"El aprendizaje no es la obtención de información; el aprendizaje es

mejorar nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora

sostenida en el desempeño."
Peter Senge 1
PRÓLOGO

El desarrollo acelerado de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (NTIC), determina

que aún en la situación socio-económica propia de países en vías de desarrollo, a corto o mediano plazos, las
organizaciones, comunidades y sus miembros dispondrán de recursos tecnológicos que les permitan acceder
a fuentes de información primarias u originales sin grandes esfuerzos ni intermediarios profesionales. No
obstante, el enorme y acelerado aumento de los volúmenes de información, de calidad heterogénea, y
emisores de autoridad diversa en las temáticas, así como el predominio y desbalance de modelos ideológicos
y culturales de la información que fluye a través de los canales de acceso global, determinan la presencia de
fenómenos como la infoxicación, en ocasión con información de baja calidad, y la pérdida paulatina, sobre
todo en las generaciones más jóvenes, de tradiciones e identidades culturales.

La coyuntura señalada determina que la función de los intermediarios en los procesos de comunicación
social deba ser cada vez más de carácter educativo. Así, quienes se encargan de la Gestión de Información
se colocan ante el reto de ampliar los límites de su acción en sus organizaciones y comunidades, no solo en
el sentido de la gestión del conocimiento sino del Aprendizaje de habilidades, capacidades, valores,
principios, actitudes y sentimientos o, como señala P. Senge, Dominio Personal, Visión Compartida,
Exteriorización e Interiorización de los Modelos Mentales (Conocimiento Tácito), Trabajo en Equipo y
Pensamiento Sistémico. Tal cambio consiste en asumir, cada vez con mayor profundidad, un rol vinculado a
liderar en las organizaciones el análisis del entorno y alertar a la gerencia de la organización sobre las
posibles direcciones a asumir, así como, a realizar en forma proactiva, no solo la gestión de datos e
información, sino también del conocimiento, de las habilidades y capacidades o competencias (comprendidas
en las distintas formas de la inteligencia social y organizacional) y de elementos que garantizan la
motivación, el interés, los sentimientos y tendencias emocionales, individuales y grupales. De este modo, las
entidades y profesionales de la información favorecen, con su gestión, el mejoramiento continuo y la
innovación en la organización, así como la satisfacción, bienestar y educación continua de sus miembros.

La Gestión del Aprendizaje Organizacional (que el autor considera sería más adecuado llamar gestión de la
Educación) y la formación de organizaciones basadas en el aprendizaje continuo como modo de ser
(Organizaciones de Aprendizaje u Organizaciones Inteligentes) brinda un marco teórico y práctico para la
función que se reclama de los profesionales y entidades de información, para lo cual, estos requieren una
formación complementaria y una orientación metodológica.

En ese contexto AMIGA constituye un patrón metodológico estratégico (funcional y flexible) para
introducir gradualmente la Gestión del Aprendizaje en una organización o comunidad, enriquecido a lo
largo de 16 años, que cobra nuevos matices, madurez y aplicabilidad a la luz de las concepciones
contemporáneas del Aprendizaje Organizacional y las Organizaciones Inteligentes. Este patrón contiene y
se basa en el DNA (Diagnóstico de las Necesidades de Aprendizaje - formación e información) de las
personas vinculadas directa o indirectamente al cumplimiento de la misión y de los objetivos estratégicos de
la organización. Esto la convierte en una metodología que contribuye a cumplir con los requisitos que
establece la nueva norma ISO 9001:2000 sobre Sistemas de Calidad. La aplicación de AMIGA se puede
realizar con carácter inmediato (previa preparación del personal) por cualquier tipo de entidad, dentro de
una organización o comunidad. Actualmente se trabaja en la cartera de ofertas diferentes que se pueden
hacer a las empresas y otras organizaciones sobre la base de este producto.
En Cuba, país de origen de AMIGA, existen las políticas nacionales que establecen la intención y dirección
del trabajo hacia el perfeccionamiento empresarial, los sistemas de calidad, la gestión de la información y del
1
Citado por Pedro Martín, Gerente de conocimiento de la empresa española KPMG, en el material del seminario "Inteligencia Competitiva:
Cómo optimizar la obtención y Gestión de Información Estratégica en la Empresa para obtener ventajas competitivas." IDICT. Ciudad de
La Habana, 11 al 13 de enero de 1999.
 2
conocimiento, sobre la base de la informatización de la sociedad, lo cual ha propiciado el surgimiento y
desarrollo de AMIGA (Aproximación Metodológica para la Introducción de la Gestión del Aprendizaje en
las organizaciones y comunidades). Durante el año 2001 se inició el perfeccionamiento formal de AMIGA;
surgieron las versiones 1.0 y 2.0 2.

Aquí se presenta, en su forma pública la versión 3.0, que incorpora en sus procesos las variables esenciales
del Aprendizaje Organizacional, más allá de la perspectiva individual y grupal. Siendo una versión, las
partes y definiciones que aparecen aquí, han sido objeto de actualización y enriquecimiento.

El libro consta de dos CAPÍTULOS y un APÉNDICE:

I. AMIGA. PROCESOS PARA INTRODUCIR LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE, con la

descripción de un sistema flexible de procesos y sus requisitos.

II. BASES TEÓRICAS y METODOLÓGICAS, para evitar los efectos de la ambigüedad semántica y
terminológica imperante.3

APÉNDICE: ALGUNOS INSTRUMENTOS DE TRABAJO. Comprende una serie de ANEXOS a los cuales
se remite desde los diferentes procesos y definiciones teóricas, destinados a facilitar las aplicaciones de
AMIGA.

Aún cuando en determinados contextos, para el estudio de determinados objetos particulares, AMIGA sugiere el
empleo de métodos cuantitativos (informétricos sobre todo), estos se insertan en un contexto metodológico
cualitativo: el intercambio con fuentes de información no documentales (personas y actividades tales como
reuniones, eventos, etc.) para obtener valores de las variables, no se realiza buscando la objetividad, mediante el
aislamiento del consultor-investigador, sino utilizando el enfoque metodológico de la investigación-acción o
investigación-participante, en el cual, el consultor-investigador participa en la solución de un problema en los
grupos de las organizaciones o comunidades, transforma con su acción las situaciones, y sus observaciones
incluyen su propia acción y los resultados.

La aplicación de AMIGA por parte del equipo que debe liderar su implementación en la organización y,
posteriormente, de todo el personal involucrado, requiere algunas competencias que deben haberse adquirido
previamente o durante el propio proceso de aplicación. Entre ellas, las principales son:

• Capacidad para la visión de sistema de la organización y experiencia en el empleo de métodos

particulares, estructurados u orientados a objeto, para el análisis de sistemas (flujos y procesos)
• Aceptable nivel profesional y experiencia en el uso de métodos de obtención de datos (metodología de la
investigación científica y tecnológica). En particular, métodos y estrategias de búsqueda y recuperación
de información a partir de fuentes de diverso tipo.
• Destreza en el análisis cuantitativo y cualitativo de datos obtenidos de diferentes tipos de fuentes,
documentales y no documentales.
• Habilidades para el manejo de bases de datos.
• Capacidades de comunicación oral, escrita y gestual, conducción de reuniones y otras técnicas de
trabajo en grupo.
• Habilidades para el uso eficiente de las tecnologías de información y comunicación para las tareas antes
descritas (fluidez para aprender la nueva tecnología); particularmente, dominio de la comunicación
mediante el correo electrónico y para el trabajo en ambiente de red.

2
La versión 1.0 se encuentra en las Memorias de la IV Jornada Nacional Bibliotecaria. IDICT. Ciudad de La Habana, 6 al 8 de junio del
2001, mientras que la versión 2.0 está en proceso de publicación en el no. 1 (enero-marzo) de la revista Ciencias de la Información del 2002
3
Este capítulo desarrolla las concepciones del autor y compendia los criterios de muchos otros sobre conceptos, métodos y técnicas que se
describen en los procesos de AMIGA. Si la lectura de la metodología en sí, sugiere alguna duda sobre la acepción que tiene algún término o
concepto, o si el lector gusta de la profundización teórica en estos temas, este capítulo deberá satisfacer sus inquietudes.
 3

AMIGA aún no dispone de un software de soporte e incluso sus procesos, al tener un carácter estratégico,
pueden realizarse en forma manual o en diferentes niveles de desarrollo tecnológico, lo cual queda a las
posibilidades y capacidades de quienes decidan aplicarla.

Vinculación de AMIGA con los requisitos de la serie ISO 9000:2000 4

La norma establece una serie de requisitos que si bien estaban implícitos, en alguna medida, en la versión
anterior, en esta cobran particular precisión y nivel protagónico:

1. Debe incorporarse un proceso continuo, con recursos y metodología propios, destinado a la

identificación y definición de necesidades y expectativas de los clientes.5
2. El diseño de las ofertas (productos / servicios) debe ajustarse a las necesidades y requisitos de los clientes
y para ello...
3. Debe mantenerse en funcionamiento un sistema de comunicación con el cliente, tanto durante el
proceso de elaboración como en la realización del servicio o las ventas que permita el monitoreo
(vigilancia) y medición de la confianza y nivel de satisfacción de los clientes y, a partir de eso, realizar
los procesos de mejoramiento continuo6 de la organización y de sus ofertas.7
4. Deben establecerse auditorías internas (además de la evaluación externa continua mencionada) para
evaluar los procesos de mejoramiento continuo de la organización y de sus ofertas.
5. Evaluar la efectividad de la capacitación, para tener un conocimiento permanente del desarrollo de las
competencias actuales y necesarias en función de los cambios en la relación de la organización.
6. Establecer como requisito de calidad el mejoramiento continuo a partir de los resultados de las
evaluaciones antes mencionadas.

1) AMIGA contempla, en su primer proceso, el diagnóstico e implementación, si fuese necesario, de:

• la planificación estratégica, flexible, capaz de ser modificada operativamente, basada en la
información analizada y suministrada por un...
• Sistema de Vigilancia y Comunicación con el Entorno que garantice la búsqueda, localización,
captura, análisis y comunicación de información con el entorno (Usuarios / Clientes,
Suministradores,Colaboradores, Distribuidores Competidores, Reguladores). Esta información es
relativa a las áreas de Economía, Sociedad, Ciencia, Tecnología, Mercado. El Sistema de Vigilancia y
Comunicación con el Entorno debe garantizar, entre otras cosas, la identificación y definición de
necesidades y expectativas de los clientes, la comunicación con el cliente, tanto durante el proceso
de elaboración como en la realización del servicio o las ventas y el monitoreo (vigilancia) y medición
de la confianza y nivel de satisfacción de los clientes.
2) También en su primer proceso, AMIGA comprende, si fuese necesario, un análisis de la estructura
funcional de la organización y de los flujos de datos e información, para garantizar que toda la
información necesaria obtenida por los subsistemas mencionados en (1), fluya por la organización y
llegue en forma idónea a todos los miembros que la requieren para realizar sus funciones con calidad.

4
ISO. Norma Internacional ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario. No. de Ref. ISO 9000:2000
(Traducción Certificada). Suiza, 2000. 20 p.
ISO. Norma Internacional ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. No. de Ref. ISO 9001:2000 (Traducción Certificada).
Suiza, 2000. 24 p.
ISO 9004-2000. Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. Ginebra: ISO; 2000.
5
Las organizaciones que en la actualidad poseen sistemas de información de mercado, de vigilancia o de Inteligencia Competitiva pueden
considerar cumplido este requisito.
6
El mejoramiento continuo de la organización y de sus ofertas, ha sido denominado contemporáneamente como INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA. La gestión de la innovación tecnológica es la dirección de los recursos (humanos, materiales, tecnológicos, financieros,
etc.) con el fin de propiciar el surgimiento de nuevos conocimientos e ideas para desarrollar nuevos productos y servicios (ofertas) o
mejorar los existentes. Ello implica la reingeniería de los procesos para la obtención de prototipos y su transferencia a la ejecución
(elaboración de productos, servicio a partir de los mismos y de continuidad o actualización).
7
La lógica indica que este sistema existiría en estrecha vinculación con los sistemas mencionados en la nota anterior.
 4
Esto constituye un requisito para garantizar la Innovación Tecnológica o mejoramiento continuo que
señala la norma.8
3) AMIGA instala un sistema de procesos (DNA) destinado a Determinar las Necesidades de Aprendizaje –
formación e información que aporta toda la información “genética” de la organización, y el diseño de
formas de comunicación interactiva integrando la información con el trabajo en equipo en forma di-
recta o a través de la tecnología, que garantizan el uso de datos e información, el aprendizaje de
conocimientos, desarrollo de capacidades o competencias de solución de problemas (inteligencia) y la
educación emocional del personal de la organización, el cual se considera en la actualidad como el
activo principal de las organizaciones, del cual se derivan las ventajas competitivas fundamentales. Esto
permite responder a las exigencias de la nueva norma en el sentido de garantizar y evaluar
constantemente la efectividad de la capacitación, tener un conocimiento permanente del desarrollo de
las competencias actuales y necesarias en función de los cambios en la organización.
4) Por último, AMIGA, por la forma de funcionamiento de sus procesos, garantiza una evaluación interna
constante que orienta la Innovación Tecnológica o mejoramiento continuo y permite valorar su ajuste
a las metas de la organización y a las necesidades y expectativas de los clientes.

CAPÍTULO I. AMIGA. PROCESOS PARA INTRODUCIR LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE

Es en extremo importante comprender que los procesos de AMIGA, no son secuenciales sino cíclicos o
iterativos; esto significa que vistos dinámicamente, por una parte, determinadas características de los
procesos “posteriores” ya se tienen en cuenta y se gestan en los “anteriores”, pues en realidad, en la
conciencia estos procesos ocurren simultáneamente, avanzando y retrocediendo y, por otra parte, el
procesamiento de los datos que se van obteniendo, va determinando el rumbo de la obtención de los datos
siguientes. Los procesos no "concluyen", pues el fenómeno que se estudia (necesidades de formación e
información y su transformación) es continuo. Como resultado de esta visión "en movimiento", el resultado
de cada proceso no solo contiene al siguiente, sino que implica el reanálisis de los anteriores y de sus
resultados (avanza cíclicamente).

En la caracterización metodológica de la GA (Capítulo II) se plantea que esta “... requiere un sistema de
procesos de identificación, segmentación, mapeo y registro constante de los usuarios / clientes potenciales
de la GA, individuales y grupales, de sus necesidades y disponibilidades cognoscitivas (habilidades y
conocimientos) y afectivas (motivaciones, control emocional, sentimientos)...”; es por ello que AMIGA
presenta un susbsistema de sus procesos, dedicado a los aspectos resaltados (procesos 1 al 7 de los que
aparecen más adelante). Ese subsistema de Determinación de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) en la
organización, permite obtener toda la información de lo que se requiere y se dispone en la organización y
constituye la base para la GA.

Algunos requisitos metodológicos para garantizar la calidad de la aplicación de AMIGA, válidos para
todos los procesos 9

Para cada variable se propone utilizar primero las fuentes de carácter documental y después, completar y
verificar la información con las fuentes no documentales. Esto se debe a que las fuentes documentales suelen
ser más precisas pero pueden tener algún grado de obsolescencia de la información obtenida, mientras que las
fuentes no documentales pueden tener imprecisiones de carácter subjetivo pero a la vez pueden tener un nivel
de actualización mayor; p. e., las temáticas, tareas y fechas de la actividad del usuario, pueden ser extraídas
de un plan de trabajo, pero en una entrevista con este puede detectarse que el plan ha sufrido alguna

8
Esta idea se desarrolla de modo excelente en la concepción de Gates sobre la implantación de un Sistema Nervioso en la organización, con
terminales hacia las que fluye y desde las cuales también se envían datos e información, a través de los nervios (conexiones), todo lo cual se
procesa constantemente en las áreas centrales del cerebro de la organización, garantizando que esta responda a los estímulos exteriores
como un todo único. Gates, Bill. Bussines@The Speed of Thought. Using a Digital Nervous System. Warner Books, Inc. NY, 1999. 470 p.
9
Véase también lo relativo al uso de fuentes y técnicas que aparece en el Capítulo II.
 5
modificación posterior, o que el usuario había olvidado algo previsto en el plan. Solo el contraste de la
información sobre una misma variable, proveniente de los dos tipos de fuente (y de varias fuentes
preferiblemente) limita la subjetividad e imprecisión de los datos obtenidos, a partir de los cuales se pretende
determinar las necesidades de aprendizaje.

Se propone utilizar primero las fuentes documentales - siempre que esto sea posible - porque al aplicarle las
técnicas a las fuentes no documentales (entrevista, observación, etc.) ya se dispone previamente de una
información que permite asimilar mejor los datos provenientes de las fuentes no documentales además
porque permiten trasmitir información durante la aplicación de las técnicas a las fuentes no documentales.

Los tipos más generales de fuentes que se pueden emplear para obtener datos sobre los principales tipos de
variables en la DNA se pueden observar en la tabla que aparece en el ANEXO 1.

Las fuentes no documentales, no personales, como los Consejos Técnicos o de Dirección, las reuniones de
diferente tipo, los eventos científicos itinerantes, ferias, etc., en las que se pueden producir variaciones de los
valores de las variables que se registran, deben ser objeto de monitoreo, para no correr el riesgo de que el registro
se desactualice, lesionando el conocimiento exacto de lo que necesita algún usuario o la comunicación con el
mismo.

Los datos obtenidos mediante la aplicación de una técnica en particular no deben ser tomados como válidos sino
sólo aquellos que sean coincidentes en el resultado de la aplicación de las diferentes técnicas a diferentes fuentes,
y que la información obtenida de fuentes no documentales sea contrastada con los datos obtenidos de fuentes
documentales.

Se sugiere priorizar las aplicaciones de técnicas que limitan la subjetividad de la información obtenida y las
imprecisiones. Por ejemplo, la observación directa o participante en las actividades de los usuarios /clientes de la
GA, así como las técnicas grupales y participativas en general. Como el Diseño de la Oferta no pretende ser
tipificado sino ajustado a las necesidades específicas de determinados grupos o personas, debe evitarse la
aplicación de encuestas a través de cuestionarios. Preferiblemente deben aplicarse entrevistas y, si fuese necesario
el cuestionario, aplicarse en presencia del entrevistador (entrevista guiada).

Algunas técnicas pueden observarse a continuación:

Técnicas directas:

- Observación del usuario: (en su puesto de trabajo, en reunión, en el uso de fuentes y servicios, etc.)
- Entrevista (al usuario, sus supervisores, sus subordinados, su asistente, sus usuarios / clientes respectivos,
sus colegas, etc.)
- Contactos personales informales.
- Diálogo durante los servicios.

Técnicas indirectas:

- Análisis de las preguntas que hacen los usuarios / clientes.

- Estudio de la descripción de las actividades.
- Estudio de los documentos utilizados por los usuarios / clientes.
- Retroalimentación a los servicios.
- Estudio de las citaciones / referencias dadas por los usuarios / clientes en sus publicaciones.
- Estudio de los documentos, libros, informes, etc. Elaborados por los usuarios / clientes.
- Estudio de las citaciones recibidas por las publicaciones de los usuarios / clientes.
- Análisis de las patentes, diseños, etc.
- Estudio de los registros diarios de las actividades / funciones / eventos atendidos por el usuario.
 6
Debe señalarse que a lo largo de la descripción de los procesos de AMIGA se hará alusión a macrovariables
cuyos valores deben ser medidos o caracterizados cualitativamente; no obstante, cada uno de ellos, en la
aplicación real, debe ser desglosado en variables más específicas y en algunos casos con indicadores, los
cuales aparecen en el ANEXO 2. La riqueza de la realidad determina que resulte imposible pensar a priori en
todas las variables convenientes posibles para disímiles casos, luego, debe entenderse que las variables que
aquí aparecen son solo una propuesta y una referencia para que en cada caso particular se decida qué
variables resulta más conveniente utilizar.

Existe una regularidad en la estructura interna de los procesos que comprende AMIGA. La lógica interna de
cada proceso comprende: (a) Determinación de las variables o aspectos a medir o caracterizar en el proceso;
algunas de ellas que no son directamente observables requieren definir sus indicadores, (b) Determinación de
las fuentes documentales y no documentales de las cuales se van a extraer los datos relativos a las variables
definidas, (c) Determinación de las técnicas que se van a emplear para obtener y para procesar los datos
obtenidos de las fuentes; algunas técnicas requieren la elaboración de instrumentos particulares para su
aplicación (p. e. Una entrevista o una observación pueden requerir la elaboración previa de una guía), (d)
Aplicación de las técnicas, obtención y procesamiento de los datos, (e) Determinación de la forma de
registrar la información en forma que facilite la realización de los demás procesos, (f) Registro de la
información obtenida en el proceso.

Por último, es de suma importancia tener en cuenta que AMIGA, aunque sus siglas y nombre se refieren a la
Gestión del Aprendizaje, puede ser empleada para llegar solo hasta el nivel de Gestión de Información, o
hasta Gestión del Conocimiento (sin llegar hasta la gestión consciente de la Inteligencia o del Aprendizaje
Organizacional) 10. Es lógico que una organización donde no se ha implantado un sistema eficiente de
Gestión de Información, debe lograr esto como requisito previo para alcanzar los niveles superiores de
Gestión del Conocimiento (GC) o del Aprendizaje Organizacional (GA). La determinación de las
necesidades y disponibilidades de información, así como la oferta de Gestión de Información es más simple,
no depende tanto del trabajo grupal ni del entrenamiento en la solución de problemas, ni se propone influir en
el comportamiento organizacional (aún cuando siempre influye en él). Para la GC y la GA es común el
requisito de determinar los grupos de conocimiento o aprendizaje, según sus disponibilidades, pues estas
estrategias se basan en el trabajo colectivo. La diferencia en la estrategia de GC y la de GA reside en que para
la GC no habría que centrarse en el aprendizaje continuo basado en la identificación y solución creativa de los
problemas y tampoco tener en cuenta las variables del aprendizaje o educación emocional, el clima
psicológico, la cultura organizacional, etc. Si el alcance de la aplicación de AMIGA está claro desde el
principio, en cada uno de los procesos que se describen a continuación se deben seleccionar solo las
variables, fuentes y técnicas que responden a este propósito.

PROCESOS DE AMIGA

1. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU ENTORNO

Una de las características señaladas de la GA es que utiliza profusamente actividades de solución de

problemas reales de la organización. Por esta razón, AMIGA contempla dentro del DNA un proceso
continuo destinado a que el Gestor del Aprendizaje domine, con profundidad y profesionalidad, lo que
constituirá el eje conductor y la base metodológica de su función: los problemas del desarrollo de la
organización. Para ello es importante la obtención de información y renovación continuas sobre cuatro áreas
fundamentales:

1) Ideas Rectoras y Planificación de la Organización o Comunidad: Comprende variables esenciales del

Aprendizaje Organizacional: la misión, visión (y si esta es compartida, cognoscitiva y afectivamente,
por los miembros de la organización), principios y valores de la organización y los objetivos

10
Las definiciones y diferencias conceptuales y metodológicas pueden verse en profundidad en el Capítulo II.
 7
estratégicos,11; clima psicológico predominante, elementos observables y más característicos de la
cultura organizacional, subculturas más significativas, las políticas internas que rigen su funciona-
miento; estilos de dirección y estructura de liderazgo.

2) Sistema de información y comunicación de la Organización con su Entorno: A) Los públicos externos

(otras organizaciones, grupos e individuos) hacia los que va destinada la comunicación de la
organización, es decir, los colaboradores o competidores externos actuales y perspectivos, los
suministradores actuales y otros posibles, los distribuidores (si existen), los grupos reguladores
(auspicia-dores, acreedores, socios y accionistas, organizaciones sociales, sindicales o gremiales), medios
y canales de prensa y comunicación, fuentes y accesos de información disponibles. (B) Contenido o
temas de la Vigilancia y Difusión de y hacia el Entorno: Variables de mercado y comerciales, jurídicas
y regulatorias, económicas y financieras, políticas, sociales, culturales, y sus tendencias respectivas.
(C) Frecuencia y calidad de la Comunicación con el Entorno: métodos, formas, medios,
profesionalidad. (D) Evaluación del Impacto y de la Imagen de la organización en el entorno.12

3) Sistema de Información y Comunicación Internas de la Organización: (A) Estructura administrativa y

funcional (existencia de grupos y equipos), flujos de datos e información, canales y vías de
comunicación interna, infraestructura tecnológica 13. (B) Contenido de la comunicación interna. (C)
Frecuencia y desarrollo metodológico de la Comunicación Interna.

4) Otros recursos disponibles para la GA: (A) Cantidad y características cualitativas de las personas y
grupos en la organización. (B) Estado económico y financiero general. (C) Productos o servicios (las
ofertas) de la organización y sus características diferenciales con las ofertas de competidores
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).14
Después de determinadas las variables, deben definirse las fuentes, documentales y no documentales, de las
que se van a extraer los valores de dichas variables. Posteriormente se determinan las técnicas e instrumentos
a utilizar en la obtención de los datos según las fuentes y se cumplimentan los demás subprocesos que se han
descrito como lógica interna de todos los procesos de AMIGA.

Las fuentes documentales que se pueden y deben utilizar para obtener los valores de las variables contenidas
en este proceso son básicamente, los que corresponden a las estrategias y políticas de la organización, sean de
origen interno o sectoriales, nacionales, internacionales, etc., así como las de la planificación estratégica de la
organización. Las no documentales, son por lo general, el personal de dirección o asesor de la organización,
responsables por la aplicación de lo señalado en el contenido de los documentos. Aquí se deben utilizar como
fuente los registros generados por los Sistemas de Vigilancia y Comunicación y el personal dedicado a esas
tareas. Otras fuentes pueden ser:
Documentales: Prensa especializada. Resultados de estudios de mercado, hechos por la propia organización
o por otras, informes o archivos regulares sobre competidores, informes anuales, tecnologías push, internet,
listas de distribución, mensajes publicitarios, otras fuentes internacionales, informes comerciales o
financieros, información sobre la bolsa, etc.
11
Si la organización en la que pretende implementarse AMIGA, no tiene desarrollados aún estos elementos de la planificación estratégica, el
servicio de consultoría debe contemplar la realización de los ejercicios estratégicos para lograrlo y preparar al personal de esa organización
para actualizarlo cuando sea necesario. Esto es una condición indispensable para poder continuar una estrategia de GA.
12
Si el sistema de información y comunicación con el entorno no existe, o es defectuoso, la consultoría de AMIGA debe implementar dicho
sistema con el equipo designado por la organización cliente y su preparación para operarlo a partir de ese momento. No es objetivo aquí
definir conceptos y métodos específicos para introducir sistemas de información de mercado, o de vigilancia.
13
Si no existe un estudio actualizado de sus flujos de datos e información la consultoría de AMIGA debe contemplar su realización y si se
considera deseable y adecuado, preparar al personal de esa organización para actualizarlo cuando sea necesario. Para esto se han
desarrollado históricamente metodologías de análisis de sistemas, estructuradas y orientadas a objeto, que abundan en recomendaciones
metodológicas. Dado el carácter estratégico de AMIGA queda a decisión de quienes la apliquen, la selección de los métodos de descripción y
análisis de los flujos de datos e información en la organización.
14
Para la implementación de AMIGA es muy importante insistir en que este proceso NO es estrictamente precedente, a los que se explican a
continuación. Solo una información básica de la misión y de los objetivos estratégicos es necesaria para iniciar el proceso 2, y solo una
información general de la estructura funcional de la organización sería suficiente para llegar al proceso 3; o sea que algunas acciones de
estos tres procesos pueden realizarse simultáneamente. Por ejemplo, el diagnóstico de los flujos de datos e información, puede extenderse
hasta integrarse con el resultado del proceso 6.
 8
No Documentales: Fuerza de ventas, Investigadores de la organización o expertos, analistas, proveedores, los
propios clientes, personal de agencias publicitarias, observadores colocados por la organización, asociaciones
profesionales y sectoriales, reuniones, ferias, congresos.
Para determinar la estructura funcional pueden utilizarse fuentes documentales como el organigrama de la
organización y como no documentales, el personal de dirección. Es muy importante aquí la consulta de las
fuentes no documentales, puesto que la dinámica de las organizaciones actuales determina que casi nunca los
documentos que se refieren a la estructura administrativa de la organización, reflejen con exactitud la
estructura funcional real.

2. IDENTIFICACIÓN Y REGISTRO DE LOS USUARIOS / CLIENTES POTENCIALES

INTERNOS Y EXTERNOS

Los usuarios o clientes potenciales de la GA, son aquellos cuya actividad se vincula, directa o indirectamente,
con el cumplimiento de la misión y de los objetivos estratégicos de la organización y se distribuyen entre las
entidades de la propia organización (presentes en la estructura administrativa y en la funcional) y otras
organizaciones y grupos externos (que han sido identificados como colaboradores, competidores,
suministradores, distribuidores, reguladores y clientes). Debe tenerse en cuenta la estructura del sistema de
información y comunicación, para determinar adecuadamente qué usuarios potenciales son internos,
externos, intermediarios o finales. El Capítulo II contiene las definiciones y la técnica para esta
diferenciación, que permite posteriormente una Política Diferencial de la Oferta de la GA (proceso 5).

De estos usuarios / clientes potenciales, es necesario captar determinados datos, que garanticen la posibilidad
de comunicación en cualquier momento, y confeccionar, con esos datos, un Registro o Directorio de
Usuarios / Clientes Potenciales de la GA. Para esto, deben definirse, primeramente, las variables
correspondientes, al menos, Nombre, Entidad a la que pertenece o se subordina, Función(es) o Actividad(es)
que realiza, Cargo y Localizaciones – postal, electrónica, telefónica, fax). En casos particulares, según el tipo
de organización, pueden y deben reflejarse otras variables importantes. Durante el proceso pueden definirse
otras variables para este registro. Dada la simplicidad de las variables para este registro inicial, no es
necesario establecer indicadores ni escalas de valores como se verá en otros procesos posteriores.

Después de determinadas las variables, deben definirse las fuentes, documentales y no documentales, de las
que se van a extraer los valores de dichas variables. Es muy común encontrar información sobre estas
variables en las nóminas de pago, plantillas de personal, se emplean también los organigramas obtenidos en
el proceso anterior, directorios, etc., páginas web y listas de discusión o de distribución. Las fuentes no
documentales para la verificación de estos datos obtenidos son, por lo general, el personal de las direcciones
de recursos humanos de las organizaciones y otros directivos; en algunos casos y para algunos datos, tales
como las localizaciones más específicas, puede ser necesario obtenerlos directamente de los usuarios /
clientes potenciales. Se completan los subprocesos de la lógica interna ya descritos.

USUARIOS / CLIENTES INSTITUCIÓN CARGO ACTIVIDADES CORREO TELÉFONO FAX DIRECCIÓN OTRO QUE SE
QUE REALIZA ELECTRÓNICO CONSIDERE
Usuario 1
Usuario 2
Usuario n

Fig. 1. Ejemplo de estructura para el Control, Registro o Base de Datos de Usuarios / Clientes Potenciales

Es importante señalar que constantemente se producen ingresos y egresos de este universo de usuarios / clientes
potenciales, por lo que se requiere mantener una actualización permanente del registro. La práctica ha
demostrado que este proceso contribuye a la actualización, organización y manejo de los datos relativos a la
estructura funcional de la organización y de los recursos humanos y su distribución. El registro y su actualización
sistemática, en sí mismo, puede constituir un producto / servicio de utilidad para la gestión administrativa e
incluso, en determinados casos, para la comercialización, enriquecido o no con otros datos.
 9

3. DETERMINACIÓN DE SEGMENTOS Y GRUPOS DE USUARIOS / CLIENTES

POTENCIALES SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DE SUS NECESIDADES O
DISPONIBILIDADES 15

Una de las características de la GA que se exponen en el Capítulo II es que la solución de problemas a través
de la cual se produce el aprendizaje, fertilizada por la información acopiada y suministrada y por el acceso al
conocimiento tácito de los participantes en la solución de los problemas, se realiza básicamente “... en
equipo, sea en forma directa o a través de los recursos tecnológicos, (determinando los participantes en cada
caso según lo que cada miembro necesita y lo que puede aportar para la solución del problema), buscando
el uso compartido de los recursos... Por esta razón es importante la detección o establecimiento de
categorías, segmentos o grupos, convencionales o reales y el dominio de las técnicas de trabajo en grupo,
de solución de problemas y desarrollo de la creatividad.”

Para identificar los grupos o segmentos16 cuyas necesidades o disponibilidades se integran para la solución de
determinados problemas, se deben definir los criterios (variables), que deben ser más de uno y siempre
rasgos (variables) esenciales de las necesidades de formación o información de los usuarios / clientes,
individuales o grupales, inherentes al sistema de la organización o comunidad. Es importante aclarar que lo
que se está segmentando o agrupando, son las necesidades o disponibilidades, NO las personas. Una
misma persona puede estar realizando más de una función o actividad dentro de la organización (p. e.
gerencia, investigación, docencia, trabajo asistencial, etc.) y para cada una de ellas, tener una necesidad de
formación e información diferente, por la cual integra un grupo o categoría con otros similares. Al mismo
tiempo, cada persona tiene disponibilidades diferentes que pueden ser coyunturalmente importantes en el
contexto de la identificación o solución de algún tipo de problemas. De esta forma, un mismo usuario o
cliente de la GA puede formar parte, simultáneamente, de más de un grupo o segmento.

La determinación de las variables o características de las personas que deben integrar los grupos o segmentos,
es un proceso complejo que debe tener en cuenta la finalidad de la composición del grupo. Según Senge,
Schein, Wilson y otros, la experiencia indica que los grupos con culturas homogéneas (cognoscitiva o
afectivamente homogéneos) desarrollan una comunicación más fluida, pero si el objetivo es la educación o
aprendizaje multifacético, la identificación o solución de problemas con mayor creatividad, deben estar
presentes en el debate colectivo, representantes de diferentes subculturas de la organización para propiciar un
análisis más completo y un aprendizaje integral, aún cuando la conducción del proceso de comunicación
pueda implicar mayores dificultades para el facilitador. El dominio de las técnicas de trabajo y comunicación
grupal es aquí de suma importancia. Sería imposible, por razones de espacio, tratar la tipología de situaciones
y estrategias posibles.

Como se ha planteado para los procesos anteriores, para cada variable seleccionada (criterios de
segmentación), deben determinarse las fuentes, documentales y no documentales, así como las técnicas e
instrumentos, para obtener datos de las variables si no hubiesen sido ya captados en el paso anterior y
reflejados en el registro y realizar el resto de los subprocesos de la lógica interna.

La segmentación hace posible orientar, en forma específica para cada segmento o categoría, no solo los
instrumentos de obtención de datos sino también, al final, las características del producto / servicio (oferta).

15
Por Disponibilidades se entiende aquí, los conocimientos, habilidades, capacidades, motivación, sentimientos, valores que poseen las
personas y grupos, que pueden aportar a la organización o comunidad.
16
Se define el concepto de Segmento como un grupo real o convencional (conformado por personas concretas y conocidas) cuyos miembros
tienen en común uno o más aspectos esenciales de sus necesidades o disponibilidades y que, por tanto, tienen comportamientos similares
ante determinados mensajes, situaciones o estrategias de comunicación.
 10
Criterio: Subordinación Administrativa

Universo de Usuarios
Potenciales

Usuarios Potenciales Usuarios Potenciales

Internos Externos

Criterio: Tipo de Actividad

Usuarios Potenciales Internos

Actividad Gestión de la Información Actividad Comercial Economía

de Dirección Científica y de Investigación
líneas de investigación

Criterio: Tipo de Actividad en Categoría Actividad Comercial

Actividad Comercial

Control de Operaciones Gestión de Ventas Facturación y gestión de cobros Inteligencia Competitiva

Fig. 2. Ejemplo de un proceso de segmentación que conlleva utilizar 3 criterios de segmentación

El Registro de Usuarios / Clientes Potenciales elaborado en el proceso anterior, puede ampliarse con el campo
de datos de a cuál(es) categoría(s) o segmento(s) pertenece cada usuario / cliente. El sistema de segmentos o
grupos cambia en forma dinámica (fusiones, divisiones, nuevas integraciones, grupos que se desactivan, etc.) y
también la pertenencia de un usuario / cliente a unos u otros (ingresos, egresos, movimientos). Esto puede ocurrir
por movimientos espontáneos, pero también por cambios tácticos o estratégicos, por lo que esta información debe
registrarse y actualizarse permanentemente.

4. DETERMINACIÓN DE LAS PRIORIDADES ENTRE LOS GRUPOS PARA LA GA

(JERARQUIZACIÓN)

Por diversas razones como la conveniencia estratégica o la decisión de introducir la GA en forma progresiva
y no de una vez para todos los segmentos, o debido a la insuficiencia de la infraestructura humana y
tecnológica para comenzar desde el principio con una GA para todos los segmentos, se debe instrumentar este
proceso. Puede omitirse, en condiciones excepcionales, cuando el tamaño de la organización y su
complejidad no son grandes, se dispone de recursos suficientes (humanos, tecnológicos, financieros, etc.)
para la GA, existe homogeneidad de los problemas y actividades que desarrolla la organización, y otras
condiciones, que permiten iniciar, de una vez para todos los usuarios /clientes potenciales 17, la proyección de
servicios de información, de gestión del conocimiento, de la inteligencia o del aprendizaje en general. Cuando
la gerencia de la organización aún no ha tomado conciencia de la importancia de la GA y brinda poco apoyo
para esto, es probable que la entidad que pretende introducir la GA (asumiendo el rol de líder del cambio
organizacional) deba trazarse una estrategia para conseguirlo, consistente en seleccionar aquellos segmentos
de usuarios / clientes vinculados con las necesidades más importantes de la organización, dentro del límite de
los recursos disponibles de la entidad de GA e iniciar un trabajo cualitativamente superior de GA. El mismo
debe conseguir un efecto en los resultados de esos grupos seleccionados y en el criterio de sus integrantes.
Los resultados y criterios logrados, deben revertirse en influencia sobre la gerencia de la organización y

17
Ver definición y explicación en el Capítulo II.
 11
producir la toma de conciencia y el apoyo necesarios para extender cada vez a un número mayor de
segmentos de la organización, la labor de GA. Este proceso es el que responde al subtítulo actual.

El proceso, como los anteriores, comienza por definir variables que en este caso son criterios de prioridad,
los cuales pueden estar establecidos previamente en la organización; en caso contrario, el propio proceso
actual, que se realiza en plena relación con la gerencia, contribuye a establecerlos, lo cual ya constituye un
aporte a la inteligencia corporativa o social. El criterio más general para que un grupo o persona sea objeto de
prioridad es la incidencia de su actividad en la calidad de los resultados en el cumplimiento de las metas de
la organización; los criterios derivados de este, se refieren a variables que tienen cierta regularidad, como
son: temáticas priorizadas de la actividad, tipos priorizados de actividad, condiciones socio-económicas que
determinan la necesidad o conveniencia de una priorización, roles dentro de los grupos que sugieren
prioridades (líderes, difusores espontáneos de información, dinamizadores de las relaciones de comunicación
dentro del grupo o, por el contrario, rechazados, islas, desactualizados, etc.).

