2.1.

2 Cultura organizacional

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos

bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou
não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem
ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou
cultura forte.

Para Mendes (2010, s/p), a cultura organizacional:

É um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que

diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto
de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir
seus objetivos e adquirir a imortalidade.

No conceito clássico formulado por Tylor (apud HORTON e HUNT, 1980, p. 40), “[...]
cultura [...] é todo aquele complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, direito,
costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade”.
Para Robbins et. al (2011, p. 482) a cultura é “uma percepção comum compartilhada pelos
membros da organização; um sistema de significado compartilhado”. Em outras palavras,
cultura é tudo que é socialmente aprendido e partilhado pelos membros de uma sociedade.
Schein (2009, p. 12) conceitua cultura como:

Um padrão de premissas básicas compartilhadas que o grupo aprendeu à medida que

resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerada válida e, portanto, para ser ensinada aos
novos membros como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas.

A partir dessa definição, Schein (2009) ainda associa a cultura à determinadas

categorias, as principais seriam: as regularidades comportamentais observáveis quando as
pessoas interagem (a linguagem utilizada, as tradições e os costumes que evoluem, os rituais
empregados em uma extensa variedade de situações); as normas do grupo (os padrões implícitos
e os valores que evoluem em grupos de trabalho); os valores expostos (os princípios e valores
articulados e publicamente anunciados, que o grupo proclama estar tentando atingir, tais como
qualidade do produto ou liderança em preço); a filosofia formal (os princípios ideológicos e as
políticas que guiam as ações do grupo em relação aos acionistas, clientes e outros stakeholders);
as regras do jogo (as regras implícitas para ser bem sucedido na organização, os macetes que
um recém chegado deve aprender para ser aceito pelo grupo, o jeito que nós fazemos as coisas
por aqui); o clima (o sentimento que é gerado num grupo pelo layout físico e o modo que os
membros da organização interagem uns com os outros, com clientes ou estranhos); as
habilidades incorporadas (as competências especiais que os membros do grupo demonstram ao
realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, que são passadas de geração para
geração sem necessariamente estarem articuladas por escrito); os hábitos de pensamento,
modelos mentais e/ou paradigmas linguísticos (as estruturas cognitivas compartilhadas que
guiam as percepções, pensamentos e linguagem usadas pelos membros de um grupo e são
aprendidas pelos novos membros no processo de socialização inicial); os significados
compartilhados (o entendimento tácito que emerge quando os membros do grupo interagem); e
as metáforas ou símbolos integrativos (as ideias, sentimentos e as imagens que os grupos
desenvolvem para se caracterizar, que pode ser ou não apreciado conscientemente, mas estão
incorporados em edifícios, layout dos escritórios e outros artefatos materiais do grupo).
Quando alguma coisa é cultural, ela não é somente compartilhada, mas é profunda e
estável. Um elemento que conduz à estabilidade é a padronização ou integração das categorias
num grande paradigma ou Gestalt, que junta as várias categorias num nível mais profundo. A
cultura, de alguma forma, implica nos rituais, clima, valores, e comportamentos aglutinarem-
se num todo coerente – “essa padronização ou integração é a essência do que se entende por
cultura”, afirma Schein (2009, p. 18).
Ainda, segundo Robbins et. al (2011), a cultura organizacional refere-se ao sistema de
significado compartilhado pelos membros, que distingue uma organização de outras. Esse
sistema de significado compartilhado é um conjunto de características chave que a organização
valoriza.
Chatman e Caldwell (apud ROBBINS et. al, 2011) sugerem sete características que, em
conjunto, capturam a essência da cultura organizacional: inovação e capacidade de assumir
riscos (o grau com que os empregados são encorajados a ser inovadores e assumir riscos);
atenção ao detalhe (o grau que se espera de cada empregado em relação à precisão, análise e
atenção ao detalhe); orientação para resultados (o grau com que a administração prioriza
resultados, em vez de técnicas e processos usados para atingi-los); orientação para pessoas (o
grau com que as decisões gerenciais levam em consideração o efeito das consequências das
decisões sobre as pessoas na organização); orientação para equipes (o grau com que o trabalho
é organizado em equipes em lugar de indivíduos); agressividade (o grau com que as pessoas
são agressivas e competitivas em vez de complacentes ou descuidadas); e estabilidade (o grau
com que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo, em contraste com
o crescimento).
Uma cultura organizacional pode ser vista como modelos mentais coletivos dos
membros da organização. Desse modo, uma mudança organizacional só será bem-sucedida se
houver uma investigação prévia das premissas culturais. Essas são influenciadas pelas crenças
estabelecidas pelos fundadores e líderes e permanecem por anos, mesmo após eles terem
deixado a organização (SCHEIN, 2009).
Morgan (2006, p. 136) traduz bem essa questão, ao dizer que “a visão representativa da
cultura leva a ver que as organizações são, em essência, realidades socialmente construídas, que
estão muito mais nas cabeças e mentes dos seus membros, do que conjuntos concretos de regras
e relacionamentos”.
Arruda (apud KHAZANCHI et. al, 2006) acrescenta que:

Entre os aspectos da cultura organizacional que estimulam a inovação, destacam-se o

papel dos gestores na condução das ações e estímulos aos trabalhadores, tanto em
projetos quanto em atividades de rotina. Os gestores também apontam os rumos a
serem seguidos, orientam equipes e estimulam a geração de ideias. Outros aspectos
contribuintes para a geração de inovação são o trabalho em equipe, a autonomia e a
liberdade para criar.

Destarte, quando mudanças nas práticas de trabalho são executadas, trocam-se,

necessariamente, os seus substratos, suas fantasias, suas expectativas, seus valores etc., que são
instâncias determinantes da visão de mundo das organizações e de seus agentes.

2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Garantir um espaço no mercado exige das empresas constantes mudanças, tanto de

inovações nas estratégias de gestão, na oferta de serviços e produtos, como na modernização de
ferramentas de acesso e atendimento aos clientes, especialmente este último, em se tratando dos
sistemas de autoatendimento nas organizações bancárias, objeto desse estudo. Organizações
com modelos tradicionais, que se prolongam por muito tempo, refreando o processo de
reestruturação, de expansão e de modernização dos procedimentos, muitas vezes sufocam o
crescimento institucional (VIEIRA; VIEIRA, 2003).
Lima e Bressan (2003, p. 25) definem como mudança organizacional:
 Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais (pessoas,
trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relações entre a organização e seu ambiente,
que possa ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a
eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.

“Toda mudança implica novos caminhos, novas abordagens, novas soluções. Mudança
significa uma transformação que tanto pode ser gradual e constante, como pode ser rápida e
imprevista”, pontua Gonçalves (2007, s/p). No ambiente de trabalho, quando uma mudança é
proposta, quase sempre provoca um sentimento de ameaça ao status quo das pessoas, de abalo
ao estado de organização e segurança em que se encontram (BORGES; MARQUES, 2011).
Imediatamente são verificadas reações, para que o estado anterior de equilíbrio seja
reestabelecido. A necessidade de mudanças rápidas e de grande impacto, muitas vezes não são
aceitas pacificamente ou não promovem o envolvimento de todos, podendo até produzir efeitos
traumáticos, de resistência, ressentimento, mágoa ou boicotes (FONSECA, 2000).
É necessário que o gestor compreenda e assimile as reações dos colaboradores, porém,
deverá, sobretudo, ter capacidade para agir e mobilizar os recursos necessários para promover
as mudanças pertinentes, de forma que o gerenciamento da mudança organizacional seja um
“processo de reconhecer, guiar e administrar essas emoções e reações humanas, de modo a
minimizar a inevitável queda de produtividade que geralmente acompanha as mudanças”,
ensina Romeo (2015, s/p). A mudança deve ser encarada como “um processo permanente,
contínuo, uma necessidade de atualização que gera atualização. A reprodução de modelos
passados representa a contradição de uma cultura a ser sustentada pela inovação e, portanto,
voltada para o futuro”, completam Vieira e Vieira (2003).
Essencialmente há dois tipos de metas no planejamento da mudança: a primeira busca
aprimorar a capacidade da organização de adaptar-se a mudanças em seu ambiente; e a segunda
busca mudar o comportamento dos indivíduos da organização (ROBBINS, 2009).
As opções de mudança podem ser classificadas em cinco categorias: estrutura (como
não são fixas, muitas variáveis podem ocorrer em uma mudança de estrutura, como a
centralização ou descentralização de tarefas, criação ou extinção de setores/departamentos etc.);
cultura (é a mais difícil de ocorrer nas organizações, pois envolve crenças e valores, assim,
quando ocorre, é de maneira lenta e processual); ambientes físicos (o espaço físico e a colocação
dos objetos quando alterados, invariavelmente provocam mudanças; podem ser a alteração na
engenharia do prédio ou ambiente, iluminação, mobília, decoração etc.); pessoas (envolve a
mudança nas atitudes e comportamentos das pessoas relacionadas com a organização. Pode ser
ocasionada pelas circunstancias do ambiente, ou provocada, por meio de cursos e treinamentos,
por exemplo); e tecnologia – envolve a introdução de novos equipamentos, produtos,
ferramentas ou métodos, técnicas, informatização e conhecimentos na organização. Esse é um
fator que contribui de forma significativa para o processo de mudança nas organizações, por
estar diretamente ligado à modernização de equipamentos e produtos que proporcionam maior
eficiência e, consequentemente, maior competitividade) (ROBBINS, 2009).
Porém, o estudo realizado demonstrou que existem ainda outras classificações
pertinentes à mudança organizacional, razão pela qual entende-se que seja importante
identificar os diferentes tipos, critérios e forças que incidem sobre essa intervenção, para que
se possa elaborar um plano de mudança adequado e tomar as decisões acertadas em cada
situação encontrada, de maneira segura.

