisiens et lyonnais, 12 postes liés aux activités comptables / finance de la DSFF
- six postes localisés sur le site de Toulouse
- six postes localisés sur le site de Montpellier
seraient, en conséquence, transférés sur le pôle lyonnais.
Les 3 autres postes, localisés à ce jour sur le site de Toulouse, seraient supprimés.
En effet, les fournisseurs seront à terme tous connectés sur des plateformes de
dématérialisation, ce qui automatisera les rapprochements de factures et rendra leur
traitement actuel sur les sites inadapté car obsolète.
Les charges de travail résiduelles sur site (comptabilité générale, note de frais…) sont
elles aussi concernées par l’évolution des outils, lesquels permettent dorénavant
d’optimiser les tâches en les traitant centralement en une seule opération pour tous
les sites.
Les effectifs Finance sur les sites sont répartis de la manière suivante au 30/06/2012 :
Contrôleur
Site Comptable Total
de gestion
Ambares 10 5 15
Amilly Distribution 2 2 4
Amilly Production 6 4 10
Compiegne 4 5 9
Croissy 2 2 4
Floirac 1 1 2
Le Trait 4 4 8
Lisieux 2 2 4
Maison Alfort 5 3 8
Marly 1 2 3
Quetigny 4 4 8
Saint Loubes 2 2 4
Tours 5 4 9
Total 48 40 88
Impacts sur les tâches effectuées par les comptables sur sites
5% 12%
5% Comptabilité générale
3%
Comptabilité auxiliaire (fournisseur)
11%
Suivi physique immobilisation/stock
Comptabilté immobilisation/stock
Evolution de l’organisation
Organisation actuelle
Aujourd’hui, les organisations financières sur les sites sont déclinées selon le principe
suivant :
En fonction de l’historique et de la taille du site, les effectifs Finance sur les sites
varient de 2 à 16 collaborateurs (de 1 à 5 pour le contrôle de gestion et de 1 à 10
pour la comptabilité).
Les sites ont été classés en fonction de leur complexité et de leurs spécificités afin de
déterminer de manière objective le niveau de ressource nécessaire au pilotage et au
contrôle financier sur les sites et ainsi de pouvoir fixer le nombre de personnes
nécessaires à leur fonctionnement.
L’organisation projetée inclura bien évidemment les tâches de contrôle physique des
immobilisations et des stocks et prendra donc la forme suivante :
Impact sur les effectifs Finance des sites en France – Horizon 2015
Effectif Effectif
Site Variation
30/06/12 envisagé
Ambares 15 5 -10
Amilly Distribution 4 2 -2
Amilly Production 10 3 -7
Compiegne 9 5 -4
Croissy 4 2 -2
Floirac 2 1 -1
Le Trait 8 4 -4
Lisieux 4 2 -2
Maison Alfort 8 4 -4
Marly 3 2 -1
Quetigny 8 4 -4
Saint Loubes 4 2 -2
Tours 9 4 -5
Total 88 40 -48
Par effets induits, l’évolution des organisations des sites des Affaires Industrielles
impacte les effectifs des fonctions centrales ; de même que la dématérialisation des
factures en ce qui concerne les comptables.
En ce qui concerne la France, les équipes Finance locales sont présentes sur les
sites de Toulouse, Montpellier, Chilly et Vitry ; les équipes Finance globales étant
localisées à Chilly.
Les missions principales des équipes locales sont de fournir un support Finance aux
équipes opérationnelles /scientifiques localisées sur les différents sites, via des
reportings, des analyses de l’activité, le suivi des contrats et des processus
d’engagements de dépenses.
La Finance Unités fournit un support financier à toutes les unités (Divisions, TSU,
DPU), assure la coordination avec les équipes financières des partenaires externes
(co-développement), établit l’évaluation des projets en lien avec les UMO (« Unit
Management Office ») des SCP (« Scientifique Core Platform ») et le controlling
global, participe aux sujets de portfolio management et Business développement.
Sur Toulouse l’ensemble des postes envisagés feraient partie de la plateforme services
support mutualisés.
Les missions principales des équipes locales sont de fournir un support Finance aux
équipes opérationnelles localisées sur les différents sites, via des reportings, des
analyses de l’activité, le suivi des contrats et des processus d’engagements de
dépenses.
La recherche d’optimisation
Postes
localisés en
Effectif Postes Effectif
Mouvements région
30/06/12 transférés Envisagé
(Hors de
France)
Fonctions centrales France 31 -2 -9 20
Controlling corporate et fonctions support siège 16 16
Trésorerie 7 -1 -4 2
Fiscalité 3 -3
Conformité Financière 3 -1 -2
Projets et Capex 2 2
Opérations Industrielles 34 34
Recherche et Développement 8 8
Opérations Commerciales 10 -3 7
Total vaccins 83 -2 -9 -3 69
Trésorerie
Au cours de l’année 2012, les activités de gestion de trésorerie des filiales françaises,
des différents sites et activités (Merial, Pasteur, DSFF) sont ou seront regroupées au
sein de l’équipe Trésorerie France existante de la Direction Financement Trésorerie
(DFT).
L’objectif est d’optimiser les processus de consolidation des positions de trésorerie, les
frais et produits bancaires associés et les réconciliations et écritures comptables liées.
Cette réorganisation s’appuie également sur une refonte des systèmes (SEPA).
filiale et l’interface avec les interlocuteurs de Genpac. Dès lors que les services
partagés seront opérationnels dans les filiales Européennes concernées, l’équipe
Services Partagés Europe se concentrera pour assurer un support contractuel,
ressources et méthodologie aux filiales et sera donc dimensionnée et structurée pour
pourvoir à ce rôle.
La Direction Fiscale du Groupe a pour projet d’intégrer au fil de l’année 2012 les
équipes fiscales de Pasteur et de Merial. Au périmètre de Merial et de Pasteur, 3
postes fiscalité de chaque entité seront transférés au corporate.