Es importante observar que la información básica para determinar los valores de las variables que se señalan
en el párrafo anterior, pueden haber sido obtenidas en los tres procesos anteriores. Si los datos necesarios
acerca de estas variables, no han sido obtenidos aún, deben determinarse, como es usual, las fuentes
documentales y no documentales donde se archiva la información sobre tales prioridades y cuáles son los
grupos, de los determinados en el proceso anterior, que resultarán priorizados por cada criterio. Las fuentes
documentales donde se definen temáticas o actividades principales, los objetivos que deben ser priorizados
por la organización, son, por lo general, los documentos de políticas o estrategias, los planes de acción de la
organización (de investigación, producción, diseño, ventas, etc.) y los informes. En cuanto a las fuentes no
documentales, en este proceso de determinar prioridades es de suma importancia conciliar los criterios con la
gerencia de la organización, aún cuando la entidad de GA puede utilizar algún criterio de prioridad al margen
de los oficiales de la organización, para desarrollar una estrategia de comunicación más efectiva (p. e.
priorizar líderes o difusores de información de los grupos, para lograr un mayor efecto de cascada en la
estrategia de comunicación).

Para cada fuente se deben determinar, las técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de datos y
realizar el resto de los subprocesos de la lógica interna. Como resultado de este proceso, se determinan los
grupos priorizados para la GA, entre los que se decide aún, si fuese necesario, un orden jerárquico; o sea,
qué categorías, de las previamente priorizadas, ocupan qué lugar, entre unos pocos niveles de prioridad (no es
recomendable más de tres). Es obvio que el nivel de mayor prioridad deberá estar ocupado por la(s)
categoría(s) que incida(n) de modo más directo, coyuntural o estable, en el logro de la misión y de los
objetivos estratégicos de la organización, con mayor efectividad y eficiencia.

El Registro de Usuarios / Clientes Potenciales, donde ya aparece el universo de usuarios potenciales ordenado
por segmentos, se puede ampliar con el campo de datos del nivel de prioridad en el cual se ubica cada usuario o
grupo. Por determinados criterios de la organización, situaciones coyunturales, o cambios ocurridos en los
usuarios / clientes potenciales, las prioridades se modifican en forma dinámica, por lo que una vez más, se
destaca la conveniencia de registrar y mantener actualizada esta información permanentemente.

Como resultado de este proceso, se determinan los grupos priorizados para la GA, entre los que se decide
aún, si fuese necesario, un orden jerárquico (qué categorías, de las previamente priorizadas, ocupan qué lugar,
entre unos pocos niveles de prioridad (no es recomendable más de tres). Es obvio que el nivel de mayor
prioridad deberá estar ocupado por la(s) categoría(s) que incida(n) de modo más directo, coyuntural o estable,
en el logro de la misión y de los objetivos estratégicos de la organización, con mayor efectividad y eficiencia.

5. DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DIFERENCIAL DE LA OFERTA

El nivel de prioridad adjudicado en el proceso anterior cobra significado en la Política Diferencial de la

Oferta, que consiste en la diferenciación de las variables o características metodológicas que adoptarán, de
una parte, el estudio de las necesidades y disponibilidades de formación e información para cada usuario /
 12
cliente individual o grupo, según las prioridades establecidas y las características de los mismos, según la
información acopiada y procesada hasta el momento, y de otra, las variables o características de la GA que
se pretende desarrollar con (los) segmentos que se encuentra(n) ubicado(s) en cada nivel de prioridad.

Como principio general de la Política Diferencial de la Oferta, aquellos usuarios que queden ubicados en el
último nivel nunca deben recibir una de menor calidad que la que recibían antes de la aplicación de AMIGA;
en el peor de los casos, para ese nivel se continúa trabajando como antes18; sin embargo debe ser un
propósito utilizar el diagnóstico de los flujos de datos y de información para mejorar incluso la oferta de
gestión de información para los segmentos de menor prioridad.

Para el(los) nivel(es) de prioridad superior(es), se proyectará una oferta orientada a la GA (o simplemente de
la Gestión de Información o de la GC) de mayor ajuste a la medida, cuyas variables o características son el
punto de partida para determinar las variables que se emplearán en el estudio de las necesidades y
disponibilidades de formación e información (aprendizaje), combinando el trabajo en equipo con la
comunicación individual. Entre uno y otro nivel de prioridad, varía la profundidad (cantidad y complejidad
de las variables) del estudio de necesidades y disponibilidades y del ajuste de la oferta a la medida de estas.
Técnicamente, en este proceso se utiliza como instrumento el ANEXO 2. El inventario permite comparar las
variables que se han acopiado por la experiencia, con la situación concreta y decidir, primero, las variables o
características de la oferta que tentativamente se proyecta hacer, y segundo, las variables que se requieren
en el estudio de las necesidades y disponibilidades para poder obtener la información que permita dar valor
definitivo a las características de la oferta. Este ciclo o subproceso se repite para cada nivel de prioridad, ya
que los grupos que los integran pueden ser diferentes y requerir variables distintas. Por otra parte se supone
que a menor nivel de prioridad, se emplearán menos variables y de menor complejidad de medición. El
proceso de selección de las variables es decisivo para la calidad de la aplicación de AMIGA, aunque no debe
temerse a los errores posibles ya que en cualquier momento o proceso pueden agregarse, modificarse o
eliminarse variables o características, lo cual es normal en la investigación-acción.

Esta política constituye una guía para la asignación de recursos y esfuerzos de la entidad de GA en cada
momento, en cada decisión, con el menor margen de error posible. Teniendo en cuenta las variaciones
posibles en los objetivos de la organización, que pueden ser coyunturales y que pueden generar cambios en
los segmentos o grupos y en las prioridades, esta política no es estática y, por tanto debe mantenerse
registrada y actualizada. Debe ser de conocimiento de la gerencia de la organización o comunidad a la cual
responde la entidad de GA.

6. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES (Y DISPONIBILIDADES) DE APRENDIZAJE

(DNA)

En realidad, la información obtenida en diversas fuentes para determinar los valores de las variables
seleccionadas en los procesos anteriores, debe haber arrojado hasta aquí, un conocimiento considerable
acerca de las necesidades de aprendizaje (formación e información) de los usuarios / clientes de la GA. O
sea, que todos los procesos anteriores, junto al presente y al próximo, conforman la DNA, pero en este
proceso se profundiza - mediante un desglose mayor de las variables, el uso de fuentes más rigurosas y
análisis más precisos de la información - en el contenido y la forma de la oferta de GA que necesitan dichos
grupos. El final de este proceso no tiene prácticamente frontera con el próximo - el diseño a la medida de la
oferta de la GA, para la organización como un todo y para los usuarios / clientes individuales o grupales -
ya que son momentos continuos.

Como ya se ha indicado, el ANEXO 1 presenta una tabla con la tipología de macrovariables, de fuentes
documentales y no documentales, y de técnicas de obtención de datos e información, que se pueden emplear
en este proceso que ya se ha iniciado en el anterior, con la selección “a priori” de las variables más

18
Este principio no solo responde a razones éticas. Por lo general, las estrategias de mejoramiento escalonado de la oferta para determinados
grupos, si se acompaña con la disminución de la calidad de la oferta hacia una parte de la organización (la no priorizada), generan un clima
de insatisfacción y cuestionamiento de la estrategia general de cambio y se convierte en resistencia.
 13
específicas que se propone emplear en la determinación de las necesidades y disponibilidades de los
segmentos incluidos en cada uno de los niveles de prioridad establecidos. Esta tabla sirve como instrumento
de trabajo, ya que en sus cuadrículas se puede ir sustituyendo cada macrovariable y cada tipo de fuente y de
técnica por su correspondiente variable, fuente o técnica específica seleccionada del ANEXO 2, para ajustarla
a la situación particular en la que se está aplicando la DNA. Técnicamente, después de rellenadas las
cuadrículas de la tabla, esta se invierte u ordena por las fuentes documentales y no documentales para cada
una de las cuales aparecerán entonces, en las columnas central e izquierda, respectivamente, las variables e
indicadores sobre las cuales obtener información de esa fuente, y las técnicas para ello. Es decir, que esta
segunda tabla se convierte en la guía para las observaciones, entrevistas u otras técnicas a aplicar. El
ANEXO 3 muestra un ejemplo de esta tabla invertida, en un caso real.

En este proceso, es conveniente seguir rigurosamente los requisitos metodológicos y la lógica interna de todos
los procesos que aparecen al inicio de este capítulo, pero además, conviene hacer las siguientes precisiones:

- En la medida en que se va ejecutando el estudio de necesidades y el servicio a la medida a un usuario / cliente

dado, individual o grupal, pueden incrementarse variables que se determine que son importantes o que la
interacción directa haga posible medir (como sucede con algunas variables poco visibles de las características
socio-psicológicas de las cuales solo se pueden... conocer sus valores con la observación directa efectuada
durante un tiempo prolongado). También pueden eliminarse algunas que hayan tenido una importancia
coyuntural y ya haya desaparecido tal coyuntura.
- Como es comúnmente indicado en los textos sobre metodología de la investigación, para cada variable de
difícil observación por su nivel de complejidad o de abstracción, debe determinarse cuáles serán los
indicadores (hechos visibles a partir de los cuales se infiere el valor de una variable) y la escala de valores (si
fuese necesaria) que se va a utilizar para obtener o procesar los datos que se extraigan de las fuentes.
- En la aplicación de los instrumentos deben observarse las normas metodológicas que tienen las técnicas
correspondientes, como es la selección de los momentos adecuados para la obtención de los datos, la
determinación y respeto del tiempo de duración de las entrevistas (aunque esto requiera dividirlas en partes), la
selección (si es posible) del lugar adecuado, etc.
- En este proceso se integra el resultado del análisis de los flujos de datos e información, para determinar la
necesidad de estos en cada puesto de trabajo en la organización y cuáles le corresponde aportar y cómo, a cada
uno de los miembros de la organización y colaboradores. También se toma muy en cuenta la información
proveniente del Sistema de Vigilancia y Comunicación con el Entorno, para la interpretación de las
necesidades de aprendizaje de cada cual según sus funciones y la coyuntura dada.
- Hay fuentes que tienen una vigencia para períodos largos (estrategias y políticas), otras a mediano plazo (p. e.
planes de trabajo anuales) y algunas son muy dinámicas, continuas y sistemáticas (Consejos de Dirección,
Técnicos, reuniones, etc.). Las fuentes más estables solo tienen que ser consultadas una vez durante un período
largo y la información extraída de ellas es válida para todos los usuarios / clientes. Las fuentes más dinámicas y
personales, requieren un monitoreo (y un intercambio directo en el caso de las fuentes personales) por parte del
gestor del aprendizaje. No obstante, la consulta de estas fuentes no consume tiempo extra, ya que en esos
contactos, simultáneamente, se actualizan los datos acerca de las necesidades, se transmite información y se
gestiona el conocimiento de fuentes no documentales, que por lo general son usuarios en sí mismas, en los
intercambios grupales. Es obvio que para poder utilizar como fuente de información sobre las necesidades a las
actividades, el gestor del aprendizaje debe estar presente en ellas y jugar un doble papel de obtención de datos
acerca de las necesidades y de aporte de conocimiento o información a la actividad.
- Las fuentes documentales que aportan datos primarios o elaborados, que contienen información útil sobre
las variables seleccionadas (p. e. temáticas y términos, autores, idiomas, títulos de publicaciones, años de
publicación, zonas geográficas o países, etc.), deben ser objeto de monitoreo y análisis cuantitativos (estudios
métricos) y cualitativos de manera tal que se esté siempre en condiciones de sugerir a los usuarios una
estrategia de uso de la información disponible. Los estudios métricos constituyen una importante fuente
 14
documental para este proceso, salvo en casos excepcionales en que no son necesarios.19 El carácter estratégico
de AMIGA deja a la decisión de quien esté realizando el estudio, las variables, fuentes y técnicas a utilizar para
la obtención y procesamiento de la información en los estudios métricos, pero reafirma su carácter insoslayable
para una adecuada interpretación de las necesidades de formación e información.
- Este proceso realiza un mapeo de las disponibilidades humanas (datos, información, conocimientos,
habilidades, capacidades, motivación, liderazgo), tecnológicas, organizacionales. En la literatura especializada
se han desarrollado técnicas para la identificación y mapeo de los recursos de información y del conocimiento
en la organización. El carácter estratégico de AMIGA no predetermina las variables, ni las fuentes ni el método
o técnica que se debe emplear en el mapeo de los recursos, pero sí se enfatiza en la necesidad de que el gestor
del aprendizaje domine en cada momento los recursos disponibles para su gestión, que le permita interpretar las
necesidades de sus usuarios / clientes a la luz de dichos recursos.20
- En el procesamiento de los datos debe tenerse en cuenta que siempre debe realizarse un procesamiento por
usuario (individual o grupal), para determinar las necesidades de formación e información específicas o
peculiares del mismo (de acuerdo con el nivel de prioridad en que se encuentre), pero también es conveniente
un procesamiento de los datos obtenidos, horizontalmente o por variable, para determinar cuáles usuarios
tienen en común uno o más valores de las variables que definen su necesidad o disponibilidad. Este
procesamiento horizontal es la base para descubrir grupos o segmentos que no eran visibles antes de
realizar el estudio, ya que pone de manifiesto lo que hay en común en las necesidades de diferentes
usuarios.

El análisis frecuente de los valores de las variables, permite determinar los cambios que se producen en las
necesidades, en los segmentos priorizados, así como los movimientos en la segmentación y en los propios niveles
de prioridad.

Para evitar la pérdida de la información obtenida en el estudio de necesidades y disponibilidades y facilitar su

uso en todos los procesos de la GA, debe crearse un Registro de las necesidades de formación e información
de los usuarios individuales y grupales (como la historia clínica que emplean los médicos para sus
pacientes). El registro debe describir los valores de las variables obtenidos en este proceso, los cuales son el
punto de partida para deducir los valores de las variables del Diseño de la Oferta a la medida (proceso 7), que
también deberán aparecer en ese registro. Este registro constituye la memoria de la GA, la cual garantiza la
continuidad del servicio a la medida, aún cuando se produzcan cambios en el personal que lo realiza. Para
cada usuario, individual y grupal, el registro debe mantenerse actualizado y la frecuencia de actualización
depende de la dinámica de las necesidades, que puede ser más acelerada para unos casos que para otros. Esto
determina, por supuesto, la dinámica del propio servicio. Este registro puede integrarse con el que ya se había
elaborado y modificado durante los pasos 1, 2, y 3, añadiendo campos a la base de datos, o bien, hacerse de
modo independiente, según los recursos de la entidad de información y el nivel de automatización que
hubiese alcanzado de sus procesos técnicos. Un ejemplo de registro, podrá observarse en el ANEXO 4.

7. DISEÑO DE LAS OFERTAS (PRODUCTOS / SERVICIOS)

Durante el desarrollo de la metodología, el universo de usuarios /clientes potenciales de la GA en la

organización o comunidad, ha sido identificado, segmentado y ordenado por niveles de prioridad. La Política
Diferencial de la Oferta (proceso 5) constituye una declaración de propósito con respecto al Diseño de la
Oferta para cada nivel de prioridad establecido. Posteriormente, el proceso de consulta de las fuentes en la
Determinación de las Necesidades (y Disponibilidades) de Aprendizaje (DNA) permite al gestor del
aprendizaje obtener abundante información del entorno de la organización, de todos los requerimientos que
se derivan del contenido, la estructura y las condiciones de las actividades que realizan los miembros de la

19
Como en el caso de los sistemas de vigilancia, es importante señalar que si los estudios métricos no existen previamente, deben ser
implementados por la consultoría de AMIGA en este proceso y, si se considera adecuado o deseable, la consultoría debe contemplar la
preparación del equipo designado por la organización cliente para que pueda mantener actualizados esos estudios en lo adelante.
20
Si la organización en la que pretende implementarse AMIGA, no posee un estudio actualizado de sus recursos de información y un mapa de
conocimientos, el servicio de consultoría debe contemplar su realización y si se considera deseable y adecuado, preparar al personal de esa
organización para actualizarlo cuando sea necesario.
 15
organización y sus colaboradores, así como llegar a dominar los recursos disponibles para la GA adecuada a
las necesidades de los diferentes segmentos y personas en la organización. El gestor del aprendizaje ha tenido
como recomendación de AMIGA, la oportunidad de participar con ellos en actividades generadas por la
organización o por la propia gerencia del aprendizaje, de modo que, interactivamente, las características de la
oferta se colegian con el propio usuario / cliente en forma tan dinámica que se ajusta durante el propio
proceso de su realización. Por supuesto que después del proceso 6, la información más precisa obtenida
permite modificar la Política Diferencial de la Oferta en el sentido de ajustarla de modo real y más preciso
a las necesidades y disponibilidades detectadas. Este hecho ratifica el carácter cíclico de los procesos de
AMIGA.

Se trata de ofertas de mayor ajuste a la medida y de mayor valor agregado que implican: la búsqueda,
recuperación y procesamiento, cuantitativo y cualitativo, de la información de una o varias fuentes, la
elaboración de estudios e informes más complejos p. e. estudios de tendencias de algún objetivo estratégico o
un estudio métrico que refleje las tendencias de investigación en una rama de la ciencia. La agregación de
valor también se manifiesta en las acciones de comunicación, que se preparan en forma tal que se garantice
el Conocimiento, Visión y Cultura compartidos, la solución de los problemas con creatividad y el
desarrollo de la Inteligencia Organizacional y Social.

En este caso el diseño no tiene una forma preestablecida sino que se crea y se acuerda, se realiza y se
controla, con el propio usuario, individual o grupal, durante el proceso de determinación de sus
necesidades y disponibilidades de formación e información. Resulta conveniente para la ejecución de estas
formas de servicio, que el personal adquiera una buena preparación en el uso de diversas técnicas de trabajo
en grupo y habilidades de comunicación, así como el dominio de las NTIC, para realizar las ofertas con el
máximo aprovechamiento de la tecnología.

Las características metodológicas generales de la oferta de GA, de GC y de las nuevas formas de Gestión de la
Información, se desarrollan en el Capítulo II.

8. SISTEMATIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE GESTIÓN DEL APRENDIZAJE

Se entiende aquí por Tecnología, el sistema de procesos interrelacionados que se integran en un proceso de
orden mayor. Esta no solo incluye procesos sino también los requerimientos cuantitativos y cualitativos para
estos procesos. En una Tecnología rígida, el orden y la forma de realización de cada unidad de proceso, son
inflexibles. Una Tecnología flexible establece procesos estratégicos o más generales, con alternativas de
secuencia y de requerimientos adaptables a condiciones cambiantes. No puede decirse que la rigidez o
flexibilidad sean absolutamente favorables o no, pues su pertinencia depende del tipo de proceso que se
diseña y del nivel de preparación de los recursos humanos para la toma de decisiones operativas. Por lo
general, las tareas rutinarias, que no son tan dependientes de los cambios externos y no requieren una toma de
decisión frecuente, ganan en seguridad con sistemas más estructurados y rígidos, o cuando el personal no está
suficientemente preparado para tomar decisiones en forma independiente; por el contrario, para las tareas más
creativas, que requieren iniciativa y cierto nivel de independencia para la toma de decisiones, cuando el
personal está capacitado para ello, las Tecnologías menos estructuradas y más flexibles dan mejores
resultados en casi todos los indicadores.

La Sistematización de la Tecnología de GA consiste en garantizar que todos sus procesos tengan,

realmente, un carácter de sistema y permitan responder coherentemente, como un todo único, a las metas
u objetivos. Para ello se requiere un hilo conductor que haga posible el carácter de sistema de los procesos.
En este caso, como establece la serie ISO 9000:2000, el principio organizador es el conocimiento de las
necesidades de formación e información y de las expectativas de los usuarios / clientes. Para ello, en todos
los procesos y decisiones de la entidad encargada de la GA, se debe utilizar la información actualizada sobre
las necesidades y disponibilidades de formación e información (resultado continuo de la DNA), mediante el
registro que se ha sugerido, y responder, en forma y contenido, a las características de tales necesidades.
 16
Algunos procesos son más visibles, mientras otros subyacen (sin ser menos importantes) en el trasfondo. Este
último es el caso de procesos como la selección (búsqueda, localización y selección, bajo el criterio de las
necesidades) de las fuentes documentales y no documentales de datos y de información que deben ser
adquiridas o gestionadas, temporal o definitivamente; la adquisición o el acceso en sus diversas modalidades,
el procesamiento (análisis, síntesis, preparación de la información para ser utilizada en las estrategias de
comunicación de la GA), la sistematización, ordenamiento y representación de las fuentes en sus modelos -
fichas y registros de diferente tipo); el almacenamiento ordenado de la información (las fuentes y sus
modelos o representaciones) de modo tal que permita su búsqueda, recuperación y uso posteriores si fuese
necesario. Para cada uno de esos procesos, ya sea para realizarlos en forma manual o automatizada, existen
estudios, recomendaciones, normas, requerimientos e instrumentos (p. e. los sistemas de clasificación, los
tesauros, rubricadores, formatos, etc.) que garantizan el acceso a la información intra e intersistemas. No
obstante, AMIGA insiste en la importancia de incorporar a todos estos procesos internos, el uso del Registro
de usuarios / Clientes Potenciales y sus Necesidades de Aprendizaje por las razones expresadas en el párrafo
anterior.

Tratamiento especial requiere la relación entre la Tecnología y la estructura funcional de la entidad

encargada de la GA (distribución de tareas entre el personal responsable de la GA) 21. La GA requiere un
perfecto engranaje de comunicación; las necesidades de formación e información se estudian en el propio
contexto de la interacción mediante la cual se realiza el servicio; la selección, adquisición, acceso, registro y
trabajo con las fuentes, debe tener muy en cuenta que los propios usuarios son fuentes de conocimiento
tácito; el trabajo en grupo es esencial para alcanzar Conocimiento, Visión y Cultura compartidos y
desarrollar la Inteligencia Organizacional o Social. Buscando la menor distorsión posible en la
comunicación entre los responsables de la GA y sus usuarios / clientes, entre el conocimiento de las
necesidades y la información que se selecciona, la forma en que se procesa y prepara, las actividades de
comunicación a través de las cuales se realiza la GA y la forma en que se evalúa todo este proceso integral, es
recomendable que para un mismo segmento o grupo de usuarios, (con necesidades específicas y
cambiantes que responden a un mismo objetivo estratégico), todos los procesos sean realizados por el
mismo equipo o gestor del aprendizaje. Un mismo equipo puede asumir la atención de varios segmentos, que
a su vez pueden tener integrantes comunes, creándose así un mecanismo de comunicación dentro de la
organización que permite que los desarrollos de cada grupo sean compartidos por los demás, a través de sus
conectores. Por supuesto, que esto requiere que todos los miembros del equipo sean capaces de realizar
integralmente los procesos y tomar decisiones operativas.22 De ahí la importancia de que los miembros del
equipo de GA reciban una formación especializada en este sentido. La consultoría de AMIGA debe ser
capaz de preparar al personal de la organización que asumirá la función posteriormente.

La división del trabajo por equipos o grupos nucleados por objetivos estratégicos o tácticos no resulta
adecuada en todas las circunstancias. Las gerencias de GA que actúan como nodos de red y que por tanto
tienen bajo su asesoría metodológica a otras entidades similares que actúan como intermediarias (en cuyo
caso la entidad intermediaria se convierte en usuario / cliente interno para la primera, con sus necesidades y
disponibilidades de formación e información específicas), tienen que desenvolver funciones de asesoría
metodológica, conexión en red, balance financiero, procesamiento centralizado, etc., que requieren
especialistas en cada proceso, que se mantengan actualizados en los últimos adelantos tecnológicos y
metodológicos, reglamentaciones, normas, etc., inherentes a dichos procesos. Existen diferentes formas de
organización posibles (por procesos, por tipo de servicio, por objetivos, por dominio de la tecnología, etc.).
No se puede prefijar un esquema organizativo que tenga igual validez para todas las situaciones, sino que en
las condiciones de cada entidad de GA, según las características de la organización o comunidad usuaria, de
la disponibilidad de recursos, del tipo y calidad de la preparación que tienen sus recursos humanos, debe
establecerse, flexiblemente (con posibilidades de modificación sin desajustar el sistema), la distribución de

21
Lo cual, la mayoría de las veces es un reflejo del tipo de estructura funcional de la organización como un todo, que se proyecta a través de
disposiciones o simplemente de modo inconsciente a través de la cultura organizacional.
22
En este sentido son de especial valor los trabajos, experimentos y publicaciones de Enrique González Suárez, los cuales se recomiendan para
su estudio y sistematización.
 17
tareas, sin descartar la posibilidad de que en una misma entidad coexistan varias formas organizativas y
que una misma persona, para diferentes funciones forme parte de más de un tipo de organización.

No obstante, debe reiterarse que para gestionar el aprendizaje, el conocimiento compartido y la inteligencia
de un mismo segmento o grupo (real o convencional) de usuarios, no es conveniente que los procesos sean
realizados por personas diferentes pues se crean distorsiones en la comunicación que hacen difícil la cohe-
rencia en la actividad.

Para garantizar un flujo tecnológico flexible, basado en una estructura funcional con esa misma cualidad, se
requieren también normas y regulaciones laborales y metodológicas flexibles (tiempos, horarios, lugares y
características de los procesos y de la propia oferta).

9. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD Y DE LA UTILIDAD DE LOS PROCESOS DE LA

GESTIÓN DEL APRENDIZAJE.

La norma ISO 9001:2000 exige la autoevaluación continua (a la luz de los resultados externos o impacto) de
los procesos en la organización. La GA debe garantizar tanto la obtención y comunicación de la información
adecuada para que la organización pueda realizar su proceso de evaluación continua, como el registro y
procesamiento de la información, que permite la autoevaluación de los propios procesos de la GA, sobre la
base de la satisfacción de las necesidades de aprendizaje de la organización. La consultoría de AMIGA,
deberá evaluar, además, la calidad de los procesos de preparación del personal de la organización cliente y
los procesos y resultados de la implantación.
La forma interactiva, comunicativa, constante, de la GA permite conocer siempre los criterios de los
interlocutores en la organización o comunidad y tener dominio sobre las características cambiantes de sus
necesidades y disponibilidades de formación e información, sobre lo cual se basan los juicios de valor de la
evaluación. Aún habrá que avanzar mucho más en la investigación de la forma de establecer criterios de
medida para los objetivos de la GA en cada caso concreto. En la comunicación continua, característica del
proceso didáctico y dinámico, la evaluación ocurre constantemente, aunque, si fuese necesario o conveniente,
podrían hacerse cortes en momentos específicos. El propio registro de los intercambios (que se ha comparado
aquí con la hoja clínica de los pacientes) permite tener a mano los datos para hacer un corte evaluativo en
cualquier momento que se desee.

CAPÍTULO II. BASES TEÓRICAS Y METODOLÓGICAS.

Una de las conclusiones principales de las pesquisas realizadas por el autor y colaboradores, es que no
existen definiciones teóricas argumentadas que tengan un nivel aceptable de consenso, y que persiste una
cierta ambigüedad terminológica que se refleja en una inconsistencia metodológica. Indistintamente se
utilizan, como sinónimos o como nociones diferentes, los términos necesidad, interés y demanda o solicitud,
de datos, información, conocimientos, inteligencia, aprendizaje. Por otra parte, para referirse a los usuarios
o los clientes, se emplean diferentes términos y se les clasifica bajo una serie de criterios. Los términos
utilizados provienen de lenguajes de profesiones diversas y de diferentes épocas, por tanto, es necesario
dotarse de una cultura que permita conocer las diferentes acepciones, y tener la precaución de definir,
explícitamente, cuál de las acepciones vamos a utilizar en los trabajos propios. Por todo ello, es necesario
definir aquí los conceptos mencionados.

A) EL SISTEMA DE LOS DATOS, INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO, INTELIGENCIA...

APRENDIZAJE

DATOS
Son representaciones de hechos o fenómenos materiales o ideales. Se entiende, no obstante, en la mayoría
de los casos, que no se trata de los estímulos físicos o químicos directos (aunque en algunos enfoques
particulares de la teoría de la información estos últimos pueden ser también tomados como datos), sino de las
representaciones psíquicas de esos estímulos, que se han codificado mediante elementos del lenguaje. Esto
 18
implica que se les ha asignado un mínimo de significado, suficiente para su identificación y clasificación
primaria (inexorable para poder asignar el código correspondiente) pero no tienen predeterminado un
significado para la acción y, mucho menos, un sentido (personal, grupal, organizacional y social).

Se pretende aquí dejar claro que aún cuando la diferencia acostumbrada entre los datos y la información se
remite a la ausencia de significado de los primeros, tal ausencia solo es relativa en el caso del hombre y, por
tanto, el límite entre datos e información no es bien definido sino que existe un continuo entre los grados de
significación en que, a partir de un punto, subjetivamente estimado, los datos adquieren un mayor significado
y pasan a ser información. Incluso, debe advertirse que como la significación puede ser coyuntural o
contextual, dentro de ciertos límites difusos, algunos datos pueden ser y dejar de ser información. Para un
determinado análisis, puede ser dato el resultado numérico o nominal de un análisis anterior. Desde un punto
de vista práctico, se tratará en adelante la gestión de datos e información para las organizaciones o
comunidades, en forma integrada, sin hacer distinción entre la gestión de datos o de información.

INFORMACIÓN

Relación información-conocimiento

Los datos percibidos por el hombre, son interpretados a la luz de su experiencia. Aquello que el hombre
interpreta en su actividad interna o psíquica, a partir de los datos, conforma su conocimiento, que no es
transmisible directamente por tratarse de un proceso y de resultados, ambos internos. Para que el
conocimiento que se ha formado en la persona se manifieste en la actividad externa (perceptible a otros),
debe trasformarse en alguna forma observable, cargada de significado y decodificable por los demás. Es
entonces cuando se materializa en la información. Lo que se transmite es información, y al percibirla, el
receptor la decodifica según su experiencia y genera su propio conocimiento. Por eso, Cruz-Paz y García-
Suárez (1994) definen información como la forma social de existencia del conocimiento, consolidada en
una fuente determinada 23.

Información como producto y como proceso. Relación información-comunicación

La Información, es producto del acto comunicativo de transformación del conocimiento en una forma
comprensible para otros, pero este acto y su resultado (la información) no necesariamente implican que se
produzca en forma plena el proceso de comunicación, el cual, como podrá verse más adelante, es una
actividad en que la información fluye, al menos, en sentido directo e inverso entre los que se comunican y no
de forma unidireccional. Incluso, la información, que constituye el contenido del proceso de externalización
del conocimiento (a diferencia de las acciones, que constituyen la forma de comunicarla) no garantiza, por sí
misma (y mucho menos lo hacen los datos), que se produzca en el receptor la percepción, comprensión e
integración en sus estructuras personales de conocimiento.

En lo adelante, el término información será utilizado en el sentido definido antes por Cruz-Paz y García-
Suárez, salvo en los casos en que explícitamente se indique algo diferente.

CONOCIMIENTO

No obstante la amplia gama de definiciones que ha tenido este concepto desde los filósofos anteriores a
nuestra era, el conocimiento, se referirá aquí al proceso y resultado (dinámico - con sentido personal,
grupal, organizacional y social - de la percepción, comprensión, reelaboración creativa, concepción de su
aplicación, y trasformación con fines de comunicación, de la información representada en las fuentes y
soportes, que llega a las personas mediante la comunicación, en la actividad, y que tanto su contenido (la
información) como su transcurso (la comunicación), se encuentran condicionados por el contexto
histórico y social de dicha actividad.

23
Cruz-Paz, A.; V. M. García-Suárez (1994). Fuentes de Información, Aspectos Teóricos. Libro. Universidad de La Habana. DICT, 1994.
104p.
 19
El conocimiento es, en sí mismo, un proceso ininterrumpido, sin que pueda identificarse su principio y fin, al
margen de cortes artificialmente hechos para el estudio aislado de alguno de sus momentos o componentes.
La existencia de estructuras personales del conocimiento se remite al problema del sentido personal tratado
por otros autores, incluso de diferente posición filosófica, como son los casos de A. N. Leontiev 24 y todos los
que después han tomado sus teorías como punto de referencia, y de Brenda Dervin 25, sus discípulos y
seguidores.

Dialéctica del carácter social e individual del conocimiento

En la acción colectiva, social, se producen resultados cognoscitivos que se abstraen del contexto concreto en
que se producen y se idealizan en forma social (supraindividual, término de Leontiev, o intersubjetiva, según
Dervin), comprensible para todos, mediante las significaciones construidas con el auxilio del lenguaje.
Mediante la comunicación, ese resultado se transforma en un logro personal que no puede separarse
totalmente de su origen social debido a los elementos comunes de la experiencia concreta, y del lenguaje;
pero no obstante, la significación social comienza a existir en dos formas diferentes en la conciencia de la
persona: el significado que la persona considera que existe para los demás, y el significado, más específico,
que aquel tiene “para sí”. Leontiev aclara que para evitar confusiones terminológicas, a este significado más
específico, lo denomina sentido personal. Sin embargo, en el sistema de relaciones sociales de la persona, en
su actividad, ese sentido personal interactúa en forma compleja y flexible con el significado social, pues de
otra manera, cesaría la comunicación y el entendimiento mutuos.

Coinciden en el reconocimiento de este hecho, dos respetados autores representativos de las escuelas
japonesa y norteamericana (corriente humanista), Ikujiro Nonaka y Peter Senge. Una cita sobre el primero en
una de las obras clásicas del segundo, sirve de testimonio a esta afirmación:

“...una compañía puede tener un sentido colectivo de identidad y propósito. Se trata del equivalente
empresarial del autoconocimiento, una comprensión compartida de los objetivos de la compañía, de su
rumbo, de la clase de mundo donde desea vivir y, ante todo, cómo se propone transformar ese mundo en
realidad.” 26
El sentido personal, grupal y organizacional o comunitario del conocimiento, es inexorable, puesto que cada
persona interpreta la información que percibe, a la luz de su experiencia pasada, influida por los grupos a los
que ha pertenecido y pertenece, influida también por los patrones de aceptación que forman la cultura de su
organización y por los valores sociales en los cuales ha trascurrido su vida. Esto determina que el
conocimiento existe en el plano subjetivo del hombre e intersubjetivo de los grupos 27, de la organización o
la comunidad, en forma de actividad interna, como potencialidad para regular la actividad externa con su
entorno respectivo. Significa además que este sentido específico está determinado por la historia; o sea, que
para determinar las necesidades de formación e información específicas y actuales, no solo deben tenerse
en cuenta los determinantes presentes y la proyección futura (prospección) sino también los elementos más
significativos de los contextos históricos personales, del grupo, de la organización o comunidad y de la
sociedad en su integridad.
Clasificaciones importantes del Conocimiento

1) Conocimiento Explícito-Tácito. Dinámica de los planos de la Conciencia. Funciones del Lenguaje

24
Alexei Nikolaevich Leontiev (Moscú, 1903) ha sido considerado como uno de los grandes investigadores y pensadores de este siglo en la
Psicología materialista del siglo XX. Discípulo de L. S. Vigotsky y seguido por muchos, fue el creador de la Teoría psicológica de la
Actividad, cuya obra cumbre y síntesis, “Actividad, Conciencia y Personalidad” fue publicada en su primera edición en ruso, en 1975,
cuando contaba con 72 años de vida y 51 de vida laboral. Todas las explicaciones que se utilicen serán extraídas de la mencionada obra en
una edición cubana de 1983.
25
Brenda Dervin creo la teoría y metodología del Sense Making. Ver síntesis de su amplia bibliografía personal en: Soares Pinto Ferreira,
Suelí Mara. Novos paradigmas da informaçao e novas percepçoes do usuário. Ci. Inf., Brasilia, V. 25, No.2, p.217-223, maio/agosto 1996.
(Parte de la tesis de doctorado defendida en junio de 1995 en la escuela de Comunicaciones y Artes de la Universidad de São Paulo).
26
Senge, Peter y otros. La Quinta Disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje.
Ed. Granica. Barcelona, 1995. 593 p. Pág. 24.
27
Más adelante se trata un poco más en detalle la relación entre los significados o el conocimiento social y la formación de la cultura
organizacional (equivalente al sentido personal de la organización si se aceptase el término), y el sentido grupal, en su interacción.
 20

Esta diferenciación ha sido presentada por Ikujiro Nonaka y colaboradores, basada en trabajos de Polanyi en
la década de los 60, y ampliamente citada en la actualidad.

El conocimiento explícito o codificado, es el más comúnmente conocido, por ser transmisible (una vez
transformado en información) en la comunicación a través de los lenguajes convencionales externos. Se trata
de los conocimientos o significados que se mantienen en el plano de la conciencia, mediante el auxilio del
lenguaje articulado28.

El conocimiento tácito, según los autores mencionados y muchos otros que los citan y amplían sus ideas,
tiene un carácter personal, que lo hace más difícil de formalizar y comunicar. Nonaka considera además,
que “... está profundamente enraizado en la acción, en el compromiso y desarrollo en un contexto
específico” 29

Choo amplía esta idea al plantear: “Los conocimientos tácitos comprenden los conocimientos prácticos, los
conocimientos especializados, la heurística, la intuición, etc., que las personas desarrollan a medida que se
incorporan al flujo de sus actividades laborales. Son conocimientos personales, difíciles de formular o
articular (Polanyi, 1996 y 1973). 30

Es importante aclarar que una parte de los conocimientos prácticos, especializados y de las reglas heurísticas,
puede ser consciente y, por tanto, formar parte del conocimiento explícito; sin embargo también es cierto
que otra parte, justamente de este tipo de conocimientos y de la intuición que señala Choo, debido al
ejercicio, pueden haber sido interiorizados y automatizados como acciones mentales, y al hacerlo, se salen
parcial o totalmente del plano de la conciencia y resulta verdaderamente difícil formularlos en lenguaje
articulado. Por ejemplo, la respuesta de un adulto que domina las matemáticas a una pregunta como ¿cuál es
el resultado de multiplicar 25 por 4?, se produce rápida y automáticamente, 100; sin embargo, si aún siendo
esta persona un experto (y mientras más experto el efecto será mayor) se le pregunta ¿cuáles son los pasos
del razonamiento que le llevaron a esa conclusión?, es muy probable que se le ponga en un aprieto. No
obstante, resulta obvio que durante la vida de esta persona hubo un período de comunicación y aprendizaje
en el cual tal operación de multiplicación no se sabía realizar, y después, se realizaba despacio y apoyada
fuertemente en palabras, imágenes y números. Solo la ejercitación repetida, bajo la orientación de otras
personas, pudo hacer que ese conocimiento social explícito transitara hacia un conocimiento tácito,
vinculado a las acciones, a la heurística, a la intuición y se hiciera muy difícil de expresar.
Esto ha sido confirmado ampliamente en la experiencia de diseño y explotación de los sistemas expertos de la
inteligencia artificial. El ingeniero del conocimiento, encargado del diseño del sistema experto, debe primero
elaborar una base de conocimientos (conceptos y relaciones) sobre la base de la experiencia de expertos
humanos en la materia, y esto se puede conseguir con relativa facilidad mediante entrevistas especialmente
concebidas para “extraer” ese conocimiento de los expertos 31. La facilidad se debe a que estos conocimientos
conceptuales forman parte del conocimiento explícito de los expertos. Pero cuando el ingeniero del
conocimiento pasa a la fase de “extraer” las reglas de razonamiento a partir de preguntas, con la estructura
Si...-Entonces... (if-then) la comunicación con los expertos se hace extremadamente difícil y la conducción
de la entrevista para lograr el objetivo, se dice que es más arte que ciencia.
El proceso inverso, la transición del conocimiento tácito al explícito, o sea la toma de conciencia apoyada
en el lenguaje articulado, la exteriorización para la comunicación, de aquellas reglas, procedimientos, de
aquella parte del llamado know-how que se habían interiorizado y automatizado, se produce con
dificultad, bajo el efecto de la motivación específica a enseñar, a comunicar esos conocimientos,
habilidades, sentimientos, emociones, valores, etc. Se ha demostrado que cuando la situación presente se
resiste a ser resuelta mediante acciones mentales ya automatizadas, se produce un regreso transitorio al

28
Se entiende por lenguaje articulado el que se presenta en su forma plena o desarrollada, regido por las reglas gramaticales, para hacer
posible la comunicación. Se distingue del lenguaje interno, fragmentado y que no se atiene a las reglas gramaticales sino a un flujo libre de
bloques semánticos que se superponen flexiblemente y que el hombre usa cuando “habla para sí”.
29
Nonaka, I. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, No. 1, 1994.14-37. Pág. 16
30
Choo. Op. Cit. Nota: el documento no tiene paginación propia.
31
Cuena, José y otros. Inteligencia Artificial. Sistemas Expertos. Alianza Editorial, S. A. Madrid, 1986. 187 p.
 21
estadio anterior de dominio de esas acciones y la persona busca conscientemente verbalizar las reglas de
razonamiento para controlar mejor su aplicación a la solución del problema o la creación de algún elemento
nuevo. En este caso, el conocimiento tácito que siendo personal nunca dejó de ser social durante el proceso
de su interiorización, regresa por sus pasos, se vincula al lenguaje articulado, se hace consciente, se prepara
como información y como acciones de comunicación adecuadas a un propósito y receptor dados, y transita
hacia el conocimiento explícito.

