Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
DE PRODUCTOS
2018
Mendoza - Argentina
1
ÍNDICE
La Distribución pag. 3
2
La Distribución
Conceptos:
PHILIP KOTLER: En la economía de hoy día, la mayoría de los productores no vende sus bienes en
forma directa a los usuarios finales. Entre ellos y los usuarios finales se encuentra un sinnúmero
de intermediarios que desempeña varias funciones y ostenta diversos nombres.
Intermediarios comercializadores (mayoristas, detallistas).
Intermediarios agentes (corredores, representantes de fabricantes y agentes de venta).
Facilitadores (compañías de transportes, bancos y agencias de publicidad).
ILDEFONSO GRANDE: no basta que los equipos sean buenos, el equipo de ventas muy eficaz o la
comunicación muy efectiva. El producto debe llegar a las manos de los consumidores, y de ello se
encarga la distribución. Este es un puente entre los productores y los consumidores finales.
JOSE RAMON SANCHEZ GUZMAN: La máxima fundamental del marketing establece que de nada
sirve elaborar un producto si no cuenta con una distribución capaz de hacerlo llegar al comprador
de la manera más eficiente posible, tanto para él como para la empresa productora.
CUNDIFF, STILL, GOVONI: la distribución comprende las actividades de traspaso de los bienes
desde los productores hasta los compradores y usuarios finales. No solo abarca las actividades
físicas, tales como transporte y el almacenamiento de los bienes, sino también las de tipo legal,
promocional, y financiero, que se realizan en el curso de la transferencia de la propiedad.
Evolución Histórica:
Los mercados periódicos: Esta fase abarca desde los orígenes hasta la Baja Edad Media.
Los mercados permanentes: coincidiendo con los orígenes de la edad moderna se observan
mercados asentados de forma permanente.
Los mercados fragmentados: aparece una especialización de funciones en la que, generalmente,
los agentes económicos se concentran en una actividad, como puede ser la producción o la
distribución, sin que ambas coincidan en la misma persona u organización.
Los mercados integrados: bajo esta denominación debe entenderse una estructura de distribución,
que se desarrolla tras la crisis de 1929, que se caracteriza porque integra todas formas de
distribución, productor, mayorista, minorista etc.
La Distribución, El Sistema, El Canal
Un canal de distribución realiza el trabajo de cambiar los bienes de los productores a los
consumidores. Supera las brechas del tiempo, lugar y posesión que separan los bienes y servicios
de aquellas personas que los utilizarían. Las funciones de distribución implican 6 tipos de
actividades diferentes:
Transporte – Fraccionamiento – Almacenamiento – Surtido – Contactar – Informar
Además de estas 6 funciones básicas, los intermediarios añaden unos servicios a los productos que
venden:
Negociación
Consiguen acuerdo sobre el precio y otros aspectos transmisión de la
propiedad/posesión/derecho uso
Dan financiación
Por ejemplo, a los clientes permitiéndoles pagar con tarjetas de crédito
Prestan servicios adicionales
Instalación
Mantenimiento, reparación, entrega suministros
Asesoramiento técnico, etc.
Asumen riesgos
No conseguir la venta o los precios previstos
Deterioro del producto
Adecuación de la oferta a la demanda
División de la oferta
Agrupación de la oferta
Creación de surtido: amplia variedad
Distribución física
Transporte, almacenamiento, gestión y control de inventarios, entrega
Merchandising y actividades de comunicación
Disposición y presentación de los productos en la tienda
Gestión del espacio en los lineales de venta
Señalización interior y exterior
Actividades promocionales
De manera general, el papel de la distribución en una economía de mercado es eliminar las
disparidades que existen entre la oferta y la demanda de bienes y servicios.
0 Flujo de pedidos
1 Del título de propiedad
2 Pagos
3 Físico
4 Negociación
5 Financiero
6 Promoción
7 Información
8 Riesgo
Un canal de distribución implica pues el reparto de la gestión de estas tareas y de estos
flujos entre las partes del intercambio. La pregunta clave en la organización de una red, no es
saber si estas funciones y estos flujos deben existir, sino saber quien en la red las va a realizar.
UTILIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN
Generación de información
Labor de promoción
Negociación con los clientes
Elaboración de órdenes de compra
Financiamiento del capital de trabajo
Absorción del riesgo
Posesión física de los bienes
Manejo de los pagos
Emisión de títulos de propiedad
Asesoría al cliente
Servicios de venta y posventa
Trámite de garantías
Estrategia De Cobertura
Las compañías deben decidir la cantidad de intermediarios que se utilizarán en los distintos
niveles y en las diferentes áreas geográficas a cubrir. Influyen tanto las características de los
compradores o consumidores finales y el tipo de producto de que se trate.
Aplicación:
Productos de compra corriente son los que en general el consumidor compra con
frecuencia en pequeñas cantidades y con un mínimo esfuerzo de comparación y de compra.
0 Productos de primera necesidad: compras rutinarias (leche)
1 Productos de compra impulsiva: sin premeditación (chicle)
2 Productos de urgencia: aspirinas, periódicos.
Ventajas:
Desventajas:
Distribución Selectiva
Comprende el uso de mas de unos cuantos, pero no todos, los intermediarios que están dispuestos
a manejar un producto en particular.
Una distribución selectiva puede resultar también del rechazo de un porcentaje significativo de
detallistas a incluir el producto en su surtido.
Aplicación:
0 El tamaño del distribuidor, medido por su cifra de venta, es el criterio mas utilizado.
1 La calidad del servicio es también un criterio importante.
2 La competencia técnica y el equipamiento del distribuidor son criterios importantes cuando
el servicio de postventa es importante.
Ventajas:
0 La empresa no tiene que repartir los esfuerzos entre muchas agencias, incluyendo las
marginales.
1 Puede desarrollar una relación apropiada con los intermediarios seleccionados y
esperar un esfuerzo de ventas más alto del promedio.
2 Cobertura adecuada del mercado con menos costo que la distribución intensiva, ya que
puede haber una cooperación con el intermediario en:
Desventajas:
Se aplica en los casos en que el productor desea conservar gran parte del control sobre el nivel de los
servicios y la prestación de los servicios que ofrecen los revendedores.
Aplicación:
Para productos de especialidad es decir aquellos cuyas características son únicas y para cuya
compra el consumidor dedicará mucho esfuerzo para descubrirlo.
0 Automóviles de lujo
1 Zapatos de lujo
2 Algunos aparatos electrodomésticos
3 Ropa de alta costura.
Ventajas:
Desventajas:
El éxito de la empresa depende de que se logre una buena comunicación con los clientes. Si
nuestro contacto con ellos en alguna medida lo delegamos en los canales de distribución, la
adhesión de éstos a los objetivos de la empresa es fundamental.
Por lo tanto se debe diseñar una estrategia de comunicaciones con los canales y los consumidores
de la que aparecen dos como posibles y una tercera como combinación de ambas
Estrategia de PRESION:
El riesgo de esta estrategia radica en el hecho de que hace a la empresa muy dependiente de o los
distribuidores.
Si la distribución se halla muy concentrada serán los propios intermediarios quienes impongan a
los fabricantes sus condiciones.
Estrategia de ASPIRACION:
De presión:
En la práctica, estas dos estrategias son totalmente complementarias y la mayoría de las empresas
practican ESTRATEGIAS MIXTAS repartiendo sus esfuerzos de comunicación y de promoción entre
la demanda final, por un lado, y la distribución por otro.
Estrategia De Distribución
Importancia Estratégica
Las decisiones estratégicas implican compromisos relativamente de largo plazo con otras
empresas, por ende difíciles de cambiar sin costos menores.
Se debe elegir canales que tomen en cuenta el entorno de ventas del futuro, así como de la
actualidad.
En consecuencia, cada empresa debe definir su estrategia de distribución y la política de canales
que aplicará para asegurar que su servicio o producto llegue de la forma deseada a su mercado
objetivo.