Effectif Effectif
Variation
30/06/12 envisagé
SVP & Staff 4 4 0
Europe 17 14 -3
Shared Service Europe 8 5 -3
Controlling Europe 9 9 0
ITC 16 16 0
Controlling ITC 8 8 0
Controlling Afrique 8 8 0
Controlling Com Ops 9 9 0
Plan & Controlling Head & Staff 61 61 0
Staff and projects 4 4 0
Performance Management 2 3 1
Controlling FS et SG 31 30 -1
Reporting & analysis 11 11 0
Alliances 9 9 0
Corporate planning 4 4 0
Consolidation, SOA & Projects 46 46 0
Consolidation 21 21 0
Normes comptables 4 4 0
Valorisation des actifs 5 5 0
SOA 7 7 0
Staff & projects 9 9 0
Experts 98 100 2
Corporate Tax 30 33 3
Corporate Treasury 47 45 -2
Investors relations 8 8 0
Financial Evaluation 5 5 0
Insurance 8 9 1
Total SAG 251 250 -1
Merial
Au 30/06/2012, l’activité finance de Merial France comprend 68 personnes et se
décompose de la manière suivante :
• 39 postes dans l’équipe finance de Merial SAS ;
• 29 postes appartenant à la famille emplois contrôle de gestion.
CDI
Contrôle de Contrôleurs de gestion 28
Gestion Evaluation financière 1
Equipe Finance Comptabilité et reporting 27
France Trésorerie 1
Crédit management 1
Fiscalité 3
Conformité financière et contrôle interne 1
Support système et process 3
Contrôle de gestion corporate 1
Direction du département 2
Direction financière corporate 10
Total Merial 78
CDI
Siège Contrôleurs de gestion 15
Direction financière corporate 10
Evaluation financière 1
LLG Contrôleurs de gestion 2
LPA Contrôleurs de gestion 4
Bât 61 Contrôleurs de gestion 2
Toulouse Contrôleurs de gestion 1
Comptabilité 2
Villeurbanne Comptabilité 25
Conformité financière et contrôle interne 1
Contrôleurs de gestion 4
Fiscalité 3
Trésorerie 1
Crédit management 1
Contrôle de gestion corporate 1
Support système et process 3
Direction du département 2
Total Merial 78
Postes Postes
Effectif Effectif
transférés transférés
30/06/12 envisagé
DSFF Corporate
Contrôleurs de gestion 28 28
Evaluation financière 1 1
Comptabilité et reporting 27 -27 0
Trésorerie 1 -1 0
Crédit management 1 -1 0
Fiscalité 3 -3 0
Conformité financière et contrôle
1 -1 0
interne
Support système et process 3 -3 0
Contrôle de gestion corporate 1 1
Direction du département 2 2
Direction financière corporate 10 10
Total Merial 78 -32 -4 42
Genzyme Polyclonals
Postes
Baseline Cible
transférés
Genzyme Polyclonals 9 -4 5
Total 9 -4 5
Genzyme
SAG SARD Pasteur Merial SWI
FINANCE Poly
Pour SARD, les données n’ont pas évoluées par rapport à la version d’octobre 2012.
La fonction Achats comprend environ 1 000 collaborateurs (CDI) répartis dans 80 pays
et compte environ 150 000 fournisseurs. Elle gère 87 % des dépenses du Groupe, son
activité s’exerçant sur un volume d’achats estimé à 12,8 milliards d’euros dans le
monde en 2012.
La fonction Achats a pour objectif de définir ainsi que de faire appliquer la stratégie
achats de Sanofi en s’appuyant sur les marchés fournisseurs et en apportant une
valeur ajoutée aux opérations des différents secteurs d’activité de l’entreprise.
Elle s’attache à faire délivrer en permanence par ses fournisseurs la meilleure valeur
en termes de qualité, de fiabilité, de service, de compétitivité et d’innovation dans le
respect des valeurs et des règles d’éthique du Groupe.
Pour répondre au mieux à ces objectifs, l’organisation est basée sur trois piliers que
sont les unités centrale, globales et régionales.
Les unités achats globales (domaines globaux) sont chargées de concevoir puis
de mettre en œuvre des stratégies d’achats par catégories conformes aux besoins à
long terme des activités, en s’appuyant sur un réseau international d’acheteurs
leaders et de responsables de catégories (ou « category managers »).
• au niveau des catégories d’achat avec les représentants des spécificités des
activités du Groupe
• Amérique du Nord
• Amérique du Sud
• Asie Pacifique
• Afrique
• France
• Europe du Sud
• Europe Centrale et du Nord
• Europe de l’Est, Turquie, Russie, Moyen-Orient et Asie Centrale
et 5 domaines d’achats :
Contrôle et Ressources
Unité centrale
Performance Achat Humaines
Méthodes et Métiers
Projet NEXTS
Achats
Europe de l’Est,
Europe Centrale
Amérique du France Turquie, Russie,
Amérique du Sud Asie Pacifique Afrique Europe du Sud et du Nord
Nord Moyen-Orient et
Unités globales Asie Centrale
Achats Groupe
• Fonctions centrales
- contrôle financier et performance achats
- méthodes et métiers achats
- projet Nexts
Outre les fonctions centrales (Performance et contrôle achats), les achats Région
France sont organisés en cinq domaines d’achats :
• Marketing et Ventes
• Achats généraux
• Composants et distribution
• Investissements et maintenance
• Scientifique et clinique
Achats
Région France
Performance Chargé de
& contrôle Mission
Domaine
Domaine Domaine Domaine Administration
Composants& Domaine
Marketing & Ventes Achats généraux Inv& maintenance des Achats
Distribution Scient&Cliniques
L’administration des achats Région France gère les flux (demandes d’achat,
commandes, etc.) pour l’ensemble des sites SWI, Sanofi-chimie, Sanofi-pasteur,
Genzyme et Merial ; l’administration des achats Région France est organisée en
quatre pôles, auquel s’ajoute le pôle Merial :
Tous ces pôles sont rattachés hiérarchiquement à la Direction des Achats France.