2.2.1 Tipos, critérios e forças da mudança organizacional

Para que se tenha uma compreensão melhor, as mudanças organizacionais são citadas e
descritas sob vários aspectos, abordagens e conceitos encontrados na literatura, isto significa
que as classificações referidas nem sempre são repetidas ou aceitas por todos os autores, cada
qual ressalta as características conforme o grau de importância que lhe empregam.
Inicialmente, de forma simplificada, Sims et. al (1993 apud SANTOS, 2014) separam
as mudanças organizacionais em dois grandes grupos – de primeira ordem e de segunda ordem.
As mudanças de primeira ordem correspondem às mudanças no sistema, representam ajustes
dos métodos de execução de tarefas, como as de promover reuniões de equipe para sanar
problemas de comunicação. As mudanças de segunda ordem são mais radicais, são as alterações
do próprio sistema, como as práticas correntes de trabalho, as crenças e os pressupostos básicos
que sustentam essas práticas.
Já Nadler e Tushman (1990 apud SANTOS, 2014) classificam as mudanças
organizacionais em incrementais e estratégicas. As mudanças incrementais refere-se as
especificidades da organização (sua concepção estratégica, o tipo de organização e os valores
predominantes), como, por exemplo, as reformulações de estruturas, a introdução de nova
tecnologia e a alteração nas práticas de administração de pessoal. As mudanças estratégicas são
mais amplas, visam modificar a organização como um todo, redefinindo a referência básica da
organização (a estratégia, a estrutura, as pessoas, os processos, valores que originaram a
organização).
As mudanças são ainda classificadas por Nadler e Tushman (1994) quanto à sua origem,
podendo ocorrer de forma reativa ou antecipatória. A mudança reativa – ocorre como uma
forma de resposta às pressões, como as manifestações decorrentes de uma crise de desempenho,
por exemplo. A mudança antecipatória – resulta da análise de cenários futuros; corresponde a
uma precaução ou uma previsão, na eminência de eventos que possam interferir negativamente
ou positivamente no desempenho da organização.
Acuña e Fernández (1995) utilizam as mesmas classificações de Nadler e Tushman
(1994), fazendo uma combinação das duas dimensões – radicalidade da mudança (incremental
e estratégico) e horizonte de tempo (reativa e antecipatória), conforme representado no Quadro
1 abaixo.

Quadro 1 – Tipologia das mudanças organizacionais

RADICALIDADE DA MUDANÇA
HORIZONTE DE TEMPO
Incrementais Estratégicos

Antecipatórios Sintonia Reorientação

Reativos Adaptação Recriação

Fonte: Adaptado de ACUÑA e FERNÁNDEZ (1995, p. 84).

a) Mudanças incrementais combinadas às antecipatórias correspondem à sintonia, são

as modificações em estruturas específicas da organização e ocorrem com a
antecipação de eventos futuros.
b) Mudanças incrementais, iniciadas de forma reativa, são consideradas pelos autores
como de adaptação, ou seja, são modificações em um ponto específico, em
decorrência de algum evento ou fato presente que enseja melhoramentos.
c) Mudanças estratégicas e antecipatórias são as de reorientação, correspondem às que
promovem modificações amplas em vista da projeção de cenários futuros.
d) Mudanças estratégicas, derivadas de uma reação, são as de recriação, isto é, são
modificações complexas, que incidirão sobre toda a organização, ocorrem
geralmente em situações de crise ou estagnação.

