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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS


GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Este  material  é  parte  integrante  da  disciplina  “Gestão  Estratégica  de  Recursos” 
oferecido  pela  UNINOVE.  O  acesso  às  atividades,  as  leituras  interativas,  os 
exercícios, chats, fóruns de discussão e a comunicação com o professor devem ser 
feitos diretamente no ambiente de aprendizagem on­line.


GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Sumário 

AULA 01 • HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.....................................................5 
As Diferentes Escolas de Administração .....................................................................................5 
Exercício......................................................................................................................................8 
AULA 02 • FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL .......................................................9 
Mudanças do Administrador de RH em função das diferentes fases .........................................10 
Mudanças ocorridas nas empresas no século XXI devido à globalização..................................11 
O trabalho e a qualidade de vida ...............................................................................................11 
Exercício....................................................................................................................................12 
AULA 03 • AS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................................13 
O que é uma organização? .......................................................................................................13 
Diferentes tipos de organizações...............................................................................................14 
Diferentes Eras das Organizações ............................................................................................14 
Exercício....................................................................................................................................15 
AULA 04 • AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIAIS ....................................................17 
Organizações formais................................................................................................................17 
Organizações que têm como objetivo o lucro ............................................................................19 
Exercício....................................................................................................................................19 
AULA 05 • ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS........................................................20 
Exercícios..................................................................................................................................22 
AULA 06 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES .........................................................................23 
O elemento básico.....................................................................................................................23 
Exercícios..................................................................................................................................24 
AULA 07 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES .........................................................................26 
Exercício....................................................................................................................................28 
AULA 08 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS...............................................................................29 
Participantes das organizações .................................................................................................29 
Objetivos organizacionais..........................................................................................................30 
Exercício....................................................................................................................................31 
AULA 09 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS...............................................................................32 
Objetivos naturais de uma organização.....................................................................................32 
Exercícios..................................................................................................................................34 
AULA 10 • RECURSOS HUMANOS..............................................................................................35 
As Pessoas ...............................................................................................................................35 
A pessoa na organização ......................................................................................................35 
Percepção .............................................................................................................................35 
Cognição ...............................................................................................................................36 
Teoria de campo de Lewin.....................................................................................................36 
Teoria da dissonância cognitiva de Leon Festinger ...............................................................36 
A complexa natureza do homem ...........................................................................................37 
Exercício....................................................................................................................................37 
AULA 11• PROCESSO MOTIVACIONAL......................................................................................38 
A teoria de Maslow ....................................................................................................................38 
Exercícios..................................................................................................................................40 
AULA 12 • TEORIAS MOTIVACIONAL .........................................................................................42 
A teoria de Douglas McGregor ..................................................................................................42 
Teoria X.....................................................................................................................................42 
Teoria Y.....................................................................................................................................43


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Exercícios..................................................................................................................................44 
AULA 13 • TEORIAS MOTIVACIONAIS ........................................................................................45 
Exercícios..................................................................................................................................46 
AULA 14 • COMUNICAÇÃO..........................................................................................................48 
Comunicação ............................................................................................................................48 
Barreiras à comunicação ...........................................................................................................49 
Exercícios..................................................................................................................................50 
AULA 15 • RECRUTAMENTO DE PESSOAL ...............................................................................51 
Conceito ....................................................................................................................................51 
Processo de recrutamento.........................................................................................................51 
Fontes de recrutamento.............................................................................................................52 
Exercícios..................................................................................................................................53 
AULA 16 • SELEÇÃO DE PESSOAL.............................................................................................54 
Conceito ....................................................................................................................................54 
O processo de seleção..............................................................................................................54 
Entrevista de seleção ................................................................................................................55 
Exercícios..................................................................................................................................55 
AULA 17 • ENTREVISTA ESTRUTURADA E ENTREVISTA NÃO­ESTRUTURADA ....................57 
Entrevista estruturada................................................................................................................57 
Entrevista não­estruturada ........................................................................................................59 
Exercícios..................................................................................................................................59 
AULA 18 • TREINAMENTO...........................................................................................................61 
O que é? ...................................................................................................................................61 
Objetivos do treinamento...........................................................................................................61 
O treinamento deve ser tratado como um processo ..................................................................62 
Exercícios..................................................................................................................................64 
AULA 19 • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................................65 
Conceito ....................................................................................................................................65 
Quem é responsável pela avaliação de desempenho................................................................65 
Objetivos da avaliação de desempenho ....................................................................................66 
Exercício....................................................................................................................................67 
AULA 20 • ANÁLISE DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA ............................................68 
Avaliação de desempenho ........................................................................................................68 
Plano de carreira .......................................................................................................................69 
Exercício....................................................................................................................................71 
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................72


GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 01 • HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 

“Cada vez que eu indico alguém para um cargo crio dez inimigos e um ingrato”

Molière

Nesta  aula  você  tomará  conhecimento  do  histórico  da  área  de  recursos  humanos  com 
ênfase nas diferentes escolas de administração, a função de pessoal inserida na área de RH, a 
trajetória de RH ao longo dos tempos, o gerente de pessoal e o gerente de RH, e o behaviorismo. 

De  acordo  com  Marras  (2000),  a  área  de  recursos  humanos  surgiu  da  necessidade  de 
registrar  fatos  relativos  às  atividades  econômicas  de  um  estabelecimento  comercial, 
principalmente  as horas trabalhadas,  as faltas  e  atrasos  dos funcionários, para que  se  pudesse 
efetuar o pagamento do salário integral ou com os devidos descontos. 

No início do século XIX, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, o chefe de 
pessoal tinha em comum características como: ser uma pessoa indiferente, seguidor fiel das leis 
da empresa onde trabalhava, possuir grande frieza no momento em que tivesse que demitir algum 
funcionário.  Assim,  quando  uma  pessoa  era  chamada  no  departamento  de  RH,  significava  ser 
demitido. No Brasil essa mentalidade ainda prevalece. 

As  primeiras  mudanças  que  ocorreram  na  forma  de  o  chefe  lidar  com  seu  funcionário 
partiram  de  grandes  organizações  que  patrocinaram  estudos  e  pesquisas  na  área  acadêmica  a 
fim  de  valorizar  diferentes  posturas  de  comando  como  forma  de  aperfeiçoar  os  resultados 
produtivos  das  empresas.  É  interessante  saber  que  essas  mudanças  se  deram  não  por 
sensibilidade  do  patrão,  mas  porque  tinham  como  objetivo  mostrar  à  sociedade  a  imagem  da 
empresa e do seu marketing político, pois fazer mudanças e apontá­las no mercado traz grandes 
lucros. A partir daí “é que começou a surgir, a partir de trabalho, o interesse no estudo de alguns 
fenômenos  colaterais  observados  no  campo  da  psicologia  organizacional  e  da  sociologia  no 
trabalho, principalmente no que tange ao comportamento humano” (MARRAS, 2000:22). 

As Diferentes Escolas de Administração 

Descartes,  no  século  XVII,  explicava  que  o  racionalismo  era  a  solução  dos  problemas 
contemporâneos. Essa forma de pensamento estendeu­se para a área do trabalho e atingiu seu 
apogeu no século XIX, sendo também aplicada às ciências sociais e naturais. 


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O  pioneiro  seguidor  do  racionalismo  na  área  do  trabalho  foi  o  engenheiro  americano 
Taylor,  que  em  seus  livros  Shop  management  (1903)  e  Os  princípios  da  administração 
científica (1906) retrata como sobreestimar a eficiência na produção. 

Após  Taylor,  o  francês  Fayol,  em  seu  livro  Administração  geral  e  industrial  (1916), 
estabeleceu  pela  primeira  vez  a  divisão  das  funções  de  um  administrador.  Essas  funções  são: 
planejar,  organizar,  coordenar,  comandar  e  controlar.  Assim,  Taylor  e  Fayol  foram  os 
responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. Motta 
(1974) apresenta o perfil desse movimento. Veja no quadro 1. 

Relações 
Concepção da  Sistema de  Concepção da 
administração ­  Resultados 
organização  incentivos  natureza humana 
empregados 
Organização  Identidade de  Incentivos 
Homo economicus  Máximos 
formal  interesses  monetários 
Quadro 1 – Movimento da Administração Científica 

Foi nesse período que surgiu a função de chefe de pessoal. Para o empregador, bastava 
que  o funcionário  tivesse  boa  saúde física  e  dedicação  exclusiva  ao  trabalho,  que  totalizava 18 
horas diárias, pois ele era uma peça a mais na busca de melhores resultados para a empresa. 

Deveria  existir  na  organização  alguém  que  contabilizasse  as  entradas  e  saídas,  os 
pagamentos,  os  vales,  os  descontos  e  as  faltas.  Esse  papel  coube  ao  chefe  de  pessoal,  que 
também relatava as irregularidades, advertia e despedia os funcionários que faltavam. O chefe de 
pessoal era um funcionário de confiança do patrão. 

Na  década  de  1920,  o  movimento  de  relações  humanas,  segundo  Marras  (2000),  trouxe 
um  desafio  enorme  à  função  de  chefe  de  pessoal,  pois  esse  novo  modelo  tinha  como  base  a 
relação  entre  empregados  e  empregadores,  pois  objetivava  o  aumento  de  produtividade  pela 
eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. A escola clássica, ao contrário, pautava­se na 
força e no autoritarismo. Não mais se visava o Homo economicus, e sim o Homo social. 

A partir de agora a preocupação é com o indivíduo, suas necessidades e outras variáveis 
que até então não eram importantes, porém nem o empresário, nem o empregador e nem o chefe 
de pessoal estavam preparados para esse novo momento. 

Nesse  cenário  surge  o  Bahaviorismo,  que  segundo  Bock  (1999)  foi  inaugurado  pelo 
americano  John  B.  Watson  em  1913.  O  termo  advém  do  inglês  behavior,  que  significa 
comportamento.  Apesar  de  o  behaviorismo  se  fundamentar  no  estudo  do  comportamento


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humano,  criticava  a  escola  de  relações  humanas  da  época  que  acreditava  que  a  satisfação  no 
trabalho  pudesse por  si só produzir  a eficiência tão almejada  pelas empresas. Assim, em  1945, 
baseados  no  behaviorismo,  surgem  os  primeiros  estudos  sobre  liderança,  autocratismo, 
democracia no trabalho e motivação humana. 

Com  isso,  o  chefe  de  pessoal  depara­se  com  uma  variável  desconhecida  por  ele  e  pela 
empresa,  que  é  o  poder  das  relações  informais.  Para  agir  sobre  a  realidade  não  basta  apenas 
conhecê­la.  De  acordo  com  Marras  (2000:  23)  “(...)  é  necessário  dominar  todas  as  variáveis 
endógenas e exógenas aos processos em que essa realidade está envolvida, bem como possuir 
uma  bagagem  cognitiva  adequada  para  poder  garantir  uma  interferência  no  mínimo  menos 
acidental e casuística”. 

Endógena: tudo aquilo que é originado no interior do organismo, ou por fatores internos; 
Exógenas: tudo aquilo que cresce exteriormente ou para fora.

Dessa  forma,  a  função  de  chefe  de  pessoal  ganha  status,  deixa  de  ser  uma  função 
operacional  para  tornar­se  de  origem  tática,  subindo  na  hierarquia  das  organizações.  Veja  a 
pirâmide na figura 2. No Brasil, passa a receber o nome de gerente de pessoal. 

Até  então,  o  gerente  de  pessoal  nada  fez  para  mudar  sua  função.  Ainda  possuía  uma 
visão tecnicista e mecanicista. Somente na década de 1950 esse profissional recebeu o nome de 
“gerente de relações humanas” ou “gerente de recursos humanos” (GRH). Em 1960, nos Estados 
Unidos,  paralelamente  ao  GRH foi  criado  o  cargo  de  gerente  de  relações  industriais  (GRI),  que 
cuidava apenas dos aspectos administrativos. Veja a tabela com a evolução desses cargos. 


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Áreas de responsabilidade da função de pessoal 
Chefe de pessoal Até 1950  Gerente de RI De 1950 a 1970  Gerente de RH De 1970 a 1999 
Controles da freqüência  Controles da freqüência  Controles da freqüência 
Faltas ao trabalho  Faltas ao trabalho  Faltas ao trabalho 
Pagamentos  Pagamentos  Pagamentos 
Admissões e demissões  Admissões e demissões  Admissões e demissões 
Cumprimento da CLT  Cumprimento da CLT  Cumprimento da CLT 
Serviços gerais  Serviços gerais 
Medicina e higiene  Medicina e higiene 
Segurança patrimonial  Segurança patrimonial 
Segurança industrial  Segurança industrial 
Contencioso trabalhista  Contencioso trabalhista 
Cargos e salários  Cargos e salários 
Benefícios  Benefícios 
Recrutamento e seleção  Recrutamento e seleção 
treinamento  treinamento 
Avaliação de desempenho 
Qualidade de vida 
Desenvolvimento gerencial 
Relações trabalhistas 
Sindicalismo 
Desenvolvimento organizacional 
Estrutura organizacional 
Baseada em MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 2000: 25. 

Você sabia que a gestão de pessoas é uma atividade executada pelo Departamento de 
Recursos  Humanos  (RH)  de  uma  organização  com  o  objetivo  de  selecionar  pessoas 
qualificadas para o cargo exigido? 

Você  sabia  que  o  conjunto  de  empregados  ou  colaboradores  de  uma  empresa  é 
chamado  de  “recursos  humanos”?  Assim,  o  empregado  deve  adquirir,  desenvolver  e 
usar  as  informações,  transformando­as  em  conhecimento  para  o  benefício  da 
organização.

Exercício 

1. A relação existente entre o Behaviorismo e o movimento de relações humanas é que os dois: 
a) entendiam que se o empregado gostasse do trabalho que realizava, a eficiência era certa. 
b) consideravam a preocupação de contabilizar as faltas dos funcionários para poder ajudá­los. 
c) entendiam que era necessário dominar as variáveis internas e externas e cuidar do pessoal. 
d) avaliavam o bem­estar dos empregados oferecendo jornada de 18 horas diárias. 

Resposta do Exercício 

1. A relação existente entre o Behaviorismo e o movimento de relações humanas é que os dois: 
RESPOSTA CORRETA: C 


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AULA 02 • FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL 

“Hoje  é  vital  não  só  aprender,  não  só  desaprender,  mas  sobretudo  organizar  nosso 
sistema mental para aprender a aprender” 

Edgar Morin 

Nesta aula você terá contato com as diferentes fases evolutivas da gestão de pessoal, com 
as  características  de  cada  perfil  de  gestor  de  pessoal,  com  o  movimento  humanista,  com  a 
globalização, com as mudanças ocorridas nas empresas e com a qualidade de vida no trabalho. 

A  professora  Marília  de  Gonzaga  Lima  e  Silva  Tose,  em  sua  dissertação  de  mestrado 
defendida  em  1997  pela  Pontifícia  Universidade  Católica  de  São  Paulo,  destaca  cinco  fases  na 
evolução do perfil do profissional de Recursos Humanos e suas respectivas épocas. As fases são: 
fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa ou sindicalista, e fase estratégica. 

A fase contábil, também chamada de fase pré­histórica, foi a pioneira da gestão de pessoal 
e tinha por principal característica a preocupação com os custos da empresa. Comprava­se mão­ 
de­obra,  portanto  os  trabalhadores  eram  vistos  sob  o  ângulo  contábil.  Tudo  que  entrava  e  saía 
nas empresas tinha de ser registrado contabilmente. 

