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Assinatura:
ABSTRACT
Companies want and need to become more creative to meet the demand of innovations
that the modern world requires. However, there are paradigms, mental models and be-
havioral problems which need to be reviewed and modified. The focus is on the impacts
that the entrepreneurial and managerial actions print in the main agent of creativity ap-
plied: the human being, especially the employees. The way involves the observation and
analysis of various blockers of creativity applied to the corporate environment, the eval-
uation of organizational structures, the actions that management adopts and which hin-
der the expression and generation of ideas essential for production of business environ-
ments that stimulate creative practice in organizations, using the tools of activating the
creative process to generate the possibility for change and the application of multiple
intelligences in the solution of the questions made during this study.
Keywords: applied creativity, innovation, managerial mental models, paradigms, multi-
ple intelligences.
Índice
BIBLIOGRAFIA 149
No presente trabalho busca-se a resposta à questão: como tornar empresas criativas e inovadoras
que agreguem valor aos colaboradores, em especial aos funcionários, clientes e empresários?
Observa-se com certa frequência que os ambientes corporativos não conseguem acompanhar a
velocidade de adaptação requerida pelo mundo contemporâneo. Com os colaboradores essa
situação não é diferente, principalmente com aqueles nascidos no pós-guerra e que ocupam o
topo da cadeia alimentar da hierarquia empresarial.
1.1. Tema
Aparentemente o mundo corporativo vive um dilema que tem sido difícil reverter, por
um lado inovar passou a fazer parte do jargão empresarial, das metas dos executivos e
dos trabalhadores; por outro, o ambiente organizacional não se preparou para facilitar a
manifestação da criatividade e inovação de seus colaboradores.
Como unir esses dois aspectos é a própria razão desta pesquisa. Torna-se necessário
descobrir aquelas ações empresariais que estimulem a criatividade e a inovação e a for-
ma pela qual elas podem redundar em serviços ou produtos que agreguem valor para a
sociedade. Contudo, faz-se indispensável identificar aquelas ações que atuam como blo-
queadoras da “criativação” (criatividade + inovação) e a forma como elas podem ser
transformadas.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
O estudo dos fatores críticos de sucesso essenciais a um ambiente corporativo que esti-
mule a criatividade e a inovação torna-se relevante para solucionar esse problema que
angustia tanto empresários quanto colaboradores.
1.2. Problema
Quais os fatores críticos de sucesso para tornar ambientes empresariais criativos e ino-
vadores?
1.3. Objetivos
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
1.4. Justificativa
Desde a tenra idade o autor tem a intenção de auxiliar a construção de uma sociedade
mais justa, mais transparente e apropriada para a vida daqueles que irão viver daqui a
alguns anos.
Depois de muitas dificuldades na vida escolar, descobriu através do Dr. David Prado,
que seu antigos professores somente conheciam duas das múltiplas inteligências: a lin-
guística/verbal e lógico/matemática. Hoje, com a maturidade que somente o tempo pode
trazer, considera que as dificuldades de seu processo de aprendizagem há época foram
fruto do conhecimento que existia até então e faz refletir se, por desconhecimento, não
agimos de forma semelhante aquela da qual teve que aprender na escola.
Na mesma linha, as empresas por um lado desejam pessoas talentosas, criativas e com
grande potencial inovador e não conseguem criar mecanismos, valores, ambientes, mo-
delos e normas apropriados para essa nova realidade.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Assim, este estudo pretende descobrir como tornar o ambiente corporativo mais adapta-
do ao desenvolvimento de pessoas talentosas, criativas e inovadoras. Para que isso possa
se tornar realidade, certamente, muitos hábitos e atitudes que constituem paradigmas e
seus respectivos modelos mentais devem ser questionados e, quem sabe, recriados. Ob-
viamente será, em muitos momentos, necessário pensar fora da caixa e utilizar parte
das inteligências que dispomos e que, na maioria das vezes, encontram-se adormecidas.
Para que o estudo não se atenha exclusivamente ao mundo acadêmico e seja aplicável
ao mundo corporativo, o cenário que se avizinha, conforme descrito no tópico “Evolu-
ção das Organizações e Cenários Futuros” será aquele preconizado por Prahalad (2009):
os produtos e serviços devem ser pensados para ser cocriado por consumidores indivi-
duais (N=1) e não mais para grupo de consumidores e, diante de um mundo onde as
tecnologias da informação e de comunicação se mostram cada vez mais vigorosas e
aproximam continentes, os recursos passam a ser globais (R=G). Ou nos dizeres dos
autores “N=1 e (...) R=G”. (PRAHALAD e KRISHNAN, 2009. p. 3) . Também reali-
zar-se-á o estudo percebendo o mundo onde a coopetição (cooperar + competir) passa a
ser cada vez mais importante e as fronteiras econômicas mais vigorosas que as frontei-
ras territoriais.
1.5. Infraestrutura
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Como características gerais o presente trabalho possui, segundo Gil citado por Casa-
grande et al.(2009, p. 48) o cunho de “pesquisa exploratória (que) tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, para torná-lo mais explicito, poden-
do envolver levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no pro-
blema a ser pesquisado. Normalmente assume a forma de pesquisa bibliográfica ou es-
tudo de casos.”
A pesquisa bibliográfica,
(...) lida com o caminho teórico e documental já trilhado por outros pesquisa-
dores e, portanto, afinada com os propósitos da atividade de pesquisa. (...)
Daí, você pode concluir que a pesquisa bibliográfica é nossa grande aliada no
desenvolvimento do conhecimento científico, uma vez que partindo do que
foi sistematizado, em cada campo de conhecimento, avançamos a cada pes-
quisa realizada. (...)
A pesquisa bibliográfica deve compreender, pelo menos, dois momentos:
Primeiro: o de compilação (reunião de material) do material disponível em
livros, revistas, dissertações e teses, publicações avulsa, sites na Internet etc.
Segundo: o de fichamento, que consiste no registro das observações conside-
radas pertinentes pelo pesquisador, na leitura e análise do material pesquisa-
do.
(...) Em suma, a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir
de referências teóricas publicadas e comentadas. Ela pode ser realizada inde-
pendentemente ou como parte de outros tipos de pesquisa. Em ambos os ca-
sos, busca conhecer ou analisar as contribuições culturais e científicas do
passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
(CASAGRANDE et al., 2009, p. 50 a 52)
Trata-se, segundo os autores (2009, p.84), de “uma fase que ocupa bastante tempo: sele-
ção, leitura, interpretação e discussão do material de pesquisa.” Nesse momento interes-
sa rever todo material que possa servir de base teórica sobre o tema a ser abordado, in-
cluindo-se conceitos, hipóteses, métodos técnicas e as percepções de autores diversos.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Alguns autores servirão de “espinha dorsal” dessa pesquisa, são eles: Dr. David de Pra-
do Diez, Idalberto Chiavenato, C.K. Prahalad, Ricardo Neves, Marly Carvalho, Lee
Cockerell, Casagrande et al. (metodologia). Contudo, outros serão citados como confir-
mação das opiniões dos autores-chave ou em contradição a eles.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
As organizações, ao longo do tempo, sofreram alterações para atender uma nova reali-
dade de mercado. Assim, como em uma espiral, a cada movimento significativo do
mercado as organizações se esforçaram e se esforçam para se adequar a um novo mode-
lo que seja mais apropriado as necessidades do momento.
Por muito tempo as organizações assumiram que a hierarquia deveria ser a melhor for-
ma de se organizar, tendo em vista o modelo de negócios adotado. A divisão do traba-
lho, a organização hierárquica e os princípios de delegação, por exemplo, podem ser
observadas desde os tempos bíblicos, como por exemplo, em Êxodos 18: 13-27:
13 No dia seguinte, Moisés tomou o assento de juiz. Ficou ali ouvindo e re-
solvendo os problemas e queixas do povo desde cedo até o pôr do sol. Era as-
sim que fazia sempre.
14 Quando Jetro viu aquilo, ficou espantado. “Por que você faz tudo isso so-
zinho? E fica todo mundo de pé o dia inteiro na fila, esperando você resolver
os problemas deles!”
15,16 “É o povo que me procura,” disse Moisés. “Cada vez que uma pessoa
tem queixa contra outra, elas me procuram para que eu decida quem tem ra-
zão vou aplicando a todos os casos as Leis e mandamentos de Deus.”
17,18 “É, mas não é bom assim,” disse Jetro. “Desse jeito você e o povo vão
acabar tendo esgotamento! Esse trabalho é pesado demais. Sozinho, você não
vai aguentar muito tempo.
19,20 “Escute o meu conselho – e que Deus o abençoe! “Você deve trabalhar
como representante do povo diante de Deus. Assim você levará a Deus as
causas do povo. “Além disso, você deve governar o povo. Deve ensinar a to-
dos as Leis de Deus e mostrar como deve ser a conduta e quais são os deveres
deles.
21-23 “Mas deve escolher homens que ajudem como juízes e advogados de
causas menores. Devem ser homens competentes, tementes a Deus, amantes
da verdade, inimigo da avareza. Uns serão responsáveis por grupos de mil
pessoas, outros cuidarão de grupos de cem, outros de grupos de cinqüenta e
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
outros, de grupos de dez pessoas. “Eles deverão dar tempo integral a esse tra-
balho. “Quando aparecer algum caso grave, eles o trarão a você. Mas todos
os casos simples, eles mesmos resolverão. Com isso, a sua carga ficará mais
leve. Na verdade, eles estarão ajudando você a levar a carga. “Se você aceitar
a minha ideia, e Deus a aprovar, você poderá suportar o peso do trabalho. E
haverá mais paz e harmonia no acampamento.”
24 Moisés aceitou a opinião do sogro, e seguiu as sugestões que ele deu.
25 Moisés escolheu homens capazes para chefiarem grupos de mil, de cem,
de cinquenta e de dez pessoas.
26 Davam todo o tempo a esse serviço. Resolviam os casos simples, e os ca-
sos graves levavam a Moisés, para ele decidir.
27 Então Jetro se despediu de Moisés e foi para casa.
(ARAÚJO, 2005)
Assim, muitos dos princípios de administração ainda hoje utilizados já eram descritos
na Bíblia. Vejamos algumas situações onde a criatividade organizacional é bloqueada e
outras onde ela é incentivada.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
competentes, tementes a
Deus, amantes da verdade,
inimigo da avareza. (...) Eles
deverão dar tempo integral a
esse trabalho. Quando apare-
cer algum caso grave, eles o
trarão a você. Mas todos os
casos simples, eles mesmos
resolverão. (...)
25 Moisés escolheu homens
capazes para chefiarem gru-
pos de mil, de cem, de cin-
quenta e de dez pessoas.
Interessante observar como um livro tão antigo pode fornecer informações sobre aspec-
tos de gestão que afetam a criatividade nas empresas ou as estimulam.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
A mobilidade dada pelo uso da moeda modificou as características dessa sociedade. Aos
poucos os servos passaram a comprar sua liberdade. Certamente um marco importante:
os servos ao invés de pagar aos senhores feudais com seu trabalho passaram a pagar
com o dinheiro obtido pela venda do excedente de sua produção. A Igreja foi quem mais
dificultou a emancipação das cidades (burgos) e dos servos.