Administration
des achats
Région France
Pôle d’expertise
et d’optimisation
L’administration des achats DSFF gère les flux (demandes d’achat, commandes, etc.)
pour l’ensemble des entités et sites SAG, SARD, SAF ; l’administration des achats
DSFF est organisée en quatre pôles :
Outre la gestion des flux d’achats, l’administration des achats DSFF est en charge de
la gestion des catalogues électroniques pour l’ensemble de la France.
Tous ces pôles sont rattachés hiérarchiquement à la Direction des Services Financiers
France.
Processus Achats
DSFF
Projets
Transverses
S-Chimie 10 30 40
SWI 35 41 76
S-Pasteur 7 39 46
SAF 9 9
SAG 27 29 17 28 101
SARD 11 27 8 46
MERIAL 5 5 19 29
GENZYME 3 3
Total 32 97 185 36 350
Répartition des postes CDI SARD par organisation achats au 28 Février 2013
MERIAL 29
MERIAL LPA 6
MERIAL Lyon 7
MERIAL Toulouse 4
MERIAL Villeurbanne 12
SANOFI CHIMIE 40
S.CHIM./ ARAMON 5
S.CHIM./ CROIX DE BERNY 5
S.CHIM./ ELBEUF 4
S.CHIM./ NEUVILLE 16
S.CHIM./ ROMAINVILLE 1
S.CHIM./ SISTERON 8
S.CHIM./ VITRY 1
sanofi-aventis R&D 46
SARD / MONTPELLIER 14
SARD / TOULOUSE 8
SARD / VITRY 4
SARD/CHILLY-MAZARIN LONGJUMEAU 20
Total 350
Au 28 Février 2013 la répartition par site pour SARD est constituée comme suit:
- 14 postes sur le site de Montpellier
- 8 postes sur le site de Toulouse
- 4 postes sur le site de Vitry
- 19 postes sur le site de Chilly-Mazarin
Les organisations achats basées en France se sont structurées au cours des deux
dernières années :
Les résultats déjà obtenus, les enjeux liés au déploiement des stratégies d’achats pour
chacune des catégories, les objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre dans l’avenir
justifient et confirment les principes généraux des organisations déjà déployées.
Les collaborateurs Achats Groupe Fonctions centrales (au nombre de 32) sont
actuellement répartis dans 2 sociétés et basés sur 4 sites en France.
sanofi-aventis groupe 27
SAG / CROIX DE BERNY 1 3
SAG / GRAND MASSY 8
SAG / GENTILLY 16
Total 32
SAG 27 15 0 15
Merial 5 0 0
Total 32 15 0 15
Projet Nexts 8 0 0 0
Total 32 15 0 15
Les collaborateurs Achats Domaines Globaux (au nombre de 87 au 30 juin 2012) sont
actuellement répartis dans 5 sociétés et basés sur 12 sites en France.
sanofi-aventis groupe 29
SAG / GENTILLY 29
sanofi-aventis R&D 11
SARD / MONTPELLIER 1
SARD / TOULOUSE 3
SARD/CHILLY-MAZARIN LONGJUMEAU 7
Total 87
Au 28 février 2013, les postes CDI au sein de SARD sont répartis comme
suit :
- 1 poste sur le site de Montpellier
- 3 postes sur le site de Toulouse
- 6 postes sur le site de Chilly-Mazarin
SWI 35 31 2 30
S-Pasteur 7 6 1 7
SAG 29 27 0 0 80
SARD 11 5 4 8
Merial 5 3 1 4
Total 87 72 8 49 80
Total 87 72 8 80
L’année 2011 fut une année d’évolution de l’organisation qui a pleinement atteint ses
objectifs :
• Une évolution des achats passant de plus de 33 centres d’achats vers une
organisation des Achats Région France unifiée
• Une transition réalisée sans perturbation majeure (business & performance
achats)
• Une unification des méthodes de travail et des processus (ex. : procédure
achats unique)
• 167 millions € d’économies d’achats réalisées
Les collaborateurs Achats Région France (au nombre de 6) sont actuellement répartis
sur 4 sociétés et basés sur 4 sites en France
sanofi-aventis groupe 2
SAG / GENTILLY 2
Total 6
SWI 1
S Pasteur 2 2 2
SAG 2 2 5
MERIAL 1 1 1
Total 6 5 0 3 5
Les acheteurs (au nombre de 94 au 30 juin 2012) sont actuellement répartis dans 6
sociétés et basés sur 25 sites en France.
MERIAL 9
MERIAL LPA 2
MERIAL Lyon 3
MERIAL Toulouse 2
MERIAL Villeurbanne 2
sanofi-aventis groupe 15
SAG / GENTILLY 8
SAG / PARISUD 7
sanofi-aventis R&D 23
SARD / MONTPELLIER 5
SARD / TOULOUSE 1
SARD / VITRY 4
SARD/CHILLY-MAZARIN LONGJUMEAU 13
Total 94
PROJET
79 salariés basés sur 2 sites
Marketing et Ventes
Domaines d’achats Région Composants et distribution
France Achats généraux
(Pôle Région parisienne) Investissements & maintenance
Scientifique&clinique
Marketing et Ventes
Domaine d’achats Région Composants et distribution
France Achats généraux
(Pôle Région lyonnaise) Investissements & maintenance
Scientifique&clinique
SWI 25 2 17 18
S-Pasteur 20 13 5 18
SAG 15 12 0 78
SARD 23 14 4 18
Merial 9 7 2 9
Genzyme 2 2 0 2
Total 94 50 28 65 78
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Document destiné à usage interne uniquement
Au 28 février 2013, ces données présentées ci-dessus restent inchangées pour sanofi-
aventis recherche & développement
Total 94 50 28 78
Les acheteurs Achats Région France en charge des autres catégories d’achats S&C
(notamment Equipements et maintenance de laboratoire, sous traitance, animaux de
laboratoire, etc.) resteront rattachés à l’organisation des achats Région France.