2) Conocimiento Generativo, Productivo y Representativo

Otra clasificación que se ha considerado importante es la desarrollada por Solveig Wikström. Este autor y un
grupo de colaboradores de origen sueco, han presentado un enfoque general de gestión organizacional,
basada en el aprendizaje, el conocimiento y la creación de valor, que resulta integrador y orientado hacia la
práctica. La clasificación del conocimiento que presenta Wikström, diferencia al conocimiento generativo
del conocimiento productivo y del conocimiento representativo.

El conocimiento generativo se refiere al proceso y resultado de creación del nuevo conocimiento, durante la
solución de problemas o la identificación de nuevas propuestas o alternativas para nuevas oportunidades;
éste se utiliza posteriormente en los procesos productivos o de servicio, los cuales, a partir de aquel, generan
un tipo de conocimiento aplicado, concretado en los productos o resultados, de carácter explícito, y con valor
de uso. Según Wikström et al “...un taladro es conocimiento explícito derivado de los procesos de
conocimiento de la compañía manufacturera...” y después agrega “Otros procesos en la compañía transfieren
conocimiento explícito para el cliente. Podemos llamarlos procesos representativos. Como resultado de estos
procesos, el conocimiento se hace disponible para los clientes, para sus propios procesos creadores de valor.”
32
Según estos autores, el resultado de los procesos productivos es conocimiento adaptado al cliente o sea,
que más tarde se manifiesta en forma de una oferta concreta al cliente, que puede consistir en máquinas
adaptadas, sistemas a la medida o incluso formas de cooperación. Es importante destacar además que los tres
tipos de procesos ocurren simultáneamente y se influyen mutuamente.

En cuanto a la incorporación de los conocimientos del entorno, estos son considerados como insumos para
los procesos generativos, haciendo las siguientes precisiones:

“Debido a los ciclos cada vez más cortos en las ofertas a los clientes y debido a que las posibilidades que
proveen las nuevas tecnologías para hacer modelos avanzados a la medida, crece la función generativa de
conocimiento... desarrolla las oportunidades del sistema para identificar, recibir y absorber conocimiento
externo... Si una compañía es capaz de comunicarse con el mundo exterior en cuestión de conocimiento,
tiene que tener un conocimiento básico propio y también un lenguaje. Una buena base generativa interna
es entonces una precondición para el descubrimiento y absorción del nuevo conocimiento.” 33

3) Conocimiento Conceptual, Operacional e Instrumental

Con vista a facilitar la comprensión de las relaciones entre el concepto de conocimiento con otros
vinculados, como son las habilidades, las capacidades y la inteligencia, conviene distinguir los tipos de
conocimiento que se derivan de su contenido, en particular, diferenciando el conocimiento sobre lo teórico,
conceptual y metodológico, del conocimiento acerca de las acciones (procesos, procedimientos e
instrumentos específicos). Este autor considera conveniente distinguir el conocimiento conceptual del
operacional y del instrumental. El primero, abarca el conocimiento de teorías, leyes, regularidades,
conceptos y nociones, así como sus interrelaciones de significado. Aquí se incluye la perspectiva más
teórica de metodologías y métodos en su vínculo con los demás elementos mencionados. En la ingeniería del
conocimiento, para la elaboración de sistemas expertos, de la inteligencia artificial, este tipo de conocimiento
se obtiene de los expertos para conformar la llamada base de conocimientos.

32
Wikström Solveig; Richard Norman y otros. Knowledge and Value. A new perspective on corporate transformation. Routledge. London
and New York, 1994. 141 p.p. 14
33
Ibídem, p. 110-111
 22

El segundo, es el conocimiento acerca de las formas prácticas de aplicar las metodologías y métodos. Abarca
el conocimiento acerca de las diferentes técnicas y procedimientos que pueden ser combinadas y utilizadas
como alternativas. Es importante diferenciar el conocimiento operacional, de las habilidades o destrezas.
El conocimiento operacional consiste en saber cómo se deben realizar las operaciones, mientras que la
habilidad consiste en saber realizar tales operaciones, en el tiempo requerido, con los parámetros de
calidad establecidos o asumidos y con éxito. Es bastante común escuchar la frase “no es lo mismo saber
cómo se hace, que saber hacerlo”. Esta distinción es importante pues a la hora de diferenciar las necesidades
de formación e información hay que dilucidar si lo que necesita la persona o el grupo es el despliegue
práctico de su conocimiento operacional o se requiere formar ambas cosas (obviamente, el conocimiento
operacional es una premisa para el desarrollo de la habilidad correspondiente).

El conocimiento instrumental es el que se refiere al dominio de la variedad de instrumentos disponibles para

la aplicación de las técnicas y operaciones, sus ventajas y desventajas, la forma en que deben construirse para
cumplir con su cometido, etc. Al igual que el caso anterior, debe distinguirse entre este tipo de conocimiento
y las habilidades instrumentales, que consisten en saber elaborar y aplicar los instrumentos,
consecuentemente.

Interrelación entre las tipologías del conocimiento analizadas

Es importante entender que se ha intentado mostrar como criterio distintivo del conocimiento tácito y
explícito el carácter coyunturalmente consciente de diferentes tipos de conocimiento, que se obtienen de
aplicar otros criterios de clasificación, como por ejemplo, la finalidad del proceso que conduce a él, según la
cual se puede distinguir el conocimiento generativo, del productivo, del representativo y, finalmente,
utilizando como criterio el tipo de contenido, el conceptual-metodológico, operacional o instrumental.
Debe, por tanto, quedar claro que estas clasificaciones no son mutuamente excluyentes y que pueden
identificarse flexiblemente 18 combinaciones posibles de cualidades del conocimiento a partir de estos
criterios. No es necesario desarrollar aquí dicha tipología.

Como resultado de las explicaciones anteriores, puede deducirse que, a pesar del alcance que en muchas
definiciones y enfoques se le ha dado al conocimiento, la gestión de los conocimientos conceptuales,
operacionales e instrumentales (ya sean tácitos o implícitos, generativos, productivos o representativos), es un
objetivo parcial del aprendizaje integral, de la educación o de la formación, ya que las habilidades y
capacidades, así como las formaciones motivacionales, conforman el sistema de la personalidad, que debe
ser educada integralmente para obtener los resultados finales deseados, a saber, el desarrollo armónico de la
personalidad de los seres humanos vinculados a la organización en cualquier sentido y el mejoramiento
continuo de la propia organización, de acuerdo con su misión y objetivos.

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Aquello que tiene un significado social, presumiblemente universal y salvo excepciones, nacional y
territorial 34, transita, en forma ya explicada, a un nivel de significado propio, a un sentido de la
organización, que coexiste con la conciencia del conocimiento social (la forma en que otras organizaciones,
grupos y personas interpretan la realidad y actúan en ella). Aún más, tal como el hombre no podría sobrevivir
sin la comunicación con otras personas, las organizaciones, para subsistir como tales, deben dominar el
conocimiento social para orientar sus acciones hacia ese entorno, independientemente de que deben también
tener en cuenta, identificar y propiciar la exteriorización de conocimiento individual y de los diferentes
grupos dentro de la organización, concentrando y compartiendo así el producto de numerosas fuentes de
conocimiento internas y externas.

34
Aunque los intentos, conscientes, o ingenuos y acríticos, de subsumir las culturas autóctonas en una “aldea global”, para su mejor
dominación por los “brujos de la aldea” constituya una dirección que ha tenido alguna aceptación como efecto de los medios y las
estrategias de difusión.
 23
El proceso de establecimiento de un lenguaje común en la comunicación multidireccional a lo largo y ancho
de la organización es la forma adecuada para articular concepciones comunes tanto cognoscitivas como
afectivas, conectar las disposiciones y crear una estructura que permita generar, utilizar y comunicar el
conocimiento organizacional entre individuos y grupos. La fuente de nuevo conocimiento en la
organización o comunidad es siempre un proceso de aprendizaje continuo.

Estructura y Dinámica del Conocimiento organizacional

El conocimiento organizacional se forma a partir de las unidades estructurales y funcionales de las

organizaciones, a saber, el individuo, el grupo, la organización y la red de organizaciones interactuantes. El
aprendizaje de los individuos ocurre en la forma que se ha explicado: mediante la comunicación dentro
grupos pequeños, que poseen frecuentemente un lenguaje propio, un sentido grupal. La transferencia de
conocimiento entre distintos grupos puede ocurrir entre los que realizan funciones similares, o diferentes. En
el primer caso, los lenguajes son más compatibles y se facilita la comunicación, pero se generan menos ideas
diferentes. Cuando la transferencia se produce entre grupos de funciones diferentes, la comunicación es más
compleja dadas las diferencias entre los sentidos grupales específicos, los diferentes puntos de vista sobre
los mismos significados; sin embargo, estos procesos de comunicación suelen generar con mayor facilidad
el nuevo conocimiento. Esta relación se reproduce para el caso de la comunicación entre organizaciones,
que tienen diferentes roles entre sí (colaboradoras, competidoras, proveedoras, reguladoras, distribuidoras,
clientes o usuarias).

Relación conocimiento-cultura-aprendizaje organizacional

Choo identifica, en el nivel de la organización otros dos tipos de conocimiento 35:

“El tercer tipo de conocimientos con que trabaja una organización son los conocimientos de base. Se trata de
conocimientos que son parte integrante de la cultura de la organización y se transmiten verbalmente y a
través de textos escritos, como anécdotas, metáforas, analogías, visiones y formulaciones de objetivos. Los
conocimientos de base permiten generar un modo de pensar y una visión del mundo con los que los
integrantes de la organización comprenden determinados hechos, acciones, objetos, rumores o situaciones en
forma peculiar (Morgan, 1986). Mediante estos conocimientos se puede crear un contexto cognoscitivo que
permite comprender la realidad y otorga significado a las actividades y acciones de la organización.
Promueve la adhesión a través de significados y valores compartidos...”

“De hecho, la organización inteligente ha adquirido un cuarto tipo de conocimientos - un orden superior o
metaconocimiento, que utiliza con el propósito de crear, integrar y vigorizar todos sus recursos
intelectuales a fin de lograr mayores niveles de rendimiento.”

En el primer caso, el autor se está refiriendo a una parte del conocimiento explícito que se utiliza
conscientemente para crear fortalecer o modificar la cultura organizacional, la cual, aporta un marco general
para la dotación de sentidos grupales e individuales a los conocimientos que ingresan al sistema de la
organización, logrando con ello mayor coherencia en el desempeño. En el segundo caso se refiere a un nivel
de conciencia social de la organización caracterizado por la disposición al aprendizaje como modo de ser de
la organización. Por su relación con la actividad de gestión consciente de la organización, estos aspectos
serán tratados más adelante cuando se aborden los conceptos de Cultura Organizacional, Aprendizaje,
Aprendizaje Organizacional y las diferentes concepciones de gestión en las organizaciones y comunidades.

INTELIGENCIA

Relación inteligencia-capacidades. Concepto y tratamiento de las capacidades

35
Choo. Op. Cit.
 24

La explicación del concepto Inteligencia se ha abordado por la Psicología en su enfoque dialéctico, a través
de las capacidades. Las capacidades constituyen una integración en sistema, de varias particularidades
psicológicas de la personalidad que, en determinados contextos, garantizan el éxito en algún tipo de
actividad. De las capacidades depende la calidad de la adquisición, generación, utilización y transferencia de
conocimientos, habilidades y hábitos, pero la capacidad no coincide con ellos. “En relación con los hábitos,
habilidades y conocimientos, las capacidades del hombre intervienen como posibilidad...”, señala Petrovsky
36

Es curiosa la comparación de la idea expresada por Petrovsky sobre las capacidades, con la definición de
inteligencia de Páez Urdaneta. Este autor expresa: “...cuando hablamos de inteligencia, hablamos de
información como oportunidad..., es decir, de estructuras de conocimiento que, siendo contextualmente
relevantes, permiten la intervención ventajosa de la realidad.” 37 Puede verse cómo este autor no identifica
inteligencia con conocimiento, sino con una relación particular en la que, una cualidad de la personalidad
(en este caso la estructura de conocimiento) se hace relevante en una coyuntura dada y crea la posibilidad
(ofrece la oportunidad) de alcanzar el éxito (intervención ventajosa de la realidad).
Las capacidades no se forman a partir de los contenidos de los conocimientos o las habilidades, sino a partir
de características de la forma dinámica en que se aprenden, p. e., la velocidad, la precisión, la facilidad, la
plenitud de elementos que se tienen en cuenta, etc. Además, la capacidad responde a las exigencias de
determinados tipos de actividad (no es abstracta o universal). Así, por ejemplo, el sistema de cualidades de
la personalidad que conforman la capacidad para la gestión del aprendizaje en las organizaciones o
comunidades, puede estar compuesto por: una especial sensibilidad por las metas y beneficios colectivos, un
pensamiento sistemático (como sugieren Senge y otros), una habilidad de comunicación, el dominio de
métodos didácticos, de investigación y de procesamiento y análisis de información, una disposición para el
ordenamiento y registro de los datos y la información, y otras (no es necesario ser exhaustivo en el ejemplo).
Si el profesional de la información posee esas cualidades en su integración, significa la presencia de la
capacidad para el éxito en esa actividad o, en otros términos, habría desarrollado la inteligencia como
condición para lograr el éxito. Es obvio que para diferentes tipos de actividad, el sistema de cualidades de la
personalidad que se requieren, es diferente. Sin embargo, algunas investigaciones psicológicas han mostrado
que es posible identificar capacidades que no se manifiestan solo en un tipo de actividad sino que son
configuraciones de cualidades de la personalidad que conforman una capacidad para el éxito en varios
tipos de actividades (sin llegar a la pretensión de una capacidad universal) y que, por tanto, pueden ser
llamadas capacidades generales a diferencia de las capacidades específicas.
Las capacidades generales no son una abstracción sino una integración, por transferencia del aprendizaje a
diferentes situaciones que la persona enfrenta repetidas veces en distintas condiciones; ellas contienen a las
capacidades más específicas que se integran y se manifiestan justamente en los tipos de actividades que les
corresponden. Aquí se evidencia una cualidad muy importante: las capacidades generales y específicas se
forman durante la actividad y la comunicación, en el proceso de aprendizaje y al ser factor de éxito en la
actividad, deben ser consideradas al identificar las necesidades de formación e información de las
personas y grupos en las organizaciones y comunidades. Incluso, resulta importante la conclusión obtenida
en las investigaciones psicológicas, en el sentido de que la formación de las capacidades no solo depende del
proceso de aprendizaje, sino que al ser más una cualidad de forma que de contenido, su formación depende
más específicamente de los métodos y procedimientos que se utilicen para el aprendizaje.

Análisis de un concepto integral de la Inteligencia

1) La definición

Se entiende aquí como inteligencia de las personas y grupos, en el contexto de la actividad de las
organizaciones o comunidades:

36
Petrovsky, A. V. Psicología General. Ed. Pueblo y Educación. La Habana, 1988. 497 p. Pág. 468
37
Páez Urdaneta, Iraset. Gestión de la Inteligencia... Op. Cit. p. 103.
 25
La capacidad general integrada por las cualidades socio-psicológicas o de la personalidad que determinan las
siguientes posibilidades: (1) aprender, con sentido propio y creatividad, en un contexto y tiempo reales, la
relación entre (a) una situación problemática u oportunidad de mejora, (b) la combinación específica de
conocimientos conceptuales, operacionales e instrumentales (c) las diferentes alternativas para utilizarlos
(2) sentir la necesidad del grupo, organización o sociedad, asociada a la problemática u oportunidad (3)
incorporar, con espontaneidad, esas necesidades sociales como intereses personales (4) vincular esa
motivación extrínseca con la intrínseca relativa a la creación de soluciones o generación de nuevos
conocimientos (5) experimentar la voluntad o deseo de compartir con los demás, el proceso creativo, sus
resultados y sus consecuencias positivas y (6) disponer de las habilidades de comunicación y otras que
requieran las acciones mencionadas .
I
Gráfica de los atributos de la N a) Situación problemática u
oportunidad
T 1) Aprender, con sentido
Definición de E propio y creatividad, la b) Combinación de conocimientos
L relación e/ c) Diferentes alternativas
Inteligencia I
G
E 2) Sentir o detectar la necesidad del grupo y de la organización o comu8nidad
N 3) Incorporar las necesidades del grupo y la organización como intereses personales
C 4) Vincular la motivación extrínseca con una alta motivación intrínseca
I 5) Voluntad y deseo de compartir el proceso creativo, sus resultados y consecuencias
A 6) Disponer de las habilidades de comunicación y otras que se requieran

En esta definición puede observarse que se respeta la concepción de que una capacidad es un sistema de
cualidades de la personalidad que garantizan el éxito en una determinada actividad, en este caso, la actividad
implícita es la creación de valores para el bienestar de la sociedad y de otras personas concretas, a través
de la participación colectiva en las tareas de la organización o la comunidad. Se han incluido en el sistema
de cualidades de la personalidad, algunas de carácter cognoscitivo y otras de la esfera afectivo-volitiva, ya
que la inteligencia se concibe como una manifestación de la personalidad en la cual desempeñan un rol
importante la estructura de los motivos y la esfera emocional. Por otra parte la definición pretende reflejar la
esencia social de la actividad y del aprendizaje humano, las diferencias entre conocimientos, habilidades y
capacidades, la diferencia entre necesidades sociales e intereses personales, entre la motivación extrínseca y
la intrínseca, y en general, algunas cualidades que se han considerado indicadoras de la creatividad en la
personalidad. Algunas de estas características ya han sido explicadas y otras, deberán serlo, para esclarecer
qué es la inteligencia, qué necesidades de formación e información se derivan de este concepto y cómo se
podrían determinar.

2) Relación inteligencia-conocimiento

Obsérvese que mientras el conocimiento es un acumulado dinámico de saberes acerca de los conceptos, las
operaciones y los instrumentos, la inteligencia es una capacidad, o sea, un sistema integrado de cualidades
de la personalidad que se manifiesta en las acciones para solucionar problemas o generar nuevos
conocimientos que aportan valor a los productos, utilizando, eficientemente, los conocimientos disponibles.
P. e. Algunas personas pueden tener muchos conocimientos y no la capacidad de solucionar problemas
mediante su utilización. Se considera que las explicaciones dadas hasta este momento, son suficientes para
captar esta diferencia.

Es importante destacar que en la literatura no psicológica sobre el concepto de Conocimiento o de la

Cognición (esfera cognoscitiva de la personalidad) predomina una acepción diferente del alcance de este
concepto, que abarca tanto la esfera cognoscitiva como la afectivo-volitiva de la personalidad y comprende
tanto las formas conceptuales, operacionales e instrumentales del conocimiento como las habilidades, hábitos,
capacidades y la propia inteligencia. Esto determina que para algunos, estos conceptos y esferas de la
personalidad se diferencian claramente aunque todos sean objeto de aprendizaje o educación, mientras que
para otros, el concepto de Conocimiento es más amplio y que abarca todo lo anterior, y por tanto, contiene al
Aprendizaje. El lector debe quedar claro de que en este libro se considera al conocimiento (y sus diferentes
clasificaciones) como uno de los objetos de Aprendizaje o Educación, perteneciente a la esfera
cognoscitiva de la personalidad o de la actividad social, distinto de la Inteligencia y de las Habilidades en
 26
sentidos que ya han sido explicados. También son diferentes las acciones de gestión consciente y
planificada de cada uno de ellos.

Existe una tendencia a confundir estos conceptos con su correspondiente Gestión (p. e. Inteligencia como
capacidad, con Gestión de la Inteligencia como actividad administrativa, con sus acciones, métodos,
técnicas, herramientas y recursos, dirigida a lograr el desarrollo de dicha capacidad en las personas, en
las organizaciones o en la sociedad). También se observa una tendencia menor, a confundir las
herramientas informáticas con la gestión (p. e. Gestión del Conocimiento como actividad gerencial, que
maneja, estimula, prepara, realiza y evalúa la interactividad directa, el trabajo en equipo, la transferencia
de conocimientos entre las personas mismas para formar el conocimiento colectivo, con la herramienta de
software que permite: construir intranets, los buscadores, portales y plazas, la minería de datos, los árboles
de decisión o los sistemas expertos, el razonamiento por casos y las redes neuronales o asociativas y,
finalmente, las herramientas para facilitar el trabajo en grupo o groupware).

3) La Inteligencia como manifestación de la Personalidad integrada. El componente afectivo o

emocional en el concepto integral de Inteligencia

Varios autores, tanto desde la perspectiva de las capacidades, como de las competencias o el talento (se
definen más adelante), como de la creatividad (que aparece como cualidad del aprendizaje en la definición),
como de la propia inteligencia, ponen énfasis en la necesaria vinculación entre componentes cognoscitivos y
afectivos de la personalidad en estas formaciones, para que puedan constituir, realmente un factor de éxito en
la actividad (una capacidad).
“Se ha advertido que el surgimiento del interés hacia una u otra actividad... está íntimamente relacionado con
el despertar de las capacidades y sirve de punto de partida para su desarrollo... el desarrollo de la inteligencia
o de cualesquiera capacidades profesionales, no puede ser un objetivo en sí mismo... debe plantearse en
primer plano no tanto la cuestión sobre el desarrollo posterior de la inteligencia sino la tarea de la formación
de la personalidad en su conjunto, en la cual, las capacidades, son solo uno de los componentes de su
estructura.” Señala Petrovsky 38

3.1) El enfoque de la Inteligencia Emocional

Según diversas fuentes de información, el término Inteligencia Emocional fue acuñado por Peter Salovey de
la Universidad de Yale y John Mayer de la Universidad de New Hampshire (1990) y se refiere a una
capacidad compleja integrada por un sistema de actitudes y habilidades (p. e. percepción de control,
contacto con otras personas, enfrentamiento al estrés, etc.) que determinan la conducta individual,
reacciones, estados mentales y estilo de comunicación, niveles de autoestima, etc. Estos factores afectan de
manera directa los niveles de éxito y satisfacción personal y social. El más destacado promotor de este
concepto, ha sido Daniel Goleman quien publicó un best seller, en octubre de 1995, titulado "La inteligencia
emocional” 39 y más tarde, en 1998, otro, llamado “Trabajando con la Inteligencia Emocional”. Su
principal aporte consiste en haber reunido los resultados de una década de estudios sobre la conducta y el
procesamiento de las emociones, y haberlos expresado en forma sencilla y accesible. Trabajos realizados por
un numeroso grupo de investigadores de la Academia de Ciencias Pedagógicas de la ex URSS en la década
de los 70 acerca del problema de la diferenciación estructural y funcional de los grupos y colectivos
(equipos)40, muestran como parámetros psicológicos fundamentales en la formación de los colectivos, en su
definición y en el desarrollo de su capacidad de éxito, a tres componentes que cubren el espectro de la
inteligencia emocional. Estos son: la autodeterminación colectivista (en otras palabras, la formación de la
conciencia y del sentido del grupo), la valoración y orientación consciente hacia la cohesión del grupo, y la
identificación eficaz y emocional del grupo.

38
Petrovsky. Op. Cit. p. 494
39
Goleman, Daniel. Inteligência Emocional. Ed. Objetiva (8ª ed). Rio de Janeiro, 1996. 375 p (Trad. Marcos Santarrita, de — Emotional
Intellingence. Brockmann, 1995.
40
El tema se aborda más adelante en detalle. El colectivo es un concepto equivalente al de equipo y consiste en un tipo de grupo que se
constituye a partir de objetivos y actividades comunes que juegan un papel determinante en los roles, la estructura, la interacción y las
interrelaciones de los miembros. Este es el tipo de grupo más común en las organizaciones.
 27

Según Goleman, la inteligencia emocional es más importante que el coeficiente intelectual y las
habilidades técnica, para desenvolverse con éxito y eficiencia en cualquier clase de trabajo y la divide en 4
grandes capacidades:

Conciencia y conocimiento sobre uno mismo. Cuánto y con qué profundidad conocemos nuestras fortalezas
y debilidades. Capacidad para sintonizar nuestros pensamientos y sentimientos. Confianza en nosotros
mismos.
Capacidad para manejar nuestras emociones. Control de las emociones, de los impulsos, en forma
responsable y flexible, que beneficie los resultados esperados de nuestra actividad. Perseverancia ante
contratiempos, motivación positiva hacia el logro de mejores resultados.
Conciencia Social. Estar en sintonía con los sentimientos, necesidades y con los temas que le interesan a los
otros. Habilidad para hacer empatía con otros (p. e. colegas, jefes, subordinados, clientes, etc.)
Habilidad Social. Habilidad para interactuar con otros - comunicarse, influir, colaborar, etc.- en forma
individual o en equipo. Habilidad para manejar los conflictos.

La inteligencia emocional en el trabajo se manifiesta en disposiciones que deben ser educadas por los
gerentes y personal especializado:

- Compromiso organizacional.
- Iniciativas que estimulan la mejoría y la calidad en la ejecución de las distintas tareas.
- Incentivos para la comunicación y la confianza entre los empleados y los distintos jefes y directivos de la
empresa.
- Construcción de relaciones dentro y fuera de la compañía que ofrecen una ventaja competitiva.
- Incentivo de una constante colaboración, apoyo e intercambio de las fuentes y recursos.
- Innovación, riesgo, y enfrentamiento de cualquier situación como un equipo.
- Pasión por el aprendizaje y el mejoramiento continuo.

Como puede observarse, en todo el tratamiento que se le da al concepto de Inteligencia Emocional se integra
en el concepto de inteligencia tanto el reflejo cognoscitivo como el afectivo, pero no se hace una distinción
entre ellos, simplemente se considera a la persona como una unidad, a la que otros autores llaman
personalidad.

3.2) Relación inteligencia-creatividad. Concepto y tratamiento de la creatividad. Motivación Intrínseca

y Extrínseca

La creatividad es una cualidad de la personalidad que se ha incluido en la definición de inteligencia, propia

de esta tesis, que se integra a la misma, pero no se identifica con ella. Los autores sobre el tema de la
creatividad como cualidad de la personalidad, atribuyen a esta también un vínculo de lo cognitivo y lo
afectivo.
“La creatividad es la expresión de la implicación de la personalidad en una esfera concreta de la actividad,
el producto de la optimización de sus capacidades en relación con fuertes tendencias motivacionales, donde
el sujeto de la actividad está implicado como un todo.” , define A. Mitjans 41

La creatividad no solo se manifiesta en la solución de problemas sino, en el descubrimiento, formulación y

argumentación de problemas, cualidades estas que desempeñan un papel importante en la inteligencia como
capacidad sobre la cual se sustenta la perspectiva de aprovechamiento continuo de nuevas oportunidades y
de la innovación, tanto en el plano individual como organizacional.

A pesar de que en las fuentes existe una diversidad considerable de rasgos y condiciones asociadas con la
creatividad, Mitjans precisa algunas características que pueden considerarse comunes:

41
Mitjans Martínez, Albertina. La creatividad como proceso de la personalidad. Editora Universidad de La Habana, 1990. 73 p. Pág. 29
 28
“Hay elementos como la flexibilidad, la ausencia de inhibiciones y de convencionalismos, la apertura a la
experiencia y un alto nivel de motivación intrínseca que, de una forma u otra, se reflejan en diferentes
trabajos con bastante fuerza.” 42

Se entiende por motivación intrínseca al sistema de motivos 43 vinculados con la realización misma de la
actividad y con el valor que otorga la persona al resultado, como un producto propio, como una
manifestación de éxito o realización de su personalidad. Casi todos los estudios llevados a cabo, en
diferentes contextos, sobre la creatividad científica, tecnológica, artística, etc., han constatado un predominio
de este tipo de motivación en la personalidad creadora, lo cual no debe entenderse como que excluye la
presencia de motivos externos a la actividad. Los actos de creación no solo requieren una motivación
intrínseca sino determinado nivel de intensidad o tensión de dicha motivación, que optimiza la movilización
de sus capacidades en la dirección del éxito. Durante la vida de la persona, la formación de este tipo de
motivación está en estrecha relación con las capacidades y con la historia de éxitos y fracasos. Las
capacidades, que conducen a los éxitos, en la medida que se desarrollan, favorecen la formación de motivos
intrínsecos a la actividad, pero al mismo tiempo, el nivel alcanzado por la motivación intrínseca, favorece el
desarrollo ulterior de las capacidades. La motivación intrínseca, como manifestación de las necesidades de
autorrealización ha sido tratada por Maslow, en su Teoría de las Necesidades, en la cual se le otorga una
importancia máxima en la consolidación de la personalidad y específicamente en el desarrollo de la
creatividad. Raymond S. Ross 44 explica que según Maslow cuando ya han sido satisfechas todas las
necesidades de los tipos inferiores en el hombre predomina la necesidad de hacer aquello para lo que él sirve
propiamente, o sea en aquello que potencialmente ya es, o sea, una necesidad de satisfacción de sí mismo o
autorrealización.
E. González, en su experimentación mediante la actividad grupal, incursiona en las posibilidades de
desarrollo de la creatividad a partir del servicio de información, también reconoce la importancia de que la
motivación intrínseca ocupe un lugar prioritario en la estructura de los motivos de la personalidad para que
se desarrolle la creatividad:

“... se comenzó por pensar en la personalidad que es sujeto de su actividad creadora y que en el curso de esa
actividad se va fortaleciendo la tendencia a ser creadora. Esta tendencia adquiere su mayor plenitud cuando
la personalidad jerarquiza en un primer plano la búsqueda de soluciones creadoras como motivo y la
solución de problemas como objetivo” 45

La motivación extrínseca es el sistema de motivos de la personalidad que impulsan y orientan la actividad

hacia objetos o situaciones reales o sus representaciones ideales, que pueden proporcionar vivencias de
satisfacción de las necesidades a partir de valoraciones o compensaciones que provienen de otras personas,
del grupo, la organización o la sociedad. Tal es el caso del salario, reconocimiento social, alimentos, medios
de transporte, condiciones de vida y trabajo, y aquellas que proporcionan satisfacción a las necesidades
ampliamente citadas en la pirámide de Maslow como fisiológicas, de seguridad, pertenencia y estima de la
Teoría de las Necesidades.

Otros elementos se señalan en las fuentes consultadas y en algunas experiencias del autor como condiciones
que propician el desarrollo de la creatividad y de la inteligencia, en el sentido en que esta ha sido definida.
Entre ellos, se destacan, cualitativa y cuantitativamente, los siguientes:
- Clima psicológico basado en la confianza, la colaboración, las relaciones interpersonales, la comunicación
sin restricciones (todos pueden y deben expresar sus juicios, aunque otros puedan considerarlos
inadecuados, mediante el ejercicio de un principio de aceptación mutua).

42
Mitjans, Op. Cit. p. 29
43
En este punto se considera suficiente considerar al motivo como un objeto o situación, real o ideal, que se percibe y se siente como meta para
alcanzar el estado de satisfacción de una o varias necesidades, en virtud de lo cual, impulsa y dirige la actividad de la personalidad hacia
dicha meta.
44
Ross, Raymond S. Persuasión, Comunicación y relaciones interpersonales. 1ra Ed. 1ra reimp. Ed. Trillas. México D. F., 1983. 325 p.
45
González, Enrique. El desarrollo de la creatividad. Op. Cit. p. 65
 29
- Actividad Grupal con una composición adecuada del grupo, que proporcione diferentes perspectivas,
respeto mutuo de los representantes de diferentes posiciones, el clima antes mencionado y una conducción
efectiva que integre todos los aspectos mencionados en una dinámica fértil. Las ventajas de la actividad
grupal, así como su importancia metodológica para la gestión del aprendizaje organizacional serán
abordadas en forma específica más adelante.
- Conciencia de que las soluciones creadoras y el aprendizaje se produce como efecto de compartir el
conocimiento mutuamente enriquecedor de los diferentes miembros de un equipo. Esta conciencia debe
existir previamente o ser desarrollada durante la actividad del grupo, pero en todo caso, reconocida
explícitamente.
- Aceptación del riesgo no como característica excepcional sino habitual de la búsqueda de mejoras en la
actividad personal, grupal y de la organización. Esta cualidad está muy relacionada con el estilo de
pensamiento. Mientras más rígido y esquemático es el pensamiento en busca de soluciones “lógicas” para
sentir la seguridad del amparo de la lógica, menos probabilidad existe de que se produzca una idea
revolucionaria, verdaderamente creadora y que se forme esta cualidad en las personas.

Maslow también concede mayor importancia a la integración de la personalidad que a las cualidades
propiamente cognoscitivas; al respecto señala: “…la creatividad autorrealizada acentúa, en primer lugar, la
personalidad por delante de sus consecuciones, considerando a estas como epifenómenos emitidos por la
personalidad y, por tanto, secundarias a su respecto... He subrayado la cualidad expresiva del Ser que posee la
creatividad autorrealizada, por delante de su cualidad de solución de problemas o de elaboración de
productos. La creatividad autorrealizada `se emite´ o se irradia, y alcanza a todos los aspectos de la vida…”
46

Mitjans apunta que se han hecho numerosos estudios tratando de profundizar en las relaciones entre
creatividad e inteligencia y que la mayoría concluye que no son la misma cosa y no están integrados por los
mismos factores. “No son necesariamente los individuos `más inteligentes´ los `más creativos´, aunque todo
parece indicar que es necesario un `nivel mínimo de inteligencia´ para la creatividad.” 47

3.3) El enfoque del estudio de las Competencias

El concepto de competencia se ha estado utilizando con frecuencia en los últimos seis años. Según Cuesta48,
la Gestión de Competencias fue introducida desde 1973 por David. C. McClelland, y fue replanteada y
popularizada en el mencionado best seller de Goleman, precisamente por el hecho de que el concepto de
competencia imbrica a la personalidad como una integración, tanto en sus aspectos cognoscitivos como
afectivos. A juicio de este autor, el término solo amplía las posibilidades de expresión al tratar el tema de la
inteligencia como capacidad integral de la personalidad. No obstante, se darán aquí algunos elementos que
sustentan este criterio.

Wikström et al, consideran que “La competencia abarca el conocimiento en todas sus formas [generativa,
productiva y representativa], pero también tiene que ver con las capacidades personales... tales como...
perseverancia, tolerancia al estrés, etc.” Trasladando el concepto a las organizaciones, significa, según estos
autores: “... competencia combinada de los individuos de la organización y / o el conocimiento almacenado
en la organización en forma de prescripciones, sistemas, cultura, etc.” 49

En la definición se observa la conjunción de los conocimientos y de las capacidades, lo cual, por una parte
evidencia que se les reconoce como dos conceptos diferentes y por otra, que se integran en un todo que
resulta una competencia. Esta misma observación fue hecha anteriormente con respecto al concepto de
inteligencia. En su acepción cognoscitiva, inteligencia no podría entenderse como sinónimo de
competencia, pero al verla como una integración cognitivo-emocional, no se destacan diferencias
46
Maslow, Abraham H. La amplitud potencial de la naturaleza humana. Ed. Trillas. México, 1982. p. Pág. 199. Citado por Mitjans. Op. Cit. p.
33- 34.
47
Ibídem, p. 31
48
Cuesta Santos, Armando. Gestión de Competencias. Ed. Academia. Serie Perfeccionamiento Empresarial. La Habana, 2001. 93 p.
49
Wikström. Op. Cit. p 15
 30
sustanciales en su manifestación. Si alguna duda quedara de la similitud del significado de estos conceptos a
partir del enfoque de Wikström, el siguiente párrafo pudiera servir para dilucidarla: “... es un concepto más
abarcador que conocimiento pues incluye componentes cognitivos, emocionales y sociales... A nivel
individual, la competencia es, principalmente, una cuestión de capacidad para utilizar el conocimiento para
determinados propósitos.” 50 Con eso, los autores casi parafrasean la definición de Páez Urdaneta acerca de la
inteligencia y como se verá es muy compatible con otras definiciones de inteligencia usadas por diferentes
autores, aplicadas al plano organizacional.

Por otra parte, es significativo que en el libro mencionado de A. Cuesta, el autor reconoce que “... no hay
consenso acerca de la concepción de gestión de competencias ni sobre la propia acepción de competencias.
En eso influyen su condición de intangible, la interdisciplinariedad demandada por su enfoque y lo reciente
de su incorporación al campo de la gestión empresarial.” 51.

En su último libro, “Trabajando con inteligencia emocional”, Goleman identifica las competencias que
dependen de los estados de ánimo y que determinan un desempeño exitoso en el trabajo. Se trata de 25
capacidades específicas que se derivan de cinco áreas - autoconciencia, autorregulación, motivación,
empatía y habilidades sociales - de la teoría formulada por Salovey y Mayer. En el estudio de las
necesidades de formación e información, pueden tenerse en cuenta estas competencias en el sentido de
considerarlas convenientes y determinar si existen o no en las personas y grupos o en la cultura de la
organización; así, se puede determinar las necesidades que existen de formación o educación emocional en
los colectivos de trabajo. Existe una amplia bibliografía sobre la inteligencia y la educación emocional, de
gran utilidad para la gestión de la educación correspondiente en caso de que se determine su necesidad. En el
ANEXO 5 se incluye el listado completo de las competencias apuntadas por Goleman con una breve
referencia al significado de cada una de ellas, que puede servir de guía para el estudio de las necesidades en
caso de que se consideren estos aspectos como importantes en una situación dada.