Até então, tudo que se precisava era produzido pela família (móveis, roupas, alimentos,
etc.), a partir de então começaram a surgir os mestres artesãos que abriam lojas na cida-
de e atendiam o crescente mercado de comerciantes. Eram açougueiros, padeiros, curti-
dores de peles, marceneiros etc. se aventurando em um novo formato de trabalho, o do
empreendimento próprio. Aos poucos surgiram corporações de classe com o objetivo
declarado de proteger seus integrantes. Surge aqui a figura do Aprendiz, do Jornaleiro e
do Mestre Artesão. No século XIV surgem as corporações comerciais especializadas e
não mais em comercialização de produtos em geral. Estas tiveram um rápido crescimen-
to. “No campo, a aristocracia do nascimento constituía a classe dominante, nas cidades,
a aristocracia do dinheiro predominava.” (HUBERMAN. 1936, p. 73). Naturalmente, da
loja de um artesão para uma pequena fábrica foi um pulo.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Convêm ressaltar que nessa época surge um fator relevante para as organizações e seus
colaboradores: no início o trabalhador detinha o conhecimento de todas as tarefas neces-
sárias ao seu trabalho, assim como as ferramentas necessárias. Nunca é demais lembrar
que nesse estágio ele era capaz de produzir uma grande gama de produtos. Aos poucos
ele deixa de possuir as ferramentas e, posteriormente, o domínio do trabalho como um
todo.
Para Chiavenato (2005) foi a partir da Revolução Industrial que o mundo empresarial
começou a se organizar no formato que precedeu ao modelo que hoje conhecemos.
Vamos analisar cada uma delas e o seu impacto nas pessoas e nas organizações. Veja-
mos, inicialmente, as percepções, dentre outros, de Chiavenato (2005) e de Correia
(2008)
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
É possível identificar que essa era teve seu grande momentum entre os anos 1900
e 1950. Ela foi intensificada com a industrialização a nível mundial e deu opor-
tunidade para o surgimento da Teoria Clássica de Administração, do Modelo
Burocrático e o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas. Ela possuía
as seguintes características principais:
Burocrática;
Hierárquica e com muitos níveis;
Decisões centralizadas no topo da estrutura;
Foco nos departamentos;
Disciplina através de normas e padrões rígidos;
Unidade de comando através das chefias e supervisões;
Cargos rigidamente definidos (descrição de cargos);
Período com poucas incertezas;
Eficiência e padronização como mote dos trabalhos;
Mão-de-obra especializada em tarefas simples e repetitivas lotada nos
departamentos funcionais;
Rígida comunicação;
Pequena capacidade de processamento das informações;
Estrutura organizacional em formato de pirâmide adequada a um ambien-
te pouco mutável;
Estrutura imprópria para mudanças e inovação;
Órgão responsável pelas pessoas: DP ou Departamento de Pessoal com
as funções típicas de contratar, pagar e demitir os funcionários;
As pessoas eram chamadas de mão-de-obra tendo em vista a simplicida-
de das tarefas e sua repetição. Eram necessárias apenas as mãos dos fun-
cionários, daí o termo mão-de-obra.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Figura 1 - Estrutura organizacional típica da Era Industrial Clássica - Adaptado de Chiavenato, 2005. p.35
Essa era aconteceu durante os anos 1950 e 1990. Seu surgimento coincide com o
final da Segunda Guerra Mundial, ocasião em que o mundo começou a se trans-
formar mais rapidamente. Era preciso desenvolver um novo modelo que acom-
panhasse a velocidade das mudanças e transformações do mundo à época. “As
transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional
para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, a-
centuando a competição entre as empresas.” (CHIAVENATO, 2005. p. 36).
Surge a Teoria Neoclássica de Administração e a Teoria Estruturalistas em subs-
tituição a Teoria Clássica e ao Modelo Burocrático. A Teoria das Relações Hu-
manas cedeu espaço para a Teoria Comportamental, evoluindo para a Teoria de
Sistemas e, posteriormente, para a Teoria das Contingências. Ela possuía as se-
guintes características principais:
Menos burocrática;
Hierárquica e com menos níveis, acoplada a uma estrutura por projetos;
Decisões centralizadas no topo da estrutura e no gerenciamento dos pro-
jetos;
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
1.
Figura 2 - Estrutura organizacional típica da Era Industrial Neoclássica - Adaptado de Chiave-
nato, 2005. p. 36
3. Era da Informação
A era da informação teve seu início nos anos de 1990 e se estende até os dias a-
tuais. As principais características são: a mudança passou a ser a normalidade,
tecnologia cada vez mais intensa e volátil, informação em grande quantidade e
cada vez mais aprofundada, grande concorrência, ênfase nas TICs (tecnologia da
informação e comunicação), convergência de tecnologias, “coopetição”, co-
criação e recursos globais. Outra característica típica desta era é a migração do
setor industrial para o setor de serviços, indicando que a era pós-industrial será
baseada no conhecimento. Ela possui as seguintes características principais:
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Figura 3 - Estrutura organizacional típica da Era da Informação - Adaptado de Chiavenato, 2005. p.38
Convêm salientar que Neves (2009, p.233), formata esta mesma estrutura, colocando
acima o Executivo e nas “caixas” inferiores as funções, ou seja, ele maquia a estrutura
organizacional típica dando a ela uma nova percepção aliada aos velhos conceitos hie-
rárquicos.
Baseado no estudo supra realizado e objetivando tornar mais claro o comparativo entre
as diversas estruturas organizacionais, coloca-se, sob a forma de quadro, alguns dos
fatores impactantes ao processo criativo no mundo corporativo.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Dando sequência a evolução das organizações vamos nos ater aos cenários passíveis de
serem projetados. Para tanto vamos começar com o olhar de Naisbitt (2007).
Uma cultura visual está conquistando o mundo e existem 8 forças que estão
pressionando nessa direção: a morte lenta da cultura do jornal; publicidade –
de volta a ideia “uma imagem vale por mil palavras”; design sofisticado para
produtos comuns; a arquitetura como arte visual; moda, arquitetura e arte;
música, vídeoclipes e filmes; a mudança do papel da fotografia e a democra-
tização da arte de museu nos Estados Unidos.
De fronteiras territoriais a fronteiras econômicas cujos agentes de pressão
podem ser resumidos em: países não criam economias; exploração de oportu-
nidades nos domínios econômicos; o mundo dos domínios é como os espor-
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
tes (os principais times escolherão os jogadores mais bem preparados, e estes
serão capazes de selecionar sua equipe); a força por trás do desenvolvimento
dos domínios econômicos é a descentralização; o compartilhamento global
do talento; a customização (sic) em massa do talento; a terceirização pode ser
feita do outro lado da rua ou do outro lado do mundo; o fim da mão de obra
barata; a economia continuará sobrepujando a política na administração da
economia global, e o impacto desta última sobre nossa vida é bem maior do
que a retórica da política.
A periferia é o centro, China, Índia (e por que não Brasil e Rússia – o parên-
tese é meu) entram em cena e passam a ser parte do centro;
Declínio mutuamente assegurado, onde o autor olha o esgotamento da Euro-
pa (e porque não dos Estados Unidos – o parênteses é meu).
Reservatório de inovação: somos os beneficiários dos progressos revolucio-
nários dos últimos anos do século XX; a próxima metade do século XXI será
uma época de absorção, ampliação e aperfeiçoamento desses avanços.
(NAISBITT, 2007, p.129-270)
Claro que projetar o futuro não é uma tarefa simples, exige uma grande percepção e
capacidade de observação dos fatos presentes que tendem a produzir um futuro próxi-
mo. Segundo Prahalad e Krishnan (2008) existem três aspectos críticos da inovação e da
criação de valor: o valor agregado se dará através de processos de cocriação entre as
empresas e os clientes; nenhuma empresa, por si só detém todos os conhecimentos e
habilidades e recursos necessários a cocriação; os mercados emergentes, como os BIC
(Brasil, Índia e China), podem ser fonte de inovação. Indicam, também, que é visível
uma grande mudança no formato adotado para a inovação, mormente, pelo fato da ter-
ceirização das atividades relacionadas com a tecnologia da informação e da necessidade
de utilizá-las de forma mais adaptável ao mundo em constante transformação. Outra
característica que chama atenção é o distanciamento entre as estratégias e a capacidade
de transformá-las em ações concretas. No mundo visualizado por ele o valor agregado à
experiência única para cada consumidor é parte indissolúvel do processo de cocriação
(N=1) e, parece óbvio a importância do acesso (e não mais sua detenção) aos recursos
onde quer que eles estejam (R=G). Do exposto é possível perceber que o mundo que se
avizinha é oposto daquele percebido ao longo do século XX.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
buscar experiências personalizadas para cada um deles. Segundo Prahalad (op. cit.) “O
princípio N=1 supera o de customização em massa na medida em que compreende o
comportamento, as necessidades e as habilidades de cada consumidor e em que cocria
com e para cada um deles propostas de valor exclusivas e singulares”. Vejamos um e-
xemplo contundente:
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Interessante observar a tendência das empresas de manter a estrutura típica da era indus-
trial clássica, simplesmente achatando-a. Esse formato de estrutura organizacional pro-
voca um grande número de fatores inibidores à criatividade e inovação. Posteriormente
será feita uma análise mais aprofundada do assunto.
Inicialmente vamos procurar conceituar a palavra criatividade. Palavra tão simples, con-
tudo, complexa para ser definida. Para isso, vamos recorrer inicialmente ao dicionário
Caldas Aulete (2008):
Para Prado (2008) “cada autor tiene una visión distinta de la creatividad; y se podría
mantener, sobre todo desde un punto de vista de intervención educativa y didáctica, (...),
que todas ellas en su conjunto ofrecen una perspectiva panorámica con múltiples ángu-
los de visión que hacen del concepto de creatividad, algo rico, variable, múltiple, cali-
doscópico, casi podríamos decir proteico, metamórfico, sorprendente”.
Existem diversos olhares sob o termo criatividade, conforme observado por Frederico
(2008): Abordagem Filosófica Histórica (onde a criatividade era vista como inspiração
divina, como forma de intuição, como loucura), Abordagem Biológica (seguindo a linha
darwinista e baseada na hereditariedade), Abordagem Psicológica (Teoria Comporta-
mental onde o processo criativo é decorrente de combinações mentais; Teoria Associa-
tiva onde as ideias são decorrentes da experiência; Teoria de Gestalt que deu origem
aos estudos sobre insight; Teoria Psicanalítica onde a criatividade é resultado de um
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Como se pode observar, cada definição em si traz em seu bojo, conceitos ou indicadores
que fortalecem um ou outro foco sobre a criatividade.
Morato (2006) em uma de suas definições sobre criatividade considera que: “criativida-
de é o caminho mental que percorremos para descobrir novas relações entre as coisas”.
Interessante observar que o autor comenta a seguir que esse conceito trata de processos
e não de um ato criativo, indicando que todos são capazes de realizar esse caminho.
Talvez uma das definições mais interessantes seja a atribuída a Szent Gyorgi citado por
Fonseca (2003) “A criatividade consiste em ver o que todo mundo vê e pensar o que
ninguém pensou”.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Existe uma distinção clara entre criatividade e inovação que pode ser observada através
da citação abaixo:
Ou ainda, sob a ótica de Ferrada (2005): “Todas as pessoas são criativas, mas elas
têm diferentes graus de impulso criativo, devido a influências da educação, família, ex-
periência, motivação. As pessoas têm ainda diferentes estilos de criatividade, umas são
“inovadoras” e outras “adaptáveis”.”
