Aplicar los conceptos básicos del proceso Gestión de

Riesgos como poderosa herramienta para la

ejecución de proyectos exitosos
 Perfil de Competencia (Recursos y
Misión + Visión Capacidades)
Necesidades & Expectativas PI
Cadena de Valor FODA/ CAME
Contexto  Cuestiones Internas
Organizacional
 Cuestiones Externas PESTEL
Selección de Estrategia
Análisis 5 Fuerzas
Factores claves de éxito
Análisis de la competencia Corporativa – Matriz ANSOFF
De negocio – PORTER.
Funcionales
Temas Estratégicos Proyectos Estratégicos Programas
Objetivos Estratégicos
Proyectos Específicos
Mapa Estratégico
Cuadro de Mando Integral (CMI).
Planificación Estratégica
Planificación Táctica Procesos
Planificación Operativa

Actividades  Implicaciones de la estrategia

Objetivos Estratégicos
Cotidianas seleccionada
Indicadores
 Riesgos de la ejecución de la
Metas
 Estratégicos estrategia
Iniciativas
 Operativos  Probabilidad de la estrategia
 Cumplimiento no alineada
Riesgos  Informes (Financieros)
Peligrosos (Propiedad- Persona-  Análisis
Continuidad del Negocio  Valoración
Evento – Riesgo – Impacto - Consecuencias
de Control  Tratamiento al Riesgo
Especulativos, de mercado (Oportunidad)  Plan de Respuesta
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
¿Qué puede suceder?
¿Dónde y cuándo?
¿Cómo y porqué?

ANALIZAR LOS RIESGOS

DETERMINAR LAS DETERMINAR LA

CONSECUENCIAS PROBABILIDAD

Determinar el nivel de riesgos

Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la
organización debe considerar los aspectos
referidos en 4.1 y los requisitos referidos en 4.2, y
determinar los riesgos y oportunidades que es
necesario abordar

EVALUAR LOS RIESGOS

Comparación contra criterios
Establecer prioridades

CONTEXTO PARTES INTERESADAS

4.4.1.f) Abordar los riesgos y

oportunidades determinados de
acuerdo con los requisitos del
apartado 6.1
Impacto/ Consecuencia
ÁREAS DEL GRUPO DE GRUPO DE PROCESOS DE GRUPO DE PROCESOS DE GRUPO DE PROCESOS GRUPO DE
CONOCIMIENTO PROCESOS DE PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN DE MONITOREO Y PROCESOS DE
INICIACIÓN CONTROL CIERRE

4.- GESTIÓN DE LA 4.1.- Desarrollar el 4.2.- Desarrollar el Plan de 4.3.- Dirigir y gestionar el 4.5.- Monitorear y controlar el 4.7.- Cerrar el
acta de trabajo del proyecto
INTEGRACIÓN DEL Gestión del Proyecto trabajo del proyecto proyecto o fase
Constitución del 4.6.- Realizar el control
4.4.- Gestionar el integrado de cambio
PROYECTO Proyecto
conocimiento del proyecto

5.- GESTIÓN DEL 5.1.- Planificar la Gestión del Alcance 5.5.- Validar el Alcance
5.2.- Recopilar Requisitos
ALCANCE DEL 5.3.- Definir el Alcance
5.6.- Controlar el
PROYECTO 5.4.- Crear la EDT/WBS Alcance

6.1.- Planificar la gestión del Cronograma 6.6.- Controlar el

6.- GESTIÓN DEL 6.2.- Definir las Actividades
CRONOGRAMA 6.3.- Secuenciar las Actividades Cronograma
6.4.- Estimarla Duración de las Actividades
DEL PROYECTO 6.5.- Desarrollar el Cronograma

7.1.- Planificar la Gestión de los Costos 7.4.- Controlar costos

7.- GESTIÓN DEL 7.2.- Estimar los Costos
COSTO 7.3.- Determinar el Presupuesto

8.- GESTIÓN DE LA 8.1.- Planificar la gestión de 8.2.- Gestionar la 8.3.- Controlar la

CALIDAD la calidad calidad Calidad
9.- GESTIÓN DE 9.1.- Planificar la gestión de los 9.3.- Adquirir recursos 9.6.- Controlar los
Recursos 9.4.- Desarrollar el Equipo
LOS RECURSOS DEL 9.2.- Estimar los recursos de las 9.5.- Dirigir al Equipo recursos
PROYECTO actividades

10.- GESTIÓN DE LAS 10.1.- Planificar la gestión de las 10.2.- Gestionar las 10.3.- Controlar las
COMUNICACIONES Comunicaciones comunicaciones comunicaciones

11.- GESTIÓN DE 11.1.- Planificar la gestión de los riesgos, 11.6.- Implementar la 11.7.- Monitorear los
11.2.-Identificar los riesgos, 11.3.- Realizar
LOS RIESGOS DEL análisis cualitativo. 11.4.- Realizar el análisis respuesta a los riesgos riesgos
PROYECTO cuantitativo. 11.5.- Planificar la respuesta a
los riesgos

12.- GESTIÓN DE LAS 12.1.- Planificar la gestión de las 12.2.- Efectuar las 12.3.- Controlar las
ADQUISICIONES Adquisiciones Adquisiciones adquisiciones

13. GESTIÓN DE 13.1.- Identificar 13.2.- Planificar el 13.3.- Gestionar la 13.4.- Monitorear el
LOS a los involucramiento de los participación de los involucramiento de los
interesados Interesados Interesados interesados.
INTERESADOS
RIESGO: DEFINICIONES,
ANÁLISIS Y VALORACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS DE PROYECTOS

MEJORES PRACTICAS DEL PMI

PARA GESTIONAR LOS RIESGOS
EN PROYECTOS
Evento o condición incierta que si ocurre,
afecta negativa o positivamente a uno o
más de los objetivos del proyecto. PMBOK.
Estos objetivos pueden ser el costo del
proyecto, su calidad, su tiempo o su alcance,
entre otros.

La ISO 31000 lo define « riesgo es el efecto

de la incertidumbre sobre los objetivos».
El riesgo depende grandemente de la
percepción individual de los peligros o
factores de riesgo y del riesgo mismo.
 Un evento, (un cambio no deseado)

Probabilidad de ocurrencia del

evento
Factores
del Riesgo
Impacto si ocurre, (cantidad
apostada o en riesgo).

Frecuencia de ocurrencia del

evento

Los riesgos existen desde el momento en que se concibe un proyecto.

Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en materia de
gestión de riesgos aumenta el impacto que puede tener la materialización
de un riesgo sobre el proyecto y que, potencialmente, podría conducirlo al
fracaso.
HAY QUE ENFOCARSE
EN ESTO Disparador
RIESGO es un EVENTO O
Causas CONDICIÓN Disparador
Disparador
Si ocurre

Consecuencia negativa Consecuencia Positiva

(AMENAZA) (OPORTUNIDAD)
Minimizarlos Maximizarlos

Impacto en los objetivos

del proyecto
 NO HAY HAY INFORMACIÓN SE TIENE TODA LA
INFORMACIÓN PARCIAL INFORMACIÓN

DESCONOCIDO RESERVA DE RESERVA DE

CONOCIDO
GESTIÓN CONTINGENCIA

ESPECTRO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE CERTIDUMBRE

TOTAL PARCIAL PARCIAL
•No cuantificable: Cuando no conocemos la
probabilidad de ocurrencia de un evento
•Probabilidad subjetiva
•Información especializada
•EJ: Catástrofe

•Cuantificable: Se puede estimar la probabilidad de

ocurrencia del evento
•Probabilidad estadística.
•Base de datos
•Invierno
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en
todos los proyectos.

Riesgos desconocidos/
Imprevisibles: No
pueden gestionarse de
Riesgos conocidos/ manera proactiva, lo
previsible: son aquéllos que sugiere que el
que han sido equipo del proyecto
identificados y debe asignar reservas
analizados, lo que hace para ellos.
posible gestionarlos y
planificar respuestas
para tales riesgos.
 Riesgo inherente
• Es el riesgo para el cumplimiento de los objetivos de
la entidad en la ausencia de las acciones de la
administración para modificar su probabilidad o
impacto;

Riesgo residual
• Es el que permanece después de que la administración
lleva a cabo sus respuestas a los riesgos.
Riesgos del proyecto
Riesgos Individuales
• ¿ Cuáles son los riesgos del Proyecto?

Riesgos del Proyecto

• ¿Qué tan riesgoso es el proyecto
 CAUSA (S) RIESGO CONSECUENCIA
(S)

Elemento que solo o en combinación Resultado de un evento

tiene el potencial intrínseco de que afecta a los
originar un riesgo. objetivos.
NOTA Una fuente de riesgo puede ser
tangible o intangible.
Evento o condición que si ocurre puede tener
un efecto positivo o negativo sobre los
objetivos.
Un evento puede ser una o más ocurrencias y
puede tener varias causas
Administración
de Riesgos de
Proyectos
 Es el procedimiento sistemático de identificar, analizar y
responder a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar la
probabilidad y las consecuencias de los eventos positivos y
minimizar las probabilidades y las consecuencias de los
eventos adversos a los objetivos del proyecto.

El rol o propósito esencial de la administración de riesgos es la

de mejorar el desempeño del proyecto vía la sistemática
identificación, valoración y administración de los riesgos del
proyecto.
Política y valores empresariales con respecto a los
riesgos

Criterios para definir aceptabilidad del

riesgo

Liderazgo y compromiso gerencial

Estructura organizacional bien definida especialmente en

relación a roles, responsabilidades Políticas y
procedimientos de reconocimiento y rendición de cuentas
(accountability)
 Anticipación a los problemas en lugar de reaccionar a ellos
cuando ya se han producido.

Tratamiento de la raíz del problema en lugar de tratar

los síntomas.

Planes para la resolución de problemas preparados con

antelación antes de que se produzcan los problemas.

Uso de un proceso conocido, estructurado y

repetible para resolver el problema.

Uso de medidas preventivas siempre que sea

posible.
 Es un proceso de aplicación sistemática de métodos capaces de
identificar, estimar, valorar con el fin de priorizar y tomar las acciones
para el control de los mismos.

Planificar como se gestionan los

riesgos PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

¿ Preciso un análisis numérico o

más profundo de los riesgos ?
Identificar y documentar los riesgos
LISTA DE RIESGOS
Analizar los riesgos
cualitativamente
Analizar los riesgos
REGISTROS DE RIESGOS
CON ANÁLISIS
Analizar los riesgos
Planificar como enfrentar los riesgos cuantitativamente
PLAN PARA ENFRENTAR
LOS RIESGOS
Ejecutar planes, supervisar
riesgos y comunicar A los largo de proyecto pueden aparecer
riesgos, modificarse o eliminarse, por
CAMBIOS SOLICITADOS Y eso el recuadro muestra que dichos
ACTUALIZACIONES
pasos son iterativos
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

IDENTIFICAR LOS RIESGOS

REALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

REALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

MONITOREAR LOS RIESGOS

PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS: Es el proceso de decidir
como enfocar y planear las actividades de la administración de
riesgos para un proyecto, y su principal resultado es el plan de
gestión de riesgo.

Documenta los procedimientos Resume cómo la administración

para administrar los riesgos de de riesgos será ejecutada en un
un proyecto. proyecto en particular.
Asegurar que el nivel, el tipo y la
Proporcionar los recursos y el tiempo
visibilidad de gestión de riesgos sean
suficientes para las actividades de gestión
acordes tanto con los riesgos como con la
de riesgos y para establecer una base
importancia del proyecto para la
acordada para evaluar los riesgos.
organización.
ENTRADA Salidas
HERRAMIENTAS Y
Factores ambientales de la
empresa
TÉCNICAS
Activos de los procesos de Plan de Gestión
la organización
Reuniones y análisis de Riesgos
Acta de Constitución. de planificación
Riesgos de alto nivel
Plan de Dirección del
proyecto
Metodología
Roles y responsabilidades
Presupuesto y reserva para los riesgos
Calendario
Categoría de riesgo (RBS)
Definición de probabilidades e impactos de
riesgo. Matriz
Tolerancia de los Stakeholders
Formularios (Plantillas, Informes)
Seguimiento, auditorias y métricas
Procesos y herramientas de gestión

Roles y responsabilidades

Presupuestos y reservas para los riesgos

Momento y periocidad de la gestión

Categorías de riesgos del proyecto

Dependencias del proyecto

Matriz de probabilidad e impacto

Probabilidad, impacto y escala

Tolerancia de los interesados

Plantillas e informes

Seguimiento, auditorias y métricas

 Es el proceso de identificar los riesgos
individuales del proyecto, así como las fuentes
de riesgos general del proyecto y documentar
sus características. El beneficio clave de este
proceso es la documentación de los riesgos
individuales existentes del proyecto y las fuentes
de riesgos general del mismo.

También reúne información para que el equipo

del proyecto pueda responder adecuadamente
a los riesgos identificados. Este proceso se lleva
a cabo a lo largo de todo el proyecto.
1.- Revisar la documentación y la
información reciente e histórica relacionada
a la organización, incluyendo los planes, los
supuestos, los archivos de proyectos
anteriores, los contratos y otra información
que puedan afectar al proyecto

2.- Utilizar las técnicas para identificar los

riesgos: Tormenta de ideas, método de
DELPHI, la entrevistas, el análisis causa-
efecto, el análisis FODA (Fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas).
 Los riesgos se identifican:

 Al inicio cuando se crea el acta constituyente del

proyecto
 Con el avance del proyecto. Nuevos riesgos

La identificación de los riesgos es un proceso iterativo o recurrente

ya que se da a lo largo de todo el proyecto.

