CAMARA NACIONAL DE COMERCIO DEL PERU

DIPLOMADO EN ADMINISTRACION Y GESTION

EMPRESARIAL
GESTION DEL CAMBIO
INTRODUCCION
LA NATURALEZA
DEL CAMBIO
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

SEIS FACTORES POR LOS QUE LA

GENTE SE OPONE AL CAMBIO
 PRIMER FACTOR.
PERCEPCIÓN DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS

EL INDIVIDUO O EL
GRUPO QUE TIENE
QUE CAMBIAR
SERÁ AFECTADO
NEGATIVAMENTE
POR EL CAMBIO,
O POR LO MENOS
CREE QUE LO SERÁ.
 SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

LOS EMPLEADOS CREEN QUE

EL CAMBIO OCASIONARÁ UN
INCREMENTO EN LA CANTIDAD
DE TRABAJO Y MENOS
OPORTUNIDADES DE
RECOMPENSAS.

VINCULADO A TRES DIMENSIONES:

• FORMAL
• PSICOLOGICA
• SOCIAL
 SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS
1. LA DIMENSIÓN FORMAL

HACE REFERENCIA A LAS TAREAS BÁSICAS Y AL DESEMPEÑO

DE SUS FUNCIONES
¿QUÉ TENGO QUE HACER
PARA LA ORGANIZACIÓN?
¿QUÉ AYUDAS TENDRÉ PARA
DESEMPEÑAR MI TRABAJO?
¿CÓMO Y CUÁNDO SERÁ
EVALUADO MI DESEMPEÑO,
Y EN QUÉ FORMA RECIBIRÉ
RETROALIMENTACIÓN?
 SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

2. LA DIMENSIÓN PSICOLÓGICA

HACE REFERENCIA A ASPECTOS IMPLÍCITOS EN LAS

CONDICIONES DEL CONTRATO.

 ¿VOY A TENER QUE TRABAJAR MAS DURO?

 ¿QUÉ RECONOCIMIENTO U OTRA
SATISFACCIÓN PERSONAL
OBTENDRÉ POR MIS ESFUERZOS?
 ¿LAS RECOMPENSAS VALEN LA
PENA?
 SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

3. LA DIMENSIÓN SOCIAL DE SUS CONVENIOS PERSONALES

LOS EMPLEADOS SE FIJAN NO SÓLO EN LO QUE SUS LÍDERES

DICEN SOBRE CUÁLES SON LA VISION, LA MISIÓN Y LOS
VALORES DE LA ORGANIZACION, SINO TAMBIÉN EN LO QUE
HACEN EN APOYO A ESAS DECLARACIONES.

 ¿SON MIS PRINCIPIOS SIMILARES

A LOS DE LA ORGANIZACIÓN?

 ¿CUÁLES SON LAS VERDADERAS

NORMAS PARA DETERMINAR
QUIÉN DE LA ORGANIZACIÓN
OBTIENE ALGO?
 TERCER FACTOR:
NECESIDAD DE ROMPER HÁBITOS

LOS CAMBIOS REQUIEREN

QUE LOS EMPLEADOS
ALTEREN LOS HÁBITOS QUE
HAN MANTENIDO DURANTE
LARGOS PERIODOS.
CUARTO FACTOR: LA FALTA DE COMUNICACIÓN

LA ORGANIZACIÓN NO COMUNICA EFICAZMENTE EL QUÉ, EL PORQUÉ

Y EL CÓMO DEL CAMBIO Y NO EXPLICA DETALLADAMENTE LAS
EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO.

¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO

PARA MÍ?
¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO
PARA MIS AMIGOS?
¿QUÉ REPRESENTA PARA
LA ORGANIZACIÓN?
 ¿QUÉ OTRAS ALTERNATIVAS HAY?
 ¿EXISTEN OPINIONES MEJORES?
EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO

 ¿SI VOY A TRABAJAR DE MANERA

DIFERENTE, PODRÉ HACERLO?
 ¿CÓMO APRENDERÉ LAS NUEVAS
HABILIDADES QUE NECESITARÉ?
 ¿TENDRÉ QUE HACER SACRIFICIOS?
¿CUÁLES SERÁN ÉSTOS?
¿ESTOY DISPUESTO A HACERLOS?
 ¿CREO VERDADERAMENTE QUE
ESTE CAMBIO ES NECESARIO?
EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO

¿CREO VERDADERAMENTE
LO QUE ME DICEN
SOBRE EL FUTURO?
¿ES ÉSTA LA DIRECCIÓN
CORRECTA QUE DEBEMOS
TOMAR?
¿ESTÁN OTROS JUGANDO A
UN JUEGO, TAL VEZ PARA
MEJORAR SUS POSICIONES
A COSTA MÍA?
QUINTO FACTOR: NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS
PARA EL CAMBIO TIENEN QUE SER GLOBALES E INCLUIR
TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN
¡¡PIENSA ¡¡TU
FUERA DE PRIMERO!!
LA CAJA!!

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS PROGRAMAS INSTITUCIONALES, LA

TECNOLOGÍA, LAS COMPETENCIAS BÁSICAS, EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES DE
LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA (PRINCIPIOS, NORMAS, CREENCIAS Y PRESUNCIONES)
NO ESTÁN INCLUIDAS E INTEGRADAS EN EL ESFUERZO QUE SUPONE UN CAMBIO.
SEXTO FACTOR:
LA SUBLEVACIÓN DE LOS EMPLEADOS

AQUELLOS QUE SE RESISTEN AL CAMBIO LO HACEN

PORQUE CREEN QUE SE LES ESTÁ OBLIGANDO MÁS
ALLÁ DE SU CAPACIDAD.
ESTUDIOS DE FRACASOS
 No más de una quinta o una tercera parte de la aplicación de
programas como reingeniería, TQM, competencias, reducción de
personal, organizaciones de aprendizaje, etc. logran mejorar el
desempeño y rendimiento.
 70 % de fracasos en Reingeniería. Fuente:
Hammer y otros autores
 2/3 partes de programas TQM fracasan o se caen. Fuentes:
Arthur D Little y McKinsey
 De 100 esfuerzos de transformación corporativa más de la mitad
no sobrevivieron a los esfuerzos iniciales
Fuente: John Kotter de Harvard
CAUSAS
 Falta de compromiso de la Alta Dirección
 Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
 No tomar en cuenta las limitantes que pueden
afectar el proceso
 Cambio en los sistemas sin cambio en el
operador (no existe cambio en la manera de
pensar)
LA DANZA DEL CAMBIO
CAUSAS
 Falta de compromiso de la Alta Dirección
 Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
 No tomar en cuenta las limitantes que pueden
afectar el proceso
 Cambio en los sistemas sin cambio en el
operador (no existe cambio en la manera de
pensar)
FUENTES PRINCIPALES DE
LOS PROBLEMAS

 La manera de pensar
 La falta de apertura de los gerentes
 La dificultad de entender el cambio
 La falta de una perspectiva biológica
PERSPECTIVA BIOLÓGICA
 Las iniciativas de cambio tienen un ciclo de
vida genérico (tiempo y potencial)
 Se da un crecimiento al inicio y luego una
etapa de suspensión.
 El crecimiento inicial no realiza el potencial.
 Todo organismo presenta un patrón de
aceleración, seguido por una des-aceleración
gradual y una etapa de adultez.
 La autora y controladora de este proceso es
la NATURALEZA.
 PROCESO DE CAMBIO NO SOSTENIDO