3.4) El desarrollo del Talento

Básicamente es una tendencia en la nueva literatura económica y administrativa española y, por su influencia,
en otros autores de habla hispana. Su presencia aquí tiene la finalidad de no omitir un enfoque sostenido por
respetados exponentes de la Gestión del Conocimiento y del Aprendizaje Organizacional. Puede decirse sin,
temor alguno, que todas las consideraciones hechas hasta aquí para el concepto de Inteligencia son
totalmente válidas para el Talento, sobre todo si observamos las diferenciaciones que se hacen entre Talento
y Conocimiento (quizás sea por evitar, mediante un término diferente, entrar en la compleja gama de
significados atribuidos a la Inteligencia como gestión – no como capacidad). Por ejemplo, puede observarse
esto en las diferenciaciones que presenta Eduardo Bueno52: “El talento a diferencia del conocimiento ... trata
sobre competencias y motivación, trata sobre el saber hacer, trata sobre resultados (altos rendimientos), trata
sobre acción, creación de riqueza y éxito”53 El autor caracteriza al Talento como un proceso dinámico hacia
el éxito, proceso dinámico, basado en el aprendizaje, que se crea a partir de los conocimientos y
competencias emocionales, sobre la base de aptitudes y rasgos estables de la inteligencia; relacionado con la
acción y el compromiso de éxito; arraigado en el sistema de valores y en las capacidades intelectuales del
individuo.54
Por las razones expuestas el término Talento se considerará en lo adelante cuando sea utilizado o atribuido a
otros autores, como equivalente a Inteligencia (como capacidad, no como gestión) y todo lo que sobre esta
se exprese será válido para aquel. Por último, debe aclararse que algunos autores, en el área de la Psicología

50
Ibídem
51
Cuesta. Op. Cit. p. 2
52
Quizás el exponente más destacado en el mundo académico y la relación universidad –empresa en las temáticas mencionadas, según criterio
de este autor
53
Bueno, Eduardo. Estado del arte y tendencias en creación y gestión del conocimiento. En: Memorias del Congreso Iberoamericano de
Gestión del Conocimiento y la Tecnología. IBERGECYT 2001. La Habana, 18 y 19 de julio de 2001. Serie de diapositivas en MS
Powerpoint. Texto de la diapositiva # 14.
54
Ibídem. Texto de la diapositiva # 15.
 31
han estudiado al Talento en el sentido de la Genialidad, de lo extraordinario, independientemente del tipo de
actividad humana en que se constate. Esta acepción no será utilizada aquí.

INTELIGENCIA SOCIAL Y ORGANIZACIONAL

Para referirse a esta capacidad, pero no en el plano individual, sino de las organizaciones, de las
comunidades o de la sociedad en su conjunto, se han usado los conceptos de Inteligencia Organizacional
(también Corporativa o Empresarial, cuando las organizaciones son empresas) e Inteligencia Social. Se ha
definido como Inteligencia, por diversos autores, la capacidad de una sociedad, comunidad u organización,
para resolver los problemas que se generan en su desarrollo, aprovechando el Conocimiento al que puede
acceder. En la presentación del primer número de la revista Social Intelligence, este concepto se define
como:
“...la capacidad organizada de individuos, grupos de trabajo, agencias gubernamentales, empresas, y
naciones completas, para identificar y resolver sus problemas enfrentando el rápido cambio. Esto se refiere
a aquellos procesos en los cuales la información se adquiere, se procesa, se almacena y cómo es utilizada
para la acción.” 55

En el nivel de las organizaciones, el concepto de Inteligencia Social se trasforma en Inteligencia

Organizacional y por deducción del significado de aquel, implicaría la utilización efectiva de la información
del entorno de la organización y de todas las operaciones internas, del conocimiento (en su sentido más
abarcador) existente fuera y dentro de la organización, en función de la innovación o mejoramiento
continuo, el aprovechamiento de oportunidades, la creación de nuevo conocimiento y valor, la formación y
el bienestar de las personas dentro de la organización, así como de los clientes y otras partes interesadas y
de la sociedad en su conjunto.

La sinonimia y polisemia contemporáneas relativas a la Inteligencia Organizacional

Al trasladarse el concepto de Inteligencia al plano de las organizaciones, que son estructuras sociales
planificadas y dirigidas, se manifiesta la tendencia a confundir la cualidad o capacidad con su
correspondiente gestión. Se confunde el concepto amplio de Inteligencia Organizacional, o incluso los
genéricos Inteligencia Corporativa o Empresarial (que se corresponden con la Inteligencia como capacidad
general, integral en esas organizaciones), con subsistemas de procesos de gestión, más específicos, que
contribuyen a mantener la vigilancia sobre diversos aspectos del entorno de la organización (tecnología,
productos y servicios, precios, estrategias de venta, estado financiero, etc., de competidores, colaboradores,
suministradores, así como situaciones sociales y políticas, regulaciones, etc.) y que le permiten a dicha
organización, mantener un posicionamiento adecuado, planificar las acciones de la organización, alinear la
actividad interna de la organización con las características y exigencias del entorno, etc. Estos subsistemas de
procesos, han sido llamados, por diversos autores, según su propósito y contexto: Vigilancia (de diferente
tipo según sus objetos), Monitoreo, Inteligencia Competitiva, Comercial, de Negocios, Tecnológica, etc.

Además de la confusión de la Inteligencia como capacidad con la Gestión de la Inteligencia, dentro de la

propia gestión es frecuente observar otra confusión: el uso de los términos Corporativa o Empresarial
definidos en términos de algunas de las funciones de los subsistemas más estrechos ya mencionados o, a la
inversa, una ampliación del significado de los términos Competitiva, de Negocios o de la Vigilancia
Tecnológica hasta abarcar toda la Inteligencia Corporativa o Empresarial. Tampoco debería identificarse el
concepto de Inteligencia Organizacional, Corporativa o Empresarial, con otros que, siendo genéricos, se
refieren a determinados ángulos de análisis de la actividad de las organizaciones y que además son
esencialmente conceptos de Gestión, como es el caso de la Inteligencia Estratégica y la Inteligencia
Económica.

Esta significativa complejidad terminológica y semántica ha sido ampliamente tratada por Eduardo Orozco:

55
Taylor, Graham. Social Intelligence. Social Intelligence, Vol. 1, N. 2, 1991. p. 2
 32

“Varios autores han tratado los temas de `inteligencia competitiva´ e `inteligencia sobre los
competidores´[...] y `monitoreo del medio´ [...] En la concepción que se tiene de los mismos queda claro que
forman parte de la llamada `inteligencia corporativa´... Algunos autores la identifican como `inteligencia
empresarial´ y otros usan una expresión aún más general: `inteligencia organizacional´. Con un enfoque
más amplio por su alcance, Clérc presenta el concepto de `inteligencia económica´... entenderemos por
`inteligencia corporativa la capacidad (y la función) de reunir, analizar y diseminar datos que permite
obtener de manera sistemática y organizada, información relevante sobre el ambiente externo y sobre las
condiciones internas de la organización, para la toma de decisiones y la orientación estratégica [...]. por tanto,
la inteligencia corporativa es una forma específica de expresión de la gestión de información y comprende
a la inteligencia competitiva... es a la vez un proceso (analítico) que transforma datos en conocimiento
estratégico... y un producto (la información ya procesada) ...” [continúa la cita]

“En el período trascurrido desde que se escribió la cita previa, han aparecido nuevos trabajos, con más
diversidad de enfoques y definiciones. Para algunos autores [3], `inteligencia competitiva´ es sinónimo de
`monitoreo del ambiente científico y tecnológico... A lo anterior, este autor desea solo agregar dos elementos:
Primero, que en su visión de hoy, es más correcto hablar de `inteligencia organizacional´, por la amplitud de
esta expresión, la que quizás logre convertirse en una denominación única aceptable por todos” 56

Menos de dos años más tarde, Orozco mantiene actualizado el tema de los conceptos relacionados, e
incorpora algunas reflexiones 57:

“Inteligencia económica, según el Commissariat Général du Plan francés es: "… la combinación de todas
las medidas coordinadas de colección, procesamiento, distribución y protección de información valiosa
para los actores económicos y que se puede obtener por medios legales. Su objetivo es ofrecer a los
decisores en las empresas o en el gobierno, el conocimiento necesario para comprender el ambiente y ajustar
las estrategias individuales o colectivas de acuerdo con el conocimiento obtenido.". (Clérc, 1997).
Generalmente, la expresión `inteligencia económica´ se presenta en la literatura especializada como
equivalente a inteligencia competitiva, inteligencia empresarial, inteligencia corporativa, inteligencia
estratégica y otras, aunque un estudio más minucioso aclara que en realidad estas expresiones no son
sinónimas. En el presente trabajo se hará referencia a inteligencia empresarial, reduciendo el contexto al
marco específico de la empresa, para el cual, sin embargo, la definición anterior sigue siendo válida, con el
alcance adecuado. Un enfoque posiblemente más preciso es el que define inteligencia organizacional como
la capacidad y la función de reunir, analizar y diseminar datos que permite obtener, de manera sistemática y
organizada, información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización,
para la toma de decisiones y la orientación estratégica. (Orozco, 1998). Cuando en este concepto se
mencionan el ambiente externo y las condiciones internas, se hace referencia a todos los aspectos implicados
en el desempeño de la organización; es decir, los sociales, económicos, políticos y tecnológicos, tanto por
separado como en su interrelación. Si la organización de referencia es una empresa, entonces es legítimo
hablar de inteligencia empresarial. En ese contexto, los aspectos sociales, económicos, políticos y
tecnológicos toman forma más precisa.” [continúa la cita]

“La inteligencia competitiva pone el énfasis en el ambiente competitivo, en conocerlo mejor y conocer los
aspectos de la competencia que pueden hacer impacto en las fortalezas y debilidades de la propia empresa.
Para decirlo en términos de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), `…Inteligencia
competitiva es la compilación -legal y ética-, análisis y distribución de información respecto al ambiente
competitivo y las capacidades, vulnerabilidad e intenciones de los competidores del negocio. Esta

56
Orozco Silva, Eduardo. Enfoque conceptual de la inteligencia organizacional en algunas fuentes de información. Aplicación en la industria
biofarmacéutica. Cienc. de la Inf. No. 4, 1998. 35-45. Págs. 35 y 36
57
Orozco Silva, Eduardo. El papel de la Prospectiva Tecnológica en la Inteligencia Empresarial. Situación en Cuba.Trabajo presentado al IV
Foro Iberoamericano de Prospectiva Tecnológica, La Habana, Ene. 31-Feb. 2/2000. 21p. Págs. 4-9 En: Memorias del II Taller de
Inteligencia Empresarial y Gestión del Conocimiento en la Empresa. INTEMPRES 2001. Ciudad de La Habana, 4- 6 de octubre del 2001.
CD-ROM
 33
información concierne a cuestiones externas a la compañía, aún si la fuente de información es interna´
(Grzanka, 1999).” [continúa la cita]

“Por otra parte, en la literatura sobre política de ciencia, tecnología e innovación, se habla en ocasiones de
inteligencia estratégica en el sentido de `…tratar de analizar el comportamiento pasado, pasar revista a las
opciones tecnológicas para el futuro y evaluar las consecuencias de las distintas opciones.´(Kuhlmann, 2000).
Es decir, un enfoque similar al de la inteligencia económica, pero en el amplio marco de la sociedad y de
todas las políticas relacionadas con su desarrollo armónico... En la literatura sobre ciencias gerenciales,
es común encontrar esa expresión como sinónimo de inteligencia empresarial.” [continúa la cita]

“Es necesario entonces definir la inteligencia competitiva tecnológica. Es frecuente encontrar en la literatura
anglosajona referencias a technology watch y en la francófona, referencias a veille technologique (Beaufils,
1998). Para Jakobiak, `…vigilancia tecnológica en la industria es la observación y el análisis del ambiente
científico, técnico y tecnológico así como los impactos económicos presentes y futuros, para deducir las
amenazas y oportunidades de desarrollo.´ (Jakobiak, 1991)... Solleiro define la inteligencia competitiva
tecnológica como `… una herramienta de gestión que permite a los directivos de una institución tener la
sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos científicos y tecnológicos externos que pueden
afectar su situación competitiva en función de los recursos con que cuenta, con el fin de elaborar planes,
programas y proyectos relevantes.´ (Solleiro & Castañon).”

Por último, en una conferencia ofrecida en octubre del 2001, Orozco define el concepto de Inteligencia
Empresarial y explica las acciones que este concepto abarca:

“Inteligencia empresarial es la capacidad y la función de reunir y analizar datos para, de modo sistemático
y organizado, obtener y difundir información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas
de la organización, que permita crear conocimiento apto para la toma de decisiones y la orientación
estratégica.” 58

“Pasos para el establecimiento de un sistema de inteligencia empresarial. Concienciación, Determinación de

las Necesidades de Información, Captación, Evaluación / Validación, Organización, Análisis,
Distribución, Protección.” 59

Análisis desde la perspectiva del Enfoque Socio-Psicológico

Ante todo, ya se ha planteado y es coincidente con lo señalado por Orozco, que el concepto de Inteligencia
Organizacional debe ser considerado como el más genérico al interpretar la inteligencia como capacidad en
el contexto de cualquier tipo de organizaciones, mientras que los conceptos de Inteligencia Corporativa y
Empresarial, son equivalentes entre sí y tienen el mismo nivel de generalidad que Inteligencia
Organizacional, solo que se aplican en el caso de que la organización sea específicamente una empresa.

En varios momentos de los párrafos citados de Orozco, se define a la Inteligencia Corporativa y la

Inteligencia Empresarial como capacidad en primera instancia y como función en segunda, con lo cual se
identifica el enfoque que se presenta aquí; sin embargo, todo el tratamiento ulterior de estos conceptos en las
citas se refiere explícitamente a su carácter de función, con sus tareas y pasos, como actividad planificada y
consciente, o sea, como gestión. Aún más, se le clasifica como forma específica de expresión de la gestión
de información, de lo cual se deduce que la capacidad, se refiere aquí a la capacidad para tener éxito en las
acciones que integran la función y estas son, según se puede extraer de las diferentes citas, captar, reunir,
evaluar / validar, organizar y analizar datos para, obtener, difundir y proteger información relevante. Estas
acciones son, efectivamente, tareas que garantizan información a sus usuarios o clientes potenciales y no la

58
Orozco Silva, Eduardo. Inteligencia Empresarial: ¿Desarrollar un sistema interno o contratar un servicio?. Conferencia. En: Memorias del
II Taller de Inteligencia Empresarial y Gestión del Conocimiento en la Empresa. INTEMPRES 2001. Ciudad de La Habana, 4-6 de octubre
del 2001. 32 p. Págs. 3. CD-ROM
59
Ibídem, p. 19
 34
formación del conocimiento o inteligencia individuales, grupales u organizacionales lo cual depende más
de las formas y métodos de la comunicación (interactiva, en equipo, en forma de actividades creativas o de
solución de problemas, etc.) que de la información misma, aún cuando esta tenga, potencialmente, un alto
valor estratégico.

La Inteligencia Corporativa o Empresarial, vista desde el prisma del enfoque socio-psicológico no solo es
un “proceso (analítico) que transforma datos en conocimiento estratégico”, sino que se asume como
definición, la que se ha expresado en la pág. 21 para la Inteligencia Organizacional como capacidad (no
como función), en el caso de que la organización sea una empresa.

Una organización inteligente (que posee la capacidad de la inteligencia) es una organización de

aprendizaje (learning organization), que promueve la socialización e incorporación de conocimientos a fin
de mejorar las capacidades creativas de las personas, unificar los objetivos y los significados de la
comunidad que la integra, mediante la conciencia y la capacidad para el trabajo en equipo y una
percepción y razonamiento integral de todos los sistemas que intervienen en la vida de la organización.

Choo, a quien este autor clasifica dentro de la corriente “humanista” de la gestión organizacional (Senge,
Nonaka, Schein y otros, con los cuales este autor se afilia) parece coincidir con este pensamiento cuando
expresa: “Una organización inteligente trata de lograr sus objetivos en un entorno externo cambiante
adaptando su comportamiento conforme a su conocimiento del contexto interno y externo. En otras palabras,
una organización inteligente es una organización de aprendizaje continuo con gran capacidad para crear,
adquirir y transferir conocimientos y modificar sus conductas de modo que reflejen los nuevos conocimientos
y percepciones” 60

En el contexto de la corriente relativa a la Inteligencia Emocional, una organización emocionalmente

inteligente, es una en la cual los empleados tienen como responsabilidad el desarrollar su propia inteligencia
emocional, mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la automotivación,
responden por el uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los demás, desarrollan
técnicas de comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudan a los demás a ayudarse a
sí mismos; además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización.

COMUNICACIÓN

Relación Comunicación-sentido

En el caso del hombre, desde su nacimiento (y algunos plantean que desde antes) su relación con los objetos
de la realidad circundante, se encuentra mediatizada por su relación con otras personas, que establecen con él
diferentes formas de comunicación verbal y no verbal; siendo así, en las ideas que el hombre tiene de esos
objetos, está integrada, cognoscitiva y afectivamente, la historia de sus relaciones con otras personas
(individuos o grupos) y con su contexto social. En otras palabras, la relación sujeto-objeto, llevada a un
primer plano por la Psicología Cognitiva, en cuyo contexto se forman los conocimientos y la personalidad, no
se da en forma directa, sino solo mediante una abstracción, ya que el esquema relacional que se da en la
realidad, es sujeto-sujeto-objeto.

La comunicación es, por tanto, un proceso inexorable, en el cual el hombre participa de modo consciente, y
también sin hacerlo conscientemente, e incluso si no deseara hacerlo y tratara de evitarlo voluntariamente, ya
que no decir nada o no actuar en relación con un mensaje recibido, a través de formas verbales o no verbales,
tiene significado, produce sentido y efecto. Aún en la vida adulta, supuestamente autónoma e independiente,
la refracción que hace el hombre de la información que proviene de su entorno, su interpretación y
asimilación, su re-creación, la generación del nuevo conocimiento y su transformación en información para
ser comunicada, son procesos que están fuertemente influidos, en los niveles consciente e inconsciente, por la

60
Choo. Op. Cit
 35
historia, el presente y la visión futura de los sentidos colectivos en cuyos contextos se ha formado y vive. Al
mismo tiempo, consciente o inconscientemente, se trasmite información y se intenta influir en la conducta
del receptor en algún sentido.

La comunicación humana fluye mediante diferentes códigos, entre los cuales la palabra (escrita o sonora)
juega, quizás (y esto depende de los contextos), el papel principal, pero las imágenes directas de
determinados objetos o situaciones, debido a asociaciones establecidas en la experiencia común de grupos de
diferente índole, o en un contexto cultural dado, pueden llegar a constituir un código, con significado y
sentido grupal, organizacional y social. También los gestos, que involucran integralmente a los movimientos
de todas las partes del cuerpo humano, se han ido articulando en el contexto de la actividad social y
conforman códigos. En una situación de comunicación intervienen, en calidad de códigos, todos los que
están presentes en forma perceptible y en forma inexorable, de ahí que todos los profesionales cuando
intercambian con sus usuarios o sus clientes, influyen en ellos y siempre deben estar conscientes de la
responsabilidad de sus actos, en cualquier contexto.

Por otra parte, en el proceso de comunicación todos los que intervienen lo hacen en calidad de sujetos. La
comunicación se concibe como un proceso bidireccional (algunos la han llamado transaccional) en el cual
cada persona actúa (en realidad simultáneamente, aunque pueda predominar una u otra dirección en un
momento dado) como fuente o emisor de mensajes que trasladan ideas, actitudes, valores, sentimientos etc. y
como receptor o destino de los mensajes de otros, que portan los mismos elementos en correspondencia con
los mensajes recibidos. De esta forma el concepto de emisor y destino, más que a una entidad o persona, se
refiere a un rol, un punto de referencia en el flujo continuo de la comunicación. Las acciones
unidireccionales no constituyen comunicación en el sentido conceptual. No obstante, debe tenerse en
cuenta que no siempre las vías y canales de comunicación de retorno a un mensaje enviado resultan directas u
observables a simple inspección, dado lo complicado de la madeja de las comunicaciones.

Numerosos estudios han demostrado que aunque el conocimiento de las características de personalidad de
aquellos que integran un grupo temporal o estable, es importante para extraer conclusiones acerca de la
influencia mutua entre las personas o la relación individuo-grupo, el comportamiento (y con el tiempo la
forma de ser, aprendida) por dichas personas en el contexto de la comunicación de un grupo, difiere de las
características y del comportamiento de las mismas en otros grupos o contextos. El sistema de relaciones
que se establece, es único, y depende de la interacción compleja entre las características individuales, las del
grupo, la organización, la sociedad, y de los tipos de actividad que deben realizar en común. Solo bajo esta
óptica es adecuado estudiar las necesidades de formación e información en las organizaciones,
comunidades, grupos y sus miembros. En el curso de la comunicación, si esta es efectiva, se produce una
transformación de la motivación inicial de sus integrantes, surgen nuevos motivos o nuevas orientaciones
integradoras entre los participantes, se produce un aprendizaje.

Relación Comunicación- Aprendizaje

La unidad dialéctica entre comunicación y aprendizaje forma parte de la esencia misma del hombre. La
relación intrínseca entre el trabajo como forma específica de actividad en la cual el resultado se conforma en
la psique antes de ejecutarse las acciones que conducen a él, surge en indisoluble vínculo con el carácter
social de la actividad, o sea, de las relaciones sociales. El lenguaje surge como instrumento para la
comunicación, que es la forma de realización de las relaciones sociales y permite así que los hombres puedan
coordinar sus acciones, aprender unos de otros y fijar en sus códigos el resultado de su experiencia histórica
y social. De este modo cada ser humano hereda al nacer el fruto de la experiencia de sus antecesores. Esa
unidad dialéctica de comunicación y aprendizaje se manifiesta, entre muchas otras cosas, en el hecho de que
históricamente los estudios sobre la Comunicación se basen en las investigaciones sobre el Aprendizaje y
viceversa. Por ejemplo, los Modelos de la Psicología Social Cognitiva se enfocan hacia la comunicación
social, la percepción social e interpersonal, revisan en detalle el papel de los fenómenos y procesos
cognitivos tales como la atención, la percepción, el pensamiento, en función del aprendizaje y de la
comunicación, sin desvincularlos de su interacción con las necesidades, los intereses, las expectativas, etc. U.
 36
Cuesta 61 considera que estos modelos constituyen la base fundamental de la Psicología Social de la
Comunicación y otorga un lugar clave a la teoría y el enfoque histórico-cultural de L. S. Vigotsky, en el cual
el aprendizaje activo a partir de la experiencia histórica y social, transcurre por un proceso de
interiorización, que ya se ha explicado antes para el conocimiento, de las normas de conducta, los
conocimientos, las habilidades y capacidades, y todos los aspectos de la vida afectiva, mediante la
comunicación.
Dentro de los modelos de la Psicología Social Cognitiva U. Cuesta destaca los de Atribución de Causalidad
de modo consciente e inconsciente (lo cual acerca la problemática a la del conocimiento tácito y la forma no
consciente de existencia y actuación de algunos aspectos del sentido y de la cultura); también explica en
detalle el Modelo del Procesamiento de Información, de gran importancia en el contexto del análisis
psicológico y perfeccionamiento de los sistemas de información, ya que identifica y profundiza en las
regularidades de los procesos senso-perceptuales, asimilándolos a aquellos de recepción e interpretación
primaria, almacenamiento y recuperación sensorial, a corto y largo plazos, los mecanismos de comunicación
como formas desarrolladas y sociales de difusión y la Atención como aquel aspecto psicológico que
constituye la interfase entre el mundo exterior, las posibilidades de percepción e interpretación y el mundo
afectivo de las necesidades, los motivos, intereses y expectativas futuras. Al nivel de las organizaciones
puede observarse un paralelismo exacto y las actividades como la vigilancia, constituyen también la interfase
de la organización (sus características internas) con su entorno.

Por la utilidad que puede representar al aplicar AMIGA en organizaciones y comunidades, se ha considerado
adecuado incluir una guía, desarrollada por el autor en ejercicios docentes, con algunos ajustes finales, como
ANEXO 6. Debe recordarse la importancia que se le concede al desarrollo de las capacidades y habilidades
comunicativas para el desempeño de las funciones que se le proponen a los profesionales de la información.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Por supuesto que al tratarse del propio fenómeno de la comunicación, todas sus cualidades esenciales,
analizadas en los párrafos anteriores, son totalmente válidas y, sobre todo, debe tenerse en cuenta que son
útiles en la Comunicación Organizacional todas las regularidades y recomendaciones que aparecen en el
ANEXO 6. No obstante, en el contexto específico de las organizaciones y comunidades, determinado por las
estructuras administrativas o de gobierno en cualesquiera de sus múltiples variantes, la comunicación adopta,
por una parte, regularidades particulares para esos contextos y estructuras, y por otra, características únicas e
irrepetibles, como ya se ha mencionado, dadas por los factores tecnológicos y estructurales específicos, los
estilos de dirección y las características socio-psicológicas de todos los miembros de la organización, en su
compleja interacción y dentro del contexto histórico y social de su entorno. El estudio de estos factores y de
su interacción, mediante procesos comunicativos planificados, conscientes y con la aplicación rigurosa de
principios de la metodología de la investigación, constituye la vía para poner de relieve, en forma continua,
las necesidades de formación e información (aprendizaje) de las personas, grupos, y en la organización
como un todo.

Los enfoques actuales de la Comunicación Social (en el nivel de las comunidades) y Organizacional, en
estrecha relación con los enfoques contemporáneos de Gestión, y de Mercadotecnia, abarcan tanto la
infraestructura tecnológica, como las personas y los procesos de trabajo u otros tipos de actividad, que
inexorablemente se producen a través de la comunicación, que involucran en sus análisis al sistema de
todos los procedimientos de la organización para lograr sus objetivos estratégicos con sus usuarios o clientes.
Estos procedimientos abarcan tanto los que se refieren al flujo interno de la información (comunicación
interna) como aquellos destinados a la comunicación con el entorno de la organización o comunidad. El
propósito y la táctica fundamental de estos enfoques reside en la optimización de la relación (alineación)
entre la estrategia de la organización y la forma que adoptan su estructura y procedimientos (que, por
tanto, deben ser flexibles) mediante un sistema de comunicación ágil, que garantice la toma de buenas y
oportunas decisiones ante la dinámica de las necesidades y demandas que se evidencian en el constante

61
Cuesta, Ubaldo. Psicología Social de la Comunicación. Ed. Cátedra. Serie: Signo e Imagen / Manuales. Madrid, 2000. 271 p.
 37
intercambio con el entorno de la organización (y que, por tanto, deben estar rigurosa y constantemente
sometidas a vigilancia).
Interacción de la Estructura y la Comunicación organizacionales

Debe quedar claro que cualquier elemento estructural o de relaciones en la organización interviene en la
Comunicación Organizacional facilitando o dificultando los procesos de comunicación, por ello algunos
autores han llegado a considerar que las acciones dirigidas al mejoramiento de la estructura administrativa o
funcional de las organizaciones, forman parte de la gestión de la Comunicación Corporativa u
Organizacional. Otros autores, en cambio, consideran que el mejoramiento del llamado capital estructural es
parte de una concepción general de la gestión empresarial u organizacional, estrechamente vinculado con el
capital relacional o de relaciones y con el capital humano, conceptos ambos vinculados más directamente a
la comunicación. No es el ánimo aquí dilucidar si los procesos de cambio estructural están contenidos o no
en la Comunicación Organizacional (o más exactamente en su gestión) ya que el resultado depende de la
amplitud que se le conceda a la comunicación o a la gestión y, al no tratarse de una ciencia exacta, existirán
argumentaciones para posiciones incluso contradictorias. Lo esencial aquí es tener presente que los elementos
de carácter estructural tienen una estrecha interrelación con la comunicación y la calidad de sus procesos,
actuando en forma de facilitadores o frenos.

Naisbitt y Aburdene62 presentan un listado de factores que facilitan la comunicación organizacional entre los
cuales pueden observarse algunos relativos a las estructuras administrativa y funcional, a las jerarquías y
mecanismos formales de relación, tales como el uso de evaluación bidireccional (los evaluados también
evalúan al evaluador), autoridad descentralizada, condiciones de trabajo equivalentes para los diferentes
niveles de jerarquía, instrumentos de comunicación personales, autodirección y autoevaluación, eliminar el
viejo organigrama, etc.

Relación entre los flujos de información y la Comunicación. Su reflejo en las necesidades

La información que debe fluir a través de la organización, es de muy diverso tipo y suele existir en cantidades
mayores de la que sería asimilable por las personas, en condiciones de trabajo normales y, sin embargo, en
muchos casos, las personas sienten (o tienen, sin sentirla) insuficiencia de información adecuada para realizar
sus funciones. Precisamente, el sistema de los flujos de información debe garantizar (a) una adecuada
vigilancia de los tipos de información importantes para la toma de decisiones administrativa y técnica y (b)
una distribución de dicha información, en contenido, cantidad, nivel de síntesis, oportunidad, canales y
muchas otras variables, inherentes a la información misma, mientras que el proceso de comunicación debe
garantizar que dicho flujo ocurra en forma tal que influya adecuadamente en la Psicología de personas y
grupos y se convierta en generador de conocimientos, habilidades, capacidades, motivos, emociones y
sentimientos, sentido colectivo, identidad y cultura en la organización. Tanto la selección, como las formas de
procesamiento y análisis, como las formas específicas del proceso de comunicación para la difusión de
información que garantizan su comprensión y uso adecuado, deben hacerse sobre la base de las necesidades
de formación e información de las personas, grupos y de la organización o comunidad como un todo.

Las necesidades, como expresión de la personalidad integral y del sentido personal, así como de la identidad
y la cultura de la organización, no pueden ser reducidas, salvo abstracción para determinados fines, a los
atributos necesarios de la información misma que como ya se ha explicado no garantizan el signo positivo o
negativo de los efectos de su recepción; esos atributos se necesitan contextualmente unidos a atributos del
proceso de comunicación que son esenciales para que la información sirva, en forma efectiva, a los
propósitos de la organización, que siempre se refieren a formaciones más complejas como los conocimientos,
las habilidades, las capacidades, la motivación y los valores. Esta es la razón por la cual, AMIGA no se
reduce al estudio de las necesidades de información sino que se interpretan estas en el contexto de las
necesidades de formación, término que abarca el aprendizaje, la educación de esos elementos más
complejos de la estructura de la personalidad o de la cultura e identidad social u organizacional.
62
Citados en Ongallo, Carlos. Manual de Comunicación. Guía para gestionar el conocimiento, la información y las relaciones humanas en
empresas y organizaciones. Ed. Dykinson S. L. Madrid, 2000. 266 p. p. 60-61
 38

Ongallo advierte que en las organizaciones “...sus responsables suelen aceptar la necesidad de la información
sin preocuparse demasiado en saber si es percibida e interpretada correctamente por los interlocutores de
acuerdo con la intención del emisor, en la creencia de que el mensaje... produce un efecto mecánico sobre los
comportamientos de los empleados, socios o colaboradores.” 63

Por las razones antes expuestas se sustentará aquí que la Comunicación Organizacional es el proceso a
través del cual se produce el conocimiento y la transformación dialéctica de las necesidades de formación
e información y, en general, la vida social, el sistema total de los procesos de formación y manifestación de
la cultura y la identidad (cognoscitiva y emocional) de una organización o comunidad, de sus grupos y
personas.

Comunicación y Aprendizaje o Educación organizacionales

M. Tobio considera que según el nivel de desarrollo de las organizaciones, existen tres estadios de conciencia
de la importancia de la Comunicación Organizacional, que se reflejan en las acciones de dicha organización:
Primeramente, en el estadio de menor desarrollo, la comunicación es vista como un proceso espontáneo
inherente a la naturaleza humana y no se percibe la necesidad de considerarlo como objeto de gestión con
beneficios sustanciales para la organización; se dan instrucciones mínimas y se deja que la comunicación
ocurra básicamente a través de sus canales informales. En un estadio intermedio la organización descubre la
necesidad de sistematizar su comunicación interna, se establecen mecanismos para que la información fluya
por la organización y que todos puedan estar al tanto del conjunto; posiblemente en este estadio no queda
clara la diferencia entre la gestión de información y de la comunicación, como se señala en el párrafo citado
anteriormente, de Ongallo. Por último el estadio de mayor desarrollo según Tobio, la comunicación se
entiende como un vehículo que debe contribuir en forma activa a la transformación de la organización,
rebasa su función de apoyo al funcionamiento interno y adquiere un carácter estratégico para gestionar el
cambio, convirtiéndose en la vía fundamental para el alineamiento del comportamiento de personas y
grupos con las metas de la organización y su identificación con el cambio.64

Estos estadios, son construcciones lógicas basadas en la experiencia del autor citado, pero cabe pensar que
entre uno y otro no hay una línea divisoria clara sino una continuidad de la toma de conciencia de
determinados individuos y de su influencia en la cultura de la organización, que va transitando hasta su
nivel superior de desarrollo. En la aplicación de AMIGA, puede ser importante determinar el nivel de
desarrollo de la conciencia relativa a la Comunicación Organizacional y su nivel de instrumentación, ya que
cualquier insuficiencia en este sentido, constituye una necesidad importante de la organización, que
requiere una estrategia para generar este aprendizaje.

La Comunicación Organizacional o Corporativa por dentro

Jennings y Churchill65 desarrollan un enfoque integral de la Comunicación Corporativa con una orientación
estrictamente empresarial pero que en esencia es válida, su mayor parte, para cualquier tipo de organización.
Para estos autores, el diálogo empresarial es la esencia de toda la comunicación, entendiendo por diálogo el
flujo interactivo, mutuamente influyente y multidireccional de la información. Los cuatro aspectos
fundamentales del Diálogo Empresarial son: (1) Las Comunicaciones Esenciales, (2) La Comunicación
Estratégica, (3) La empresa como Vocero, y (4) La empresa como Oyente. Las Comunicaciones Esenciales
comprenden a su vez, cuatro objetos importantes de comunicación interactiva en el interior de la
organización: La Visión (que los autores deciden representar por el término presentación, aunque hacen la
aclaración correspondiente), que da coherencia a las acciones y a la formación de un sentido colectivo, una
identidad; la Arquitectura Social, que equivale a la estructura administrativa y funcional, la estructura de la
63
Ongallo, Op. Cit. p. 36
64
Tobio M. El papel de la comunicación interna en las organizaciones actuales. Anuario de Comunicación 1997. Asociación de Directivos de
Comunicación (ADC-DIRCOM). Madrid, 1997. p. 184-185.
65
Jennings Marie; David Churchill. ¿Cómo Gerenciar la Comunicación Corporativa?. Pautas para la acción. LEGIS. Fondo Editorial. Serie
Empresarial. Bogotá, 1991. 166p.
 39
propia comunicación, el esquema y principios de las relaciones entre los niveles de jerarquía (ya se ha
aclarado la interinfluencia entre este aspecto y la comunicación como un todo); el Posicionamiento (quiénes
somos, qué pretendemos, en qué contexto de competidores, suministradores, distribuidores, colaboradores,
reguladores y regulaciones, etc.; cuáles son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas); y el
Aprendizaje Innovador que los autores definen como una corriente tolerante y humanista en la gestión
empresarial, que implica reconocer errores y aprender de ellos, tener en cuenta ideas de todos aunque en
principio parezcan descabelladas, dar participación al personal, y otras ideas en ese sentido. Estas
Comunicaciones Esenciales se generan y modifican a partir de la Estrategia Empresarial y a partir de ellas
se conforma el programa, dinámico, de la Comunicación Estratégica, la cual debe garantizar la ejecución de
la estrategia.
La Empresa como vocero y como oyente se refiere a dos perspectivas del propio proceso de comunicación
donde se reconoce su carácter bidireccional, interactivo y la interinfluencia entre la organización y su
entorno.

Al analizar la empresa como vocero debe tenerse en cuenta los contenidos, formas, canales y destinos de la
información que la empresa debe emitir hacia el entorno, en estrecha relación con los procesos previos
mediante los cuales la empresa incorpora información diversa del entorno, la utiliza en las comunicaciones
esenciales y establece el programa de Comunicación Estratégica. Estos autores se concentran solamente en
las formas y canales las cuales hacen coincidir totalmente con la mezcla de mercadeo 66 y otras formas de
comunicación formadoras de Imagen. Desde el punto de vista de su utilidad para la aplicación de AMIGA,
las diferentes formas de comunicación (en su dirección hacia el entorno) constituyen opciones de forma que
pueden adoptar las necesidades de formación e información de algunos segmentos de usuarios que
contribuyen al cumplimiento de las metas de la organización, pero que no pertenecen a ella sino al entorno,
como es el caso de los colaboradores, suministradores, distribuidores, reguladores, e incluso, clientes de la
organización. También deben tenerse en cuenta las relaciones con entidades formadoras de opinión, como
son los medios de difusión masiva.

Las formas más efectivas de comunicación de la organización son sus propios productos, y los servicios a
través de los cuales se establece la interactividad con los usuarios / clientes para el uso continuado, el
mantenimiento, la reposición, etc., de tales productos. “ ... normalmente una empresa comunica mucha más
información sobre sí misma por medio de sus productos que de otra forma.” 67.

En cuanto a la empresa como oyente, los autores colocan en primer lugar el monitoreo de las fuentes externas
que poseen información de valor para la empresa, pero no en forma indiscriminada ni en volumen ilimitado,
sino mediante una adecuado sistema de información que permite seleccionar, procesar, analizar, sintetizar y
comunicar la información más útil, en la forma más adecuada hacia el interior de la organización y otras
partes interesadas. Como se puede observar, esto coincide con la función comunicativa de los sistemas de
vigilancia (y de la llamada Inteligencia Competitiva en el caso de las empresas con fines gananciales), que a
su vez tributan a la Inteligencia Organizacional, Corporativa o Empresarial.

Es de suma importancia observar, que mientras aumenta la diversidad de enfoques y términos relacionados
con la actividad humana o la corriente humanista (hacia la comunicación, el conocimiento, la
inteligencia, el aprendizaje y la educación) en la gestión de las organizaciones, se está produciendo una
convergencia metodológica en términos de las acciones que se sugiere realizar.

Comunicación Organizacional como vía para la formación de la Cultura, la Imagen y el Clima

organizacionales

Este autor coincide con Elías y Mascaray en que en el nivel de las organizaciones y de la sociedad, la Cultura
equivale a la Personalidad de los individuos 68, de modo que la relación conceptual y metodológica entre

66
Los autores citados consideran a la Comunicación Corporativa como “...el elemento indispensable del mercadeo de productos”.
67
Jennings, M.;Churchill, D. Op. Cit. p. 20
68
Elías, J.; Mascaray, J. Más allá de la Comunicación Interna. La Intracomunicación. Ed. Gestión 2000. Barcelona, 1998. 256 p.
 40
Comunicación y Personalidad, se da en primera instancia entre Comunicación Social y Cultura (en su
sentido más amplio) y entre Comunicación Organizacional y Cultura Organizacional.