Na  fase  legal  surgiu  a  função  de  chefe  de  pessoal.  A  preocupação  desse  profissional 
estava voltada a acompanhar e manter as leis trabalhistas recém­criadas na era Getúlio Vargas. 
Nessa fase, o poder sobre os empregados estava, em principio, centralizado na figura dos chefes 
de  produção,  passando  para  o  comando  do  chefe  de  pessoal,  pois  estes  exerciam  domínio  de 
regras e normas jurídicas impostas pela recém­criada CLT. 

CLT: Consolidação das Leis do trabalho.

A fase tecnicista foi marcada no Brasil pela implantação do modelo americano de gestão 
de  pessoal,  colocando  em  destaque  a  função  de  RH.  Nessa  época,  o  presidente  Juscelino 
Kubitschek  implantou a  indústria automobilística.  Nesse  momento  surgiu a figura  do  GRI,  o que 
significou um enorme avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. 

Surgiram, na área de recursos humanos, serviços de treinamento, recrutamento e seleção, 
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, entre outras “novidades”. 


GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

A  fase  administrativa  ou  sindicalista  estabeleceu  um  marco  histórico  nas  relações  entre 
capital  e  trabalho,  pois foi  movida pelos  trabalhadores promovendo  o  movimento  sindical. Outra 
mudança ocorre e o cargo de gerente de relações industriais passa a ser denominado “gerente de 
recursos  humanos”.  As  responsabilidades  deixaram  de  ser  burocráticas  e  passaram  a  ser  mais 
humanistas, voltadas para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e com a sociedade. 

A  última  fase  destacada  por  Tose  (1997)  foi  denominada  fase  estratégica.  Houve  a 
implementação dos primeiros programas de planejamento estratégico vinculados ao planejamento 
estratégico central das empresas. Assim, as empresas passaram a se preocupar mais com seus 
funcionários. 

Mudanças do Administrador de RH em função das diferentes fases 

A cada nova fase apontada acima, muda o perfil do administrador de Recursos Humanos. 
Na fase legalista, na década de 1930, o cargo passou a ser ocupado por um advogado. Você se 
lembra  que  essa  fase  foi  marcada  pela  CLT?  Então,  o  responsável  tinha  que  saber  as  leis. 
Normalmente  era  um  profissional  metódico,  conhecedor  e  seguidor  das  leis  e  que  pouco  dava 
atenção aos problemas psicossociais dos funcionários. Essa característica perdurou até os anos 
1950. 

A  fase  tecnicista  iniciou  em  1950  e  terminou  em  1965,  marcando  outra  mudança 
significativa  nesse  profissional.  As  empresas  passaram  a  exigir  um  manager,  verdadeiro 
administrador  de  pessoal.  Com  isso, as  empresas  recrutavam  profissionais  com  currículos  mais 
amplos  e  com  visão  humanista.  O  aspecto  legal  da  fase  anterior  não  era  mais  a  preocupação 
principal. 

A quarta fase, administrativa, perdurou de 1965 a 1985. Nela, segundo Marras (2000:30) 
houve “(...) a consolidação definitiva da formação cultural e educacional do perfil do gestor de RH 
como  administrador  de  empresas”.  Era  necessário  que  o  profissional  tivesse  um  conhecimento 
geral e multidisciplinar de assuntos provenientes das diferentes áreas do conhecimento, tais como 
sociologia,  marketing,  psicologia,  economia,  produção,  matemática,  entre  outras.  Os  advogados 
voltaram  a  exercer  o  cargo,  devido  ao  surgimento  do  movimento  sindical  e  da  revolução  que 
houve, em 1978, no meio empresarial, com a introdução do instrumento de negociação coletiva. 
Como a atenção estava voltada para a área sindical, os gerentes de RH tiveram que se reciclar, 
pois  era  essencial  “saber  relacionar­se  com  os  sindicatos,  saber  enfrentar  a  nova  postura  da 
classe trabalhadora, saber negociar pautas inéditas de reivindicações (...)” (op.cit: 30).

10 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

O  administrador  de  empresas  retornou  de  forma  definitiva  à  sua  posição  na  fase 
estratégica, pós 1985. Nesse sentido, Marras (2000:30) salienta: 

“[...]  Passada  a  fase  áurea  do  sindicalismo  e  do  movimento  ‘revolucionário’  dos 
trabalhadores, cristalizou­se a negociação como instrumento válido e reconhecidamente 
eficaz,  inclusive  como  matéria  não  mais  incluída  tão­somente  nos  conteúdos 
programáticos  dos  cursos  de  treinamento,  mas  também  nos  currículos  escolares  de 
graduação e pós­graduação das universidades, nas faculdades de administração.”

As  preocupações  com  o  ser  humano  voltaram  e  exigia­se  do  administrador  de  recursos 
humanos habilidade para analisar situações multidisciplinares das pessoas, pois estas não eram 
mais  vistas  como  meros assalariados,  mas  como  “parceiros  do  negócio,  responsáveis,  portanto, 
por uma parcela significativa dos resultados projetados” (op. cit: 30). Não deixe de clicar no botão 
Saiba mais do menu da aula e ler um pouco mais. 

Mudanças ocorridas nas empresas no século XXI devido à globalização 

As  organizações  estão  vivendo  uma  nova  situação,  em  função  dos  acontecimentos 
históricos  da  pós­modernidade.  Mudanças  ocorridas  nas  áreas  econômica,  tecnológica  e, 
principalmente, na de mercado, têm exigido que os executivos utilizem a criatividade e a coragem 
para  ser  enfrentadas.  Clique  no  botão  Texto  complementar  do  menu  da  aula  e  leia  sobre  perfil 
profissional de informação tecnológica empresarial. 

A causa principal de todas elas foi a globalização da economia e a abertura dos mercados, 
que  desde  a  década  de  1990  ocasionou  grande  concorrência  entre  produtos  e  preços.  A 
globalização  trouxe  alterações  muito  graves  no  campo  do  trabalho,  entre  elas  o  alto  índice  de 
desemprego. Essa situação obrigou as empresas a rever seus conceitos, pois não resolvia mudar 
apenas o comportamento, era necessário haver mudança de atitude. Nesse sentido, atualmente a 
visão  estratégica  das  empresas  é  fazer  com  que  os  profissionais  se  envolvam  no  processo. 
Assim, as organizações conciliam as necessidades individuais com as organizacionais. 

O trabalho e a qualidade de vida 

As  organizações  têm  se  preocupado  com  a  competitividade,  produzindo  mais  e  melhor 
com  baixos  custos,  e  em  função  disto  os  empregados  buscam,  no  interior  das  empresas, 

11 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

minimizar  o  estresse  causado  por  essa  busca  incessante  de  melhores  resultados.  Todos  os 
trabalhadores têm a vontade de viver qualitativamente melhor, assim os sindicatos introduziram, 
nos anos 1980, também discursos pautados na qualidade de vida no trabalho. 

Além disso, algumas universidades acrescentaram nos currículos dos cursos de recursos 
humanos  uma  disciplina  que  discuta  o  assunto  e  diversas  empresas  nacionais  e  multinacionais 
desenvolvem  programas  de  treinamento  e  políticas  empresariais  para  atender  a  essa 
necessidade. 

O papel da organização no processo de aprendizagem é muito importante, pois a troca 
de conhecimento entre organização e funcionários pode ser uma forma de crescimento 
para  os  indivíduos  e  para  a  empresa.  Além  disso,  o  profissional  do  século  XXI  é 
responsável  pelo  seu  desenvolvimento,  não  deve  esperar  que  seus  superiores  tomem 
as decisões por ele, e sim buscar soluções e tomar a iniciativa.

Leia o texto complementar disponível no ambiente de estudo. 

Indicação de site: 

www.scielo.br/scielo 

Exercício 

1.  Assinale  as  frases  que  indicam  corretamente  as  características  ocorridas  em  cada  fase  da 
gestão de pessoal. 
a) a fase contábil registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal e os trabalhadores 
eram vistos sob o foco contábil. 
b) A fase legal preocupava­se com os custos das empresas. 
c)  Na  fase  tecnicista  houve  a  implantação  da  indústria  automobilística  e  o  poder  estava  nas 
mãos dos chefes de produção. 
d) A fase estratégica marcou a preocupação, por parte das empresas, com seus funcionários. 

Resposta do Exercício 

1. A relação existente entre o Behaviorismo e o movimento de relações humanas é que os dois: 
RESPOSTA CORRETA: D 

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 03 • AS ORGANIZAÇÕES 

“Penso 99 vezes e nada descubro. Deixo de pensar, mergulho no silêncio e a verdade 
me é revelada”. 

Einstein

Nesta  aula  você  estudará  o  conceito  de  organização  e  os  diferentes  períodos  das 
organizações. 

De acordo com Chiavenato (2006: 21), 

“A administração de recursos humanos (ARH) funciona em um conjunto de organizações e 
de  pessoas.  Administrar  pessoas  significa  lidar  com  pessoas  que  participam  de  organizações. 
Mais  do  que  isto,  significa  administrar  com  as  pessoas.  Fazer  de  cada  pessoa  um  verdadeiro 
administrador  de  suas funções  dentro da organização, em  qualquer  nível  em que esteja  situada 
ou em qualquer atividade que deva executar. Assim, organizações e pessoas constituem a base 
fundamental na qual funciona a ARH.” 

O que é uma organização? 

O ser humano não vive isolado e sim em constante interação com seus semelhantes. Os 
homens, quando interagem, envolvem­se mutuamente, influenciando as atitudes uns dos outros. 
Como os seres humanos são limitados, eles necessariamente têm que cooperar mutuamente para 
alcançar seus objetivos, pois individualmente dificilmente conseguiriam. 

Barnard  (apud  Chiavenato,  2006:  21)  salienta  que  “a  organização  é  um  sistema  de 
atividades  conscientemente  coordenadas  de  duas  ou  mais  pessoas.  A  cooperação  entre  elas  é 
essencial para a existência da organização”. 

Aponta  que  só  existe  organização  quando  há  pessoas  que  se  comunicam  e  que  estão 
dispostas a colaborar agindo com o objetivo de desempenhar um projeto comum. 

As organizações satisfazem as necessidades dos indivíduos, entre elas as emocionais, as 
intelectuais e as econômicas, por isso elas existem para que as pessoas alcancem objetivos que 
sozinhas não alcançariam. 

13 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

O  autor  ainda  ressalta  que  as  pessoas  têm  dois  tipos  de  limitações:  as  capacidades 
biológicas e os fatores do ambiente em que o indivíduo está inserido. Essas duas limitações estão 
ligadas entre si. Observe o exemplo a seguir para entender. 

Imagine que você precise levantar o poste de luz para que a energia elétrica chegue a sua 
casa. As limitações podem ser colocadas da seguinte maneira: 

• o poste é muito grande para você ou 

• você é muito pequeno para o poste 

Assim, a primeira situação expressa a limitação em termos de ambiente físico e a segunda 
aponta a sua limitação. 

O que queremos dizer com esse exemplo? 

Queremos dizer que quando duas ou mais pessoas se unem no trabalho é possível chegar 
ao  objetivo  proposto  ultrapassando  as  limitações  individuais.  Por  isso,  quando  precisar,  peça 
ajuda de alguém. 

Diferentes tipos de organizações 

Todas as organizações satisfazem as necessidades das pessoas. Que necessidades são 
essas? São necessidades financeiras, de consumo, espirituais, de saúde, de divertimento. Veja os 
diferentes tipos de organizações na tabela 1. 

Tabela 1 
Empresas industriais  Hospitais e laboratórios  Cinema e teatro 
Bancos e financeiras  Rádio e televisão  Empresas de propaganda 
Escolas e universidades  Empresas jornalísticas  Clínicas médicas 
Lojas e comércio  Empresas de consultoria  Restaurantes 
Igreja  Empresas de auditoria  Shopping centers 
Baseada em CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamento básico. 2006: 22. 

Diferentes Eras das Organizações 

Diariamente as organizações passam por mudanças e transformações. Novas tecnologias 
são introduzidas, muda­se o comportamento das pessoas, os produtos, os serviços, os processos 
internos. Essas transformações causam impacto na sociedade e nas pessoas, o que faz acelerar 
as mudanças ambientais. Desse modo, durante o século XX as organizações passaram por três

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

fases. São elas: industrialização clássica, industrialização neoclássica, e a era da informação. A 
tabela 2 aponta as características principais de cada fase. 

Tabela 2 
Industrialização clássica  Industrialização neoclássica  Era da informação 
Período  1900 ­ 1950  1950 – 1990  Após 1990 
Estrutura  Funcional, burocrática,  Matricial enfatizando  Fluída e flexível, 
organizacional  piramidal, centralizadora,  departamentalização por  totalmente 
predominante  rígida e inflexível. Ênfase  produtos/serviços ou unidades  descentralizada, redes 
nos órgãos  estratégicas  de equipes 
multifuncionais 
Cultura  Teoria X. Foco no  Transição. Foco no presente e  Teoria Y. Foco no 
organizacional  passado, nas tradições e  no atual. Ênfase na adaptação  futuro. Ênfase na 
nos valores. Ênfase na  ao ambiente.  mudança e na inovação. 
manutenção do statu quo.  Valor ao conhecimento 
Valor à experiência  e à criatividade. 
anterior 
Ambiente  Estático, previsível,  Intensificação das mudanças e  Mutável, imprevisível, 
organizacional  poucas e gradativas  com maior velocidade.  turbulento, com grandes 
mudanças. Poucos  e intensas mudanças. 
desafios ambientais 
Modo  de  lidar  Pessoas como fatores de  Pessoas como recursos  Pessoas como seres 
com as pessoas  produção inertes e estático  organizacionais que precisam  humanos proativos 
sujeitos a regras e a  ser administrados  dotados de inteligência 
regulamentos rígidos para  e habilidades e que 
serem controlados.  devem ser 
impulsionados. 
denominação  Relações industriais  Administração de Recursos  Administração de 
Humanos  pessoas 
Baseado em CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 2006: 25. 

Leia o texto complementar disponível no ambiente de estudo. 

Exercício 

1. Assinale as frases que indicam características da era da informação. 
a) A cultura organizacional conserva tradições e valores; surge a estrutura matricial. 
b) A administração de pessoas era denominada Relações Industriais, modelo piramidal. 
c) Mudanças rápidas, imprevistas, inesperadas; os processos organizacionais tornaram­se mais 
importantes; fala­se em Gestão de Pessoas. 
d)  Ambiente  organizacional  mutável  com  grandes  mudanças;  pessoas  precisam  ser 
administradas.

15 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Resposta dos Exercício 

1. Assinale as frases que indicam características da era da informação. 
RESPOSTA CORRETA: C

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 04 • AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIAIS 

“O sucesso do Japão se resume a duas palavras: confiança e sutileza” 

Ouchi

Nesta aula você estudará as organizações como sistemas sociais. Na aula anterior vimos 
que  as  organizações  são  formadas  por  pessoas  que  interagem  entre  si  porque,  sozinhas, 
provavelmente  não  atingiriam  os  objetivos  necessários.  Por  esse  motivo,  as  organizações  são 
denominadas “sistemas sociais”. 

Quando  as  pessoas  se  reúnem,  dizemos  que  existe  sinergia,  pois  essa  reunião  provoca 
efeito  multiplicador,  à  medida  que,  juntas,  conseguem  atingir  resultados  melhores  do  que  se 
fizessem  seus  trabalhos  individualmente.  Essa  sinergia  faz  com  que  a  organização  obtenha 
melhores resultados e recursos gerando riqueza. 