POTENCIAL Potencial No Realizado

Realizado

TIEMPO
 La Biología nos enseña acerca del
crecimiento y la muerte prematura de las
iniciativas de cambio organizacional.
 El crecimiento en la naturaleza es origen de
la interacción entre procesos impulsores y
procesos limitantes.
 La mayoría de estrategias de liderazgo están
condenadas al fracaso.
 La semilla debe presentar un potencial
necesario.
 Los líderes deben concentrarse en entender
los procesos limitantes.
INICIATIVAS DEL CAMBIO EN
UNA ORGANIZACIÓN
 Por defecto van a tropezar con los sistemas
anteriores de administración
 Preparar al personal, hablarles de bondades y
ventajas del cambio
 Desarrollar capacidad colectiva para realizar
aspiraciones conjuntas
 Hablar, discutir, participar abiertamente
 Desarrollar las destrezas del pensamiento
sistémico
INICIATIVAS DEL CAMBIO EN
UNA ORGANIZACIÓN
 No concentrarse únicamente en los cambios
sino tener en cuenta las capacidades de
aprendizaje
 Lo más importante es tomar en cuenta las
limitaciones del proceso
 Aprender la Danza del Cambio (interacción
entre procesos de crecimiento y procesos
limitantes)
CAMBIO EN LA MANERA DE PENSAR
CAUSAS
 Falta de compromiso de la Alta Dirección
 Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
 No tomar en cuenta las limitantes que pueden
afectar el proceso
 Cambio en los sistemas sin cambio en el
operador (no existe cambio en la manera de
pensar)
 Entender la mente es entender la gente

La mente es el gran ordenador

que nos permite interpretar los
diferentes elementos de nuestro
contexto cotidiano

Es un ordenador que saca de las

palabras y de las experiencias
vividas ordenes crecientes que
nos permiten dar las respuestas
que consideremos mejores para
sobrevivir
El Ingreso de los
estímulos a la mente;

1) Las palabras que

podemos entender y
que suman un mensaje

1) Las experiencias que

vivimos e incorporamos
No todas las palabras o
experiencias se incorporan
en la mente, las que lo
hacen se van ordenando
en ideas
Las ideas se tornan
complejas o en
creencias y en la base
para interpretar las
cosas o circunstancias
Las ideas y creencias son un orden definido que
da lugar a respuestas de tres tipos:

De impulso (energía o disposición a…)

Neutras (Espera, no entiendo, no se)

De resistencias (Energía o indisposición a…)

 Ingreso Respuestas

Palabras Impulsos
Ideas y Respuestas

Experiencias
creencias Neutras

Resistencias
La dinámica del Cambio
La mente es fundamentalmente un ordenador de
elementos para transformarlos en ideas de creciente
complejidad pero que funciona con leyes definidas.

La propuesta más efectiva para lograr un cambio en

la organización es lograr el cambio en el operador del
sistema (en su ordenador)antes de cambiar el sistema.

La herramienta más potente y efectiva

para lograr este objetivo es el
Análisis Transaccional
 PROPUESTAS
QUE EXPLICAN EL CAMBIO
Y
PATRONES DE APRENDIZAJE
DE LOS ADULTOS FRENTE AL CAMBIO
CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA
La forma en que nos comportamos está en función de
lo que creemos…
Lo que creemos está en función de la realidad que
percibimos…
Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están
en función de la forma en que nosotros y los demás
nos comportamos…
Entonces…
El cambio fundamental depende de la modificación de
todas las partes de la rueda.
 CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA

Nuestras CREENCIAS La forma en

percepciones CONDUCTAS que nos
de la realidad, comportamos
a su vez, están está en función
en función de la de lo que
forma en que creemos…
nosotros y los
demás nos
comportamos…

REALIDAD Lo que creemos

PERCIBIDA está en función
de la realidad que
percibimos…
 DISPOSICION - HABILIDAD

Un cambio en la conducta sucede solo si tenemos la

disposición (respuesta de impulso) y existe la
habilidad para hacerlo.
Ello implicaría la imposibilidad de gestionar el cambio
frente al fenómeno de resistencia y solo nos quedaría
“dar órdenes”
En muchos procesos se parte del supuesto que el jefe
o el líder ya conoce las habilidades, conductas y
relaciones de trabajo que se deben aprender.
Además, pasa por alto la actividad y experiencia
basadas en el desempeño, que son críticas en el
proceso de cambio.
 DISPOSICION - HABILIDAD