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Inovação
Grau de novidade e de
difusão
Segundo Matos et al. (2008, p.13) indica que a inovação no meio corporativo “é a ex-
ploração de novas ideias para melhorar os negócios, criando vantagens competitivas
e gerando sucesso no mercado. Ela pode ser realizada pela empresa, individualmente ou
em parceria com outras instituições ou também adaptando ideias de outras empresas”.
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Algumas das diferenças básicas entre a inovação aberta e fechada podem ser identifica-
das no quadro 4 – Divergência de olhares entre inovação fechada e aberta, como segue:
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Devemos controlar nossa propriedade intelec- Devemos lucrar com o uso de nossa proprie-
tual de modo que nossos concorrentes não dade intelectual por outros, e devemos com-
lucrem com nossas ideias. prar a propriedade intelectual de outros sempre
que gerar vantagem para o nosso próprio mo-
delo de negócio.
Fonte: Carvalho (2009)
Do quadro acima, pode-se perceber que a inovação aberta é uma tendência (assim como
o R=G) e, que em muitos momentos, é a melhor opção, contudo, não se deve esquecer a
inovação fechada, pois ela também pode alavancar empreendimentos. A escolha entre
inovação aberta ou fechada deve ser balizada em função dos resultados a serem alcan-
çados, sem deixar de incluir nessa análise o impacto intangível que ela pode causar em
nossos parceiros.
O caminho que liga a ideia semente, o processo criativo e a inovação é a visão, ou seja,
“visão é uma imagem projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus
produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organização necessá-
ria para consegui-lo” (FILION. 2000, p. 31).
O olhar que trás o futuro ao presente, também denominado de visão, talvez seja a chave
que abre os portais da criatividade que conduzem à inovação.
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Neste capítulo vamos nos ater aos aspectos que cerceiam a criatividade e, consequen-
temente, a inovação. De nada adianta o processo visionário para ligar a ideia semente à
inovação, se não conseguirmos eliminar os diversos fatores limitadores à criatividade
existentes.
A primeira, sonho de emprego da maioria dos jovens da geração Y, não encontra pro-
blemas com o uso das redes colaborativas, nem tão pouco com o cumprimento de horá-
rio por parte de por seus colaboradores. Segundo Matsuo (citado por Oliveira, 2010,
p.1) “a produtividade não está atrelada ao “bater ponto””. O capital humano é muito
valorizado e existe uma grande preocupação com o recrutamento e a retenção de talen-
tos. O ambiente empresarial é descontraído, personalizável e possui ambientes que “fa-
zem esquecer que se está em um escritório comercial” (COSTA, 2010, p. 32). Sua mis-
são 1 “é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em cará-
ter universal”. Fundada em 1998 por Larry Page e Sergey Brin, possui cerca de 20.000
colaboradores. É uma das empresas que mais cresce no mundo.
A segunda, Wal-Mart, foi criada em 1962 por Sam Walton (falecido em 1992). A sede
da companhia é em Bentonville, uma pequena cidade do Arkansas com cerca de 26.000
1
Disponível em <http://www.google.com.br/intl/pt-BR/corporate/facts.html> [Consultado em 12/07/2010]
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habitantes. É a maior rede varejista do mundo com cerca de 1,7 milhão de funcionários
e (em 2005) cerca de 300 bilhões de dólares em vendas anuais.
Os dois modelos de gestão, antagônicos entre si, nos levam a refletir sobre o sentido da
existência dos modelos apresentados. O primeiro, de vanguarda, reflete parcela signifi-
cativa do pensamento empresarial do autor. O segundo, apesar de produzir resultados
financeiros excepcionais, não se alinha com nossos valores e percepções.
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2
Figura 5 - Esquema dos constituíntes da célula neural
Uma observação importante: somos frutos dos registros realizados ao longo de nossas
existências. Isso nos remete aos formatos dos multiestimuladores da criatividade que
sempre nos fazem repensar de forma diferente daquela que estaríamos acostumados a
fazer. Um bom exemplo é a técnica de Pensar em Liberdade (PL) onde somos instiga-
dos a pensar desordenadamente, a pensar misturando tudo, a pensar criticamente (de
forma radical e destrutiva), a pensar de forma incoerente, a pensar fantasticamente, a
2
Disponível em <http://www.din.uem.br/ia/neurais/#neural> [Consultado em 17/04/ 2008]
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Convém ressaltar que “todo ser vivo dotado de um sistema nervoso é capaz de modifi-
car o seu comportamento em função de experiências passadas. Essa modificação com-
portamental é chamada de aprendizado, e ocorre no sistema nervoso através da proprie-
dade chamada plasticidade cerebral.”3 Pensar em liberdade (PL) nos auxilia, rapida-
mente, a encontrar essa plasticidade e reeducar nosso pensar.
Vejamos, portanto, alguns modelos mentais tradicionais e seus impactos nos colabora-
dores da organização:
2. Modelo mental antigo: “Só se gerencia aquilo que se mede” (Peter Drucker4)
3
Disponível em <http://www.coladaweb.com/biologia/corpo-humano/como-funciona-o-sistema-nervoso>
[Consultado em 18/01/2009]
4
Disponível em <http://geracaosustentavel.com.br/> [Consultado em 05/07/2010]
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Ações típicas desse modelo mental: somente as ações tangíveis são observadas.
Ações que ainda não conseguimos medir são descartadas. Um bom exemplo dis-
so é: quanto vale a motivação dos colaboradores, ou seja, se não consigo medir o
quanto a motivação produz em resultados, simplesmente não consigo gerenciar
e, portanto, descarto. Será que ganhos, hoje, intangíveis não merecem nossa a-
tenção? Certamente não foi esse o foco do guru da administração contemporâ-
nea.
Resultados: continuamos gerenciando empresas como se estivéssemos em 1900.
Até quando elas irão sobreviver em um mundo mutante?
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Esses e outros modelos mentais merecem ser analisados com maior profundidade, tendo
em vista o impacto que eles podem causar nas organizações. Trata-se de tema fértil e de
grande alcance que carece de estudos.
Vamos nos aprofundar em alguns modelos comportamentais que fazem parte do dia a
dia das organizações. Segundo o dicionário Aulete (op. cit.), comportamento significa
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1. Chefes tóxicos: Para Bottoni (2009) um chefe tóxico é aquele contamina negati-
vamente o ambiente de trabalho com seu comportamento. Também é conhecido
como chefe tirano. Normalmente é ditatorial, culpa os outros pelos fracassos e
está sempre de mau humor.
Ações típicas: ações incompatíveis com os valores das empresas; falta de respei-
to pela equipe; desrespeito as pessoas através de seu tom de voz, sua oratória;
incapacidade de estimular o crescimento dos colaboradores; suas críticas não são
construtivas; centralização excessiva; individualista; dificilmente atrai e retém os
melhores talentos da empresa e, habitualmente, gerencia pelo medo. Para Ge-
hringer (2008, p. 22) “É fácil reconhecer um chefe tirano. Difícil é conviver com
ele. (...) é aquele que manda e desmanda. Que não ouve nem respeita ninguém.
Que se irrita só com o fato de alguém esboçar uma opinião diferente. Que age
como se fosse o dono de seus subordinados”.
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com o trabalho semiescravo (...) é (capaz) de espremer cada centavo nas negoci-
ações com fornecedores, até levá-los à bancarrota”.
Resultados: Um colaborador (ou empresa) viciado em competição não consegue
enxergar as oportunidades das fusões, da inovação aberta e da coopetição. Habi-
tualmente o ambiente de trabalho é estressante e os colaboradores trabalham
com receio de suas ações. Seu “oponente” na negociação, na primeira oportuni-
dade, pode realizar manobras para vê-lo em situação desconfortável ou de queda.
4. Gestão não compartilhada: A delegação não faz parte de seu dia-a-dia. É o chefe
que não sabe compartilhar.
Ações típicas: Pessoa altamente centralizadora, que não consegue delegar res-
ponsabilidades e autoridades para os seus colaboradores. É provável que por trás
de um centralizador exista uma pessoa que não sabe trabalhar em time e que não
acredita na capacidade de seus colaboradores. As decisões são tomadas por uma
única pessoa que não sabe ouvir. Habitualmente não participa os resultados das
reuniões, altera planos sem consultar seu criador e decide sem ouvir ninguém.
Resultados: Segundo Simões (2005, p. 57), “quando a empresa é pequena, o do-
no pode e deve controlar cada etapa do negócio. Mas, quando ela dobra de ta-
manho, centralizar o poder é um grande erro”. Um dos resultados mais comuns é
a baixa taxa de retenção de talentos. Quase sempre é mal visto por seus funcio-
nários que se sentem sem oportunidades para crescer e de participar das decisões
que os envolvem.
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5
Justiça condena empresa que limitava ida ao banheiro. Disponível em
<http://www.administradores.com.br/noticias/justica_condena_empresa_que_limitava_ida_ao_banheiro/30
005/>. [Consultado em 08/02/2010]
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envolvendo o assédio moral vem crescendo no Brasil, conforme pode ser visto
no quadro 3 – Volume de Ações de Assédio Moral no Brasil.
6
Humilhação no Trabalho. Disponível em< http://www.dalmoro.com.br/noticias/107> [Consultado em
26/08/2010], citando como fonte a Folha de São Paulo, por Bruna Borges, Cristiane Queiroz, e Roberto
Heloani, de 09.08.2010
7
Assédio Moral ou Sexual. Disponível em
<http://www.mte.gov.br/trab_domestico/trab_domestico_assedio.asp> [Consultado em 25/08/2010]
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Luporini e Pinto (1985, p.33-43) indicam que a estrutura organizacional é também co-
nhecida como organização formal e determinam as responsabilidades, as autoridades
correspondentes, além de estabelecer os canais de comunicação e a necessidade de dire-
ção dos trabalhos entre as partes. A organização formal, ou estrutura organizacional,
sofreu a influência de diversas influências em sua forma de se organizar. Inicialmente o
olhar da escola clássica, seguida da percepção da escola de relações humanas, e, poste-
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O olhar desse trabalho considera que toda organização pode ser decomposta em três
grandes blocos de trabalho, quais sejam:
Estrutura Métodos de
Organizacional Trabalho
Organização
Fluxo de Informações
Figura 6 - Blocos de Organização - Fonte: Correia, 2009
Grande parte das organizações adota as atividades a seguir descritas, para estruturar
suas empresas. A sequência indicada, claramente, a percepção de empresas típica da Era
Industrial Clássica e da Era Industrial Neoclássica.
Uma pergunta que quer ser antecipada e que será objeto de estudo no capítulo posterior:
“Será que a melhor (ou ao menos uma das melhores) empresa para se trabalhar no mun-
do – o Google – adota estrutura semelhante?”
Neste capítulo vamos nos ater aos aspectos referentes à estrutura organizacional e ao
fluxo de informações. Nunca é demais ressaltar que o presente trabalho não pretende
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Por outro lado, algumas sugestões e técnicas para desenvolvimento da criatividade serão
objeto de estudo no capítulo 4 – Preparando os ambientes corporativos criativos e ino-
vadores.
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giram estruturas menores onde o mote passou a ser a organização por processo e
por equipes. Essas estruturas, menores e mais dinâmicas, possibilitaram a com-
preensão e a identificação das competências importantes para desenvolver esse
processos (apud. DAVENPORT, 1990). É fácil identificar que esse novo dese-
nho organizacional mudou apenas o modus operandi da coordenação. Novamen-
te as TICs foram valiosas ferramentas para sua realização.
