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ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Semana 1

Función de Operaciones:

Definición de la administración de operaciones:

La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la gente

compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas

mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Toda organización, ya sea pública o

privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una función de operaciones.

La administración de dicha función es el centro focal de esta temática. Se explorará el papel de

las operaciones dentro de toda la organización. El presente trabajo contiene explicaciones sobre

qué hacen los gerentes de operaciones, así como algunos conceptos y herramientas que ellos

usan para apoyarse en sus decisiones clave de negocios al seleccionar las técnicas y estrategias

apropiadas. Los gerentes de operaciones que tienen éxito pueden dar a sus compañías una

ventaja competitiva, por lo cual la administración de operaciones es uno de los temas más

emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios ofrece.

Decisiones en operaciones:

Marco conceptual: Toda empresa es un sistema abierto, que mantiene constantes intercambios

con su entorno. Estos intercambios son su razón de ser. Una empresa vive del medio que la

rodea, y al cual sirve. En la medida en que mejor sirva, mejor vivirá, asegurando su

consolidación, crecimiento y continuidad.


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La vinculación con el mercado es una parte muy importante de ese intercambio, pero no es la

única. Hay otros elementos con los cuales se debe interactuar: la competencia, otras empresas

con las que puede haber relaciones o sinergias, y las políticas y normativas estatales,

comunidades internacionales, opinión pública, etc.

Así, podemos definir la empresa como un sistema complejo y abierto, en el que los distintos

subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un

todo unitario, y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de unos

objetivos globales.

Toma inter-funcional de decisiones: ¿ QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES. ?

La toma de decisiones es un proceso en el que uno escogeentre dos o más alternativas. Todos y

cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar

decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra

vida,mientras otras son gravitantes en ella.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que

están apoyando el mismo proyecto. Debemos deempezar por hacer una selección de decisiones,

y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.

LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones en una organización, invade cuatro funciones administrativas, que son:

Planeación, Organización, Dirección yControl.


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* Planeación.-

¿ Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo.?

¿ Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo.?

¿ Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.?

¿ Cómo de altas deben ser las metas individuales.?

* Organización.-

¿ Cuanta centralización debe existir en la organización.?

¿ Cómo deben diseñarse los puestos.?

¿ Quién está mejor calificado para ocupar un puestovacante.?

¿ Cuando debe una organización instrumentar una estructuradiferente.?

* Dirección.-

¿ Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen teneruna motivación baja.?


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¿ Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para unasituación dada.?

¿ Cómo afectará un cambio específico a la productividaddel trabajador.?

¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.?

* Control.-

¿ Qué actividades en la organización necesitan sercontroladas.?

¿ Cómo deben controlarse estas actividades.?

¿ Cuando es significativa una desviación en el desempeño.?

¿ Cuando está la organización desempeñándose de maneraefectiva.?

EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

* Pasos en el proceso de la toma de decisiones.-

1.- Determinar la necesidad de una decisión.


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2.- Identificar los criterios de decisión.

3.- Asignar peso a los criterios.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.-

El proceso de toma de decisiones comienza con elreconocimiento de que se necesita tomas una

decisión. Ese reconocimiento logeneral la existencia de un problema o una disparidad entre

cierto estadodeseado y la condición real del momento.

* Paso dos: Criterios de decisión.-

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, sedeben identificar los criterios que

sean importantes para la misma. Vamos aconsiderar un ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automóvil, loscriterios de decisión de un comprador típico

serán: precio, modelo, dos o máspuertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color,
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Temas contemporáneos de operaciones:

Podríamos afirmar que la Administración de Operaciones ha existido desde que el hombre ha

producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de las

operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta

historia evolutiva se refiere prácticamente a los últimos 250 años.

La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o impulsos

primordiales y no en términos estrictamente cronológico. Con esta base, existen diversas áreas

importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administración de la producción y

de las operaciones.