Elevada APOYAR DELEGAR

Habilidad
ENTRENAR
DIRECCION FACILITAR
Baja
APRENDIZAJE

Baja Elevada
Disposición
 LA RUEDA DEL CAMBIO

Desarrollar la comprensión de la necesidad de cambio

(cambio en el ordenador) y motivar el deseo de hacerlo
(impulso)
Tener la mínima capacidad que se requiere para
aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones
Armar un plan de acción, aunque sea rudimentario
Emprender la acción
Reforzar después de la acción
DESDE HASTA

Deseo
Comprensión (impulso)
(ordenador)

RUTINA RUEDA RUTINA

DIARIA DEL Capacidad DIARIA
ACOSTUM- Reforzar NUEVA
CAMBIO mínima
BRADA

Acción Planeación
 IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA

1. ¿La persona involucrada comprende la necesidad del

cambio, y que las nuevas habilidades, conductas y
relaciones de trabajo importan para el mayor desempeño,
tanto de él mismo como de la organización?
2. ¿Comprende las conductas y habilidades específicas
que se requieren para el cambio? ¿Es capaz de dar
una explicación del significado “desde/hasta” del cambio
para saber como invertir su tiempo, las metas y objetivos
de desempeño de su trabajo, para que asunto deben ser
buenos, y con quien necesita interactuar y hacia que
propósito?
 IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA
3. ¿Está emocionalmente comprometido con el cambio?
¿Siente en sus venas que es esencial aprender las
nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo?
¿Sabe que es obligatorio cambiar su desempeño, pues de
esto depende el éxito o fracaso tanto para uno mismo
como para la organización?
4. ¿Tiene las capacidades mínimas que se requieren para
hacer el cambio?
5. ¿Ha preparado un plan de acción? ¿Requiere el plan de
acción y un compromiso personal para las metas
específicas del desempeño en un tiempo específico
además de capacitación y toma de conciencia.
IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA
6. ¿Ha actuado? ¿Ha experimentado el cambio en un
contexto de desempeño en el que se incluyen metas
específicas y trascendentes (nuevamente, a diferencia
de asistir a la capacitación o a cursos donde se
fomenta la toma de conciencia)?
7. ¿Cómo usted y los demás reforzaron a ese empleado
cuando empezó a actuar? ¿Cómo reforzaría a este
empleado cuando actúe más?

Responda a cada uno de estos posibles orígenes de la

renuencia una y otra vez hasta que la nueva habilidad o
conducta se integre a la vida diaria.
 LO QUE DEBE CAMBIAR
V/S
LO QUE DEBE PERMANECER
“...HABLAMOS DEL CAMBIO COMO SI EL CAMBIO
FUESE EN SÍ LO VALIOSO Y EN REALIDAD LO QUE
IMPORTA ES LO QUE SE QUIERE CONSERVAR. SI
USTED SABE LO QUE YO QUIERO CONSERVAR
EN EL TRABAJO, USTED SABE LO QUE PUEDO
CAMBIAR. ENTONCES LA CONFIANZA SE VA A
FUNDAR EN LA CLARIDAD SOBRE LO QUE SE VA
A CONSERVAR CUANDO SE QUIERE HACER UN
CAMBIO. PORQUE LO QUE SE QUIERE
CONSERVAR DEFINE LO QUE PUEDE CAMBIAR”.

HUMBERTO MATURANA
 GRUPO RIPLEY
GESTIÓN DEL CAMBIO
Gerencia de Recursos Humanos

(ESTUDIO DE CASO)
 Gestión del cambio

INTRODUCCIÓN

I. Objetivo general
II. Objetivos específicos
III. Alcance
IV. Resultados esperados
V. Conocimiento del proyecto
VI. Etapa de diagnóstico
VII. Plan de trabajo
INTRODUCCION
 El Grupo Ripley