Les flux d’administration des achats sont actuellement organisés par entités
juridiques :
SAG 28 28
SARD 4 8 12
MERIAL 9 9
Total 46 36 82
NB : ces données restent identiques pour SARD au 28 février 2013.
Les collaborateurs des administrations des achats sont actuellement répartis dans 6
sociétés et basés sur 18 sites en France.
MERIAL 9
MERIAL LPA 3
MERIAL Toulouse 2
MERIAL Villeurbanne 4
sanofi-aventis groupe 28
SAG / CROIX DE BERNY 1 28
sanofi-aventis R&D 12
SARD / MONTPELLIER 8
SARD / TOULOUSE 4
Total 82
L’évolution envisagée des administrations des achats consiste à réorganiser les flux
par domaines / catégories d’achats et non plus par entités juridiques, au sein de deux
organisations :
Genzyme 1 1 1 1
SWI 15 3 1 4 3 1
S-Pasteur 17 11 3 14 3 11
SAG 28 25 25
SARD 12 12 12
Merial 9 4 4 4
Total 82 56 4 23 43 17
Genzyme 1 1 1 1
SWI 15 3 1 4 3 1
S-Pasteur 17 11 3 14 3 11
SARD 4 4 4
Merial 9 4 4 4
Total 46 23 4 23 10 17
SAG 28 25 25
SARD 8 8 8
Total 36 33 0 0 33
Du fait du regroupement de l’ensemble des fonctions support transverses sur les pôles
parisiens et lyonnais, les 12 postes « Administration des achats » localisés sur les
sites de Toulouse et Montpellier seraient, en conséquence, transférés, au sein de SAG,
sur le pôle région parisienne au sein de la DSFF.
Le regroupement des collaborateurs Achats sous une même entité juridique (SAG) -
permettra d’harmoniser autant que possible leur statut collectif ainsi qu’une gestion
cohérente de l’ensemble des processus RH (politiques de rémunération, de
développement professionnel / formation, de congés, etc.). Ce regroupement est
aussi essentiel à une bonne gestion managériale de l’organisation (suivi des effectifs,
suivi budgétaire, etc.).
3.2.5.1. Présentation
Comptant environ 1 200 collaborateurs répartis sur 28 sites en France, la Fonction des
Systèmes d’Information propose, met en œuvre et maintient les systèmes
d'information nécessaires au Groupe dans la poursuite de ses objectifs, en assurant la
cohérence par rapport à la stratégie des Métiers, l’atteinte des meilleures
performances en terme de rapport Qualité / Coût, le développement des compétences
et le support aux innovations portées par les technologies.
Les objectifs stratégiques de la Fonction des Systèmes d’Information sont les suivants
:
Organisation de la Fonction SI
SI R&D
SI Vaccins
SI Opérations
Service Globales
Centre de
d’infrastructures Solutions d’entreprise services
globaux (GIS)
SI Amérique du Nord
Systèmes Systèmes
Systèmes Systèmes Systèmes Systèmes
Centre de Solutions Services Globaux d'Information d'Information TOTAL
CIO Office d'Information d'information d'information d'information
Services d'entreprise d'Infrastructure Opérations Affaires GENERAL
R&D Vaccines Merial Genzyme
Globales Industrielles
GENZYME SAS 8 8
GENZYME
7 7
POLYCLONALS
MERIAL 46 46
SAF 36 36
SANOFI CHIMIE 48 48
AMBARES 8 8
AMILLY 3 3
ARAMON 5 5
CHILLY 70 70
COMPIEGNE 6 6
ELBEUF 2 2
FLOIRAC 93 93
GENTILLY 8 8
LA BOETIE 15 15
LE TRAIT 4 4
LISIEUX 2 2
MAISONS-ALFORT 2 2
MARCY 2 10 12
MONTPELLIER 76 76
NEUVILLE 33 33
PARIS SUD 36 5 41
QUETIGNY 4 4
SISTERON 5 5
St GERMAIN 8 8
STRASBOURG 2 2
TOULOUSE 45 45
TOURS 3 3
VAL DE REUIL 11 11
VERTOLAYE 2 2
VITRY 1 27 28
Les processus et les outils sont différents pour des thématiques semblables avec par
exemple :
Cette évolution a permis d’accélérer les échanges au sein des différentes entités du
groupe par le biais du développement de nouveaux services :
En ce sens, l’entité GIS constitue un socle sur lequel la Fonction SI peut poursuivre
son évolution.
• Fixer les priorités des actions à mener et faciliter la simplification continue des
processus métiers (process excellence).
Business Partenaires SI :
Ils contribuent au déploiement régional des solutions et services développés par les
Centre de solution globaux.
Remarque
L’unité SI de la région ITC s’appuie sur les solutions et services développés par les
autres Centres régionaux.
CIO Office :
GIS :
L’entité GIS développe et met en place les solutions et services d’infrastructures pour
toutes les entités géographiques du Groupe tout en étant responsable de
l’optimisation de leur coût. Par ailleurs, GIS promeut le déploiement et l’usage des
nouvelles technologies.
Remarque
Par exception, l’unité SI Europe inclut également les centres globaux de solutions
Fonctions Corporate ainsi que les Business Partenaires SI associés (compte-tenu de la
forte présence des fonctions Corporate en Europe).
CIO Office 27 12 39
SI Merial (*) 41 41
(*) les effectifs SI de Merial seront ultérieurement répartis dans les autres départements en cohérence avec le projet d’intégration Merial.
Effectif au 30/06/2012
Nouvelles entités Effectif envisagé
réparti dans les nouvelles entités
La nouvelle entité SI comprendrait au 28 février 2013, 167 postes dont 145 SARD. La
cible comprendrait 150 postes au total dont 126 postes SARD.