• La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió un desarrollo llamado

Revolución Industrial. Este avance comprendió dos aspectos principales: la sustitución

generalizada de la fuerza humana, animal e hidráulica por máquinas; eso origina el segundo

aspecto como fue el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina a vapor inventada por

James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica necesaria para las fábricas de ese

entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la

concentración de trabajadores en fábricas, creándose la necesidad de organizarlos en la forma

mas lógica y adecuada para la realización de cada tarea.

La Revolución Industrial se difundió en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados

Unidos. Esta se aceleró más a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el

eléctrico. Fue así, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad

los conceptos de producción en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra

Mundial, cuando la industria en Norteamérica se vio sometida a las fuertes demandas de


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producción. La era de la mercadotecnia de masas dio énfasis a la automatización y la producción

en grandes volúmenes.

• División del trabajo Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por

Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la División del trabajo, también

conocida como la especialización de las tareas, que consistió básicamente en la división de la

elaboración de los productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a

través de las líneas de producción. Smith hizo notar que la especialización del trabajador

incrementa la producción en tres factores: 1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el

tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invención de máquinas y herramientas de

acuerdo a las necesidades y especialización del hombre.

Después Charles Babbage extendió esas ideas en una fábrica de alfileres. Hizo notar que las

escalas de salarios debían establecerse en función de la especialización, de las habilidades

Semana 2

Estrategia de Operaciones:

Modelo para la estrategia: La estrategia de operaciones en un entorno global se basa en un plan

a largo plazo que busca mejorar la competitividad de la compañía. Parte de un análisis del

entorno, del mercado y de los competidores, así como de un estudio de los recursos internos

disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programación de las acciones y el

seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son elementos clave.

Por su parte, la misión, visión y valores corporativos sirven de guía a la hora de planificar la

estrategia operativa, que debe estar en consonancia con ellos. Como representan la esencia y
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principios de la compañía, también son los que le dotan de coherencia y significado, son los que

la sustentan.

Las estrategias pueden ser de muy diversa índole y pueden hacer hincapié en aspectos

competitivos diferentes. Las áreas de decisión sobre las que inciden abarcan ámbitos diversos,

como el proceso de generación del bien o servicio, las inversiones de capital, los ritmos de

capacidad productiva, la rotación de stocks o mantenimiento de inventarios , la previsión de

compras, además de la política de personal y el control de calidad, por poner algunos ejemplos.

estrategia de operaciones clave éxito

Como vemos, la estrategia de operaciones involucra múltiples áreas fundamentales para la buena

marcha de la empresa. En lo que se refiere a los objetivos, éstos deben cumplir una serie de

condiciones para confirmar su validez: ser lo suficientemente específicos y realistas, estar

expresados claramente y ser medibles, principalmente.

Por ese motivo, la responsabilidad del director de operaciones es enorme, y también lo es su

poder en la empresa. De hecho, reporta al director general o a la junta directiva. La persona que

se hace cargo de estas funciones debe reunir una serie de características personales,

conocimientos y experiencia profesional muy completos. La capacidad de ser un buen líder y

todo lo que ello comporta debe estar entre sus principales aptitudes.

estrategia de operaciones recursos


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Las funciones de este cargo cubren ámbitos relacionados con la productividad y la explotación

de los recursos físicos de la forma más rentable, pero también la organización de los recursos

humanos. Todo ello para que, al final, el cliente esté satisfecho con el servicio o producto que se

le ofrece, para que reciba la calidad y el valor agregado por los que está cambiando su dinero.

Énfasis en los objetivos de operaciones: La estrategia de operaciones debe estar integrada con

la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar

como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja

competitiva para la compañía.

Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de operaciones, que podemos Resumir

como algo que consta de cuatro componentes:

Misión

Objetivos

Capacidad distintiva

Políticas

En la mayoría de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia

corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a

corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento

con la estrategia corporativa es débil.


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El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la estrategia corporativa,

y que defina una tarea primordial (las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga

éxito) y un juego consistente de políticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos

estos enfoques proporcionan información importante sobre lo que es la estrategia de operaciones

y cómo se le puede desarrollar o mejorar. Más adelante ampliaremos estas definiciones con un

modelo específico para la formulación e implementación de la estrategia de operaciones.