 El Cliente
 El patrocinador
 El equipo de proyecto
 El Director del proyecto
 Usuarios
 Personas involucradas en el proyecto
 Stakeholders Rol Riesgos asociados

Clientes Comprar producto final No les guste el producto

final
Proveedores Entregar Bs. Intermedios No entregar en tiempo y
forma
Inversores Financiar proyecto No desembolsar los
recursos
Banco Financiar proyecto Quiebra el banco
Administrador Coordinación general Falta de liderazgo
Equipo de trabajo Implementación Falta de comunicación
Ciudadanos Evitar daños ecológicos Demandar a la empresa
Equipo de gobierno Fijar las reglas de juego Cambiar las normativas
legales
 Causa del riesgo: Describe la fuente
Una causa del riesgo, es decir el evento o la
situación de la que se deriva el riesgo.
de riesgo Son los posibles puntos
desencadenantes del riesgo. Pueden
ser internas o externas al proyecto
Puede provocar

Un evento Evento del riesgo: Describe el

área de incertidumbre en base a
de riesgo la amenaza o a la oportunidad

Que puede afectar

Efecto del riesgo: Describe el/ los

Un impactos que el riesgo tendría en los
objetivos de los proyectos si se
objetivo materializa el riesgo
 Información incorrecta  Cambios al alcance  Restricciones
 Falta de comunicación o de  Requisitos complejos  Estimaciones
un Plan de Comunicación  Falta de la EDT  Cronogramas

Gestión de las Gestión del Gestión del

COMUNICACIONES ALCANCE del CRONOGRAMA del
del proyecto Proyecto Proyecto

 Personal escaso o no disponible  Restricciones

 Conflictos y roles  Estimaciones
 Bajo desempeño  Fondos escasos

Gestión de las Gestión de

PERSONAS del Gestión del COSTO
RIESGOS del
Proyecto del Proyecto
Proyecto
• Ignorar interesados  Proveedor incompetente  Falta de pruebas
• Expectativas  Contratos no claros  Falta de procesos
• Intereses contrapuestos  Acciones legales  Mala calidad

Gestión de los Gestión de las Gestión de la

INTERESADOS del ADQUISICIONES CALIDAD del
Proyecto del Proyecto Proyecto
 Causa Riesgo Efecto
Debido a que la alta Los recursos no estarán Resultando en una
gerencia no está disponibles entrega tardía del
apoyando al proyecto proyecto
Debido al empacado Pueden generarse daños Resultando uno de los
incorrecto y mal manejo durante el almacenado equipos rotos
necesitando reparación
o reemplazo
Debido a la falta de Se pudiesen generar Causando incrementos
seguridad en el sitio de robos en los costos del
la obra proyecto
Debido a la mala Se pudiesen generar Generando retrasos en el
interpretación del conflictos entre ambas proyecto
contrato partes
 Causa Riesgo Efecto
Debido a nuevas El diseño y desarrollo Acortando el cronograma
funcionalidades en el adicional no sería y los costos del proyecto
programa necesario
Debido a nuevas Se reducirán Acortando la ruta crítica
herramientas disponibles drásticamente los tiempo del proyecto
en el mercado en las pruebas
Debido a la disminución El producto podría tener Ahorrando dinero al
de los costos del un costo inferior que el proyecto
componente clave acordado
Debido a las numerosas El proveedor pudo Disminuyendo los costos
revisiones antes de aplicar mejores practicas de construcción y de los
firmar el contrato de ingeniería de valor equipos
1.- Recolectar la 2.- Determinar quienes 3.- Determinar que
información histórica conocen acerca de los método de
riesgos identificación de riesgos
utilizar

4.- Identificar los 5.- Hacer una lista de los 6.- Determinar si la mayoría
riesgos riesgos identificados en el de los riesgos han sido
Registro de Riesgos determinados (con el
equipo de riesgos).
7.- Si no están conforme 8.- Añadir nuevos riesgos al Registro
con los riesgos, repetir el de Riesgos y eliminar los que no son
proceso. riesgos

9.- Discutir los riesgos

identificados para entenderlos
en su totalidad
Resultados de este proceso

• Lista de Riesgos
• Causa de los riesgos
• Propietarios potenciales de los
riesgos
• Lista de respuestas potenciales
• Acciones desencadenadoras
• Actualización de la categoría de
riesgos
 FUENTE DE RIESGOS POR CATEGORIA DE RIESGOS
CATEGORIA FUENTE DE RIESGOS
Riesgos relativos a la  Director del proyecto sin experiencia
Dirección del Proyecto  La organización no es madura en dirección de proyectos
 No hay un proceso formal de control de cambio
Riesgos técnicos o  Nuevas tecnologías no son compatibles con el proyecto
tecnológicos  Tecnología que no se ha probado antes
 La tecnología es compleja
Riesgos de capacitación  Efecto de la curva de aprendizaje
 Fondos limitados para capacitación
 El tiempo para capacitación es escaso
Riesgos internos de la  Resistencia al cambio de los interesados
organización  Proyectos que compiten por los mismos recursos
 Falta de apoyo al proyecto

Riesgos externos a la  Desastres naturales

organización  Regulaciones del gobierno cambiantes
 Huelgas y paros producen problemas
 FUENTE DE RIESGOS POR CATEGORIA DE RIESGOS
CATEGORIA FUENTE DE RIESGOS
Riesgos asociados a  Barreras en el lenguaje
proyectos globales y a la  Efectos de las distintas zonas horarias y horarios laborales
cultura  Diferentes culturas en el mismo proyecto

Riesgos asociados a la  Instalaciones sanitarias no disponibles cerca del proyecto

salud  Problema con ciertas enfermedades y vacunas
 Inestabilidad social y política

Riesgos asociados a los  El personal se va del proyecto luego de ser capacitado

recursos humanos  No tener personal capacitado cuando se lo necesita
 El personal no cuenta con las habilidades necesarias

Riesgos financieros  Presupuesto muy justo considerado con el alcance

 Estimaciones de costos sin fundamentos
 Cambios bruscos del tipo de cambio
 FUENTE DE RIESGOS POR CATEGORIA DE RIESGOS
CATEGORIA
Riesgos relativos la
desempeño
Riesgos relativos a la
calidad
Riesgos relativos al alcance
Riesgo relativo a las
adquisiciones
FUENTE DE RIESGOS
 El cliente no responde a la velocidad necesarias
 Demoras con las aprobaciones
 Baja productividad del personal
 No hay cultura de la calidad
 Especificaciones de poca calidad
 Error humano
 Definición del alcance incompleta y poco clara
 Interesados no se ponen de acuerdo con el alcance
 Cambios constantes al alcance
• El proveedor no tiene experiencia para gestionar el
proyecto
• El contrato no es detallado, lleva a confusión y disputas
• El proveedor cambia frecuentemente a su personal
afectando al proyecto
• Terremotos • Daño de un equipo • Problemas de diseño,
• Accidente laboral • Manejo de la tecnología
• Inundaciones • Cometer errores durante la
• Huracanes • Robo
ejecución
• Perdida de propiedades • Realizar malas estimaciones
• Rayos de los materiales • Carencia de programación
• Desplazamientos de • Baja productividad
tierras
Causas Naturales: Causa Físicas: Causas Técnicas:
Causas Económicas: Causas del Promotor: Causas del Entorno:

No disponer de fondos para Falta de definición del

continuar la obra
Leyes,
proyecto
Impacto de la inflación en el
aumento de los costos
Carencia de visión Regulaciones
Movimientos en las tasas de Desagregación de la
cambio de las divisas
Políticas
autoridad.
Fluctuaciones de las tasas de
interés del crédito
Licencias
Cambios en los precios de
trabajo.
Permisos

Huelgas

Guerras

Terrorismo
Riesgo del Alcance:

• Incluir mas trabajo que el originalmente especificado

• Cambiar alguna propiedad en el producto.

Riesgo del Tiempo:

• Atrasos producidos por huelgas

• Falta de materiales
• Clima adverso
• Repetición del trabajo por no cumplir con los mínimos exigidos.

Riesgo del Costo:

• Fracaso del performance final del proyecto

• Impacto ambiental que puede generar.
Riesgos de la Calidad:
• Fracaso del peformance final del proyecto
• Impacto ambiental que puede generar.

Riesgos en las Compras:

• Insolvencia de contratistas
• Problemas en la solución de reclamos.
• Condiciones de contratación no aplicables o ejecutables
• Inestabilidad financiera del contratista
• Insolvencia del pago
• Asignaciones contractuales equivocadas del riesgo
• Relaciones adversas.

Riesgos en el Manejo de las Contingencias:

• Subestimación del riesgo, producto de ignorarlo o asumir que no existe Irreal
optimismo que limita la posibilidad de identificar riesgos
• Inapropiada asignación de responsabilidades
• Pobre gerencia de la seguridad.
Riesgos en el Manejo del Recurso Humano:

• Descontento
• Disolución del equipo
• Huelga

Riesgos en las Comunicaciones:

• Fallas en el canal
• Forma que el mensaje sea malinterpretado o simplemente no genere
la acción deseada.
 Causa
Riesgo
Consecuencia

Categoría
Probabilidad

Ocurrencia

Impacto

Prioridad
HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS
Lluvia de ideas y mapas
mentales Técnica de DELPHI

Entrevistas y encuestas Análisis causal o de causa raíz

Consulta de expertos Análisis de Causa Efecto o

espina de Pescado

Análisis de hipótesis Análisis FODA

Estructura de desglose Diagrama de Flujo

de riesgos (RBS) Diagrama de influencia

Análisis de la EDT Análisis de Árbol de Fallas

 La técnica Delphi:
• Un facilitador utiliza un
cuestionario para solicitar
ideas a expertos, en forma
anónima, acerca de los
riesgos importantes del
proyecto. Las respuestas son
Análisis de las Listas de resumidas y luego enviadas
Control nuevamente a los expertos
• Las listas de control para para que realicen
identificación de riesgos comentarios adicionales
basándose en la información
Entrevistas. histórica y el conocimiento
acumulado a partir de
• Realización de entrevistas a proyectos similares
los participantes anteriores y otras fuentes de
experimentados del información.
proyecto, a los interesados y
a los expertos en la materia
puede ayudar a identificar
los riesgos.
 Análisis de Supuestos
• Cada proyecto y cada riesgo
identificado se conciben y
Tormenta de ideas. desarrollan tomando como
base un grupo de hipótesis,
• Obtener una lista completa de escenarios y supuestos. El
los riesgos del proyecto. análisis de supuestos explora
Grupo multidisciplinario de la validez de los supuestos
expertos que no forman parte según se aplican al proyecto.
del equipo.
 Los expertos con experiencia
apropiada, adquirida en
proyectos o áreas de negocio
similares, pueden identificar los
riesgos directamente. El director
del proyecto debe identificar a
dichos expertos e invitarlos a
considerar todos los aspectos del
proyecto, y a sugerir los posibles
riesgos basándose en sus
experiencias previas y en sus
áreas de especialización.
Juicio de Expertos
 Determinará cuales son los
factores de riesgo que
potencialmente tendrían un
mayor efecto sobre nuestro
Consiste en estudiar la
proyecto y, por lo tanto,
posibilidad y las
deben ser gestionados por el
consecuencias de cada factor
emprendedor con especial
con el fin de establecer el
atención.
nivel de riesgo de nuestro
proyecto.

Métodos utilizados para determinar el nivel de riesgos:

Métodos Cualitativos
Métodos Cuantitativos
a) Prevenir su ocurrencia, y cuando esto no es posible,
desarrollar un plan de respaldo, “back-up” o de
contingencia (Control proactivo), o

b) Modificar o minimizar la probabilidad de ocurrencia del

riesgo, la calidad de las amenazas y, de ser posible, el
impacto en el desempeño del proyecto (Control reactivo).
 ANÁLISIS CUALITATIVO ANÁLISIS CUANTITATIVO
Priorizar los riesgos Analizar numéricamente el efecto de
evaluando la probabilidad los riesgos sobre el proyecto. Asigna
¿Qué implica?
de que ocurran , y evaluar una calificación numérica a cada riesgo
el impacto si ocurren o un acumulado de ellos.
¿Cuál es su Es subjetivo, se basa en Es objetivo. Se basa en datos y modelos
precisión? imprecisiones
¿Es Si No.
obligatorio? No siempre precisa hacerlo
Siempre, en todo proyecto Cuando se necesita un análisis
¿Cuándo se
profundo y de mayor certeza, o
precisa?
numérico
Es fácil, rápido y barato. Es Es más exacto. Sirve para saber que
suficiente para la mayoría probabilidad hay de terminar en una
¿Cuál es su
de los proyectos fecha dada o a un costo determinado.
ventaja?
Sirve para ver que riesgos impactan
más en el riesgo general del proyecto.
 ANÁLISIS CUALITATIVO ANÁLISIS CUANTITATIVO
¿Cuál es su No es tan exacto como Lleva más tiempo. Requiere
desventaja? el análisis numérico crear un modelo y usar
software. Requiere saber
más. Es más caro y más
complejo
¿Qué hay que Probabilidad básica Probabilidad y estadística
saber? avanzada, los tipos de
distribución, modelado y
simulación.
¿Qué se hace Este se hace de Este se hace después, si se
primero? primero hace.
¿Qué tipo de Proyectos cotidianos. Proyectos especiales.
proyectos lo usan?
Es el método de análisis de riesgos más utilizado en
la toma de decisiones en proyectos empresariales,
los emprendedores se apoyan en su juicio,
experiencia e intuición para la toma de decisiones.

Se pueden utilizar cuando el nivel de riesgo sea bajo

y no justifica el tiempo y los recursos necesarios
para hacer el análisis completo.

Los datos numéricos son inadecuados para un

análisis más cuantitativo que sirva de base para un
análisis posterior y más detallado del riesgo global
del emprendedor.
 Análisis
Cualitativo
de Riesgos Es el proceso de priorizar los riesgos
individuales para análisis o acción
posterior, evaluando la probabilidad de
ocurrencia e impacto de dichos riesgos,
así como otras características. El
beneficio clave de este proceso es que
concentra los esfuerzos en los riesgos de
alta prioridad. Este proceso se lleva a
cabo a lo largo de todo el proyecto.

ENTRADAS
• Plan para la Dirección del
Proyecto
• Plan de Gestión de los
Riesgos
• Documentos del Proyecto
• Registro de Supuestos
• Registros de Riesgos
• Registro de interesados
• Factores Ambientales de la
Empresa
• Activo de los Procesos de la
Organización
TECNICAS Y
SALIDAS
HERRAMIENTAS
• Juicios de Expertos • Actualizaciones a los
• Recopilación de Datos Documentos del Proyecto
• Entrevistas • Registro de Incidentes
• Análisis de datos • Registro de Supuestos
• Evaluación de la Calidad de • Registro de Riesgos
los Datos sobre Riesgos • Informe de Riesgos
• Evaluación de Probabilidad
e Impacto de los Riesgos
• Evaluación de otros
Parámetros de riesgos
• Habilidades Interpersonales
y de Equipos
• Facilitación
• Categorización de Riesgos
• Representación de datos
• Matriz de probabilidad e
Impacto
• Diagramas Jerárquicos
• Reuniones
Pasos para realizar el Análisis Cualitativo de los
Riesgos

• Recolectar información adicional para evaluar los riesgos

• Determinar si utilizaras los propietarios de los riesgos para la
calificación de los mismos o los asignarás después en el
proceso de planificar la respuesta.
• Buscar y probar asunciones
• Determinar las escalas de probabilidad e impacto a utilizar
• Realizar la Lista Priorizada de riesgos
• Determinar cuales riesgos tomar como críticos y cuales van a
la lista de observación
• Determinar la puntuación total y ranking del proyecto
• Documentar los riesgos
• Tomar decisiones de Hacer o no Hacer el proyecto
• Ir al proceso de realizar el análisis cuantitativo de los riesgos
o directamente a planificar la respuesta a los riesgos.
¿QUÉ SE OBTIENE EN ESTE PROCESO?