AMBARES 8 5
AMILLY 3 3
COMPIEGNE 6 3
LE TRAIT 4 3
LISIEUX 2 2
MAISONS-ALFORT 2 3
QUETIGNY 4 3
TOURS 3 3
Total 32 25
(*) La rationalisation des applications et des services ainsi que le transfert de la supervision des applications sites vers
les équipes centrales permet un dimensionnement cible des équipes à 3 personnes par site en moyenne.
Effectif au Transferts
Entités juridiques Effectif envisagé
30/06/2012 juridiques
Genzyme Polyclonals 7 -7 0
Merial (*) 46 -4 36
Pour précision, les activités R&D IS maintenues sur le site de Montpellier seraient
focalisées sur les demandes de projets et de solutions informatiques requises par les
équipes R&D du Centre de Développement de Montpellier. L'objectif serait de
continuer à favoriser une collaboration efficace par la co-localisation des
collaborateurs R&D IS avec leurs partenaires métiers, et de maintenir une équipe avec
une taille critique suffisante.
Les collaborateurs SI situés sur les sites de production en France et dont la mission
est dédiée à ces sites restent localisés sur ces sites.
Ainsi :
- les équipes SI dédiées aux processus R&D Amont (Recherche et Pré-clinique), aux
activités R&D Portfolio Management et Planning et aux activités de Gouvernance R&D
IS des sites de Montpellier et Toulouse seraient amenées à rejoindre les pôles
régionaux principaux (régions parisienne ou lyonnaise) à l’exception des équipes dont
la mission est dédiée à ces sites.
- les équipes SI dédiées aux solutions de collaboration et gestion documentaire des
sites de Montpellier et Toulouse seraient amenées à rejoindre le pôle région lyonnaise.
- les équipes GIS des sites de Montpellier et Toulouse seraient amenées à rejoindre
l’un des pôles régionaux principaux (régions parisienne ou lyonnaise) à l’exception des
équipes dont la mission est dédiée à ces sites.
Cet objectif est aussi essentiel à une bonne gestion managériale de l’organisation
(suivi des effectifs, suivi budgétaire, etc.).
Ainsi, les collaborateurs rejoignant l’unité SI Industriel Globale dans les 2 pôles
régionaux principaux (région parisienne ou région lyonnaise) dépendront de la même
entité juridique (SWI)
Les collaborateurs rejoignant les autres unités SI dans les 2 pôles régionaux
principaux (région parisienne ou région lyonnaise) dépendront de la même entité
juridique (SAG).
Par exception, les collaborateurs rejoignant les sites de Chilly et Vitry dépendront de
l’entité juridique SARD.
3.2.6. Communication
Organisation actuelle
SAG - SAG -
SAG - SAG -
Total Fonctions Regions / Pasteur Genzyme SAF Merial R&D Aff Ind
Corporate France
Supports Divisions
Media 9 8 1
Bus. Part /Produit 14 4 1 3 6
France / Lyon Transverse 7 1 3 2 1
Com sites Full Time 39 4 7 1 11 16
Digital / Web 13 4 3 4 1 1
Photo / Video 4 3 1
Graphic / Webmaster 4 3 1
VP / Region/Division 10 1 4 1 1 1 1 1
Executive Com 3 3
Image / Advocacy / Edit 17 10 4 1 1 1
Com interne 15 9 3 2 1 0
Projets Transverses 6 0 4 1 1
Assistantes 10 1 1 2 1 2 1 1 1
TOTAL 151 42 9 8 4 27 4 10 13 16 18
Afin d’harmoniser et renforcer le rôle du réseau communication basé sur des sites
répartis sur l’ensemble du territoire français, une cartographie transverse a été établie
en fonction des différentes caractéristiques de chaque site : taille et complexité (types
et nombre d’activités, de départements), caractère sensible en terme de
communication (gestion de crise, accompagnement du changement), proximité
géographique avec d’autres sites (Régions Lyonnaise et parisienne ou Normandie).
Les types de services Communication attendus par site sont classés selon les niveaux
suivants (certains pouvant être regroupés eu égard à la séniorité et à la complexité
requise pour le poste) :
TOTAL 32 29
Dans le cadre du présent projet, le nombre de postes projetés pour la R&D serait de
14 postes répartis comme suit :
- 1 poste transverse France
- 10 postes « Com sites »
- 1 Poste VP/ Region / Division
- 1 poste « projets transverses »
- 1 poste d’assistante
Sanofi compte dans le monde, 1 800 collaborateurs qui travaillent au sein des
Directions des Ressources Humaines. Ces DRH peuvent être implantées soit au
périmètre de pays, soit au périmètre de régions, soit au périmètre d’activités, soit
enfin au périmètre global.
Le rôle de la RH est aussi d’être un partenaire privilégié qui puisse aider les équipes
opérationnelles dans l’atteinte de leurs objectifs dans un environnement de plus en
plus compétitif.
En développant un langage commun, des outils uniques, le modèle LEAD comme base
pour l’évaluation des compétences et des talents, la RH doit permettre à chacun de se
positionner dans l’entreprise, d’avoir un rôle à jouer pour contribuer au
DRH France
SWI 30 72 102
0 53 53
S-Pasteur 36 55 91
SAF 0 32 32
SAG 216 18 234
SARD 53 50 103
MERIAL 10 26 36
GENZYME 0 14 14
Total 345 320 665
Au 28 février 2013, les postes SARD sont au nombre de 101 dont 52 postes RH
globale et 49 postes RH Sites.
Répartition des effectifs par site et par société – Périmètre France au 30 juin
2012 Ambarès 11
AI SWI (sites)
Le Trait 7
Amilly 8
Compiègne 7
Maisons-Alfort 9
Croix de Berny 6
Quetigny 6
Tours 7
Lisieux 3
Croissy 2
Marly 2
Saint Loubès 4
TOTAL 72
SAF Parisud 32
• Allouer prioritairement les ressources aux activités les plus qualitatives, à forte
valeur ajoutée pour les collaborateurs eux-mêmes et l’entreprise.