Tipos de estrategias de operaciones

Una de las consideraciones más importantes es que la estrategia de operaciones se encuentra

eslabonada tanto a las estrategias empresariales como a las estrategias de marketing y finanzas.

Por ejemplo con la estrategia empresarial del productor a bajo coste, que podría ser típica en un

mercado maduro y sensible a los precios, con un producto estandarizado. En este caso, la misión

de operaciones enfatizaría el coste como objetivo dominante y operaciones debe buscar la

reducción de los costes a través de políticas tales como tecnología superior en el proceso, bajos

costes de personal, bajos niveles de inventario y un alto grado de integración vertical, así como

un aseguramiento de calidad enfocado al ahorro de costes. Mercadotecnia y finanzas también

deben perseguir y apoyar la estrategia empresarial de bajo coste.

Enlace de estrategias: Los nuevos escenarios de la economía mundial exigen la adopción de

estrategias de cambio en el sector productivo que permitan elevar los niveles de productividad y

competitividad para enfrentar en mejores condiciones los mercados globales y el cambio


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tecnológico. En el centro de estas estrategias de cambio, se sitúa la formación integral y

permanente del capital humano, como elemento esencial de los procesos de transformación

productiva que se proponen el desarrollo con equidad social y el mejoramiento de la posición

competitiva de las empresas en los mercados globales.

La adopción de estrategias para acompañar y encarar las transformaciones productivas, pero

también a nivel de generación y apropiación del conocimiento, no es una necesidad que se

circunscriba a las economías desarrolladas o a las que se encuentran en vías de desarrollo, el

cambio afecta a la economía y la sociedad mundial y, por tanto, la mayoría de los países están

impulsando reformas profundas de sus sistemas de educación y formación con el fin de elevar la

educación y calificación de la fuerza de trabajo, para incrementar su productividad y

competitividad en los mercados globales.

La sistematización de experiencias o sistemas exitosos de formación profesional muestra que los

programas diseñados a partir del aporte de todos los actores involucrados tienen más

posibilidades de responder a las necesidades reales y por tanto de ser eficaces. Conciben el

proceso de planificación de acuerdo a las necesidades del mercado de trabajo, combinando las

oportunidades locales presentes, las necesidades generales del país y las demandas de

calificación previsibles a mediano y largo plazo. Estos enfoques de planificación prevén la

participación activa de los sujetos productivos en los procesos de enseñanza- aprendizaje y la

concertación de intereses con las instituciones de formación y capacitación para lograr que la

oferta formativa se articule y responda a las necesidades de la demanda actual pero también para
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que, juntos, puedan realizar prospecciones, identificar demandas futuras y prepararse para los

requerimientos del incierto mundo que vendrá.

Estas consideraciones permiten afirmar que la formación técnico profesional, su adecuación a las

necesidades y perspectivas del mercado de trabajo, no es una responsabilidad exclusiva de los

centros de formación, sino también de los trabajadores y las trabajadoras y de las empresas. Los

hombres y mujeres que aspiran a obtener trabajo y a permanecer y desarrollarse en él, deben

asumir la responsabilidad de la formación permanente y del sostenimiento de su propio proyecto

laboral y formativo. Las empresas, por su parte, deben asumir, un rol decisivo en el proceso

formativo, como un recurso para garantizar su propia viabilidad y competitividad económica.

Operaciones dirigidas: Operaciones dirigidas–Cada operación debe concentrarse en un

conjunto limitado de competencias ¿Cómo alcanzar los objetivos de operaciones?–Diseño del

sistema de operaciones •Tipo de producto, tipo de proceso, tamaño de las instalaciones,

localización, nivel de automatización, tipo de disposición de planta. –Mejoramiento del sistema

de operaciones •Enfoque de gestión de la calidad–Administración del sistema de operaciones•

Rol y manejo de los proveedores (nivel de integración), políticas de administración del

inventario y de planificación de la producción.