Los objetivos fijados para la definición de la estrategia deben contemplar las necesidades de:
0 Consumidores
2 Ciclo de Vida
2 Recursos
0 Capital, Instalaciones, Personal, Mercadería, Nuevas Tecnologías
0 Demanda efectiva
1 Margen de contribución
2 Volumen esperado
3 Disponibilidad mercadería
4 Precios y términos
5 Nivel de servicio
6 Fama del fabricante
7 Calidad de la Marca
8 Asistencia de promoción
9 Políticas de distribución
RESUMIENDO
4 Políticas de la Empresa
1 Decisiones a tomar
Importancia Estratégica
Todo ello dentro del marco de una alta dinamicidad, debido a que con el transcurso del tiempo es
necesario adaptar la estrategia, según:
0 las circunstancias y variaciones en las demandas o costumbres de compras del
consumidor,
1 así como en repuesta a variaciones de las estrategias de la competencia.
Canales De Distribución
Definición
Clasificación
Los canales de distribución pueden caracterizarse por el número de niveles que presentan . Cada
intermediario que realiza el trabajo de acercar el producto y su título al comprador final constituye
un nivel de canal. Por lo tanto la cantidad de niveles de intermediarios indicará la longitud del
canal.
Es aquel que relaciona la empresa con el mercado sin ningún intermediario o tercero, y poseen en
consecuencia un solo eslabón o nivel.
Ventajas de los canales directos
Mayor control.
Mayor posibilidad de promoción e información.
Mayor sensibilidad a los cambios.
Desventajas:
Mayor inversión, tanto en activos fijos como de cambio.
Financiamiento propio de ventas.
Menor cobertura.
Canales directos:
0 Locales
1 Corredores
2 Instalaciones
3 Por correo
4 Por catalogo
5 Venta telefónica
6 Electrónica (INTERNET)
Canales indirectos:
Los canales indirectos pueden ser cortos o largos según cuenten con uno o más niveles entre la
empresa y el consumidor:
0 Cortos:
0 Minoristas
1 Largos:
0 Distribuidores
0 Mayoristas
0 Representantes
Ventajas:
PRODUCTOS
Canales De Distribución
Funcionamiento - Organización
0 Los canales de distribución constituyen algo más que un simple conjunto de empresas
vinculadas por transferencias y flujos.
1 Son sistemas complejos de funcionamiento, en los que las personas y las empresas interactúan
con el fin de cumplir objetivos propios, de la empresa y del canal en relación con los clientes, la
empresa y el canal.
Por otra parte, los sistemas de canales son dinámicos, aparecen nuevos tipos de intermediarios y
se crean sistemas de canal totalmente nuevos.
Funcionamiento - Problemas
0 Los integrantes del canal no suelen adoptar una perspectiva tan amplia.
1 Por lo general, se preocupan más por sus propios objetivos a corto plazo y por sus negocios
con las empresas más cercanas del canal.
2 La cooperación para lograr objetivos comunes puede perjudicar las metas que tiene una
empresa.
3 Aunque las empresas son interdependientes, a menudo actúan de forma independiente por
motivos propios a corto plazo.
4 Frecuentemente, no se ponen de acuerdo en cuanto al papel que cada uno de los integrantes
debe desempeñar, es decir, cuando hay que decidir quién hace qué y quién se va a beneficiar.
Funcionamiento - Conflicto
0 Dichas discrepancias sobre objetivos y papeles generan conflictos en el canal. Los conflictos
pueden producirse tanto a escala horizontal como vertical.
1 El conflicto horizontal se produce entre miembros del mismo nivel y dentro del mismo canal.
2 El conflicto vertical se refiere a conflictos entre los diferentes niveles del mismo canal.
Organización
0 Por el contrario, está compuesto por varios fabricantes, mayoristas y detallistas que actúan
como un sistema unificado.
1 Uno de los integrantes del canal será o bien el propietario de los demás o alguien que tenga un
acuerdo de participación entre ellos y tenga tanto poder que haga que los demás cooperen.
2 El SVD puede ser dominado por el fabricante, el mayorista o el detallista.
3 Los SVD se diseñaron para controlar el comportamiento del canal y para eliminar conflictos.
4 Consiguen economías de escala a través de su tamaño, el poder de negociación y la
eliminación de los servicios duplicados.
