GESTÃO DE CONFLITOS

OBJECTIVOS DA FORMAÇÃO:

 Explicar o que são conflitos;

 Capacitar para a gestão de conflitos – pessoas, equipas e organizações;

 Identificar situações dificeis;

 Identificar os problemas;

 Descrever negociação na gestão de problemas e de conflitos associados

O QUE SIGNIFICA CONFLITO?

 Do latim conflictu, embate dos que lutam; discussão acompanhada de

injúrias e ameaças, desavença; guerra, luta, combate; colisão, choque; o
elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve
em função da oposição e luta entre diferentes forças”.
(Ferreira, 1986: 363)
DEFINIÇÃO
“Nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que
existe um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferença
em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia de
progresso”.

Follet (Apud Hampton, 1991:290)

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONFLITO

Tradicionalmente, o conflito era visto como algo a ser eliminado,

ANTES
com a adopção de medidas correctas.
O conflito acontece da imaturidade e incapacidade do indivíduo.
Existe uma intolerância ao conflito, contudo perante os mesmos
estes são resolvidos com base no poder e autoridade.

Actualmente, o conflito é visto como uma oportunidade para gerar

novas ideias e encontrar soluções inovadoras. O conflito emerge DEPOIS
naturalmente, sendo que o desacordo deve ser promovido e
gerido de forma aberta.
A gestão dos conflitos aposta no desenvolvimentos das
competências comunicacionais.
O QUE É O CONFLITO?
”Conflito é o processo que começa quando uma parte
percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus
interesses”.
O CONFLITO PODE ACONTECER ENTRE:
 Duas pessoas;
 Dois grupos;
 Um grupo e uma pessoa;
 Uma organização e um grupo

O conflito tem sempre como

desencadeador a frustração.
O CONFLITO
As negociações nas organizações iniciam-se a partir de algum tipo de
conflito. Podendo ser:
 Conflitos de interesses;
 Conflitos de necessidades;
 Conflitos de opinião

Se não houvesse nenhum tipo de

conflito não haveria necessidade de
negociação
O CONFLITO
As organizações:
Constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais e grupais,
nos quais os participantes lutam por:
 Recursos limitados;
 Possibilidades de progresso na carreira;
 Privilégios e outras recompensas que possam ser proporcionadas pela
empresa.
CAUSAS DO CONFLITO:
1. Diferenças de personalidade;
2. Existência de actividades interdependentes no trabalho;
3. Metas diferentes;
4. Recursos compartilhados;
5. Diferenças de informação e percepção.
1. Diferenças de personalidade:
 São sempre invocadas como explicação para as desavenças entre pessoas
e trabalho.
 O diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle
de desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível
saber como lidar com ele.
2. Existência de actividades interdependentes no
trabalho
 Existem vários estudos sobre fluxos de trabalho e padrões de interação e
relacionamentos, mostrando que as actividades exercidas e os
sentimentos pessoais geram uma interdependência das tarefas, e são
apontados como uma das causas do conflito organizacional.
 Sequência das operações na empresa.
3. Metas diferentes
 As metas implantadas por um departamento podem entrar em conflito
com as metas de outro departamento.
 Isso significa dizer que existe tensão e diferença entre os objetivos e
metas das diversas unidades.
4. Recursos Compartilhados
Esta causa de conflito é muito comum nas organizações em virtude dos
seguintes fatores:
 Tempo do uso do computador;
 Utilização de verbas para aquisição de equipamentos;
 Espaço físico limitado.
5. Diferenças de informação e percepção.
 Indivíduos compreenderem de forma diferente a informação que foi
transmitida;
 Percepções diferentes sobre um mesmo tema.
OUTRAS CAUSAS QUE PODEM LEVAR AO CONFLITO:
 Cargos;
 Desenho Organizacional;
 Cultura Organizacional;
 Valores Organizacionais;
 Estratégica;
 Sistemas de Recompensas;
 Sistemas de Controle.
TIPO DE CONFLITOS
 Conflitos Intrapessoais e Interpessoais
 Conflitos Organizacionais
 Conflitos Funcionais
Conflitos Intrapessoais
Conflitos na esfera pessoal (conflitos de ideias, emoções, valores,
predisposições, entre outros).
O conflito surge quando existe necessidade de dar uma resposta entre duas
possibilidades.
 Atracção – Atracção  Duas situações incompatíveis, igualmente agradáveis, das quais deve
escolher uma.
 Repulsão – Repulsão  Duas situações indesejáveis e desagradáveis, de entre as quais deve
escolher uma.
 Atracção – Repulsão  Duas situações que apresentam consequências positivas e negativas, de
entre as quais deve escolher uma.
 Conflitos Interpessoais
Conflitos entre dois ou mais indivíduos, grupos ou organizações. O conflito reporta à relação
com terceiros. Existe um certo grau de tensão entre as partes envolvidas.