• Ranking de riesgos comparados con

otros proyectos
• Lista de riesgos priorizados, su
probabilidad e impacto
• Lista de riesgos que necesitan análisis
adicional
• Lista de observación (riesgos)
Para el corto • Riesgos que hay que
tratar al corto plazo
plazo
Para seguir • Riesgos que justifican
un mayor análisis
analizando
• Riesgos de baja
Para prioridad que hay que
controlar por si cambian
supervisarlos de prioridad
Cuando tengas un
proyecto de poco
presupuesto o de corto
tiempo
Cuando eres nuevo en
esto de gestión de
riesgos y no posees
mucha experiencia en el
análisis cuantitativo
 Análisis de Riesgos
Cualitativos

Evaluar la probabilidad
e impacto de los riesgos Urgencia del riesgo

Matriz de probabilidad Calidad de la información

e impacto sobre los riesgos

Matriz doble de Consultores y expertos

probabilidad e impacto

Categorización de
riesgos
Otras
 Probabilidad
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
PROBABILI AMENAZAS OPORTUNIDADES
DAD
Muy
Alto 0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
Alto
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
Moderado
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
Bajo
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
Muy
bajo 0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
IMPACTO 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
Impacto
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Impacto (escala numérica) en un objetivo. EJ: Costo, tiempo, alcance o calidad

Cada riesgo es evaluado en su probabilidad de ocurrencia e impacto en un objetivo si este

ocurre.
 ESCALA DE OCURRENCIA
PROBABILIDAD OCURRENCIA RATING
Muy baja probabilidad de ocurrencia, raro, 1- 2
0,1 ocurre solo en circunstancias excepcionales
Baja probabilidad o poco probable que ocurra 3-4
0,3 en la mayoría de las circunstancias
Media probabilidad y es posible que ocurra en 5-6
0,5 la mayoría de las circunstancias
Alta probabilidad de ocurrencia y ocurrirá 7-8
0,7 probablemente en la mayoría de las
circunstancias
Muy alta probabilidad de ocurrencia y casi 9 - 10
0,9 seguro que ocurra en la mayoría de las
circunstancias
 ESCALA DE IMPACTO
PROBABILI IMPACTO RATING
DAD
Consecuencias despreciables que pueden ser resueltos con procedimientos de 1- 2
0,05 rutina
Consecuencias bajas que pudieran poner en peligro algún elemento del 3-4
0,1 proyecto, control normal y medidas de monitoreos son suficientes
Consecuencias moderadas que podrían necesitar ajustes significativos del 5-6
0,2 proyecto. Requiere identificación y control de todos los factores incidentes
mediante el monitoreo de las condiciones y la reevaluación de los hitos del
proyecto.
Consecuencias significativas que amenazan las metas y objetivos del proyecto. 7-8
0,4 Requiere un estrecho seguimiento. Podría retrasar sustancialmente el programa
del proyecto a afectar significativamente el desempeño técnico o los costos.
Requiere un plan para su manejo

Consecuencias extremas que podrían paralizar el proyecto e impedir el logro de 9 - 10

0,8 los objetivos y metas organizacionales. Causan sobre costos inaceptables y
retrasos en el cronograma o inclusive fracaso del proyecto.
 ESCALA DE IMPACTO
IMPACTO RATING
Fracaso del proyecto 10
Sobrecosto o retraso mayor a 40% 9
Sobrecosto o retrasos entre 30% y 40% 8
Sobrecosto o retrasos entre 20% y 30 % 7
Sobrecosto o retrasos entre 10% y 20% 6
Ligeramente sobre los costos 5
Grandes reducciones de la reservas de tiempo o costos, 4
pero dentro de presupuesto.
Reducciones medias de las reservas de tiempo o costo 3
Reducciones pequeñas de las reservas de tiempo o costo 2
Sin impacto 1
 Escala relativa del Impacto para los riesgos positivos y negativos
Impacta al Bajo Medio Alto
objetivo de:
Cambios menores Cambios significativos Cambios en más del 20%
Alcance al alcance al alcance, de hasta un del alcance aprobado
aprobado 20% más de agregado
Hasta 1 semana de Hasta 1 mes de retraso Hasta 1 mes de retraso
atraso
Tiempo
Adelanto hasta 1 Adelanto hasta 2 Adelanto más de 2
semana meses meses
20% máximo de 21% al 40% del El costo aumenta más
sobrecosto sobrecosto del 40% del
Costo presupuesto
Reducción de Reducción del 1% al Reducción mayor al 5%
costos muy baja 5% del costo del costo
Hasta 10 errores De 11 a 30 errores por Los errores por mala
Calidad por entregable entregable calidad afectan mucho a
producto del proyecto
IMPACTO MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
1 2 3 5 10
COSTO (Millones de $) <3 3-9 9 - 30 30 - 60 > 60
CRONOGRAMA
Retraso en meses <1 1-4 4-6 6–8 >8
SEGURIDAD
Lesiones Leves Menores Mayores Incapacidad Fallecimiento

AMBIENTE
Difusión en medios Local Provincial Nacional Sudamérica Internacional
 Impacto Estratégico: ¿El riesgo impactará sobre los objetivos estratégicos de la
organización?
Detectabilidad: ¿El riesgo es fácil o difícil de detectar?
Conectividad: ¿ Si ocurres el riesgo desencadenará otro riesgo?
Manejabilidad: ¿ El riesgo es fácil o difícil de gestionar?
Controlabilidad: ¿ El riesgo es fácil o difícil de monitorear?
Propincuidad: ¿Otros interesados perciben ser afectados por ese riesgo?
Urgencia: Plazo para implementar una respuesta efectiva después que ocurre el
riesgo
Proximidad: Plazo antes de que el riesgo impacte al proyecto
Inactividad: Plazo desde que ocurre el evento hasta que impacta.

Hoy Evento riesgoso Respuesta Impacto

Tiempo
PROXIMIDAD

URGENCIA

INACTIVIDAD
Riesgo Urgencia Detectabilidad Impacto Puntaje Prioridad
A 1 1 3 5 5°
B 1 1 2 4 6°
C 1 1 1 1 7°
D 2 2 3 7 3°
E 2 2 2 6 4°
F 3 3 2 8 2°
G 3 3 3 9 1°

Calificación: 1 bueno, 2 regular, 3 malo

Puntaje: Suma de las tres calificaciones
Prioridad: 1° lo más importante a 7° lo menos importante
 Baja rotación
Financiera
Causa

Bajo Margen
Falta financiación
Terremoto
Causa Natural

Incendio
Mal clima
(o del proyecto)

Falta Control
Causa Interna

Falta Capacitación
Falta liderazgo
Mala Planificación
Tipo de Cambio
Económica

Competencia
Causa

Inflación
Caída de demanda
Causa Política Guerras
Cambia legislación
Opinión pública
Gobierno débil
 INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
VALORES/ RIESGOS

Periodo donde el
impacto es más alto
TIEMPO
 Falta de expertos  Planes y  Mala comunicación
 Mala definición del especificaciones  Falta de control de  Cliente insatisfecho
problema genéricas calidad  Falta de fondos
 Falta de estudio de  Falta una EDT  Desacuerdos con el  No se cierra el
factibilidad realista proveedor proyecto
 Objetivos que no  Poco apoyo del  Huelgas  Problemas para
están claros patrocinador  Pedidos de cambio cerrar los contratos
 Falta de tiempo  Los roles no son  Personas sin
 Falta de consenso claros experiencia
 No se asignaron los  Duplicación de
recursos al proyecto costos
Riesgo Probabilidad Impacto Puntuación Ranking
( P x I)
A 5 8 40 3
B 6 4 24 4
C 3 6 18 5
D 4 3 12 7
E 7 7 49 2
F 7 9 63 1
G 2 8 16 6
 Puntuación Ranking dentro Riesgo total
Riesgo Probabilidad Impacto (P X I) del proyecto del proyecto
A 5 8 40 3 40
B 6 4 24 4 24
C 3 6 18 Riesgo no crítico

D 4 3 12 Riesgo no crítico

E 7 7 49 2 49
F 7 9 63 1 63
G 2 8 16 Riesgo no crítico

Puntuación total de Riesgo del Proyecto (176 entre 4 riesgos) 44

Riesgo Probabilidad Impacto Puntuación Ranking Fuente
(P X I)
C 3 6 18 1 Gte. Construcción

D 4 3 12 3 Ing. Proceso Y

G 2 8 16 2 Ing. Mecánico X

 Estos riesgos se revisan en las reuniones con la persona que los

identificó durante el proceso de Monitoreo y Control de los
riesgos.
 Los riesgos van cambiando a lo largo del proyecto, al igual que
su puntuación
 Ranking de Riesgos entre Proyectos
Proyecto Puntuación de Riesgo Ranking
del proyecto
A 44 3
B 56 2
C 71 1
D 22 6
E 39 5
F 41 4
PUNTAJE PRIORIDAD ESTRATEGIA SIGNIFICADO DE CADA
ESTRATEGIA
1- 2 MUY BAJO Aceptación Pasiva No hacer nada

3-4 BAJO Aceptación Activa Dejar por escrito que se hará

cuando ocurra ese riesgo

5-6 MEDIO Mitigar Acciones para disminuir la

probabilidad y/o el impacto

7-8 ALTO Transferir Trasladar el riesgo a un tercero.

EJ: Seguro

9 - 10 MUY ALTO Evitar No avanzar con el proyecto

hasta no disminuir el puntaje
 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL RIESGO
1. Enunciado del Lo que puede suceder. En que consiste el riesgo
riesgo
2.- Factores Fuentes generadoras de riesgo:
Interna: Recursos humanos, proceso, tecnología, infraestructura.
Externas: Regulaciones, fuerzas de la naturaleza, usuarios.
3.- Causas ¿ Porqué se puede presentar el evento?

4.- Consecuencias Efectos en caso de presentarse o materializarse el evento

5.- Probabilidad Medida de oportunidad de ocurrencia de un evento. Estadísticamente puede ser

expresada como un número real entre 0 y 1. Para el caso del fondo considerar las
opciones: MUY BAJO, BAJO, MODERADO, ALTO Y MUY ALTO.
Para efectos de valoración ase calificaran así: MUY BAJO= 0.1; BAJO= 0.3; MODERADO=
0.5; ALTO= 0.7; MUY ALTO= 0.9.
6.- Impacto El impacto puede catalogarse como: MUY BAJO, BAJO, MODERADO, ALTO Y MUY ALTO. Los
valores para efectos de valoración son: MUY BAJO = < 0.05; BAJO= < 0.10; MODERADO = <
0.30; ALTO= <0.50; MUY ALTO = > 0.50
7.- Controles ¿ Cuáles controles se tienen para prevenir el riesgo?
existentes
8.- Valoración Se utiliza la Matriz Vs. Impacto. El resultado de multiplicar los valores asignados de
probabilidad por los de impacto, dará la valoración correspondiente. Según el resultado
numérico el riesgo puede ser catalogado como: MUY BAJO, BAJO, MODERADO, ALTO Y
MUY ALTO.
Son aquellos que permiten asignar valores de
ocurrencia a los diferentes riesgos identificados,
es decir, calcular el nivel de riesgo del proyecto

Consiste en analizar numéricamente el efecto de

los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto.

La naturaleza del proyecto y la disponibilidad de

tiempo y dinero influyen en el tipo de técnica a
utilizar. Los proyectos grandes y complejos que
involucran tecnología de punta requieren la
aplicación de técnicas cuantitativas.
 PROPÓSITO
DEL ANÁLISIS Evaluar objetivamente la probabilidad y el
CUANTITATIVO
DE RIESGOS
impacto de los riesgos

Determinar cuanto costará el proyecto en total y

cuando culminará en caso de que no se tomen
acciones para disminuir los riesgos identificados

Determinar cuales riesgos necesitan

planificar una respuesta

Determinar la probabilidad de lograr los

objetivos de costo y tiempo del proyecto
• Cuando creas que has identificado todos
los riesgos
• Cuando creas que vale el tiempo y el
dinero para tu proyecto
• Cuando tengas un proyecto de alta
prioridad o muy sensible
• Cuando exista muy poca tolerancia a las
variaciones de costo y cronograma

¿ Cuándo hacer el
Análisis Cuantitativo?

Pasos para realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
Determinar el método a utilizar
Determinar la probabilidad e
impacto cuantificado de cada uno
de los riesgos
Determinar cuales de los riesgos
requieren ser enviados al proceso
de planificar la respuesta de
riesgos
Determinar el nivel de riesgos que
tiene el proyecto
Determinar cuanto costará el
proyecto y cuanto tiempo durará
Determinar la probabilidad de
alcanzar las metas de costo y
tiempo
¿Qué se obtiene en este proceso?