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2. Descrição e desenho de cargos: Nesse tópico vamos nos ater a estudar ao signi-
ficado de cada uma delas e o seu impacto nas organizações e, acima de tudo, nos
colaboradores. Para efeito do presente estudo vamos fazer uma distinção entre
descrição e desenho de cargos. O primeiro (descrição de cargos ou job descrip-
tor) define solenemente “o que faz” e “como faz” e “por que faz” um determina-
do grupo de tarefas e atividades. Para Chiavenato (2005, p.207) “descrever um
cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob que condições faz
e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das
principais responsabilidades do cargo”. Cita que o modelo mais usual deve in-
cluir o título do cargo, ou seja, aquele descrito no organograma; a síntese das a-
tividades a serem realizadas, as relações hierárquicas, as qualificações desejáveis
e a principais responsabilidades. Habitualmente está associado ao modelo clássi-
co e sua evolução ao modelo humanístico e “a ênfase é colocada na estabilidade
dos objetivos organizacionais (...) daí a característica do desenho (sic.) tradicio-
nal: o caráter definitivo e permanente dos cargos” (op. cit., p. 196). A descrição
de cargos nos moldes clássicos é um ótimo lugar para empregados pouco com-
prometidos se esconderem. “Isso não faz parte do meu trabalho!” Será que nun-
ca ouvimos uma frase semelhante? É tempo de pensar fora da caixa! A “descri-
ção de cargos” (Job descriptor), em que pese muito autores não concordarem,
evoluiu para o “desenho de cargos” (Job design) que “envolve a especificação
do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os de-
mais cargos” e ainda as “competências do ocupante (...) que “variam conforme o
cargo, nível hierárquico e a área de atuação. Elas exigem que o ocupante saiba
lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas em diferentes
graus de intensidade (...).” (op. cit., p.190-191) Ou seja, uma evolução ao job
descriptor, mais apropriado a um mundo contingencial e, portanto, mais flexível.
Mesmo assim, continuamos criando soluções parciais, principalmente pelo fato
do mundo cocriador e de recursos globais exigir um formato ainda mais flexível
e não baseado na hierarquia, típicos do olhar expresso no job descriptor e no job
design. Vejamos agora as tendências do trabalho no que tange a diversos aspec-
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tos, tais como: estruturas, autoridade, staff, cargos, times, compensações e trei-
namentos, comparativamente ao enfoque antigo adotado pelas empresas.
8
Mesmo que as estruturas sejam achatadas, continuamos como as mesmas restrições típicas das estru-
turas da “Era Industrial Clássica”.
9
Considerando a predominância das estruturas da Era Industrial Clássica, mesmo que achatadas, o job
design é bem mais completo que seu antecessor. Contudo temo por sua eficácia no mundo N=1 e
R=G defendido por Prahalad (op. cit.)
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que não quer calar e que foi solucionada, como por exemplo, pela empresa brasi-
leira Chemtech é: “será que todo técnico deseja se tornar gestor?” A resposta é
um redundante: não! No próximo capítulo analisa-se criativamente esse assunto,
novamente recorrendo a experiência da Chemtech na solução desse problema.
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Claro, o problema não são as mídias, e sim o uso que delas fazemos, e mais,
nossos modelos mentais arcaicos insistem em usar o ponto e o controle sobre o
que é feito para medir a produtividade dos colaboradores. Por um lado, as em-
10
A estratégia do oceano azul, segundo seus autores “desafia as empresas a transpor as barreiras do
oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado inexplorados
que tornem a concorrência irrelevante”. (2005, prefácio) Um dos exemplos citados, e que abre o pri-
meiro capítulo, é o do Cirque Du Soleil.
11
Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Second_Life>. [Consultado em 17/09/2010]
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presas querem se aproveitar dessas novas mídias e, por outro lado, insistem em
manter seus colaboradores algemados no dia a dia de seus trabalhos. Pior, muitas
contratam seus colaboradores através dessas mídias e tão logo “assinam suas
carteiras” querem que eles não “percam tempo com essas bobagens”.
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contudo entende que o ser humano, enquanto trabalhador deve ser o primeiro a
ser beneficiado.
Muito ainda pode-se estudar a esse respeito, contudo o presente trabalho pretende, den-
tre outros, abrir espaço para que outros pesquisadores venham se aprofundar nesse tema
tão rico. O click metamorfósico corporativo será objeto de capítulo específico.
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al que afeta diretamente as atitudes de seus colaboradores e dos demais atores. Ao focar
os atores colaboradores e clientes e observar algumas imagens da fachada de alguns
prédios deve-se perguntar: “Qual seu impacto nos atores do mundo corporativo?”
Assim como não possível perceber grandes diferenças entre as construções de 1912 e
1953, também não se notam, externamente, diferenças significativas nas fábricas de
1976 e 2000.
Qual a comunicação que essas imagens passam para as pessoas? Nos primeiros casos,
certamente, a mensagem de “fábricas antigas”. E quanto às duas últimas, certamente,
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“instalações mais modernas”. Bem, quanto às empresas em questão não nos compete
avaliar nesse momento, pois foco é o espaço físico.
Observe-se duas imagens de empresas que se preocupam com a comunicação que suas
instalações podem passar, ambas na área de software.
Qual a comunicação que as imagens acima passam para colaboradores e clientes? Cer-
tamente de modernidade. Uma pergunta que não quer calar: “Empresários, qual a co-
municação que as instalações de seus empreendimentos estão passando para as pesso-
as?”
Qual será a mensagem que o maquinário adotado pelas indústrias transmite? A seguir,
avaliar-se-á a evolução de algumas máquinas e qual a comunicação por trás dessas ima-
gens.
12
A construção da Alterdata, que deve estar concluída ainda esse ano ou no ano vindouro, obedece a um
rigoroso controle de certificação verde, ou seja, um prédio ecologicamente correto.
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Muito poderia ser explorado utilizando imagens do interior de algumas fábricas e em-
presas de serviços, contudo crê-se que as fotografias acima são suficientes para retratar
o quanto as instalações físicas comunicam para seus clientes e parceiros.
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Com relação às normas, que conceitualmente podem ser expressas como: “aquilo que
está determinado como regra, regulamento ou lei; (...) forma usual de se fazer alguma
coisa”. Por outro lado, regra significa: “norma, lei, costume que dirige, orienta e regu-
la”. (AULETE, 2008, p. 707- 854). Assim, é possível entender que norma, a nível em-
presarial, pode ser compreendida como “caminho a seguir”. Ora, se o mundo sempre
seguisse as normas de sua época será que teria evoluído? Ou ainda, como disciplinar a
conduta humana? Se por um lado ela pode ser limitante, por outro ela estabiliza os con-
ceitos considerados justos para um determinado período de tempo. É obvio que ao longo
do tempo ele sofre alterações, quer por força de novas tecnologias, quer por pressão
daquilo que é considerado aceitável naquele momento para uma sociedade. Assim, é
necessário olhar esse aspecto como sendo variável e, portanto, mutável. Existem tam-
bém as chamadas normas técnicas que protegem a construção de produtos ou mesmo o
formato desta dissertação. Estas também variam ao longo da história.
Com relação ao processo nas empresas e, portanto, não jurídico, seu significado é: “ação
de proceder; (...) maneira pela qual algo é feito”. (AULETE, 2008, p. 810). Para esse
trabalho arrebata-se o segundo conceito, que também sofre alterações em função das
mudanças tecnológicas ou de um novo olhar sobre a maneira que alguma coisa é reali-
zada.
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uma mudança no modus operandi atual. Algumas situações onde as normas e processos
tolhem a criatividade total aplicada às empresas, podem ser observadas a seguir.
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A partir desse ponto, passa-se a estudar as diversas técnicas e métodos que vão auxiliar
o processo de despertar da criatividade e a forma como esta pode ser transformada em
inovações que agreguem valor às empresas.
Estudar-se-á o tema tendo com o foco dois mapas mentais: no primeiro a visão de
Gardner (KRUSZIELSKI, 2005) e suas múltiplas Inteligências; no segundo, a visão
abrangente de Prado 13 denominada “Las inteligências Creadoras – Arcanos: Guia de La
sabiduria humana”.
13
O Dr. David Prado esteve no Brasil para realizar uma série de palestras, em diversos estados, sobre
criatividade. Uma dessas palestras ocorreu no Colégio Anchieta – Nova Friburgo – RJ em 2009, oca-
sião em foi distribuído o folheto descrito acima, base para elaboração da figura. Esse material encon-
tra-se disponível em <www.iacat.com>.
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Antes, contudo, uma premissa importante: o ser humano é o centro deste estudo, e
toda e qualquer ação metamorfósica deve assim considerá-lo.
Não engajados
61%
Figura 12 - Engajamento da força de trabalho brasileira. Fonte: adaptado de Revista Vencer, n.89, fevereiro
de 2007
Como pode-se verificar apenas 21% dos 1012 trabalhadores pesquisados em 11 capitais
brasileiras se dizem engajados com o trabalho que realizam. Considerando que a mar-
14
Estudo identifica que 79% da força de trabalho brasileira não estão engajadas. Revista Vencer, Ano
VIII, n. 89 de fevereiro de 2007.
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gem de erro dessa pesquisa é de 3,1%, para mais ou para menos, é de se lamentar que
tantos colaboradores trabalhem sem nenhum, ou quase nenhum envolvimento. Maluli
(2010) aprofunda um pouco mais sobre essa pesquisa e indica que 61% dos trabalhado-
res são considerados "não engajados", ou seja, não estão psicologicamente comprometi-
dos com a empresa, buscam apenas atingir os objetivos simples e que 84% dos profis-
sionais que pedem demissão relatam que o principal motivo de sua saída é o relaciona-
mento com seu gerente direto.
55% 62%
61% 61% 69%
57%
Interessante observar que o trabalhador brasileiro se sente mais engajado do que seus
colegas da França, da Alemanha e da Inglaterra. Uma pergunta que não pode ser feita
em outro momento: O que está acontecendo com os trabalhadores de todo o mundo?
Ainda segundo Maluli (op. cit.), pesquisa com 40 empresas gaúchas, em novembro de
2009, mostrou a escala de prioridades dos CEOs na gestão:
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98
96
94
92
90
88
86
Atrair talentos Manter os profissionais Capacidade de
engajados inovação
Figura 14 - Principais preocupações dos CEOS gaúchos. Fonte Hay Group, 2009 – Maluli (2010)
Interessante observar que não aparece nessa pesquisa à preocupação em reter os talen-
tos. De que adianta atrair, manter engajado e criar inovações se não conseguimos man-
ter os talentos nas empresas? É preciso repensar as empresas e suas políticas de gestão
de pessoas. O 2º. Fórum de Dirigentes de RH, promovido pela ABRH-SC (Associação
Brasileira de Recursos Humanos de Santa Catarina – Brasil), ocorrido em 17 de setem-
bro de 2010, trouxe a tona que:
Em contra partida, estudos efetuados pela Towers Watson, em sua edição de 2010, rea-
lizada no período de Novembro/2009 a Janeiro/2010, com as respostas de mais de
20.000 empregados em 22 países (1.026 empregados no Brasil) e mostrou um resultado
bastante diferente daquele apresentado pelo Gallup (ver figura 12). No caso do Gallup,
21% dos entrevistados diziam-se engajados, já na pesquisa Towers Watson (mais recen-
te) esse percentual chega a 35%. Será por causa da diferença na metodologia adotada?