Según González Rey: “La relación necesaria entre la personalidad y la comunicación define su carácter
metodológico, que radica en la utilización de cada una de estas categorías como elemento importante para el
estudio de la otra. Las situaciones de comunicación, son un contexto significativo para el estudio de la
personalidad...Como proceso, la comunicación tiene, por supuesto, un conjunto de regularidades en sí mismo,
y una estructura, que afecta, de manera más o menos homogénea, a los sujetos que se implican en ella... entre
las regularidades de la personalidad de los sujetos implicados en este proceso y las regularidades del proceso
mismo, se da una estrecha unidad cualitativamente distinta a la de las personalidades que interactúan en este
proceso tomadas de manera aislada... la personalidad también es una vía para el estudio de la comunicación.
La investigación concreta de la personalidad, nos ofrece un conjunto de indicadores acerca del proceso
mismo de comunicación...” 69

Basta con sustituir en la cita anterior el término personalidad por cultura organizacional y añadir al término
comunicación el modificador organizacional y se podrá obtener exactamente la idea que se desea dar aquí.
La Cultura Organizacional constituye a la vez el contexto en que la organización se forma, se educa,
aprende y el resultado de la educación y aprendizaje. Al igual que la actividad humana tiene como finalidad y
consecuencia últimas la formación, consolidación, cambio y autorrealización de la personalidad, la vida y la
actividad de las organizaciones tiene como finalidad y consecuencias últimas la formación, consolidación,
cambio y realización de la Cultura Organizacional. Aunque estos procesos se realizan a través de la
Comunicación puede considerarse que son inherentes al Aprendizaje Organizacional.

En una organización, de acuerdo con los roles respectivos que desempeñan los diferentes grupos, se forman
lo que Schein llama diferentes subculturas (y que ya se han identificado aquí como sentidos grupales o
colectivos) que tienen aspectos en común e interactúan con la cultura general de la organización, pero
desarrollan, dentro de ese contexto, diferentes rasgos y puntos de vista estables que los caracterizan.

Así como la personalidad de los sujetos es percibida por ellos mismos (imagen de sí mismo) y por todos los
que los rodean, la cultura organizacional o corporativa se refleja en la Imagen Corporativa. Debe quedar
claro que la personalidad y la cultura proyectan una imagen cuya forma de existencia es la percepción del
propio sujeto, del grupo, de la organización como agrupación humana y de cada una de las personas con las
cuales interactúa. Cada persona y organización, según su ideal (visión en el caso de las organizaciones) y su
autovaloración (imagen propia), procura, en forma más o menos consciente, proyectar una imagen de sí ante
los demás, con determinadas acciones (todas las cuales, pueden ser consideradas comunicativas pues la
intención de proyectar una imagen es netamente comunicativa). Se pueden controlar las acciones que se
realizan para generar una imagen pero no se puede controlar qué imagen se forma debido a que, como el
conocimiento, la imagen existe en el nivel del reflejo subjetivo e intersubjetivo condicionado por las propias
características de los sujetos que perciben. Existe una evaluación constante del efecto que tienen las acciones
de comunicación de imagen a partir de indicadores presentes en las conductas, también comunicativas, de las
demás personas y, a partir de dicha evaluación, se rediseñan y realizan nuevas acciones.

De lo dicho pueden extraerse varias conclusiones entre las cuales conviene destacar que la imagen es un
concepto inherente a la comunicación y que se corresponde con los efectos perceptivos de la personalidad y
de la cultura organizacional, pero de hecho, a una misma personalidad o cultura pueden corresponder tantas
imágenes como entidades o personas sean observadoras. Esto muestra que la personalidad (o la cultura) y la
imagen se implican e influyen mutuamente, pero se trata de dos fenómenos cualitativamente diferentes. La
imagen que se comunica es un fenómeno inevitable, por lo que la toma de conciencia sobre los actos propios
no propicia la creación de la imagen sino solo su adecuación a las aspiraciones (ideales, visión) propias y de
los demás.

69
González Rey, Fernando. Psicología. Principios y Categorías. Ed. Ciencias Sociales. La Habana, 1989. 122 p. Pág. 32-33
 41
Para la aplicación de AMIGA, la conclusión principal que se obtiene es que para determinar las necesidades
de aprendizaje y de cambio y la información que se requiere para ello, no basta con obtener el criterio verbal
de diferentes grupos de personas relacionadas en forma diferente con la organización, con el grupo o con la
persona cuyas necesidades se estén tratando de precisar (aunque obtener y contrastar estos criterios verbales
es importante para obtener un nivel supraindividual – utilizando el término de Leontiev - de conocimiento de
la necesidad). Es recomendable, al analizar la Cultura Organizacional, las subculturas y sus necesidades de
formación y cambio emplear técnicas o métodos empíricos de los considerados menos subjetivos y hacerlo
una cantidad de veces o en forma continua por un tiempo que permita observar indicadores conductuales en
diferentes situaciones y sus transformaciones en el tiempo. Por ello, AMIGA no puede ser concebida para
aplicarla una vez, ya que las variables, los indicadores y sus valores, son atributos cambiantes de un objeto
complejo en movimiento constante. Se tratará pues, de una metodología para ser implantada, inserta en el
sistema de tareas de la organización y ejecutada en forma sostenible.

La Imagen Corporativa es considerada, desde el punto de vista de la gestión como uno de los factores
intangibles de mayor importancia para el éxito de las organizaciones ya que, desde el punto de vista de la
comunicación con los usuarios /clientes y otras partes interesadas, es el sistema de ideas que genera (cuando
es positiva) credibilidad y confiabilidad, prestigio, aceptación, respeto y predisposiciones positivas a
interactuar con la organización (utilizar sus productos o servicios, creer en sus mensajes aún por encima de
las contra-argumentaciones); crea sentido y orgullo de pertenencia en el personal de la propia organización
y sus colaboradores y abona el terreno para la comunicación abierta, sin reservas, la externalización del
conocimiento tácito o los modelos mentales. También agrega valor (de uso, en la valoración de los usuarios
/clientes), aumenta las ventas (en caso que existan como tipo de actividad de la organización), potencia el
éxito y favorece el crecimiento. Por estas razones, en la contemporaneidad, la gestión de la imagen
corporativa y otros intangibles asociados, ha pasado a primeros planos en la teoría y la práctica de la gestión.

El clima organizacional según Wikström, esta conformado por “...actitudes, comportamientos, estados de
ánimo, que caracterizan la vida en la organización... forma en que los miembros de la organización se
identifican con las operaciones y los objetivos.., la construcción motivacional y el aprendizaje.” 70 Forma
parte intrínseca, refleja y a la vez es una cualidad de la cultura organizacional que influencia y es
influenciada por todas las demás características de aquella, como por ejemplo los estilos de dirección y de
liderazgo, algunas personalidades individuales, los principios de privacidad, de colaboración, etc.

Debe destacarse que el clima es una cualidad supraindividual o intersubjetiva que aunque interactúa con la
personalidad de los miembros de los grupos solo existe en el plano de las relaciones interpersonales o
sociales. Como ya ha sido expresado, las relaciones sociales se concretan a través de la comunicación. Es por
ello que el clima, como la cultura, se forma en la comunicación organizacional y a su vez influye en ella. Es
un factor intangible, perteneciente al capital humano de la organización, que modifica la relación entre los
recursos tangibles de que dispone la organización y los resultados que esta puede alcanzar. Muchos autores lo
consideran como factor esencial para el éxito de la organización, ya que constituye la base sobre la cual se
establece y se favorece (o dificulta) la confianza para la exteriorización de los modelos mentales, para
compartir el conocimiento tácito, para el desarrollo de la creatividad. Cuando hay un clima psicológico de
seguridad, la incertidumbre y la ansiedad que esta genera (y que siempre está presente en una u otra medida),
son menores y permiten comprender los errores y las oportunidades, y esto favorece la aceptación del riesgo
y la generación del conocimiento. Algunos autores consideran a estos efectos como indicadores de un clima
favorable ya que se implican mutuamente. El clima favorable está formado por la confianza, la
colaboración, las relaciones interpersonales positivas, la comunicación sin restricciones (todos pueden y
deben expresar sus juicios, aunque otros puedan considerarlos inadecuados, mediante el ejercicio de un
principio de aceptación mutua).

Clasificaciones importantes de la Comunicación Organizacional

70
Wikström et. Al. Op. Cit. p. 74
 42
1) Comunicación con el Entorno y Comunicación Interna

Estos términos denotan importantes momentos del proceso de Comunicación Organizacional, pero en este
punto es imprescindible definirlos con precisión para su empleo metodológico, sobre todo si se tiene en
cuenta que cada uno de estos momentos ha llegado a ser objeto separado de estudio profesional y de gestión.
Quizás por ello sea más difícil proyectarlos en su carácter de proceso único y comprender cómo los
elementos, formas y estilos de la comunicación interna se forman y cambian de acuerdo con el resultado de la
interacción de la organización con su entorno, mientras que al propio tiempo es la comunicación interna la
que conforma la cultura e identidad de la organización que se proyecta hacia el entorno en forma de imagen
que condiciona el contenido y la forma de la comunicación con el entorno.

En algunas concepciones de la Mercadotecnia se concentra la acción en la Comunicación con el Entorno,

pero es solo un problema de primeros o segundos planos, ya que tras los estudios de mercado que se orientan
hacia el exterior de la organización, subyace la cultura, la misión, la visión, los objetivos y los principios de
la organización, que determinan cómo se hacen esos estudios; a partir de los resultados de los estudios de
mercado, la Mercadotecnia coloca el diseño de las ofertas, proceso complejo de comunicación interna
mediante el cual el conocimiento generativo se transforma en conocimiento productivo y después en
conocimiento representativo para ser comunicado con el exterior mediante diversas formas y canales. Aún
más, siguiendo la línea contemporánea de considerar a las personas de la organización como el factor más
importante en la gestión de las organizaciones, surgió el Marketing Interno, que según Wikström et al. “...se
ha convertido en el término envoltura para todas las actividades dirigidas a elevar la conciencia del equipo
acerca de la visión estratégica y de la importancia de la relación con el cliente.” 71

También puede observarse que la tendencia contemporánea hacia la Vigilancia global y la llamada
Inteligencia Competitiva se colocan en la interfase de la organización con su entorno e incluso bajo una
concepción aparentemente informativa y no comunicativa, ya que sus propósitos, procedimientos y
herramientas se refieren a la obtención de información solo en sentido aferente (hacia adentro de la
organización, en forma unidireccional). Este enfoque informativo es solo aparente en la actualidad, pues casi
todas las fuentes institucionales, corporativas o personales externas que suministran información válida para
los procesos generativos de conocimiento e inteligencia de las organizaciones, utilizan interfases interactivas,
solicitan y usan a su vez, información sobre la organización que solicita o explora sus bancos o bases, de
modo que se establece una comunicación, que tiende a ser una relación de colaboración perspectiva (si se
descarta, como es lógico, el espionaje). Por otra parte, esta forma de comunicación con el entorno es
imposible concebirla al margen de la comunicación interna ya que el sentido que tiene la labor de Vigilancia
es disponer la información obtenida mediante captación, procesamiento y análisis (que ya implica
comunicación interna pues los que realizan esa actividad son parte de la organización), mediante servicios
que ya en la actualidad pretenden facilitar metodológicamente los procesos de comprensión, generación y
transformación del conocimiento en la organización y la inteligencia (capacidad) de usarlos adecuadamente
para las aspiraciones de la organización. Esos servicios, para que puedan ejercer su efecto, ya tienen en
cuenta las estructuras de comunicación (grupos y equipos, subdivisiones funcionales) y también los métodos
de comunicación efectiva que, por tanto, forman parte de las nuevas formas de comunicación interna
mutuamente condicionadas por la comunicación con el entorno.

El tema del carácter único y diverso de la comunicación con el entorno y la comunicación interna está aún
lejos de llegar a consenso mayoritario, no tanto en el plano teórico, sino en el plano de las estructuras
administrativas y funcionales que se ocupan de estos momentos de la Comunicación Organizacional.
Ongallo reconoce esta situación, al expresar: “En algunas empresas ambos procesos están claramente
diferenciados y colocados bajo la responsabilidad de personas diferentes (el director de comunicación y el de
recursos humanos, por ejemplo), mientras que en otras, por el contrario, existe un especial cuidado en
vincularlos, ya que son percibidos como partes de un único proceso”. 72

71
Wikström et. al. Op. Cit. p. 64
72
Ongallo. Op. Cit. p. 97
 43
Es criterio de este autor que el incremento de la atención a las personas en las organizaciones y el desarrollo
de las NTIC, que hacen comunes los canales y medios de entrada y salida de información en las
organizaciones, crean las bases para que todas las funciones y acciones comunicativas en la organización se
realicen por equipos interconectados mediante personas comunes y conectados a su vez con personas y
grupos del “exterior” de la organización, de modo que la propia dinámica de participación profesional de
cada cual en los grupos interconectados garantizará los procesos de obtención, procesamiento, análisis,
difusión, generación del conocimiento, desarrollo de la inteligencia cognitiva y emocional, creación de
valores de uso interno y externo. Esta estructura funcional se considera como la ideal o meta para AMIGA y
su aplicación contribuirá, a la formación de dicha estructura funcional en la organización. Conviene
reconocer que la ausencia de tal estructura dinámica, flexible e integrada, con fronteras difusas entre
funciones (diseño de puestos de trabajo multifuncionales) ha sido y será, junto a la falta de disposición al
riesgo de adoptarla, la causa principal de la aplicación incompleta o insuficiente de AMIGA.

1.1) Comunicación con el entorno

Tal como el hombre no podría sobrevivir sin la comunicación con otras personas, las organizaciones, para
subsistir como tales, deben dominar el conocimiento social para orientar sus acciones hacia ese entorno. Aquí
el primer objeto de profundización debe ser el propio concepto de entorno.

Se entenderá por entorno histórico y social concreto, la situación física, estructural y funcional de personas y
entidades corporativas o sociales - diferentes de la organización que se toma como punto de referencia -, el
país donde radica, así como otros países y regiones, cuya actividad genera y conforma una cultura y
conciencia social en cuyo contexto se forma y desenvuelve la actividad de la organización. Son aspectos de
ese entorno identificables y a tener en cuenta: su comportamiento, expectativas y necesidades, los sistemas
socioculturales que conforman, así como aspectos ideológicos, de política general y políticas particulares,
económicos, jurídicos, estructurales, tecnológicos, geográficos, demográficos, comerciales y competitivos.
Las personas y entidades del entorno representan para la organización, en forma relativa y circunstancial, uno
o más de los siguientes roles: reguladores (incluye patrocinadores, acreedores, socios, accionistas o instancias
superiores en la estructura jerárquica), proveedores, colaboradores (voluntarios o por contratación, asesores o
consultores externos, medios de difusión o comunicación, etc.), competidores, distribuidores y / o
vendedores, clientes o grupos de interés indirectos (p. e. familiares o amistades de las personas que
pertenecen a la organización, movimientos de opinión o grupos de presión), formadores de opinión (medios
de difusión masiva, partidos, etc.). Hernández Mogollón 73 descompone al entorno en transaccional y
contextual. El primero se refiere a los subsistemas del entorno con los que la organización interactúa
directamente en condiciones de influencia mutua, mientras que el segundo se refiere a la parte del entorno
con la cual la organización se vincula en forma más indirecta y con la cual la influencia es asimétrica, ya que
el contexto influye más en la organización que viceversa.

La definición del entorno transaccional y la delimitación de las organizaciones y personas que lo conforman,
es de suma importancia para la aplicación de AMIGA ya que esta se basa en los principios de la proactividad
y de comunicación a la medida de las necesidades y expectativas de los usuarios /clientes o partes
interesadas, para lo cual estos deben ser identificados y registrados permanentemente en la dinámica de las
interacciones de la organización, así como su ubicación, las vías y canales de comunicación que se puede y
debe utilizar con cada uno de ellos, su función para sus respectivas organizaciones y con respecto a esta
organización, etc.

El tratamiento del concepto de comunicación con el entorno se ha hecho más relativo en los últimos años
con la progresión de la concepción sobre las organizaciones abiertas. No se trata de nuevas características de
las organizaciones sino que las facilidades de comunicación que establecen las nuevas tecnologías han hecho
visible la factibilidad y la conveniencia de dar mayor participación a los usuarios /clientes y otras partes
interesadas, en los procesos internos de creación de valor de la organización, que por tanto se ajustan cada

73
Hernández Mogollón, R. La imagen de las empresas. Universidad de Extremadura, 1990. p. 21
 44
vez más a la medida de las necesidades y participan con menos intermediarios, en las actividades y procesos
de los usuarios / clientes. Se puede decir que esta tendencia, desarrollada por Wikström, Gates y otros autores
citados, desde diferentes perspectivas, comienza a desdibujar la clara línea que antes podía establecerse entre
organización y entorno y entre comunicación con el entorno y comunicación interna.
La comunicación con el entorno vista en su forma más común hasta mediados de los 90, abarca todo lo que
ya se ha tratado aquí en cuanto a la empresa como vocero y como oyente según la concepción de Jennings y
Churchill y también lo que se refiere a la comunicación de la multifacética imagen de la organización como
base de la interacción de la organización con el medio social. Estos elementos ya analizados, son suficientes
para su empleo y como sustento de AMIGA. Los enfoques de gestión de la comunicación con el entorno
abarcan las diferentes modalidades de la Mercadotecnia (mezcla de mercadeo y otras formas de
comunicación), los sistemas de Vigilancia o de Inteligencia Competitiva y los ya tradicionales enfoques de
Comunicación Social y Publicitaria.

Las estrategias de comunicación, incluidas la publicidad, la promoción y las relaciones públicas, que un
tiempo atrás se concebían solo a través de los medios de difusión masiva de la información, en un esquema
de comunicación de 1 a muchos, bajo los efectos de las NTIC han ido transitando hacia los esquemas 1 a 1 o
muchos a muchos. Se trata del fenómeno ya mencionado de la interactividad y de los mensajes preparados y
distribuidos para segmentos y clientes más específicos sobre la base de las facilidades que brinda la
tecnología. A la fortaleza de los vínculos establecidos con los clientes y partes interesadas mediante la
comunicación algunos autores que tratan el tema desde el ángulo de las Ciencias de la Administración le han
llamado Capital Relacional o de relaciones con el factor humano del entorno de la organización el cual,
junto al Capital Estructural y el Capital Humano de la organización, conforman el Capital Intelectual.

Así, la comunicación con el entorno, constituye el punto de partida y el destino de la planificación

estratégica, el posicionamiento, la toma de decisiones, la gestión de procesos generativos del conocimiento y
la inteligencia, la gestión de la calidad, el mejoramiento continuo o la innovación, para el aprendizaje
integral.

1.2) Comunicación Interna

Es la forma de existencia de las relaciones interpersonales y laborales en la organización y la vía sobre la cual
se realizan todas las actividades, si se entiende que toda organización es un sistema abierto, de intercambio
interno y con el entorno, que asimila el conocimiento social y lo incorpora a sus procesos generativos,
productivos y representativos, para crear valor. A través de la comunicación interna se realiza la formación
de la cultura organizacional, el sentido de identidad y de pertenencia, se proyecta la imagen de la
organización hacia adentro, se desarrollan las estrategias de calidad y mejoramiento continuo. Ya se ha
señalado, en el tratamiento de conocimiento organizacional, que el proceso de establecimiento de un
lenguaje común en la comunicación multidireccional a lo largo y ancho de la organización es la forma
adecuada para articular concepciones comunes tanto cognoscitivas como afectivas, conectar las disposiciones
y crear una estructura que permita generar, utilizar y comunicar el conocimiento organizacional entre
individuos y grupos, por lo que existe una unidad entre la comunicación, el conocimiento y el aprendizaje
organizacionales.
Sus actores son todas aquellas personas y grupos pertenecientes a la organización, subordinados
administrativa o metodológicamente a su gerencia general o a alguna de sus subdivisiones estructurales. Estos
actores (y sus necesidades de formación e información) pueden ser agrupados o segmentados en forma
dinámica y flexible según diferentes criterios, entre los cuales se destacan: las funciones o tipos de actividad
que realizan en la organización, los campos semánticos de su actividad o de sus experiencias, conocimientos,
habilidades y capacidades, las subculturas que representan, etc.

Al igual que la comunicación organizacional vista integralmente, la comunicación interna es un fenómeno

espontáneo e inexorable, que ocurre a través de canales formales e informales. El descubrimiento de la
importancia de la gestión de la comunicación interna en las organizaciones, y el desarrollo de las NTIC, han
 45
traído como consecuencia un auge en el desarrollo de los contenidos, formas, canales y estrategias de
comunicación interna en los últimos 15 años.

1.2.1) La Comunicación Grupal como parte de la Comunicación Interna de las Organizaciones

La comunicación interna ocurre en dos niveles fundamentales, la comunicación dentro de los grupos
(intragrupal), que poseen frecuentemente un lenguaje propio, un sentido grupal o subcultura, y la
comunicación entre distintos grupos, la cual puede ocurrir entre los que realizan funciones similares, o
diferentes.

Todos los autores consultados sobre este particular (Senge, Petrovsky, Mucchielli y otros) mencionan como
fenómeno frecuente que entre grupos de funciones o subculturas similares, los lenguajes son más compatibles
y se facilita la comunicación, pero se generan menos ideas diferentes. Cuando se produce entre grupos de
funciones diferentes, la comunicación es más compleja dadas las diferencias entre las subculturas o los
sentidos grupales específicos, los diferentes puntos de vista sobre los mismos significados; sin embargo,
estos procesos de comunicación suelen generar con mayor facilidad el nuevo conocimiento.

La Comunicación Grupal como forma fundamental de la Comunicación Interna ha cobrado en la actualidad

extraordinaria importancia en los enfoques de gestión del conocimiento, de la inteligencia y del aprendizaje
o la educación en las organizaciones, ya que se han descubierto múltiples ventajas para el éxito de dichas
gestiones cuando se realiza el trabajo basado en una concepción de grupo, de colectivo o de equipo. Debido a
la estrecha relación entre la comunicación y la formación de la personalidad, el aprendizaje y la educación,
resulta difícil separar los planteamientos y resultados relativos a la comunicación grupal y al aprendizaje en
grupos o al desarrollo de los grupos.

AMIGA, independientemente de que se proyecta hasta el nivel individual y, por encima, hasta el nivel
organizacional global, tiene su núcleo básico en las necesidades que se manifiestan en el nivel grupal.

Los Grupos y su tipología en las Organizaciones y Comunidades

Por ser este el primer momento en que se trata la perspectiva grupal es necesario definir aquí los límites,
características y tipos básicos del concepto de grupo, aún cuando este tópico constituye un componente de
muchos otros epígrafes.

Parece insoslayable hacer referencia al concepto de grupo pequeño utilizado por muchos autores, para
diferenciar el marco de sus estudios psicológicos de aquellos que se refieren a grupos mayores como las
multitudes y los auditorios (ya sean casuales o intencionales, presentes o invisibles, organizados o
desorganizados, homogéneos o heterogéneos). La diferencia esencial, desde el punto de vista de la
comunicación, es que en los grupos grandes hay menos interactividad y mayor influencia de las condiciones
ambientales y físicas de la comunicación y ello requiere canales y formas diferentes para la comunicación
efectiva. Aunque en el contexto de esta tesis se tratará fundamentalmente la comunicación dentro y entre
grupos relativamente pequeños, es importante que se tenga en cuenta que los auditorios intencionales de
cualesquiera de los tipos mencionados, abarcan a las asambleas, eventos científicos y tecnológicos, ferias
comerciales y otras agrupaciones, que funcionan en el contexto de las organizaciones y comunidades y
que pueden requerir formas de comunicación específicas, según los objetivos. Se entenderá por auditorio
intencional aquel en el cual los integrantes se conocen entre sí aunque no sean del mismo grupo de
pertenencia y que se reúnen en ese grupo mayor por un propósito común de carácter general que al menos
debe ser para informarse sobre aspectos condicionantes de su actividad. El grupo pequeño ha sido definido
en diversas formas y aquí se entenderá como: varias personas relacionadas entre sí, mediante una forma
directa de comunicación, durante cierto período de tiempo, entre las cuales se establece una estructura de
comunicación, determinada en principio por el tipo de actividad conjunta, aunque después, en la medida en
que el grupo se desarrolla, puede transformarse dicha estructura, así como los contenidos y funciones de la
comunicación, y extenderse a otras esferas de actividad de las personas.
 46

Esta definición y el tratamiento que se le dará a este tema, toma partido por la concepción de A. V.
Petrovsky, en la cual, el tipo de grupo pequeño que interesa analizar es un grupo real o de contacto (que
tiene una existencia socio-psicológica como grupo y sus miembros son interactuantes) en el que las relaciones
interpersonales están mediatizadas por el contenido de la actividad conjunta (y no un grupo de laboratorio
donde las interrelaciones entre las personas se da artificialmente desvinculada de la actividad real y vital de la
personalidad conjunta de los miembros del grupo). Es fundamental entender que el concepto de grupo
pequeño no presenta al grupo como un objeto estático, sino como un organismo vivo, dinámico, que
atraviesa, desde su formación hasta su madurez, por diferentes etapas de desarrollo. El desarrollo de los
grupos se produce a través de la comunicación grupal y de la educación, y es de carácter continuo; no
obstante, tanto Petrovsky como seguidores de su Teoría de la mediación por la actividad, de las relaciones
interpersonales, identifican tres momentos fundamentales en ese desarrollo y le asignan un nombre y una
descripción al tipo de grupo que ha alcanzado cada uno de esos niveles. Estos son: Grupos Difusos,
Asociaciones y Colectivos.

Grupo Difuso: Nivel de menor desarrollo. Constituido formalmente, con poca influencia global sobre sus
miembros, que conservan una orientación individual. Las metas se perciben como externas y se cumplen solo
en la medida que garantizan la continuidad de la pertenencia al grupo si esta es deseada o se corresponde
indirectamente con algún interés personal. Las relaciones interpersonales espontáneas y menos conscientes
(simpatías, antipatías, etc.) priman y se proyectan en las características de la comunicación y de la actividad
conjunta socialmente importante, que aún no constituye un elemento identificador del grupo. No es capaz de
resolver tareas que requieren una cooperación interpersonal compleja. Si la actividad no se le organiza bien,
aumenta cuantitativamente la frecuencia de las comunicaciones, pero disminuye la eficiencia de la actividad
conjunta, debido a que el contenido de la comunicación se relaciona más con temas de interés personal ajenos
a dicha actividad.

Asociaciones: Ha alcanzado un sistema de relaciones y una estructura de comunicación más o menos

estables; la integración se basa fundamentalmente en la unidad afectiva, pero puede verse ya alguna unidad
de valoración incipiente basada en la actividad conjunta; la cohesión se logra fundamentalmente por la acción
consciente o espontánea de determinadas personas por lo que el papel de los líderes y directivos es muy
importante. Es capaz de realizar formas elementales de cooperación y autoorganización, pero aún con
orientación individual, no actúa como una sola persona. Las tareas que no ofrecen ventajas personales se
resuelven con mucha menos eficiencia.

Colectivo: Nivel de mayor desarrollo. Las relaciones interpersonales y la estructura de comunicación son
estables pero flexibles, para adaptarse al cumplimiento de diferentes metas relacionadas con la actividad
conjunta. Las metas se perciben como surgidas del grupo para su autorrealización; las relaciones
interpersonales y la comunicación basadas en la actividad conjunta, priman y se proyectan en el sentido
grupal (unidad valorativa y de orientación - UVO - en la terminología de Petrovsky), y la cultura del
grupo. En esta cultura se perciben rasgos decisivos, además de la UVO a los que Petrovsky llama
Autodeterminación Colectivista (AC) - motivación hacia el grupo, cooperación, importancia de los intereses
del grupo por encima de los personales – e Identificación Emocional Eficaz (IEEG) - las emociones
positivas y negativas de cada miembro motivan la conducta del grupo en su ayuda, el desarrollo personal
(dominio personal en términos de Senge) es percibido como meta del grupo. Soluciona con éxito casi todos
los tipos de tareas, incluso las que van más allá de los intereses personales inmediatos de los miembros.

Otros autores, de diferente orientación filosófica y teórica, que coinciden en esencia con la concepción
dinámica del desarrollo de los grupos, le han llamado a grupos con características aproximadas al colectivo,
grupo primario 74 o bien, Equipo (team), que es un término más comúnmente utilizado en los últimos 20
años. Es por ello que aquí se adopta la decisión de utilizar el término Equipo para designar a los grupos

74
Véase análisis al respecto en Mucchielli, Roger. La Dinámica de Grupos. 3ra ed. Ibérico Europea de Ediciones, S. A. Colección La Empresa
Moderna. Tr. José Montorio. Madrid, 1972. 291 p.
 47
pequeños que han alcanzado el nivel de desarrollo y las características que se definen en el párrafo
anterior.
Otro tipo de grupo que resulta importante diferenciar es el grupo de referencia (que algunos llaman
secundarios) de las personas y de la propia organización, por diferencia con el grupo de pertenencia (al cual
pertenece el sujeto o la organización vista como un todo). Los grupos de referencia son aquellos cuyas
normas, valores, criterios, son tomados en cuenta por la persona o la organización para formar su propia
disposición o criterio (pueden ser grupos de referencia pequeños pero también ser una clase, un partido, una
raza, una religión, etc). La referencia puede ser también negativa cuando la persona u organización toma en
cuenta la posición de determinado grupo justo por diferencia u oposición con ésta. Es posible que ocurra la
trasferencia de la referencia, cuando una persona o grupo es tomado como referencia para determinadas
actividades u objetos y después se le toma, en forma más o menos consciente, como referencia para otros o
incluso para todas las actividades u objetos. Por último, vale destacar que dentro de los propios grupos de
pertenencia funciona el fenómeno de la referencia entre unos y otros miembros, básicamente en relación con
la actividad conjunta.

Chris Turner desarrolla un tema en la última obra de la trilogía de P. Senge, llamado ¿Qué son las
comunidades de práctica? que pueden considerarse grupos de referencia. Turner las identifica como
comunidades de hecho, que no tienen una definición específica, ni nombre propio, ni afiliación formal, ni
posición reconocida, pero constituyen el sustrato de comunicaciones informales, que influyen en los estados
de ánimo, las disposiciones, las valoraciones, etc. Según este autor, es importante para la vida afectiva o
emocional de la organización, que existan estas comunidades de práctica y que se domine que la organización
las propicia, creando situaciones de comunicación informal como actividades recreativas, deportivas,
celebraciones, etc.
Las relaciones de referencia son importantes en la determinación de necesidades de formación e información,
ya que a través de ellas se obtiene un nivel intersubjetivo de conocimiento de tales necesidades, pero además,
por el hecho de que entre las personas que se toman mutuamente como referencia, se establecen valiosos
círculos de comunicación informal, se determinan los liderazgos para distintas actividades, etc.

Conviene distinguir los grupos convencionales de los reales (todos los que ya se han definido en este
epígrafe). Un grupo convencional está formado por personas reales, existentes dentro o fuera de la
organización, que poseen alguna(s) característica(s) en común, o complementaria(s), por la(s) cuál(es) se les
puede considerar como grupo o segmento (a modo de constructo). En principio los grupos convencionales no
están formados por personas que tienen una gran interacción habitual, pero no obstante, si fuese necesario
producir una comunicación entre los mismos, por un tiempo determinado y con un objetivo común de
importancia social, un grupo convencional de una organización puede ser convertido (por actividad de
gestión) en un grupo real, transitorio o permanente. Tal es el caso de los círculos de calidad o los grupos
de conocimiento o de creatividad que pueden formarse teniendo en cuenta el tipo de comunicación y de
aprendizaje que se puede producir dadas las características de sus integrantes, para obtener determinados
resultados deseables, aún cuando los integrantes pertenezcan a diferentes entidades de la estructura
administrativa de la organización.

Un caso particular son los llamados grupos de discusión los cuales se constituyen en la actividad de las
organizaciones con el propósito específico de llevar a cabo una confrontación de opiniones, ideas o
sentimientos de los participantes con vista a llegar a conclusiones o simplemente producir la exteriorización
de conocimiento tácito o modelos mentales. Estos grupos pueden constituirse a partir de grupos
convencionales, pero también constituyen un momento determinado o una forma de la actividad de grupos
reales.

Los grupos pueden ser clasificados como homogéneos o heterogéneos, en forma relativa, al tener en cuenta
las características comunes o diferenciales de sus integrantes, pero los criterios para considerarlos como tales
pueden ser circunstanciales. En los trabajos realizados por Senge y Schein se ha destacado la conveniencia de
realizar actividades dentro de la organización que impliquen a personas de diferentes subculturas
(productiva, de servicios, financiera, gerencial, informacional) para obtener resultados más efectivos en el
 48
aprendizaje organizacional. Ya se ha mencionado al principio de este epígrafe las diferencias en la
comunicación entre grupos que realizan diferentes funciones o entre los que realizan funciones similares. En
numerosos estudios se ha tratado de detectar regularidades en la correlación entre la composición de los
grupos y su éxito en la realización de determinadas tareas. Los resultados alcanzados por distintos
investigadores han resultado contradictorios, aún entre los que han utilizado las mismas variables e
indicadores y, según defiende A. V. Petrovsky, los resultados dependen de la relación que existe entre el nivel
de desarrollo del grupo, el tipo de tareas a resolver y las condiciones para ello.

Por último, se entenderá por grupos de presión aquellos que se integran u organizan, dentro o fuera de las
organizaciones, para comunicar determinados intereses que poseen sus integrantes en común o incluso en
representación de grupos mayores, relacionados con aspectos de la cultura, la estrategia o las políticas
adoptadas por la organización. Estos grupos de presión varían en cuanto a organización interna, en cuanto a
cantidad de miembros y en cuanto a permanencia de su existencia, según sus objetivos y la comunicación
que establezca la organización con los mismos.

Particularidades de la Comunicación Grupal en las Organizaciones y Comunidades

a) Funciones de la comunicación en los grupos

Como se ha señalado ya, existe una relación muy estrecha entre la comunicación y las relaciones
interpersonales lo cual se hace particularmente manifiesto en el contexto de los grupos. Así, las funciones de
la comunicación en los grupos son todas de relación: informativa, afectiva y reguladora. La función
informativa es básica pues se refiere a la transmisión y recepción de información como elemento portador de
todos los significados a partir de los cuales se cumplen las funciones restantes. La función afectiva se refiere
a la formación, a través de la comunicación de las estructuras motivacionales de otras personas, desde los
motivos más elementales hasta las formaciones motivacionales más complejas, como es el caso de los ideales
en las personas o de la visión en el nivel de la organización. La función reguladora de la comunicación tiene
que ver con el control de la actividad de las personas y los grupos, y de la calidad o adecuación de sus
acciones, mediante el intercambio comunicativo entre diferentes personas, que cumplen diferentes papeles o
roles dentro de los grupos o de la organización. Estas funciones coexisten, pero en cada momento de la
comunicación, puede cambiar el predominio de una de las funciones sobre las otras en cada persona y grupo e
incluso en el nivel de la organización. Por supuesto que las formas de comunicación, los contenidos y las
estrategias deben ser diferentes según sea la función predominante.

Según Casañas y Domínguez75, a mayor nivel de desarrollo se constata mayor nivel de correspondencia
entre la comunicación necesaria al grupo, la deseada y la real, en cuanto a frecuencia, contenido,
predominio de función y satisfacción de los miembros; también mayor relación entre los aspectos
informativos, afectivos y reguladores, y mayor regulación horizontal o autorregulación por parte de los
miembros del grupo. Estas conclusiones son importantes para aplicaciones de AMIGA, ya que a partir de los
comportamientos observables de unas u otras variables se pueden detectar necesidades del desarrollo de
los grupos en las organizaciones o comunidades.

b) Los roles o papeles en la comunicación grupal

Uno de los aspectos más estudiados de la comunicación grupal (aunque muchas veces tratado dentro de las
relaciones interpersonales y la dinámica de grupos 76) es el de los roles o papeles de las personas en los

75
Casañas Mata, Ángela; Lina Domínguez. La comunicación grupal. En: Colectivo de Autores. Investigaciones de la Personalidad en Cuba.
Ed. Ciencias Sociales. Serie Psicología Social. La Habana, 1987. 266 p.
76
La Dinámica de Grupos es un concepto que ha tenido dos acepciones principales en la historia de las investigaciones socio-psicológicas. En
su primera acepción se le presenta como campo del conocimiento científico que abarca todo lo inherente a la actividad de los grupos
pequeños, reales, en el contexto de su actividad normal o en condiciones de laboratorio. Esta acepción abarcaría todo lo que se ha estado
explicando en este documento relativo a los grupos pequeños, pero se ha decidido no utilizar aquí esta acepción como criterio de
ordenamiento de los contenidos, por no ser estrictamente necesario y por evitar el uso de las dos acepciones. La segunda acepción, más
 49
grupos, sus interrelaciones (reflejo interior, psíquico de las relaciones) e interacción (comportamiento
observable, “externo” o resultante). El rol o papel puede ser definido como un sistema de actitudes y
acciones significativas en relación con el grupo y con su actividad conjunta que entra en interacción con
sus equivalentes en los demás miembros y determina las interrelaciones en el grupo. Existen roles más o
menos tipificados para determinadas profesiones, puestos de trabajo, etc., y roles específicos para
determinadas situaciones en la actividad de un grupo dado y en condiciones histórico-concretas. Las personas
que desempeñan determinados roles en condiciones tipificadas durante períodos largos de tiempo, pueden
incorporar las actitudes y acciones inherentes al rol como características personales automáticas, que pueden
existir en forma inconsciente y formar parte de sus modelos mentales o conocimiento tácito.

Dadas las características de flexibilidad y cambio del desarrollo social, tecnológico y organizacional
contemporáneos resulta útil desarrollar en las personas la capacidad de asumir diferentes roles en la
comunicación y la actividad grupal, por lo que esta capacidad puede ser identificada como necesaria en los
estudios. De hecho, es importante tener en cuenta que los roles desempeñados por diferentes miembros de los
grupos, pueden intercambiarse o modificarse entre unas y otras acciones, en dependencia de la relación entre
la actividad conjunta y la experiencia, disposición y otras cualidades de las personas. “Aprender (o volver a
aprender) a asumir los papeles necesarios, ser capaz de cambiar el papel frente a las exigencias de una
situación dada, es sinónimo de ajuste de la personalidad social...”, señala Mucchielli 77.

Por otra parte, algunos roles que se han podido tipificar en los grupos, son particularmente importantes para
establecer estrategias de comunicación en el proceso educativo-informativo. Enrique González 78 utilizando
técnicas de la dinámica de grupo para el desarrollo de la creatividad, identificó y empleó, según los
propósitos de la actividad, los siguientes roles: Comunicador (Trata de hacer entender a los demás lo que
otros dicen, elementos que pueden pasar inadvertidos y deben ser tenidos en cuenta), Generador de ideas,
Estimulador (Impulsa activamente, incentiva a buscar soluciones) y Ejecutor (Realiza en papel o pizarra
cálculos e intentos de solución). En varias de las investigaciones para la determinación de las necesidades de
formación e información dirigidas por el autor de este libro, realizadas en institutos de investigación (cuya
estructura funcional es básicamente por grupos de proyectos) se determinó como estrategia de difusión de la
información para los grupos, canalizar el flujo a través de los líderes en la actividad de investigación y de los
difusores (también llamados porteros de información o informadores no formales en la literatura
especializada en Ciencias de la Información), de cada grupo de proyecto, identificados como tales por los
miembros del proyecto. Las personas que asumen estos roles contribuyen a multiplicar las interacciones
informativas desencadenadas por la entidad de información e incluso desarrollan procesos generativos de
conocimiento en los grupos respectivos a partir de la comunicación establecida con la entidad de información
(devenida en facilitadora de la gestión del conocimiento). Estos ejemplos muestran la utilidad que tiene el
dominio de la estructura dinámica de comunicación de los grupos, como unidades fundamentales de la
comunicación interna, en el proceso de detección y transformación de las necesidades de formación e
información.