• Lista Priorizada de riesgos

cuantificados
• Cantidad de tiempo y monto de la
contingencia que se requiere
• Fechas realistas de culminación y
costos
• Probabilidad cuantificada de cumplir
con los objetivos del proyecto

ENTRADAS
• Plan para la Dirección del
Proyecto
• Plan de Gestión de los
Riesgos
• Línea Base del Alcance
• Línea Base del Cronograma
• Línea Base de Costos
• Documentos del Proyecto
• Registro de Supuestos
• Base de las estimaciones
• Estimaciones de Costos
• Pronostico de Costos
• Estimaciones de la Duración
• Lista de Hitos
• Requisitos de Recursos
• Registros de Riesgos
• Informe de Riesgos
• Pronósticos del Cronograma
• Factores Ambientales de la
Empresa
• Activo de los Procesos de la
Organización
TECNICAS Y
HERRAMIENTAS
SALIDAS
• Juicios de Expertos • Actualizaciones a los
• Recopilación de Datos Documentos del Proyecto
• Entrevistas • Informe de Riesgos
• Habilidades Interpersonales y de
Equipos
• Facilitación
• Representaciones de la
Incertidumbre
• Análisis de datos
• Simulaciones
• Análisis de Sensibilidad
• Análisis mediante Árbol de
Decisiones
• Diagramas de Influencias
Beneficios del Análisis Cuantitativo

• Al realizar el análisis numérico de riesgo se podría

responder a las preguntas:
• ¿Cuánta reserva de tiempo o de costo se debe asignar
al proyecto o fase?
• ¿En qué riesgo hay que concentrarse?
• ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto el 2 de
Mayo y el riesgo de no cumplir dicha fecha?
• ¿Cuál es la probabilidad de terminar a un costo de $
100.000?
• ¿Cuándo debe terminar el proyecto si se desea
arriesgar un 10%?
• Son realistas los objetivos de tiempo, alcance y costo
propuestos?
Análisis cuantitativo Análisis cuantitativo
de riesgos de riesgos

Distribuciones de Análisis ¿Qué pasa

probabilidad si? Y Gráfico de araña

Modelos y Diagrama de
simulación Decisión

Análisis de
sensibilidad y Consulta a
gráfico de tornado expertos

Árbol de decisión y
Valor Monetario Estimaciones
Esperado PERT
 Nodo de decisión Nodo de posibilidad Valor camino del
camino
Decisión a tomar Entrada: Costo de cada Entrada: Probabilidad de escenario. Computados
opción Recompensa si ocurre Beneficios menos costos a lo
Salida: Decisión tomada Salida: Valor Monetario Esperado largo del camino
(verdadero o Falso) (VME)

- $ 120 Fuerte 65%

80 $
demanda
Construir 200 $
nueva planta VME del nodo de
posibilidad $ 41.5 M
Construir o 35%
VME de la Poca
Mejorar -30 $
decisión $ 49 demanda 90 $
- $ 50
Fuerte 65%
Mejorar la 70 $
demanda 120 $
existente
VME del nodo de
posibilidad $ 49.0 M
35%
10 $
Poca 60 $
demanda

El árbol de decisión muestra como tomar una decisión entre estrategias de capital alternativas (“nodo de decisión”)
cuando el entorno (estado de la demanda del producto en los “nodos de posibilidad”) no se conoce con certeza. La
organización decide mejorar la planta existente porque esa alternativa tiene un valor monetario esperado (VME) de
$49 millones en comparación con el VME de construir una planta nueva que es de $ 41.5 millones.
Es un concepto estadístico que calcula el resultado
promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden
ocurrir o no (es decir, análisis bajo incertidumbre).

VME o EMV de las oportunidades se expresará por lo general con

valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo.

VME requiere una suposición de neutralidad del riesgo, que no se

trate ni de una aversión al riesgo ni de una atracción por éste.

VME para un proyecto = Valor de cada posible

resultado X por su probabilidad de ocurrencia
Sumatoria de todos los resultados
Estás planificando la manufactura de un nuevo producto. Tu estimado de
costo es BsF. 400.000 y 224 días. En adición, de tu análisis ha surgido lo
siguiente:
A. Existe un 5% de probabilidad de que un interesado realice un
cambio al proyecto que nos cuesta BsF. 75.000 y 14 días de
retraso.
B. Existe un 15% de probabilidad de obtener un nuevo recurso
ahorrándonos BsF. 30.000 y 28 días
C. Existe un 75% de probabilidad que el lanzamiento de la
plataforma se retrase, resultando en BsF. 3000 adicionales y 56
días de retraso.
D. Existe un 5% de probabilidad que el código sea más fácil de lo
esperado ahorrándonos BsF. 2500 y 14 días de trabajo.
E. Existe un 15% de probabilidad de una huelga causando perdidas
de BsF. 8000 y 21 días de retraso.
 Riesgo Cálculo Valor monetario
esperado (costos)
A 0,05 x BsF. 75.000 BsF. 3.750
B 0,15 x BsF. 30.000 - (BsF. 4.500)
C 0,75 x BsF. 3.000 BsF. 2.250
D 0,05 x BsF. 2.500 - (BsF. 125)
E 0,15 x BsF. 8.000 BsF. 1200
BsF. 2575

Preguntas
¿Cuál es el mejor escenario? 400.000 – 30.000 - 2500 BsF. 367.500
¿ Expectativas del patrocinador? BsF. 400.000
Valor Monetario Esperado 400.000 + 2.575 BsF. 402.575
Peor de los casos 400.000 + 75.000 + BsF. 486.000
3.000 + 8.000
 Riesgos Cálculo Valor monetario
esperado (tiempo)
A 0,05 x 14 DÍAS 0,7
B 0,15 x 28 DÍAS - (4.2)
C 0,75 x 56 DÍAS 42
D 0,05 x 14 DÍAS - (0.7)
E 0,15 x 21 DÍAS 3,15
40.95 DIAS

Pregunta
¿Cuál es el mejor escenario? 224 – 28 - 14 182 días
¿Expectativas del patrocinador? 224 días
Valor Monetario Esperado 224 + 40,95 264,95 días
Peor de los casos 224 +14 +56 +21 315 días
 Es un mecanismo que nos permite poner en práctica el
método cuantitativo de Montecarlo para el análisis de
riesgos.

Es la representación de la realidad a analizar a través de una

estructura de cálculos matemáticos, y por lo tanto ayudan a
cuantificar el riesgo para luego decidir si vale la pena
tomarlo o no, o qué acción de gestión conviene aplicar

El Modelo de Riesgos permitirá realizar un control y

seguimiento sobre el mismo, comparando el valor en riesgo
de las variables con el valor real incurrido finalmente en el
periodo sujeto a análisis

ASTM. E.1946:02. “ Practica estándar para el cálculo de riesgos en el costo de edificaciones y

sistemas de edificación”
 Es un mecanismo que nos permite poner en práctica el
método cuantitativo de Montecarlo para el análisis de
riesgos.

Es la representación de la realidad a analizar a través de una

estructura de cálculos matemáticos, y por lo tanto ayudan a
cuantificar el riesgo para luego decidir si vale la pena
tomarlo o no, o qué acción de gestión conviene aplicar

El Modelo de Riesgos permitirá realizar un control y

seguimiento sobre el mismo, comparando el valor en riesgo
de las variables con el valor real incurrido finalmente en el
periodo sujeto a análisis

ASTM. E.1946:02. “ Practica estándar para el cálculo de riesgos en el costo de edificaciones y

sistemas de edificación”
 Incertidumbre
Variación
Variable de
entrada
Lógica y funciones
CONSTRUIR EL MODELO

REALIZAR SIMULACIÓN CON SOFTWARE

OBTENER RESULTADOS CON

PREDICCIONES

Variable de salida
 La simulación permite evaluar el efecto de los riesgos en el proyecto
para predecir cómo se puede comportar éste, y ver qué tan realista
es el presupuesto y/o el cronograma para poder ajustarlo antes de
comprometerse

La simulación da como resultado la probabilidad de terminar el

proyecto en una fecha dada, el riesgo asociado a cada fecha de
fin posible que surge al simular. Lo mismo para los costos.
También arroja cuantas veces una tarea estuvo en el camino
critico. Determina el riesgo general del proyecto.

La técnica de Montecarlo es un método de muestreo que genera

valores de entrada al azar que se usan durante una simulación. Para
cada tarea que se simule usa todos los valores de su distribución y
los combina con otros valores obtenidos para otras tareas; de estas
combinaciones obtiene todos los resultados posibles del proyecto
o fase.

ASTM. E.1369:02. “Guía estándar para la selección de técnicas para tratar la incertidumbre y riesgos
en la evaluación económica de edificaciones y sistemas de edificación”
•Para el desarrollo de un Modelo de Riesgos basado la medición de las
probabilidades de ocurrencia los pasos a seguir son los siguiente:

Selección de Identificación
las funciones de las variables Simulación Perfil de
de sobre las que computacional riesgo
probabilidad medir el riesgo
1

• Conocer cuál es el comportamiento de

dichas variables, es decir, el rango de
variación para cada uno de los periodos
de proyección
• Identificar la función de probabilidad que
se asocia a cada uno de las variables
afectadas por el riesgo, es decir, la
función que explica y refleja el
comportamiento de la variable de riesgo
definida por el emprendedor
Distribución Representación ¿Cuándo se usa? Ejemplo de uso

Cuando se tiene la mayor Un equipo donde no se

incertidumbre. conocen entre ellos.
Todos los valores del Con una actividad con la
UNIFORME
rango son igualmente cual no se tiene
probables, incluso los experiencia
valores extremos
Se tiene un poco más de Hay una estimación pero
información . no es tan buena como
El valor medio también para confiar más en un
TRIANGULAR
influye en la ponderación valor dado. Por eso se
promedian los tres valores
del rango
Hay estimaciones con El estimador tiene más
mayor confianza; se conocimiento sobre la
puede determinar una actividad. La organización
NORMAL O
media, y confiar que los posee información sobre
GAUSIANA
valores se agruparan en rangos de plazo o costos
torno a ella. de las actividades
similares.
Identificar la variable o variables sobre las que se va a medir dicho riesgo. Se
recomienda el uso de variables que sean representativas del valor del negocio.

Existen múltiples métodos de valoración de

empresas basados en diferentes criterios:

MÉTODOS BASADOS EN BALANCES

MÉTODOS BASADOS EN LAS CUENTAS DE

RESULTADOS

MÉTODOS BASADOS EN DESCUENTO DE

FLUJO

MÉTODOS BASADOS EN LA CREACIÓN DE

VALOR
SIMULACIÓN COMPUTACIONAL

• La simulación genera de forma aleatoria, mil posibles

valores para las variables de riesgo, todos ellos se
encuentran entre los intervalos previamente definidos
por el usuario y arrojará mil valores de las variables de
salida, beneficio o valor actual neto.
• Esto permitirá al emprendedor alcanzar conclusiones
del grado de ocurrencia o probabilidad de los diferentes
posibles resultados, como cual será el valor más
probable del valor de su negocio y beneficio, cual será
el valor mínimo o el valor máximo que podría alcanzar,
etc.
Los resultados que nos va a mostrar el modelo de riesgo son las posibles conclusiones a
alcanzar con la muestra obtenida de las diferentes iteraciones efectuadas, que es
representativa de la realidad.
Los gráficos e informes generados por la herramienta de Análisis de riesgos son los
siguientes:

HISTOGRAMAS

PERFIL DE RIESGO

LIMITE DE RIESGO Y VALOR ACTUAL DE RIESGO (VAR)

TORNADO

ANÁLISIS DE ESCENARIOS
La herramienta permite obtener una visión del riesgo que afectan al VAN o al
beneficio neto que facilite la toma de decisiones más optima en cada momento
del ciclo de vida de su proyecto empresarial.
Es una técnica para calcular y visualizar todos los resultados de su negocio
teniendo en cuenta las incertidumbres y las probabilidades de ocurrencia
acumuladas

Cuánto más arriesgado es el negocio, más

amplio será el rango de posibles resultados,
dando lugar a una curva más horizontal.
Cuanto más vertical sea la representación,
menos incertidumbre lleva asociado el
proyecto
El perfil de riesgo dará respuesta a las
siguientes cuestiones a cerca del riesgo del
proyecto empresarial:
¿Cuál es el máximo valor que se puede crear
razonablemente?
¿Cuál es el mínimo valor que se puede crear
razonablemente?
¿Qué acciones se pueden acometer para
minimizar el riesgo?
¿Qué eventos o incertidumbres pueden
producir mejores resultados de los esperados?
¿Cuál es el valor esperado?
¿Hay más riesgo que oportunidad?
El VAR es un método para cuantificar el riesgo, que mide la peor pérdida
esperada por el emprendedor durante un periodo de tiempo, bajo
condiciones normales de mercado y con un nivel de confianza dado.

El VAR es útil para una serie de propósitos:

-Presentación de la información. Aporta una mayor transparencia para
realizar el seguimiento y control de los riesgos.
Asignación de recursos. Puede emplearse para decidir donde es mas
conveniente dedicar los recursos.
Evaluación del desempeño. Ajustar el desempeño por riesgo, y evitar que
se tome un riesgo extra a la hora de gestionar un negocio.

Resume la exposición de un proyecto

empresarial el riesgo de mercado en
condiciones normales, sin considerar
situaciones extremas que podrían llegar
a producirse en el mercado en el que
opera el emprendedor.
Análisis de sensibilidad
• El análisis de sensibilidad ayuda a
determinar qué riesgos tienen el mayor
impacto posible sobre el proyecto, y
debido a ello en cuales hay que enfocarse.
Compara que tan importante son las
variables inciertas respecto a otras
variables más estables, y a su vez, cuál es
su impacto
• Se realiza solo para las variables más
importantes o de mayor impacto, aquellas
ante las cuales el proyecto es más sensible
 El Tornado es un
gráfico que informa:

• Al emprendedor de aquellas variables de riesgo que tienen un

mayor impacto en su plan de negocio
• Cual es el rango de variación del valor de la empresa, VAN,
para cada uno de las variables de riesgo, suponiendo que se
ha producido una variación en dicha variable, manteniendo
constante el resto de variables de riesgo.
Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar
las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Las respuestas a los riesgos

planificadas deben adaptarse a la
importancia del riesgo, ser rentables
con relación al desafío por cumplir,
Abordar los riesgos en función de su realistas dentro del contexto del
prioridad, introduciendo recursos y proyecto, acordadas por todas las
actividades en el presupuesto, el partes involucradas y deben estar a
cronograma y el plan para la cargo de una persona responsable.
dirección del proyecto, la También deben ser oportunas.
identificación y asignación de una
persona (el “propietario de la
respuesta a los riesgos”) para que
asuma la responsabilidad de cada
respuesta a los riesgos acordada y
financiada según se requiera.
• Los riesgos identificados, sus descripciones, el o las áreas del
proyecto afectadas. (ej. EDT), RBS)

• Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas.

• Las salidas del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos ,

incluyendo las listas priorizadas de los riesgos del proyecto.

• Las estrategias de respuesta acordadas.

• Las acciones específicas para implementar la estrategia de

respuesta seleccionada.

Los disparadores, los síntomas y las señales de advertencia relativos a

la ocurrencia de riesgos.

• El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios para

implementar las respuestas seleccionadas.
• Los planes de contingencia y disparadores que requieren su
ejecución.

• Los planes de reserva para usarse como una reacción a un riesgo que
ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.

• Los riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la

ejecución de las respuestas planificadas, así como los riesgos que han
sido aceptados deliberadamente.

• Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la

implementación de una respuesta a los riesgos.