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Figura 15 - Países com maior índice de engajamento Fonte: adaptado de Towers Watson 201015
Independentemente das pesquisas, uma coisa fica patente: tanto empregado, quanto em-
pregador precisam olhar um para o outro e entender a existência da interdependência
entre ambos. É obvio, e as pesquisas confirmam, que existe um distanciamento entre
eles. Vinte e um ou trinta e cinco empregados engajados, em cada cem, é um número
muito aquém daquele desejável.
Vejamos alguns aspectos sobre a perda da criatividade que segundo Siqueira16, citando
George Land e Beth Jarman pode ser sintetizada no texto e na figura abaixo,
15
Disponível em <http://www.towerswatson.com/press/1369> [Consultado em 01/10/2010]
16
SIQUEIRA, Jairo. Criatividade e Inovação. Disponível em < http://criatividadeaplicada.com/> [Consulta-
do em 01/10/2010]
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Felizmente é possível reverter esse quadro definido Land e Jarman. O uso das diversas
atividades criativas nos auxilia a destruir os bloqueios mentais construídos ao longo de
nossas vidas.
Como em todo estudo, é importante observarmos opiniões contrárias. Uma opinião di-
vergente é a de Steve Jobs, citado por Kahney, (2009, p.165) que não acredita nas ofici-
nas de inovação que muitas empresas contemporâneas vêm adotando e, nem tão pouco
no uso de algumas técnicas, dentre as quais a largamente utilizada brainstorm (tempes-
tade de ideias – TI). Por incrível que pareça na Apple não há um sistema para gerar ino-
vação, contudo, sua forma de se organizar envolvendo todas as áreas e a obstinação por
produzir produtos excelentes acaba conduzindo a inovação. É claro que não podemos
deixar de lembrar que ela é conduzida por um líder carismático. E lideres carismáticos,
de um modo geral, não são bem visto nas organizações atuais. Claro, toda regra possui
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sua exceção que no caso se chama Steve Jobs. Finalizando olhar de Jobs, vamos descre-
ver sua resposta a Rob Walter, repórter do New York Times, quando perguntado se ele
pensa de forma consciente sobre inovação: “Não. Nós pensamos conscientemente em
fazer produtos excelentes. Não pensamos: ‘Vamos ser inovadores! Vamos fazer um
curso! Aqui estão as cinco regras da inovação, vamos espalhá-las por toda a companhi-
a!’” E completou tentando sistematizar a inovação é “como uma pessoa que não é calma
e controlada tentando ser calma e controlada. É doloroso de ver... É como ver Michael
Dell tentando dançar. Doloroso”. (KAHNEY, 2009, p. 165)
17
Veja também Siqueira em <http://criatividadeaplicada.com/2007/07/23/ferramentas-de-criatividade/>
[Consultado em 02/10/2010]
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de base para a realização dos Planos de Negócios que atuam como aplicação
prática dos conceitos discutidos em cada unidade curricular. Normalmente esse
processo é realizado ainda na primeira semana do curso. Os resultados tem se
mostrado bastante satisfatórios.
Aplicação: A TI pode ser muito útil como atividade criativa para romper blo-
queios mentais e comportamentais criados ao longo de nossas vidas; na defini-
ção ou escolha de produtos e serviços; nas peças publicitárias; na tomada de de-
cisões; etc.
2. O Jogo linguístico (JI) – permite jogar com as palavras que acabam por romper
paradigmas criados. De modo geral as palavras se fixam em nossa mente, desde
a nossa infância, e acabam formando conceitos prévios sobre diversos temas. Ele
possibilita experimentar novas possibilidades para interpretação de palavras co-
nhecidas, seus sons, suas sensações, suas possibilidades de cores e de odores. O
processo pode ser sintetizado como: pensar e expressar múltiplos significados e
possibilidades que surjam na memória do praticante; as palavras ou expressões
devem ser escritas; analisar sua estrutura e decompô-la em diversos elementos
distintos; modificar sentidos, trocar letras criar novas palavras; construir novas
frases e expressões.
Aplicação: Sem dúvida é uma valiosa ferramenta na área de publicidade, nas es-
tratégias de marketing; para criar desbloqueios mentais preexistentes; etc.
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18
O termo engenharia frugal foi criado pelo brasileiro Carlos Ghosn em 2006 para descrever as compe-
tências dos indianos para desenvolver produtos cujo foco é “maximizar valor para o consumidor e mi-
nimizar gastos não essenciais” (TEIXEIRA, 2010, p. 67) Como exemplos: o carro Nano, o ultrassom
móvel e o tablete de US$ 35 cujo protótipo apresentado ao mundo no início do segundo semestre des-
te ano.
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Prós e contras. Alternativas: O medo de ver o lado ruim das coisas, e rasgar véu
do proibido ou do escondido são obstáculos de características sociais
internalizadas que precisam ser repensadas para que ajam novas percepções e
nos posssiblitem trazer de volta a curiosidade e a aventura. Essa é à base de
todas as descobertas e invenções. As fases são: Escolher o assunto ou situação;
Reconhecer e escrever todas as vantagens reais e prováveis ou possíveis, atuais
ou futuras do tema escolhido; Explorar e prever todas as devantagens e
inconvenientes, todos os perigos e problemas que existem ou poderiam existir;
Prever mecanismos e ações concretas de prevenção e/ou correção de cada um
deles. Essa ferramenta deve ser utilizada no contexto acima e também na tomada
de decisão de qualquer natureza, ou seja, precisamos nos acostumar a olhar as si-
tuações observando sempre os prós e os contras e gerando alternativas possíveis.
Aplicação: na migração de modelos mentais e comportamentais arcaicos; na
formulação de Planos de Negócios; na aplicação dos conceitos da Administração
por objetivos, onde são definidos os planos estratégicos, táticos e operacionais,
bem como os fatores críticos de sucesso; na tomada de decisão em todos seus es-
tágios; na formulação do preço de venda das mercadorias; etc.
10. Projeto Vital: A vida pessoal ou profissional é uma engrenagem de projetos mais
ou menos explícitos e conscientes que vão se realizando dia após dia. Esses pro-
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jetos, de um modo geral, ocorrem por imposição das rotinas, dos hábitos ou cir-
cunstâncias, sem que seja objeto de considerações e planejamentos para que eles
possam ser realizados com sucesso em sua execução, evitando-se assim realizar
apenas o mais fácil para nós de forma automática e identificando aquelas que
não são vitais ou valiosas para nosso desenvolvimento. Suas fases são: Formu-
lar um desenho ou ilusão da forma mais concreta possível; Fazer uma TI sobre
todos os passos que devem ser dados, os recursos necessários e as atividades que
devem ser realizadas para torná-lo factível; Ordenar os passos de forma lógica e
temporal; Refazer e especificar aqueles mais difíceis com uma nova TI; Classi-
ficar – de 1 a 10 – suas dificuldades e custos, somando o total de pontos que
possam indicar o esforço ou tensão para tornar realidade o desenho ou ilusão;
Especificar formas distintas e originais de fazer, de forma eficaz, cada uma de-
las; Analisar cada uma delas e eleger as melhores.
Aplicação: na migração de modelos comportamentais e mentais; na identificação
de áreas a serem reforçadas para atender os planos traçados no BSC; na eleição
de um novo formato de vida do capital humano; etc.
A história parece uma lenda: um belo dia, um certo cientista estava passeando
pelo campo, quando se deu conta dos carrapichos em sua calça. Voltando pa-
ra o laboratório, os observou no microscópio e decidiu que eles poderiam
inspirar um substituto do zíper ou fechos de roupas. Se você pensou velcro,
acertou. Mas o que pouca gente pensa é que o tal cientista existiu e que a i-
deia veio mesmo do carrapicho que se agarrou à calça do engenheiro suíço
Georges de Mestral. Sorte ou acaso? Não: biônica (ou biomimética, como al-
guns cientistas preferem).
19
Velcro é uma marca registrada
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12. Relaxamento Imaginativo (RI): O sonhar desperto, vendo como um filme, os fe-
nômenos e objetos que se sucedem é um processo natural da mente durante a vi-
gília ou de sonhar quando a férrea lei da lógica e da preponderância das palavras
precisam se tornar livres, visuais, imaginativas e, algumas vezes, anárquicas. É
uma oportunidade que o cérebro encontra para transpassar a ditadura da realida-
de do dia a dia, dos sentidos comuns e do socialmente correto. É uma troca do
hemisfério esquerdo do cérebro (lógico), preponderante nos adultos, pelo hemis-
fério direito onde as emoções, a criatividade e a imaginação encontram o espaço
necessário para se expressar, gerando descanso e liberando as tensões. O rela-
xamento imaginativo possibilita essa migração entre os hemisférios, mesmo em
estado desperto. Suas fases podem ser resumidas como segue: Ambientação
(onde se cria uma atmosfera de silêncio e penumbra, cerram-se os olhos, elimi-
nam-se as preocupações e observa-se – sem questionar – as sensações do corpo);
relaxamento direto (onde através dos contrastes tensão e distensão das partes do
corpo é possível entrar em estado de relaxamento); viajem fantástica (observa-
ção da anatomia do corpo e sua variação intencional – tamanho, aspectos e fun-
ções. Nesse momento é necessário procurar não sermos nós mesmos, alterando
nossas funções naturais e funções. Dar asas a imaginação sentido odores e cores
diferente, vendo e ouvindo novas situações, processos e formas desconhecidas,
fazer analogias para descobrir fenômenos novos, descrever com palavras o que
estejamos vendo em nossa imaginação e, desenhar o observado); Retorno a rea-
lidade (pouco a pouco observemos nosso corpo como ele é, sinta-se você mes-
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mo, toque seus membros, eis o mesmo você enriquecido por novas percepções).
Convém ressaltar que existem diversos modelos de relaxamento criativo, todos
possibilitam um novo olhar sobre a realidade e nos colocam em condições de
suportar e superar as dificuldades da correria instaurada com a Era da Informa-
ção. A curiosidade infantil, abafada ao longo de nosso movimento em direção à
fase adulta, pode ser resgatada utilizando constantemente essa técnica.
Aplicação: O RI é uma ferramenta eficaz para o autoconhecimento. O autoco-
nhecimento é indispensável para a auto motivação, para o engajamento dos co-
laboradores, para a migração de modelos mentais e comportamentais; etc.
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16. Metamorfose Total do Objeto (MeTO): Na natureza todos os seres vivos evolu-
em transformando sua forma, tamanho e funcionamento. De modo fantástico
podemos conceber qualquer ser ou objeto como algo sujeito as transformações
que enriquecem e se embelezam ou ao contrário que transformam tornando-se
feios, deformados ou reconfigurados. Seus estágios são: Mudança física materi-
al (transformação do exterior, cor, forma, constituição, material, etc.); Mudança
funcional (se concebe realizando novas funções, usando-o de forma distinta,
vendo-o funcionar de forma mais simples ou complexa); Mudança de fabrica-
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ção (criar de modo diferente o que se vê desde seu nascimento até o seu desapa-
recimento); Mudança relacional ( se relaciona de modo novo ou original com as
pessoas ou outros seres vivos se adaptam aos lugares estranhos, inóspitos ou ex-
tremosa, concebendo como é feita sua adaptação); Mudança afetiva psicolin-
güística (como se sente, quais seus problemas, como se comunica, que lingua-
gens utiliza). Certamente a NASA utilizou essa ferramenta, de forma intencional
ou não, para planejar suas viagens interplanetárias.
Aplicação: nas adaptações ou criação de produtos; na engenharia frugal; nos
processo de produção; no design; nas alterações de logomarcas (caso das datas
comemorativas do Google); etc.