Pour les sociétés SAG, SAF, SARD, Sanofi pasteur et 8 sites des
Affaires Industrielles :
- L’administration des données du personnel (données
individuelles, structures organisationnelles, temps de
travail)
- La gestion administrative de la protection sociale (et
notamment gestion des absences maladie, maternité,
paternité et de leur indemnisation)
- L’élaboration et le contrôle de la paie et déclarations
associés
- L’information des collaborateurs dans les domaines gérés
(sous la forme de helpdesk pour Sanofi Pasteur et SARD)
Notre objectif est d’assurer une qualité de service optimale par le déploiement
d’outils spécifiques (« self service » managers et collaborateurs) et le
développement d’une culture de service. Dans ce cas, il appartient de mettre à
la disposition des manageurs et des collaborateurs à la fois les informations
exactes, pertinentes et actualisées qui leurs sont nécessaires mais également
leur donner la possibilité d’agir en autonomie dans les domaines qui les
concernent (gestion des données administratives individuelles, actions de
formation, gestion de l’épargne salariale, gestion des temps…). Les outils mis à
disposition devront permettre un accès rapide, simple, intuitif et partagé à ces
données et actions en permettant aux managers et aux collaborateurs de
visualiser et mettre à jour, de manière sûre et simple, leurs informations
personnelles au travers d’un outil de type self-service. Le développement et le
déploiement de ces outils informatiques conviviaux se ferait progressivement
sur la durée du projet afin d’assurer une appropriation aisée par les utilisateurs.
Ainsi, et comme cela existe déjà aujourd’hui, sur chaque site en France le
Responsable Ressources Humaines consolidera encore sa dimension de
proximité, auprès des managers en charge des objectifs de performance de
l’entité et l’ensemble des collaborateurs du site. Encore plus intégré à la famille
RH, il sera également garant de la cohérence des politiques Ressources
Humaines déployées. Un certain nombre de tâches aujourd’hui réalisées sur les
sites seraient demain assurées par des structures centralisées partagées,
permettant aux équipes Ressources Humaines locales de se positionner sur un
registre beaucoup plus qualitatif qu’aujourd’hui, sans remettre en question la
qualité du service global RH, sa proximité avec le management et son
implication dans l’accompagnement de l’activité de son entité.
• Simplifier
Une politique RH harmonisée ne signifie pas une politique unique car il convient
de tenir compte des spécificités évidentes de métier, de localisation,
d’environnement. Cependant, une politique équitable car transverse et partagée
permet réellement de s’affranchir des freins actuels à la mobilité professionnelle
et/ ou géographique des collaborateurs.
Pour résumer les enjeux, l’organisation projetée de la DRH France, configurée pour
atteindre ses propres objectifs et contribuer au mieux à la performance globale de
l’entreprise, passe par l’activation d’un certain nombre de leviers essentiels :
Effectif au 30
Effectif envisagé Variation
juin 2012
DRH France 45 13 - 32
DRH Corporate 210 178 - 32
Services Partagés
90 127 + 37
France
Equipes locales RH 226 158 - 68
TOTAL PROJET 571 476 - 95
Evolution envisagée des postes par entité juridique (sur la base des effectifs
au 30 juin 2012) – Horizon 2015 – version octobre 2012 :
Effectif au 30 Juin
SOCIETE Effectif envisagé Variation
2012
SAG 234 254 + 20
SARD 103 67 - 36
SWI 102 73 - 29
S-PASTEUR 91 54 - 37
MERIAL 36 26 - 10
GENZYME 5 2 -3
TOTAL 571 476 - 95
Evolution envisagée des postes des services partagés (sur la base des
effectifs au 30 juin 2012) - Horizon 2015 – version octobre 2012:
SERVICES PARTAGES
Effectif au
Structure Structure Effectif
30 Juin Variation
actuelle envisagée envisagé
2012
Administration
DSARH 90 90 0
RH
Emploi Mobilité 10 + 10
Formation 27 + 27
TOTAL 90 127 + 37
Evolution envisagée des postes par site pour les équipes RH locales (sur la
base des effectifs au 30 juin 2012) - Horizon 2015 – version octobre 2012 :
Effectif au 30 Effectif
AI (SWI) SITE Variation
Juin 2012 envisagé
Site Ambarès 11 6 - 5
Le Trait 8 6 - 2
Amilly 8 5 - 3
Compiègne 7 5 - 2
Maisons-Alfort 8 5 - 3
Croix de Berny 6 4 - 2
Quetigny 6 3 - 3
Tours 7 3 - 4
Lisieux 3 2 - 1
Croissy 2 2 -
Marly 2 2 -
Saint Loubès 4 2 -2
TOTAL 72 45 - 27
PASTEUR
RH Site Marcy l'Etoile 23 19 -4
RH Site Neuville S/Saône 2 2 -
RH Site Siège mondial 16 9 -7
RH Site Val de Reuil 14 11 -3
TOTAL 55 41 - 14
R&D
RH Site Chilly 18 15 - 3
RH Site Vitry 12 11 - 1
RH Site Montpellier 11 9 - 2
RH Site Toulouse 8 4 - 4
RH Site Strasbourg 1 1 -
TOTAL 50 40 - 10
SAG
Equipes locales 18 12 -6
Genzyme
Equipes locales 5 2 -3
Merial
Equipes locales 26 18 -8
TOTAL 226 158 - 68
Evolution envisagée des postes SARD par site pour les équipes RH locales sur
la base des postes au 28 février 2013 - Horizon 2015 :
Sur Toulouse l’ensemble des postes envisagés feraient partie de la plateforme services
support mutualisés.
3.2.8.1. Présentation
Le présent projet prend en compte uniquement les effectifs « Exploitation des sites »
des sites tertiaires et les effectifs « Services aux Résidents et Sureté » des sites R&D.