• Las reservas para contingencias que se calculan tomando como base el

análisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los umbrales de riesgo de la
organización
 Plan de acción de mitigación del riesgo
1.- Prioridad Una vez analizados los riesgos por proceso, se resumen en
una planilla y que establece la prioridad de atención
2.- Acciones Qué acciones se deben implementar para mitigar el
riesgo, en forma efectiva
3.- Responsable Cargo del responsable del proceso y de la acción
especifica
4.- Recursos Qué se requiere para llevar a cabo las acciones
5.- Limitantes Qué factores pueden impedir el desarrollo de las acciones
de mitigación
6.- Fechas
7.- Indicadores Definir los indicadores a través de los cuales se podrá
medir la mitigación del riesgo
ENFRENTAR LOS ENFRENTAR LOS RIESGOS
RIESGOS EN PROYECTOS EN PROYECTOS

ESTRATEGIA DE
RESPUESTA A LOS CADENA CRITICA
RIESGOS

RESERVAS DE EJECUCIÓN ACELERADA

CONTINGENCIA Y DE Y ACORTAR LA
GESTIÓN DURACIÓN

TORMENTA O LLUVIA TÉCNICA DELPHI

DE IDEAS

CONSULTA A PLANES DE
EXPERTOS Y RESPUESTAS PREVIOS Y
LECCIONES
ENTREVISTAS
 ESCALAR (Excede los limites
del proyecto o autoridad del
DP Portafolio, Programa)

COMPARTIR

MEJORAR

RIESGOS ACEPTAR ( +)

POSITIVOS
EXPLOTAR
 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
Eliminar la incertidumbre asociada con EJ: Asignación al proyecto de recursos más
un riesgo positivo particular, asegurando talentosos de la organización para reducir el
Explotar
que la oportunidad definitivamente se tiempo hasta la conclusión o para ofrecer un
concrete. costo menor que el planificado originalmente.

Asignar todo o parte de la propiedad de EJ: Formación de asociaciones de riesgo

la oportunidad a un tercero mejor
capacitado para capturar la oportunidad
Compartir en beneficio del proyecto.
conjunto, equipos, empresas con finalidades
especiales o uniones temporales de empresas,
que pueden establecerse con el propósito
expreso de tomar ventaja de la oportunidad, de
modo que todas las partes se beneficien a partir
de sus acciones.

Aumentar la probabilidad y/o los EJ: Adición de más recursos a una actividad para
impactos positivos de una oportunidad. terminar más pronto.
Mejorar La identificación y maximización de las
fuerzas impulsoras clave de estos riesgos
de impacto positivo pueden incrementar
su probabilidad de ocurrencia.

Aceptar Aceptar una oportunidad consiste en

tener la voluntad de tomar ventaja de
(+) ella si se presenta, pero sin buscarla de
manera activa
 ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS U OPORTUNIDADES
IMPACTO
PROBABILIDAD MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO

MUY ALTO COMPARTIR COMPARTIR COMPARTIR EXPLOTAR EXPLOTAR

ALTO COMPARTIR COMPARTIR COMPARTIR EXPLOTAR EXPLOTAR

MODERADO MEJORAR COMPARTIR COMPARTIR COMPARTIR EXPLOTAR

BAJO MEJORAR MEJORAR COMPARTIR COMPARTIR EXPLOTAR

MUY BAJO MEJORAR MEJORAR COMPARTIR COMPARTIR COMPARTIR

 ESCALAR (Excede los limites
del proyecto o autoridad del
DP Portafolio, Programa)

TRANSFERIR

MITIGAR

RIESGOS EVITAR

NEGATIVOS
ACEPTAR
 ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O AMENAZAS
Conferir a una tercera persona la responsabilidad de su Ej: el uso de seguros,
gestión; no lo elimina. Es más efectiva cuando se trata garantías de cumplimiento,
Transferir de la exposición a riesgos financieros. casi siempre fianzas, certificados de
implica el pago de una prima de riesgo a la parte que garantía, etc.
asume el riesgo.
Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto
de un evento adverso. Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de
Mitigar ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto, a menudo es más efectivo
que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.
Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la Ej: ampliación del
dirección del proyecto, a fin de eliminar por completo cronograma, el cambio de
Evitar la amenaza. Generalmente se logra al eliminar sus estrategia o la reducción del
causas. alcance.

Hacer frente a un riesgo, o La aceptación pasiva no requiere ninguna acción,

aceptar las consecuencias si el
riesgo ocurriese o no ha
podido identificar ninguna
Aceptar otra estrategia de respuesta
adecuada.
excepto documentar la estrategia, dejando que el
equipo del proyecto aborde los riesgos conforme se
presentan.
La aceptación activa más común consiste en
establecer una reserva para contingencias, que
incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o
recursos necesarios para abordar los riesgos.
 ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O AMENAZAS
IMPACTO
PROBABILIDAD MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO

MUY BAJO ACEPTAR ACEPTAR ACEPTAR ACEPTAR TRANSFERIR O

MITIGAR

BAJO ACEPTAR ACEPTAR ACEPTAR TRANSFERIR O EVITAR

MITIGAR

MODERADO ACEPTAR ACEPTAR ACEPTAR TRANSFERIR O EVITAR

MITIGAR

ALTO ACEPTAR ACEPTAR TRANSFERIR O EVITAR EVITAR

MITIGAR

MUY ALTO ACEPTAR TRANSFERIR O TRANSFERIR O EVITAR EVITAR

MITIGAR MITIGAR
 Estrategia de

Probabilidad

Responsable

Fecha Límite
Disparador
Respuesta

Categoría

Impacto
Riesgo

Estado
Debido a la falta de técnicos y a la MITIGAR: Contratar 2

días o más el
Si excede 10
Recursos
curva de aprendizaje de nuevos

Ernesto Paz

Noviembre
técnicos. Liberar un

desarrollo

Abierto
técnicos, pueden ocurrir demoras

Media
técnico de algún
que impacten la fecha de entrega

Alta
proyecto de menor

de 10 de Septiembre 5 de
del desarrollo prioridad
Dado que históricamente la TRANSFERIR: Contratar

se Si la satisfacción
logran antes con el diseño es
usabilidad y navegación de los sitios a una empresa experta

del 15 de Julio menor al 75%

web de la empresa no han sido en diseño y usabilidad.

Jorge López

Cerrado
buenas, puede ocurrir que el sitio no
Tecnología Diseño

MITIGAR: Contratar a
Media

sea fácil de usar, provocando el

Alta
más clientes en las
rechazo de los usuarios pruebas de usabilidad
Dado que alguno requisitos son EVITAR: Integrar con

Líder Técnico
complejos, podrían impactar la una solución de un

Diciembre
Abierto
Media

no
calidad del sistema y su futuro tercero que ya esté
Alta

mantenimiento o provocar errores probada

en producción

10
Si
 RIESGOS SECUNDARIOS
• Surgen a raíz de haber implementado una estrategia
de respuesta.
• A estos también hay que analizarlos y planificarles
respuesta

RIESGOS RESIDUALES
• Son los que permanecen luego de haber ejecutado las
estrategias de respuesta, o los que se aceptaron y no
se pueden eliminar.
• Hay que tener planes de contingencia y de vuelta atrás
para ellos. Hay que documentarlos y controlarlos para
ver que su impacto o probabilidad no cambie
PRESUPUESTO DE COSTOS $ 1423

RESERVA DE GESTIÓN $ 68

LINEA BASE DE COSTOS $ 1355

RESERVA DE CONTINGENCIA $ 105

ESTIMADOS DEL PROYECTO $ 1250

ESTIMADOS DE LA CUENTA CA1 CA2

DE CONTROL $ 850 $ 400

ESTIMADOS DE LOS WP1 WP2 WP3 WP4

PAQUETES DE TRABAJO $ 100 $ 250 $ 500 $ 175

ESTIMADOS DE LAS A1 A2 A3 A4 A5
ACTIVIDADES $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25
 RESERVA DE CONTINGENCIA Y DE GESTIÓN
Reserva de contingencia Reserva de gestión
¿Para qué tipo Es el presupuesto reservado Se usa para riesgos
de riesgos se para los riesgos conocidos, desconocidos e imprevisibles,
usa? previsibles que se aceptan y para los que no se pueden
residuales. identificar.
¿Dónde se En la gestión de riesgos No se puede identificar
identifica?
¿Cómo se En base a cálculos y al Se estima. EJ: un 3% del costo
identifica? razonamiento del proyecto. En general las
compañías las tienen
predeterminadas
¿Integra la línea Si. Forma parte de la línea base No. Forma parte del
Base de Costos? del costo presupuesto
¿Se precisa No. Lo puede determinar el Podría requerir la aprobación de
aprobación para director del proyecto la gerencia o del patrocinador
usarla? para poder usarse.
 MÉTODO DE CALCULO DE LA RESERVA DE TIEMPO Y COSTO
Se calcula el Valor Monetario Es bueno porque es objetivo y
VALOR esperado de los riesgos del se basa en los resultados del
MONETARIO proyecto para hallar la proyecto
ESPERADO reserva.

Se realiza simulación tipo EJ: Antes de simular se estimó

Montecarlo y la reserva se
determina como la diferencia
entre la estimación de tiempo
o costo que había estimado
MODELADO Y
antes de simular, y la
SIMULACIÓN
estimación que marca el
resultado de la simulación
para el porcentaje de
confianza que se desea.
realizar un proyecto:
Tiempo: 50 días
La simulación arrojó:
100% de probabilidad = 75
días
Reserva: 75- 50 = 25 días
90% de probabilidad= 66 días
Reserva =66 – 50 días = 16
días
 MÉTODO DE CALCULO DE LA RESERVA DE TIEMPO Y COSTO
TIPO 1: Se asigna un porcentaje EJ: En un proyecto para
único subjetivo del tiempo y del construir un túnel se le
costo del proyecto para asigna un 20% de
determinar la reserva, que se basa contingencia a las
en la experiencia de proyectos actividades de construcción
similares. bajo tierra, y 5% al resto de
PORCENTAJE DE
CONTINGENCIA
las actividades.
Tipo 2: Se asignan varios Lo malo es que no se basa en
porcentajes a distintas partes del los riesgos del proyecto, ni se
presupuesto o del cronograma. Los puede establecer un nivel de
componentes más riesgosos tienen confianza de que la
un porcentaje mayor de contingencia será suficiente.
contingencia.
Se adivina el monto de la reserva Lo malo es que no tiene
ADIVINAR LA
CONTINGENCIA
según la cantidad de riesgos fundamento.
críticos que tenga el proyecto.
 CÁLCULO DE LA RESERVA DE CONTINGENCIA MEDIANTE VME
Probabilidad Riesgos positivos y Impacto en el Cálculo de Reserva de
negativos costo Contingencia
20% De que el proveedor Costo extra de $ 0.20 * $ 10000 $ 2000
termine tarde el paquete 10.000
AB12
15% De que el diseñador gráfico del Ahorrando $ 8000 0.15 * $ 8000 $ - 1200
proveedor termine antes

25% De que las pruebas de calidad Costando $ 4500 más 0.25 * $ 4500 $ 1125
den más errores de lo en arreglos
aceptable

10% De que se elimine del alcance Ahorrando $ 2500 0.10 * $ 2500 $ -250
la funcionalidad del área
privada

8% Que baje el valor del dólar Costando $ 3000 0.08 * $ 3000 $ -240
menos.
Reserva de $ 1435
Contingencia
 SE REVISA
Planifico como
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

gestionar los riesgos

Estimo los
costos
Identifico los riesgos ESTIMACIONES DE COSTOS

Establezco el
SE ACTUALIZA
Analizo los riesgos presupuesto

REGISTROS DE RIESGOS SE ACTUALIZA

Planifico como Controlo los

enfrentar los riesgos costos
LINEA BASE DE COSTO

SE ACTUALIZA Superviso los

riesgos
• Es el proceso de implementar planes
acordados de respuesta a los riesgos.
• El beneficio clave de este proceso es que
asegura que las respuestas a los riesgos
acordadas se ejecuten tal y como se
planificaron, a fin de abordar la exposición
al riesgo del proyecto en general, minimizar
las amenazas individuales al proyecto. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.

Entradas
• Plan para la Dirección del
Proyecto
• Plan de gestión de los
Riesgos
• Documentos del Proyecto
• Registro de riesgos
• Informe de Riesgos
• Activos de los Procesos de la
Organización
Salidas
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones a los
Herramientas y Técnicas Documentos del Proyecto
• Registro de Incidentes
• Juicio de expertos
• Registro de Lecciones
• Habilidades Interpersonales y
Aprendidas
de Equipo
• Asignaciones del equipo del
• Influencia
Proyecto
• Sistema de Información para
• Registro de riesgos
la Dirección de Proyectos
• Informe de riesgos
El Gerente de Proyecto implementa respuestas al riesgo general y asegura
que los dueños de cada riesgo implementen acciones del plan de respuesta
a los riesgos.

El Gerente de Proyecto
implementa respuestas
Riesgo General

Asegura que

Riesgo
Individual
Los dueños de cada riesgo
implementen acciones
 Sistemas de
Información para la
Dirección de
Proyectos PMIS:
• Pueden incluir software para
programación, recursos y
Habilidades costos a fin de asegurar que
Interpersonales y de se integren en el proyecto los
equipo: planes acordados de
respuesta a los riesgos,
• Director del Proyecto o la junto con otras actividades
persona responsable de de proyecto.
Juicios de Expertos facilitar el proceso de riesgo
puede precisar influir para
• Pericia de individuos o alentar a los dueños de los
grupos con conocimientos riesgos nominados a tomar
especializados para validar o las medidas necesarias
modificar, de ser necesario cuando se requiera
las respuestas a los riesgos y
decidir como ponerlas en
practica de la manera más
eficiente y efectiva
Plan de Respuesta al Riesgo
Influenciar Respuestas
Dueños del riesgo implementadas
• Es el proceso de monitorear la implementación
de los planes acordados de respuesta a los
riesgos, hacer seguimiento a los riesgos
identificados, identificar y analizar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del Proceso de
Gestión de los Riesgos a lo largo del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que permite
que las decisiones del proyecto se basen en la
información actual sobre la exposición al riesgo
del proyecto en general y de los riesgos
individuales del proyecto. Este proceso se lleva
a cabo a lo largo de todo el proyecto.