Perspectiva global de operaciones: Objetivos de Operaciones

Costo

Costo de manufactura como porcentaje de ventas

Rotación de inventarios
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Calidad

Satisfaccion del cliente

Porcentaje de desperdicio y retrabajo

Costo de garantia como porcentaje de ventas

Entrega

Porcentaje de pedidos que se cobren con existencias

Tiempo de demora para llenar existencias/almacén

Flexibilidad

Número de meses necesarios para introducir productos nuevos

Número de meses para cambiar la capacidad

Perspectiva Global de Operaciones

A menudo, las discusiones acerca de la necesidad de cambiar de un enfoque regional a una

perspectiva global conducen a debates acerca de las relaciones de recibir apoyo o de

proporcionar apoyo. Inevitablemente, alguien reclamará que los comandos combatientes

funcionales siempre deben apoyar a los comandos combatientes regionales.

En una compañía internacional, las decisiones se manejan en forma distinta en cada país

alrededor del mundo. El negocio se ve a si mismo como vendedor en mercados locales, donde la

competencia es sobre todo local y donde existen exportaciones e importaciones limitadas.


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Las fuentes de suministro se manejan a nivel local, o regional y las exportaciones se someten a

fluctuaciones en la moneda. Cuando tiene operaciones en los mercados globales, una compañía

tradicional se ubica en una posición desventajosa. La escala de operaciones es incorrecta, los

productos pueden resultar inadecuados y la empresa se organiza en forma equivocada para

producir y comercializar sus productos.

Semana 3

Diseño del producto: Estrategias para la introducción de un nuevo producto:

El lanzamiento de un nuevo producto al mercado puede ser el comienzo de una hermosa

amistad... o un fiasco total. Se trata de un momento clave al que tienes que prestar toda la

atención.

En los últimos años se ha puesto de moda el término "growth hacking", que hace referencia a

estrategias de marketing digital no tradicionales para asegurar un crecimiento acelerado.

10 estrategias de marketing para lanzar tu producto_Nueva

10 estrategias de marketing para lanzar tu producto

Muchas start-ups utilizan este tipo de recursos para asegurar una penetración rápida en el

mercado, pero el growth hacking puede ser beneficioso para empresas de cualquier tamaño y

antigüedad. Por eso, hoy voy a contarte 10 estrategias de marketing basadas en el growth

hacking para hacer despegar tu nuevo producto.

1# Haz un sorteo prelanzamiento

Para que un producto arranque rápidamente, es necesario crear expectación en torno a su

lanzamiento, comenzando semanas o incluso meses antes.


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Una de las técnicas más populares para conseguirlo es mediante los sorteos y concursos

prelanzamiento. Ofrece tu producto en exclusiva a un puñado de afortunados, a cambio de

ayudarte a hacer correr la voz sobre lo que se avecina. Hay muchas opciones: concursos

fotográficos, premios a la idea más original, sorteos...

Escojas la que escojas, intenta buscar un sistema que incremente la viralidad todo lo posible, por

ejemplo, haciendo que los usuarios tengan que compartir su participación en las redes sociales.

Sé creativo con los mensajes para evitar que te perciban como spam y ofrece puntos extra por

traer a amigos.

2# Incrementa tu visibilidad orgánica

O en otras palabras, pon a punto tu SEO.

Contar con una web bien posicionada en los buscadores te da una "base" de tráfico al que puedes

comunicar tus nuevos productos, lo que te pone las cosas mucho más fáciles que si empiezas

desde cero cada vez.

Para que tu estrategia de marketing en buscadores funcione, necesitas darle a los usuarios

información que sea verdaderamente útil para ellos. Céntrate especialmente en optimizar estas

tres áreas:
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Las palabras clave. No pienses en cómo llamas tú a tu producto, sino en cómo lo buscaría un

usuario nuevo.

La metadescripción (o las primeras palabras del texto). Los usuarios ven la meta descripción

como el resumen de tu página en los motores de búsqueda, así que debe resultar atractiva. Pero

¡ojo!: en ocasiones Google la ignora para mostrar las primeras líneas de la página, así que

asegúrate de que sean descriptivas.