Hay tres formas principales de SVD. Cada una utiliza distintos mecanismos para crear una jerarquía de
liderazgo y de poder en el canal:
Sistema vertical de distribución corporativo
Sistemas verticales de distribución contractuales
Sistemas verticales de distribución administrados
Sistema vertical de distribución corporativo :
0 por lo tanto un SVDC es aquel sistema de distribución vertical en el que diferentes etapas del
proceso de producción - distribución situadas a distintos nivel,
1 se aúnan bajo una misma propiedad, y el liderazgo en el canal se consigue a través de la
propiedad común. Ejemplos: HERTZ, BATA, SEARS.
Esta es una buena alternativa para empresas medianas, las que por su dimensión no justifican
la constitución de un canal propio, y la entrega de sus productos a los canales de distribución
convencionales les genera una dependencia no conveniente.
Con esta alternativa, se puede coordinar con otros fabricantes o productores en su misma
situación, la constitución de sistemas asociativos o cooperativos de prestación recíproca de los
servicios correspondientes a alguno de los niveles de distribución de los productos que
producen o elaboran.
Los miembros concentran sus compras y planean su publicidad en conjunto. Las ganancias se
distribuyen entre los miembros en proporción con sus compras. Ejemplo: cooperativas que
agrupan a productores agropecuarios.
3.- Franquicias:
Es una asociación contractual entre un franquiciador (fabricante, mayorista o empresa de
servicios) y un miembro del canal independiente (franquiciado), que compra el derecho de vender
el producto o servicio del franquiciador.
En este caso es una forma de cooperación no contractual obtenida por un fabricante de parte de
su red de distribución, en razón notablemente de la reputación de la marca o de la potencia de su
organización comercial.
Ejemplo: UNILEVER, L’OREAL, PROCTER & GAMBLE están dispuestas a establecer relaciones poco
habituales con sus distribuidores, con relación a sus exhibidores, espacio en las estanterías,
promociones y política de precio.
SONY puede obtener un gran apoyo comercial a sus marcas dominantes por parte de sus
detallistas.
Por otro lado los grandes detallistas como IKEA (empresa privada de muebles de Suecia), TOYS ‘R’
Us puede ejercer una gran influencia para los fabricantes que les proveen de los productos que
luego, ellos venden.
Sistema horizontal de distribución
Es un acuerdo por el que dos o más empresas del mismo nivel aúnan sus recursos para explotar
nuevas oportunidades de comercialización.
Al unir sus capitales, su capacidad de producción y sus recursos de marketing, pueden conseguir
más que si trabajasen solas.
Una empresa puede trabajar con otra de forma temporal o permanente o crear otra empresa
independiente.
Ejemplo Nestlé y Coca Cola se fusionaron para comercializar té y café en lata en todo el mundo.
Coca Cola aportó su experiencia de comercialización y distribución de refrescos, y Nestlé aportó
sus marcas establecidas.
0 segmentos de clientes y
1 a las posibilidades de los canales,
Cada vez más empresas han adoptado los sistemas de distribución multicanal, o sistemas mixtos
de distribución.
Organización
Estos sistemas de distribución se dan cuando una empresa utiliza dos o más canales de distribución para
llegar hasta uno o más segmentos de clientes
Se utilizan diferentes enfoques directos e indirectos para hacer llegar los productos hasta los
consumidores.
Ejemplo: Sony en el Reino Unido vende sus productos de consumos través de detallistas
exclusivos, como los Sony centres, o a través de comercializadores masivos o mass merchandisers,
como las cadenas de tiendas de electrodomésticos, de la venta por
catálogo y a través de canales directo de distribución, como los catálogos de venta por correo,
dirigidos por empresas de marketing directo como Venca.
Con cada nuevo canal la empresa incrementa sus ventas y la cobertura de mercado,
y aprovecha la oportunidad de ajustar sus productos y servicios para satisfacer las exigencias
específicas de los diversos segmentos de clientes.
