CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E FILOSOFIA

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA
DOCENTE: ALINE SANTOS SOARES
DISCIPLINA: PSICOLOGIA, ORGANIZAÇÕES E TRABALHO

Equipe: ____________________________________________ Data: ____________

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CRESCIMENTO DESORDENADO

Renata Ferreira e Luis Antonio Haraki trabalham na mesma área de Suzano Papel e Celulose. Renata foi
contratada em 2007 para o cargo de planejadora de demanda. Em seu grupo de trabalho, realizando a mesma
tarefa de estudos os pedidos dos clientes e encaminhá-los para o setor de produção, estava Haraki, analista de
planejamento, que recebia 30 por cento menos.
Apesar de chocante, esse era um caso comum na Suzano. Com 3,6 mil funcionários divididos em 749 cargos
diferentes, a empresa enfrentava um grande problema em sua estrutura organizacional. De acordo com
especialistas, esse problema originou-se do rápido crescimento da empresa, que havia comprado concorrentes e
visto sua receita saltar 140 por cento entre 2003 e 2007. Para eles, esse crescimento desordenado provocou
uma verdadeira deformação na hierarquia da organização. Muitos dos funcionários, inclusive, não sabiam quem
eram seus superiores diretos, respondendo a ordens de mais de um gestor. “A estrutura ficou confusa e
engessada e não permitia nem a transferência de pessoas entre áreas porque os escalões não tinham a mesma
configuração”, conta Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano.
Para resolver essa situação, foi conduzida uma longa análise de cargos, funções e tarefas realizadas por todos
os funcionários da empresa. Depois disso, o número de cargos foi reduzido em 34 por cento, de 749 para 494.
Todos os funcionários que viram suas posições hierárquicas desaparecerem foram reposicionados, sendo que
cerca de 90 por cento deles subiram ao menos um degrau na hierarquia da Suzano. Além da revisão hierárquica,
foi realizada uma diluição do poder dos diretores da companhia, elevando a participação dos gerentes na tomada
de decisão. “Precisávamos de mais envolvimento dos funcionários com os projetos, o que era complicado na
antiga estrutura”, conta o diretor de estratégia, novos negócios e relações com investidores da Suzano, André
Dorf.
Com essas modificações, a organização espera ordenar seu crescimento futuro. “Em uma companhia que quer
quase triplicar a produção em sete anos – até 2013 – precisaremos formar três sucessores para cada executivo”,
diz Carlos Griner, diretor de recursos humanos da empresa. Graças às mudanças realizadas, porém, o número
de cargos na hierarquia não crescerá nessa mesma proporção.

Questões
1. Qual dimensão da estrutura organizacional estava sendo afetada quando os funcionários não sabiam
que eram seus superiores diretos? Quais os problemas que esse fato pode gerar para a empresa? O
que você acharia de estar no mesmo nível hierárquico de um colega, mas ter cargo e salário diferentes?
2. O que representa, em matéria de estrutura organizacional, a maior participação dos gerentes na tomada
de decisão? Liste pontos positivos e negativos dessa maior autonomia concedida aos funcionários.
3. Com base somente em seus conhecimentos sobre o setor de papel e celulose, quais você acha que
devem ser os principais departamentos da Suzano?
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DOCENTE: ALINE SANTOS SOARES
DISCIPLINA: PSICOLOGIA, ORGANIZAÇÕES E TRABALHO

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O fim do banco hospital

O Banco Itaú sempre foi visto pelos profissionais do mercado financeiro como uma organização extremamente
formal e hierarquizada. De acordo com as pessoas que conheciam o ambiente da instituição, as atividades e a
comunicação eram extremamente formalizadas e a hierarquia, bastante rígida, o que fazia que a estrutura do
Itaú fosse um exemplo tipicamente mecanicista. Dizia-se que era difícil saber se a organização era um banco ou
um hospital, uma vez que todos os gestores eram tratados pelo pronome ‘doutor’. Além da burocratização
excessiva, as decisões também respeitavam a hierarquia estabelecida, sendo bastante centralizadas. Segundo
algumas pessoas, isso seria uma consequência da mentalidade racional e pragmática dos muitos engenheiros
que trabalhavam na empresa (cerca de 50 por cento dos executivos do escalão superior eram formados em
engenharia).
Toda essa história, entretanto, começou a mudar quando o presidente do Itaú, Roberto Setubal, visitou o banco
australiano ANZ. Lá, ele encontrou uma estrutura mais orgânica e uma cultura bastante informal. Nessa viagem,
ele descobriu que o ANZ nem sempre fora assim, mas que, em função do alarmante nível de 50 por cento de
insatisfação de seus funcionários, a alta gestão resolvera mudar a cultura da instituição australiana,
conseguindo, por meio da desburocratização da estrutura e informalização da cultura, reduzir esse nível para 20
por cento. Com aquela ideia na cabeça, Setubal retornou ao Brasil e começou a implementar as mudanças.
Por meio de um e-mail simbólico, o presidente do Itaú pediu a todos que, daquela data em diante, passassem a
chama-lo apenas roberto, deixando o ‘doutor’ de lado. Além de um clima mais informal, Setubal reduziu a
excessiva burocracia das operações internas e flexibilizou a rígida hierarquia entre os diferentes escalões da
instituição. Uma das formas de atingir esse objetivo foi por meio da introdução da avaliação 360 graus, em que
pares e subordinados também avaliam os funcionários do banco. O próprio Setubal passou a ser avaliado por
subordinados diretos, algo que o fez rever alguns pontos em suas práticas de gestão, como a comunicação com
os funcionários.
Outra mudança estrutural foi o incentivo à descentralização das decisões: Setubal resolveu dedicar-se a
questões mais estratégicas, deixando para seus subordinados a tarefa de gerir o dia a dia operacional do banco.
Um rearranjo dos departamentos também foi realizado. Algumas vice-presidências foram fundidas, fazendo que
os departamentos que se reportavam ao presidente diminuíssem de 18 para 10.
O marco final desse processo de mudança foi a união do restaurante dos supervisores e gerentes com o de seus
subordinados, representando a drástica redução da hierarquia na empresa. Algum tempo depois, no final de
2008, foi anunciada a fusão do Itaú com o Unibanco. Nesse novo cenário, bastava trazer mais mesas e cadeiras
e botar água no feijão, porque a cultura e a estrutura do Itaú já agradavam à maioria de deus funcionários.

Questões
1. Quais dimensões da estrutura organizacional estudadas neste capítulo foram afetadas pela reestruturação
promovida por Setubal no Itaú?
2. O Itaú tinha, na época da reestruturação, aproximadamente 60 mil funcionários. Com base no tamanho do
banco e na natureza das atividades realizadas por ele, qual seria, em sua opinião, a estrutura ideal para a
instituição?
3. Você acha que as mudanças implementadas por Setubal serão duradouras ou foi apenas uma tentativa que
não conseguirá superar a tradicional estrutura rígida do Itaú?
4. Quais você acha que foram os impactos da fusão entre o Itaú e o Unibanco para a estrutura organizacional
das instituições?