Vista de forma ampla, as organizações segundo Parsons (1960: 17) são: 

“(...)  unidades  sociais  (ou  agrupamentos  humanos)  intencionalmente  construídas  e 


reconstruídas,  a  fim  de  atingir  objetivos  específicos.  Isto  significa  que  as  organizações  são 
propositada  e  planejadamente  construídas  e  elaboradas  para  atingir  determinados  objetivos,  e 
também  são  reconstruídas,  isto  é,  reestruturadas  e  redefinidas,  à  medida  que  os  objetivos  são 
atingidos  ou  à  medida  que  se  descobrem  meios  melhores  para  atingi­los  com  menor  custo  e 
menor esforço (...).” 

Assim,  uma  organização  nunca  está  pronta  e  acabada,  mas  em  constante  mudança  e 
desenvolvimento. Tudo deve ser visto como algo que pode ser transformado e modificado, e não 
como algo pronto e acabado. 

Organizações formais 

São caracterizadas por regras e regulamentos que devem ser estabelecidos por escrito e 
por posições hierárquicas que estabelecem as relações entre as pessoas ou órgãos competentes. 
Por meio da organização formal, podemos: 

• remover incertezas e limitações humanas 

• tirar vantagens da especialização das atividades 

17 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

• facilitar o processo de tomada de decisões 

• assegurar o cumprimento e execução dessas decisões pelos indivíduos participantes 

Dessa  forma,  a  organização  formal  busca  regular  o  comportamento  humano  para  poder 
alcançar de forma eficiente os objetivos estabelecidos. 

De  modo  geral,  segundo  Chiavenato  (2006:  27),  as organizações formais  são  “altamente 
burocratizadas  e  caracterizam  a forma  organizacional  dominante  em  nossa  sociedade  atual  e  a 
mais viva manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, capaz de 
proporcionar  especialização  profissional  e  crescente  melhoria  do  padrão  de  vida  dos  seus 
participantes”. 

Haas  e  Drabek  (1973:  8)  consideram  a  organização  como  “um  sistema  discernível  de 
interação relativamente permanente e relativamente complexo”. Para eles, a organização é vista 
como  interações padronizadas entre  as pessoas.  Ela é  mais  que a  junção  das  individualidades. 
Segundo os autores: 

• as organizações são sistemas de interações relativamente permanentes. 

• como sistema de interação, faz­se necessário considerar: 

1) interação como influência mútua e recíproca por duas ou mais pessoas. Há também a 
interação  simbólica,  isto  é,  ele  depende  dos  processos  simbólicos.  Também  existe  a 
interação verbal e não­verbal, falada e escrita. 

2)  As  organizações  são  mais  que  a  soma  das  partes.  As  relações  entre  as  partes  são 
interdependentes. 

3) Como a relação é interdependente, a mudança de uma das partes causa mudança nas 
outras, sendo que estas não são uniformes. 

•  Quanto  à  complexidade  estrutural,  as  organizações  são  diferentes.  Esta  se  refere  à 
diferenciação  horizontal  e  vertical.  A  primeira  diz  respeito  à  divisão  de  trabalho,  e  a 
segunda, à hierarquização. 

• O número de membros também é utilizado para diferenciar as organizações. Os autores 
salientam  que  muitas  organizações  com  elevado  número  de  pessoas  têm  estrutura 
simples e que organizações com poucos funcionários têm estrutura complexa. 

• Presença ou ausência de interação. As organizações ocupam uma dessas extremidades.

18 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Organizações que têm como objetivo o lucro 

Essas  organizações  têm  como  objetivo  a  auto­sustentação  por  meio  do  excedente  dos 
resultados financeiros que dão retorno de capital. Para Chiavenato (2006: 27), 

“(...) Qualquer definição de empresa deve considerar necessariamente o objetivo de lucro. 
Empresa é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e não­ 
humanos  (como  recursos  financeiros,  físicos,  tecnológicos,  mercadológicos,  etc.)  no  sentido  de 
alcançar objetivos de auto­sustentação e de lucratividade, através da produção e comercialização 
de bens ou de serviços.” 

Porém existem organizações que não têm objetivo de lucro (Igrejas, ONGs, etc.). 

Sinergia significa 1 ­ ato ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma 
função.  2  ­  associação  simultânea  de  vários  fatores  que  contribuem  para  uma  ação 
coordenada. 3 ­ ação simultânea em comum. 

Sistema  de  acordo  com  o  dicionário  Aurélio  significa  1  ­  conjunto  de  elementos, 
materiais  ou  idéias,  entre  os  quais  se  possa  encontrar  ou  definir  alguma  relação.  2  ­ 
disposição  das  partes  ou  dos  elementos  de  um  todo,  coordenados  entre  si,  e  que 
funcionam como estrutura organizada.

Exercício 

1. Assinale a alternativa que caracteriza uma organização formal. 
a) É aquela caracterizada por regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas 
de posições e hierarquia que ordenam as relações  entre as pessoas. 
b) É aquela que não possui regras e nem hierarquia. 
c)  É  aquela  que  possui  regras  e  regulamentos  formalizados  por  escrito,  mas  dispensa 
hierarquia. 
d) É aquela que tem hierarquia, mas dispensa regras e regulamentos formalizados por escrito. 

Resposta do Exercício 

1. Assinale a alternativa que caracteriza uma organização formal. 
RESPOSTA CORRETA: A 

19 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 05 • ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS 

“Há duas razões para qualquer coisa: uma boa razão e a razão verdadeira.” 

W. Churchill 

O  sistema  aberto  pressupõe  grande  variedade  de  entradas  e  saídas  em  relação  ao 
ambiente  externo.  Essas  entradas  (insumos)  e  saídas  têm  relação  de  causa  e  efeito 
indeterminados. 

Insumo, segundo o dicionário Aurélio, é o elemento que entra no processo de produção 
de mercadorias ou serviços: máquinas e equipamentos, trabalho humano, etc; fator de 
produção. 

Por  esse  motivo,  os  sistemas  abertos  denominam­se  sistemas  orgânicos.  Eles  permitem 
troca  com  o  meio  e  têm  como  característica  principal  a  sinergia  que,  como  você  viu  na  aula 
anterior,  proporciona  “ação  conjunta  e  simultânea  de  suas  partes,  resultando  em  um  efeito 
multiplicador e não simplesmente uma somatória de resultados” (CHIAVENATO: 29). 

Nos  sistemas  abertos,  as  saídas  provocam  uma  influência  sobre  as  entradas,  a  fim  de 
equilibrar  o  funcionamento  do  sistema  (retroação).  Porém,  essa  retroação  pode  ser  positiva 
quando a saída estimula e aumenta a entrada, e é negativa quando inibe ou diminui a entrada. 

Esse equilíbrio é dinâmico e recebe o nome de hemeostasia. Segundo Chiavenato (2006), 
o sistema é aberto também em relação aos seus próprios elementos (subsistemas), fazendo com 
que as relações entre eles afetem o sistema como um todo. 

A palavra homeostasia vem do grego homo = igual e stasis = equilíbrio.

Chiavenato (2006: 31) relata que em 1957 McGregort já apresentava as características de 
uma organização. Para o autor: 

“Uma  organização  industrial  é  um  sistema  aberto.  Ele  se  engaja  em  transações 
com  um  sistema  maior:  a  sociedade.  Existem  entradas  na  forma  de  pessoas, 
materiais e dinheiro e na forma de forças políticas e econômicas vindas do sistema 
maior.  Existem  saídas  na  forma  de  produtos,  serviços  e  recompensas  aos  seus 
membros.  Similarmente,  nos  subsistemas  dentro  da  organização,  os  indivíduos 

20 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

são  sistemas  abertos.  Uma  organização  industrial  é  um  sistema  orgânico  e 


adaptativo, no sentido de que muda sua natureza como resultado das mudanças 
no sistema externo que o envolve. A adaptação, todavia, não é passiva; o sistema 
afeta  o  sistema  maior  e  é  afetado  por  ele.  Ele  coopera  com  o  ambiente,  assim 
como  o  indivíduo  coopera  com  ele.  Ele  é  dinâmico,  no  sentido  de  que  suporta 
constantes mudanças como resultado da interação entre os subsistemas e como o 
sistema  ambiental  maior.  Finalmente  uma  organização  industrial  é  um  sistema 
sociotécnico. Ela não é meramente uma montagem de prédios, força de trabalho, 
dinheiro,  máquinas  e  processos.  O  sistema  consiste  na  organização  de  pessoas 
envolvendo  várias  tecnologias.  Isso  significa,  entre  outras  coisas,  que  relações 
humanas  não  são  características  opcionais  de  uma  organização,  elas  são  uma 
propriedade  intrínseca.  O  sistema  existe  em  virtude  do  comportamento  motivado 
das  pessoas.  Essas  relações  e  o  comportamento  determinam  as  entradas,  as 
transformações e as saídas do sistema.” 

Portanto, para McGregor de modo geral uma organização é: 

1) um sistema de recursos humanos no espaço e no tempo; 

2) aberta, com várias transações, verificadas entre elas e seu meio ambiente; 

3)  caracterizada  não  só  por  relações  internas  e  externas  de  conflito,  mas  também  de 
cooperação; 

4)  um  sistema  para  desenvolver  e  usar  o  poder,  com  graus  variados  de  autoridade  e 
responsabilidade, tanto no interior da organização como no meio ambiente externo; 

5)  um  sistema  de  ‘realimentação’  (retroação)  com  informações  sobre  os  resultados  do 
desempenho  passado,  fornecendo,  por  meio  de  canais  múltiplos,  realimentação  que 
venha a influir no desempenho futuro; 

6)  mutável,  com  conceitos  estáticos  derivados  de  conceitos  dinâmicos,  mais  do  que 
servindo de preliminares para eles; 

7)  complexa,  isto  é,  contendo  numerosos  subsistemas,  sendo  contida  em  sistemas  mais 
amplos e sendo atravessada por sistemas superpostos; 

8)  frouxa,  com  numerosos  componentes  que  podem  apresentar­se  imperfeitamente 


coordenados, parcialmente autônomos, e controláveis apenas em parte; 

9)  passível  de  conhecimento  apenas  em  parte,  com  muitas  áreas  de  incerteza,  com 
‘regiões  misteriosas’  e  ‘caixas  pretas’  e  com  muitas  variáveis  que  não  podem  ser 
claramente definidas e precisam ser apresentadas em termos qualitativos; e

21 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

10)  sujeita  a  considerável  incerteza  no  tocante  às  informações  presentes  às  futuras 
condições  ambientais  e  às  conseqüências  dos  seus  próprios  atos  (CHIAVENATO,  op. 
Cit. P. 31­2) 

Assim, para o autor, as organizações humanas são sistemas abertos em função de: 

1)  “entradas  e  saídas  que  transformam  os  estranhos  em  membros  e  membros  em 
estranhos; 

2) atividades que resultam em compromissos dos membros com grupos de fora; 

3)  intercâmbio  de  recursos  que  envolve  absorção  de  insumos  no  processo  produtivo  e 
escoamento da produção; e 

4) influência mútua ou recíproca tanto da parte de membros como da de estranhos.” 

Exercícios 

1. Assinale a alternativa incorreta quanto às características de uma organização. 
a) É um sistema aberto porque se engaja em transações com a sociedade. 
b) Existem entradas na forma de pessoas, materiais e dinheiro e na forma de forças políticas e 
econômicas  vindas  do  sistema  maior  e  saídas  na  forma  de  produtos,  serviços  e 
recompensas aos seus membros. 
c) A adaptação é passiva; o sistema afeta o sistema maior e não é afetado por ele. 
d) Ele é dinâmico, no sentido de que suporta constantes mudanças como resultado da interação 
entre os subsistemas e como o sistema ambiental maior. 

2. Assinale a alternativa correta. Uma organização, segundo McGregor, é: 
a)  caracterizada  não  só  por  relações  internas  e  externas  de  conflito,  mas  também  de 
cooperação. 
b) não complexa, isto é, não contém subsistemas, sendo contida em sistemas mais amplos e 
sendo atravessada por sistemas superpostos. 
c)  caracterizada  não  só  por  relações  internas  e  externas  de  conflito,  mas  também  de 
cooperação. 
d)  passível  de  conhecimento  apenas  em  parte,  com  muitas  áreas  de  incerteza,  com  ‘regiões 
misteriosas’  e  ‘caixas  pretas’  e  com  muitas  variáveis  que  não  podem  ser  claramente 
definidas e precisam ser apresentadas em termos qualitativos. 

Respostas dos Exercícios 

1. Assinale a alternativa incorreta quanto às características de uma organização. 
RESPOSTA CORRETA: C 

2. Assinale a alternativa correta. Uma organização, segundo McGregor, é: 
RESPOSTA CORRETA: B

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 06 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES 

“Um problema só surge quando estão presentes todas as condições para solucioná­lo”. 

Karl Marx

Nesta aula e na próxima você estudará os elementos de uma organização. O texto a seguir 
foi baseado em Chiavenato (2006). 

Uma  organização  pode  ser  pequena  e  simples  ou  grande  e  extremamente  complexa.  O 
termo  organização  serve  para  abrigar  uma  enorme  variedade  de  tamanhos,  estruturas, 
interações, objetivos, etc. 

Dentro dessa variedade e complexidade, existem dois tipos de elementos comuns a todas 
as organizações. O elemento básico e os elementos de trabalho. 

O elemento básico 

O  elemento  básico  são  as  pessoas,  cujas  interações  compõem  a  organização.  Uma 
organização está sempre em mudança (daí sua natureza dinâmica), já que seus membros podem 
mudar,  embora  as  pessoas  sempre  estejam  envolvidas  em  seus  relacionamentos  através  de 
alguma espécie de estrutura que determina a existência da organização. Uma organização existe 
quando  duas  ou  mais  pessoas  interagem  entre  si,  a  fim  de  alcançar  objetivos  que  somente 
poderiam  ser  alcançados  eficazmente  através  da  combinação  de  suas  capacidades  e  de  seus 
recursos  pessoais.  A  condição  necessária  para  a  existência  de  uma  organização  é  a  interação 
entre  as  pessoas.  O  próprio  sucesso,  ou  insucesso,  das  organizações  é  determinado  pela 
qualidade  das  interações  entre  seus  membros.  As  interações  constituem  a  expressão  das 
pessoas  e  podem  ser  descritas  em  quatro  diferentes  níveis,  tornando­se  menos  pessoais  à 
medida que se tornam mais elevadas: 

• interações individuais; 

• interações entre indivíduos e organização; 

• interações entre a organização e outras organizações; 

• interações entre a organização e seu ambiente total. 

23 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Veremos cada um desses níveis. 

Interações individuais:  correspondem ao primeiro nível, aliás, o mais visível e imediato. 
Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo que a 
atividade  de  cada  um  está  em parte  determinada  pela  atividade  do  outro.  Existe  uma  influência 
recíproca, e cada pessoa evoca uma resposta física ou mental às outras pessoas. 