 Diferenças Individuais  Fala-se em diferenças de idade,

género, valores, atitudes, crenças, experiências, papéis, que
influenciam a percepção das situações.
 Limitações de Recursos  Fala-se em limitação/restrição de
meios para atingir um objectivo, logo surge a necessidade de
fazer este controlo. Na organização, os recursos financeiros,
logísticos, humanos e técnicos podem estar limitados (ex.
estacionamento interior)
 Diferenciação de papéis  Pode surgir na dificuldade em
distinguir os papéis de cada indivíduo, podendo desencadear-se
um conflito porque não aceitação de um pedido vindo de um
colega/chefe. Diz que sim para não se comprometer.
Conflitos Interpessoais
O conflito interpessoal pressupõe a tentativa de cada uma das partes
defender os seus interesses e sua opinião tentando provar à outra parte que
está errada. Este tipo de comportamento desencadeia um plano emocional
negativo e na maior parte das vezes, leva as partes a acções extremas.
No âmbito de um conflito torna-se difícil lidar com as emoções. Muitos
indivíduos, mesmo após a resolução do conflito continuam, durante um
prolongado período de tempo a sentir emoções negativas.
Conflitos Organizacionais
Trata-se dos conflitos inerentes à realidade e dinâmica das organizações
 Existem níveis funcionais diferentes
 Falta de partilha de informação, devido ao afastamento, o que contribui a
falha na partilha de informação, diminuindo a eficácia na comunicação
 As perspectivas das pessoas que estão envolvidas na organização, os
valores, interesses e objectivos, não são comuns, o que é um factor
potencial de conflito
Conflitos Organizacionais
 Existem percepções diferentes sobre a empresa. Uns vêm como um
simples local de trabalho, outros é uma forma de realização pessoal;

 Na organização existem regras, o que leva a algum inconformismo;

 Existe um desenvolvimento para a autonomia dos colaboradores, o

estímulo para a capacidade crítica é revelar uma maior aspiração
profissional. Maior concorrência;

 O conflito organizacional deve ser gerido de modo a encontrar, sempre

que possível uma solução que envolva todas as partes envolvidas.
Conflitos Funcionais

Os conflitos funcionais são inevitáveis.

Há interesses, necessidades e pontos de vista diferentes, dando origem a
potenciais conflitos.
A responsabilidade e autoridade são diferentes, consoante as funções
desempenhadas.
As pessoas são sensíveis à maneira como são tratadas, quer pelos outros
que pertencem ao seu nível funcional, quer principalmente pelas pessoas de
nível superior.
TRÊS TIPOS BÁSICOS DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

DISCUSSÃO
Frutíferas e
benéficas
COMPETIÇÃO

CONFLITO Nocivos
Pré-requisitos para discussões produtivas
 A existência de uma liderança compartilhada, com confiança e
confidência entre os membros do grupo.
 As questões devem ser tratadas de forma que os objectivos sejam
esclarecidos e a discussão fiquem focadas em factos conhecidos, nas
metas a serem perseguidas e nos métodos a serem utilizados.
Competição
 Estabelecem-se padrões para um desempenho superior;
 Motivam-se as pessoas para produzir e trabalhar mais para atingir tal
padrão de desempenho superior.

A competição só pode ser frutífera se ela for

aberta, visto que nas competições fechadas
tem-se uma pessoa a ganhar sobre a outra, o
que pode levar a conflitos destrutivos.
Conflito
O conflito como algo nocivo surge principalmente por três razões:
 Falta de confiança;
 Perspectivas diferentes;
 Enfoques individuais para o tratamento dos conflitos.
Três formas de lidar com o conflito