3.2.8.2.1. Missions
Fonctionnant suivant les mêmes principes que la Direction Exploitation des Sites
Parisiens, cette nouvelle Direction aura pour mission de :
• Assurer pour le périmètre France les activités pouvant être gérées de manière
centralisée :
• Accroître son efficacité par une centralisation des expertises et des procédures
(appels d’offres et outils de gestion communs …) et optimiser les ressources
exploitation mises en place sur les sites
• Mutualiser les expertises et les mettre à disposition d’un plus grand nombre de
sites (restauration, nettoyage ...)
Aujourd’hui, l’Exploitation des sites est coordonnée au niveau de chaque entité (sites
tertiaires parisiens, R&D, industriel, Pasteur, Merial, …). Il n’existe pas de synergie, de
mutualisation, d’optimisation au niveau de la France.
Les sites tertiaires lyonnais sont les sites de Pasteur Gerland, et les sites MERIAL
Gerland et Villeurbanne.
Au niveau des sites R&D, il existe une organisation centrale qui assure une
coordination transverse entre sites et qui a mené depuis 2011 une réflexion commune
et une approche France des cahiers des charges achats des principales prestations sur
sites.
Répartition des postes sur les sites R&D par activités sur la base des postes
au 28 février 2013
Site
Chilly Vitry Strasbourg Montpellier Toulouse Total
Médico-
social Médico-social 5 8 4 2 19
Total Médico-social 5 8 4 2 19
Services
aux
résidents et Services Généraux
Sureté Logistique 17 14 1 13 12 57
Sureté 2 3 2 1 8
Archives 3 4 1 1 9
Total Services aux
résidents et Sureté 22 21 1 16 14 74
Total 27 29 1 20 16 93
NB : seuls les postes des départements « Services aux Résidents et Sûreté » sont intégrés
dans le projet de réorganisation, soit 74 postes aux bornes des 5 sites R&D en France, ainsi
que les 19 postes du médico-social.
Pour les sites R&D, les départements « Services aux Résidents et Sûreté » dépendront
fonctionnellement de la nouvelle Direction.
Le département Parc Automobile qui œuvre déjà pour l’ensemble de la France sera
reconduit à l’identique dans ses missions.
L’effectif des sites parisiens (Hors Médico-social et Hors SAF et Genzyme) serait
ramené de 111 à 102.
Pour les Archives, les effectifs passeraient de 13 à 23 avec le transfert des équipes
archives R&D (4 collaborateurs) et Pasteur (6 collaborateurs) dans la nouvelle
structure Archives France.
Au niveau des sites tertiaires lyonnais, les équipes exploitation des sites Pasteur
Gerland et Merial Gerland seraient rassemblées dans une entité « HUB LYON » pour
gérer l’ensemble des sites tertiaires Lyonnais ; l’effectif global étant amené de 43 à 31
collaborateurs. L’effectif médico-social serait ramené de 8 à 7.
Impact projeté au niveau des sites R&D (sur la base des postes au 28 février
2013) – Horizon 2015
medicosocial 8 1 7
Vitry- Services
21 4 4 13
Alfortville résidents/sureté
Total 29 0 0 0 0 0 4 SAG Paris 0 5 20
medicosocial 4 4
Services
Montpellier 16 3 13
résidents/sureté
Total 20 0 0 0 0 0 0 0 3 17
medicosocial 0
Services
Strasbourg 1 1
résidents/sureté
Total 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
medicosocial 2 1 1
Services
Toulouse 14 7 7
résidents/sureté
Total 16 0 0 0 0 0 0 0 8 8
medicosocial 19 0 1 2 18
Services
France 74 5 0 19 50
résidents/sureté
TOTAL 93 0 0 0 0 0 5 1 21 68
En dehors des 5 transferts issus des activités exploitation (intégrant les archives), 2 autres
postes localisés sur le site de Chilly issus de la direction des sites R&D,sont également
transférés vers SAG ce qui porte le nombre total de transferts juridiques à 7.
L’organisation Exploitation des sites sur les sites R&D devra dans un premier s’adapter
au nouveau schéma Directeur des sites mis en place au sein de la R&D.
De plus, l’organisation Exploitation des sites sur les sites R&D de Chilly, Vitry,
Montpellier, Strasbourg sera revue pour mettre en place sur chacun de ces sites un
Il s’agit des fonctions spécifiques aux activités R&D qui ne sont pas intégrées dans le
projet d’organisation des fonctions support transverses.
3.2.9.1. Qualité
La Qualité R&D est composée des départements Opérations Qualité Sites R&D
(SQO) et Opérations Qualité Clinique & Médicale R&D (C&MQO).
Un poste de Responsable Projet Qualité serait créé sur Chilly-Mazarin pour répondre à
l’évolution des besoins opérationnels du fait du renforcement du travail en transverse
en interne, de la complexification de l’environnement externe au plan réglementaire et
en matière de règles de transparence et de la diversification des types de produits.
Le reste de l’organisation resterait inchangée pour ce département.
L’organisation SQO est définie pour répondre aux besoins des partenaires, soutenir les
projets, et s’adapter à la stratégie de la R&D.
Montpellier
- Pour mieux répondre aux activités de la SCP Clinical Supply, l’équipe «Qualité
Clinical Supply » s’organiserait autour de trois équipes:
- Qualité Clinical Supply – Conditionnement
- Qualité Clinical Supply – Logistique - Distribution,
- Qualité Clinical Supply – Projet.
- 4 postes seraient créés (SQO LGCR, SQO CS Projects, SQO CS distribution, SQO
CS Packaging)
Toulouse
L’équipe SQO et les activités seraient recentrées sur Montpellier au sein de l’équipe
SQO QPS avec le transfert de 2 postes. Un poste serait transféré vers la plateforme
technologique.
Vitry
3 postes seraient créés :
• Pour répondre à l’augmentation des besoins en support à l'équipe de fabrication
stérile, dans le contexte des évolutions actuelles
• Pour l’approbation et l’encadrement des fournisseurs de matières
• Pour répondre aux besoins en matière de gestion des sous-traitants dans le cadre
des projets relatifs à l’équipe Bio
Le rôle de la Direction “Strategy, Science Policy & External Innovation” est d’assurer le
développement et la mise en œuvre de la stratégie de la R&D Monde, de coordonner
l’ensemble des activités d’innovation externe au sein de la R&D Monde et de diriger la
stratégie et les actions de la R&D Monde en termes de politique scientifique.