Desventajas:
Dificultad de control, porque pueden aparecer conflictos cuando los distintos canales compiten
entre sí por clientes y mayores niveles de ventas.
Ejemplo: cuando IBM empezó a vender sus PC directamente a sus clientes a precios muy bajos a
través de catálogos y del marketing telefónico, muchos de los detallistas se quejaron de
competencia desleal y amenazaron con dejar de vender la línea IBM o dar menos importancia a la
marca. (Levy’s)
Tienen que afrontar el reto de administrar los conflictos entre múltiples canales con el fin de
maximizar su contacto con los clientes y su satisfacción.
Franquicias
Franquicias - Categorías
1. Formato de negocios:
2. Distribuidor de productos:
0 son franquicias de productos y marcas registradas que otorgan el derecho exclusivo de
vender un producto dado en un territorio determinado o en un lugar especificado.
Estaciones de servicio, compañías embotelladoras. (Singer).
3. De conversión
Franquicias - Tipos
Por ejemplo Coca Cola autoriza a embotelladores (mayoristas) de varios mercados a que
compren su concentrado y a que posteriormente añadan agua carbonatada, lo embotellen y
lo vendan a los detallistas de los mercados locales.
0 Dimensiones y antigüedad
1 Rentabilidad
2 Posibilidad de ser enseñada
3 Sistematización
4 Comerciabilidad
5 Transferibilidad
0 Originalidad
1 Accesibilidad financiera
Buena Franquicia
Mala Franquicia
0 Falsa Franquicia: no son franquicias sino que usan el término para atraer
franquiciados: no desarrollaron la tienda piloto
1 Falsa buenas franquicias: si bien se desarrollan sobre productos o servicios adecuados y
con franquiciadores honestos pero:
0 No se identificaron los factores de éxito
0 No ofrecen asistencia adecuada al franquiciado
1 Franquicias en sectores de alto riesgo
2 Franquicias muy caras
3 Franquicias con malos contratos
Ventajas P/franquiciado
Franquicias – Inconvenientes
Generalmente, los franquiciadores tiene menos control cuando actúan a través de franquiciados
Es posible que los franquiciados no cumplan todos los requisitos de calidad exigidos por el
franquiciador, y las diferencias de los niveles de servicio pueden dañar la imagen de marca.
Los franquiciados no siempre llegan a buenos acuerdos, y por ello deben realizar un gran
esfuerzo para conseguir las ventas necesarias y cumplir con los objetivos financieros a fin de
rentabilizar el negocio.
Además, aunque pagado un canon, tienen que continuar pagando los servicios de dirección y otras
cuotas
Selección de compradores idóneos: los franquiciados exitosos son la piedra angular de cualquier
programa de franquicia, pero los primeros pasos son atraerlos y se debe equilibrar las exigencias
financieras que se les piden de forma tal se puedan hacer cargo de los costos iniciales y por otro
lado no ahuyentarlos con dichas exigencias. Lo mismo ocurre en cuanto a requisitos de experiencia
Mercados en procesos de cambios: si los franquiciantes no se mantienen al tanto de los cambios del
mercado pueden llevar a la quiebra a sus franquiciados
0 Análisis del nivel de servicios deseado por los clientes (lugar cercano, compra
personal, variedad de productos, servicios adicionales, etc.)
1 Objetivos del canal (en qué segmentos centrarse y cuál es el canal de distribución ideal
para cada caso)
2 Tipos de intermediarios (fuerza de ventas, representantes de los fabricantes, agentes de
ventas)
3 Número de intermediarios de marketing (distribución intensiva, exclusiva y selectiva)
4 Responsabilidades de los miembros del canal, fabricante y distribuidor:
0 políticas de precios,
1 condiciones de venta,
2 derechos territoriales,
3 servicios específicos.
Especialmente en las organizaciones en régimen de franquicia y en los canales de
distribución exclusiva.
1 Objetivos del canal (en qué segmentos centrarse y cuál es el canal de distribución ideal para
cada caso)
Diseño de la estrategia
0 tiempo de entrega
1 asistencia técnica
2 garantías
3 reparaciones
4 armados de embalajes especiales
5 tipo de transporte requerido
6 sistemas de información
7 tipo de fuerza de ventas, etc.