Aquele que empurra a solução do conflito

O que ajuda a solucioná-lo

O que analisa o conflito

Aquele que empurra a solução do conflito
 Negociador que gosta de ver as coisas feitas;
 Assertivo, entusiástico ao trazer novas ideias.
 Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e proporcionar a
autoridade para que isso aconteça.
 Ênfase na ação, movimento e cumprimento das tarefas.
O que ajuda a solucioná-lo
 Procura ter um comportamento bem benéfico com os outros.
 O negociador pondera que as pessoas o considerem e levem em conta
quando existem decisões a serem tomadas e procura ajudar quando
sente que pode beneficiar as pessoas.
O que analisa o conflito
 Age em função da lógica e ordenação.
 Gosta de procurar factos para sustentar a sua tomada de decisões.
 Preocupa-se menos com o acompanhamento das tarefas e com o
comportamento das pessoas, e mais com a certeza de que tudo esteja a
ser feito corretamente, de maneira ordenada e lógica.
Resumindo
 Aquele que empurra o conflito tem como desafio combater o opositor;
 Já o que se preocupa em auxiliar tem como reacção normal a tentativa de
deixar as coisas justas, mesmo que para isso deixe o seu caminho para
atender às necessidades da outra parte;
 Aquele que analisa o conflito busca os factos, as regras e a lógica da
discussão.
O CONFLITO POSITIVO E O CONFLITO NEGATIVO
O conflito não é nem positivo, nem negativo em si mesmo.

“O conflito é resultado da diversidade que caracteriza os pensamentos,

atitudes, crenças, percepções. Cada um tem influência e poder sobre o facto
de o conflito tornar-se negativo ou não, e essa influência e poder
encontram-se sobre a maneira como se lida com o conflito”
Os conflitos destrutivos acontecem quando:
 As pessoas sentem-se insatisfeitas, desmotivadas;
 O conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser
desempenhada e desvia as pessoas de lidarem com as questões que são
relevantes;
 Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem não cooperativos entre si.
Os conflitos podem ser construtivos quando:
 Ajudam a abrir a discussão de uma questão ou resultam em um problema
que está a ser solucionado;
 Contribui para aumentar o nível individual de interesse e envolvimento
numa determinada situação;
 As pessoas descobrem habilidades que possuem, mas que não estavam
evidentes;
ANÁLISE DOS CONFLITOS
Três atitudes básicas em relação ao conflito:
 Tentar suprimi-lo, já que ele é negativo por si só;
 Tentar curá-lo (remediá-lo), já que ele é uma doença organizacional;
 Reconhecê-lo e tentar administrá-lo.
Três métodos para a análise do conflito
 Teorias mecânicas
 Teoria de relações humanas
 Teoria gerencial
Teorias Mecânicas
 A principal suposição é a de que o conflito pode ser suprimido com a
participação de todas as partes da organização;
 Se o conflito persistir é porque ou as regras da organização ou a postura
de algumas pessoas não estão correctas ou a serem cumpridas;
 Após uma reorganização a harmonia poderá ser restabelecida.
Teoria de Relações Humanas
 Consideram o conflito uma doença a ser curada.
 Baseia-se na análise das características e traços individuais.
 Hipótese básica: Os conflitos existem em função de mal-entendidos entre
as pessoas.
 Um dos objectivos dos pesquisadores contemporâneos: investigar as
motivações para o trabalho.
Teoria Gerencial
 As organizações são vistas como uma rede de negociações. Baseada em
duas suposições críticas:
 O predomínio do conflito – o conflito não é patológico.
 Conflito e negociação:
o Conflito latente - condição de oposição permanente.
o Conflito aberto – ponto de discussão.
NÍVEIS DE CONFLITO
NÍVEL DISCRIÇÃO
Nível 1 Discussão – normalmente racional, aberta e objectiva
Nível 2 Debate – generalizações e padrões de comportamento
Nível 3 Façanhas – Falta de confiança
Nível 4 Imagens Fixas – imagens pré-concebidas do outro.
Nível 5 Loss of face – torna-se difícil uma das partes se retirar
Nível 6 Estratégias – comunicação restringe-se a ameaças
Nível 7 Falta de humanidade – comportamentos destrutivos
Nível 8 Ataque de nervos – auto-preservação passa a ser a única motivação
Nível 9 Ataques generalizados – relação ganha-perde
NÍVEIS DE CONFLITO
“Quanto maior for o nível que o conflito atinja, maior será a dificuldade para
solucioná-lo. Se o conflito é ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e a
agravar-se. Porém, se ele é reconhecido e são tomadas acções construtivas,
então ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo inclusive tornar-se
uma força positiva para a mudança.”
ADMINISTRAÇÃO DOS CONFLITOS
Quatro modos de administrar os conflitos segundo Hampton(1991: 303)
 Acomodação;
 Dominação;
 Compromisso;
 Solução integrativa de problemas.
Acomodação
 Instrumento para manipular o conflito.
 Porém, quando os problemas são encobertos, eles não se resolvem por
si mesmos.
 Para minimizar o problema emocional, tendem encobri-lo:
o Diminuindo a seriedade do problema;
o Negando que existe qualquer problema;
o Tratando superficialmente e mantendo a aparência de sociabilidade.
Dominação
 Pode ser considerada o exercício do poder levado ao extremo.
 Uma parte impõe sua solução preferida, e o faz porque tem poder para
isso.
 Um prejuízo deste método: a pessoa dominada pode não conseguir obter
nada e ressentir-se.
 Resolução rápida, porém insatisfatória.
Compromisso
 Cada parte deverá desistir um pouco daquilo que procurava.