Vejamos, sob a ótica de Siqueira, outra ferramenta que pode nos auxiliar no processo
de transformar empresas em usinas de ideias: o SCAMPER20 . Esse ativador à criativi-
dade pode ser alocado ao grupo 4 que trata de atividades criativas relacionadas a trans-
formação.
20
SIQUEIRA, Jairo. Scamper. 17 fev. 2007. Disponível em
<http://criatividadeaplicada.com/2007/07/23/ferramentas-de-criatividade/> [Consultado em
06/10/2010]
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ou processo. O nome desta ferramenta vem das iniciais dos sete operadores:
Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Procurar outros usos, Eliminar e
Rearrumar”. Vejamos seus passos: Definir claramente o problema a ser tratado,
assegurando que todos tenham compreendido; Apresente o SCAMPER aos par-
ticipantes; Defina a estratégia de trabalho, determinando se o grupo vai traba-
lhar com alguns ou com todos os operadores; Aplique SCAMPER conforme o
quadro abaixo:
Quadro 7: SCAMPER
Operadores Pense sobre Perguntas típicas
S Substituição de parte do produto ouO que posso substituir para
processo por outra coisa. Considereobter uma melhoria? Que acon-
Substituir a substituição de materiais, formas,
tecerá se substituir isto por aqui-
espaço, local e outros atributos. lo? Como posso trocar lugar,
tempo, material, pessoas?
C Combinação de uma ou mais partes Que materiais, características,
ou atributos para obter um novo tarefas, pessoas, produtos, pro-
Combinar produto ou processo. Fusão de dois cesso ou componentes posso
objetos ou sistemas. combinar? Como posso aumen-
tar a sinergia?
A Que partes ou características do Que parte ou característica do
produto ou processo podem ser produto ou processo eu posso
Adaptar adaptadas para resolver o problema. mudar? Em troca de quê? Que
Como mudar a natureza do produto tal se eu mudasse as caracterís-
ou do processo. ticas de um componente?
M Aumento, diminuição ou alteração O que aconteceria se eu aumen-
de parte ou de toda a situação atual. tasse, diminuísse, deformasse
MModificar Considere a modificação da forma, uma característica ou compo-
dimensões, peso, tempo, frequên- nente do produto ou processo?
cia, velocidade, etc.
P Como você poderia arrumar outros Em que outro mercado eu pode-
usos para seu produto ou processo. ria vender este produto? Que
Procurar Achar outro mercado para seu pro- outros usos podem pensar para
outro uso duto. Ou como você poderia reutili- este produto? Quem mais pode-
zar alguma outra coisa para resolver ria se interessar por este produto
o seu problema. ou serviço?
E O que aconteceria de você elimi- O que aconteceria se eu remo-
nasse várias partes ou característi- vesse um componente, parte ou
Eliminar cas de um produto ou processo, e o característica? Como soluciona-
que faria nesta situação. ria o problema deixando de
fazer certas coisas?
R O que aconteceria se eu removesse Que tal fazer ou usar isto na
um componente, parte ou caracte- ordem inversa? Que tal inverter
Rearrumar rística? Como solucionaria o pro- a ordem em que são arrumadas?
blema deixando de fazer certas Como posso obter o efeito opos-
coisas? to?
Fonte: Adaptado de SIQUEIRA – Disponível em <http://criatividadeaplicada.com/> [Consultado em 06/10/2010]
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Em que pese estarmos engatinhando no mapeamento das áreas de nosso cérebro, é pos-
sível identificar duas grandes áreas de ação. São elas: hemisfério direito responsável
pela parte emocional, criativa e musical e o hemisfério esquerdo responsável pela lógi-
ca, ações racionais e a linguística. Como adultos precisamos eliminar conceitos prévios
limitantes e expandir nosso hemisfério esquerdo, bem como resgatar e ampliar as fun-
ções do hemisfério direito. Cabe aqui uma ressalva: são nossas perguntas, e não nossas
respostas, que geram as inovações.
Figura 17 - Especialização dos hemisférios. (LENT, 2002) - Fonte: VAZ e RAPOSO (2002)
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1. Não aprenda: “Você nasceu criativo. O que acontece é que a educação que rece-
bemos em casa, na escola, na sociedade e (...) nas empresas acaba inibindo essa
criatividade” (CARDOSO, 2007, p.48) Segundo Cardoso citando Navarro
(2006), “A sociedade padroniza o comportamento das pessoas, e elas vão per-
dendo a individualidade. Perdendo a individualidade, elas perdem também seus
talentos natos, mas é o exercício desse talento que nasce a criatividade”. Ou seja,
nós temos muitas ideias, e somos nós mesmos que as destruímos em função de
nossa formação.
2. Deixe que venha: Valorize suas ideias e inovações. “A nossa mente trabalha com
quatro funções básicas: ela absorve a informação, retém o que interessa, cria
com base nessas informações e depois julga. O que acontece é que tumultuamos
essa ordem. (...) O correto é relacionar todas as ideias e só depois iniciar o jul-
gamento” (op. cit. p. 48). Eis uma boa explicação para o uso da ferramenta TI.
4. A iniciativa deve ser sua: Pense diferente procurando coisas que o conduzam
nessa direção. Reserve um tempo para pensar e rever pontos de vista trazendo
para sua mente coisa novas e diferentes. Exercite-se!
5. Seja inteiro: Não se esqueça de que corpo e mente devem andar juntas. Pratique
uma atividade ou aprenda algo oposto à sua profissão. Faça conexões inusitadas.
Pratique e aproveite a diversidade. “Uma pessoa aberta para o novo, que expe-
rimenta, é mais bem preparada para o mundo” (op. cit. p.51).
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7. Pesquise com controle remoto: Mude o canal da televisão, veja novas programa-
ções. Abra-se ao novo. Crie novas conexões.
8. Arrume as gavetas: “Não é só a TV que precisa ser vista com consciência. Todos
os tipos de informações precisam ser avaliados. Selecione tudo que chega ao seu
cérebro. É exatamente como limpar gavetas. Você pega o que interessa, ordena e
guarda. O que não presta...Lixo!” (op. cit. p.52)
11. Ame o equívoco: Cardoso apud. Daniel Goleman (op. cit. p.53) indica que “I-
númeras invenções se devem ao equívoco. Willian Perkins, químico britânico,
descobriu a fórmula dos corantes artificiais quando tentava criar um quinino sin-
tético – o que não conseguiu. Entretanto, notou que o composto utilizado na ex-
periência deixava uma mancha purpura”. E completa: “Se você não se arriscar e
não errar, deixará de aprender ou criar alguma coisa nova e original”.
12. Nunca, nunca desista: O ícone do criativo deveria ser o Wile E. Coyote ( perso-
nagem da Warner Bros) que passa todo tempo perseguindo o Beep Beep. “O que
admiramos nesse animal é o fato de ele continuar tentando. É massacrado, humi-
lhado e continua tentando”. (op. cit. p.53). A pessoa criativa deve perseguir suas
metas e trabalhar várias ideias simultaneamente. No museu de Santos Dumont é
possível ter um aula de criatividade: enquanto os engenheiros da época derruba-
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vam os morros para construir suas casas ele usou o aclive para construir a sua.
Nesse museu é possível verificar todas as etapas de suas criações, ou seja, seus
croquis, o planejamento e execução em etapas menores. Uma aula de criativida-
de aplicada.
13. Seja subversivo: “Olhe como se olhasse pela primeira vez. Você deve se pergun-
tar: o que está aí que eu não estou vendo? (...) Ver bem não é ver tudo, é ver o
que os outros não veem” (op. cit. p. 54). Recentemente, foi possível observar a
criatividade inata em uma criança de um ano e pouco: ela queria ver o que tinha
sobre uma mesa com tampo de vidro. Como ela era alta para ela, simplesmente
se sentou sob a mesa e observou o que havia em cima, claro que sob um novo
ângulo. Creio que um adulto dificilmente faria isso. Ou seja, pense fora da caixa.
14. Fuja para as montanhas: “O mundo não tem mais lugar para empresas que não
são criativas, que não investem na inovação. (...) Voe, mas tenha a corda presa
em uma rocha. (...) A ideias podem surgir do nada, do acaso, mas escolher entre
as melhores exige muito conhecimento” (op. cit. p. 54). Em resumo: Cabeça nas
nuvens e pés no chão. Talvez esse dito popular brasileiro possa servir de base
para a prática das pessoas criativas.
15. Sem desculpas: Se você acredita muito na sua ideia, persista e se municie para
vendê-la. “O inventor Thomas Edison dizia que suas invenções eram fruto de
1% de inspiração e 99% de transpiração” (op. cit. p. 54).
16. Arme-se com entusiasmo: “Quando alguém expõe uma ideia nova, muitos não
têm a paciência para ouvir. (...) A grande maioria inibe a criatividade, diz que
não é viável. Não deixam a ideia se desdobrar” (op. cit. p.54). Deixe seus olhos
brilharem!
Para Cardoso (2006, p.45) “na pratica, o cérebro funciona da seguinte forma: quanto
maior for o conhecimento de uma pessoa e sua diversidade de interesses, maior será o
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Vejamos agora os novos modelos mentais que irão nos colocar no mundo da coopeti-
ção, do N=1 e do R=G em contraposição aos modelos antigos descritos nos capítulos
anteriores. As sugestões anteriores para utilização do cérebro serão suficientes para nos
colocar em um novo patamar. A vontade de mudar deve ser o primeiro passo.
2. Modelo mental antigo: “Só se gerencia aquilo que se mede” (Peter Drucker)
Migrando para um novo modelo mental: Não apenas ações tangíveis devem ser
gerenciadas, as ações intangíveis também devem. O fato de ser mais difícil para
mensurá-las não significa que não devemos gerenciadas. Vale aqui identificar
que as melhores empresas para se trabalhar21 no Brasil são mais rentável do que
21
MOREIRA, Josival. A pesquisa de clima e as melhores empresas para se trabalhar. 2009. Disponível
em <http://forum.angolaxyami.com/sociedade/97712-melhores-empresas-para-se-trabalhar.html> [Consul-
tado em 17/10/ 2010. Indica de forma clara e objetiva: “Quero chamar a atenção para uma vertente apre-
sentada. A (...) revista Exame (...) e Época, compara a rentabilidade das ações das melhores empresas
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aquelas que não aparecem na lista. Convém ressaltar que o Índice de Felicidade
no Trabalho é o fator principal dessas pesquisas. Investir no capital humano gera
resultados para as empresas. Situações que ainda não conseguimos medir – co-
mo, por exemplo: qual o impacto do engajamento dos colaboradores nos resulta-
dos das empresas? – não devem ser descartadas. Use, dentre outras, IT, BI, JL,
AI e SCAMPER para auxiliar nessa migração de modelos mentais.
Novo modelo mental: Só se gerencia aquilo que se mede e o que pode impactar
nos resultados, independente de ser tangível ou intangível.
com índice Ibovespa nos últimos anos. Como resultados, ambos estudos mostram que as melhores em-
presas para se trabalhar, ou seja, aquelas onde há efetiva preocupação e valorização das pessoas,
são mais rentáveis! E a diferença não é pequena! (...). Investir em pessoas não só é bom para os colabo-
radores, mas também gera resultados para a empresa!”
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cionistas no curto prazo. Essa visão turva da realidade pode levar ao fracasso
empresarial ao longo prazo. Para construir uma casa é necessário respeitar suas
etapas intermediárias, sem perder de vista o resultado final. Use, dentre outras,
IT, BI, JL, AI e MPI para auxiliar nessa migração de modelos mentais.