Interações  entre  indivíduos  e  organização:  indivíduos  e  organização  estão  em 


constante interação e tomam continuamente decisões adaptativas para permanecer em equilíbrio 
dinâmico  com  seu  meio  ambiente.  O  fluxo  de  informação  é  essencial  para  esse  processo  de 
tomada  de  decisões,  pois  envolve  conhecimento  do  passado,  estimativas  do  futuro  e  retroação 
quanto ao tempo da atividade corrente. A tarefa da administração é implementar esse sistema de 
informação/  tomada  de  decisões  para  coordenar  esforços  e  manter  um  equilíbrio  dinâmico.  As 
organizações  engendram  uma  complexa  dinâmica  interna  dentro  da  qual  os  indivíduos  são 
induzidos a tomar parte: os indivíduos são atraídos (pelo recrutamento), selecionados, integrados, 
treinados,  e  passam  a  ocupar  determinados  cargos,  em  que  são  supervisionados,  avaliados  e 
controlados. Por sua vez, os indivíduos obtêm, por meio de sua participação nas organizações, a 
satisfação de algumas de suas necessidades pessoais (dinheiro, benefícios, segurança, serviços, 
amizade, etc.). 

Exercícios 

1. Assinale a alternativa falsa referente ao elemento básico das organizações. 
a) Uma organização existe quando duas ou mais pessoas interagem entre si, a fim de alcançar 
objetivos. 
b) O elemento básico são as pessoas, cujas interações compõem a organização. 
c)  O  próprio  sucesso  ou  insucesso  das  organizações  é  determinado  pela  qualidade  das 
interações entre seus membros. 
d)  A  tarefa  da  administração  não  responde  à  expectativa  de  implementar  o  sistema  de 
informação/ tomada de decisões para coordenar esforços e manter um equilíbrio dinâmico. 

2. Assinale a alternativa correta. 
a) Uma interação é apenas a relação entre duas pessoas. 
b) Uma interação é a relação entre duas ou mais pessoas. 
c) Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo 
que a atividade de cada um está em parte determinada pela atividade do outro. 
d) Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo 
que a atividade de cada um não está em parte determinada pela atividade do outro.

24 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Respostas dos Exercícios 

1. Assinale a alternativa falsa referente ao elemento básico das organizações. 
RESPOSTA CORRETA: D 

2. Assinale a alternativa correta. 
RESPOSTA CORRETA: C

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 07 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES 

“Devemos negociar com liberdade, mas jamais negociar a liberdade”. 

John Kennedy

Nesta aula você continuará estudando os elementos de uma organização. O texto a seguir 
é baseado em Chiavenato (2006). Continuaremos com os níveis interacionais. 

•  Interações  entre  a  organização  e  outras  organizações:  toda  organização  mantém 


interações  com  outras  organizações,  que  constituem  o  “conjunto  operacional”  e  que 
constituem  o  conjunto  de  outras  organizações,  cujos  papéis  se  engrenam  e  se 
entrelaçam  com  os  papéis  daquela  organização  tomada  como  focal.  Para  realizar  sua 
tarefa, a organização interage com outras organizações não apenas para poder receber 
matérias­primas,  máquinas,  equipamentos,  serviços,  recursos  financeiros  e  humanos, 
mas também para poder colocar no mercado seus produtos e serviços, sua propaganda, 
aplicar seus recursos financeiros, etc. Essas outras organizações que uma organização 
utiliza diretamente para poder operar eficazmente constituem o horizonte mais imediato 
das interações interorganizacionais. As características do “conjunto operacional” afetam 
poderosamente  as  formas  de  competição  e  de  cooperação  com  outras  organizações, 
fluxos  de  informação  e de  pessoas entre as organizações,  influenciando o desenho  da 
estrutura interna e os processos da organização focal. 

•  Interações  entre  a  organização  e  seu  ambiente  total:  Além  da  interação  com  as 
organizações que constituem seu ambiente mais imediato – “conjunto operacional” –, a 
organização  também  mantém  interação  com  outras  organizações  mais  distanciadas  e 
que constituem seu ambiente total. Nenhuma organização existe no vácuo, mas em um 
contexto complexo em que operam outras organizações e que se chama ambiente. Cada 
organização, como sistema aberto, é profundamente influenciada por seu ambiente em 
face de suas interações com o mesmo. As organizações são sistemas sociais moldados 
pelo  ambiente  em  que  se  situam.  As  organizações  existem  em  ambiente  e  cada 
ambiente  toma  parte  na  configuração  da  estrutura  interna  de  cada  organização  dentro 
dele.  Os  ambientes  organizacionais  são  multidimensionados  e  multicaracterizados.  A 
estrutura  organizacional  e  os  processos  organizacionais  são  condicionados  pelo 
ambiente:  as  organizações  põem  o  ambiente  em  mira  para  delinear  com  que  tipos  de 

26 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

contingências  elas  deverão  defrontar­se  e  que  tipos  de  pressões  externas  deverão 
suportar. Em outros termos, muitas vezes as organizações inventam e selecionam seus 
ambientas  no  leque  de  alternativas  que  subjetivamente  percebem  do  contexto  que  as 
cercam. A seleção e a percepção ambientais das organizações são influenciadas pelas 
normas  sociais e  costumes  vigentes. O elemento  básico – as  pessoas – não  existe no 
vácuo. Dentro da organização, o elemento básico é afetado pelos elementos de trabalho 
que a tornam eficaz ou ineficaz. 

2)  Os  elementos  de  trabalho  de  uma  organização  são  os  recursos  que  ela  utiliza  e  que 
podem  determinar  sua  futura  eficiência,  a  saber:  pessoas,  recursos  não  humanos  e 
recursos conceptuais. 

As pessoas – elemento básico da organização – aparecem como elementos de trabalho, 
que utilizam recursos e arranjam a organização para adquirir outros recursos necessários. Em seu 
papel de elementos de trabalho, podem oferecer à organização três espécies de habilidades. Veja 
a seguir. 

a)  Habilidade  de  fazer,  isto  é,  de  desempenhar  tarefas  e  atividades.  Toda  organização 
precisa de alguns membros que executem as atividades necessárias para atingir seus 
objetivos. 

b) Habilidade de influenciar, isto é, habilidade de alterar o comportamento dos outros. A 
influência pessoal pode ser derivada da posição social, do poder econômico, do poder 
político  ou  da  personalidade  do  indivíduo.  A  distribuição  do  poder  determina  tanto  os 
objetivos da organização quanto o  peso e  a  consideração dados a  cada  membro.  Os 
membros  com  poder  extensivo  ou  influência  têm  maior  peso  na  determinação  dos 
objetivos e nas operações da organização. 

c) Habilidade de utilizar conceitos, isto é, habilidade de abstrair idéias e generalizações. 
A organização precisa de alguns membros que utilizem conceitos como ferramentas de 
trabalho, que planejem, organizem e controlem o trabalho dos outros, abastecendo­os 
de motivação e comunicação necessárias. 

Os  Recursos  não  humanos  referem­se  a  recursos  materiais  (máquinas,  equipamento, 


materiais,  matérias­primas,  tecnologia  de  produção,  etc.),  recursos  financeiros  (capital, 
investimentos,  empréstimos,  financiamentos,  crédito,  receita,  etc.)  e  recursos  mercadológicos 
(clientes e consumidores, promoção, propaganda, organização de vendas, etc). 

Os  Recursos  conceptuais  –  também  chamados  recursos  administrativos  –  são  os 


localizados  em  um  pequeno  grupo  de  seus  membros,  os  dirigentes.  O  grau  em  que  todos  os

27 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

membros  de  uma  organização  empregam  suas  habilidades  e  sua  influência  na  utilização  eficaz 
dos recursos depende de quão bem os dirigentes compreendam e desempenhem seus cargos. 

Você  sabia  que  o  aprendizado  individual,  assim  como  o  organizacional,  tem  início  a 
partir da consciência de uma necessidade para mudança da situação atual? 

Você  sabia  que  refletir  sobre  os erros  e  as  tendências  é  característica  de  indivíduos  e 
organizações atuais?

Exercício 

1. Assinale a alternativa falsa. 
a)  Toda  organização  mantém  interações  com  outras  organizações,  que  constituem  o  “conjunto 
operacional”. 
b)  Recursos  mercadológicos  refere­se  a  clientes  e  consumidores,  promoção,  propaganda, 
organização de vendas, etc. 
c) Habilidade de utilizar conceitos é a habilidade de abstrair idéias e generalizações. 
d) Habilidade de utilizar conceitos é a habilidade de conceituar os elementos. 

Resposta do Exercício 

1. Assinale a alternativa falsa. 
RESPOSTA CORRETA: D 

28 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 08 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 

“Se queres colher em três anos, planta trigo; 

Se queres colher em dez anos, planta uma árvore, mas, se queres colher para sempre, 
desenvolve o homem”. 

Provérbio Chinês

Nesta aula você ficará sabendo quem são os participantes das organizações e quais são 
os objetivos organizacionais. O texto a seguir foi baseado em Chiavenato (2006). 

Participantes das organizações 

As  organizações  surgem  porque  os  indivíduos  têm  objetivos  que  somente  podem  ser 
atingidos mediante a atividade organizada. À medida que crescem, as organizações desenvolvem 
seus  próprios  objetivos,  que  se  vão  tornando  independentes  e  mesmo  diferentes  dos  objetivos 
das pessoas que a formaram. 

Tradicionalmente,  reconheciam­se  como  participantes  das  organizações  apenas  seus 


proprietários, administradores e empregados, ou seja, apenas seus participantes internos. Porém, 
a  moderna  definição  de  organização  (e  que  procura  envolver  formas  organizacionais  variadas, 
como  a  igreja,  os  clubes,  as  universidades,  os  hospitais,  além  da  indústria  e  do  comércio) 
concebe­a como um processo estruturado em que diferentes indivíduos interagem para alcançar 
objetivos.  Esses  indivíduos  provocam  um  impacto  sobre  os  processos  de  tomada  de  decisão 
dentro da organização. Neste sentido, os parceiros de uma organização são: 

a) empregados; 

b) investidores e acionistas; 

c) fornecedores (de matérias­primas, recursos humanos, etc.); 

d) clientes, consumidores e usuários; 

e) governo; e 

f) sociedade. 

29 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Tanto  a  organização  como  seus  parceiros  estão  envolvidos  em  uma  mútua  adaptação. 
Embora  um  equilíbrio  entre  os  indivíduos  e  a  organização  seja  constantemente  perseguido,  ele 
nunca é completamente alcançado em virtude das mudanças de necessidades, de objetivos e de 
relações  mutáveis  de  poder.  Assim,  a  adaptação  é  um  processo  constante  cuja  regra  é  a 
mudança e o ajustamento. Todos os parceiros (internos ou externos) provocam um impacto sobre 
a adaptação e os processos de tomada de decisão da organização (e vice­versa). Esse impacto 
pode reduzir­se a algumas áreas de decisão, tornando­se supérfluo em outras áreas. Os clientes 
podem  influenciar  as  decisões  na  área  de  mercadologia,  enquanto  os  acionistas  e  crediaristas 
podem influenciar as decisões na área financeira. Assim, os limites da organização são flexíveis e 
não claramente definidos como nos organismos vivos. Eles se expandem e se contraem, incluindo 
certos grupos de parceiros ou excluindo outros, conforme o processo de adaptação e de tomada 
de decisão envolvido. 

Objetivos organizacionais 

Uma  organização  pode  ser  definida  como  um  arranjo  de  componentes  projetados  para 
cumprir  um  particular  objetivo  de  acordo  com  um  plano.  Nessa  definição,  existem  três  pontos 
significantes. Primeiro, há um propósito ou objetivo, o qual o sistema é projetado para alcançar. 
Segundo,  há  um  projeto  ou  arranjo  estabelecido  de  componentes.  Finalmente,  entradas  de 
informação, energia e materiais podem ser alocados de acordo com o plano. 

Toda  organização  precisa de  uma finalidade, de  alguma noção  sobre  os  porquês de  sua 


existência  e  do  que  ela  deseja  realizar.  Suas  metas,  seus  objetivos  e  a  espécie  de  ambiente 
interno que quer criar para os participantes, dos quais depende para a consecução de seus fins,

30 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

precisam  ser  definidos.  Sem  noções  sobre  suas  finalidade  e  direção,  ela  flutuará  ao  sabor  dos 
ventos.  Em  qualquer  momento,  a  organização  fará  aquilo  que  for  compelida  a  fazer  pelas 
pressões  transitórias  da  situação.  Sua  vida  e  sua  atitude  serão  determinadas, não  pelo  que ela 
decidiu, mas pelo que os outros decidiram. 

Chiavenato  (2006)  cita  Gore,  que  define  os  objetivos  como  “os  objetos  em  direção  aos 
quais  as  organizações  dirigem  suas  energias  e seus  recursos.  Se a  organização  é um  meio  de 
alcançar  fins  por  meio  das  capacidades  dos  indivíduos,  os  objetivos  são  fins  coletivos 
transladados  em  termos  socialmente  significantes.  Muitas  vezes  representados  como  sendo 
definidos  pela  ação,  os  objetivos  também  influenciam  a  atividade  organizada,  uma  vez  que 
objetivos bem estabelecidos servem como função vital de legitimar a ação”. 

Exercício 

1. Qual é falsa? 
a)  As  organizações  surgem  porque  os  indivíduos  têm  objetivos  que  somente  podem  ser 
atingidos mediante a atividade organizada. 
b)  À  medida que  crescem, as  organizações  desenvolvem  seus  próprios objetivos  que  se  vão 
tornando independentes e mesmo deferentes dos objetivos das pessoas que a formaram. 
c) Tanto a organização como seus parceiros estão envolvidos em uma mútua adaptação. 
d) Os clientes podem influenciar as decisões na área de acionistas, enquanto os acionistas e 
crediaristas podem influenciar as decisões na área de mercadologia. 

Resposta do Exercício 

1. Qual é falsa? 
RESPOSTA CORRETA: D

31 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 09 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 

“Computadores não servem para nada. Eles só podem lhe dar respostas.”

Picasso

Nesta  aula  você  continuará  estudando  os  objetivos  organizacionais.  O  texto  a  seguir  foi 
baseado em Chiavenato (2006). 

Organizações – unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. 

Razão de ser das organizações – servir os objetivos propostos. 

Objetivo  da  organização  –  Situação  desejada  que  ela  pretende  alcançar.  Assim,  os 
objetivos organizacionais têm as seguintes funções: 

1)  Ao  apresentar  uma  situação  futura,  os  objetivos  indicam  uma  orientação  que  a 
organização  procura  seguir  e  estabelecem  linhas­mestras  para  a  atividade  dos 
participantes; 

2)  Os  objetivos  constituem  uma  fonte  de  legitimidade  que  justifica  as  atividades  de  uma 
organização e até a sua existência; 

3) Os objetivos servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a 
ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja, a sua eficiência e o seu 
rendimento; 

4)  Os  objetivos  servem  como  unidade  de  medida  para  se  verificar  e  comparar  a 
produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes. 

Objetivos naturais de uma organização 

Os objetivos naturais de uma organização são: 

1) Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade. 

2) Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção. 

3)  Aumentar  o  bem­estar  da  sociedade  por  meio  do  uso  econômico  dos  fatores  de 
recursos. 

32 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

4) Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada. 

5)  Proporcionar  um  clima  em  que  as  pessoas  possam  satisfazer  uma  variedade  de 
necessidades humanas normais. 

Assim, as organizações podem ser estudadas do ponto de vista dos seus objetivos. São os 
objetivos  que  estabelecem  a  base  para  a  relação  entre  a  organização  e  o  seu  ambiente.  A 
organização  não  busca  apenas  um  objetivo,  pois  precisa  satisfazer  uma  grande  quantidade  de 
requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também 
pelos  seus  participantes.  Esses  objetivos  não  são  estáticos,  mas  dinâmicos  e  com  contínua 
evolução, alterando as relações externas com a organização e o seu ambiente, e internas com os 
seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do 
ambiente e da organização interna dos participantes. 