En la determinación de los roles que desempeñan las diferentes personas en los grupos, debe hacerse una
adecuada combinación de técnicas, debido a que, al igual que entre la cultura y la imagen, el rol difiere de
las percepciones que tienen del mismo la propia persona (el deseado, el que cree representar, el que cree que
los demás esperan) y los demás integrantes del grupo (el que le indican representar, el que esperaban, el que
consideran que se ejerce).

c) Tipos de compatibilidad y comunicación grupal

Uno de los parámetros más estudiados con respecto a la comunicación, al desarrollo y al éxito de la actividad
grupal, es el de la compatibilidad, que no necesariamente significa homogeneidad ni igualdad o similitud

reducida, se refiere al conjunto de métodos que se pueden utilizar para intervenir en las personas y grupos pequeños, con fines de
diagnóstico y cambio, en el sentido de desarrollo.
77
Mucchielli, Op. Cit. p. 82
78
González, Enrique. El desarrollo de la creatividad... Op. Cit.
 50
entre las características de los integrantes del grupo, sino que puede significar complemento, empatía (no
obstante la posible diversidad), motivación hacia la cooperación y otras disposiciones que determinan la
compatibilidad. Es difícil aquí separar lo estrictamente comunicativo de lo educativo. La compatibilidad es
una capacidad aprendida, no de las personas en particular, sino del grupo, que se basa en la colaboración
efectiva y que, como toda capacidad, se define como condición de éxito para alguna(s) actividad(es). Hace
más de 25 años, V. N. Dubovskaya 79 identificaba tres tipos fundamentales de compatibilidad,
específicamente en el contexto de colectivos científicos, que a juicio de este autor, conservan vigencia y
pueden ser generalizables a la mayoría de los grupos en los cuales las interrelaciones están mediatizadas por
la actividad conjunta. La autora describe la compatibilidad lógica, la social-psicológica y la personal-
psicológica. Todos los tipos de compatibilidad están estrechamente relacionados con la comunicación
grupal dentro de cuyo contexto se aprende y se manifiesta dicha capacidad.

La compatibilidad lógica está más relacionada con la función informativa de la comunicación ya que se
refiere al dominio conjunto de un aparato terminológico, conceptual y metodológico, aún cuando el área de
conocimientos y experiencia fundamentales de los miembros no sea el mismo. Si no existiera este tipo de
compatibilidad, debe registrarse como una necesidad de aprendizaje del grupo para poder realizar con
calidad el procesamiento de la información, para la comprensión mutua y, por tanto, para el éxito de la
actividad conjunta. La compatibilidad social-psicológica es el núcleo central de las interrelaciones que se
forman a partir de la actividad conjunta y se convierten en rasgo característico del Equipo; se manifiesta, por
tanto, en la toma de conciencia cognoscitiva y la interiorización afectiva de las metas, así como en cualidades
que más tarde serían integradas e identificadas por Petrovsky como UVO, AC e IEEG o que representan el
dominio de las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional, según Senge. El desarrollo de este tipo de
compatibilidad genera en el plano de la comunicación (y de la compatibilidad lógica) mayor uso del
lenguaje implícito, caracterizado por una estructura fragmentada del lenguaje articulado, debido a la
cantidad de supuestos y operaciones de comunicación que se automatizan en la conciencia colectiva y no se
articulan en la expresión. El uso frecuente de este tipo de lenguaje, es observable por personas ajenas al grupo
y puede considerarse como indicador del nivel de compatibilidad y de desarrollo de dicho grupo. La
compatibilidad personal-psicológica puede asimilarse al concepto antes desarrollado de clima psicológico
favorable; constituye un efecto y un condicionante de la compatibilidad social-psicológica.

La ausencia de algún tipo de compatibilidad o el desequilibrio entre los diferentes tipos puede caracterizar a
diferentes niveles de desarrollo de los grupos, pero no significa ausencia de compatibilidad en sentido
general. El conocimiento de los tipos de compatibilidad y los indicadores para diagnosticar sus niveles
presentes en el grupo, constituyen también una vía para determinar necesidades de aprendizaje de los grupos
y para trazar estrategias de comunicación informativa adecuadas al propósito de lograr mayores niveles de
compatibilidad hasta convertirlos en verdaderos Equipos.

d) Características de la actividad y su influencia en la comunicación grupal

Como podrá verse más adelante, las características de los problemas que deben ser abordados mediante la
actividad que desarrollan las personas y grupos en la organización, se han identificado en el enfoque socio-
psicológico, desde 1984, como uno de los determinantes de las necesidades de aprendizaje, sin dudas a
partir del análisis de la macroestructura de la actividad en la Teoría psicológica de la Actividad de A. N.
Leontiev. Por ello, en el inventario de variables que se pueden utilizar en estos estudios y que se recogen en
el ANEXO 2, las que se derivan de las características de la actividad se dividen en: Sobre el Contenido
Semántico de la Actividad, Sobre la Estructura de la Actividad y sus requerimientos y, Sobre las
Condiciones Peculiares en que se realiza la actividad.

Casañas y Domínguez identificaron algunas características de la actividad conjunta que influyen en la

comunicación grupal. Estas son: normalidad (condiciones de peligro, tensión o situaciones
desacostumbradas o poco comunes para el grupo), especificidad, complejidad, interdependencia que
79
Dubovskaya, V. N. Acerca de los tipos de compatibilidad de los colectivos científicos. (ref. extraviada, ver Informatic Abstract, resumen 90,
No. 6, de 1974. Código: 74.6.90)
 51
requiere entre los miembros del grupo, autonomía que tiene el grupo para tomar sus decisiones, cantidad
de miembros asignados al grupo y tiempo de formado (cuando son determinados externamente al propio
grupo) y condiciones objetivas para la comunicación (las autoras no las desglosan). Mucchielli también
apunta que algunas condiciones de la actividad, tales como: esfuerzos requeridos, ruido, iluminación,
mobiliario, disposición de las máquinas, espacio disponible y otras, juegan un papel no despreciable en la
estructuración del grupo.

Los criterios obtenidos en diferentes fuentes con respecto a las condiciones de la actividad que influyen en la
comunicación grupal y la comunicación interna se hayan compendiados en forma de variables a tener en
cuenta en los estudios, en el ANEXO 2.

2) Comunicación descendente, ascendente y horizontal

Esta es una clasificación que se encuentra con frecuencia en la literatura relativa a la comunicación
organizacional; no obstante, el breve propósito de colocarla aquí es solo para argumentar por qué no será
utilizada y cuál sería su tratamiento equivalente. De acuerdo con la concepción que ya se ha expresado, la
comunicación no puede ser definida como información, por cuanto esta última no se entiende como proceso
y, en caso de que se le considere así, se trataría de una parte unidireccional del proceso de comunicación que
no lo abarca completamente. Cualquier tipo de comunicación, para serlo, debe ser bidireccional o
multidireccional por lo que, en principio, no puede ser descendente o ascendente (tal como el pensamiento
no puede ser analítico o sintético). Por tanto, no sería correcto expresar que mediante este tipo de
comunicación, se “transmiten...” informaciones en un sentido.

APRENDIZAJE

Sin pretender ignorar ni explicar la historia de este término, puede definirse en este contexto como el proceso
mediante el cual el hombre asimila, en interacción con sus propias características, acciones y experiencias, la
cultura acumulada por otros, tanto en lo que se refiere a conocimientos (conceptuales, instrumentales y
operacionales) como a habilidades, emociones, sentimientos, valores. En el caso del hombre el aprendizaje
es, desde el nacimiento, una actividad grupal, colectiva, social, pues está mediatizada por el intercambio con
otros seres humanos. Ha sido abordado por diferentes ciencias tanto desde la perspectiva individual como
grupal, organizacional y social.

Existe una interacción entre el hombre individual y la organización (u organizaciones) de las que forma parte;
los individuos, a través de su interacción, crean y recrean continuamente la organización y esta, a su vez,
influencia a los grupos y a su continuo proceso de creación. El aprendizaje se produce cuando hay
cambios reales en los modelos mentales cognoscitivos y afectivos, pues cuando las personas esconden sus
verdaderas opiniones y creencias, en realidad, se resisten a cualquier cambio.

En los planteamientos de Senge se contrapone el aprendizaje "reactivo" (el de ensayo y error), al aprendizaje
"generativo" (el que resulta de la reflexión y la construcción colectiva sobre experiencias concretas y más allá
de ellas). Según este autor, el aprendizaje consciente e intencional representa apenas una pequeña parte del
proceso de creación y dominio de cosas complejas. El aprendizaje, que ocurre fuera de la conciencia es más
eficaz cuanto más claras están para el individuo las metas y la percepción de la realidad.

El tránsito de la conciencia social, pasando por la conciencia grupal hacia la individual y la influencia de la
ruta inversa en los resultados de los grupos y de la sociedad, permite asumir la gestión del aprendizaje
(educación) como una función social, que se realiza a través de canales formales e informales en la sociedad
y que puede adoptar por objeto, tanto a los individuos como a los diferentes grupos sociales y también a las
organizaciones. Sobre todo, los métodos de enseñanza contemporáneos, que se basan en el trabajo de
equipo, muestran las ventajas de estas formas sobre las individuales, para educar valores y desarrollar
habilidades y capacidades y formar conocimientos.
 52
Según Gold 80, el aprendizaje se produce a través de la comprensión de la experiencia, en 4 fases
fundamentales:

a) Capacidad para envolverse en forma plena y abierta en nuevas experiencias.

b) Capacidad para reflexionar sobre las experiencias y observarlas desde diferentes perspectivas.
c) Capacidad para crear conceptos que integren las reflexiones y observaciones en teorías lógicas.
d) Capacidad para usar teorías para hacer planes e implementar acciones.

Es interesante observar cómo el autor define el aprendizaje en términos de capacidades y no de

conocimientos, ni siquiera habilidades, ya que las capacidades, constitutivas de la inteligencia, son
formaciones más integradoras. También debe observarse que en (a) “envolverse en forma plena y abierta”
alude a la dimensión afectivo-volitiva que caracteriza a las capacidades y al concepto de inteligencia en la
acepción integral que se le ha dado en este libro. Los métodos de educación conscientemente dirigidos al
desarrollo de las capacidades (competencias, inteligencia, con todos sus componentes ya analizados)
consiguen el aprendizaje de habilidades y los conocimientos como componentes, mientras que los métodos
que se limitan al desarrollo de conocimientos o habilidades, aún cuando siempre dejan un subproducto en el
desarrollo de las capacidades, consiguen esto con muy baja eficiencia. De ello se deduce la importancia de
concebir a la Gestión del Aprendizaje como una función integradora de mayor conveniencia para las
organizaciones que sus propósitos parciales solamente.

El mismo Gold describe una tipología de posibles bloqueos que se pueden presentar en el aprendizaje:

a) Perceptivo - cuando el o aprendiz es incapaz de ver el problema;

b) Cultural - cuando el aprendiz se aparta de una serie de actividades debido a la asunción de normas sobre lo
que se debe o no se debe hacer, sea correcto o incorrecto;
c) Emocional / Cultural - cuando el aprendiz se siente inseguro en ciertas situaciones debido a sus ideas,
creencias, sentimientos;
d) Intelectual - cuando el aprendiz no posee las aptitudes necesarias y por ello no logra desarrollar las
competencias para resolver problemas y abordar situaciones nuevas con creatividad;
e) Expresiva - cuando el aprendiz no tiene buenas aptitudes de comunicación.

La presencia de cualesquiera de estos bloqueos debe ser tenida en cuenta como una necesidad de aprendizaje
de las personas y grupos en la organización.

Vaill propone un nuevo tipo de aprendizaje, capaz de adecuarse al ambiente cambiante, marcado por la
incertidumbre y por transformaciones rápidas en la manera de pensar y de actuar de las personas, denominado
aprender como modo de ser, "... un conjunto permanente de aptitudes y acciones empleadas por individuos y
grupos para mantenerse al día con los eventos sorprendentes, nuevos, confusos, obstructivos y recurrentes
generados por macrosistemas.” 81 La forma en que es concebido ese tipo de aprendizaje determina una nueva
filosofía de vida, en la cual el hombre busca su autodesarrollo personal y profesional, basado en
comportamientos, valores y creencias de cada individuo.

Existen, según Vaill, siete cualidades o maneras de aprender como modo de vida:

Aprendizaje autodirigido
Aprendizaje creativo
Aprendizaje expresivo. El aprendizaje institucional nos enseña qué debemos aprender para hacer. El
aprendizaje expresivo afirma que podemos aprender haciendo, o sea, hacer las cosas
y aprender en el proceso.

80
Gold, J. A empresa que aprende baseada no conhecimento. In: Clarke, T., Monkhouse, E. Repensando a Empresa. São Paulo: Pioneira,
1995, p. 119-137.

81
Vaill, P. B. Aprendendo Sempre. Estratégias para sobreviver num mundo em permanente mutação. São Paulo: Futura, 1999 . p. 54
 53
Aprendizaje de sentimientos
Aprendizaje en el trabajo. El aprendizaje no se limita a sala de aula.
Aprendizaje continuo
Aprendizaje reflexivo. Debemos preguntarnos cómo podemos aprender en forma efectiva; determinar
desafíos y oportunidades para determinar cómo aprender más y mejor.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones aprenden solo a través de los
Aunque usamos el término “creación del conocimiento
individuos que aprenden. El aprendizaje individual no
organizacional, la organización no puede crear conocimiento por
garantiza el aprendizaje organizacional, pero sin él no
sí misma sin la iniciativa del individuo y la interacción que
ocurre el aprendizaje organizacional.
ocurre dentro del grupo.
Nonaka & Takeuchi
Peter Senge

Concebido como programa, tiene como objetivo lograr continua y progresivamente la toma de conciencia de
la organización sobre sí misma y sobre la relación con su entorno. Se han seleccionado aquí algunas
definiciones de diferentes autores que en su conjunto intentarán hacer claro el concepto desde distintos
ángulos:

“...proceso de gestión y expansión del capital intelectual...” Larry Willets 82

“...la calidad corporativa del pensamiento colectivo... inteligencia y resultados de la organización...” Joel
Yanowitz.” 83

Peter Senge84, propone cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistemático, dominio
personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo. La visión compartida estimula el
compromiso y aúna los esfuerzos en un sentido dado por la voluntad conjunta; el hábito y la habilidad de
externalización e interiorización de los modelos mentales forma el conocimiento organizacional, el
aprendizaje de los unos en relación con los otros y hace que se retiren los bloqueos para la solución de los
problemas; el aprendizaje en equipo permite superar los límites de la visión individual y produce el
crecimiento y la formación armónica de los sentidos o culturas personal, grupal y organizacional, mientras
que el dominio personal proporciona a los individuos la motivación para aprender continuamente apoyado e
incentivado por los demás. La más importante de las disciplinas es la capacidad de desarrollar un
pensamiento sistemático que tenga en consideración las interrelaciones internas y externas de cada acción y
la capacidad de ver el todo y no solamente las partes aisladas. La transferencia del aprendizaje individual
para el organizacional es eficaz, en la medida en que los miembros de las organizaciones consiguen hacer
explícitos y transferibles sus modelos mentales.

Schein85 se basa en los resultados obtenidos en los Laboratorios de Aprendizaje de Gestión de la Tecnología
de la Información y enfatiza la relación entre la capacidad de aprendizaje de la organización y el concepto y
práctica del diálogo, señalando que solo por medio de éste puede haber comunicación entre las diferentes
subculturas dentro de una organización (p. e.: finanzas vs. producción, y nivel ejecutivo vs. nivel
operacional). El diálogo, surge cuando las personas se preocupan por reflexionar sobre cómo sus propios
paradigmas culturales influyen o distorsionan sus procesos de comprensión de las ideas diferentes. El
aprendizaje organizacional ocurre en la medida en que diferentes subculturas se puedan comunicar
(dialogar) por medio de ambientes psicológicamente seguros y de modelos mentales compartidos.

82
Willets, Larry G. The Chief Learning Officer: New Title for New Times. Enterprise Reengineering, 1996. (Resumen interpretativo elaborado
y subtítulos propuestos por el CLADES).
83
Ibid. p. 1
84
Senge, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday Currency. New York, 1990
85
Schein, Edgar. How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room. Sloan Management Review, 34, 85-92.
 54
“Daniel Kim escribe: `Si los modelos mentales, esas determinaciones mentales, los marcos de referencia y
estructuras de valor que todos usamos para ver la realidad, no son explícitos y compartidos, entonces la
información y el conocimiento pasan, pero no se conectan.´”. 86

Calhoun Wicks apunta: “Los empleados necesitan saber que el aprendizaje es una actividad grupal... El
aprendizaje más profundo y útil viene de compartir conocimientos, no solo información... Los equipos
deben trabajar y aprender juntos y no solo en su unidad, sino con otras de toda la corporación.” 87

“Dave Ulrich plantea: `Para que los gerentes usen el entrenamiento como arma competitiva, la actividad de
entrenamiento debe cambiar de tener exclusivamente un portafolio de habilidades individuales para tener un
ancho espectro de actividades de aprendizaje y desarrollo. Estas incluyen habilidades de trabajo en equipo,
entrenamiento interfuncional y comunicaciones interpersonales.´” 88

Es importante delimitar la posición que se asume aquí para el uso de los términos Aprendizaje
Organizacional (AO) y Organizaciones de Aprendizaje, también llamadas Organizaciones Inteligentes. Para
ello se utilizará un párrafo de Edgar Schein:

“Hablamos abundantemente acerca del aprendizaje organizacional sin, por ejemplo, tener en cuenta la útil
distinción hecha por Craig Lundberg entre `Aprendizaje Organizacional´(AO) por el cual típicamente
entendemos el aprendizaje de los individuos y grupos en la organización y la `Organización de Aprendizaje´
(OA), por la cual entendemos el aprendizaje por la organización como un sistema total... He llegado a la
conclusión de que hemos dedicado demasiado tiempo al aprendizaje de los individuos y grupos, lo cual es el
enfoque típico del AO... y demasiado poco a la comprensión de la dinámica más profunda de la Organización
de Aprendizaje y al papel de la Cultura (CU) en esa dinámica” 89

La posición que se adopta aquí comparte la opinión de Schein de que debe ponerse mayor atención en el
aprendizaje de la organización como un todo, pero aclarando que esto debe hacerse sin descuidar el tiempo
y, sobre todo, los métodos que se deben emplear en el aprendizaje individual y grupal. No parece adecuada
la afirmación de Lundberg citada por Schein según la cual por OA se entiende “... el aprendizaje por la
organización como un sistema total...” ya que esto implica una confusión gramatical: La OA es el sujeto de
la oración y equivale a la organización como un sistema total, mientras que el AO es la acción (verbo
aprender) y su resultado, de dicha organización.

En conclusión, Aprendizaje Organizacional se entiende aquí como el resultado de la actividad de la

organización como un todo, así como de sus grupos e individuos en compleja interacción, que ocurre sobre la
base de la información, a través del proceso de comunicación y que tiene como resultado la formación de
conocimientos, habilidades, capacidades (inteligencia en su sentido integral cognoscitivo y afectivo-volitivo),
motivación, intereses, ideales (visión compartida), personalidad (sentido personal, grupal, cultura). Este
fenómeno ocurre en forma espontánea e inexorable; no obstante la Gestión del Aprendizaje como función
consciente y planificada, con métodos profesionales, puede lograr niveles muy superiores de Aprendizaje
Organizacional. Cuando una organización ha desarrollado el hábito y la capacidad de aprender como modo
de ser, puede ser catalogada como una Organización de Aprendizaje u Organización Inteligente (Learning
Organization).

Cultura organizacional y su dinámica

“La cultura (CU) de la organización es al mismo tiempo la consecuencia de la experiencia y del aprendizaje
previos de la organización y la base para su capacidad continua de aprender.” 90

86
Willets, Larry G. Op. Cit. p. 4
87
Ibíd. p. 2
88
Ibíd. p. 3
89
Schein, Edgar. Organizational Learning: What is New? [en línea] http://www.solonline.org/res/wp/10012.html [Consulta: 20/ 03/01]
90
Ibídem.
 55
Según Schein, los supuestos culturales proveen estabilidad y sentido a nuestra vida diaria. Ellos estructuran
nuestras percepciones y pensamientos, y nos dicen cómo evaluar y sentir acerca de las cosas. Esto conlleva,
por tanto, que si algunos de esos supuestos necesitan ser modificados debido a que ya no se alinean con los
nuevos datos sobre el ambiente externo o interno, se producen negativas y otras formas de resistencia al
cambio.

Hay tres subculturas fundamentales en las organizaciones (puede haber más). La de los trabajadores que
ejecutan la acción principal en la organización (operadores), la de los trabajadores del conocimiento
(analistas, diseñadores, ingenieros), y la de los especialistas en economía y finanzas. Esto es más usual
mientras más complejas son las organizaciones y menos planas las estructuras. El propósito debe ser alinear
estas subculturas, lo cual requiere transformaciones de la estructura de la organización y de los modelos
mentales; puede requerir que todos hagan de todo o que se creen equipos de trabajo para análisis y solución
de problemas donde estén presentes representantes de las tres subculturas. Cada una de esas subculturas tiene
una serie válida de supuestos desde su propio punto de vista y los agentes de cambio y agentes del
aprendizaje, tienen que ayudar a cada una de esas comunidades a comprenderse a sí mismas, y a cada una de
las otras, para que puedan llegar a alinearse en una organización dada.

“Una empresa no es una máquina sino un organismo viviente. Puede tener un sentido colectivo de identidad y
objetivos fundamentales que la asemejan mucho a una persona. Este es el equivalente organizacional del auto-
conocimiento - una idea compartida de lo que representa la empresa, hacia dónde se dirige, en qué mundo
desea vivir y, lo que es aún más importante, cómo convertir ese mundo en realidad ...” 91

RELACIÓN METODOLÓGICA ENTRE GESTIÓN DE INFORMACIÓN, DEL CONOCIMIENTO,

DE LA INTELIGENCIA Y DEL APRENDIZAJE

Deduciendo a partir de las definiciones dadas anteriormente, la Gestión de Información es condición

necesaria, pero no suficiente, para la Gestión del Conocimiento ya que, metodológicamente, esta última
implica la socialización del conocimiento tácito de los miembros de la organización y su interiorización una
vez compartido, el compromiso del gestor con la comprensión y utilización de la información, el uso
compartido (en equipos) de los conocimientos, la generación y registro del conocimiento corporativo u
organizacional. Hay especificidades de los métodos de comunicación de la información que deben garantizar
que el conocimiento resultante (y su correlato afectivo-volitivo) se corresponda con las metas o propósitos de
la organización. Es por ello que la Gestión del Conocimiento, hace énfasis en las fuentes de información no
documentales, personales, y en el incremento de la interactividad comunicativa (directa o a través de los
medios tecnológicos).

Pedro Martín apunta un aspecto más específico en la concepción metodológica de la Gestión del
Conocimiento: “…Todo el conocimiento colectivo debe estar almacenado en las correspondientes bases de
datos internas..." 92

Como parte del debate en la propia mesa redonda donde se produjo el planteamiento de Martín, Rodríguez
Rovira reafirmó:

" La experiencia va quedando acumulada en varias bases de datos internas, tales como:
• marketing (con los datos, relaciones y trayectorias de clientes)
• asistencia técnica (problemas de los clientes con los productos o servicios)
• innovación (descripción de productos y servicios)
• inteligencia (información sobre competidores) " 93

91
Nonaka, Ikujiro. 1991. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review 69, No. 6 (noviembre/ diciembre de 1991): 96-104.
Pág. 97
92
Martín, Pedro. Relatoría de la Mesa Redonda sobre Gestión del Conocimiento, Feria Internacional de las Tecnologías de Información.
Madrid. Noviembre de 1998. En: IWE El Profesional de la Información. Vol. 8, No. 3, Marzo de 1999. p. 44
 56

Otros autores completan la idea de la Gestión del Conocimiento no mediante la comunicación corporativa
interna sino mediante la Gestión de la Comunicación entre el personal de la organización y las fuentes de
información documentales y no documentales externas. En tal sentido, Ricardo Eíto destaca:

“El acceso directo a expertos en áreas de actividad específicas y la posibilidad de participar en comunidades
virtuales con miembros de otras organizaciones (empresas, universidades) y con empleados de las propias
consultoras, es la principal ventaja que ofrecen estos servicios extranet frente a los servicios tradicionales " 94

A su vez, la Gestión del Conocimiento es condición necesaria, pero no suficiente, para la Gestión de la
Inteligencia, ya que esta última es una capacidad para aprender de modo rápido y eficiente en la solución
de los problemas de la organización, utilizando para ello, en forma óptima, los conocimientos accesibles (así
como la información y los datos a partir de los cuales se forma y se expresa el conocimiento). Además, la
Inteligencia, en tanto capacidad, abarca tanto habilidades cognoscitivas integradas, como la formación y el
dominio de la motivación y de las emociones y sentimientos apropiados, los cuales trascienden al
conocimiento. Por ello, la actividad grupal señalada antes como requisito para la Gestión de Conocimiento,
si pretende desarrollar la Inteligencia, requiere que su contenido y núcleo fundamental sea la
identificación y solución constante de los problemas de la organización, fertilizando los debates con toda la
información y con todas las fuentes personales que pueden aportar a la solución de dichos problemas. El
concepto de Inteligencia Emocional, surgido después, incorpora a las intenciones de la Gestión de la
Inteligencia, el de la educación de las emociones y los sentimientos, del componente motivacional que
eleva la calidad de la interacción, el sentido de identidad y cultura en el contexto de la solución de los
problemas de la organización.

LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE (GA) INDIVIDUAL-ORGANIZACIONAL

Es la función consciente y planificada, con métodos profesionales, que integra la gestión de datos e
información, del conocimiento y de los aspectos cognoscitivos y emocionales de la inteligencia, a través de
la comunicación, que involucra a la organización como un todo, así como a sus grupos e individuos en
compleja interacción, y que tiene como resultado la formación compartida de conocimientos, habilidades,
capacidades (inteligencia en su sentido integral cognoscitivo y afectivo-volitivo), motivación, intereses,
ideales (visión compartida), sentimientos y su integración en la personalidad (sentido personal, grupal,
cultura). Cuando se logra que la organización desarrolle el hábito y la capacidad de aprender como modo
de ser, esta alcanza el rango de Organización de Aprendizaje u Organización Inteligente (Learning
Organization).

“¿Usted quiere crear una cultura corporativa que esté constantemente aprendiendo y creciendo? ¿Usted
quiere poner a alguien al frente de la tarea de potenciar ese medio y mantenerlo en movimiento? Usted
necesita un Gerente de Aprendizaje... el Gerente de Aprendizaje (GA) (CLO del inglés Chief Learning
Officer) es responsable del proceso de gestión y expansión del capital intelectual... ” Señala Larry Willets 95

Esta visión integradora del Aprendizaje Organizacional en las Organizaciones de Aprendizaje descansa
esencialmente en la Determinación de las Necesidades de Aprendizaje (DNA), tal como constituye un
principio en AMIGA, donde se funde metodológicamente el estudio y la transformación dialéctica de las
necesidades de formación e información (aprendizaje) a través de todos sus procesos. Esta idea se ratifica en
la siguiente sentencia de Schein:

93
Rodríguez Rovira, Josep Ma. (Consultoría DOC6) En: Relatoría de la Mesa Redonda sobre Gestión del Conocimiento, Feria Internacional
de las Tecnologías de Información. Madrid. Noviembre de 1998. En: IWE El Profesional de la Información. Vol. 8, No. 3, Marzo de 1999. p.
45
94
Eíto Brun, Ricardo. Knowledgespace: un portal hacia el conocimiento empresarial. IWE El Profesional de la Información. Vol. 8. No. 3.
p.33
95
Willets, Larry G. The Chief Learning Officer: New Title for New Times. Enterprise Reengineering, 1996. (Resumen elaborado, CLADES).
p. 1
 57
“En otras palabras, la OA es una bestia compleja consistente en muchos sistemas cuyo aprendizaje y
esfuerzos de cambio separados tienen que ser coordinados e integrados. Es hora de aceptar la realidad de esta
complejidad y parar de sobresimplificar los procesos de aprendizaje sistémico aclamando remedios
particulares como liderazgo, visión, reingeniería, calidad total, enfoque hacia el cliente, pensamiento
sistémico y otros. Al final, lo que es nuevo en este campo, es el reconocimiento de que el aprendizaje
transformador, no obstante lo necesario que puede ser, requerirá de una investigación paciente y cuidadosa
antes de que podamos defender algunos mecanismos particulares de cómo hacerlo.” 96

Características Metodológicas de la Gestión del Aprendizaje (presentes en AMIGA)

• Utiliza profusamente las fuentes no documentales, considerando a las propias personas, dentro y fuera
de la organización como fuentes de información que propician la generación de conocimientos, y de la
inteligencia organizacional o social (cognoscitiva y emocional), la formación de un clima y una cultura
organizacional orientada al cambio, al mejoramiento continuo (innovación) y al aprendizaje.
• Además de la gestión de datos e información para cada miembro de la organización, se basa en
actividades de solución de problemas reales de la organización, en equipo, sea en forma directa o a
través de los recursos tecnológicos, (determinando los participantes en cada caso según lo que cada
miembro necesita o lo que puede aportar para la solución del problema), buscando el uso compartido
de los recursos, sobre todo internos de las personas, a partir de la información que existe dentro y fuera
de la organización. Por esta razón es importante la detección o establecimiento de segmentos o grupos,
convencionales o reales y el dominio de las técnicas de trabajo en grupo, de identificación y solución
de problemas y de desarrollo de la creatividad.
• Es proactiva, o sea, no requiere una solicitud previa para desarrollarse, sino que se realiza en forma
continua a partir de los resultados de la Determinación permanente de las Necesidades de Aprendizaje en
la organización (DNA).
• Se realiza con el mayor ajuste posible a la medida de las necesidades específicas de personas o grupos
en consonancia con los de la organización o comunidad. Para ello, requiere un sistema de procesos de
identificación, segmentación, mapeo y registro constante de los usuarios / clientes potenciales de la
GA, individuales y grupales, de sus necesidades y disponibilidades cognoscitivas (habilidades y
conocimientos) y afectivas (motivaciones, control emocional, sentimientos), para dirigir las
interacciones y el uso compartido de los recursos en la solución de problemas.
• Constituye un servicio de alto nivel de valor agregado, pues toda información debe pasar por un
profundo análisis y selección en función de la disponibilidad y de las necesidades específicas,
presentando una reelaboración y comunicación de la información, en forma individual o grupal y ajustada
a oportunidad, lugar, tiempo, forma de presentación, canal de comunicación, etc.
• Requiere un uso óptimo de las tecnologías de la información y de la comunicación disponibles y una
combinación flexible, creativa y adaptada a las necesidades, de diferentes formas de interacción y
comunicación.
• Se basa en una concepción de Red de entidades dedicadas a la GA (descentralización coordinada por
nodos) para garantizar el uso compartido de los recursos.

Como resumen del enfoque metodológico que se propone para la Gestión del Aprendizaje (GA), el cual
constituye la arquitectura de AMIGA, se amplían aquí algunas ideas de Ulrich97 en cuanto a las direcciones
del cambio:

• Del entrenamiento genérico de aula, a la educación a la medida, basada en los conocimientos,

habilidades, capacidades, motivaciones y valores de cada cual.

96
Schein, What’s new… Op. Cit.
97
Willets, O. Cit. p.3
 58
• De los casos de estudio (simulación académica) al aprendizaje en la acción solucionadora de problemas
reales, con sentido real de responsabilidad sobre el éxito o el fracaso.
• De las competencias individuales a las capacidades organizacionales.
• De la participación individual a la de equipo.
• Del aula al aprendizaje en todos los lugares y momentos, en los puestos de trabajo.
• De las clases basadas en habilidades específicas, a los cursos basados en las estrategias.
• De los presentadores y facilitadores externos a los internos.
• De las sesiones de entrenamiento limitadas hacia las ilimitadas (continuas, permanentes).
• De la participación basada en la solución cognoscitiva de los problemas a la solución basada en los
valores y motivaciones.
• De modelos de aprendizaje locales a modelos de aprendizaje globales aplicados a realidades locales.

De acuerdo con Yanowitz, las condiciones para la introducción exitosa de la Gestión del Aprendizaje en una
organización son, fundamentalmente:

• “Una corporación que ve el aprendizaje como decisivo para la estrategia del negocio y no solamente
como algo bueno que se tiene...
• Un medio que reconoce que existe la inteligencia colectiva a través de la organización...
• El propósito de abarcar e integrar al aprendizaje en todos los procesos del negocio."98

En la organización inteligente hay tres grupos de expertos que necesitan trabajar juntos: los expertos en los
temas o asuntos y en sus metodologías de identificación de problemas; los gestores del aprendizaje y los
expertos en las NTIC. Estos grupos trabajan usualmente en áreas separadas por líneas organizacionales. La
organización inteligente rompe esta fragmentación funcional y crea nuevas asociaciones y procesos que
permiten reunir, crear y usar el conocimiento.

En el sentido del aprendizaje entre las organizaciones, se hacen cada vez más frecuentes las alianzas de todo
tipo: los proyectos conjuntos; participaciones; formaciones conjuntas para investigaciones, marketing,
publicidad, promociones; licenciamientos cruzados, convenios de intercambio de informaciones, etc. La
cooperación estratégica puede provenir de proveedores, usuarios, asociaciones sin fines de lucro, empresas o
de otras Unidades de Información. La cooperación como un instrumento de aprendizaje organizacional,
afecta a la movilidad de las competencias y comportamientos, pues provoca una transferencia de algunos
recursos difícilmente movibles entre los socios de la alianza, no así, para el resto de los competidores, al
menos durante un cierto tiempo. En la cooperación, existe un área común para ambas partes, donde están
disponibles tanto las capacidades y conocimientos internos, como los conocimientos del entorno, para un
socio y para el otro. Dependerá de la pericia de cada uno obtener el mayor rendimiento de esta cooperación.

A modo de síntesis de algunas ideas expuestas, se puede citar un párrafo de gran fuerza expresiva de Sixta
Adrián:

"Como consecuencia de lo anterior, asistimos al surgimiento de organizaciones más horizontales,

descentralizadas y desconcentradas, en las cuales, las fronteras entre funciones se encuentran difusas y donde
se requiere de personal orientado al trabajo en equipos multidisciplinarios que exigen un perfil individual
necesariamente adaptado al escenario tecnológico antes esbozado y que porte habilidades específicas para la
solución de problemas abstractos, pues los aspectos de orden operativo o rutinario ya se encuentran resueltos
por la tecnología y las dinámicas y los nuevos modelos de comunicación asociados a ella." 99

98
Ibíd. p. 4
99
Adrián R., Sixta. El profesional de la información como agente de comunicación corporativa. Nuevos retos de la globalización. En:
Memorias del IV Coloquio de Tecnologías Aplicadas al Almacenamiento, Recuperación y Transferencia de Información. Universidad
Central de Venezuela. Caracas, julio de 1998. p. 5
 59
Coherencia metodológica entre la Gestión del Aprendizaje y los enfoques Mercadológico y de Calidad

En la Norma ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario, se enuncian

los Principios de Gestión de la Calidad. Obsérvese los aspectos comunes con los enfoques mercadológicos
contemporáneos:

“a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes... deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar
a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados,
como un sistema...
f) Mejora continua:...
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de
los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores, son
Interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Puede observarse la presencia de los elementos comunes con el enfoque mercadológico; en (a) del propósito
de identificar, satisfacer e incluso adelantarse a las necesidades de los clientes, en (b) y (c) el propósito de
lograr participación, compromiso, vínculo de los intereses personales con los de la organización, para lo
cual se requiere un mecanismo eficiente de comunicación y participación en la elaboración, análisis y
transformación de los objetivos, los procesos, la evaluación, etc. de las personas en la organización; en (d)
queda sugerida la racionalización y flexibilización de los procesos, propia de las estructuras organizacionales
orientadas a adaptarse continuamente a los cambios (reingeniería y metodologías de análisis y diseño de
sistemas orientados a objeto); en (f) la mejora continua, propia de todos los enfoques contemporáneos de
gestión, en el sentido de la innovación, diseño, desarrollo e implementación de nuevos productos según las
necesidades y expectativas de los clientes; en (g) otro elemento común, que es el requisito de un sistema
eficiente de gestión de datos y de información para toda la organización, y en (h) un elemento característico
de los enfoques de gestión en los últimos 6 ó 7 años, que es la relación de colaboración con las llamadas
partes interesadas que en algunos casos llega a plantear a la conveniencia de las alianzas estratégicas, incluso
con competidores, buscando formas superiores de creación de valor.

En la nueva norma se hace explícito que “Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión
de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los
clientes y de otras partes interesadas;...”. Este proceso colocado como primero en el orden, no solo coincide
plenamente con el enfoque mercadológico, sino que además ratifica la importancia de disponer de una
metodología para tales efectos (DNA en AMIGA).

Para facilitar la comparación del enfoque de gestión de la calidad con el resto de los enfoques
contemporáneos, la Fig. 3 presenta el Modelo del sistema de gestión de la calidad basado en procesos
descrito en la familia de normas ISO 9000. “Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un
papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la
 60
satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de
hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas...” 100
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad

Responsabilidad Clientes
de la Dirección (y
otras
partes
Clientes interesad
(y Gestión de los Medición, as)
otras Recursos Análisis y Mejora Satisfacción
partes
interesad
as) Salidas
Entradas Realización del
Requisitos Producto Producto

Actividades que aportan valor

Flujo de información

Leyenda

Fig. 3 – Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos 101

“... la apuesta por la ca1idad... supone:

1) La adopción de una filosofía, que conlleva el correspondiente cambio cu1tural en todos los ámbitos del
centro, adoptando la mejora continua como actitud y el enfoque a1 c1iente-usuario como estrategia.
2) Una aproximación sistemática y holística a los problemas de gestión de las organizaciones cuyo objetivo
principal es el logro de un estado de máxima satisfacción generalizada: de clientes, de trabajadores, de
empresarios y de la comunidad en general.
3) La gestión sistemática y la mejora de los procesos, potenciando la innovación y creatividad al
incorporar el profesional bibliotecario-documentalista, de forma sistemática la voz del usuario.” 102

En (Expansión, 17/2/99) puede encontrarse un editorial titulado “El sueño romántico de la Calidad despierta
en la Gestión del Conocimiento” Como ya se ha explicado, la GA comprende y trasciende a la Gestión del
Conocimiento por lo que los argumentos que aparecen a continuación, extraídos del editorial mencionado, se
consideran válidos, aún con mayor valor agregado.

“En concreto si:

1. El poseedor del servicio está siempre anticipando los requerimientos del mismo, referidos a las mejores
prácticas del sector. No benchmarking, pero si interpretación. (No hay recetas). Esto le permite ajustar la
operación a sus deseos, sin excederse ni quedarse corto. La empresa debe asegurarse de que los sistemas
internos hacen llegar esta anticipación a todos sus estamentos. Todos los empleados, administrativos,
porteros y almacenistas deben recibir esta información en la medida en que les afecta.

2. Todas las personas de la empresa perciben el resultado que, en la competitividad de la misma, tienen sus
propias acciones y tienen la oportunidad de aprender de ello. En el enfoque de Gestión del Conocimiento,
la empresa debe proveer los mecanismos que aseguren que este aprendizaje se produce.