Novo modelo mental: É preciso cumprir metas de curto prazo, respeitando a vi-
são da empresa.
6. Modelo mental antigo: “Em time que está ganhando não se mexe”.
Migrando para um novo modelo mental: o mundo mudou e as soluções antigas
não surtem mais efeito. É hora de mudar. Que competências as empresas e os
colaboradores precisam desenvolver? Como atender a demanda da coopetição e
do mundo N=1 e R=G? É impossível permanecer no topo sem mudar pensa-
mentos, comportamentos e ações. Cabe aqui o comentário do Bernardinho
(2006, p.130-131) “Ousar mais e continuar incentivando o espírito de equipe,
sem esquecer que um time não é formado pelos melhores, e sim pelos jogadores
certos. Quebrar paradigmas e mexer na equipe que está vencendo (o grifo é
nosso), fazendo mudanças que levem ao crescimento”. Use, dentre outras, TI,
AI, BI e SCAMPER para buscar novos formatos mentais mais apropriados ao
mundo atual.
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Novo modelo mental: É preciso mexer no time que está ganhando para que ele
continue ganhando e surpreendendo.
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Vejamos agora, sob forma esquematizada e pratica, como aplicar os ativadores que
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<http://www.administradores.com.br/noticias/justica_condena_empresa_que_limitava_ida_ao_banheiro/
30005/> [Consultado em 06/02/2010]
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dão vida as empresas. Seria mais sábio chamar a área de Gestão com Pessoas,
mormente pelo fato dos colaboradores migrarem ao status de Capital Humano.
Assim, Gestão Compartilhada deve ser o mote no século XXI.
23
Domenico De Masi é um sociólogo italiano que escreveu o livro denominado “Ócio Criativo” cuja essên-
cia pode ser assim resumido: o trabalho, o estudo e o jogo devem andar juntos criando, assim, o ócio
criativo. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/O_%C3%93cio_Criativo> [Consultado em 10/10/2010].
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Mais uma vez ressaltamos que este estudo não pretende esgotar o tema, ao contrário
espera-se dele o estímulo para que outros pesquisadores venham a detalhar ainda mais
esse conteúdo e, quiçá, abordar novos focos e propor novas contribuições. A seguir ana-
lisa-se, pois, os tópicos abordados e as sugestões para que eles venham a contribuir para
a melhoria do ambiente de trabalho.
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Mas como funciona uma orquestra? Uma orquestra se divide em blocos de vir-
tuosos especialistas, normalmente de acordo com a forma pela qual o som é pro-
duzido. Assim, em uma orquestra sinfônica temos as seguintes áreas de instru-
mentos: as cordas (violinos, violas, violoncelos, contrabaixo, harpas), as madei-
ras (flautas, flautins, oboés, corne-inglês, clarinetes, clarinete baixo, fagotes,
contrafagotes), os metais (tropetes, trombones, trompas, tubas), os instrumentos
de percussão (tímpano, triângulo, caixas, bumbo, pratos, etc.) e os instrumentos
de teclas (piano, cravo, órgão). Entre estes grupos de instrumentos e em cada um
deles existe um líder, denominado de solista (os violinistas são divididos em
primeiros e segundos violinistas). O líder dos primeiros violinistas, que assume
eventualmente a liderança de toda orquestra, é também chamado de spalla. O
Maestro é o grande líder da orquestra. Será que Drucker propunha a divisão do
trabalho com outra roupagem? Mais uma vez muitas empresas seguiram a risca a
visão de orquestras administrativas, simplesmente achatando as estruturas orga-
nizacionais.
Migrando para novas estruturas: Partindo do pressuposto que os modelos men-
tais e comportamentais impróprios para a gestão de empresas no século XXI te-
nham sido modificados, talvez o primeiro passo para migrar para estruturas típi-
cas da Era da Informação (Figura 3: Estrutura organizacional típica da Era da In-
formação) seja a implantação do conceito de autogestão, onde equipes pequenas
determinam grande parte do modus operandi de seus trabalhos. A Volvo no Bra-
sil, considerada a melhor empresa para se trabalhar em 200824, adota esse forma-
to em sua linha de produção. Autogestão e empresas orquestradas possuem mui-
tas semelhanças. Contudo, é preciso ir além, é necessário ter alma de pequena
empresa para migrar para um novo formato organizacional. Vejamos, segundo
24
Guia das melhores empresas para se trabalhar. São Paulo: Exame/Você Sa, 2008)
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dada em 1989 com capital 100% nacional, desde 2001 faz parte do grupo Sie-
mens. Em março desse ano o CEO e fundador Roberto Rubião “anunciou (...)
sua saída da empresa (...). A sucessão foi compartilhada com os funcionários,
25
pela intranet, com informações diárias. Um show de transparência”. A empre-
sa age “de forma matricial com forças-tarefas”26, ou seja, ela adota o modelo da
Era Neoclássica (matricial) com pequenas equipes autônomas (forças-tarefas) .
Foi através dessa empresa que o autor tomou conhecimento do encarreiramento
em “Y”, daí sua citação nesta dissertação. Segundo a Equipe Catho27 “em tem-
pos de novas arquiteturas funcionais, é preciso criar alternativas mais criativas
para contemplar a carreira técnica e a gerencial, sem que uma se sobreponha ne-
cessariamente à outra, especialmente em organizações de tecnologia ou de co-
nhecimento”. A migração para o encarreiramento em “Y”, onde o colaborador
técnico pode escolher entre se tornar um gestor um ou técnico mais qualificado,
deve ser precedida da escolha de uma área que seja mais apropriada para esse
formato e implantá-la como teste piloto. A TI e SPC são opções de ativadores
que podem auxiliar nessa migração.
Novo modelo: A Promoção dos colaboradores em “Y” é um formato de encar-
reiramento onde os técnicos e os gestores podem seguir seu crescimento de for-
ma paralela. Essa nova visão possibilita o incentivo ao aperfeiçoamento e a valo-
rização, tanto dos técnicos como dos gestores, em função de suas vocações e as-
pirações individuais. A Chemtech adotou esse formato em sua área de consulto-
ria, assim, ao chegar no topo do formato tradicional – ou seja, cargo técnico (jú-
nior, pleno e sênior) pode-se optar por continuar crescendo e se desenvolvendo
como consultor técnico ou como gestor. Importante ressaltar a remuneração e-
quivalente entre essas funções. Assim, o técnico que não tem aspirações na área
de gestão, dificilmente vai se acomodar, pois seu crescimento é possível. O anti-
go dito popular “perdemos um ótimo técnico e ganhamos um gerente medíocre”
25
Época Negócios, n. 43, p. 190, set. 2010
26
Disponível em <http://www.chemtech.com.br/lportal/web/guest/nossa_equipe> Acesso em: 21 out.
2010
27
Catho empresa de prestação de serviços na área de Gestão de Pessoas. Disponível em
<http://www3.catho.com.br/salario/action//artigos/Carreira_em_Y_Acomodacao_ou_valorizacao_profission
al.php> Acesso em: 21 out. 2010
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Convém ressalvar que o escopo desse trabalho não inclui os aspectos técnicos
para desenvolvimento da arquitetura das tecnologias da informação e comunica-
ção e, portanto, não iremos avançar no estudo desse tópico.
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Muito mais poderia ser descrito a respeito do uso inteligente dessas mídias cola-
borativas, como, por exemplo, o recrutamento de pessoas, contudo cremos ser
suficiente o acima exposto.
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atores do mercado. O mundo empresarial deve ser visto e tratado como um ecos-
sistema frágil que precisa ser cuidado.
Banco do Brasil, início dos Sede do Banco do Brasil em Fachada do Banco Real
anos 1900 Brasília
Figura 18 - Evolução das fachadas de bancos brasileiros
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28 29
Logomarca da Apple Logomarca da Canon
30
Logomarca da Shell
Figura 19 - Evolução das logomarcas da Apple, da Canon e da Shell
28
Disponível em <http://www.dicasdodia.net/2008/03/evolucao-dos-logos-de-empresas-famosas.html>
[Consultado em 22/10/2010]
29
Disponível em <http://www.dicasdodia.net/2008/03/evolucao-dos-logos-de-empresas-famosas.html>
[Consultado em 22/10/2010]
30
Disponível em <http://www.shell.com/home/content/bra/aboutshell/who_we_are/history/history_logo/>
[Consultado em 22/10/2010]
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Que imagem a empresa quer passar? A partir da resposta a essa pergunta o em-
presário deve alinhar a visão da imagem com ações concretas através do visual
externo da empresa, da ambientação interna, de sua logomarca e, até da embala-
gem dos produtos. As ferramentas TI, AI e SCP podem constituir um valioso as-
sistente na condução desse alinhamento. Se preferir a ousadia do Google, as me-
lhores ferramentas são MeTO e LRI.
31
Disponível em <http://www.compulsivo.com.br/2008/06/logomarcas-comemorativas-do-google.html >
[Consultado em 22/10/2010]
32
Disponível em <http://www.publistorm.com/quem-muda-as-logos-do-google/ > [Consultado em
22/10/2010]
33
Disponível em < http://www.publistorm.com/quem-muda-as-logos-do-google/ > [Consultado em
22/10/2010]
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certa dose de rotinas e processos preexistentes podem nos auxiliar a, por exem-
plo, conseguir o tão desejado selo de acreditação da ISO. Uma pergunta feita an-
teriormente foi: “Até que ponto as rotinas e processo são importantes e devem
interferir no processo criativo das organizações?” Para responder a essa pergunta
vamos usar a percepção do SENAI RJ (2005, p.103): “Só faz sentido estabelecer
uma norma se ela trouxer benefício para as pessoas.” E já que tocamos na ISO,
e consequentemente, em padronização talvez seja interessante incorporar o con-
ceito do toyotismo denominado de KAIZEN34 e que significa melhoria contínua.
Ou seja, a padronização deve permitir a melhoria incremental contínua e trazer
benefícios para as pessoas. As ferramentas de criatividade SCP, SCAMPER, AI,
BI, IT e B podem ser utilizadas para estimular a migração de organizações com
excesso de normas e processos, para organizações que adotem o conceito de just
in time (apenas o necessário, no tempo certo) na formulação de suas normas e
processos, naturalmente o manual de antigamente pode migrar para o uso de mí-
dias colaborativas tornando-os mais ágeis e mais facilmente atualizáveis.
34
Disponível em <www.br.kaizen.com> [Consultado em 23/10/2010]
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Neste capítulo vamos sintetizar tudo o que foi estudado anteriormente e propor ações
que possibilitem o click metamorfósico corporativo, transformando empresas em usinas
de ideias que agreguem valor aos diversos atores do mercado, em especial aos atores
clientes e colaboradores.
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Benchmarking significa buscar a excelência através das melhores práticas do mercado. (MOTTA, 2007)
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Vejamos agora o porquê de a WHIRLPOOL ter sido considerada a empresa mais ino-
vadora do Brasil. Atuando no segmento industrial de eletroeletrônicos, “foram 160 no-
vos itens no ano passado, uma média de 3 por semana, que somaram 50 pedidos de pa-
tentes” (Época Negócios, n.43, p.105). Eles consideram que produtos inovadores são
aqueles que preenchem três requisitos:
Como podemos observar o processo criado pela Whirlpool é muito semelhante aos pro-
cessos industriais. Ou seja, as ideias são as matérias primas que serão processadas em
diferentes fases até se materializarem em um produto, que no caso é um eletrodomésti-
co. Um dos quesitos considerados na Avaliação de Desempenho é a capacidade de pro-
duzir ideias que sejam únicas e que agreguem valor aos clientes e acionistas, ou seja, é a
criatividade aplicada ao mundo empresarial. A geração de inovações é levada a sério na
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
empresa, contudo, durante a implantação dessa visão a parte mais complexa foi modifi-
car modelos mentais e culturais dos funcionários e da própria empresa.