Muitos autores contemporâneos não

respeitam e mesmo não aceitam o
compromisso como técnica de resolução
de conflitos, por não satisfazer
totalmente ambas as partes envolvidas.
Solução integrativa de problema
 Procura encontrar a solução que serve completamente aos interesses de
cada uma das partes.
 Contrasta frontalmente com a fraude, em que as partes estabelecem suas
posições, e fortalecem seus pressupostos, detendo informações e
fazendo ameaças.
A eficácia da solução do problema depende:
 Da troca sincera de informações precisas;
 De uma redefinição flexível e criativa dos assuntos;
 Extrema confiança;
SITUAÇÕES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações são fontes de inevitáveis conflitos.
 Cada departamento vai desenvolver objectivos, metas e valores
apropriados a sua missão.
 Esses podem embater com os objectivos de outras áreas.
 Quanto maior a organização, maior a tendência de existirem conflitos.
 Em certas situações o conflito é inerente à função. Ex: auditor interno.
 Competição por recursos limitados.
Natureza do Conflito
Podem ser classificados:
 Quanto ao comportamento;
 Quanto aos contrários;
 Quanto aos momentos de acção.
Quanto aos comportamentos:
A. Falhas conflitantes: são falhas que não existem a não ser na aparência,
já que não existe um verdadeiro desacordo latente.
B. Conflitos de opinião: Toca em questões da personalidade. Difíceis de
solucionar.
C. Conflitos de interesses: os interesses são diferentes, mas não
necessariamente as opiniões.
Quanto aos contrários:
 Conflitos individuais: residem no nível interpessoal.
 Conflitos de igual para igual: entre vizinhos, irmãos…
 Conflitos hierárquicos: envolve chefe e subordinado…
 Conflitos raciais: diferenciação entre raças
 Conflitos entre instituições e organizações da sociedade
 Conflitos neutros ideologicamente: os adversários não se separam,
tendo apenas uma contestação técnica.
 Conflitos espontâneos e voluntários: resultados de manobras
deliberadas
 Conflitos de posse: partilha de recursos
Quanto aos momentos da ação:
 Sobre os factos: as pessoas percebem os factos de maneiras diferentes;
 Sobre as causas: a interpretação dos factos está condicionada pelos
sistemas de referência de cada um.
 Sobre os obstáculos: Difíceis de identificar, sobretudo se ele contêm
partes ocultas.
 Sobre os objetivos: os objectivos geralmente são diferentes.
 Sobre os meios: estratégia e táctica diferentes
 Sobre os valores: Diferentes critérios de avaliação (sobre o plano moral,
prático ou político)
RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS

1 – Criar uma atmosfera efectiva

2 - Esclarecer as percepções

3 - Focalizar em necessidades individuais e

compartilhadas

4 – Construir um poder positivo compartilhado

5 – Olhar para o futuro e aprender com o passado

6 – Gerar opções

7 – Desenvolver degraus para acção

8 – Estabelecer acordos de benefícios mútuos

NEGOCIAR EM SITUAÇÃO DE CONFLITO
Procurar uma evidência para a solução de problemas

Deve se lembrado que se for possível para a

outra parte obter o que pretende, ficará mais
fácil obter aquilo que se deseja.
NEGOCIAR EM SITUAÇÃO DE CONFLITO
Saber Ouvir

Este é um ponto muito importante. Saber ouvir o que

o outro tem a dizer pode ser muito difícil, visto que a
tendência é ficar a pensar naquilo que se pretende dizer.
NEGOCIAR EM SITUAÇÃO DE CONFLITO
Formular questões

Possibilita conhecer mais as propostas e pontos de

vista dos outros lados envolvidos. As questões
servem também para se testar a própria
compreensão.
NEGOCIAR EM SITUAÇÃO DE CONFLITO
Manter a mente sempre aberta

Procurar novas opções tanto para si próprio quanto

para o outro lado envolvido pode ser muito
importante no desenrolar da negociação.
NEGOCIAR EM SITUAÇÃO DE CONFLITO
Movimentos

Os movimentos são a única maneira de se

estabelecer progressos. Isso dá-se tanto no sentido
de se mover em direcção ao outro lado, como o
outro lado se mover em sua direcção.
NEGOCIAR EM SITUAÇÃO DE CONFLITO
Isolar o problema das pessoas envolvidas