100
ISO 9000:2000. Págs. 2-3
101
Ibídem, p.3 Se adaptó la figura.
102
Pinto Molina, Maria. Los usuarios / clientes de los servicios de información desde ña perspectiva de la calidad: Consideraciones
metodológicas. Cienc. de la 1nf., No.2, 1999. 23-30 p. 24
 61
3. Todos los empleados deben sentir que tienen el derecho, y el deber, de introducir innovaciones en el
sistema. Esto tiene implicaciones notables. Una de ellas es que la empresa debe asumir que los errores son de
todos, y que no hay que buscar siempre culpables. Una empresa que busca culpables nunca encuentra
problemas...

Viva la Gestión del Conocimiento! Sin las ideas que ésta introduce es imposible implantar el bonito sueño
de la Calidad Total. La Gestión del Conocimiento toma las ideas de la Calidad y las hace operativas...” 103

B) CONCEPTOS RELATIVOS A LOS USUARIOS / CLIENTES

Para referirse a los usuarios, se emplean diferentes términos y se les clasifica bajo una serie de criterios. Los
términos utilizados provienen de lenguajes de profesiones diversas y de diferentes épocas, por tanto, confluyen en
la literatura actual, generando una cierta ambigüedad terminológica, inevitable, ante la cual el único recurso es
dotarse de una cultura que permita conocer las diferentes acepciones, correspondientes a los diferentes contextos,
para interpretar adecuadamente la información y, a la hora de generar, tener la precaución de definir,
explícitamente, cuál de las acepciones vamos a utilizar en nuestro discurso.

El término Usuario suele acompañarse de un calificativo que define su posición relativa con respecto a la
organización y por ello debe tenerse muy en cuenta al elaborar y explicar AMIGA. Entre los calificativos
más comunes se encuentran: Potencial, Real, Externo e Interno, Intermediario, Final.

Usuario Potencial:
La acepción de mayor aceptación en el presente plantea que son usuarios potenciales aquellos que se tienen
en cuenta para el diseño de los sistemas de información, así como para el diseño de los productos y
servicios. Aquí se adoptará una definición que conserva el sentido apuntado y lo vincula explícitamente al
enfoque gerencial contemporáneo:

Usuario Potencial de una entidad de Gestión de Información, Conocimiento, Inteligencia o Aprendizaje104, es

toda persona, grupo o entidad, cuya actividad esta vinculada, directa o indirectamente, al cumplimiento de la
misión y de los objetivos estratégicos de la organización o comunidad en la cual está inserta dicha entidad.
Por ello, son el punto de partida para el cálculo de los recursos que se requieren (humanos, materiales,
tecnológicos, financieros, organizacionales e información).

De acuerdo con esta definición, los usuarios potenciales pueden pertenecer o no a la organización de la cual
forma parte la entidad de información, o sea, pueden identificarse Usuarios Potenciales Internos y Externos
a la organización.

Usuario Real:
Es aquel que ya ha formulado, en alguna ocasión, una solicitud de servicio a la entidad. Este Usuario Real,
puede ser de los potenciales, o incluso no encontrarse entre estos. Si se tiene en cuenta que en las
concepciones contemporáneas desde la Gestión de la Información hasta el Aprendizaje, el responsable de la
comunicación dentro de la organización es el gestor, Usuario Real es aquel con el cual el gestor ya ha
logrado establecer la comunicación, mientras que el Usuario Potencial que aún no es Real, es aquel con el
cual el gestor aún no ha logrado establecer la comunicación.

Usuario Interno:
Es toda persona, grupo o entidad, que se encuentra subordinada administrativa o metodológicamente a la
misma gerencia que la entidad de información y que no tiene una entidad intermedia de servicio. Aquí están
incluidos, (a) todos los trabajadores de la organización a la cual pertenece la entidad de GA, (b) los de aquellas
dependencias que, estando fuera de la organización desde el punto de vista administrativo, mantienen una

103
“El sueño romántico de la Calidad despierta en la Gestión del Conocimiento”. En (Expansión, 17/2/99)
104
Dado el carácter integrador de la GA, se utilizará esta sigla para representar a la entidad responsable de cualesquiera de las gestiones que
la integra
 62
subordinación metodológica con ella o con la propia entidad de GA (p. e. bibliotecas de una red, con respecto a
su nodo u órgano cabecera), (c) órganos asesores o consultivos de la entidad de GA o de la organización a la cual
pertenece esta (Consejos Científicos, Técnicos, comisiones ad hoc, Comités de Calidad, etc.) y (d) los propios
trabajadores de la entidad de GA.

Si entre la entidad de GA (A) y un usuario (X), existiese otra entidad de GA (B), subordinada
metodológicamente a (A), (X) sería considerado interno de (B) y externo (sin dejar de ser potencial) de (A),
mientras que la entidad (B), en sí misma, sería usuaria interna (UI) de (A), como se puede apreciar en la Fig.
4. De aquí se deduce que todos los (UI) son potenciales pues están vinculados, directa o indirectamente al
cumplimiento de la misión y de los objetivos estratégicos de la organización, mientras que los usuarios
externos (UE) pueden ser potenciales o no.

En muchas ocasiones, debido a diversas razones de la historia de formación de las organizaciones, la entidad
de información fundamental de una organización, no pertenece al nivel central de dirección; por ejemplo, está
subordinada administrativamente a una entidad de mando intermedio en una estructura jerárquica. No
obstante, la gerencia general responsabiliza a esa entidad de información con la atención de la totalidad de la
organización y, por tanto, la entidad de mando intermedio a la cual está subordinada la entidad de
información asume una responsabilidad por encima del nivel que le corresponde en el organigrama. En estos
casos, que no son pocos, los usuarios internos de la entidad de información NO son los que están
subordinados administrativa o metodológicamente a la misma gerencia que la entidad de información,
como se define en los párrafos anteriores, sino que son Usuarios Internos todos los que están subordinados
administrativa o metodológicamente a la gerencia general de la organización, pues la unidad intermedia a la
cual pertenece la entidad de información debe asumir esa responsabilidad, por delegación. Esto genera
habitualmente una disfunción de la organización (sobre todo en las estructuras jerárquicas y verticales), ya
que entran en conflicto los objetivos (y la asignación de recursos) de la entidad de información y de la entidad
intermedia a la cual está subordinada. La Fig. 5 representa la situación estructural que se explica aquí.

T od as las p erson as,

T od as las p erson as,
entid ad es y g rup os
entid ad es y g rup os
G eren cia d e la D irecc ió n 1
d e la D irecc ió n 2 so n
G en eral so n U su ar ios
U suarios Intern os d e
Intern os d e (A )
(A )

E n tid a d C en tral
de G A
(A )

D irecció n 2

D irecció n 1

E n tid a d in term ed ia
de G A
(B )
B
T od as las p erson as
entid ad es y g rup os d e
(X )
(B ) D ir e cc ió n X so n U su ar ios In ter n os
E s U suaria d e B y U su ar ios
Interna de P ote nc iales E x tern os
de
(A ) (A )

Fig. 4. Tipología de usuarios /clientes potenciales en las organizaciones

 63

Gerencia General

Dirección 2 Dirección X Dirección 1

Entidad de Información
A

Fig. 5. Ejemplo de ubicación inadecuada de una entidad de información

En la experiencia del autor, esta situación ha tenido soluciones disímiles (o ha persistido, limitando la
eficiencia y la efectividad del trabajo informacional). La solución adecuada sería la sustitución paulatina de la
estructura vertical por una estructura reticular, en la cual la entidad encargada de la GA ocupe un lugar
central, como nodo de las conexiones como se plantea en el Sistema Nervioso Digital que propone Gates 105.

Usuario Externo:
Es toda persona, grupo o entidad, que no se encuentra subordinada administrativamente a la misma gerencia
que la entidad de información, o que estando subordinada, tiene una entidad intermedia de servicio. Si un
usuario externo de una entidad de información, se encuentra vinculado, directa o indirectamente al cumplimiento
de la misión y de los objetivos estratégicos de la organización a la cual pertenece dicha entidad de información,
se considera Usuario Potencial Externo (UPE). Si un UPE, para alguna tarea o por algún período de tiempo
determinado se incorpora a alguna entidad o grupo considerado UI de una entidad de GA, entonces, para esa
tarea y por ese período de tiempo, estaría conceptuado como UI y recibiría el mismo tratamiento diseñado para la
entidad o grupo en cuestión. Este es el caso, por ejemplo de las personas, grupos o entidades que siendo UPE,
debido a su experiencia, se integran a los Grupos de Calidad, Consejos Científicos o Técnicos, comisiones ad hoc
para alguna tarea, funciones asesoras, etc., de la organización a cuya gerencia general responde la entidad de GA.
También las personas grupos, entidades o incluso empresas contratadas o con las cuales se establece algún tipo
de alianza estratégica, para alguna tarea y por determinado período de tiempo; mientras cumplen esa función con
respecto a la organización, son UI.

Si un usuario, además de ser externo, su actividad no está vinculada a la misión y objetivos estratégicos de la
organización, entonces se considera Externo No Potencial (UENP). El hecho de ser UENP de una entidad de
GA no significa que no pueda utilizar sus servicios, sino que no es tenido en cuenta (salvo que sea previsible y la
organización esté dispuesta a financiarlo) en la planificación de los recursos de la entidad de GA y no es objeto
de las formas de servicio más costosas, de mayor valor agregado y ajuste a la medida. En la mayoría de los casos,
este tipo de usuarios se beneficia de los recursos adquiridos y de algunos servicios previstos para usuarios
potenciales, pero es importante distinguirlos para no correr el riesgo de invertir tal cantidad de recursos de la
organización en su atención, que conspire seriamente con la atención a los usuarios potenciales, que son los que
garantizan el cumplimiento de la misión y de los objetivos estratégicos de la organización y que por ello,
requieren servicios de alto valor agregado y ajuste a la medida de sus necesidades.

Si un UENP, se llegase a considerar como cliente, para productos y servicios que ofrece la organización o la
entidad de información, con el propósito de obtener ingresos financieros, se incorporaría este objetivo a los de la
organización y se definiría una política de acciones con respecto a ellos, que los convierte en Clientes
Potenciales (el término se define más adelante).

Usuario Intermediario:
Es toda persona, grupo o entidad que utiliza oficialmente la información y los servicios de una entidad de GA,
con el propósito de cumplir una misión similar con respecto a otros usuarios. Si está subordinado
administrativa o metodológicamente a la entidad de GA (A), de la cual usa los servicios, o a la gerencia a la que
responde aquella, se trata de un UI de A (el caso de la Entidad de GA Intermediaria B en el diagrama). Si no,

105
Gates, Bill. Op. Cit.
 64
sería un usuario externo de ella. De ser usuario externo, si mantuviese, en sí mismo o sus usuarios respectivos, un
vínculo con las metas de la organización, o de la entidad de GA (A), sería un UPE de A, mientras que si no
tuviese ese vínculo, sería un UENP. Si se le considerase cliente para productos o servicios de o de (A), puede ser
un cliente de (A).

En determinadas estrategias de comunicación, las entidades de información pueden identificar usuarios

individuales o grupos que, por desempeñar en forma espontánea (no oficial), roles de liderazgo o de difusores de
información, le pueden servir como intermediarios, para multiplicar la acción comunicativa y educativa y, por
eso, ser priorizados o recibir algún tratamiento especial. En este caso, esos individuos o grupos cumplen un doble
rol de usuarios intermediarios y finales.

Usuario Final:
Por diferencia con el intermediario, es el usuario que recibe los servicios pero no con el propósito oficial o
consciente de brindarlos, a su vez, a otros usuarios. Como se ha señalado, existe la posibilidad de que un usuario
final cumpla, al mismo tiempo, con el rol de intermediario, dadas sus características personales en relación con
un grupo mayor.

Cliente:
En el uso de este término ha tenido básicamente dos sentidos:

• La acepción característica de la literatura especializada en Mercadotecnia y Comercialización, donde el

uso del término lleva implícita una relación monetario-mercantil, o sea, el cliente paga por un producto o
servicio. El traslado de este sentido hacia la actividad y las ciencias bibliotecarias y de la información ha
traído como consecuencia que algunos autores llamen Usuarios a los que reciben los servicios sin pagar
por ellos directamente106, mientras que reservan el término Cliente para los que deben pagar directamente
por el producto o servicio. En esta esfera conceptual también se encuentra a menudo el término
Consumidor, pero este ha sido poco trasladado a las gestiones comprendidas en el aprendizaje debido a
que una de las características diferenciales de sus productos y servicios es que no se consumen, o sea, no
se consume su valor con el uso, sino todo lo contrario, mientras más se usan más valor adquieren.
También puede encontrarse el término Abonado. Este se refiere a un tipo de cliente que paga los
servicios por adelantado, para un tiempo determinado y renueva periódicamente su solicitud mediante un
nuevo pago.

• La acepción utilizada en la literatura relativa a las Ciencias de la Administración, Análisis de Sistemas,

Calidad, Reingeniería, etc. donde un Cliente es toda persona, grupo o entidad, que recibe las salidas de
la actividad de otra, independientemente de que pague o no.

El término Cliente, también se utiliza acompañado de calificativos, entre los cuales, los más comunes son:
Cliente Potencial, Cliente Interno, Cliente Externo.

Cliente Potencial:
Es parte del Mercado Potencial. Puede verse utilizado en el sentido mercadotécnico, como objeto de la
estrategia de mercadeo, aunque es más común que se use simplemente el término Cliente quedando tácito el
sentido de potencialidad. Algunos clientes, cuando han utilizado, comprado o consumido los productos o
servicios y lo hacen frecuentemente, se les llama Clientes Fijos. Algunas deficiencias de traducción,
fundamentalmente del inglés, generan confusión, ya que en ese idioma se emplean varios vocablos para el
cliente. Por ejemplo:

106
Aquí el pago directo se refiere a la transferencia que determina ingresos efectivos a la entidad proveedora. Por supuesto que los usuarios a
los cuales se les brinda el servicio “gratuito”, en ocasiones efectúan algún pago indirecto, a través de impuestos o mensualidades en forma
de pago o descuento. Cuando la forma de pago es indirecta, los autores aludidos se refieren a Usuarios, mientras que cuando el pago es
directo y visible, les llaman Clientes.
 65
“Modern marketing requires a `customer-focus´ , with a systematic study of customers needs, using
appropriate data gathering and data analysis techniques. Effective market intelligence requires a focus on
both, currents and future needs, and a market oriented organization is characterized by proactive responses
based on anticipated changes in customer needs (Desphande and Webster, 1989). Like for-profit
organizations, NP107 organizations have exchange relationships with numerous `publics´, that have an
actual or potential interest in their organization. Two classes of publics , input publics (donors) and ,
consuming publics (clients), constitute the major exchange groups of NP organizations. In order to
understand NP exchange relationships, both, the `donors´ and `clients´ perspectives must be considered and
NP organizations must continuously keep up-to-date with the needs of both groups. They must gather and
analyse relevant donor and client information.“ 108

Como puede observarse, en solo un fragmento, los autores utilizan los términos customer (cliente,
marchante) y client, market, public y consuming public o, en un sentido más amplio, exchange groups.
Además, en el texto se observa la distinción entre el interés actual y potencial. Ambos intereses coexisten,
según los autores en un mismo público y ese público es un mercado, y ese mercado es potencial. Luego aquí
se manejan las nociones del mercado que es potencial para la organización, dentro del cual ya hay intereses
actuales y otros intereses para los que el calificativo potencial es que aún no se han formado tales intereses,
pero puede ser y hay que trabajar para eso. Es significativo que si bien todo el artículo y la publicación en la
que este aparece, se dedican al sector de productos o servicios sin fines gananciales o de lucro (Non-Profit
and Public Sector Marketing), o sea, donde no se persigue el objetivo de establecer relaciones monetario-
mercantiles con quien utiliza los productos o servicios, los autores no emplean en ningún momento del
trabajo el término Usuario. Esto es un indicador de la tendencia al término cliente dentro de la literatura
mercadotécnica y un llamado para comprender que no siempre la distinción entre Usuario y Cliente se basa
en la existencia o no de relaciones monetario-mercantiles aunque este autor haya decidido convencionalmente
hacerlo así en este libro.

Cliente Interno:
Como ya se ha explicado, en la literatura relativa al Mercadeo y la Comercialización, no es usual ver la
distinción terminológica entre cliente interno y externo. Su uso tiene su origen en la literatura relativa al
Análisis de Sistema, los Sistemas de Calidad, la Reingeniería, etc. El término alude a las personas, grupos o
entidades dentro de la entidad que se toma como punto de referencia para el análisis de sistema. En el caso de
una entidad de GA, serían clientes internos, unos de otros, los propios gestores. Esta mentalidad compulsa a
diseñar y realizar cada operación dentro de la entidad, orientada a la satisfacción de las necesidades de sus
clientes internos, lo cual da una coherencia interna y tiende a evitar la falta de comunicación y de unidad
dentro del sistema. Es reconocido el origen de la posición de Kaoru Ishikawa en el sentido de que “...el
proceso siguiente es su cliente”. Lógicamente, los clientes externos son, en este caso, los miembros de la
organización a la cual pertenece la entidad de GA y a cuya misión y objetivos estratégicos debe responder
esta. Así, algunos clientes internos orientan su acción hacia los externos y determinan lo que sus
proveedores internos deben entregarles como resultado, y se logra que la entidad se proyecte hacia su
organización matriz, coherentemente.

El uso diferente del vocablo interno, cuando se refiere a Usuario y cuando se refiere a Cliente, genera
confusiones que solo pueden evitarse precisando si se habla dentro del contexto del análisis de sistema (en
cuyo caso, se emplea el término Cliente Interno, en el sentido apuntado en los párrafos anteriores) o, dentro
del contexto de los servicios de información (donde es más frecuente que el carácter interno tome como
referencia no a la entidad de información misma sino a la organización que la contiene).

107
NP = Non-Profit
108
Wood, Van R.; Shahid N. Bhuian. Market Orientation and Nonprofit Organizations: Performance Associations and Research
Propositions. Journal of Non-profit and Public Sector Marketing. Vol.1 (1) 1993. 7-32. p. 12
 66
Carácter dinámico de la pertenencia de un usuario a un segmento o categoría

La pertenencia de un usuario a un segmento o categoría, no es estática sino dinámica. Según pueden cambiar
las situaciones que determinan la pertenencia de un usuario a un segmento (la entrada y salida de personas en
/ de la organización, su vínculo con las metas y objetivos de esta, su subordinación administrativa o
metodológica a la organización, la existencia o no de una entidad intermediaria, su comunicación con la
entidad de información, su carácter de objeto de las relaciones monetario-mercantiles, etc.), un mismo
usuario puede cambiar de segmento; incluso, si se observa rigurosamente, un mismo usuario puede
pertenecer a diferentes segmentos de los que se han tratado aquí, pues los calificativos o criterios de
pertenencia, no son excluyentes. Por ello, sería conveniente mantener actualizado un registro de los usuarios
/ clientes, ordenado por segmentos o categorías.

El aprovechamiento óptimo de los recursos de la organización o comunidad en la realización de su misión y

el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, requiere una política diferencial de la oferta para los distintos
segmentos de usuarios o clientes. Esta política se establece según la incidencia de la actividad de ese
segmento en la consecución de las metas, y según el rol que desempeñan en la comunicación corporativa o
social, a través de la cual se produce la transmisión de información, el uso compartido del conocimiento en la
organización o comunidad y el desarrollo de su capacidad de aprender en la solución misma de sus problemas
(inteligencia). La política diferencial debe distinguir, en forma consciente y fundamentada, el nivel de
agregación de valor y ajuste a la medida de las acciones destinadas a usuarios potenciales (reales o no),
usuarios reales (potenciales o no), internos, externos, intermediarios y finales, clientes, clientes internos y
externos.

C) DETERMINANTES Y CONCEPTOS RELATIVOS A LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN E

INFORMACIÓN (APRENDIZAJE)
El problema de lo objetivo y lo subjetivo en la investigación de las necesidades de formación e
información (aprendizaje).
“La subjetividad, aunque pueda ser controlada, jamás será eliminada, sea de
observación, sea de evaluación, sea de reflexión.” 109

La subjetividad, como fenómeno inherente al reflejo activo e individual de la realidad se manifiesta en el

proceso de determinación de las necesidades de formación e información (aprendizaje). Los procesos de
educación en la sociedad, desde los primeros intercambios del niño con los seres que lo rodean se caracteriza
por el hecho de que los educadores (familiares, amistades, diferentes profesionales que atienden el desarrollo
integral del niño), van decidiendo, interactivamente, bajo la sanción última de los tutores del infante (o de los
representantes de la sociedad, en casos extremos), qué criterios y acciones realizar para formar
armónicamente su personalidad. El educador toma estas decisiones, sobre la base de que el conocimiento
acumulado por la humanidad y “objetivamente” representado en la información, contiene alternativas,
según las condiciones histórico-concretas, y estos agentes educadores han tenido oportunidades, formales o
no, para dominar ese conocimiento en mayor medida que el educando.

Incluso, los términos educador y educando son relativos cuando se trata de relaciones humanas menos
definidas que las de adulto-niño o las de la escuela, ya que las personas están conscientes de que la
experiencia de cada cual, ha sido diferente, y en el proceso de comunicación, transmiten información con el
doble propósito de propiciar la generación de determinado conocimiento en el interlocutor y de influir en
su conducta. Como se ha señalado antes, el proceso de comunicación humana es insoslayable e implica
siempre los dos propósitos mencionados (en forma más o menos consciente). El proceso educativo a través de
la comunicación, debe tomar en cuenta las características socio-psicológicas del educando, las cuales
conforman su personalidad y determinan su conducta en dependencia de los motivos, objetivos y
condiciones coyunturales concretas.

109
Cintra Marques, Ana María. Subjetividad e interdisciplinariedad en Biblioteconomía. Transinformaçao. V8. No.3 sept-dic. 1996. 32-43.
p.32
 67
De ese modo, los agentes educadores precisan, dominar el conocimiento social representado en la
información objetivamente existente, estar informados de las características coyunturales (de diferente
índole), definir y mantener claros los propósitos de la comunicación educativa, dominar las herramientas y
métodos y recursos para una comunicación más efectiva y, conocer las características socio-psicológicas de
los receptores y educandos, para diseñar adecuadamente la estrategia de comunicación que consiga los
propósitos. Por supuesto, que la visión integrada del educador sobre todos los aspectos mencionados es
también subjetiva y por eso, se trata de la influencia de una subjetividad sobre otra. Solo la autoridad (no
designada sino adquirida por la experticidad) y la confianza (del receptor con respecto al educador) pueden
generar las actitudes o disposiciones que permitan dar credibilidad a sus acciones comunicativas. La
experticidad, la autoridad y la confiabilidad asisten (o no) al educador sobre la base de la cantidad y
diversidad de las fuentes documentales y no documentales con las cuales interactúa y que permiten sustentar
su subjetividad individual a través de una visión “intersubjetiva” que le da un carácter social, más objetivo
relativamente, a la visión que este tiene sobre lo que debe aprender el educando, o sea, sobre sus necesidades
de formación e información.

Por último, el comunicador y educador (gestor del aprendizaje), actúa de acuerdo con una jerarquía de
ideales, intereses, objetivos, que están definidos por una compleja interacción entre el conocimiento
representativo de la sociedad, la comunidad, la organización y la suya propia. En el plano profesional, el
comunicador y educador representa oficialmente (sin que deje de estar presente la compleja interacción
aludida) a una organización o comunidad.

El estudio de las necesidades “objetivas” de formación e información de las personas en una organización o
comunidad se realiza entonces para tratar de hacer compatibles los principios, la imagen, la misión, visión y
los objetivos de la organización o comunidad, con la subjetividad de las personas y grupos en la
organización. El proceso requiere determinar con los usuarios, en forma continua (dado su carácter
dinámico), los valores específicos y coyunturales de las variables que definen esencialmente a su necesidad
(como subsistema de las necesidades de la organización), mostrándole aquella información que se ha
obtenido en la consulta de las otras fuentes, documentales y no documentales, y provocando así una toma de
conciencia sobre determinadas aristas o especificidades de dichas necesidades. Así, el proceso de
Determinación de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) en forma interactiva con el usuario, consiste en
un proceso continuo de transformación dialéctica de sus necesidades.

La eliminación de la subjetividad, es imposible en términos absolutos, e inconveniente además, ya que es la

personalidad de esos usuarios, su conocimiento, su inteligencia cognoscitiva y emocional, la que interviene
protagónicamente en los procesos de generación, producción y representación de valor en la organización o
comunidad. El profesional de la GA, comunicador y educador, solo constituye un facilitador o, en el mejor
de los casos, un líder, de esos procesos, que desembocan en el mejoramiento continuo de la organización o
comunidad, y en su sentido más amplio, de la sociedad como sistema.

Sobre los determinantes de las necesidades de formación e información (aprendizaje).

 68

DETERMINANTES DE LAS NECESIDADES

IDEAS RECTORAS COYUNTURA ENTORNO SOCIOECONÓMICO

PROBLEMAS, ACTIVIDADES RECURSOS DE

APRENDIZAJE

HUMANOS
NECESIDAD
MATERIALES
•TEMÁTICA
FINANCIEROS
•ESTRUCTURA
•CONDICIONES HOMBRE
TECNOLÓGICOS
DOCUMENTALES
INTERÉS ORGANIZACIONALES

CARACTERÍSTICAS
DISEÑO DE LA
SOCIOPSICOLÓGICAS OFERTA A LA
SOLICITUD MEDIDA

NECESIDAD PECULIAR 110

Fig. 6. Determinantes y Conceptos relativos a las Necesidades de Formación e Información (Aprendizaje)

Ante todo, cualquier necesidad en particular, de la organización como un todo, de cualquiera de sus grupos o
personas, se da en el contexto socio-histórico concreto, en el Entorno Socio-Económico, cuyos aspectos a
tener en cuenta son de carácter científico, tecnológico, económico-financiero, comercial o de mercado,
jurídico, político y social en general en el que la organización surge y se desarrolla, y que se refleja en las
comunicaciones con otras organizaciones y personas en la sociedad, que cumplen con respecto a ella uno o
más de los siguientes roles que ya antes han sido descritos: reguladores, proveedores, colaboradores,
distribuidores, usuarios o clientes, competidores o formadores de opinión. El carácter histórico de ese
contexto se basa en la huella de la vida pasada de la organización, su presente y las tendencias futuras, todo lo
cual conforma una determinada coyuntura.

En tal coyuntura (cuyo dominio es muy importante para la organización y origina la necesidad de poseer un
sistema de vigilancia) la organización determina sus Ideas Rectoras, según la terminología de Senge, que
comprenden: Misión, Visión, Objetivos, Valores, Principios. Estas Ideas Rectoras equivalentes a la esfera
motivacional de la personalidad (cultura, en el nivel de la organización) son el punto de partida para la
interpretación de las necesidades de formación e información ya que las necesidades son una expresión de la
personalidad en un contexto histórico-social dado. Por supuesto, que al igual que en las personas, mientras
más claras están estas ideas (en este caso para todos los miembros de la organización) y mientras más
sentidas sean, más logran la intensidad y unidad de acción necesaria para el éxito de la organización. Así,
estas ideas deben ser claras, conocidas, compartidas, generar compromiso y ser flexibles para adecuarlas
dinámicamente según lo sugiera la coyuntura de comunicación con el entorno. Si estas cualidades de las
Ideas Rectoras no están suficientemente desarrolladas, constituirían las primeras necesidades de formación
de la organización como un todo y sus disfunciones se reflejarían en toda la organización. También la
ausencia o insuficiencia de un sistema de Vigilancia y Comunicación (búsqueda, localización, análisis,
valoración, comunicación) con el entorno, deja a la organización sin una orientación adecuada para cada
coyuntura y limita las relaciones sociales de la organización, que son indispensables para cumplir o
actualizar sus Ideas Rectoras. Teniendo en cuenta la alta dinámica que impone el desarrollo de las NTIC, se
considera una necesidad de la organización un nivel aceptable de desarrollo de su Sistema de Vigilancia y
Comunicación con el Entorno.

De los determinantes de las necesidades de aprendizaje expuestos en los párrafos anteriores, surgen otros
más específicos: de una parte, los Problemas y Actividades que aborda y desarrolla la organización para dar

110
Para facilitar la interpretación, los recuadros que poseen líneas gruesas en negro contienen a los Determinantes de las Necesidades, mientas
que estas y sus formas de expresión aparecen encerradas en recuadros con líneas gruesas, pero punteadas.
 69
cumplimiento a sus Ideas Rectoras y de otra, los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos,
documentales y organizacionales (capital estructural), que la propia organización posee, o que están al
alcance de su Sistema de Vigilancia y Comunicación, potencialmente útiles para la solución de los
problemas y la realización exitosa de sus actividades, para desarrollar en forma continua el Aprendizaje
Organizacional. Hasta este punto, las Necesidades analizadas están en el nivel de la organización como un
todo y son menos dependientes de la personalidad concreta de las personas o grupos de la organización, aún
cuando debe recordarse lo que ya se ha explicado acerca de la dialéctica de la interacción de lo individual y lo
social, de lo objetivo y lo subjetivo en el estudio de las necesidades.

Para el estudio de los problemas y actividades y la forma en que sus características determinan las
necesidades de formación e información, se han identificado (ver Fig. 6) tres variables genéricas: La temática
o contenido semántico de la actividad, la estructura de la actividad (descomposición en acciones más
específicas cada una de las cuales determina necesidades de formación e información diferentes en contenido
o forma) y las condiciones en que se desarrolla la actividad (biofisiológicas de las personas, así como
científicas, tecnológicas, geográficas, políticas, económicas, sociales, de mercado, regulatorias, etc.). En el
ANEXO 2 se desglosa cada una de estas variables genéricas en una serie de variables que han estado
presentes en las experiencias del autor o en textos de otros autores, adaptadas a este contexto.

Cuando el hombre y los grupos particulares asumen las actividades de la organización las necesidades de
aprendizaje se manifiestan, además, a través de sus cualidades personales o grupales (actitudes,
conocimientos, habilidades, hábitos, capacidades, etc.) que determinan, su comportamiento. Es por ello que
las características sociopsicológicas de las personas o grupos se consideran también determinantes de sus
necesidades específicas o peculiares, que son su manifestación. Su estudio implica, obligatoriamente,
determinar las características de los problemas que enfrenta y las actividades (contenido semántico,
estructura y condiciones para su realización) que realiza el usuario, el diagnóstico de los recursos
potencialmente útiles y las características sociopsicológicas del usuario.

De acuerdo con lo explicado, se entenderá por Necesidades de Formación e Información (Aprendizaje)

peculiares de una organización, grupo humano o persona, los requerimientos de adecuados valores,
convicciones, motivación, entusiasmo, capacidades, habilidades, conocimiento, información, datos, para
las actividades que garantizan el éxito en el cumplimiento con calidad, de la misión y de los objetivos
estratégicos, la solución o evolución de los problemas, de la organización o comunidad,
independientemente de que estas necesidades sean conscientes, en alguna medida, o no, por las propias
personas o grupos.

Esta necesidad peculiar intersubjetiva, determinada en parte por factores externos y de la propia
organización, puede no ser consciente, total o parcialmente (o adecuadamente) para el hombre particular. Por
supuesto que para conocerlas a cabalidad es imprescindible conocer en qué medida él está consciente de sus
necesidades, o sea, hay que conocer cuál es su imagen subjetiva de su propia necesidad de formación e
información que se hace consciente en sus intereses. Estos deben ser comparados con las necesidades
determinadas a partir del análisis de los elementos supraindividuales que ya se han mencionado, y determinar
si hay coincidencia o el usuario también necesita que se le haga consciente de sus necesidades. El interés
puede no coincidir exactamente con su necesidad, pues éste se construye a partir de su visión particular de las
características del problema, de su idea personal sobre los recursos disponibles y de la imagen que tenga de
sus propias características sociopsicológicas (la imagen de sí, su autovaloración). Algunos autores utilizan,
por esta razón, el término necesidades subjetivas para designar a los intereses.

El interés sólo puede conocerse cuando se expresa, por voluntad propia o porque se le pregunta. La expresión
verbal a la entidad encargada del servicio es la demanda o solicitud, que unas veces ocurre espontáneamente
y otras es provocada por la propia entidad de servicio. Muchas veces esta solicitud tiene una gran imprecisión
con respecto a los intereses, por las dificultades para expresar una idea de modo exacto, la su-bestimación o
sobrevaloración de la respuesta que puede ofrecer la entidad de servicio, por no dar a conocer cuánto se
desconoce, por la falta de conocimiento de los servicios, y otras razones. Debe tenerse en cuenta que si el
interés es impreciso en cuanto a las necesidades “objetivas” específicas, y la solicitud también lo es con
 70
respecto al interés, si se diseña la oferta para satisfacer sólo su solicitud, la efectividad en la satisfacción de
sus necesidades reales puede ser muy baja y las tendencias que se han descrito para la GA serían irrealizables.
Por todo ello, AMIGA tiene como objetivo determinar las necesidades de aprendizaje (DNA) de la
organización como un todo y las específicas o peculiares de determinados usuarios individuales o
grupales.

Diseño de la oferta "a la medida"

Es la expresión, en términos concretos, de la forma precisa de brindar un servicio de GA teniendo en cuenta

las características de las necesidades de aprendizaje ajustadas a la especificidad de la organización, los grupos
y las personas en una coyuntura dada.

La ventajas del desarrollo tecnológico permiten que el Diseño de la Oferta sea realizado con el usuario /
cliente de la GA a partir de todos los aspectos que la entidad de GA haya analizado en los procesos
anteriores, relativos a la organización y a su entorno. De este modo, la entidad de GA penetra en la cadena de
valor de sus usuarios / clientes, obtiene conocimiento de sus necesidades y, al mismo tiempo, le da
participación a aquel en sus propios procesos generativos y productivos, en la construcción y ejecución de
ofertas “a su medida”. La oferta debe establecer, para cada etapa de la actividad del usuario / cliente los
valores de las variables más importantes para hacer corresponder el servicio con las necesidades. En el
ANEXO 2 se listan algunas variables a tener en cuenta para el Diseño de la Oferta.
 71

APÉNDICE

ANEXOS
ANEXO 1
VARIABLES
Fuentes y
T ÉCNICAS
I) RELATIVAS A LOS PROBLEMAS, Y A LAS
ACTIVIDADES QUE EL U / C DEBE
DESARROLLAR EN ELLOS:
! TEMÁTICA
! TIPO DE ACTIVIDAD (ESTRUCTURA DE
PASOS)
! CONDICIONES (TECNOLÓGICAS, ORGA-
NIZATIVAS, MATERIALES, GEOGRÁFICAS,
SOCIALES, ETC.)
II) RELATIVAS A LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN !
Y CONOCIMIENTO DISPONIBLES:
! FONDOS ACCESIBLES
! FUENTES
! TECNOLOGÍA DISPONIBLE
! RECURSOS HUMANOS (CANTIDAD,
PREPARACIÓN Y VALORES)
! CANALES DE COMUNICACIÓN
! RECURSOS FINANCIEROS
! SERVICIOS EXISTENTES DISPONIBLES
! !
OTRAS
III) RELATIVAS A LAS CARACTERÍSTICAS SOCIO-
PSICOLÓGICAS DE LOS U / C:
! EXPERTICIDAD EN LA(S) TEMÁTICA(S)
! EXPERTICIDAD EN EL TIPO DE ACTIVIDAD
! DOMINIO DE IDIOMAS
! HÁBITOS DE USO DE LA INFORMACIÓN
! VELOCIDAD DE LECTURA O
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
(Aproximado)
! TIEMPO QUE LE DEDICA A LA LECTURA Y
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
! ROL(ES) QUE DESEMPEÑA EN EL GRUPO
! OTRAS
111
Realizadas por el propio informador, con las fuentes No Documentales. Pueden combinarse métodos cuantitativos y cualitativos según sea conveniente.
F U
DOCUMENTALES
! DE ESTRATEGIA O POLÍTICAS
(Mundiales, Regionales,
Nacionales, Territoriales, de la
Organización, etc.)
! DE PLANIFICACIÓN (Planes o
Programas de Trabajo, de
Investigación, de Estudio, etc.)
! ORGANIZATIVOS
! DIRECTORIOS, CATÁLOGOS.
PUBLICACIONES PRIMARIAS,
SECUNDARIAS O TERCIARIAS
! INVENTARIOS DE MEDIOS
BÁSICOS
! TECNOLÓGICAS Y DE SISTEMA.
! JURÍDICAS Y DE REGLAMENTO.
! DE PRESUPUESTOS, COSTOS,
GASTOS, SALDOS, ETC.
! LISTADO DE OFERTA DE
SERVICIOS
REGISTROS DE PERSONAL
! OTRAS
! SOBRE EL USUARIO (Expediente
Laboral, Científico, Académico,
etc., Curriculum Vitae,
Evaluaciones Técnicas, y otras)
! GENERADOS POR EL USUARIO
(Artículos, Ponencias, Informes,
Obras Plásticas, Exámenes,
Cartas, etc.)
! SOBRE RESULTADOS OBTENIDOS
POR EL USUARIO (Premios,
Críticas, Evaluaciones de su
Trabajo, etc.)
TABLA NO 1 TIPOS DE VARIABLES FUENTES Y TÉCNICAS EN LA DNA
E N T E S
NO DOCUMENTALES TÉCNICAS
PERSONALES ACTIVIDADES
! (SEGÚN LA FUENTE):
DIRECTIVOS ! CONSEJOS DE DIRECCIÓN,
TÉCNICOS, DE PRODUCCIÓN,
! EXPERTOS CIENTÍFICOS, ETC.
(Nacionales,
! REUNIONES (donde se toman
Extranjeros, de la
decisiones sobre estas ANÁLISIS DOCUMENTAL
propia organización,
variables)
etc.)
OBSERVACIÓN DIRECTA Y
! EVENTOS (Nacionales e
! USUARIOS EN ESTUDIO Internacionales, etc.) PARTICIPANTE
! CONSEJOS DE DIRECCIÓN, ENTREVISTA
TÉCNICOS, DE PRODUCCIÓN,
! DIRECTIVOS (de
CIENTÍFICOS, ETC. (de la SOCIOMÉTRICAS (PARA EL
Información)
entidad de información) TRABAJO EN GRUPOS)
! EXPERTOS (Nacionales ! REUNIONES (donde se toman
o Extranjeros, en decisiones sobre estas
cualquier aspecto de variables)
los recursos y la OTRAS, PARTICIPATIVAS,
actividad ! EVENTOS (Nacionales,
Internacionales. etc., de temas DE SOLUCIÓN DE
informacional) PROBLEMAS Y DE
que influyen en la gestión de
información, la comunicación, DESARROLLO DE LA
! USUARIOS EN ESTUDIO
el conocimiento, la inteligencia CREATIVIDAD 111
o el aprendizaje)
! DIRECTIVOS (del
Usuario)
INFORMÉTRICAS, PARA EL
PROCESAMIENTO DE INFOR-
! RECEPTORES DE LA MACIÓN OBTENIDA POR LAS
! CONSEJOS, REUNIONES O
ACTIVIDAD DEL TÉCNICAS ANTERIORES
EVENTOS DONDE PARTICIPE EL
USUARIO (Pacientes,
USUARIO, DESEMPEÑANDO
Estudiantes, Clientes,
ALGÚN ROL.
etc.)
! COMPAÑEROS DE
TRABAJO DEL USUARIO
 26

ANEXO 2

VARIABLES MÁS COMUNES EN LA DETERMINANCIÓN DE LAS

NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES PARA LA DE FORMACIÓN E
INFORMACIÓN (APRENDIZAJE) Y EN EL DISEÑO DE LAS OFERTAS “A LA
MEDIDA”. DNA112

El nivel de profundidad, complejidad o multilateralidad de un estudio y de un servicio, en este caso el de

las necesidades de formación e información, reside en la cantidad y complejidad de las variables
diferentes que se pretende tomar e cuenta (mientras más variables se utilicen o más complejas, más
profundo es).