Acuña e Fernández (1995) dão destaque especial às mudanças de recriação e de

reorientação. As de recriação são consideradas pelos autores como as mais complexas, pois
geralmente envolvem executivos de alto escalão e modificam valores básicos da instituição,
consequentemente podem provocar resistências e conflitos entre os membros da organização.
Já as mudanças de reorientação são associadas à experiências de sucesso, porque
permitirem que haja o planejamento da mudança, a formação de coalizões e a potencialização
da capacidade das pessoas para a organização e a eficiência da nova organização, bem a reflexão
para a redefinição dos valores em relação a nova estratégia, estrutura e processos. É preciso
certo cuidado com a mudança de reorientação, pois as definições antecipada podem se tornar
inválidas em ambientes altamente mutáveis (ACUÑA; FERNÁNDEZ, 1995).
Conforme a abordagem de Pinto e Lyra (2009) as mudanças são realizadas de forma
espontânea, planejada e dirigida. A espontânea não é gerada, nem controlada pelos dirigentes
das organizações. Se origina nas ações cotidianas e é dirigida por pessoas isentas de autoridade.
A mudança planejada, conforme indica o título, se dá de forma programada e deve seguir um
conjunto de procedimentos pré-estabelecidos. E a mudança dirigida deve ser orientada e
supervisionada por gestores investidos de autoridade, com poder para implementar as
modificações necessárias.
O Quadro 2 a seguir apresenta diversos tipos de mudanças e suas respectivas referências
autorais, encontradas na literatura por Pinto e Lyra (2009).

Quadro 2 – Tipos de mudança organizacional

Mudança Contínua - Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos
avanços que ocorrem cotidianamente em toda organização, cujo acúmulo pode propiciar
uma mudança significativa na organização. WEICK e
QUINN
Mudança Episódica - Mudança pouco frequente, descontínua e intencional, que ocorre (1999)
durante períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio.

Mudança Incremental / Contínua - Continuidade do padrão existente. Pode ter

dimensões diferentes, mas é realizada dentro do contexto atual da empresa. NADLER
et. al
Mudança Descontínua - Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de
desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa. (1994)

Mudança Incremental / Organizacional - Aumento da eficiência e do uso dos recursos,

mudança na arquitetura da empresa.
SILVA (1999)
Mudança Transformacional / Institucional - Questionamento e mudança da missão,
natureza e objetivo da organização.

Mudança Intencional - Quando um agente de mudança estabelece condições e

circunstâncias diferentes das atuais e então busca realizá-las por meio de um conjunto de
ações e intervenções, com ou sem a colaboração de outras pessoas. FORD e
FORD
Mudança Não intencional - Não é gerada deliberadamente ou conscientemente. (1995)
Manifestam-se como efeitos colaterais, acidentes, efeitos secundários ou consequências
inesperadas da ação.

Mudança Micromudança - Focalizada dentro da organização. Exemplo: redefinição de

cargos em uma fábrica ou desenvolvimento de um novo produto. MINTZBERG
et. al
Mudança Macromudança - Visa à organização inteira, incluindo suas relações com o (1998)
ambiente. Exemplo: reposicionamento no mercado ou alteração de todas as suas
 instalações físicas.

Fonte: Adaptado de PINTO; LYRA (2009, p. 615).

As mudanças organizacionais são mais compreensíveis e fáceis de diferenciar quando

classificadas de acordo com os critérios de sua utilização, mas essas escolhas podem não
coincidir entre os autores (SILVA, 2001). Os critérios relacionados pelo autor para classificar
os tipos de mudanças estão no Quadro 3 a seguir:

Quadro 3 – Critérios de classificação dos tipos de mudanças

CRITÉRIO CLASSIFICAÇÕES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Intencional (ou deliberada) - Aquela cujo processo é originado,

conscientemente, por uma decisão da organização.
Quanto à
intencionalidade Não intencional (ou emergente) - Aquela cujo processo tem origem em
circunstâncias não previstas e que acontece sem que a organização tenha
assumido uma opção consciente para realizá-la.