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valorizado.
Fonte: Las Inteligências Creadoras –Arcano – de Prado (figura 11), aplicadas pelo autor
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Afinal, como seria a empresa ideal para se trabalhar e se desenvolver como ser humano?
Conforme estudado, e através da aplicação das múltiplas inteligências criativas, pode-
mos identificar diversas ações que podem ser tomadas para permitir o salto metamorfó-
sico de criatividade aplicada, são elas:
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
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Just in time pressupõe “atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade,
com as quantidades necessárias para a operação/produção”. Ou seja, apenas o necessário no mo-
mento exato da necessidade. Disponível em <http://www.guiarh.com.br/dicionario.htm> [Consultado
em 17/11/2010]
37
Caminho Óctuplo do budismo: Visão Correta, Pensamento Correto, Fala Correta, Ação Correta, Meio
de vida Correto, Esforço Correto, Atenção Correta, Meditação Correta. Disponível em <
http://www.dharmanet.com.br/intro/dharma.php> [Consultado em 02/12/2010].
38
A regra de Ouro do cristianismo pode ser sintetizada como: "O que quereis que os homens vos façam,
fazei-o também a eles." Lucas 6:31
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Dimensão: Identidade
1) Conheço e concordo com os objetivos da organização
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
2) Tenho orgulho da empresa que trabalho
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
3) Participo das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
4) Recomendo a empresa a parentes e amigos
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
5) A empresa trata igualmente bem os funcionários, clientes, fornecedores e acio-
nistas.
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
6) Meus princípios e valores são compatíveis com os da empresa
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
7) A empresa aplica no dia a dia seus princípios e valores
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Dimensão: Liderança
21) Meu superior transmite respeito e credibilidade
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
22) Meu superior respeita a diversidade da equipe e cria oportunidades iguais para
todos
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
23) Meu superior é um exemplo a ser seguido
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
24) Meu superior ouve e respeita a opinião da equipe
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
25) Meu superior cumpre o que promete
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
26) Meu superior é justo e coerente nas suas decisões
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca (
) Não aplicável ou não tenho opinião
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Pesos
Sempre = 5
Quase sempre = 4
Algumas Vezes = 3
Raramente = 2
Nunca =1
Não aplicável ou não tenho opinião = 0
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
150 - 169 - É necessário agir. A continuar nesse ritmo a empresa, em pouco tempo, vai
sentir perda de mercado.
170 - 199 - Sua empresa está no caminho certo, com algumas poucas ações será possível
pular para o grupo das melhores.
200 - 250 – Parabéns sua empresa pode ser considerada como uma das melhores empre-
sas para se trabalhar
Dependendo dos resultados obtidos uma ou outra área pode ser objeto de melhorias,
assim, cada dimensão deve ser analisada individualmente, como por exemplo:
Quadro 17 – Avaliação dos resultados de cada dimensão obtidos através da Pesquisa de Clima
Dimensão Até 29 pontos 30 – 34 pontos 35 – 39 pontos 40 – 50 pontos
Identidade Alto risco de É preciso alinhar Bom alinhamento Em time que está
turnover de valores pessoais entre princípios e ganhando é que
pessoal. Exis- com os da empre- valores dos fun- se deve mexer.
tem muitos blo- sa. É preciso rever cionários e da Aproveite e me-
queadores pre- aspectos estrutu- empresa. Reforce lhore ainda mais
judicando. rais e comporta- os aspectos posi- a dimensão iden-
mentais tivos e cheque tidade
aqueles que preci-
sam ser melhora-
dos
Motivação e Identifique as Verifique as pon- É hora de migrar Certamente existe
Satisfação causa e corrija. tuações mais bai- da motivação para engajamento dos
É preciso rapi- xas e comece por o engajamento39 colaboradores,
dez. ai. onde a empresa procure ampliá-lo
deve, também, ainda mais. Cola-
criar condições borador feliz é
para tornar os mais produtivo e
colaboradores tende a gerar
mais participati- maior rentabili-
vos. dade
Liderança É preciso traba- O relacionamento Ajuste o foco Apare eventuais
lhar a relação chefe - subordi- corrigindo distor- arestas. Investir
chefia - subor- nado deve ser ções existentes nessa dimensão
dinado. Seja melhorado entre chefia e criar novas opor-
breve. chefiados. Prova- tunidades
velmente ainda
existem modelos
mentais e com-
portamentais a
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Vide conceito de engajamento na página 63 desta dissertação
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
serem modifica-
dos
Aprendizagem Cuidado, risco Convém investir Momento de gerar Solte a criativi-
e desenvolvi- de obsolescência em políticas com aspectos que fa- dade e descubra
mento dos funcioná- foco no desenvol- voreçam essa novos mecanis-
rios. vimento e na a- dimensão. Será mos que favore-
prendizagem dos possível o desen- çam essa dimen-
colaboradores. volvimento em são sem minar ou
“Y”? pressionar os
custos
Cidadania Que imagem a É conveniente Reforce a RSE. Hora de vender
Empresarial empresa quer aumentar a preo- Divulgue as ações essa imagem para
passar? cupação com a da empresa e, se a sociedade. Me-
sustentabilidade e possível, envolva lhore ainda mais
RSE (Responsabi- os colaboradores. essa dimensão
lidade Social Em-
presarial), princi-
palmente em casa.
França indica que no Brasil a “média da rentabilidade sobre o patrimônio líquido das
150 Melhores Empresas para Trabalhar é 4 pontos percentuais superior a média das 500
companhias listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado pela revista Exame”.
(2010, p.34)
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Sem perder de vista os objetivos definidos para condução desta dissertação, procuramos
responder a pergunta que motivou a realização deste trabalho acadêmico de cunho imi-
nentemente prático. “como tornar empresas criativas e inovadoras?”
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Quadro 18 - Sinopse comparativa dos diversos agentes bloqueadores e facilitadores da criatividade sob a ótica
da percepção dos acionistas
Modelos Mentais
Limitadores Click metamorfósico Criativos e Adaptáveis
É preciso manter um controle Se coloco minha atenção Precisamos controlar os cus-
rigoroso sobre os custos somente na redução de cus- tos, no curto prazo, sem per-
tos, é possível, no médio ou der de vista os resultados de
longo prazo, que venha a me longo prazo.
tornar obsoleto.
Só gerenciar aquilo que se Existem situações que impac- Gerenciar aquilo que se mede
mede tam nos resultados da empre- e o que pode impactar nos
sa e que não são passíveis de resultados, independente de
elaboração de métricas. ser tangível ou intangível.
Os funcionários são pagos A produção de uma pessoa É preciso gerenciar metas e
para trabalhar 8 horas por dia, não depende do tempo traba- não o horário dos funcioná-
portanto, é preciso gerenciar lhado e sim de sua produtivi- rios.
as metas pensando no horário dade. A produtividade depen-
dos funcionários de de colaboradores motiva-
dos e engajados.
Redes colaborativas atrapa- A produtividade independe Redes colaborativas são vali-
lham a produtividade do acesso às redes colaborati-
osos instrumentos de divulga-
vas durante o expediente. ção de meus produ-
tos/serviços e servem como
agentes de aprendizagem.
Em time que está ganhando Se não inovo facilmente me Em time que está ganhando é
não se mexe torno obsoleto. que se deve mexer.
É preciso inovar e desenvol- A zona de conforto é sempre
ver novas competências para prejudicial.
continuar no topo.
A concorrência é sempre Meu concorrente me faz a- A concorrência nos permite
nociva prender e é possível que ele criar novas oportunidades.
venha a se tornar meu parcei-
ro
O segredo é a alma do negó- Dilemas: manter ou não equi- É preciso analisar as melhores
cio pes de Pesquisa e Desenvol- oportunidades entre a inova-
vimento? Fazer ou não parce- ção aberta e a inovação fe-
rias com outras empresas? chada.
Modelos Comportamentais
Limitadores Click metamorfósico Criativos e Adaptáveis
Chefe Tóxico Chefes tóxicos contribuem Líder adaptativo que lidera
nos resultados de curto prazo, pelo exemplo sem perder o
contudo, causam grandes foco nos resultados
estragos nas equipes o que se
traduzem em problemas futu-
ros
Workaholic O trabalho em demasia pode Worklover
ser prejudicial para os colabo-
radores e a empresa vai aca-
bar de ressentido desses ex-
cessos.
Excesso de competitividade A competição excessiva pode Coopetição Saudável
afastar da empresa nossos
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
colaboradores talentosos e,
também, parceiros importan-
tes
Gestão não compartilhada Se pretendermos alcançar a Gestão Compartilhada
Visão proposta é preciso que
todos saibam para onde esta-
mos indo.
Estruturas Organizacionais Adaptáveis
Limitadores Click metamorfósico Criativos e Adaptáveis
Estruturas das Era Industriais Os modelos organizacionais Estrutura da Era da Informa-
(Clássica e Neoclássica) não mais atendem as adapta- ção em Rede ou Espaço Or-
ções exigidas pelo tempo ganizacional
atual. É preciso experimentar
novos modelos organizacio-
nais mais flexíveis, menos
hierárquicos, mais ágeis e
autônomos.
Descrições e desenhos de Os modelos que definem os Espaço Funcional
cargos perfis dos ocupantes dos car-
gos não atendem as novas
demandas que um mundo em
mutação exige. Talvez seja a
hora de migrar para um for-
mato em que os cargos sejam
auto definidos.
Promoção em “I” Temos muitas vezes perdido Promoção em “Y”
bons técnicos e ganhado ges-
tores medíocres. Será que
devemos manter técnicos
talentosos estagnados na em-
presa? Por quanto tempo va-
mos conseguir retê-los?
Tecnologia da Informação e Estamos voando com os olhos TIC’s antecipatórias e adap-
da Comunicação (TICs) como vendados, nossos sistemas de táveis,
agente bloqueador da criati- informação não nos permite
vidade nas empresas antever o futuro e as tendên-
cias.
Responsabilidade socioambi- Será que ajudar comunidades Responsabilidade socioambi-
ental com o entorno da em- carentes é suficiente para uma ental integral
presa empresa cidadã?
Será que temos responsabili-
dade socioambiental com
nossos colaboradores, e com
os demais atores?
Ambiente Físico Saudável
Limitadores Click metamorfósico Criativos e Adaptáveis
Espaço Físico O aspecto visual deve ser Espaço Físico como agente da
levado em consideração nas comunicação
fachadas e nos ambientes
internos.
Logomarca Fixar a imagem da instituição A comunicação visual deve
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Click metamorfósico organizacional: novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras.
Embora todos os aspectos desta dissertação mereçam ser observados com novos olha-
res, a ambiência organizacional é um campo que, certamente, pode e deve ser estudado
e aprofundado. Da mesma forma o questionário de pesquisa de clima organizacional
carece de testes para formular os ajustes necessários para torna-lo efetivamente útil aos
empresários desejosos de mudanças que conduzam a um indicador de felicidade no tra-
balho que seja, ao mesmo tempo, útil a migração de modelos antiquados para novos
paradigmas corporativos e rentáveis, do ponto de vista dos acionistas.
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