Você  sabe  quais  os  aspectos  que  podem  complicar  o  estudo  dos  objetivos 
organizacionais? Vamos ver: 

1) Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado e passa a ser 
uma situação atual. Um objetivo é um estado que se procura e não um estado que se 
possui. 

2) Muitas organizações legítima e simultaneamente têm dois ou mais objetivos. 

3)  Quase  todas  as  organizações  possuem  um  órgão  formal  –  como  um  departamento  – 
que estabelece os objetivos iniciais e suas modificações posteriores. 

4) Podem ocorrer mudanças e substituições de objetivos para os quais a organização não 
foi criada e para os quais os recursos não são adequados ou suficientes. 

5)  Pode­se  medir  a  eficácia  de  uma  organização  na  medida  em  que  ela  atinge  os  seus 
objetivos. A eficiência é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma 
unidade  de  produção:  a  eficiência  aumenta  à  medida  que  os  custos  e  os  recursos 
utilizados decrescem. 

Você  sabia  que  as  palavras  metas,  fins,  missões,  propósitos,  padrões,  linhas­ 
mestras,  alvos,  cotas  também  expressam  objetivos?  Essas  palavras  significam  um 
estado­de­coisas que alguns membros julgam desejável para sua organização. 

Você  sabia  que  os  objetivos  oficialmente  aceitos  pelas  organizações  são  geralmente 
apresentados  ou  comunicados  por  meio  de  documentos  oficiais  da  organização  como 
os  estatutos,  atas  de  assembléias,  relatórios  anuais  ou  por  meio  de 
pronunciamentos públicos de dirigentes?

33 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta. 
a)  Pode­se  medir  a  eficácia  de  uma  organização  na  medida  em  que  ela  atinge  os  seus 
objetivos. 
b)  Podem ocorrer  mudanças e  substituições  de objetivos  para os quais a organização não foi 
criada e para os quais os recursos não são adequados ou suficientes. 
c) Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado e passa a ser uma 
situação atual. 
d) Todas as alternativas estão corretas 

2. Quais as alternativas corretas? 
I) Assim, as organizações podem ser estudadas do ponto de vista dos seus objetivos. 
II) Esses objetivos não são estáticos. 
III) Esses objetivos são estáticos. 
IV) Esses objetivos não são dinâmicos. 

Agora assinale 
a) I e IV 
b) I e II 
c) III e IV 
d) II e IV 

Respostas dos Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta. 
RESPOSTA CORRETA: D 

2. Quais as alternativas corretas? 
RESPOSTA CORRETA: B

34 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 10 • RECURSOS HUMANOS 

“Deus deve amar os homens medíocres. Fez vários deles.” 

Abraham Lincoln

Nesta  aula  você  estudará  as  pessoas  de  uma organização.  O texto a  seguir foi  baseado 
em Chiavenato (2006). 

As Pessoas 

• não existe organização sem pessoas. 

• para estudar as pessoas, o especialista em recursos humanos tem duas alternativas. 

1)  considerá­las  como  dotadas  de  características  próprias  de  personalidade  e  de 
individualidade, aspirações, valores e atitudes, motivações e objetivos individuais. 

2)  considerá­las  como  recursos  (dotadas  de  habilidades,  capacidades,  destrezas, 


conhecimentos e competências necessários para a tarefa organizacional). 

A pessoa na organização 

Tanto fatores internos como externos influenciam o comportamento humano. 

Os fatores internos são: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção, valores. 

Os  fatores  externos  são:  ambiente  organizacional,  regras  e  regulamentos,  cultura, 


políticas, métodos e processos, recompensas e punições, grau de confiança. 

Percepção 

Refere­se  à  aquisição  de  conhecimento  específico  sobre  objetos  ou  eventos  que 
estimulam  diretamente  os  sentidos,  em  determinado  momento.  Envolvem  o  conhecimento  e  a 
interpretação  dos  objetos,  símbolos  e  pessoas  de  acordo  com  as  experiências  anteriores  da 
pessoa.  Os  processos  perceptivos  diferem  de  pessoa  para  pessoa  e  em  decorrência  disso,  as 

35 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

pessoas,  às  vezes,  julgam  mal  as  outras,  um  grupo  ou  um  objeto  (estereótipos,  percepção 
seletiva). 

Cognição 

Significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria e seu ambiente. 
É  o filtro  pessoal,  é  a  tomada  de  conhecimento que  estabelece  a  crença  e a  opinião pessoal  a 
respeito de si e do mundo exterior. 

Teoria de campo de Lewin 

Para  Lewin,  a  compreensão  do  comportamento  humano  depende  de  duas  composições 
básicas: 

1) o comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes. 

2) esses fatos têm o caráter de campo dinâmico. É o campo psicológico. Este é o espaço 
de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico. 

No  ambiente  psicológico,  os  objetos,  pessoas  e  situações  podem  adquirir  valências 
(positiva ou negativa). O comportamento humano para Lewin é representado pela equação: C = f 
(P,M) – o comportamento é resultado ou função entre a pessoas e seu meio ambiente. 

Teoria da dissonância cognitiva de Leon Festinger 

Baseia­se  na  premissa  de  que  todo  indivíduo  se  esforça  para  estabelecer  um  estado  de 
consonância  com  ele  mesmo  ou  com  o  ambiente  que  o  rodeia.  Se  uma  pessoa  tem  cognições 
sobre si mesma e sobre seu ambiente, que são inconsistentes entre si, então ocorre um estado de 
dissonância  cognitiva.  Ela  é  uma  das  principais  fontes  de  inconsistência  no  comportamento.  As 
pessoas  não  toleram  a  inconsistência,  e,  quando  ela  ocorre,  o  indivíduo  está  motivado  para 
reduzir  o  conflito.  A  esse  conflito  Festinger  dá  o  nome  de  dissonância  cognitiva.  Na  verdade, 
podem ocorrer três tipos de relações: 

1)  relação  dissonante  –  quando  o  indivíduo  acredita  que  fumar  é  nocivo,  mas  continua 
fumando. São duas cognições contrárias e o indivíduo se comporta de maneira tal que 
não aceita intimamente seu comportamento.

36 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

2) relação consoante – quando acredita que fumar é nocivo e, então, deixa de fumar. São 
duas cognições consoantes entre si. O indivíduo se comporta da maneira como aceita e 
valoriza o seu comportamento. 

3) Relação irrelevante – quando considera o fumo nocivo e gosta de passear pela manhã. 
São  dois  elementos  em  uma  relação  irrelevante,  isto  é,  que  nada  têm  entre  si.  O 
comportamento nada tem a ver com as convicções pessoais. 

A complexa natureza do homem 

O  comportamento  das  pessoas  está  mais  baseado  em  suas  percepções  pessoais  e 
subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade. A respeito da natureza 
humana, podemos concluir: 

• o homem é um ser transacional 

• o homem tem um comportamento dirigido para objetivos 

• o homem é um modelo de sistema aberto 

Exercício 

1) Quais as verdadeiras? 
I) O comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes. 
II) Os fatores externos são: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção, valores. 
III) Cognição significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria e seu 
ambiente. 
IV)  O  comportamento  das  pessoas  está  mais  baseado  em  suas  percepções  pessoais  e 
subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade 

Agora assinale: 
a) I, II e III 
b) I, III e IV 
c) II, III e IV 
d) I, II e IV 

Resposta do Exercício 

1. Quais as verdadeiras? 
RESPOSTA CORRETA: B

37 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 11• PROCESSO MOTIVACIONAL 

“Motivação implica fazer aquilo que é muito significativo para mim.” 

Frederick Herzberg

Nesta aula e nas seguintes você estudará as diferentes teorias do processo motivacional. 
Iniciaremos pela teoria de Maslow. 

Desde o início do século XX, o estudo da motivação humana vem atraindo a atenção de 
estudiosos e cientistas. Diferentes estudos foram realizados nessa área, porém o chamado estudo 
de  Hawthorne,  segundo  Marras  (2003:  33),  “foi  planejado  com  o  intuito  de  estabelecer  a 
existência  de  alguma  relação  entre  as  condições  de  trabalho  e  a  incidência  de  fadiga  ou 
monotonia entre os empregados”. 

Para surpresa dos pesquisadores, a conclusão desse estudo provou que a “atenção” dada 
ao trabalhador conseguia influir na sua produtividade. Portanto, esse foi o primeiro passo e, por 
volta  da  década  de  1950,  permitiu  que  fossem  reiniciados  os  estudos  sobre  o  processo 
motivacional. 

A partir de agora estudaremos as diferentes teorias motivacionais. 

A teoria de Maslow 

Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. 
Entende­se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, 
levando­os à ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, 
seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de 
um ciclo, o ciclo motivacional. 

Quando  o  ciclo  motivacional  não  se  realiza,  sobrevém  a  frustração  do  indivíduo,  que 
poderá assumir várias atitudes: 

a) Comportamento ilógico ou sem normalidade; 

b) Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; 

c) Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/ digestivos; 

38 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

d) Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; 

e)  Passividade,  moral  baixo,  má  vontade,  pessimismo,  resistência  às  modificações, 
insegurança, não colaboração, etc. 

Quando  a  necessidade  não  é  satisfeita  e  não  sobrevindo  as  situações  anteriormente 


mencionadas,  não  significa  que  o  indivíduo  permanecerá  eternamente  frustrado.  De  alguma 
maneira, a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe­se que a motivação é um 
estado cíclico e constante na vida pessoal. 

A  teoria  de  Maslow  é  conhecida  como  uma  das  mais  importantes  teorias  de  motivação. 
Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala 
de  valores  a  ser  transpostos.  Isto  significa  que  no  momento  em  que  o  indivíduo  realiza  uma 
necessidade,  surge  outra  em  seu  lugar,  exigindo  sempre  que  as  pessoas  busquem  meios  para 
satisfazê­la.  Poucas  ou  nenhuma  pessoa  procurará  reconhecimento  pessoal  e  status  se  suas 
necessidades básicas estiverem insatisfeitas. 

O  comportamento  humano,  neste  contexto,  foi  objeto  de  análise  pelo  próprio  Taylor, 
quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é 
que  o  primeiro  somente  enxergou  as  necessidades  básicas  como  elemento  motivacional, 
enquanto  o  segundo  percebeu que  o  indivíduo  não  sente, única  e exclusivamente,  necessidade 
financeira. 

Maslow  apresentou  uma  teoria  da  motivação  segundo  a  qual  as  necessidades  humanas 
estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa 
pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, 
as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealização)

39 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

De  acordo  com  Maslow,  as  necessidades  fisiológicas  constituem  a  sobrevivência  do 
indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades 
de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As 
necessidades  sociais  incluem  a  necessidade  de  associação,  de  participação,  de  aceitação  por 
parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolve 
a auto­apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, 
prestígio  e  consideração,  além  de  desejo  de  força  e  de  adequação,  de  confiança  perante  o 
mundo, independência e autonomia. As necessidades de auto­realização são as mais elevadas, 
de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto­desenvolver­se continuamente. 

Você sabia que  o estudo de Hawthorne representou  um marco no estabelecimento da 


teoria das relações humanas? Talvez a maior contribuição dessa pesquisa tenha sido a 
ênfase na proposição de que “um problema humano para ser solucionado requer dados, 
informações  e  ferramentas  humanas”.  As  conclusões  mais  importantes  na  experiência 
de Hawthorne foram: 

1) Determinação do nível de produção por normas sociais e integração do indivíduo ao 
grupo; 

2) Os indivíduos não agem isoladamente, mas seguem o grupo; 

3)  As  recompensas  e  sanções  impostas  pelo  grupo  determinam  o  comportamento  do 
indivíduo; 

4) P reconhecimento da existência de grupos informais bem estruturados; 

5) As relações humanas constituem as interações entre pessoas e grupos; 

6) A importância do conteúdo do cargo no moral do indivíduo.

Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta. 
a)  De  acordo  com  Maslow,  as  necessidades  fisiológicas  constituem  a  sobrevivência  do 
indivíduo e a preservação da espécie. 
b)  De  acordo  com  Maslow,  as  necessidades  de  segurança  constituem  a  sobrevivência  do 
indivíduo e a preservação da espécie. 
c) De acordo com Maslow, a necessidade de estima constitui a sobrevivência do indivíduo e a 
preservação da espécie. 
d) De acordo com Maslow, as necessidades de auto­realização são as mais inferiores. 

40 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

2.  Quando  o  ciclo  motivacional  não  se  realiza,  sobrevém  a  frustração  do  indivíduo,  que  poderá 
assumir várias atitudes: 
a) Nervosismo 
b) insônia 
c) distúrbios circulatórios/ digestivos 
d) todas as alternativas estão corretas. 

Respostas dos Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta. 
RESPOSTA CORRETA: A 

2. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes: 
RESPOSTA CORRETA: D

41 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 12 • TEORIAS MOTIVACIONAL 

“Ninguém motiva ninguém.” 

Jean Pierre Marras

Nesta  aula  você  continuará  estudando  as  diferentes  teorias  do  processo  motivacional. 
Dessa vez estudaremos a teoria de Douglas McGregor. 

A teoria de Douglas McGregor 

Douglas  McGregor,  psicólogo,  é  um  dos  mais  famosos  autores  behavioristas  da 
Administração; preocupou­se em comparar dois modos contrários de pensar a administração. Em 
um dos pólos, um modo baseado na teoria tradicional, demasiadamente mecanicista e pragmática 
(Teoria  X),  e  no  outro,  um  modo  baseado  nas  concepções  modernas  sobre  o  comportamento 
humano (Teoria Y). 

Teoria X 

A  teoria  X  está  pautada  na  concepção  tradicional  de  administração  que  se  baseia  em 
convicções incorretas sobre o comportamento do homem. Essa concepção o vê como insensível, 
negligente,  preguiçoso  por  natureza,  evitando  o  trabalho.  A  ele  falta  ambição,  não  gosta  de 
assumir novas responsabilidades, é voltado par si mesmo e a sua própria natureza o leva a resistir 
a mudanças. É dependente, o que o torna incapaz de possuir autocontrole e autodisciplina. 

Em função dessa concepção e premissa a respeito da natureza humana, a Teoria X revela 
um  estilo  de  administração  duro,  rígido  e  autocrático  e  que  se  limita  a  fazer  as  pessoas 
trabalharem dentro de certos esquemas e padrões antecipadamente planejados. 

Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente um esquema de trabalho e passa a 
controlar externamente o comportamento de seus subordinados, ele está baseando­se na Teoria 
X. 

A teoria X se fundamenta em uma série de proposições errôneas sobre o comportamento 
humano  e  proclama  um  estilo  de  administração  cuja  fiscalização  e  o  controle  externo  rígido 

42 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela 
trabalham. 

Segundo  esta  teoria,  o  único  estímulo  para  o  trabalho  é  o  salário;  se  esse  estímulo  não 
está presente, o trabalho não acontece 

Teoria Y 

É  a  moderna  concepção  de  administração,  de  acordo  com  a  teoria  comportamental.  A 


teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza 
humana. 

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto e dinâmico, muito democrático, 
por  meio  do  qual  administrar  é  um  processo  para  criar  oportunidades,  liberar  potencialidades, 
remover  obstáculos,  encorajar  o  crescimento  individual  e  proporcionar  orientação  quanto  a 
objetivos. É totalmente oposta à teoria X. 

Como a pessoa é vista na Teoria Y 

• são preguiçosas e indolentes. 

• não querem trabalhar. 

• evitam assumir responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras. 

• precisam ser controladas e dirigidas. 

• são ingênuas e sem iniciativa. 