Las variables fundamentales que determinan las necesidades de formación e información son:

♦ Las temáticas de la información que se necesita para la realización de la actividad involucrada en es

desarrollo de los problemas,
♦ La estructura de la actividad (pasos, acciones, operaciones, etc. y sus requisitos para los recursos
humanos),
♦ Las condiciones biofisiológicas, socio-económicas, científicas, tecnológicas, geográficas, etc., en que
se realizan las actividades y
♦ Las características socio-psicológicas y culturales de la organización como un todo y de los usua-
rios / clientes, individuales o grupales.

Se utiliza aquí esta misma clasificación para desglosarlas en variables más específicas. Puede observarse,
que la orientación fundamental de las variables es para el estudio de las necesidades dentro de las
organizaciones.

Sobre el Contenido Semántico de la Actividad

• Temática (s) centrales, relacionadas y subtemáticas de los problemas y actividades de la organización.

• Tipo o contenido de los datos que se requieren.
• Definición de las temáticas, mostrando semejanzas y diferencias.
• Alcance de las temáticas definidas y alcance de las divisiones y subdivisiones.
• Alcance de las temáticas que son de herramientas aplicables a la temática necesaria.
• Áreas temáticas donde la temática central se aplica para su desarrollo.
• Diferentes tipos de clasificación de las temáticas (clasificación taxonómica, clasificación general en
los vocabularios controlados, tesauros, etc.).
• Desarrollo histórico de las temáticas y de las divisiones y subdivisiones.
• Líneas de investigación en la temática de interés.
• Editoriales, autores determinados, expertos, publicaciones específicas.
• Origen o fuentes de los datos (p. e. puntos de venta o servicios, almacén, gerencia, etc.).
• Nivel de actualidad de los datos o la información que se requieren (minutos, horas, días, meses, años).
• Alcance de los datos o la información (exhaustiva, selecta, sólo reciente, limitada a un período de
tiempo determinada).
• Tipos de información (teórica, gráfica, contradictoria, multifacética, diversa, cruzada, no demostrada,
progresiva, heurística, etc.).

112
No se incluyen los tipos de variables específicas a utilizar en los sistemas de Vigilancia o de Inteligencia Competitiva o en los estudios de
mercado, o sea, las que se refieren al entorno de la organización, por ser más específicas de ese tipo de estudios, (aunque algunas de las
variables que aparecen aquí pudieran ser ajustadas a esos propósitos). Estas deben ser objeto de aprendizaje, si fuese necesario en los
diferentes momentos de preparación del personal que se contemplan en la metodología.
 27

• Comportamiento de las temáticas o asuntos de los datos o la información por período de tiempo (por
semana, por mes, por año, etc.). Actualidad u obsolescencia de las temáticas o asuntos.
• Comportamiento de los términos usados para designar las temáticas o asuntos (términos que van
cayendo en desuso y términos que surgen o sustituyen a otros).
• Autores más citados o más productivos en total y en su progresión por período de tiempo, por temática
o asunto.
• Publicaciones u orígenes más frecuentes de los datos o la información, por temática o asunto y por
períodos de tiempo.
• Idiomas o códigos más frecuentes de los datos o la información, por temática o asunto y por períodos
de tiempo.

Sobre la Estructura de la Actividad y sus requerimientos

• Pasos (acciones y operaciones) en que se descompone la actividad del usuario o cliente.

• Métodos, procedimientos, técnicas, que se deben usar en los diferentes pasos.
• Problemas que se presentan, métodos de solución.
• Tipos de Informes (internos y externos) que se requieren en los diferentes momentos de la actividad.
• Detalles del trabajo, observaciones, resultados obtenidos.
• Forma de presentación de la información que requieren las acciones (contactos, datos, bibliografía,
resúmenes, revistas de resúmenes, reseñas, artículos originales, información señal, esquemas, idiomas,
tipo de portador: mapas, maquetas, modelos, discos, casetes de audio o de vídeo, discos blandos,
discos ópticos, en línea, etc.).
• Volumen de datos o información adecuada o posible en cada etapa de la actividad.
• Frecuencia (diaria, semanal, mensual, lo más reciente posible atendiendo al anuncio / publicación de
esa información)
• Formas de comunicación que implica la actividad (individual, en equipo de trabajo, en reunión,
directa, indirecta, etc.).
• Canales de comunicación que requiere la actividad (radio, TV, vídeo, teléfono, fax, correo electrónico,
página web, intranet, valija, correo postal vía terrestre, aérea o marítima, participación directa, etc.).
• Horarios, momentos o situaciones, eventos, que componen la actividad, etc.
• Lugares para la comunicación (sitios de emisión y recepción de la información).
• Roles específicos de trabajo en la organización o en los grupos (liderazgo, dirección, difusión de
información, etc.).
• Requerimientos de cualidades personales o grupales, de la actividad, de sus acciones y operaciones
(valores, convicciones, motivación, entusiasmo, capacidades, habilidades, conocimientos).
Sobre las Condiciones Peculiares en que se realiza la actividad
• Plazos de tiempo (general y por etapas).
• Distancias a recorrer para la realización de la actividad y entre éstos lugares y la entidad de
información.
• Canales de comunicación disponibles (existencia y funcionamiento).
• Tecnología disponible (medios automatizados, videos, equipos de laboratorio, de reprografía, etc.)
para la realización de las acciones y si esta tecnología es idónea o no.
• Materiales y reactivos para la realización de la actividad y si son idóneos o no.
• Tiempo disponible para la actividad (diario, semanal, etc.).
• Tiempo disponible para la lectura o consulta de información.
• Condiciones físicas de las instalaciones donde se realiza la actividad y donde se produce la lectura o
consulta de información.
• Medio social en que se desarrolla la actividad y en particular la lectura o consulta de información.
 28

• Regulaciones laborales (horarios de trabajo, actividades permitidas en el horario, traslados de lugar,

códigos de comportamiento, etc.).
• Perfil de la organización y entidad donde realiza la actividad el Usuario / Cliente.
• Historia de la entidad de interés.
• Tipo de organización donde trabaja el usuario (de negocio, empresa industrial, oficina corporativa,
centro académico o de investigaciones, etc.).
• Si pertenece al sector público o al sector privado gubernamental, si es una ONG, organización con
fines gananciales o no.
• Misión, metas, objetivos, recursos, estructura organizacional, fortalezas y debilidades de la
organización y de la entidad en particular del Usuario / Cliente.
• Factores que afectan el funcionamiento de la organización.
• Diferentes estilos de gerencia y procesos de toma de decisiones que tienen relación con las
necesidades de formación e información.
• Entorno en que trabaja la organización y su impacto (organización superior, objetivos, funciones, etc.,
características del entorno que recibe el impacto de la organización).
• Ambiente político, social, económico y tecnológico del país, que inciden en la organización.
• Condiciones regulatorias que influyen en las acciones de la organización.
• Programas de entrenamiento, etc. existentes y participación de los usuarios / clientes.
• Flujo de información (vertical y horizontal) en el funcionamiento de la organización y de la entidad.
• Tipos de servicios de información existentes.
• Organizaciones externas con las cuales el usuario / cliente tiene contacto académico o profesional y el
contenido de dichos contactos.
• Fuentes de financiamiento externas y proveedores en general.
• Dónde se encuentra el poder de la comunidad y cómo fluye.
• Ambiente para los negocios.
• Competidores y colaboradores.
• Patrones sociales.
• Lugar, clima.

Sobre las Características Socio-Psicológicas y Culturales del Usuario / Cliente

• Conocimientos sobre las temáticas de la actividad (estudios cursados u ofrecidos, investigaciones,

asesorías o consultorías realizadas, resultados obtenidos, etc.)
• Experiencia (conocimientos y habilidades)en el tipo de actividad (años realizando la actividad,
publicaciones, trabajos presentados en eventos nacionales e internacionales u otros resultados o
reconocimientos recibidos por ellos)
• Nivel de actualización en las temáticas (relación entre fuentes utilizadas y las que se han obtenido
como resultado de los estudios métricos).
• Intereses (sus aspiraciones acerca de los valores de las variables del servicio que se detallan más
adelante)
• Hábitos y habilidades de lectura o de uso de la información y de los servicios de información de
diferente tipos (los hábitos de uso se pueden referir a cómo, cuánto, qué, en qué momentos, cada qué
tiempo, qué tipo de información o de servicio, tipos de fuentes y de canales de información, formas
de procesamiento y almacenamiento, y deben desglosarse y medirse como variables separadas según
el caso)
• Dominio y fluidez en el uso y aprendizaje de la tecnología de información y comunicación disponible.
• Dominio y fluidez en el uso y aprendizaje de la tecnología disponible relacionada con su actividad.
• Idiomas en que puede leer, escribir y hablar y el nivel de dominio de cada uno.
• Velocidad de lectura aproximada según objetivo o propósito de la lectura.
 29

• Tiempo que dedica a procesar información con diferentes fines.

• Habilidad para expresar las ideas.
• Hábitos de difusión de información o de gestión espontánea del aprendizaje de otros.
• Habilidades y disposición para el trabajo en grupo, sensibilidad para captar las situaciones relativas a
otros, liderazgo, sinergia, empatía, manejo de conflictos.
• Posición en los grupos o colectivos a los cuales pertenece.
• Compatibilidad (para usuarios grupales)
• Dinámica del grupo (ídem)
• Otras capacidades (análisis, síntesis, generalización, abstracción, capacidad de adaptarse o aprender,
sensibilidad para apreciar los fenómenos en el sentido que exigen las diferentes actividades, otras).
• Motivaciones positivas o negativas relacionadas con la actividad, las condiciones o las personas
relacionadas con éstas.
• Adecuación de su autovaloración a la percepción de los demás.
• Dominio emocional en diferentes situaciones profesionales según requerimientos de la actividad (p. e.
resistencia a la frustración).
• Otras peculiaridades de la personalidad que se consideren de importancia, así como los rasgos
temperamentales.

La riqueza de las situaciones reales de las organizaciones determina que ningún listado de variables pueda
considerarse exhaustivo. Como ejemplo de situaciones especiales, pueden mostrarse variables de uso
específico en penitenciarías, situaciones de hospitalización, trabajo con personas minusválidas, y en
condiciones específicas de trabajo en instituciones donde participan personas de diferentes edades:

Para el caso de estos tipos de usuarios especiales, José Díaz Roque113 ha propuesto:

• Grado de complejidad del individuo o recluso.

• Penalidad impuesta al recluso.
• Conducta y disposición del recluso.
• Relación familiar y atención de ésta al recluso.
• Edad.
• Sexo.
• Características típicas de cada minusvalía.
• Estado psíquico emocional de los enfermos hospitalizados.
• Inclinaciones artísticas y literarias de los ancianos.

Otros autores proponen además:

• Actividades que realizan los usuarios en el tiempo libre.

• Estilo de vida.
• Nivel de ingresos.
• Actividades literarias y culturales preferidas.
• Actuación bajo diferentes circunstancias o niveles de stress.
• Niveles de satisfacción alcanzados por el usuario.

113
Díaz Roque, José. Categoría de usuarios ciegos y débiles visuales. En: Rumbaut Toledo, Laura. Bibliotecas Especiales. Selección de
lecturas. Universidad de la Habana, 1990. 357 p.
 30

Variables inherentes a los datos, la información o las formas de servicio de la GA que se pueden
determinar y reflejar en la ficha de usuario o registro de necesidades.

• Temática (s) centrales, relacionadas y subtemáticas.

• Tipo o contenido de los datos que se requieren.
• Problemas a utilizar como puntos de partida o información catalizadora de los debates.
• Editoriales, autores determinados, expertos, publicaciones específicas.
• Origen o fuentes de los datos (p.e. puntos de venta o servicios, almacén, gerencia, etc.).
• Nivel de actualidad de los datos o la información que se requieren (minutos, horas, días, meses, años).
• Alcance de los datos o la información (exhaustiva, selecta, sólo reciente, limitada a un período de
tiempo determinada).
• Tipos de información (teórica, gráfica, contradictoria, multifacética, diversa, cruzada, no demostrada,
progresiva, heurística, etc.).
• Forma de presentación (contactos, datos, bibliografía, resúmenes, revistas de resúmenes, reseñas,
artículos originales, información señal, esquemas, idiomas, tipo de portador: mapas, maquetas,
modelos, discos, casetes de audio o de vídeo, discos blandos, discos ópticos, en línea, etc.).
• Volumen de datos o información (en qué cantidad, suficiente para leer / ver / oír en 5 / 10 / 30
minutos).
• Frecuencia (diaria, semanal, mensual, lo más reciente posible atendiendo al anuncio / publicación de
esa información)
• Forma de comunicación (individual, en equipo de trabajo, en reunión, directa, indirecta, etc.).
• Canales de comunicación (radio, TV, vídeo, teléfono, fax, correo electrónico, página web, Intranet,
valija, correo postal vía terrestre, aérea o marítima, participación directa, etc.).
• Horarios, momentos o situaciones, eventos, etc.
• Lugares para la comunicación (sitios de emisión y recepción de la información).
• Aspectos educativos a considerar en el contenido de las actividades de aprendizaje. (Cultura general y
de la organización o comunidad, sentido de pertenencia, disposición a aprender por sí mismos y en
equipo, etc.)
• Recursos motivacionales, persuasivos o sugestivos a utilizar.
• Tipos y técnicas de actividad grupal a través de los medios tecnológicos o no.
• Duración de las actividades.
• Mecanismos de comunicación (publicidad, promoción, relaciones públicas, etc.).
• Nivel o especificidades terminológicas del lenguaje a emplear
• Colores
• Medidas de seguridad
• otras
VARIABLES PARA ANALIZAR, CLASIFICAR, REDACTAR Y AÑADIR 114
Características de la planificación estratégica
¿Existe o no una planificación estratégica?
¿Recoge la planificación las necesidades reflejadas en el entorno?
Cultura corporativa
¿Ha habido un proceso participativo en la elaboración de los objetivos?
¿Quien ha intervenido en ese proceso de elaboración?
¿Quién participa en la recogida, análisis y valoración de datos?
¿Existe o no, participación en la evaluación de los resultados?
114
El inventario que se presenta aquí, es objeto de enriquecimiento constante a partir de las experiencias o de la consulta de fuentes de
información; por ello, es común que en cualquier momento de su desarrollo haya un grupo de variables que se han adicionado al final,
pero aún no han sido convenientemente analizadas, clasificadas, redactadas y añadidas en forma definitiva al listado. Para ello es esta
sección.
 31

¿Qué tipo de participación hay?

¿Ha habido consenso en la definición de los objetivos?
¿De qué forma se difunde?
¿Existe una adecuación de los recursos humanos, materiales a los objetivos propuestos?
¿Existe o no un plan de formación y aprendizaje continuo?
¿Recoge los planes y las necesidades detectadas?
¿Están explicitados los planes de evaluación en algún documento?
¿Cómo se difunde ese documento?
¿El plan de evaluación se pueden actualizar, reelaborar?
¿En qué medida responde alas necesidades del entorno?
¿En que medida se alcanzan los objetivos definidos?
¿Ha llegado a toda la comunidad?
¿ En qué medida están implicadas otras organizaciones?
(conocimiento, convenio de investigación, establecimiento, colaboración, etc)
¿Los objetivos contemplan mecanismos de reelaboración?
Qué perfil tienen los miembros de la estructura formal o no formal que compone/n la/s estructura/s
¿La estructura formal existente propicia la difusión de los planes de formación?
¿Las estructuras contemplan un plan permanente de autoevaluación?
En qué medida las estructuras establecen estrategias para relacionarse con el entorno.
¿Existen mecanismos de actualización de la Estructura Administrativa?
¿Existe o no conflicto?
¿Qué tipos de conflictos se dan?
¿Cómo se generan?
¿Cómo se solucionan los conflictos internos de la Institución?
¿Existe unidad de criterios entre los usuarios internos de la organización y la Gerencia o dirección?
¿Están definidos los conflictos en términos evaluables?
¿Los resultados generan conflictos?
¿Qué tipo de conflicto?
¿Existen o no una cultura determinada?
¿Está explícita?
¿ En qué medida la cultura existente es flexible y cambiante?
¿En qué medida son conocidas las distintas culturas del Entorno?
¿En qué medida la cultura determinante, establece estrategias de relación con el entorno?
¿Se han previsto tiempos para el intercambio de información y la posterior toma de decisiones?
¿Qué criterios se utilizan para la asignación de tareas, horarios, asesorías o tutorías, sustituciones, etc.?
¿Existen mecanismos para canalizar las publicaciones, innovaciones, experiencias de departamentos, de
usuarios internos y otros?
¿Existen grupos de discusión con otros profesionales sobre temas relativos a los programas de formación y
proyectos de investigación?
¿Hay colaboración con departamentos de otras organizaciones?
¿Existen publicaciones que difundan las investigaciones?
¿Cómo se recogen las “ideas” para los cursos de formación interna?
¿Cómo se difunden y utilizan los resultados de las investigaciones?
¿Se organizan equipos de trabajo para la elaboración de los proyectos? ¿Cómo?
 32

ANEXO 3

Tabla 2. Guía para la aplicación de las técnicas correspondientes.115

FUENTES DOCUMENTALES VARIABLES TÉCNICAS

Plan Nacional de Acción Temática(s) A D
Temática(s) N O
Programa de Cooperación: 1997-2001. A C
Pasos (estructura) de la actividad.
L U
Informes de seguimiento y evaluación. Temática(s). I M
Plan de trabajo del Programa de Pasos (estructura) de la actividad S E
Cooperación. Plazos de tiempo. I N
Directorio de la oficina. Canales de comunicación. S T
A
Control de Usuarios. Canales de comunicación. L
FUENTES NO DOCUMENTALES /////////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////
Director de Programas Residente Temática(s).
E
Temática(s). N
Asistente de Programas Experiencia en el desarrollo del Programa de T
Cooperación R
Pasos (estructura) de la actividad E
Asesores de Programas. V
Plazos de tiempo.
I
Canales de comunicación.
S
Tiempo disponible para la actividad. T
Usuarios. Tiempo disponible para la lectura. A
Hábitos y habilidades de lectura.
Idioma.

115
La tabla pertenece al trabajo: Cobo Espinosa, Yudeisi; Israel A. Núñez; Ma. Eugenia Alcalde Hevia. Estudio de Necesidades de
Información para la misión de una organización internacional: el UNICEF en Cuba. ACIMED. No.2, 1999.
http://cis.sld.cu/revistas/aci/aci03299.htm. 23 p.
 33

ANEXO 4

REGISTRO DE USUARIOS POTENCIALES, NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES

PARA EL APRENDIZAJE

VARIABLES DE LOCALIZACIÓN

Usuario: A
Grupo de trabajo: Hflo, Nglcpd
Tipo de actividad: investigación
E-mail:

VARIABLES DEL ESTUDIO DE NECESIDADES

Temáticas: Hflo, S de O, GP
Posición en el grupo: Líder Grupal, difusor de información
Plazos de tiempo: 1 año
Materiales y reactivos: Rbs, Rtevp, E de P, RMN
Tiempo para la consulta de información: 2 horas Diarias
Experiencia en la actividad: 4 años de experiencia. 3 investigaciones en las temáticas de S de O,
específicamente en la S del A del HI (en el que trabaja actualmente), S del A del N y S del Nglcpd x,
cuyo resultado ha sido presentado en 5 eventos en los cuales ha participado como ponente o poster.
Por ejemplo: I Taller Nacional de S de P. II Simposium de C.VII Congress of C.
Conocimiento de las temáticas: Ha publicado 1 trabajos en la temática de investigación que trabaja
actualmente. Como apoyo a su superación ha recibido 4 cursos de postgrado. Por ejemplo:
E (RMN), S A y Co O, QOM e Inglés. Recibió una distinción por el trabajo de mayor
trascendencia y originalidad ...
Idioma: Puede leer Inglés con facilidad

SUGERENCIAS PARA EL SERVICIO

Teniendo en cuenta que dentro del grupo es reconocido a la vez como líder informal y difusor de la
información, que posee experiencia en la actividad de investigación y que las temáticas declaradas en
el estudio de necesidades coinciden con su trabajo actual, se propone que reciba un servicio
individual donde se utilicen las publicaciones PI y V, recuperando de ellas los artículos de mayor
actualización, ajustados a las temáticas ya mencionadas. Esta información será entregada a través
de la red tan pronto como se localice con un volumen aproximado de 5 o 6 artículos por semana.
Este usuario, debe participar, además, en el servicio grupal que se diseñe para su grupo de
trabajo, Hflo.

Notas:

Fecha de actualización: 1999-06-25

 34

ANEXO 5. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN

EL TRABAJO, SEGÚN GOLEMAN

Área 1. Autoconciencia (Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones):
1. Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener.
2. Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones.
3. Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.
Área 2. Autorregulación (Manejo de los propios estados de ánimo, impulsos y recursos):
4. Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos.
5. Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad.
6. Conciencia (compromiso consigo mismo)116: asumir las responsabilidades del propio desempeño
laboral.
7. Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
8. Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.
Área 3. Motivación (intensidad y dirección de las emociones que guían o facilitan el cumplimiento de las
metas establecidas):
9. Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral.
10. Compromiso: Alinearse con las metas del grupo u organización.
11. Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
12. Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos
que puedan presentarse.
Área 4. Empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros):
13. Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compañeros de
trabajo.
14. Desarrollo de los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus
habilidades.
15. Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente.
16. Diversificación: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas.
17. Conciencia política: ser capaz de captar y comprender las corrientes emocionales del grupo, así
como el poder de las relaciones entre sus miembros.
Área 5. Habilidades Sociales (Inducir respuestas deseadas en los otros):
18. Influencia: idear y realizar adecuadamente tácticas efectivas de persuasión.
19. Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes.
20. Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del
equipo de trabajo.
21. Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto.
22. Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.
23. Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo.
24. Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
25. Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas.

116
Término añadido por este autor para precisar el significado de Goleman para el lector común.
 35

ANEXO 6. REGULARIDADES Y RECOMENDACIONES PARA LA COMUNICACIÓN

DERIVADAS DE LOS MODELOS TEÓRICOS DE LA PSICOLOGÍA

Nota: Las formulaciones son generales, por lo que su efecto es relativo y dependiente de las características
peculiares de las personas, grupos organizaciones y comunidades, según los cuales, los efectos pueden ser
diferentes e incluso de signo contrario con respecto a lo declarado en la formulación.

1) Identificar los ambientes socioeconómicos y culturales para componer los mensajes con elementos
que sean más fácilmente aceptables por los diferentes segmentos.
2) Analizar necesidades, motivaciones, gustos, normas, roles, valores, autovaloración o autoimagen de
los receptores, para poder proporcionar las gratificaciones positivas y negativas que hacen efecto
sobre los mismos.
3) Identificar la agenda y los temas que se van a tratar o que no se deben tratar en los mensajes, según
el estudio de los receptores. También se deben determinar el orden, la forma, la frecuencia, etc.
4) A > pericia percibida en el emisor > persuasión, pero la pericia debe estar asociada con el contenido
del mensaje.
5) A > honradez percibida en el emisor > persuasión. Un emisor puede ser percibido como honrado
cuando defiende o acepta en alguna medida posiciones diferentes a la suya y cuando busca consenso
con el auditorio.
6) A > autoridad percibida y reconocida en el emisor, > efectividad del mensaje. Si se percibe, pero no
se siente, puede generar solo un cambio de opinión, no de actitud.
7) El atractivo del emisor influye en el efecto del mensaje (belleza, elegancia, fragancia, inteligencia,
dulzura o rudeza, etc.), pero su efecto es menor y se involucra menos en el sistema de conocimientos
del receptor que la credibilidad.
8) Si los elementos usados como posibles resultados de la conducta del receptor son + atractivos, el
mensaje logra >efecto.
9) Cuando un individuo recibe una influencia que intenta crear una opinión o actitud contraria a la
del grupo o los grupos a los cuales pertenece, trata de evitar la influencia, o la asimila y la oculta al
grupo para evitar sentirse como minoritario dentro del mismo.
10) Los mensajes no deben tener una discrepancia muy grande con las opiniones de los grupos
receptores.
11) Los medios desencadenan estados de opinión, ya que quienes los perciben, interpretan las opiniones
que aparecen en los medios como sustentadas por la mayoría, con la cual, por lo general, no desean
entrar en contradicción.
12) Espiral del silencio. Cuando la mayoría o los medios hacen silencio sobre un tema, se crea la
tendencia a no hablar del tema debido a lo que dice el párrafo anterior, excepto cuando el sujeto no
desea someterse a la mayoría.
13) A >contenido discrepante > cambio, cuando se produce (para ello debe haber credibilidad y presión
favorable de los grupos y de la situación). Si la discrepancia se pasa de cierto límite y genera
sobretensión, puede producir un efecto de rechazo del mensaje. Si el mensaje es poco discrepante no
genera cambio.
14) Audiencia instruida y Audiencia en contra requieren comunicación bilateral (argumentación de pros
y contras) para reforzar la credibilidad de la fuente. Audiencia No instruida y a favor, requieren
comunicación unilateral, pues no se requiere aumentar la credibilidad y los contras pueden actuar
negativamente. Audiencias con riesgos de ser contra argumentadas requieren comunicación bilateral,
para vacunar.
15) Inoculación: Cuando se espera una contra argumentación por parte de los receptores o de otros
emisores se hace la inoculación en forma de vacunación (defensa mediante refutación de las propias
propuestas) o en forma de defensa por mantenimiento (insistencia en la propuestas reforzándolas).
16) El orden del estimulo. Efecto primacía: Si el intervalo es corto entre el mensaje y el que lo trata de
refutar, el primer mensaje se consolida y no permite captar el segundo, salvo que este último tenga
 36

mucha intensidad, en cuyo caso, atrae la atención y no permite que se consolide el primero. Efecto
ultimacía: Intervalo mediano. Se consolidan los dos, pero predomina el segundo, por proximidad (ser
el más cercano en el tiempo, para recordar).
17) Compromiso de la audiencia: La conclusión no debe ser evidente pero sí implícita, para generar
menos reactancia. El nivel de dificultad para que el receptor descubra la conclusión implícita, depende
del nivel de conocimiento de la audiencia.
18) Repetición y Novedad. “Principio de mera exposición”. A > exposición > influencia, hasta un limite,
a partir del cual, puede producir rechazo. A > Exposición < Novedad.
19) A > conciencia de las consecuencias negativas de una conducta que se desea inhibir > tensión y >
miedo > persuasión > impulso y > acción, hasta un limite en que provoca la evitación del mensaje
para impedir exceso de tensión. Es importante complementar el mensaje generador de miedo con
otro que indique la forma de enfrentar la situación; si no, crea resistencia cognitiva y emocional.
20) Modelo de respuestas paralelas. El control del miedo y del peligro son independientes, pero basta
con controlar uno de ellos. Si se controla el miedo y no el peligro, no se producen las conductas
deseadas y esto depende de la mayor o menor resistencia al miedo. Tenerlo en cuenta y conocer a los
receptores.
21) Los sujetos + vulnerables al contenido del mensaje resultan - influenciables por considerar que su
situación no tiene remedio y por tanto se dedican a controlar el miedo y no el peligro y las conductas
deseadas no se producen. Los sujetos - vulnerables al contenido del mensaje se muestran +
influenciables. Pero estos efectos son solo en los dos extremos mencionados.
22) A > comprensión por argumentación >persuasión. Si se apela a los afectos puede haber, más que
persuasión, sugestión.
23) Cuando se introducen elementos que pueden ser rechazados o contra argumentados, es
conveniente introducir en el mensaje elementos que distraigan la atención del receptor para evitar la
reflexión cognoscitiva de rechazo. Pero si el mensaje contiene sugerencias que potencialmente van
a ser aceptadas, la distracción perjudica pues lo que se inhibe son los razonamientos que refuerzan
la aceptación.
24) Si la contra argumentación se va a producir inmediatamente después de la inoculación, esta
última es más efectiva por mantenimiento. Si va a haber un poco de demora, la defensa
(inoculación) debe ser por refutación, pues aumenta la credibilidad. La combinación adecuada de
ambas suele ser muy efectiva.
25) Audiencia contra argumentada previamente requiere comunicación bilateral pero poniendo
primero los contra argumentos (lo contrario puede ser menos eficaz que la comunicación
unilateral). Audiencia sin contra argumentación inicial (pero con perspectivas de serlo) requiere
comunicación bilateral, pero poniendo los pros primero.
26) Contra argumento usado en la vacunación es más efectivo con carácter implícito, pues si se hace
explícito puede tener efecto boomerang.
27) Puesta en Guardia (vacunación). (a) Contra el contenido del mensaje. Es + eficaz cuando hay
intervalo de tiempo para que se sedimenten los argumentos. (b) Contra la intención persuasiva. Es +
eficaz cuando el contra argumento va a ser inmediato.
28) A >validez y credibilidad de los argumentos del mensaje > efecto. Los mensajes no válidos o no
creíbles, aunque sean novedosos, no actúan.
29) El uso de elementos novedosos (que después se repiten) produce un efecto más fuerte que cuando no
hay elementos novedosos (ver discrepancia y fenómeno de contraste sobre la atención). Requiere
saber qué es novedoso para el receptor y esto reafirma las reglas 1, 2 y 3.
30) A > compromiso social contraído con una conducta >resistencia a aceptar ideas diferentes. Si el
compromiso adquirido es mediante la conducta y no solo verbal, > reactancia.
31) A > autoestima < persuasibilidad y viceversa, salvo que un receptor de baja autoestima adopte la
actitud de ponerse en guardia para evitar que lo confundan los emisores que considera amenazantes.
32) Independencia. Personalidad autodirigida – influenciable. Heterodirigida + influenciable.
 37

33) Según las circunstancias, factores como autoestima, coherencia cognitiva, tendencia a la moderación,
crean la tendencia al cambio de opinión más que al cambio de actitud.
34) En vista de que la memoria almacena y recupera con mayor facilidad y duración lo que se asocia
con su acervo, el mensaje debe estar orientado a esos elementos y personas. (Se reafirman 1, 2 y 3)
35) Importancia de la integración audio-visual. Dada la alta influencia de las imágenes y los sentidos,
se deben utilizar imágenes que despierten el interés y orienten los sentidos.
36) Se atraen los sentidos mediante recursos para atraer la atención involuntaria. (movimiento,
contraste), y los intereses, con recursos para atraer la atención voluntaria (asociaciones con las
necesidades, la experiencia de los receptores, disonancia, etc.)
37) Los mensajes deben permitir asociaciones rápidas que faciliten el almacenamiento.
38) Los mensajes deben tener un significado claro que facilite su integración al sistema de conocimientos
del receptor (esto depende de la cultura específica y la social).
39) El mensaje debe estar específicamente orientado a diferentes segmentos o tipos de receptores y,
según su propósito, adaptarse o refutar las normas que prevalecen en el ambiente de los receptores
(ratifica 1, 2 y 3).
40) El mensaje no solo debe permanecer en la memoria sino que debe provocar una reacción del
receptor (actividad-recuperación).
41) Conociendo las normas y sanciones, así como los roles y categorías (jerarquías), se puede ejercer
una influencia indirecta sobre algunos receptores, a través de la comunicación con otros que ejercen
roles de información, autoridad, orientación, etc.
42) En las estrategias de comunicación pueden utilizarse modelos reales o simbólicos para influir sobre
los receptores y obtener conductas deseadas (incluso en la comunicación organizacional Ej.: autoridad
basada en el ejemplo personal).
43) Si el modelo es interactivo, o sea, que puede emitir juicios (que actúan como reforzadores positivos o
negativos) ante la conducta de los receptores, el efecto de la comunicación es mayor.
44) En el uso de los modelos como factor impulsor y orientador de la conducta del receptor, deben
mostrarse las consecuencias positivas o negativas de la conducta que se espera, o de las
contrarias, tratando de relacionar la magnitud del error o acierto con el de la recompensa o castigo.
45) Conviene combinar el uso de modelos simbólicos y reales (dentro de los grupos de referencia a los
cuales pertenece el receptor).
46) Si se quiere ocultar la intención influyente del modelo, no deben mostrarse esfuerzos o
consecuencias negativas para este, de su actuación y viceversa.
47) Los modelos se someten a las reglas que se refieren a la credibilidad, tanto antes como durante el
mensaje, o pueden crear un efecto de inmunización.
48) Par generar idea de honestidad: (a) Asociarse a sí mismo o al mensaje con lo que es bueno, virtuoso
o elevado. (b) Asociar lo que se opone con todo lo contrario. (c) Eliminar o disminuir las impresiones
negativas que pueden existir previamente sobre sí mismo o sobre el mensaje.
49) Para generar confiabilidad: (a) Emplear el sentido común. (b) Actuar con tacto y moderación. (c)
Manifestar tener buen gusto.(d) Mostrar estar actualizado. (e) Mostrar dominio del discurso,
integridad intelectual y sabiduría.
50) Para generar idea de buena voluntad: (a) Lograr equilibrio en la alabanza al auditorio. (b)
Identificarse con los receptores y sus problemas. (c) Actuar candorosa y directamente. (d) Refutar con
tacto y consideración. (e) Compensar las razones personales que le llevan a ofrecer el discurso. (f)
Revelar sus cualidades como mensajero de la verdad.
51) El humor puede ser usado solo en forma muy profesional, con medida, en cuestiones informativas
(no conflictivas), sin mostrar agresividad, para aumentar la credibilidad de la fuente por sensación
de seguridad en si misma, pero es peligroso si no se domina, pues puede dañar justamente la
credibilidad.
52) Es importante para la credibilidad, aportar pruebas de veracidad de lo que se dice o propone, cada
cierto tiempo. Mientras menos credibilidad inicial tiene la fuente, más pruebas hay que dar y
 38

viceversa. Las pruebas inhiben la contra argumentación. Hay que usar pruebas no conocidas por los
receptores.
53) El dominio del lenguaje, de la voz, la seguridad y el dominio escénico, aumentan la credibilidad.
54) Los mensajes se deben presentar en secuencia lógica, de lo simple a lo complejo, de lo conocido a lo
desconocido (después de haber atraído la atención involuntaria de los sentidos mediante la novedad, el
movimiento o el contraste).
55) Es importante reforzar las respuestas conductuales con elementos culturalmente aceptados.
56) Para enfatizar deben usarse los elementos que atraen la atención involuntaria (contrastes de
velocidad, intensidad, frecuencia, etc.)
57) La idea debe estar unificada hasta el punto que se pueda resumir su propósito en un solo enunciado.
Debe haber integridad del todo y las partes.
58) Según el propósito del mensaje y los conocimientos previos de los receptores, debe darse prioridad a
alguno de los diferentes criterios de ordenamiento (cronológico, lógico, espacial, semántico, de
dificultad, necesidad-planes).
59) Orden Psicologico = Secuencia Motivante: Atención al problema. Percepción de la Necesidad de
su solución. Satisfacción (Procesar los pro y los contra y las alternativas de solución). Visualización
(Mostrar la mejor solución y argumentarla). Acción (Evaluar el plan que permite aceptar o rechazar la
solución).
60) Cuando hay predisposiciones contrarias debe mejorarse el clima, aportar explicaciones, hacer
bosquejos históricos, utilizar lenguajes claros, sin ambigüedad.
61) La Introducción del mensaje debe: (a) Asegurar la atención. (b) Establecer o consolidar la
credibilidad. (c) Crear disposición a recibir el mensaje. (d) Orientar al receptor hacia El cuerpo o idea
central. (e) Dejar claro el propósito (menos cuando debe haber persuasión).
62) La Conclusión resume, aclara, refuerza, orienta las acciones.
63) Los reclamos emotivos tienen mas efecto que los lógicos, pero deben dar la impresión de una
persuasión lógica.
64) Generar percepción de la necesidad implica: (a) Su enunciado. (b) Un ejemplo principal. (c)
Ejemplos y pruebas adicionales. (d) Indicar la relación de la necesidad con los receptores.
65) Par visualizar la satisfacción: (a) Enunciado que aclare lo que el receptor deberá pensar o hacer. (b)
Demostración de la relación entre necesidad y acción. (c) Pruebas y ejemplos. (d) Mostrar objeciones
y respuestas a las mismas.
66) Aplicación del proceso motivante a varios tipos de auditorio . Ver tabla en la página siguiente...
 39

Aplicación del proceso motivante a varios tipos de auditorio 117

Fase del
Tipo de
auditorio Favorable a la Interesado, pero Apático a la Opuesto a la
proceso
proposición preciso situación proposición
Atención directa a
Vencer la inercia: Asegúrese de que haya
Intensificar el interés: elementos básicos del
un terreno común:
problema:
1. Enunciados 1. Hacer hincapié en los
1. Ejemplo vívido 1. Definición
Atención 2. Nuevos aspectos de 2. Limitar el problema
sorprendentes puntos de acuerdo:
2. Golpear puntos a) Actitud
la situación 3. Datos históricos
vitales b) Creencias
3. Reto 4. Busque claridad; evite
3. Ejemplos vívidos c) Experiencias
el aburrimiento
Vencer la oposición al
cambio:
Demostrar las causas
Hacer más Demostrar que sí existe 1. Buscar acuerdo sobre
fundamentales del
impresionante el el problema: el principio general;
Percepción de problema:
problema: después, aplicar el
1. Asegúrese de que el
la Necesidad. auditorio sepa que el
1. Pruebas sólidas principio al problema
1. Ejemplos vívidos a) Hechos específico
Problema 2. Revelaciones
problema existe
b) Cifras 2. Vencer las
2. ¿Por qué existe esa
sorprendentes c) Testimonios objeciones:
situación?
a) Hechos
b) Testimonios
Demuestre que su plan
Demuestre que su plan
contiene la mejor
contiene la mejor
Enunciar claramente la solución:
(En este momento el solución:
solución: 1. Explique el plan
auditorio debe estar
Vía de 2. Ofrezca una prueba de
interesado, pero (Siga la técnica sugerida
1. No discuta que eliminará las
Satisfacción. 2. Sea breve causas del problema
indeciso; siga la técnica en la segunda columna;
mencionada en la además, relacione la
Solución 3. Ordene, si las 3. Ofrezca testimonios
primera columna de la solución con el principio
condiciones lo de expertos
izquierda) general en que se estuvo
permiten 4. De ejemplos de
de acuerdo
aplicaciones
anteriormente)
afortunadas
Haga más vívidos los
resultados obtenidos con
la solución. Beneficios
esperados):
1. Imágenes Igual a la columna de la Igual a la columna de la Igual a la columna de la
Visualización 2. Motivos Impulsores izquierda. izquierda. izquierda.
3. Proyectar a la Evite exageraciones Evite exageraciones Evite exageraciones
audiencia en el
futuro
4. Exageraciones
moderadas
Pida una acción
definida: 1. Igual a la columna de
Igual a la columna de la Igual a la columna de la la izquierda
Acción Especifique los medios izquierda izquierda 2. Recurra al hábito
para que los individuos
ayuden

117
Adaptado de Mc. Gee, John M. Pervasive speaking. Scribner´s. NY, 1929. p. 268-269