ENTRADA
•Plan para la Dirección del
Proyecto
•Plan de Gestión de los
Riesgos
•Documentos del proyecto
•Registro de Lecciones
aprendidas
•Registro de incidentes
•Registro de Riesgos
•Informe de Riesgos
•Datos de desempeño del
Trabajo
• Informes de Desempeño
del Trabajo
HERRAMIENTAS Y
SALIDA
TÉCNICAS
• Análisis de Datos •Información del
• Análisis de Desempeño Técnico Desempeño del trabajo
• Análisis de reserva
•Solicitudes de cambio
• Auditorías
• Reuniones •Actualizaciones al Plan
para La dirección del
Proyecto
•Cualquier Componente
•Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
•Registro de Supuestos
•Registro de Lecciones
aprendidas
•Registro de incidentes
•Registro de Riesgos
•Informe de Riesgos
•Actualizaciones a los
Activos de los Procesos
de la Organización
El proceso Las respuestas a los riesgos implementadas son efectivas;
Monitorear
los Riesgos El nivel general de riesgo del proyecto ha cambiado;
utiliza la
información El estado de los riesgos individuales del proyecto ha cambiado;
de
desempeño Han aparecido nuevos riesgos individuales del proyecto;
generada
durante la
El enfoque de gestión del riesgo sigue siendo el adecuado;
ejecución del
proyecto para
determinar si: Lo supuestos del proyecto siguen siendo validos;

Se respetan las políticas y procedimientos de gestión de riesgos;

Las reservas para contingencias de costos o cronograma requieren

modificación, y
La estrategia del proyecto sigue siendo valida.
Identificación de nuevos Actualizaciones a la probabilidad, al impacto, a la
eventos de riesgo prioridad, a los planes de respuesta, a la propiedad
y a otros elementos del registro de riesgos.

Los resultados también pueden incluir el cierre de riesgos que ya no se aplican

y la desafectación de las reservas correspondientes.
Plantillas correspondientes al plan de gestión La estructura de desglose de
de riesgos, incluidos la matriz de
probabilidad e impacto y el registro de
riesgos
riesgos

Las lecciones aprendidas procedentes de las

actividades de gestión de los riesgos del proyecto.
 Plan de
gestión Revisión
del Auditoria
de status
proyecto

Registro
Información Principales Condiciones
de eventos
de riesgos del
riesgo adicional del disparador
proyecto

Comunicación
de
Stakeholders

Realizar análisis de Identificación

Invocar planes de de riesgos adicional, y Lecciones
contingencia planificación de la respuesta aprendidas
CONTROLAR LOS CONTROLAR LOS
RIESGOS RIESGOS

ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE DESVIOS

DESEMPEÑO TÉCNICO Y TENDENCIAS

MEDICIÓN DEL
ANÁLISIS DE RESERVA DESEMPEÑO

ANÁLISIS DEL USO DE

AUDITORIA DE LAS RESERVAS
RIESGOS

OTRAS
REUNIONES
1.- Análisis del Desempeño Técnico

• Comparar los datos técnicos durante la ejecución del proyecto con el

cronograma de logros técnicos del plan Original. EJ: pesos, tiempos de
transacción, número de piezas defectuosas entregadas, capacidad de
almacenamiento, etc. Las desviaciones entre los datos y el plan servirán
de señal de advertencia para detectar riesgos potenciales.

2.- Análisis de Reserva

• El análisis de reserva compara la cantidad de reservas para

contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante en un
momento dado del proyecto, con objeto de determinar si la reserva
restante es suficiente.

3.- Auditorías de Riesgos

• Las auditorías de riesgos examinan y documentan la efectividad de las

respuestas a los riesgos identificados y sus causas, así como la
efectividad del proceso de gestión de riesgos.
4.- Reuniones

• Examinar y documentar la efectividad de la respuesta a los riesgos en

el tratamiento del riesgo general del proyecto y de los riesgos
individuales identificados en el mismo.
• También pueden dar lugar a la identificación de nuevos riesgos
individuales del proyecto, (incluidos los riesgos secundarios que surgen
a partir de las respuestas acordadas al riesgo), la reevaluación de los
riesgos actuales, el cierre de los riesgos obsoletos, incidentes como
consecuencia de los riesgos que se han producido y la identificación de
lecciones a ser aprendidas para la implementación en fases en curso en
el proyecto actual o en proyectos similares en el futuro.

3.- Análisis de Variación y de Tendencias

• El análisis del valor ganado así como otros métodos de análisis de

variación y de tendencias del proyecto pueden utilizarse para
monitorear el desempeño global del proyecto.
 REGISTROS DE RIESGOS - RIESGOS CERRADOS

Probabilidad
RIESGO ESTRATEGIA SOLUCIÓN

RESPONSAB.
Categoría

Impacto

ESTADO
FECHA
A algunos no les gusta el SHARE Crear tres prototipos Se crearon y

CERRADO
1 de Junio
POINT. Podrían rechazar esta de otras plataformas evaluaron tres

Media
Calidad

Alto

TOM
plataforma para compararlas con prototipos y se
la SHAREPOINT seleccionó el del
SHAREPOINT
Si el proyecto XYZ no contrata a un PLAN A) Contratar un Se contrató a un líder

CERRADO
30 de Junio
líder QA antes del 15/5, puede líder de calidad de calidad a tiempo y
Tecnología

Medio
Media

impactar la disponibilidad de adicional. este riesgo no

ANA
nuestro líder de QA retrasando las PLAN B) Tercerizar las ocurrió.
pruebas y afectando la calidad de la pruebas de la
solución. compañía TECHLAB
A Jorge tal vez lo reasignen de Pedir un gerente de Se transfirió el
proyecto. El impacto sería no tener desarrollo que asigne desarrollo de Jorge a

CERRADO
20 de Junio
un desarrollador con su a un programador de Esteban. Jorge dejó
Tecnología

Alto

conocimiento, y que no se pueda inmediato para su información de

Alta

Luís
mantener su desarrollo, o que transferir el contacto en caso que
demoren más en hacerlo , conocimiento de precisen llamarlo.
impactando la fecha de entrega del Jorge.
piloto.
 1.- PLANIFICAR 2.- IDENTIFICAR
RIESGOS LOS RIESGOS

ESCALAR

6.- IMPLEMENTAR RESPUESTA

5.- PLAN DE RESPUESTA
REGISTROS EVITAR
RIESGOS

3.- ANÁLISIS CUALITATIVO TRANSFERIR

4.- ANÁLISIS CUANTITATIVO

MITIGAR
RIESGOS NO NO SI
PRIORITARIOS SIGNIFICATIVO?
“OBSERVACIÓN” ACEPTAR

RIESGOS RESIDUALES

MONITOREO
PLAN DE CONTINGENCIA

ACTUALIZAR EL PLAN DEL PROYECTO

 1.- Metodología
Definir los métodos, las herramientas y las
fuentes de datos que pueden utilizarse para
llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.
2.- Roles y responsabilidades
Definir el líder y miembros del equipo
responsables de implementar las tareas
especificas y proporcionar los informes
relacionados a la administración de riesgo.
3.- Presupuesto
Asignar recursos, y estimar los costos
necesarios para la gestión de riesgos, a fin de
incluirlos en la línea base de costos del proyecto
4.- Calendario
Definir cuándo y con qué frecuencia se realizará el
proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de
vida del proyecto, y establecer las actividades de
gestión de riesgos que se incluirán en el
cronograma del proyecto.
5.- Registros y Categorías de riesgos
Identificar y organizar por categoría y subcategoría de
riesgo, que identifique las distintas áreas y causas de
posibles riesgos. EJ: Estructura de Desglose del Riesgo
(RBS), lista de categorías.
6.- Probabilidad e Impacto de
Riesgos.
Establecer los niveles de probabilidad e impacto de
los riesgos que serán evaluados y las técnicas
cualitativas o cuantitativas que serán utilizadas para
evaluar los riesgos.
7.- Tolerancia de los interesados
e Informes
Define como se registrarán las actividades de
gestión de riesgos, lecciones aprendidadas y
matrices de revisión y tolerancia de interesados.
8.- Seguimientos
Auditoria de los procesos de riesgos y
documentación de la información de lo que ocurre
en las actividades de gestión de riesgos.
 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
PROYECTO:

FECHA APROBACIÓN: DIRECTOR DEL PROYECTO:

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS:

Se usará la metodología de la Guía del PMBOK para gestionar los riesgos en este
proyecto. Se basará en estos pasos: 1) Identificar los riesgos, 2) analizar los riesgos
cualitativamente 3) Planificar la respuesta a los riesgos y 4) controlar los riesgos.

En este proyecto no se analizarán cuantitativamente los riesgos. Se incluirá a todos

los interesados apropiados buscando tener su apoyo, conocimiento e
involucramiento.

Para facilitar la identificación de riesgos se usará la estructura de desglose de

riesgos (RBS) estándar de proyectos de software que provee la oficina de proyectos.

Este plan cubrirá los riesgos internos del proyecto y los riesgos relativos a sus
adquisiciones, pero no los riesgos del programa al que pertenece el proyecto.
 1.- METODOLOGÍA

Proceso Descripción Herramientas Fuentes de Información

Categorías de riesgo
Definiciones comunes de Entrevistas a expertos, clientes.
Planificación de Patrocinador, Gerente de proyecto,
conceptos y términos Técnica de DELPHI.
Gestión de Riesgos Formatos de declaración de Análisis de Lista de riesgos equipo de proyecto
riesgos. Tolerancia al riesgo
Patrocinador, Gerente de proyecto y
Identificar qué riesgos
Reunión con Stakeholders equipo de proyecto y equipos de
Identificación de los pueden afectar el proyecto Tormentas de ideas proyectos similares, consultores y
Riesgos y documentar sus Check list de riesgos proveedores tecnológicos, archivos
características.
históricos de proyectos.
Definición de probabilidad de
Evaluar probabilidad e impacto
Matriz de Probabilidad de Patrocinador, Gerente de proyecto y
Análisis Cualitativo impacto Impacto. equipo de proyecto y equipos de
de Riesgos Categorización del riesgo proyectos similares, consultores y
Establecer ranking de basados en un RBS (Risk
importancia. Breakdown Structure). proveedores tecnológicos,
Juicio de expertos
Una vez identificados los riesgos
Planificación de Definir respuesta a riesgos. Patrocinador, Gerente de proyecto,
se planificaran las estrategias de
Respuesta a los Planificar ejecución de equipo de proyecto, Archivos
respuestas y planes de
Riesgos respuestas históricos de proyecto
contingencia
Verificar la ocurrencia de Reevaluación de los riegos.
riesgos. Auditorias a los riesgos
Análisis de variación y
Seguimiento y Supervisar y verificar la tendencia. Patrocinador, Gerente de proyecto,
Control de Riesgos ejecución de respuestas. Medición del Desempeño equipo de proyecto
Técnico.
Verificar aparición de Reuniones sobre el estado del
nuevos riesgos. proyecto.
 2. ROLES Y RESPONSABILIDADES

Proceso Roles Responsabilidades Personas

Dirigir Actividad.
Gerente de Proyecto Reportar y comunicar todas las decisiones tomadas por el Grupo AR
Planificación de de Revisión del Proyecto
Gestión de Riesgos Equipo de proyecto Proveer definiciones MN,GF, JLH, ERD, JM
Apoyo Ejecutar Actividad RO, FA,RC,MEM

Gerente de Proyecto  Grabar todos los riesgos en el Registro de Riesgos AR

Equipo de proyecto Proveer definiciones MN,GF, JLH, ERD, JM

Identificación de los
La Temprana identificación del riesgo dentro del proyecto
Riesgos
La documentación formal del riesgo, completando el Formato para
Originador del riesgo Riesgos RO, FA,RC,MEM
La publicación del Formato de Riesgo para la revisión del Gerente
del Proyecto.

Gerente de Proyecto  Presentar todos los riesgos al grupo de Revisión del Proyecto AR
Análisis Cualitativo de
Riesgos
El Grupo de Revisión del Proyecto confirma el riesgo, es decir su
Equipo de proyecto MN,GF, JLH, ERD, JM
probabilidad e impacto,
Apoyo Ejecutar Actividad
 Recibir los Formatos de Riesgos e identificación de riesgos
Gerente de Proyecto AR
Planificación de apropiados para el proyecto.
Respuesta a los
Riesgos Equipo de proyecto Proveer definiciones MN,GF, JLH, ERD, JM
Apoyo Ejecutar Actividad RO, FA,RC,MEM

Gerente de Proyecto  Monitorear el progreso y las acciones de mitigación asignadas AR

Seguimiento y Control
de Riesgos Equipo de proyecto Proveer definiciones MN,GF,
Apoyo  Mitigar el riesgo, delegados por el Grupo de Revisión del Proyecto. RO, FA,RC
 ROL RESPONSABILIDADES

Coordinador de  Ayuda a los DP a implementar los requisitos del equipo de gestión de

Gestión de riesgos
Riesgos  Brindan su conocimiento, experiencia, dirección y ayuda
 Obtienen servicios expertos según se necesite
 Intermedian con la gestión de riesgos de la central del departamento
Integrante del  Identifica y evalúa los riesgos . Ayuda a identificar los dueños de los riesgos
equipo del  Desarrolla respuestas a los riesgos
proyecto  Documenta las acciones de respuesta y las reportas al DP para que se
incluyan en las actualizaciones de gestión de riesgos
 Se comunica con el DP sobre riesgos nuevos y cerrados, y nuevas
evaluaciones
Director de  Promover y dirigir la gestión de riesgos del proyecto
Riesgos del  Agendar y realizar reuniones de riesgos del proyecto
Proyecto  Realizar control de riesgo y actualización
 Asegurar la calidad de los datos de los riesgos del registro de riesgos
 Documentar acciones de respuestas a los riesgos
 Rastrear y monitorear la efectividad de las acciones de respuestas a los
riesgos
 Reportarle al DP en todos los asuntos referidos a la gestión de riesgos
 Compilar lecciones aprendidas sobre la gestión de riesgos
 Generar informes de gestión de riesgos para el DP
 Ingresar riesgos al registro de riesgos, que hayan desarrollado las áreas
funcionales
 ROL RESPONSABILIDADES
DIRECTORES  Determinar los requerimientos de registros de riesgos con la ayuda del
DE equipo de desarrollo del proyecto. Basado en estimaciones del proyecto y
PROYECTOS en su complejidad, determinar la necesidad de escribir un Plan de Gestión de
(DP) Riesgos.
 Promover y dirigir la gestión de riesgos en el proyecto
 Solicitar cambios al proyecto para minimizar los requisitos de la gestión de
riesgos
 Ingresar y mantener los riesgos en el registro de riesgos junto con los
departamentos funcionales y el equipo de gestión de riesgos del proyecto
 Asegurar respuestas proactivas para todos los riesgos y oportunidades que
impactaran la entrega exitosa del proyecto
 Generar informes de gestión de riesgos para los patrocinadores
 Informar a la gerencia del departamento sobre los resultados de la gestión
de riesgos y sobre las principales preocupaciones e incidentes
 Agendar y realizar reuniones de riesgos del proyecto
 Controlar y actualizar los riesgos
 Asegurar la calidad de los datos sobre los riesgos en el registro de riesgos
 Rastrear y monitorear la efectividad de la respuestas a los riesgos
 Escalar incidentes a la gerencia para su resolución según sea necesario
 Liderar la obtención de aprobaciones en puntos de verificación de
responsabilidades
 3.- PRESUPUESTO