Dans le cadre de l’évolution du modèle de R&D, une partie importante de ses missions
consistera à s’assurer de la qualité des opportunités et partenariats externes, et à
renforcer l’alignement stratégique et en terme de politique scientifique de la R&D.
L’équipe étant localisée sur le site de Chilly-Mazarin est renforcée par la création d’un
poste dans l’équipe Management des Alliance Europe.
Une équipe politique scientifique est créée pour faciliter l’établissement d’une politique
scientifique mondiale permettant d’accélérer la mise en place de la stratégie de la R&D
Monde vis à vis de l’environnement externe avec la création en France de deux
postes.
Non Cadres 15 1 3 13
Total 69 0 1 9 0 0 0 8 11 74
Cadre 7 2 5
Non Cadres 1 1
Total 8 0 0 0 0 0 0 0 2 6
Cadre 6 5 1 0
Non Cadres 2 2 0
Total 8 0 0 0 5 0 0 0 3 0
Cadre 0
Non Cadres 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 3 3 0
Non Cadres 3 1 2 0
Total 6 0 0 0 4 0 0 0 2 0
Cadre 70 0 1 8 8 0 0 8 11 66
Non Cadres 21 0 0 1 1 0 0 0 7 14
TOTAL 91 0 1 9 9 0 0 8 18 80
* dont 2
Créations/Suppressions
Les activités Ingénierie & Maintenance ont pour mission de gérer les installations et
les matériels, et notamment ceux associés aux activités règlementées (BPx). Les
ressources seraient donc directement corrélées aux surfaces dédiées aux activités
techniques de Recherche ou de développement spécifiques de chacun des sites.
Il s’agit de l’évolution de la totalité des activités sites c'est-à-dire les activités liées à
l’exploitation des sites (services aux résidents et médicosocial), dont le sujet est traité
dans le cadre du projet des fonctions support transverses, et les activités spécifiques
R&D dont l’évolution s’inscrit dans le cadre de l’évolution des activités R&D sur les
sites France.
Sites(hors Communication)
Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications
intégrant les activités
du contrat de Travail du contrat de Travail
exploitation/medicosocial
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Postes Cible au terme
SITE Entrants Sortants Entrant hors R&D Sortant hors R&D Vers Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D supprimés du plan
Cadre 31 1 4 26
Chilly -
Non Cadres 40 2 1 7 32
Mazarin
Total 71 0 0 0 0 0 3 SAG Paris 1 11 58
Cadre 28 1 1 26
Vitry-
Non Cadres 68 3 2 12 55
Alfortville
Total 96 0 0 0 0 0 4 SAG Paris 2 13 81
Cadre 32 5 27
Total 89 0 0 0 0 0 0 0 10 79
Cadre 4 2 2
Total 10 0 0 0 0 0 0 0 3 7
Cadre 24 8 16
Total 63 0 0 0 0 0 0 0 36 27
Cadre 119 0 0 0 0 0 2 0 20 97
France Non Cadres 210 0 0 0 0 0 5 3 53 155
HSE 8 1 7
Chilly -
Ingenierie/maintenance 29 4 25
Mazarin
Direction établissement 4 4
medicosocial 8 1 7
Services résidents/sureté 21 4 4 13
HSE 9 9
Vitry-
Ingenierie/maintenance 33 1 6 28
Alfortville
Magasin 16 1 1 16
Direction établissement 9 1 8
medicosocial 4 4
Services résidents/sureté 16 3 13
HSE 10 2 8
Montpellier Ingenierie/maintenance 43 4 39
Magasin 11 11
Direction établissement 5 1 4
Total 89 0 0 0 0 0 0 0 10 79
medicosocial 0 0
Services résidents/sureté 1 1
HSE 2 1 1
Strasbourg
Ingenierie/maintenance 5 1 4
Direction établissement 2 1 1
Total 10 0 0 0 0 0 0 0 3 7
medicosocial 2 1 1
Services résidents/sureté 14 7 7
HSE 9 5 4
Toulouse Ingenierie/maintenance 28 18 10
Magasin 7 4 3
Direction établissement 3 1 2
Total 63 0 0 0 0 0 0 0 36 27
medicosocial 19 0 1 2 18
Services résidents/sureté 74 5 0 19 50
HSE 38 9 29
Magasin 34 1 5 30
Direction établissement 23 4 19
R&D Sites 3 2 1 0
Anti-infectieux 99 99
Biotherapeutiques 16 16
DSAR 25 22 1 2
LGCR 123 121 2
CSO 5 5
Fonctions Support 183 0 1 40 0 0 0 0 30 58 6 47
Sur les 617 postes localisés à Toulouse le 28 février 2013, 364 resteraient sur le site,
répartis entre :
• La plateforme de recherche (91 postes)
• La plateforme technologique (233 postes)
• La plateforme de fonctions support (40 postes)
DPU Chilly-Mazarin 21 19 2 0
Montpellier 6 1 2 3 0
27 0 20 0 2 0 5 0
Oncologie Vitry-Alfortville 215 59 156
215 0 59 0 0 0 0 156
Diabete Chilly-Mazarin 7 7
7 0 0 0 0 0 0 7
Unité de Developpement et Lancement PCSK9 Chilly-Mazarin 4 1 5
Montpellier 2 1 1 2
6 1 0 1 1 0 0 7
Asie Pacifique Chilly-Mazarin 3 3
3 0 0 0 0 0 0 3
Plateforme Technologique Toulouse Toulouse 0 233 233
0 233 0 0 0 0 0 233
Autres Chilly-Mazarin 13 13
Toulouse 7 1 6
Montpellier 9 9
Vitry-Alfortville 18 1 17
47 0 0 0 0 0 2 45