0 Tipos de intermediarios:
0 En el caso de que se utilice alguno se debe decidir el tipo particular de
intermediario a utilizar en los distintos niveles del canal.
1 Esto estará ligado a las funciones que la empresa decida entregar a terceros
(outsourcing):
o cobertura de determinado territorio,
o la capacidad de prestar servicio de asesoramiento técnico, reparaciones, garantías,
o capacidad de almacenamiento y transporte, o Disponibilidad de inventarios,
o rapidez de entrega, etc.
Se refiere al grado de coordinación que va a mantener la empresa con los intermediarios. Hacen a
la utilización de canales tradicional (convencional) o vertical de distribución (coordinado) y a su vez
los distintos tipos dentro de estos. Por ejemplo: en caso de operar con canal indirecto largo, este
puede ser convencional, coordinado o mixto (convencional en algunas provincias y coordinado en
capital federal y gran buenos aires). A su vez el coordinado puede ser contractual a través de
franquicias o acuerdos tipo cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas adecuados. En los
hipermercados puede ser administrado por el intermediario.
Quinto Paso: 5. Evaluación de las variables que afectan la estructura de canales (análisis de
restricciones)
Consiste en la evaluación de las variables que puedan llegar a tener influencia sobre las distintas
alternativas de elección antes mencionadas en cuanto a niveles, cobertura y estructura de canales.
Aunque puede haber mayor cantidad de variables a considerar se las agrupa habitualmente en seis
categorías:
0 Relativas al mercado
1 Relativas al producto
2 Relativas a la propia empresa
3 Relativas a los intermediarios
4 Relativas a la competencia
5 Relativas al macroambiente
Densidad del mercado: número de clientes por unidad de superficie. A menor densidad hay
mayores problemas y costos de distribución. En general, el uso de intermediarios se dan en
relación inversa a la densidad del mercado. En mercados muy densos aumenta la posibilidad de
eliminar intermediarios.
Conducta de los compradores: se refiere a cómo, cuándo, dónde y quién compra, y en relación con este
comportamiento determinar la estructura de distribución directa o indirecta más viable. Por ejemplo:
en canales industriales donde la decisión de compra está repartida entre distintos individuos, es más
razonable una distribución directa para tener mayor control de la fuerza de ventas en el proceso de
localizar y negociar en cada nivel de decisión. En cambio en los canales de consumo, si la tendencia a al
compra desde el hogar es creciente, la posibilidad de la distribución directa se incrementa (marketing
directo).
Tamaño y peso: si los productos son dificultosos de transportar, los costos de transportes son
altamente significativos, por lo cual se evita todo movimiento innecesario, lo que hace a canales
directos o lo más cortos posible.
Valor unitario: en general, a menor valor unitario se incrementa la longitud del canal debido a que
el margen del producto no permite cubrir los costos de distribución a menos que éstos se repartan
entre varios productos. (Cigarrillos, goma de mascar).
Grado de estandarización: en general, ciertos productos a medida del cliente son manejados en
forma directa, y a medida que aumenta la estandarización aumenta la probabilidad de utilización
de intermediarios (muebles a medida o para armar).
Grado de riesgo: explosivos, material radiactivo o contaminante, gases tóxicos, etc, son
obviamente manejados casi exclusivamente a través de sistemas directos.
Tamaño: el tamaño de una firma estará relacionado con el grado de flexibilidad para elegir entre
diversas alternativas. El rango de opciones para diferentes estructuras de canales es función del
tamaño de la empresa. A mayor tamaño mayor capacidad de elección.
uso de intermediarios, por ejemplo: requerimiento de alto grado de control sobre el producto,
precio, calidad de servicio a prestar al cliente, etc. También en casos de estrategias promocionales
agresivas y altamente adaptativas a cambios del mercado verán limitado el tipo de estructuras a
considerar.