Como a pessoa é vista na Teoria Y 

• são esforçadas e gostam de ter o que fazer. 

• vêem o trabalho como uma atividade natural. 

• procuram e aceitam responsabilidades e desafios. 

• podem ser auto­dirigidas. 

• são criativas e competentes. 

• adoram o que fazem.

43 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Exercícios 

1. Na teoria X as pessoas são: 
a) esforçadas e gostam de ter o que fazer. 
b) adoram o que fazem. 
c) precisam ser controladas e dirigidas. 
d) procuram e aceitam responsabilidades e desafios. 

2. Assinale a alternativa correta. 
a)  A  teoria  X  está  pautada  na  concepção  tradicional  de  administração  que  se  baseia  em 
convicções incorretas sobre o comportamento do homem. 
b)  A  teoria  X  vê  a  pessoa  como  insensível,  negligente,  preguiçosa  por  natureza,  evitando  o 
trabalho. 
c)  Toda  vez  que um  administrador  impõe  arbitrariamente  um  esquema de  trabalho  e  passa  a 
controlar  externamente  o  comportamento  de  seus  subordinados,  ele  está  se  baseando  na 
Teoria X. 
d) Todas as alternativas estão corretas. 

Respostas dos Exercícios 

1. Na teoria X as pessoas são: 
RESPOSTA CORRETA: C 

2. Assinale a alternativa correta. 
RESPOSTA CORRETA: D

44 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 13 • TEORIAS MOTIVACIONAIS 

“Muitos recebem conselhos. Só os sábios os aproveitam.” 

Syrus

Nesta  aula  você  continuará  estudando  as  diferentes  teorias  do  processo  motivacional. 
Dessa vez estudaremos a teoria de Frederick Herzberg. 

De  acordo  com  Chiavenato  (2004),  Maslow  alicerça  sua teoria  motivacional  baseando­se 
nas  diferentes  necessidades  do  homem  (abordagem  intra­orientada),  enquanto  Herzberg 
fundamenta  a  sua  teoria  no  ambiente  externo  e  no  trabalho  da  pessoa  (abordagem  extra­ 
orientada). 

Em  1959, no  livro  intitulado  Motivação  para  o  trabalho,  o  professor  Frederick  Herzberg 
ressalta  como  é  importante  a  motivação  no  trabalho.  Ele  aponta  que  no  campo  motivacional 
existem dois tipos de fatores, por isso sua teoria é chamada Teoria dos dois fatores. São elas: 

1) os que causam satisfação 

2) os que causam insatisfação 

Herzberg  afirma  que  a  falta  dos  fatores  que  causam  satisfação  ou  motivação  não  vai 
necessariamente causar insatisfação, mas que eles são os “fatores motivadores” (ver tabela 1). 

Tabela 1 – Fatores motivadores segundo Herzberg 
Fatores Motivadores  Determinantes 
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os 
Realização 
resultados do próprio trabalho. 
Reconhecimento pela  O recebimento de um reconhecimento, público ou não, 
realização  por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido. 
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam 
O trabalho em si 
satisfação. 
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do 
Responsabilidade 
trabalho de outros. 
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou 
Desenvolvimento pessoal 
mesmo de posição social. 
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em 
Possibilidade de crescimento 
termos de cargo ou responsabilidade. 
Fonte: Marras (2003: 36) 

45 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

No segundo grupo, encontram­se o que Herzberg denominou de “fatores higiênicos”, isto 
é,  aqueles  que  não  motivam  (ver  tabela  2).  A  presença  desses  fatores  não  necessariamente 
causa satisfação no trabalho, mas a ausência deles com certeza causa insatisfação. Ex: O fato de 
termos uma excelente coordenadora pedagógica não significa que seja um fator motivador, porém 
se  tivermos  uma  péssima  coordenadora  ou  não  tivermos  nenhuma  pode  gerar  insatisfação  no 
ambiente de trabalho. 

Tabela 2 – Fatores higiênicos segundo Herzberg 
Fatores Higiênicos  Determinantes 
A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar 
Supervisão 
responsabilidades aos subordinados. 
Normas e procedimentos que enceram os valores e 
Políticas empresariais 
crenças da companhia. 
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as 
Condições ambientais 
pessoas e os grupos de trabalho. 
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os 
Relações interpessoais 
subordinados e os superiores. 
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos 
Status 
demais. 
Remuneração  O valor da contrapartida da prestação de serviço. 
Vida Pessoal  Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal. 
Fonte: Marras (2003: 36) 

Chiavenato  (2004:  70)  salienta  que,  na  prática,  “a  abordagem  de  Herzberg  enfatiza  os 
fatores  motivacionais  que  tradicionalmente  são  negligenciados  e  desprezados  pelas 
organizações, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal”. 

Leia o texto complementar disponível no ambiente de estudo. 

Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta. 
a) Os fatores higiênicos são aqueles que motivam. 
b) O término com sucesso de um trabalho ou tarefa é reconhecimento. 
c) A teoria motivacional de Herzberg é chamada Teoria dos dois fatores. 
d)  Realização  é  o  recebimento  de  um  reconhecimento,  público  ou  não,  por  um  trabalho  bem 
feito.

46 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

2. De acordo com o texto complementar (clique no botão correspondente no menu da aula), para 
cultivar motivação é preciso: 
a)  Ter  autoconfiança,  saber  extrair  a  essência  de  uma  situação  e  produzir  resultados, 
acreditando na oportunidade futura. 
b) Ter atitude positiva, obstinação e perseverança para conseguir atingir nossos objetivos. 
c) Quebrar o bloqueio mental e transformar o sonho e pensamentos em ação. 
d) Todas as alternativas estão corretas. 

Respostas dos Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta. 
RESPOSTA CORRETA: C 

2. De acordo com o texto complementar (clique no botão correspondente no menu da aula), para cultivar motivação é preciso: 
RESPOSTA CORRETA: D

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 14 • COMUNICAÇÃO 

“É melhor calar­se e deixar que as pessoas pensem que você é um idiota, do que falar e 
acabar com a dúvida.” 

Abraham Lincoln

Nesta aula, você estudará o que é comunicação, sua importância na vida profissional e as 
barreiras à comunicação. 

Comunicação 

A vida do homem, em seus aspectos profissional e particular, é um processo contínuo de 
comunicação.  Dessa  forma,  quando  o  homem  aprimora  sua  capacidade  de  se  comunicar, 
expande seu relacionamento com o mundo. 

Comunicação  é  o  processo  de  passar  informação  e  compreensão  de  uma  pessoa 


para outra. 

A palavra comunicação vem do latim comunicare, que significa “pôr em comum”. 

Segundo  Laszkiewicz  e  Rosa  (2004:  107),  “o  desenvolvimento  da  linguagem  falada  ou 
escrita,  a  utilização  adequada  dos  gestos,  da  expressão  facial,  da  postura,  da  apresentação 
pessoal  e  até  mesmo  do  silêncio  utilizado  no  momento  correto  são  elementos  fundamentais  no 
intercâmbio de experiências”. 

Você  sabe  por  que  nos  comunicamos?  Porque  queremos  produzir  uma  reação  ou  efeito 
sobre o outro. 

Vamos  analisar  os  elementos  envolvidos  no  processo  de  comunicação.  De  acordo  com 
Laszkiewicz e Rosa (2004: 107­8) são: 

• Emissor ou remetente – aquele que toma a iniciativa de enviar a mensagem. Pode ser 
um indivíduo ou grupo de indivíduos. 

• Interlocutor ou destinatário – indivíduo ou grupos de indivíduos a quem é endereçada a 
mensagem. 

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

•  Mensagem  –  é  o  conteúdo  das  informações  transmitidas.  Mais  especificamente,  o 


conjunto de signos bem organizados ou não, mais claros ou menos claros, que o emissor 
envia ao receptor. 

• Canal –é o meio que possibilita a transmissão da mensagem. Pode ser sonoro ou visual. 

•  Código  –  no  caso  de uma  mensagem  verbal, é  a  língua  na  qual o  emissor  organiza a 
mensagem. 

Outros  signos  não­verbais,  como  desenhos,  cores  fixas,  música,  ruídos  e  gestos  podem 
ser  utilizados  na  transmissão  da  mensagem.  Para  que  haja  efetivamente  a  comunicação,  os 
interlocutores  devem  conhecer  muito  bem  a  comunicação  desses  signos,  caso  contrário  não 
haverá comunicação. 

• Referente ou contexto – a situação ou os objetos aos quais a mensagem se refere. 

Profissionalmente,  a  comunicação  é  uma  competência  primordial,  pois  dela  depende  a 


eficiência de todas as outras competências. Se um profissional não se comunicar claramente, os 
outros não o entenderão, portanto, não irão conseguir executar a idéia que foi enviada aos seus 
interlocutores. 

O  conteúdo  da  mensagem,  a  argumentação  e  as  informações  enviadas  devem  ser 


precisos.  A  eficácia  da  comunicação  também fica  garantida  se houver objetividade,  organização 
do raciocínio e clareza ao expor as idéias. 

Linguagem de sinais é um código de comunicação 

Barreiras à comunicação 

Em  todo  processo  de  comunicação  existem  barreiras  que  servem  de  obstáculos.  Esses 
obstáculos fazem com que a mensagem tal como é enviada se torne diferente da mensagem tal 
como é recebida (lembra­se da brincadeira de telefone sem fio?). 

De  acordo  com  Chiavenato  (2006:  114),  três  tipos  de  barreiras  podem  interferir  na 
comunicação. São elas: 

•  Barreiras  pessoais  –  são  interferências  que  decorrem  das  limitações,  emoções  e 


valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situações de trabalho 
são  os  hábitos  deficientes  de  ouvir,  as  emoções,  as  motivações  e  os  sentimentos 
pessoais. As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as comunicações com outras 
pessoas.

49 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

• Barreiras físicas – são as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o 
processo  de  comunicação.  Um  trabalho  que  possa  distrair,  uma  porta  que  se  abre  no 
decorrer da aula, a distância física entre as pessoas, canal saturado ou congestionado, 
paredes que se interpõem entre a fonte e o destino, ruídos estáticos na comunicação por 
telefone, etc. 

•  Barreiras  semânticas –  são  as  limitações  ou distorções decorrentes dos  símbolos  por 


meio dos quais a comunicação é feita. As palavras ou outras formas de comunicação – 
como  gestos,  sinais,  símbolos  –  podem  ter  diferentes  sentidos  para  as  pessoas 
envolvidas  no  processo  e  podem  distorcer  seu  significado.  As  diferenças  de  língua 
constituem diferenças semânticas entre as pessoas. 

Essas barreiras podem ocorrer  ao  mesmo  tempo, filtrando,  bloqueando ou distorcendo a 


mensagem. 

Exercícios 

1. As barreiras semânticas são: 
a) interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa. 
b) as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação. 
c) as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é 
feita. 
d) nenhuma das anteriores. 

2. Assinale a alternativa correta. 
a) A comunicação expande o relacionamento com o mundo. 
b) A comunicação deve ser precisa. 
c) Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem de obstáculos 
d) Todas as alternativas estão corretas. 

Respostas dos Exercícios 

1. As barreiras semânticas são: 
RESPOSTA CORRETA: C 

2. Assinale a alternativa correta. 
RESPOSTA CORRETA: D

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 15 • RECRUTAMENTO DE PESSOAL 

“O fracasso é a oportunidade de começar de novo inteligentemente.” 

Henry Ford

Nesta aula você estudará como é feito o recrutamento de pessoal em uma empresa. Você 
saberá o conceito de recrutamento, o processo de recrutamento e as fontes de recrutamento. 

Conceito 

De  acordo  com  Marras  (2003:  69),  recrutamento  de  pessoal  “é  uma  atividade  de 
responsabilidade  do  sistema  de  ARH  que  tem  por  finalidade  a  captação  de  recursos  humanos 
interna e externamente à organização, objetivando municiar o sistema de seleção de pessoal no 
seu atendimento aos clientes internos da empresa”. 

Chiavenato  (2004:  165)  define  recrutamento  como  “um  conjunto  de  técnicas  e 
procedimentos  que  visa  a  atrair  candidatos  potencialmente  qualificados  e  capazes  de  ocupar 
cargos dentro da organização”. Para o autor, o recrutamento é um sistema pelo qual a empresa 
divulga oportunidades de emprego para cargos que pretende preencher. 

Processo de recrutamento 

Um  processo de  recrutamento  se  inicia partindo  da  necessidade  interna  da organização. 


Essa  necessidade  se  origina  por  diferentes  motivos  e  é  expressa  de  modo  formal  pela  pessoa 
responsável da área por meio de um documento chamado requisição de pessoal (RP). 

De forma geral, uma RP possui um campo determinado para anotações das características 
mais  importantes  exigidas  para  a  vaga  disponível.  Com  a  RP  preenchida  e  aprovada,  o 
departamento de recrutamento de pessoal inicia o processo. Para que o processo seja eficaz, o 
departamento  de  recrutamento  deve  buscar  uma  quantidade  suficiente  de  candidatos  para  a 
seleção. 

51 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Fontes de recrutamento 

Segundo  Marras  (2003:  71),  fontes  de  recrutamento  “são  as  instâncias  que  devem  ser 
exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.” Veja 
na tabela 1 as fontes de recrutamento mais utilizadas. 

TIPOS DE FONTES DE RECRUTAMENTO 
1) Funcionários da própria empresa 
2) Banco de dados interno 
3) Indicações 
4) Cartazes (internos e externos) 
5) Entidades (sindicatos, associações, etc.) 
6) Escolas, universidades, cursos, etc. 
7) Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.) 
8) Consultorias de outplacement ou replacement 
9) Agências de emprego 
10) Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc.) 
11) Consultorias 
12) Headhunters 
Fonte: Marras (2003: 71) 

Outplacement  é  a  recolocação  de  profissionais  que  saem  de  uma  empresa. 


Normalmente  altos  executivos,  recebem  um  apoio  de  recolocação  por  uma  empresa 
que é contratada pela própria empresa que os demitiu. 

Replacemen t significa “recolocação”. 

Headhunters  são  caçadores  de  talentos.  Profissionais  que  buscam  a  colocação  de 
funções mais altas, como executivos, gerentes, etc.

O  recrutamento  de  pessoal  pode  ser  interno  ou  externo.  Segundo  Marras  (op.  cit.),  o 
recrutamento  interno  é  “aquele  que  privilegia  os  próprios  recursos  da  empresa.  Isso  é,  a 
divulgação  das  necessidades  (vagas  em  aberto)  é  informada  por  meio  de  comunicação  – 
memorandos  ou  cartazes  ­,  em  todos  os  quadros  de  aviso  da  empresa,  com  as  características 
exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento 
para candidatar­se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise”. 

Para  o  mesmo  autor,  recrutamento  externo  “é  o  processo  de  captação  de  recursos  no 
mercado  de  trabalho,  com  o objetivo de suprir  uma  necessidade da empresa  no  seu  quadro de 
efetivos”. 

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta. 
a) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade de toda a empresa, que tem 
por finalidade a captação de recursos humanos. 
b) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem 
por finalidade a captação de recursos humanos. 
c) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do gerente do departamento, 
que tem por finalidade a captação de recursos humanos. 
d)  Recrutamento de  pessoal é uma  atividade  de  responsabilidade  do diretor  da empresa,  que 
tem por finalidade a captação de recursos humanos. 