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

PROYECTO:

FECHA APROBACIÓN: DIRECTOR DEL PROYECTO:

PRESUPUESTO PARA GESTIONAR LOS RIESGOS

El proyecto contará con $ 10.000 para gestionar los riesgos y $ 2000 para la reserva
de contingencia
FRECUENCIA DE LA GESTIÓN DE RIESGOS Y CALENDARIO
La identificación de los riesgos principales las realizará a alto nivel el Director del
Proyecto y el patrocinador durante la iniciación cuando se elabore el Acta de
constitución del Proyecto.
La planificación de riesgos comenzará luego de aprobada el Acta de Constitución del
Proyecto, al comenzar la etapa de planificación. El equipo de Dirección del proyecto
se reunirá diariamente hasta que haya un plan de riesgos aprobado. Luego se
realizará el análisis cualitativo.
Durante la ejecución del proyecto, este equipo se reunirá una vez por semana para
controlar los riesgos durante la reunión semanal de avance del proyecto.
Si hubiera muchos registros altos y frecuentes, el equipo determinará si es necesario
reunirse diariamente para dar seguimiento a los riesgos y utilizar un registros de
incidentes.
El Director de Riesgos determinará la frecuencia final y convocará las reuniones.
 4.- CALENDARIO

Proceso Momento de Ejecución Periodicidad de Ejecución

Planificación de Gestión
Al inicio del Proyecto Una vez
de Riesgos
Identificación de los Al inicio del Proyecto Una vez
Riesgos En cada replanificación Semanal (de ser necesario)
Al inicio del proyecto. Una vez
Análisis Cualitativo de
Semanalmente el equipo de proyecto realizará un análisis de
Riesgos En cada replanificación del
los riesgos no considerados que pueden impactar el proyecto y
proyecto
en que medida
Al inicio del proyecto. Una vez
Planificación de Semanalmente el equipo de proyecto realizará un plan de
Respuesta a los Riesgos En cada replanificación del respuesta a los riesgos no considerados que pueden impactar
proyecto
el proyecto.

Se realizarán reuniones semanales de seguimiento y control de

riesgos.
El equipo de Riesgos revisará semanalmente el proceso de
ejecución del proyecto, el Plan de gestión de Riesgos y se
Seguimiento y Control de En cada ciclo de control del
encargará de actualizarlo según sea necesario.
Riesgos proyecto
Semanalmente el equipo de proyecto entregará al Gerente del
Proyecto los reportes de avance del proyecto a nivel de
entregables, así mismo se realizara un análisis de los riesgos
que impactaron el proyecto y en que medida lo hicieron
 6.- REGISTROS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

PROYECTO:

FECHA APROBACIÓN: DIRECTOR DEL PROYECTO:

REGISTRO DE RIESGOS
Para registrar los riesgos se utilizará el formulario N° XX de la Oficina de Proyectos
que se encuentra en la red en PMO\formularios\riesgos\formulario xxx.
El registro de riesgos se comenzará a usar en la identificación de riesgos y se usará
en todos los pasos siguientes de la gestión de riesgos.
HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS DE RIESGOS
Para la identificación inicial de riesgos con el equipo y el cliente, se usará una
herramienta de Mapa mental MinMap. Se usará una hoja de cálculo para el análisis
cualitativo. Si bien el análisis numérico no es requerido, si el equipo quisiera realizarlo
puede usar la herramienta @Risk y Microsoft EXCEL para ello incluyendo la
simulación y el uso de árboles de decisión. Para este último se usa PrecisiónTree.
CATEGORIAS DE RIESGOS
El equipo usará la estructura de desglose de riesgo (RBS) como ayuda para la
identificación de riesgos. Se usará el formulario XX para registrar los riesgos por
categorías
 PROYECTO

DE LA DIRECCIÓN DE
TÉCNICO EXTERNO
ORGANIZACIÓN PROYECTOS

SUBCONTRATISTA DEPENDENCIAS
REQUISITO ESTIMACIÓN
Y PROVEEDORES DEL PROYYECTO

TECNOLOGIA REGULATORIO FINANCIAMIENTO PLANIFICACIÓN

COMPLEJIDADES E
MERCADO RECURSOS CONTROL
INTERFASES

RENDIMIENTO Y
CLIENTE PRIORIZACIÓN COMUNICACIÓN
FIABILIDAD

CONDICIONES
CALIDAD
CLIMATICAS
 Desarrollo y
Operación de Técnicos y Relacionados con la
adquisición de
instalaciones Tecnológicos información
software

Sub o sobre Selección

Negación del Pérdida de
dimensionamien inadecuada de
servicio información
to estrategias

Diseño Cambios no Obsolescencia Pérdida de

inadecuado autorizados tecnológica confidencialidad

Aceptación de
Pérdida de
software no Ineficiente uso Perdida de
integridad o
acorde a las de los recursos información
confiabilidad
necesidades

Falta de
oportunidad de Acceso no Incumplimiento
entrada en autorizado de normas
producción
 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
PROYECTO:

FECHA APROBACIÓN: DIRECTOR DEL PROYECTO:

MATRIZ DE RIESGOS
Se usará la Matriz de riesgos del anexo y el formulario N° XX de la Oficina de
Proyecto. (PMO)
DEFINICIÓN DE PROBABILIDAD E IMPACTO DEL RIESGO
Se usará la escala relativa del impacto para los riesgos negativos de la figura N°
20. Se indicará como bajo, medio o alto.
Se usará una escala relativa de probabilidad muy alta, alta, media y baja.
DEFINICIONES DE DEFINICIONES DE RIESGO TOLERANCIA DE LOS
PROBABILIDAD DE RIESGO INTERESADOS
Riesgo = Probabilidad x Impacto
Valor (UMBRALES DE RIESGOS)
Probabilidad Tipo de Probabilidad por
Numérico Color Rango Categoría
Riesgo Impacto
Muy Bajo 0.1 Verde 0.01 - 0.05 Bajo
Muy Bajo Menor a 0.05
Bajo 0.3 Amarillo 0.06 – 0.14 Moderado
Bajo Menor a 0.10
Moderado 0.5 Rojo 0.18 – 0.72 Alto
Moderado Menor a 0.30
Alto 0.7
Alto Menor a 0.50
Muy Alto 0.9
Muy Alto Mayor a 0.50
DEFINICIONES DE
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
IMPACTO DE RIESGO
PROBABILIDAD AMENAZAS OPORTUNIDADES
Valor
Impacto
Numérico 0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05

Muy Bajo 0.05 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
Bajo 0.10
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
Moderado 0.20
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
Alto 0.40
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
Muy Alto 0.80
IMPACTO 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS

Estimación
Descripción del Entregables Objetivo Estimación Probabilidad Tipo de
Cód. Causa Raíz Triggers/ Efecto de
Riesgo Afectados Afectado de Impacto x Impacto Riesgo
Probabilidad
Mala de Entregables con
Equipo de
Gestión de calidad deficiente
R1 proyecto Todos 0,1 Tiempo 0,4 0,04 Bajo
recursos ó entregados
incapaz
Humanos inoportunamente
Falta de Mala de Entregables con
compromiso Gestión de calidad deficiente
R2 Todos 0,1 Alcance 0,2 0,02 Bajo
del equipo de recursos ó entregados
proyecto Humanos inoportunamente
Fallas de la
gerencia Incumplimientos
Falta o poca administrativa de pagos /
R3 liquidez de la del proyecto. indisponibilidad Todos 0,3 Costo 0,4 0,12 Moderado
empresa Entorno financiera para
económico contratar
inestable
Falta o Entregables con
Alcance
inexistencia de Fallas de calidad deficiente
R4 Todos 0,3 Tiempo 0,4 0,12 Moderado
recursos Planificación ó entregados
Costo
planificados inoportunamente
Incumplimiento
Alcance
Cambios en el Fallas de del cronograma /
R5 Alcance 0,3 Tiempo 0,4 0,12 Moderado
alcance Planificación Incremento de los
Costo
costos
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

Estrategia
Descripción Amenaza / Evaluación del Tipo de Resp. del Medida Resp.de la
Cod. de Plan de Contingencia
del Riesgo Oportunidad Riesgo Riesgo Riesgo Establecida Respuesta
Respuesta
Sustitución de
Equipo de Supervisión Director
Equipo del integrantes del equipo
R1 proyecto Amenaza 0.04 Bajo Mitigación periódica de del
proyecto según plan de relevo
incapaz labores Proyecto
predefinido
Comunicación
Falta de Constante y
eficiente. Sustitución de
compromis Director
Equipo del Evaluación de la integrantes del equipo
R2 o del Amenaza 0,02 Bajo Mitigación
motivación:
del
proyecto según plan de relevo
equipo de Proyecto
Evaluación predefinido
proyecto periódica de
desempeño

Requerimientos de
recursos adicionales
Entregar Flujo de previo al agotamiento de
Falta o Erogaciones de las partidas. Aplicación de
Director
poca forma anticipada. medidas de recorte del
R3 Amenaza 0,12 Moderado Propietario Mitigación
Iniciar proyecto
del
liquidez de alcance previamente
Proyecto
la empresa con presupuesto discutidas que no
aprobado comprometan en
demasía el objetivo del
proyecto
Requerimientos de
recursos adicionales
Considerar en el previo al agotamiento de
Falta o presupuesto una las partidas. Aplicación de
Director
inexistencia Gerente de partida para medidas de recorte del
R4 Amenaza 0,12 Moderado Aceptación
imprevistos o de
del
de recursos Proyecto alcance previamente
Proyecto
planificados reserva de un 5 discutidas que no
%. comprometan en
demasía el objetivo del
proyecto
 PLAN RESPUESTA AL RIESGO
Criterio de
Código Descripción del Riesgo Area Efecto Medidas Indicador
Aceptación
Desviación excesiva de las No finalizar el Convocar a una reunión CPI (Cost
horas de dedicación estimadas Gestión /
1 proyecto en la fecha para revisar la Performance CPI >= 0.15
por parte de los integrantes del Planificación
comprometida planificación Index
proyecto

Errores significativos en la Establecer nuevas

Baja calidad de los
definiciión de alguno de los Gestión / medidas que provoquen DRI (Document
2 documentos DRI >= 0.85
puntos clave del proyecto Planificación una mayor rigurosidad Review Index
entregables
(planificación, alcance) en el control documental
Focalizar la atención en
Convocar a una reunión CPI (Cost
aspectos secundarios del Gestión / Retrasos en la
3 para revisar la Performance CPI >= 0.15
proyecto, desatendiendo otros Planificación ejecución del proyecto
planificación Index
de mayor relevancia
Sistemas de CPI (Cost
Mala comunicación entre los Recursos Retrasos en la comunicación diversos (e- Performance
4 CPI >= 0.15
integrantes del grupo Humanos ejecución del proyecto mail, Télefono, etc. Index
Retrasos en la
Penalizar la falta de
ejecución del proyecto MAI (Meeting
Falta de asistencia reiterada de Recursos asistencia incrementando
5 por discontinuidad e Assistance MAI > 0.85
los integrantes del grupo Humanos la carga de trabajo sobre
interrupciones en la Index):
el miembro en cuestión
evolución del trabajo

Obtención de una Revisar el procedimiento

Baja calidad de los documentos nota final de proyecto de revisión documental DRI (Document
6 Calidad DRI >= 0.85
entregables por debajo de las en el grupo y ser riguroso Review Index
expectativas en su cumplimiento

Baja calidad en los

Errores significativos en el Verificar la planeación del DRI (Document
7 Calidad entregables del DRI >= 0.85
desarrollo del proyecto técnico proyecto técnico Review Index
proyecto técnico
Posibilidad de Solicitar al cliente RCR
Cambios significativos en los confusión en los argumentos de los
8 Cliente (Requirements RCR < = 0.1
requerimientos del cliente objetivos reales del motivos de los cambios Change Rate)
proyecto. en sus requerimientos
RCR RCR < = 0.1
Posibilidad de Solicitar al cliente
(Requirements
I ncumplimiento en las confusión en los argumentos de los
9 Cliente CPI (Cost
obligaciones del cliente objetivos reales del motivos de los cambios
Performance CPI >= 0.15
proyecto. en sus requerimientos
Index
Retraso en la Se recupera la
ejecución del proyecto información a través de
Perdida de información vital del ITI (Incomplete
Tecnologico por tener que rehacer la herramienta Microsoft ITI < 0.2
proyecto Tasks Index)
la documentación Groove, o a partie de
perdida copias de seguridad
10
Riesgo de ser superado por la Obtención de una
competencia en la evaluación nota final del proyecto Potenciar el PCI ( Perceived
11 Competencia Competitivity PCI < 1.2
del proyecto por parte del por debajo de las Benchmarking
cliente expectativas Index):
 DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES Y CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

CPI (Cost Performance Index): Desviación entre los recursos invertidos y los previstos en una
fase concreta del proyecto. Se considerará como Aceptado, siempre que su valor no sobrepase
de 0.15 .
DRI (Document Review Index): Índice de número de documentos entregables revisados por
alguno de los miembros del Proyecto respecto al número total de documentos entregables
generados. Este indicador se considerará válido siempre que su valor sea superior a 0,85.
MAI (Meeting Assistance Index): Índice que nos reporta el grado de asistencia a las reuniones
convocadas por el grupo de proyecto. Para que el índice MAI sea Aceptado, deberá ser superior
al valor de 0,85.
ITI (Incomplete Tasks Index) Índice que reporta el grado de tareas incompletas respecto al total
de tareas encargadas a los miembros del Grupo de Proyecto. Para ser aceptado su valor deberá
ser inferior a 0,2.
RCR (Requirements Change Rate) Ratio que relaciona el número de cambios en los
requerimientos definidos por el cliente, respecto al número total definido por el mismo al inicio
del Proyecto. Su valor deberá ser inferior a 0,1 para que sea aceptado.
WCI (Weekly Comunication Index) Índice que relaciona el grado de comunicación /
incomunicación al que se ven sometidos los miembros del Proyecto durante la evolución del
mismo. Su valor nunca deberá ser inferior a 0,8.
PCI ( Perceived Competitivity Index): Índice de percepción del estado de la Competencia,
evaluado por los miembros del Proyecto, respecto al propio proyecto. Su valor nunca deberá ser
superior a 1,2.
 Al identificarse un riesgo, los miembros del proyecto registrarán la información:
 Analizar el Riesgo Notificado
 Llenar el formato de “Registro de Riesgo”
Registro  Actualizar el Documento de “Identificación de Riesgos”
 Actualizar el Documento de “Matriz de Evaluación de Riesgos”
 Actualizar el Documento de “Monitoreo de Riesgos”