Líneas de productos de la empresa: empresas multiproductos tienen mejores opciones de elección
que las que tengan monoproductos, por el mejor aprovechamiento de estructuras y consecuente
reducción de costos de distribución (siempre que los productos circulen por los mismos canales).
e) Variables competitivas:
Los canales son fuente de ventajas competitivas sostenibles. Por lo tanto el análisis de la
competencia y la búsqueda de caminos o estructuras que permitan consolidar ventajas
competitivas puede a veces constituirse en un objetivo privilegiado en las decisiones que hacen al
diseño del canal. Las grandes firmas compiten:
1 Variables macroambientales :
Esta decisión puede estar ligada o no a decisiones del diseño del canal
Hay una relación inversa entre la intensidad de la distribución y la selección de intermediarios, ya
que en general a mayor intensidad de distribución menor es la exigencia de selección o ninguna
Este paso es crítico y puede definir el éxito o fracaso en el logro de los objetivos previstos por lo
que podemos dividir este proceso en tres grandes pasos:
0 Búsqueda (a través de distintas fuentes de información).
1 Criterios de selección: se debe definir en este punto que aspectos se tomarán en cuenta y
su ponderación.
2 Reclutamiento de los candidatos.
0 Búsqueda
0 Por referencias por ejemplo: clientes, proveedores, otras firmas del ramo.
1 Por búsqueda en diarios o revistas especializadas, por búsqueda directa ó por búsqueda a
través de agencias especializadas.
1 Criterios de selección:
0 Interés del intermediario en nuestra línea de productos.
1 Tiempo de actuación.
2 Prestigio.
3 Agresividad.
4 Que otras líneas distribuyen en relación con las nuestras
0 compatibilidad,
1 complementariedad,
2 competitividad,
3 calidad.
5 Posición financiera.
6 Cumplimiento en los pagos de facturas.
7 Tamaño.
8 Área de influencia. (A quienes llega y a quienes no).
9 Manejo de los precios de venta.
10 Área geográfica o territorio que cubre.
11 Capacidad de almacenamiento, transporte, equipamiento, etc.
12 Capacidad para mantener inventarios adecuados.
13 Capacidad tecnológica incluyendo sistemas informáticos.
14 Fuerza de venta
0 cantidad y calidad,
1 preparación,
2 compatibilidad con nuestra línea,
3 compatibilidad de clientes a atender,
4 tiempo de dedicación a nuestros productos.
15 Cantidad de empleados.
16 Capacidad de gerenciamiento.
Séptimo Paso: Definir las alternativas de estructura de canales más factibles y establecer
métodos para su evaluación y decisión final.
En función de las combinaciones entre la cantidad de distintos niveles, la cobertura, los tipos de
sistemas y los intermediarios, teóricamente la cantidad de posibles estructuras a analizar es
habitualmente muy alta. Por ejemplo:
Octavo Paso: Establecer métodos de control para monitorear el desempeño y efectuar las
correcciones necesarias.
Administración de Canales
0 Seleccionar
1 Motivar
2 Evaluar
0 Cantidad y carácter de las otras líneas que manejan Si los intermediarios son tiendas:
1 Ubicación
2 Potencial de crecimiento
3 Tipo de clientela
La mayoría de los fabricantes considera que el problema pasa solo por una cuestión de obtener la
cooperación de los intermediarios y utilizan la estrategia de “la zanahoria y el palo”, empleando
incentivos positivos como:
0 Mayores márgenes
1 Tratos especiales, premios
2 Plazos de entregas reducidos
3 Descuentos
4 Publicidad cooperativa
O negativos como:
0 Amenaza de reducir los márgenes.
1 Espaciamiento de las entregas.
2 Rescisión del contrato.
0 las necesidades,
1 problemas,
2 debilidades y fortalezas de los intermediarios.
0 En general actúan como agentes de compras para sus clientes y en forma secundaria como
agente de ventas para sus proveedores.
1 Trata de integrar todas sus ofertas en familias de artículos que puede vender combinados. Su
esfuerzo de venta es para los surtidos.
2 A menos que se le ofrezca incentivos no llevará registros de ventas separados para cada marca.
La información sobre precios, empaques o promoción se pierde en los registros no
estandarizados del intermediario.