2. Assinale a alternativa falsa. 
a) O recrutamento interno privilegia os próprios recursos da empresa. 
b)  O  recrutamento  interno  privilegia  os  próprios  recursos  da  empresa  e  pessoal  de  outras 
empresas. 
c)  No  recrutamento  interno  os  funcionários  são  informados  por  meio  de  memorandos  ou 
cartazes em todos os quadros de aviso da empresa. 
d)  O  recrutamento  interno  solicita  que  os  funcionários  que  compareçam  ao  setor  de 
recrutamento para candidatar­se. 

Respostas dos Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta. 
RESPOSTA CORRETA: B 

2. Assinale a alternativa falsa. 
RESPOSTA CORRETA: B

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 16 • SELEÇÃO DE PESSOAL 

“Não existem países subdesenvolvidos. Existem países subadministrados.” 

Peter Drucker

Nesta aula e na próxima você estudará como ocorre o processo de seleção de pessoal em 
uma empresa. Ficará a par do conceito de seleção e das etapas do processo de seleção. 

Conceito 

Segundo Marras (2003: 79), seleção de pessoal “é uma atividade de responsabilidade de 
ARH,  que  tem  por  finalidade  escolher,  sob  metodologia  específica,  candidatos  a  emprego 
recebidos  pelo  setor  de  recrutamento,  para  o  atendimento  das  necessidades  internas  da 
empresa”. 

De  acordo  com  o  site  www.geocities.com,  “a  seleção  de  recursos  humanos  pode  ser 
definida  como  a  escolha  do  homem  certo  para  o  cargo  certo  ou  a  escolha  dos  candidatos 
recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa”. 

A seleção visa a solucionar: 

• adequação do homem ao cargo; 

• eficiência do homem no cargo. 

As  exigências  de  seleção  baseiam­se  nas  especificações  do  cargo,  com  o  objetivo  de 
fornecer  maior  objetividade  e  precisão  ao  processo  seletivo.  É  também  um  processo  de 
comparação e decisão. 

O processo de seleção 

Todo  processo  de  seleção  baseia­se  em  uma  análise  comparativa  que  leva  em 
consideração as exigências do cargo e as características do candidato. 

54 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Exigências do cargo: são as características que a empresa exige do profissional quanto 
ao  conhecimento, habilidades  e atitudes adquiridos  para assumir o  cargo  vago na empresa que 
resulte em bom desempenho das funções. 

Características  do  candidato:  É  o  conjunto  de  conhecimentos,  habilidades  e  atitudes 


pessoais dos candidatos para desempenhar sua função. 

O processo de seleção é constituído por coleta de informações de cada candidato com o 
objetivo de conhecê­lo. Existem dois grupos de instrumentos que possibilitam essa análise. São 
eles: a entrevista de seleção e os diferentes testes. 

Entrevista de seleção 

A  entrevista  de  seleção  tem  por  objetivo  coletar  dados  e  informações  dos  candidatos  à 
vaga disponível subsidiando a avaliação do processo seletivo. 

Muitos  instrumentos  são  utilizados  atualmente  para  selecionar  um  candidato,  porém  a 
entrevista é o mais importante. Ela pode ser estruturada e não­estruturada. 

Leia o texto complementar disponível no ambiente de estudo. 

Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta quanto ao conceito de seleção: 
I) é uma atividade de responsabilidade da empresa como um todo. 
II) é uma atividade de responsabilidade de ARH. 
III) escolha do homem certo para o cargo certo. 
IV) escolha do homem certo para o cargo que ele quiser ocupar. 

Assinale 
a) II e IV estão corretas. 
b) I e II estão corretas. 
c) II e III estão corretas. 
d) Todas estão corretas. 

2. Assinale a alternativa falsa. 
a) A entrevista de seleção tem por objetivo coletar dados e informações dos candidatos. 
b)  Muitos  instrumentos  são  utilizados  atualmente  para  selecionar  um  candidato,  porém  a 
entrevista é o mais importante.

55 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

c)  Muitos  instrumentos  são  utilizados  atualmente  para  selecionar  um  candidato,  porém  a 
entrevista é a menos importante. 
d)  Existem  dois  grupos  de  instrumentos  que  possibilitam  a  análise  do  candidato.  São  eles:  a 
entrevista de seleção e os diferentes testes. 

Respostas dos Exercícios 

1. Assinale a alternativa correta quanto ao conceito de seleção: 
RESPOSTA CORRETA: C 

2. Assinale a alternativa falsa. 
RESPOSTA CORRETA: C

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 17 • ENTREVISTA ESTRUTURADA E ENTREVISTA  NÃO­ 
ESTRUTURADA 

“Uma sociedade que odeia sua juventude não tem futuro.” 

Revista time

Nesta  aula  você  continuará  estudando  como  ocorre  o  processo  de  seleção  de  pessoal. 
Verá o que é uma entrevista estruturada e suas etapas e uma entrevista não­estruturada. 

Entrevista estruturada 

Segundo  Marras  (2003:  80)  “é  a  entrevista  cujo  processo  baseia­se  num  método 
previamente  planejado  do  ‘que’  e  ‘como’  fazer  ao  longo  de  todo  o  tempo  da  entrevista.  Esse 
método  prevê  todas  as  questões  básicas  que  deverão  ser  colocadas  aos  candidatos,  de  forma 
padronizada  e  sistemática”.  Possui  como  vantagem  comparar  de  forma  mais  eficiente  os 
resultados dos diferentes candidatos. 

O  processo  de  entrevista  estruturada  segue  a  seguinte  ordem:  apresentação,  preparo, 


coleta de dados, análise comportamental, concessão de informações, aplicação de testes, análise 
global e laudo final. Veremos como ocorre cada etapa. 

Apresentação:  é  a  abertura  do  processo;  é  o  primeiro  contato  entre  empresa  e 


empregador.  É  de  grande  importância  para  o  candidato,  pois  revela  a  primeira  impressão  da 
empresa onde pretende trabalhar. 

Preparo:  Nessa  fase  trabalha­se  o  lado  emocional  do  candidato  com  o  objetivo  de 
minimizar o grau de tensão e ansiedade presentes nesse momento. Podemos afirmar que todo o 
processo seletivo depende do bom trabalho de preparo, por isso é uma fase importante. 

Coleta  de  dados:  Aponta  todas  as  informações  e  dados  que  compõem  a  bagagem  de 
cada pessoa. Veja o quadro: 

57 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Campos da pesquisa  Principais itens a pesquisar 
1. idade, estado civil 
2. nível de energia 
3. grau motivacional atual 
1. personal 
4. nível de QI e QE 
5. perfil psicológico de personalidade 
6. principais aptidões e potencialidades 
7. perfil das empresas anteriores 
8. cargos ocupados 
9. estabilidade 
2. profissional 
10. realizações ou resultados obtidos 
11. responsabilidades ou tarefas mais importantes 
12. é membro de alguma associação ou sindicato? 
13. qualidade das escolas básicas freqüentadas 
14. nível de formação superior 
15. pós­graduação (lato ou stricto sensu) 
3. educacional 
16. trabalhos ou pesquisas concluídos (temas, avaliação, etc.) 
17. idiomas 
18. cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais, etc. 
19. clubes e igreja que freqüenta 
20. esportes praticados 
21. hobbies 
4. social  22. é membro de alguma associação para fins sociais? 
23. tem amigos? Quantos? Qual a freqüência dos encontros? 
24. Qual o seu fim de semana predileto? 
25. como planejou e efetivou as últimas três férias? 
Fonte: MARRAS (2003) 

Análise  comportamental:  É  o  centro  da  pesquisa.  Nesse  momento,  o  entrevistador  irá 


checar  certas  características  que  tenha  percebido  no  decorrer  da  entrevista.  O  entrevistado  é 
colocado em situações práticas para que o entrevistador perceba suas reações. 

Concessão de informações: O entrevistador oferece ao candidato todas as informações 
necessárias referentes à empresa e ao cargo. 

Aplicação  de  testes:  Como  existem  diferentes  testes,  fica  a  critério  de  o  entrevistador 
escolhê­los.  Normalmente  são  utilizados  os  seguintes  tipos  de  testes:  teste  prático,  teste 
situacional, teste psicológico; de aptidão e de personalidade, teste grafológico. 

Análise global:  ao terminar o processo anterior realiza­se uma pesquisa de informações 
históricas do candidato com o objetivo de confirmar e esclarecer os dados obtidos no decorrer da 
entrevista.  São  realizadas  também  pesquisas  em  cartórios  das  varas  cível  e  criminal,  posição 
financeira no SPC e SERASA (veja o saiba mais).

58 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Laudo final: É o resumo de todo processo seletivo. Nesse laudo é escrito o parecer final 
do candidato. 

Entrevista não­estruturada 

“É  aquela  que  não  segue  um  padrão  predeterminado  ou  não  se  prende  a  nenhum 
planejamento  prévio  de  detalhes  individuais.  Ela  apenas  procura  registrar  fatos  e  informações 
decorrentes  do  encontro,  deixando  o  rumo  da  entrevista  ao  sabor  dos  acontecimentos  e  do 
momento”  (MARRAS,  2003: 80).  Apresenta  com  vantagem o  aproveitamento de  cada  candidato 
no decorrer da entrevista. 

Você  sabia  que  SPC  é  um  órgão  que  registra  devedores  ou  maus  pagadores  na 
tentativa de proteger as instituições. 

Você sabia que SERASA é uma instituição do gênero do SPC, que atua principalmente 
com transações diretamente ligadas ao sistema bancário.

Leia o texto complementar disponível no ambiente de estudo. 

Exercícios 

1. Leia o texto complementar e assinale a alternativa falsa. 
a) O principal objetivo da entrevista num processo de seleção é identificar, de forma rápida e 
prática,  as  principais  características  do  perfil  de  candidatos  a  serem  contratados  ou 
promovidos. 
b) Uma pessoa não se comporta de formas diferentes quando entrevistada separadamente por 
dois entrevistadores. 
c) O objetivo da entrevista é dar ao entrevistador um grau razoável de segurança em relação 
ao futuro desempenho do candidato no cargo. 
d)  Os  requisitos  técnicos  de  um  candidato  são  os  conhecimentos,  experiência,  habilidades 
especiais  e  outras  exigências  relacionadas  com  o  campo  do  conhecimento  e  as  tarefas  a 
serem executadas? 

2. O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem: 
a) Apresentação, preparo, coleta de dados, aplicação de testes, laudo final. 
b) Preparo, apresentação, coleta de dados, aplicação de testes, laudo final. 
c)  Apresentação,  preparo,  coleta  de  dados,  análise  comportamental,  concessão  de 
informações e laudo final. 

59 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

d)  Apresentação,  preparo,  coleta  de  dados,  análise  comportamental,  concessão  de 
informações, aplicação de testes, análise global e laudo final. 

Respostas dos Exercícios 

1. Leia o texto complementar e assinale a alternativa falsa. 
RESPOSTA CORRETA: B 

2. O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem: 
RESPOSTA CORRETA: D

60 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 18 • TREINAMENTO 

“Algo só é impossível até que alguém duvida e acaba provando o contrário.” 

Einstein

Nesta aula  você  estudará  como ocorre o  processo  de  treinamento  em  uma  organização. 
Verá o conceito e os objetivos do treinamento. 

O que é? 

Segundo Marras (2003: 145), “treinamento é um processo de assimilação cultural em curto 
prazo,  que  objetiva  repassar  ou  reciclar  conhecimentos,  habilidades  ou  atitudes  relacionados 
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. 

O treinamento produz mudanças no trabalhador, pois adiciona conhecimentos, habilidades 
e atitudes. 

Objetivos do treinamento 

Marras (2003: 148) aponta que existem dois tipos de objetivos no processo de treinamento: 
os objetivos específicos e os objetivos genéricos. 

Objetivos específicos – Os mais importantes são: 

•  formação  profissional:  tem  como  meta  alcançar  um  grau  ideal  de  capacidade  laboral 
para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias 
ao bom desempenho de uma função. 

• especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica 
dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. 

•  reciclagem:  tem  como finalidade básica  rever conceitos,  conhecimentos ou  práticas  de 


trabalho, renovando­os ou atualizando­os de acordo com as necessidades. 

61 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Entre os objetivos genéricos, os mais importantes são: 

•  aumento  direto  da  produtividade:  na  medida  em  que  o  treinamento  propicia  a 
possibilidade de  realizar  ações  mais precisas  e corretas, haverá  melhorias  nos  tempos 
de  produção,  nos  movimentos  e,  portanto,  na  relação  entre  insumos,  fatores  de 
produção e resultados no trabalho. 

• aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma 
diretamente  proporcional  ao  conhecimento  que  o  trabalhador  tem  sobre  aquilo  que  é 
bem­feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. 

•  incentivo  motivacional:  treinar  um  trabalhador  é  oferecer  a  ele  a  possibilidade  de  ser 
eficiente e eficaz – meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmação, maior a 
possibilidade de o trabalhador sentir­se motivado a fazer o que faz e a fazê­lo bem­feito 
para sua própria satisfação. 

•  otimização pessoal e organizacional:  os  objetivos anteriores  levam, no  seu  conjunto,  à 


otimização pessoal e organizacional – objetivo maior dos indivíduos e das organizações. 
É  pelo  treinamento  que  o  homem  se  desenvolve  profissionalmente,  projetando­se 
socialmente, alavancado pelas melhorias econômicas que consegue como resultado de 
sua  ascensão  profissional.  Trabalhadores  em  ascensão,  satisfeitos  e  motivados, 
transformam  os  ambientes  das  organizações,  deixando­os  apropriados  para  atingir  a 
excelência em termos de desenvolvimento organizacional. 

•  atendimento  de exigências  das  mudanças: as empresa deste  início  de  milênio  estão 


cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários 
que  as  circundam.  São  mudanças  tecnológicas,  de  processos,  comportamentais,  etc. 
que  pressionam diariamente os  membros da  estrutura  organizacional.  As  organizações 
convencionais  utilizam­se  de  treinamento  como  instrumento  principal  para  enfrentar  e 
acompanhar os efeitos das mudanças que as atingem. As empresas de ponta fazem uso 
do  treinamento  para  prevenir­se  de  eventuais  mudanças  impostas  por  esses  mesmos 
ambientes (op. cit., p. 148). 

O treinamento deve ser tratado como um processo 

Complemente  sua  leitura  acessando  o  site  www.creativeconsult.com.br,  O  treinamento 


deve ser tratado como um processo, J. E. Gomes.

62 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Se  certos  dados  estatísticos  fossem  considerados  axiomas,  certamente  as  atitudes  de 
muitas organizações, com base nesses dados, seriam mais acertadas. 

Estatísticas de treinamento revelam que aproximadamente 10% das pessoas aplicam, por 
si sós, os novos conceitos aprendidos; 80% precisam de acompanhamento, e outros 10% não os 
aplicam de modo algum. 

A  falta  de  acompanhamento  e  interesse  direto  da  empresa  e  supervisão  faz  com  que  o 
treinamento seja considerado como mais um evento que contribui para aumentar a cultura (inútil) 
geral  do  funcionário.  Tão  logo  voltam  do  programa  todos  estão  ansiosos  em  aplicar  os  novos 
conceitos, porém, passado menos de um mês, tudo volta ao normal e as pessoas se esquecem 
do  que  aprenderam.  Este  é  o  investimento  típico,  feito  por  muitas  empresas,  em  que  o  retorno 
obtido é praticamente nulo. Na verdade, um desperdício. 

Quando  a  empresa  e  sua  supervisão  demonstram  interesse  e  dão  importância  ao 


treinamento, motivam o funcionário e fazem com que ele tenha maior interesse em contribuir para 
com a organização. 