Las reuniones formales de administración de riesgos serán registradas a través del documento “Acta
Reuniones de Reunión”

Lecciones Las lecciones aprendidas resultantes de los procesos de la gestión de riesgos, serán registradas al
final de cada fase del proyecto y utilizadas para mejorar los estándares a nivel de la organización a
Aprendidas través del formulario “Lección Aprendida”

Acciones de Para el conjunto de riesgos identificados en las secciones anteriores se debe establecer un conjunto
Respuesta a de acciones que deben ser tomadas para evitar, transferir o mitigar cada uno de los riesgos.
Riesgos Las acciones de respuesta a riesgos se listan el documento de “Respuesta a Riesgos”

El responsable del riesgo debe reportar las actualizaciones de riesgos al Gerente del Proyecto a
través del formulario “Monitoreo de Riesgos”, quien a su vez pondrá al día la base de datos de
Seguimiento de riesgos del proyecto para reflejar el estado actual del riesgo.
Riesgos El Gerente de Proyecto revisara la situación de las actividades del riesgo semanalmente en las
reuniones del equipo de gestión del proyecto y discutirá la efectividad de los planes de acción
vigentes.
 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
PROYECTO:

FECHA APROBACIÓN: DIRECTOR DEL PROYECTO:

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DE RIESGOS

Ver anexo.
TOLERANCIA DE LOS INTERESADOS
El patrocinador del proyecto no va a tolerar que existan riesgos que
provoquen daños a la imagen de la compañía.
El Director del Proyecto no aceptará cambios no controlados.
Al cliente le gusta tomar riesgos
El equipo de dirección de riesgos tiene una actitud conservadora frente al
riesgo.
 CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborado por Revisado por Aprobado por Fecha

Identificación de Riesgos
LISTADO DE RIESGOS IDENTIFICADOS
Código Descripción Categoría de Riesgo
<Descripción breve >
 CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborado por Revisado por Aprobado por Fecha

Registro de Riesgos
Nombre del Proyecto
Identificación
Identificado por: Fecha de identificación:
Gerente del proyecto:
Administrador de riesgos:
Responsable del riesgo:
Descripción
<Describir el posible riesgo poniéndolo en contexto. La descripción debe ser en la forma
“condición-consecuencia” (Si esto entonces aquello>

Clasificación:
Afecta en: [ ] Costo [ ] [ ] Tiempo [ ] Alcance
Calidad
Impacto: [ ] Muy Alto [ ] Alto [ ] Moderado [ ] Bajo [ ] Muy Bajo
Probabilidad: [ ] Muy Alto [ ] Alto [ ] Moderado [ ] Bajo [ ] Muy Bajo

Indicadores de Ocurrencia
<Describir el indicador o condición de disparo que muestre que el riesgo se está
presentando>
1.
2
 REPORTE DE RIESGO
Riesgo: Falta de financiamiento (01- F )
Riesgo nuevo : SI NO
Área afectada: Finanzas
Probabilidad según plan : Alta Probabilidad según reporte : Media
Impacto según plan : Alto Impacto según reporte : Alto
Explicación de las diferencias (si las hubiere): Se incorporó al proyecto un
grupo de inversores con gran experiencia en estos proyectos y están dispuestos a
garantizar un flujo de inversiones que permita llevar a cabo sin sobresaltos mayores las
inversiones requeridas. La empresa está en conversaciones para la celebración de los
contratos pertinentes.
Estrategia aplicada EVASIÓN TRANSFERENCIA REDUCCIÓN ACEPTACIÓN
¿Sigue siendo la estrategia adecuada? SI NO
¿Por qué? Nuevos inversores disponibles
Acción correctiva:Elaboración plan de respuesta para administración activa del riesgo.
Actualización base de datos de riesgos.
Cambios propuestos al plan de respuesta (si los hubiere): No corresponde
Variación acumulada en costos ($): No corresponde
Variación acumulada en la agenda : No corresponde.
Responsable del informe : Lic. Pedro Arguello
Fecha del informe : 24-10-13
 CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborado por Revisado por Aprobado por Fecha

Matriz de Evaluación de Riesgos

Nombre del Proyecto

Estimación
Código del Descripción Entregable Objetivo Estimación Probabilidad Tipo de
Causa Raíz Trigger de
Riesgo del Riesgo s Afectados Afectado de Impacto x Impacto Riesgo
Probabilidad
 CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborado por Revisado por Aprobado por Fecha

Plan de Respuesta a Riesgos

Nombre del Proyecto

Estrategia Responsable
Código del Descripción Amenaza / Evaluación Tipo de Responsable Medida Plan de
de de la
Riesgo del Riesgo Oportunidad del Riesgo Riesgo del Riesgo Establecida Contingencia
Respuesta Respuesta
 CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborado por Revisado por Aprobado por Fecha

Acta de Reunión
Nombre del Proyecto
Fecha y Hora: Lugar
Convocada por: Moderador:

Asistentes

Documentos que Responsable

se deben
proporcionar

Tema
Actividad Responsable

Conclusiones /Acuerdos

Notas
 CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborado por Revisado por Aprobado por Fecha

Registro de Lecciones Aprendidas

Nombre del Proyecto

Código:
Elaborado por: Fecha:
Código: Nombre de la Lección Aprendida
Grupo de
[ ] Inicio [ ] Planificación [ ] Ejecución [ ] Control [ ] Cierre
Proceso
Proceso:
Descripción
Indique herramientas utilizadas, resultados, resultados esperados, recomendaciones
para el futuro

Información Adicional: (Archivos Adjuntos)

Notas
 CONTROL DE VERSIONES
Versión Elaborado por Revisado por Aprobado por Fecha

Informe de Monitoreo de Riesgos

Nombre del Proyecto

RIESGOS POTENCIALES ACTUALES

Revisión de Triggers para los Riesgos Identificados Inicialmente

Revisión y Confirmación de Probabilidad Identificada Inicialmente

Revisión y Confirmación de Respuestas Identificadas Inicialmente

Revisión y Confirmación de Planes de Contingencia Identificados Inicialmente

RIESGOS ACTUALES SUCEDIDOS

NUEVOS RIESGOS DETECTADOS

En un mundo que cambia realmente
rápido, la única estrategia en la que el
fracaso está garantizado es no asumir
riesgos. Mark Zuckerberg. 1984.
Programador – Cofundador de Facebook
Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (Guía del PMBOK).
Sexta Edición. 2017. Project Management Institute.

Practice Standard for Work Breakdown Structures. Second Edition.

2006. Project Management Institute.

Managing Change In Organizations. A Practice Guide. 2013. Project

Management Institute.

Kerzner, H. 2013. Project Management. A Systems Approach to

Planning, Scheduling, and Controlling.- Eleventh Edition. Nueva York
Factores Ambientales de la Empresa

• Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar

la Gestión de Riesgos incluyen, entre otros, las actitudes y tolerancias respecto al
riesgo que describen el nivel de riesgo que una organización soportará.

Activos de los Procesos de la Organización

• Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso
planificar la Gestión de Riesgos incluyen, entre otros:
• Categorías de riesgo
• Definiciones comunes de conceptos y términos
• Formatos de declaración de riesgos
• Plantillas estándar
• Roles y las responsabilidades
• Niveles de autoridad para la toma de decisiones
• Lecciones aprendidas
• Registros de los interesados, que son también activos críticos que deben revisarse como
componentes para establecer planes eficaces de gestión de riesgos
 RESTO PARTICIPANTES
DIRECTOR - MODERADOR

EXPLICAR EL PROBLEMAS PARTICIPANTES SIN

EXPERIENCIA
PRESENTAR LAS REGLAS EJERCICIO DE
PRECALENTAMIENTO

RECLAMAR IDEAS

IDEAS DISPONIBLES MÁS IDEAS

PARTICIPANTES
ESCRIBEN SUS IDEAS
NO HAY IDEAS

SUGERIR EJEMPLOS
PRESENTAR REGISTRAR PRESENTACIÓN IDEAS
IDEAS IDEAS EN TURNO

ELABORAR IDEAS

REGISTRAR Y SELECCIONAR DESCARTAR PEORES IDEAS

CLASIFICAR IDEAS MEJORES IDEAS
CONCLUIR
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TÉCNICO GRUPO DE EXPERTOS

 DEFINIR EL TEMA DEL  ELABORAR 1er

 RESPUESTA AL 1er
DEBATE CUESTIONARIO 1ª
CUESTIONARIO
 SELECCIONAR EL GRUPO  ENVÍO DEL 1 er CIRCULACIÓN
DE EXPERTOS CUESTIONARIO

 ANÁLISIS ESTADISTICO
DE LAS RESPUESTA DEL  LECTURA DE LAS
GRUPO 2ª RESPUESTAS Y
 ADICIÓN DEL ANALISIS CIRCULACIÓN COMPARACIÓN
ESTADISTICO AL 2° CON LAS PROPIAS
CUESTIONARIO Y EMITIDAS EN LA 1ra
CIRCULACIÓN
 ANÁLISIS ESTADISTICO
FINAL DE LAS
RESPUESTA DEL GRUPO
 CONCLUSIONES
 PRESTACIÓN DE
RESULTADOS AL
GRUPO DE TRABAJO
 Riesgo= No terminar el proyecto
en fecha

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Director del
proyecto es
El personal no Otras
incompetente está motivado causas…..

Causa 1.1 Causa 1.2

Renunció el Director y no No tuvo capacitación
había quien lo reemplazara

Causa 1.2.1
No hay dinero para
capacitar a los empleados
 Diagramas de causa y efecto
•Conocidos como Ishikawa o diagramas de espina de pescado
y son útiles para identificar las causas de los riesgos.

DIRECCIÓN PERSONAS
Bajo salario
No hay sentido de urgencia
RIESGO
Alta rotación en el equipo
Director incompetente

Mal desempeño
Falta planificación

Entregables se
terminan tarde
Fallas al arreglar errores
Proveedor no tiene
acceso a producción Solo una persona para probar
No se registran
los errores
El ambiente de
Hay demasiado errores
pruebas es lento

Líder de calidad sin experiencia

HARDWARE CALIDAD
 Análisis SWOT (o DAFO, Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades)

• Esta técnica examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) para aumentar el espectro
de riesgos identificados, incluyendo los riesgos generados internamente.

PERSPECTIVAS DEL FODA

FORTALEZA ¿Qué ventajas tiene este proyecto y en qué se diferencia?
¿Qué hace mejor a este proyecto que su competidor?
¿Qué tan buenos son los recursos del proyecto?
¿Cuáles son sus capacidades y competencias?

OPORTUNIDAD ¿ A qué oportunidades se enfrenta el proyecto?

¿Qué cambios están ocurriendo en la normativa legal?
¿Qué tecnologías surgieron que el proyecto puede aprovechar?

DEBILIDAD ¿Qué se puede mejorar?

¿Qué se debería evitar?
¿Qué factores reducen el éxito del proyecto?

AMENAZA ¿Cuáles son los principales obstáculos externos al proyecto?

¿Qué está haciendo la competencia de nuestro proyecto?
¿Cómo esta la situación del dólar en el mercado?
¿Hay algún cambio de tecnológico esperado?
 Falla por analizar
Riesgo Falla el sitio WEB
Puerto lógica «o»

0 0 Puerto lógica «Y»

Causa Raíz
Falla la base
de datos Falla el software Falla la seguridad Falla no analizada

Expiró la Errores en Control del Errores al

licencia del la LOGIN mal cargar usuarios
software aplicación implementado y contraseñas

No hay un Pruebas de Personal de Escaso

Plan de calidad calidad sin personal
Calidad insuficientes experiencia de calidad
 PROYECTO

RIESGOS DE RIESGOS RIESGOS DE RIESGOS RIESGOS RIESGOS

GESTIÓN TÉCNICOS CAPACITACIÓN INTERNOS IMPREVISIBLES INTERNOS

COMPETENCIA DE HARDWARE Y DISPONIBILIDAD RESISTENCIA AL

DIRECCIÓN PLATAFORMA DEL PROFESOR CAMBIO
POLÍTICO

FECHAS Y EXPECTATIVAS DE
SOFTWARE
LIMITES MUY DIFERENCIAS LAS PARTES
CULTURALES FALTA DE
AJUSTADAS RECURSOS
MANTENIMIENTO INTERNOS INTEGRACIÓN
HIPOTESIS CON
COBERTURA 24 PROVEEDORES
DEFINICIÓN DEL CONSTRUCCIÓN HRS. DÍA RESTRICCIONES
ALCANCE DEFECTUOSA PRESUPUESTARIAS
LEGALES
INFLACIÓN
ESTIMACIONES DEPENDENCIA
CALIDAD
DE OTROS ECONÓMICOS
PROYECTOS CAMBIO EN LOS
CONTRATOS IMPUESTOS
MÁQUINAS CON
REGULACIONES
INCERTIDUMBRE
DEL GOBIERNO
FALLAS DE
COORDINACIÓN
 Diagrama
de
Es una herramienta que nos permitirá considerar todas las
Influencias variables clave no controlables" (eventos inciertos con distintos
grados de probabilidad) con sus interrelaciones, antes de tomar la
decisión y entender cómo se impactan unas a otras y al resultado
final esperado.

Tamaño PRECIO
del
mercado
INGRESOS

Capacidad
Decisión de un de
VOLUMEN
producción
nuevo producto
RENTABILIDAD
Cuota de CAPEX
mercado

OPEX
INFLACIÓN

EFICIENCIA
PRODUCCIÓN
 Planes de
Contingencia

Planes de
Reserva

Reservas de
contingencias
 Plan de Son aquellos que describen las acciones a tomar en
contingencia el momento que ocurra la amenaza o la
oportunidad en el proyecto.

Plan de Son desarrollado para los riesgos que tienen alto

reserva impacto en los objetivos del proyecto. Describen las
(respaldo) las acciones a tomar en caso de que los planes de
contingencia no hayan sido efectivos.

Reserva de Son las provisiones tenidas por el Patrocinador del

contingencia proyecto o la organización Para reducir los riesgos
o de sobrecosto o de retrasos en el cronograma a
eventualidad
niveles aceptables.