Programada (também chamada de planejada - é importante ressaltar a

existência de ambiguidade planejada no emprego do termo, que é utilizado
algumas vezes, como sinônimo de mudança intencional) - Aquela cujo processo
segue uma sequência de eventos projetados pela organização.
Quanto ao controle
sobre o processo Dirigida - Aquela em que, embora não haja uma sequência rígida de eventos
programados, o controle do processo é assumido pela direção da organização.

Espontânea - Aquela que acontece sem que a direção da organização tenha

controle sobre o processo.

Macro - Aquela que envolve uma grande variedade de dimensões internas e

Quanto à amplitude das externas da organização.
dimensões
organizacionais
afetadas Micro - Aquela que acontece de modo local, interno à organização, envolvendo
um conjunto restrito de dimensões.

Evolutiva (conhecida também como incremental) - Aquela que tende a ser

composta por pequenas alterações que acontecem de modo sequencial, frequente,
mas que, em longo prazo, podem produzir grandes alterações em diferentes
Quanto à frequência de dimensões da organização.
ocorrência
Episódica (também chamada de intermitente) - Aquela cujo processo é marcado
por um início, meio e fim, geralmente em um curto espaço de tempo.

Normal (conhecida também como marginal ou contínua) - Aquela que tende a

Quanto à profundidade provocar pequenas alterações no conjunto global de dimensões da organização,
das alterações com relação ao estado inicial.
provocadas na
organização Radical (conhecida também como severa ou descontínua) - Aquela que tende a
provocar grandes alterações no conjunto global de dimensões da organização.

Quanto ao principal De natureza predominantemente técnica / econômica - Aquela que tende a

 tipo de conteúdo afetar mais as dimensões estruturais, processuais, tecnológicas e econômicas do
afetado que as relações humanas na organização.

De natureza predominantemente humana / social - Aquela que tende a afetar

mais as relações humanas da organização do que as dimensões estruturais,
processuais, tecnológicas e econômicas.
Fonte: Adaptado de SILVA 2001 (apud PINTO; LYRA, 2009, p. 616).

Diversas outras classificações são apresentadas por Lima e Bressan (2003), mas eles
consideram que a mudança transformacional versus mudança incremental é a mais conhecida e
implementada.
O sucesso como resultado de uma mudança implica em conhecer e compreender a
organização sob diversos aspectos – entre outros, a área de atuação, o ambiente interno e
externo, os indivíduos envolvidos, os valores e, principalmente, estar ciente dos motivos para
uma mudança, dos objetivos almejados e do suporte para a sua implementação, de forma que,
consequentemente, haja um aumento da eficácia organizacional e/ou chance de sobrevivência
no mercado (BRESSAN, 2004).
Nesse viés, as mudanças, de modo geral, são desencadeadas por seis forças presentes no
cotidiano organizacional, que variam em determinados momentos em maior ou menor
intensidade: a natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, concorrência,
tendências sociais e política mundial (ROBBINS et al., 2011). Essas forças estão relacionadas
e definidas no Quadro 4 abaixo.

Quadro 4 – Forças para a mudança

FORÇAS EXEMPLOS

 Maior diversidade cultural

Natureza da força de
 Envelhecimento da população
trabalho
 Imigração e terceirização crescentes
 Computadores mais rápidos
Tecnologia  Surgimento e crescimento das redes sociais
 Decifração do código genético humano
 Altas repentinas de juros para combater a inflação
Choques econômicos  Colapso do sistema financeiro internacional
 Recessão global
 Concorrência globalizada
Competição  Fusões e consolidações
 Maior regulação governamental do comércio

 Consciência ambiental crescente

Tendências sociais  Liberação das atitudes para com funcionários gays, lésbicas e transexuais
 Mais tarefas múltiplas e conectividade
  Políticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolívia e no Equador
Política internacional  Abertura de mercados na China
 Embargos a nações árabes, como o Irã e o Iraque
Fonte: Adaptado ROBBINS (2009, p. 423).

De acordo com os ensinamentos de Pettigrew (1987 apud SANTOS, 2014) os fatores

capazes de desencadear mudanças organizacionais geralmente são extra organizacionais, como
no ambiente de negócios e a recessão econômica, porém, aspectos como a inércia
organizacional, as mudanças de estrutura e o ambiente em que a organização se insere, também
devem ser considerados.

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