À  medida  que  os  novos  conceitos  aprendidos  passam  a  ser  aplicados,  obtém­se  maior 
retorno  sobre  o  investimento  feito  no  funcionário.  E  isto  se  consegue  com  acompanhamento,  o 
qual funciona como um reforço adicional. 

Voltando  ao  dado  estatístico  mencionado  no  princípio,  nada  mais  certo  do  que  as 
empresas  concentrarem  os  esforços  sobre  os  80%  da  população,  estabelecendo  um  processo 
para o treinamento: 

•  O  supervisor  reúne­se  com  o  funcionário  para  analisar  os  pontos  fortes  e  aqueles  que 
necessitam melhorar para o progresso do mesmo; 

•  Estabelece­se,  de  comum  acordo,  um  programa  de  desenvolvimento.  Explica­se  o 


porquê  de  determinado  treinamento  e  os  resultados  esperados.  •  Nesta  etapa‚  é 
necessário  que  o  supervisor  tenha  conhecimento  do  proposto,  ou  seja,  suportado  por 
alguém de credibilidade que esteja inteirado do assunto; 

• O funcionário participa do treinamento estabelecido; 

•  Ao  retornar,  o  supervisor  discute  sobre  o  aprendizado,  contribuições  para  melhorar  o 


desempenho e como pode ser implementado nas atividades do funcionário; 

• Estabelecem reuniões de revisão para verificar o progresso. 

Dados  e  resultados  atingidos  passam  a  fazer  parte  dos  registros  do  funcionário  na 
organização.

63 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Somente desta forma vai­se conseguir o retorno sobre o investimento feito em treinamento. 

Indicação de sites: 

www.creativeconsult.com.br 

www.carreiras.empregos.com.br 

Exercícios 

1. O treinamento deve ser tratado como um processo por quê? 
a)  A  falta  de  acompanhamento  e  interesse  direto  da  empresa  e  supervisão  faz  com  que  o 
treinamento seja considerado como mais um evento que contribui para aumentar a cultura 
(inútil) geral do funcionário. 
b) Estabelece­se, de comum acordo, um programa de desenvolvimento. 
c)  À  medida  que  os  novos  conceitos  aprendidos  passam  a  ser  aplicados,  obtém­se  maior 
retorno sobre o investimento feito no funcionário. E isto se consegue com acompanhamento, 
o qual funciona como um reforço adicional. 
d) Todas as alternativas estão corretas. 

2.  Todos  os  sucessos  ­  ou  fracassos  ­  de  uma  empresa  passam  necessariamente  por  quatro 
fatores. São eles: 
a) espaço físico, tecnologia, capital e pessoas. 
b) espaço físico, espaço histórico e pessoas. 
c) espaço físico, mercadorias e capital. 
d) nenhuma das alternativas. 

Respostas dos Exercícios 

1. O treinamento deve ser tratado como um processo por quê? 
RESPOSTA CORRETA: D 

2. Todos os sucessos ­ ou fracassos ­ de uma empresa passam necessariamente por quatro fatores. São eles: 
RESPOSTA CORRETA: A

64 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA 19 • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 

“O que conta não é a quantidade de nossos bens: é a qualidade de nossa vida.” 

Galbrath

Nesta aula você estudará o conceito de avaliação de desempenho, o que é avaliação de 
desempenho e seus objetivos. 

De acordo com Marras (2003: 173), “avaliação de desempenho é um instrumento gerencial 
que  permite  ao  administrador  mensurar  os  resultados  obtidos  por  um  empregado  ou  por  um 
grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.)”. 

Para Chiavenato (1989: 191), a “avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação 
do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento”. O autor salienta 
que toda avaliação tem por objetivo julgar as qualidades das pessoas. 

Essa  avaliação  pode  ser  formal  ou  informal  e  é  por  meio  dela  que  se  pode  “localizar 
problemas  de  supervisão  de  pessoal,  de  integração  do  empregado  à  empresa  ou  ao  cargo  de 
não­aproveitamento de  empregados  com  potencial  mais  elevado  que  aquele  que é  exigido  pelo 
cargo, de motivação, etc.” (op. cit., p. 192). 

Conceito 

Desempenho  humano  é  o  “ato  ou  efeito  de  cumprir  ou  executar  determinada  missão  ou 
meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o ‘querer 
fazer’,  que  explicita  o  desejo  endógeno  de  realizar  (a  motivação),  e  o  ‘saber  fazer’,  isto  é,  a 
condição  cognitiva  e  experiencial  que  possibilita  o  indivíduo  realizar  com  eficiência  e  eficácia 
alguma coisa” (MARRAS, 2003: 173). 

Quem é responsável pela avaliação de desempenho 

Diferentes  órgãos  dentro  da  empresa,  de  acordo  com  a  política  de  recursos  humanos, 
podem assumir a responsabilidade de avaliar o desempenho de pessoal. Em algumas empresas, 
esse trabalho fica centralizado no departamento de recursos humanos. Em outras, uma comissão 

65 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

de avaliadores de diversas áreas da organização realizam a tarefa de avaliar o desempenho dos 
empregados.  Há  ainda  empresas  em  que  a  avaliação  é  descentralizada,  ficando  a  cargo  do 
próprio empregado sob a supervisão de seu superior. De acordo com Chiavenato (1989: 192), “o 
meio termo mais amplamente utilizado é o sistema no qual existe centralização no que tange ao 
projeto,  à  construção  e  à  implantação  do  sistema,  e  relativa  descentralização  no  que  tange  à 
aplicação e à execução”. 

Objetivos da avaliação de desempenho 

A avaliação de desempenho é um instrumento muito importante e de grande valia para a 
empresa,  pois  tem  como  objetivo  dar  o  feedback  ao  trabalhador  a  respeito  de  sua  trajetória 
profissional com a intenção de melhorar os resultados da empresa. 

Segundo  Chiavenato  (1989:  195),  essa  avaliação  busca  os  seguintes  objetivos 
genéricos: 

• adequação do indivíduo ao cargo; 

• treinamento; 

• promoções; 

• incentivo salarial ao bom desempenho; 

• melhoria das relações humanas entre supervisor e subordinados; 

• auto­aperfeiçoamento do empregado; 

• informações básicas para pesquisa de recursos humanos; 

• estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; 

• estímulo a maior produtividade; 

• oportunidade de conhecimento dos padrões de desenvolvimento da empresa; 

• retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado; 

• outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc. 

Os objetivos fundamentais são: 

• permitir condições de mediação do potencial humano no sentido de determinar sua plena 
aplicação;

66 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

• permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização e 
cuja  produtividade  pode  ser  desenvolvida  indefinidamente,  dependendo  obviamente,  da 
forma de administração; e 

•  fornecer  oportunidades  de  crescimento  e  condições  de  efetiva  participação  a  todos  os 
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de 
outro, os objetivos individuais. 

Indicação de site: 

www.w3net.com.br 

Exercício 

1. A avaliação de desempenho tem como objetivo: 
a) adequação do indivíduo ao cargo. 
b) estimular a produtividade. 
c)  fornecer  oportunidades  de  crescimento  e  condições  de  efetiva  participação  a  todos  os 
membros da organização. 
d) Todas estão corretas. 

Resposta do Exercício 

1. A avaliação de desempenho tem como objetivo: 
RESPOSTA CORRETA: D

67 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

AULA  20  •  ANÁLISE  DE  DESEMPENHO  E  PLANO  DE 


CARREIRA 

Nesta  aula,  baseamo­nos  no  texto  de  Nelson  Moschetti  que  trata  de  análise  de 
desempenho e plano de carreira na gestão de RH. No texto, o autor mostra que a empresa pode 
empregar  duas  potentes ferramentas para a  administração  eficaz  de  seus  recursos humanos,  o 
que  significa  criar  condições  estimulantes  para  que  seus  profissionais  agreguem  valor  aos 
resultados organizacionais. 

Essas  ferramentas  são  avaliação  de  desempenho  e  plano  de  carreira.  Desde  que  haja 
capital  disponível  ou  a  possibilidade  de  captação  de  recursos  financeiros,  equipamentos  e 
tecnologias  podem  ser  adquiridos  por  todas  as  empresas.  Mas  corporações  competitivas  só 
conseguem,  de  fato,  estar  à  frente  ou  no  mesmo  patamar  dos  concorrentes,  com  recursos 
humanos  qualificados  –  o  que  depende  diretamente  da  gestão  de  pessoas  realizada  pela 
empresa.

Como  administrar  essa  realidade?  Segundo  o  autor,  de  imediato,  a  empresa  pode 
empregar  as  potentes  ferramentas  para  a  administração  eficaz  de  seus  recursos  humanos, 
criando  condições  estimulantes  para  que  seus  profissionais  agreguem  valor  aos  resultados 
organizacionais. Vejamos mais detalhadamente cada uma delas. 

Avaliação de desempenho 

Para  precisar  o  conceito  adequado  da  avaliação  de  desempenho,  é  fundamental 


abandonarmos  a  idéia  de  “exame  vestibular”.  Ninguém  vai  passar  no  teste,  entrar  na faculdade 
dos  sonhos  ou  ser  julgado  por  um  eventual  fracasso.  O  foco  é  analisar  o  desempenho  do 
subordinado com visão futura, de preferência com metodologia de 360 graus. Isto quer dizer que 
participam da avaliação, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados 
do avaliado e se possível clientes internos. 

Visão futura é analisar as competências atuais do avaliado – tanto os pontos fortes como 
os  pontos  a  desenvolver  –,  projetando  para  o  período  seguinte  as  suas  reais  condições  de 
atender às necessidades da empresa. O que interessa não é apenas verificar como o subordinado 
se  desincumbiu  das  suas  tarefas,  mas  também  se  tem  repertório  para  fazer  frente  aos  novos 
desafios.

68 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

E  quando  essa  avaliação  deve  ser  promovida?  Atualmente,  as  empresas  a  fazem 
semestral ou anualmente. Mas, enfatiza o autor, não se deve pensar nela apenas uma ou duas 
vezes por ano. Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia 
de  processo.  Em  outras  palavras,  deve  ser  um  assunto  permanente,  e  não  periódico,  embora 
possa ter a sua época de formalização. Boas avaliações são realizadas, como processo, quando 
se utilizam três instrumentos importantes: 

•  Definição  de  objetivos  para  o  período:  Nesta  fase  são  negociados  os  objetivos 
organizacionais  para o  período,  compatibilizando  o  que  a empresa necessita  e o que  o 
colaborador tem condições de executar. 

•  Coaching  (orientação  no  trabalho):  Nesta fase  são fornecidos feedbacks  importantes 


ao  subordinado  sobre  a  sua  performance.  O  coaching  é  o  elo  entre  a  definição  de 
objetivos e a avaliação de desempenho formal. 

• Avaliação de Desempenho Oficial: Esta fase representa a formalização da avaliação de 
desempenho. Ela é periódica, geralmente anual ou semestral. 

Plano de carreira 

Uma  pergunta  que  surge  com  freqüência:  podemos  ter  avaliação  de  desempenho  sem 
plano  de  carreira?  A  resposta  é  sim,  mas  lembremos  que  méritos e  promoções  de funcionários 
têm  sempre  como  base  algum  critério  de  avaliação.  Sem  um  sistema  de  avaliação  de 
desempenho, as movimentações salariais estarão marcadas por subjetivismos. 

Para  motivar  sua  equipe,  empresas  implantam  programas  de  avaliação  agregados  a  um 
plano de carreira. Tecnicamente, é preferível que a empresa tenha os dois sistemas. E a análise 
de desempenho, bem desenhada e gerenciada, torna­se um meio fundamental para a efetivação 
de um plano de carreira. 

Por outro lado, em uma fase inicial, a empresa pode optar pela implantação da avaliação 
de desempenho  sem um plano de  carreira, por este  ser o aspecto  mais  exeqüível. Embora  não 
seja  uma  situação  ideal,  entende­se  que  a  empresa  apenas  deixou  o  plano  para  um  outro 
momento, não o abandonando por completo. 

Vale ressaltar que um bom plano de carreira prevê movimentações verticais e horizontais, 
como  passos  de  desenvolvimento  profissional  do  colaborador.  Enquanto  não  é  implantado, 
recomenda­se utilizar informalmente o nosso bom senso e o próprio organograma, tendo sempre

69 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

em mente que ele nos dá apenas o sentido vertical de crescimento profissional – por exemplo, de 
assistente contábil para contador, e daí para gerente financeiro. 

Ainda para movimentar os recursos humanos, é importante que este plano de carreira seja 
executado  de  forma  estruturada  por  meio  de  um  plano  de  sucessão,  abordando  competências 
técnicas,  humanas  e  estratégicas.  A  eficácia  deste  plano  consiste  em  compatibilizar 
adequadamente  o  potencial  do  colaborador  –  entendido  como  possibilidade  rápida  de  auto­ 
desenvolvimento profissional – com cargos­alvo existentes na organização. A definição de cargos­ 
alvo requer uma análise preliminar de postos que estarão disponíveis – por meio de promoções, 
aposentadorias, transferências de seus ocupantes, entre outras situações. 

Concomitantemente, a preparação do sucessor pode passar por fases que incluem MBA´s, 
treinamentos  internos,  coaching,  shadow­management,  entre  outras.  Shadow­management  é 
conceituado  pelo  autor  como  o  estágio  que  o  sucessor  realiza  com  o  ocupante  atual  do  cargo 
pretendido  ou  ainda  com um  ocupante­modelo  (um  profissional  que  atue  em um  posto  similar  e 
que seja considerado uma ótima referência para o exercício futuro de suas funções). 

Postos  de  chefia  constituem  um  exemplo  típico  para  a  sucessão,  pois  muitas  vezes 
significam  preparar  colaboradores  para  o  exercício  da  liderança,  por  meio  de  treinamentos  e 
coaching. Como premissa, todas as pessoas podem ser líderes, o que varia é o grau de prontidão 
para a gestão da equipe. Esse grau também pode ser detectado com a avaliação de desempenho 
e  sinalizar  quais  colaboradores  estão  mais  aptos  para  a  liderança  antes  da  efetivação  da 
promoção. 

A maioria das empresas não faz um plano de sucessão, porque isto requer investimento, 
tempo  e  conhecimento  do  comportamento  humano.  É  uma  miopia  atraente  para  o  curto  prazo, 
cujas  conseqüências  são  sentidas  em  médio  e  longo  prazos  e,  às  vezes,  expressas  em  frases 
como esta: “perdemos um excelente técnico e ganhamos um péssimo gerente”. 

Todo  o  esforço  organizacional,  por  maior  que  seja,  não  elimina  a  “parte  que  nos  cabe 
deste latifúndio”. Nós somos o principal responsável pela nossa carreira. Como conseqüência, isto 
nos remete a uma postura pró­ativa cujo significado é: não posso ficar esperando que a empresa 
me ofereça condições ideais de desenvolvimento profissional e nem utilizar este argumento como 
justificativa. Afinal, sou o dono do meu destino.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

Exercício 

1. Assinale a alternativa correta: 
a) Visão futura é analisar somente os pontos fortes do avaliado. 
b)  Para  ser  eficaz,  avaliação  de  desempenho  precisa  trazer,  implicitamente,  a  idéia  de 
processo. 
c) Para motivar sua equipe, empresas implantam programas de avaliação de desempenho 
d) Nossa carreira é responsabilidade da empresa. 

Resposta do Exercício 

1. Assinale a alternativa correta: 
RESPOSTA CORRETA: B

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 

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