Los primeros párrafos del texto: el objetivo es que el usuario quede bien informado de qué es tu

producto y qué hace con la menor inversión de tiempo de lectura posible.

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3# Crea contenido compartible

La creación regular de contenidos es una de las estrategias de marketing digital más sólidas,

sobre todo a medio y largo plazo.

Proceso de desarrollo de nuevos productos:

Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos:

1 Generación de productos

ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento de Investigación y desarrollo

(I+D), competencia, grupos objetivo, empleados o ferias comerciales.

algunas de las técnicas formales de generación de ideas son: creación de listas, relaciones

forzadas, brainstorming, análisis morfológico y análisis de problemas.

2 Filtrado de la idea

eliminación de conceptos que no encajan

debemos hacernos tres preguntas:


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¿el mercado objetivo se beneficiará del producto?

¿es técnicamente viable fabricar este producto?

¿generará beneficios el producto?

3 Desarrollo del concepto y prueba

desarrollar los detalles de marketing e ingeniería

cuál es el mercado objetivo

qué beneficios proporcionará el producto.

cómo reaccionarán los consumidores al producto

cómo se producirá el producto

qué coste tendrá producirlo

probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qué piensan de la

idea

4 Análisis de Negocios

estimar aproximadamente el precio de venta

estimar los volúmenes de venta

estimar los beneficios

5 Test de mercado y test Beta

producir un prototipo físico

probar el producto en situaciones típicas de uso

hacer ajustes donde sea necesario

producir una tirada inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la

aceptación del consumidor

6 Implementación Técnica
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iniciación del nuevo programa

estimación de los recursos necesarios!

redacción de los requisitos

planificación de las operaciones de ingeniería

distribución de tareas por departamento

colaboración necesaria de los proveedores

publicación del plan de recursos

revisión del programa y seguimiento

planificación de posibles contingencias

7 Comercialización

lanzamiento del producto

presupuesto de publicidad y diseño de la misma; distribución de anuncios y otros tipos de

promoción

diseño del plan de distribución respecto al producto

análisis del camino crítico es útil a este nivel

Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos pueden ser

eliminados. Para reducir el tiempo del proceso muchas compañías realizan varios a la vez (lo que

se llama ingeniería concurrente). Para facilitar la introducción exitosa de productos en el

Diseño inter-funcional del producto:

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas.

Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría

de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez,
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la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy

sofisticados para presentar nuevos productos.

El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin

embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La

función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo

tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología.

Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos

productos así como su interacción con las operaciones.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de

operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima

con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto.

A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado

y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el

proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por

ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un

sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la

línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo

para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la

estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las
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operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en términos de su estrategia de

operaciones y toma de decisiones.

El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de

volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma

de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se

desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.

Despliegue de la función de calidad:

Despliegue de la función calidad (QFD) es un método de gestión de calidad1 basado en

transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño, implementar las funciones que

aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y

componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación.

Casa de la Calidad de una compañía de Autobuses.

La Casa de la calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi Heavy

Industries.8 Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que un casa de la calidad no es QFD, se

es sólo un ejemplo de una herramienta.9

Existe un tutorial en flash que muestra el proceso de generación de la tradicional QFD casa de la

calidad (HOQ).10 (Aunque en este ejemplo puede violar principios QFD, la secuencia básica de

construcción de HOQ son ilustrativos.) También hay QFD plantillas gratuitas disponibles que

guían a los usuarios a través del proceso de creación de una casa de la calidad.11
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Otras herramientas amplían el análisis más allá de la calidad a los costos, la tecnología, su

fiabilidad, función, partes, tecnología, manufactura, y el despliegue de servicios.

Además, la misma técnica se puede extender el método en el componente de subsistemas, temas

de configuración, ensamblados, y sus partes. A partir de estos componentes de nivel de detalle,

fabricación y proceso de ensamblaje los gráficos QFD pueden ser desarrollados para apoyar

técnicas de control de proceso estadístico.