El Grupo Ripley es hoy una de las mayores compañías del

sector retail de Chile, Perú y Colombia. El principal negocio
de Ripley es el Retail Financiero, que comprende la venta
al detalle de vestuario, accesorios y productos para el
hogar a través de los distintos formatos de tienda por
departamento, acompañado por un fuerte negocio
financiero a través del crédito directo a sus clientes por
medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo, integra la
Corporación el Banco Ripley y participa en la propiedad de
centros comerciales en Chile y Perú.
 ¿Porqué y para qué hacemos un
Proceso de Gestión del cambio?
Desde una perspectiva social y psicológica, las personas
presentamos diferentes reacciones -tipos de respuesta- frente a
los cambios.
La gestión del cambio comprende una serie de estrategias, para
gestionar los procesos (intervenciones, acciones, actividades,
procedimientos, etc.) implicados en un cambio organizacional, que
generan impacto en las personas y en la organización, de manera
que nos permita maximizar los resultados positivos y reducir las
limitantes que ponen en riesgo el éxito del proyecto de cambio,
asegurando las mejores condiciones para el bienestar de los
colaboradores, así como la productividad y la competitividad de la
empresa.
I. Objetivo general

Dar soporte a los procesos

y proyectos de cambio de la
organización para contribuir
al éxito de los mismos, a
través de la canalización de
energía positiva, prevención
de comportamientos de
resistencia frente al cambio.
 II. Objetivos específicos

Crear un sentido de pertenencia entren los

involucrados y la organización.

Incrementar la motivación del trabajador,

impactando en la calidad de su trabajo y en un
mejor clima laboral interno.

Desarrollar formalmente las situaciones que se

presenten.

Implementar eficientemente la generación,

estructuración y transferencia de los nuevos
conocimientos organizacionales.
III. Alcance

Dirigido al personal de Tienda y Banco

RIPLEY, involucrado en un
proceso de cambio.
IV. Resultados esperados

Apertura al cambio, alto nivel de motivación,

implicación y compromiso de los empleados,
creando así un entorno favorable al cambio que
ayude a vencer posibles resistencias y la
consecución de objetivos propuestos en el
proyecto de cambio.
Gestión del cambio

INTRODUCCIÓN

I. Objetivo general
II. Objetivos específicos
III. Alcance
IV. Resultados esperados
V. Conocimiento del proyecto
VI. Etapa de diagnóstico
VII. Plan de trabajo
Mapa de públicos
activa - pasiva
 Mapa de públicos
activo – pasivo: por cada una de las fases de cambio.

Luego de que se superan suficientes

situaciones individuales y grupales, se
gana la masa crítica de aceptación
necesaria para encarar la fase de
compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización,
que consiste en la aceptación de la
nueva situación como pauta grupal de
relación, y internalización, que incorpora
las aristas del cambio logrando en el
marco de los
comportamientos habituales y la cultura

de la organización.
 Factores de éxito
Identificar la necesidad y oportunidad de cambio

Seguimiento Alineación de la Cultura

8 1
Capacitación Proceso de Comunicación
7 2
7 2
Los ocho (8) Factores de Riesgo
en el Éxito de un
Gestión de RRHH 6 Proyecto de cambio 3 Equipo de Cambio
6 3
5 4

Estructura y Reconocimiento
Diseño Organizacional
Estructura básica para los procesos de cambio
La ecuación del cambio

La estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de
cambio:
Comunicar la necesidad
de cambio
Obtener una visión
compartida
Generar el compromiso
de los mandos
Facilitar la participación
del personal
Pensar sobre la
organización en forma
integrada
Medir los resultados
 Aportes del Análisis Transaccional
de impacto en este Proyecto.
1. Formación básica en A.T. del Equipo de Recursos Humanos
(60 personas) y específicamente del Equipo de Proyecto.
2. Introducción del Modelo de Liderazgo por Procesos, con
propuesta original del Dr. Rolando Paredes, diseñada para
Ripley, con los directivos y gerentes del primer nivel, con
fundamentos en A.T. Aplicado.
3. Apoyo conceptual del A.T. en el diseño de las estrategias de
Análisis de Públicos y de Comunicación en el desarrollo del
Modelo de Gestión del Cambio se Ripley.
4. Se consideró incluir la formación en A.T. en el Programa de
Capacitación para facilitadores, agentes y líderes en los
proyectos de cambio de la empresa,