Concentrar-se em negociar uma solução e

esquecer-se da personalidade das pessoas
envolvidas na negociação também pode ser
questão de fundamental para a resolução do
conflito na negociação.
ESTILOS DE COMPORTAMENTO
No seu dia a dia as pessoas definem-se pelos comportamentos que adoptam
em relação aos problemas e em relação aos outros. Há quatro grandes
grupos de condutas comportamentais:
1.Estilo Agressivo

2.Estilo Passivo

3.Estilo Manipulador

4.Estilo Afirmativo ou Assertivo

Estilo Agressivo
 A pessoa que reivindica face aos outros;
 Actua como se fosse uma pessoa intocável;
 Age como se não tivesse falhas, nem cometesse erros;
 Tem necessidade de se mostrar superior aos outros e, por isso são
excessivamente críticos;
 É autoritário ao ponto de desprezar os sentimentos e direitos dos outros;
 O estilo agressivo procura:
o Dominar os outros;
o Valorizar-se à custa dos outros;
o Ignorar e desvalorizar constantemente o que os outros fazem e dizem;
o O objectivo principal do agressor é ganhar sobre os outros, dominar e forçar os
outros a perder.
Estilo Passivo
 É um explorado e uma vitima;
 Raramente está em desacordo e fala como se nada pudesse fazer por si e pelos
outros;
 Tende a evitar a todo custo os conflitos;
 Dificilmente diz que não quando lhe pedem alguma coisa, pois quer agradar a
todos;
 Tem dificuldade em afirmar as suas necessidades, porque é muito sensível à
opinião dos outros.
 Não consegue resolver um problema;
 Tem medo de avançar e decidir, porque receia a decepção;
 Tem medo de importunar os outros;
 Deixa que os outros abusem dele;
 A sua cor é a do ambiente onde está inserido.
Estilo Manipulador
 Considera-se hábil nas relações interpessoais;
 Dificilmente aceita a informação directa, preferindo fazer interpretações pessoais;
 Apresenta-se quase sempre como um hábil intermediário e, considera-se mesmo
indispensável;
 Tira partido das pessoas para atingir os seus próprios objectivos;
 Nunca apresenta claramente os seus objectivos;
 Apresenta uma relação táctica com os outros;
 Tende a desvalorizar o outro através de frases que pretende que sejam humorísticas e
que denotem inteligência e cultura;
 Exagera e caricatura algumas partes da informação emitida pelos outros;
 Utiliza a simulação como instrumento. Nega factos e inventa histórias para mostrar que
as coisas não são da sua responsabilidade;
 Emprega o ‘nós’ e não o ‘eu’.
Estilo Assertivo
 A atitude de auto-afirmação também pode ser chamada de assertividade, que significa
afirmar;
 Este estilo significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra os
direitos dos outros;
 São pessoas que se pronunciam de forma serena e construtiva;
 Este estilo comunica calor, cuidado e interesse pelos outros. O conteúdo é apresentado de
um modo directo, honesto e respeitoso;
 São chamados os ‘Sensíveis’;
 É um estilo impessoal que comunica uma abordagem não absurda e autoritária e uma
preocupação pelo resultados;
 É um estilo firme, mas respeitoso que usa directivas em vez de pedidos. Não tem nada a ver
com o ditador;
 Este estilo comunica crenças e opiniões;
 Os que usam este estilo são frequentemente ‘Fazedores’ e/ou ‘Pensadores’.
Princípios Orientadores para gerir os Conflitos construtivamente:

1. Preserve a dignidade e o respeito, tendo em atenção valores culturais e

religiosos;
2. Ouça com empatia, preservando o diálogo educativo;
3. Não espere mudar o estilo de comportamento dos outros;
4. Exprima a sua própria perspectiva.
Para reflectir…
Certa tarde, um velho índio contou ao neto uma história sobre a batalha que
acontece no interior das pessoas.
“Meu filho, a batalha é entre os dois lobos que existem dentro de nós. Um é mau. É
a raiva, a inveja, o ciúme, a tristeza, o arrependimento, a cobiça, a arrogância, a
autocomiseração, a culpa, o ressentimento, a inferioridade, as mentiras, o falso
orgulho, a superioridade e o ego.”
“O outro é bom. É a alegria, a paz, o amor, a esperança, a serenidade, a
humanidade, a bondade, a benevolência, a empatia, a generosidade, a verdade, a
compaixão e a fé.”
O neto pensou por um minuto e perguntou ao avô:
“Qual dos lobos vence?”
O velho cherokee respondeu simplesmente:

“Aquele que você alimentar.”

“Eles podem esquecer o que você disse, mas nunca
esquecerão como você os fez sentir.“

(Carl W. Buechner)