Análisis del valor: El análisis del valor se puede definir como un método estructurado para

definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste

todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar (y únicamente esas),

cumpliendo todas las exigencias requeridas (y sólo éstas).

El análisis de valor parte de dos opiniones:

La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo que el producto o servicio debe

cumplir, y lo desglosa en criterios de apreciación, que es lo que va a percibir.

La del fabricante, que considera las características que el producto o servicio debe tener para

satisfacer las prestaciones que espera el cliente.

Si tenemos en cuenta el punto de vista del fabricante y del cliente, podemos decir que el análisis

del valor aporta una técnica organizada y creativa para la organización que descubre las
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funciones que realiza un producto, trata de armonizarlas con lo que espera el cliente y analiza el

coste que corresponde a cada función.

De esta forma, se obtiene un producto o servicio de mayor valor, optimizando la relación

función/coste y eliminando aquellos costes que no añaden valor al producto.

Diseño modular: El diseño modular es el diseño basado en la modulación reticular de espacios

que permitan optimizar el tiempo de construcción y debido a que son transportables, desarmables

y reorganizables permiten impulsar múltiples funcionalidades y su reutilización al generar un

nuevo uso diferente al que fueron fabricados. Un sistema modular se puede caracterizar por los

siguientes párrafos: Partición funcional en discretas módulos escalables y reutilizables que

consiste en aislados, autónomos elementos funcionales Uso riguroso de interfaces modulares

bien definidas, incluyendo descripciones orientado a objetos de la función del módulo Facilidad

de cambio lograr transparencia tecnología y, a la medida de lo posible, hacer uso de estándares

industriales para interfaces clave Además de la reducción en los costos (debido a una menor

personalización, y menos tiempo de aprendizaje), y la flexibilidad en el diseño, la modularidad

ofrece otros beneficios como al incrementar (la adición de una nueva solución con sólo conectar

un nuevo módulo), y la exclusión. Ejemplos de sistemas modulares son los automóviles, los

ordenadores y edificios de gran altura. Ejemplos anteriores son los telares, los sistemas de

señalización del ferrocarril, centrales telefónicas, los órganos de tubos y sistemas de distribución

de energía eléctrica. Las computadoras utilizan la modularidad para superar las demandas

cambiantes del cliente y poder realizar el proceso de fabricación más de adaptación al cambio. El

diseño modular es un intento de combinar las ventajas de la estandarización (alto volumen


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normalmente es igual a los bajos costos de fabricación) con los de personalización. Un aspecto

negativo a la modularidad (y esto depende del grado de modularidad) es que los sistemas

modulares no están optimizados para el rendimiento. Esto es generalmente debido al costo de la

colocación de las interfaces entre los módulos.

Semana 4

Diseño del proceso: Características del flujo de productos:

Es el camino que sigue la materia prima desde que llega a la fábrica hasta el producto y esta

vinculado a la tecnología de fabricación. • Es la expresión espacial de las formas de división y

cooperación del trabajo existente.

3. • El flujo debe garantizar el funcionamiento armónico de la producción y el uso adecuado de

los recursos materiales y humanos. • No es más que el recorrido de la materia prima hasta

convertirse en un producto terminado.

4. • El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un proceso de

flujo con dos componentes importantes: materiales e información. • El flujo físico de los

materiales se puede ver, pero el flujo de información es intangible y más difícil de rastrear.

Siempre han existido ambos tipos de flujo

5. Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria,

que están disponibles en el proceso productivo.

6. Proceso de flujo continuo proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de

operaciones que viene establecida por las características del producto. Dentro de ellos se tienen:

7. Procesos Continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y

operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados.


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8. Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y están

diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.

9. Procesos de flujo en lotes en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma

familia requiere una preparación previa de la maquinaria.

10. Procesos de flujo alternado producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso unidades.

Se requiere que los tiempos de preparación estén minimizados para que sea rentable .

11. Procesos de flujo intermitente procesos de producción que no tienen una secuencia fija de

operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no

hay una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas.

12. Procesos sin flujo procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No

existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para los productos por

diseño.

13. FLUJO MONETARIO NETO DE EFECTIVO DEL PROYECTO

14. • Un Proceso Monetario Neto del Efectivo del Proyecto u Flujo De Caja es la presentación

sobre un cuadro, en cifras, para diversos períodos hacia el futuro, y para diversos ítems o

factores, de cuando va a entrar o salir, físicamente, dinero

15. Informe financiero que presenta un detalle de los flujos de ingresos y egresos de dinero que

tiene una empresa en un período dado. – Algunos ejemplos de ingresos son: ingresos por venta,

el cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses, etc. Ejemplos de egresos: son el

pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, préstamos, intereses, amortizaciones de

deuda, servicios de agua o luz, etc.

16. Sin embargo, la importancia del Flujo de Caja es que nos permite conocer en forma rápida la

liquidez de la empresa, entregándonos una información clave que nos ayuda a tomar decisiones
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tales comprar de como: ¿cuánto podemos mercadería? ¿Podemos comprar al contado o es

necesario solicitar crédito?, ¿Debemos cobrar al contado o es posible otorgar crédito?

Clasificación por tipo de pedido del cliente:

Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y

aditamentos son los más adecuados, cada operación del proceso y el personal puede adquirir

altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo.

LINEAL

Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la

maquinaria, así como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto

definido

Se trabaja en lotes pequeños de una gran cantidad de productos que se adaptan a las

características que el clientes señala. Son procesos habituales en empresas de servicios como

reparación de automóviles o electrodomésticos.

En este caso todo se realiza en un lugar específico y no se puede hablar de un flujo del producto,

sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del

proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.

Un proceso de fabricación por inventario se relaciona con la conservación de los inventarios y la

eficiencia de las operaciones. La empresa que fabrican para inventario tiene un problema

totalmente distinto, las operaciones de fabricar para inventario deben tener una línea de producto

estandarizado.

FABRICACION PARA SURTIR PEDIDOS


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En un proceso de fabricación por pedido, las actividades de procesamiento se relacionan con los

pedidos individuales de los clientes. El ciclo de los pedidos comienza cuando el cliente

especifica el producto que desea.

Basándose en la solicitud del cliente, el productor cotizara un precio y un tiempo de entrega, En

este caso las cotizaciones se pueden ofrecer de inmediato si el pedido es estándar, o en el caso de

pedidos especiales de los clientes se podría llevar algún tiempo.

Semana 5

Decisiones en la selección de proceso:

Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que

poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y

merezcan ser postulados para que el organismo requiriente los tenga en cuenta como candidatos

para ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo

solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe

limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a

aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o

rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este

modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

1.- Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay sólo

un candidato para una vacante que debe ser cubierta.


ADMINISTRACION DE OPERACIONES

2.- Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las

características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija;

pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del

proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado.

Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas.

3.- Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios

candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se

comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser

rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos

vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante

es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a

ser aceptado. Parte del concepto de que el candidato es multifacético

Estrategia de producto proceso:

LÓGICA DEL DESARROLLO DE PRODUCTOSDESARROLLO

DEPRODUCTOMARKETINGINVESTIGACIÓNDE

MERCADOCLIENTESCONCEPCIÓNPRODUCTOOBJETIVO: DESARROLLAR

UNAESTRATEGIA QUE SATISFAGA LASNECESIDADES DEL MERCADO APARTIR DE

LA SITUACIÓNCOMPETITIVA EXISTENTE EN ELSECTORFACTOR GENERADOR DE

VENTAJASCOMPETITIVAS SOSTENIBLES30% DE LOSBENEFICIOS PROVIENEN DE

NUEVOSPRODUCTOS.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES

3. Dirección de Operaciones : Aspectos estratégicosESTRATEGIA DE

PRODUCTOSESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS

PRODUCTOSIMPULSO DE MERCADOSE DEBE FABRICAR LO QUE SEPUEDE

VENDERSE IDENTIFICAN NECESIDADESEN EL MERCADO PARA

CUBRIRMARKETING ES CLAVE:ESTUDIOS DE MERCADOCRM

(RETROALIMENTACIÓN)IMPULSOTECNOLÓGICOSE DEBE VENDER LO QUE

SEPUEDE FABRICARLAS NUEVAS TECNOLOGÍASPRESENTAN OPORTUNIDADESDE

FABRICACIÓN DE NUEVOSPRODUCTOS PARA LOS QUEHABRÁ QUE

CREARMERCADOI+D ES CLAVEINTERFUNCIONALLA INNOVACIÓN

DEPRODUCTOS ESRESULTADO DE UNESFUERZOCOORDINADO DETODOS

LOSDEPARTAMENTOS DELA EMPRESA

4. Dirección de Operaciones : Aspectos estratégicosESTRATEGIA DE PRODUCTOSCICLO

DE VIDA DEL PRODUCTO

5. Dirección de Operaciones : Aspectos estratégicosESTRATEGIA DE PRODUCTOSCICLO

DE VIDA DEL PRODUCTO

6. Dirección de Operaciones : Aspectos estratégicosESTRATEGIA DE PRODUCTOSCiclo-

recicloClásicoMadurezestableVentas crecientesventas decrecientesMercadoresidual

PenetraciónrápidaRelanzamientossucesivos

Personalización de las masas:

La personalización en masa es una de las tendencias más significativas en el mundo empresarial

de este siglo. Por este motivo, Ikerlan-IK4 refuerza su apuesta por impulsar proyectos
ADMINISTRACION DE OPERACIONES

relacionados con este concepto y colaborará con el Instituto de Tecnología de Massachusetts en

la definición de proyectos y su posterior desarrollo.

Representantes del Smart Customization Group del MIT visitaron las instalaciones de Ikerlan-

IK4, donde mantuvieron una reunión con investigadores del centro tecnológico vasco. En ella se

analizaron la presencia de la personalización en masa en el mundo empresarial y sus

oportunidades de desarrollo. Ambos centros coincidieron en señalar que este concepto es un

elemento fundamental en la competitividad de las empresas en un momento de crisis que, sin

embargo, no ha eliminado las oportunidades de negocio.

Toma internacional de decisiones:

Unidad 1. La Función de las Operaciones, Estrategia de Operaciones y de la cadena de

suministro y Diseño del Producto HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER

3. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Definición: • La función de operaciones de una

empresa es responsable de la producción y entrega de bienes y servicios de valor para los clientes

de la organización. • Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de

operaciones y sus relaciones con otras funciones. • Los gerentes de operaciones planean y

controlan el sistema de producción y sus interfases dentro de la organización y con el ambiente

externo. HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER

4. FUNCIONES FUNDAMENTALES OPERACIONES MERCADOTECNIA HILDEGARD

SARMIENTO KLAPPER FINANZAS

5. FUNCIONES DE APOYO RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER CONTABILIDAD


ADMINISTRACION DE OPERACIONES

6. FUNCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO OPERACIONES COMPRAS

HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER LOGÍSTICA

7. Qué hacen los Gerentes de Operaciones? Las operaciones de servicios y manufactura son

sistemas de transformación que convierten las entradas (inputs) en salidas (outputs) Planean y

controlan el sistema de producción y sus interfases El diseño y análisis de las operaciones se

fundamentan en el proceso mismo de transformación En términos de la perspectiva de sistemas,

los conceptos de administración de operaciones pueden aplicarse más allá de ésta área específica

HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER

8. Qué hacen los Gerentes de Operaciones? Proceso Inventario Toma de decisiones Capacidad

HILDEGARD SARMIENTO KLAPPER Calidad

9. TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES PROCESO • Las decisiones en ésta categoría

determinan el proceso o instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las

prácticas relacionadas con la fuerza laboral. • Tipo de equipo y tecnología a utilizar, los flujos

del proceso, la disposición física del local, diseño de los puestos de trabajo, políticas relativas a

la fuerza laboral. • Lo común es que operaciones administre más empleados que cualquier

función de la empresa. Ver tabla 1.1 pág. 10 del texto guía. HILDEGARD SARMIENTO

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