0 Se debe entender cuáles son las necesidades y expectativas de los intermediarios, realizando
una investigación de mercado.
1 Realizar auditorías sobre las actividades de los distribuidores y conocer
0 Como perciben los planes de marketing de la empresa.
1 El grado de debilidad o fortaleza de las relaciones y
2 Posibles fuentes de conflicto
2 Es importante la periodicidad de las auditorías para detectar los temas relevantes
2. Apoyos a los miembros del canal
La motivación de los miembros del canal para que tengan un desempeño superior se puede buscar
a través del logro de una relación basada en:
0 La cooperación
1 El partnership
2 O la programación de la distribución
0 La cooperación
Consiste en acuerdos entre FABRICANTE, MAYORISTA y MINORISTA a fin motivar a los participantes
en el canal en los sistemas convencionales o administrados.
Los acuerdos son muy diversos, entre ellos se pueden encontrar:
El partnership
Es una asociación sin sentido legal, sino que consiste en una colaboración mutua entre los miembros
del canal basada en una cuidadosa demarcación de sus roles. Abarca 3 fases:
2 El fabricante deberá adecuar permanentemente las política que guía las relaciones de acuerdo
con los cambios que se van cambios que se van produciendo en el entorno macroambiental y
competitivo.
0 Programación de la distribución
Ello pasa por desarrollar un sistema de distribución vertical bien planificado y dirigido con
profesionalidad, que incorpore tanto las necesidades del fabricante como la de los distribuidores,
que permita gozar de las ventajas del canal integrado y al mismo tiempo que cada uno pueda
mantener su independencia.
El fabricante trabaja conjuntamente con sus distribuidores para ofrecer un mejor servicio y
mejores productos a su clientela.
Primer paso: análisis por parte del fabricante de los objetivos de marketing y todos los aspectos
que hacen al nivel de apoyo que necesitaran los miembros del canal para lograr estos objetivos.
Hay empresas como KRAFT que desarrollan la programación para cada cadena de supermercados,
sino además para cada tienda individual de cada cadena. Puede desarrollar programas de micro
comercialización que se ajusten a los tipos de compradores. Diversos fabricantes piensan ya en sus
distribuidores como socios, a continuación se describen algunos mecanismos.
(Narus y Anderson entrevistó a varios fabricantes que gozaban de excelentes relaciones de trabajo
con sus distribuidores a fin de descubrir las actitudes en los canales y las prácticas que contribuían
a las relaciones exitosas. Aquí presentamos algunas de las prácticas de creación de una sociedad
que descubrieron
Hay pocas estrategias a las que los fabricantes progresistas recurren para convertir a sus
distribuidores en socios de trabajo.)
0 Timken Corporation (cojinetes de rodillos) hizo que sus representantes de ventas hicieran a
sus distribuidores llamadas a niveles múltiples, incluyendo a sus gerentes generales,
gerentes de compras y personal de ventas.
1 Square D (interruptores automáticos, tableros de distribución) hizo que sus representantes
de ventas pasaran un día con cada distribuidor, "trabajando en el mostrador" a fin de
comprender el negocio del distribuidor
2 Du Pont estableció un Comité Directivo del Mercadeo de los Distribuidores, que se reúne
en forma regular para analizar problemas y tendencias.
3 Dayco Corporation (plásticos para la construcción y productos de goma) un retiro anual de
una semana con 20 ejecutivos jóvenes de los distribuidores y 20 ejecutivos jóvenes de
Dayco que interactúan en seminarios y excursiones.
4 Parker Hannifin Corporation (productos líquidos de energía) envía un estudio anual por
correo pidiendo a sus distribuidores que califiquen el desempeño de la Corporación en
dimensiones clave. Además, informa a sus distribuidores, sobre sus nuevos productos y sus
aplicaciones por medios, periódicos y cintas de video. Recopila y analiza fotocopias de las
facturas de los distribuidores y los aconseja sobre como mejorar sus ventas.
5 Cherry Electrical Products (interruptores eléctricos y tableros electrónicos) eligió a un
gerente de mercadotecnia para los distribuidores que trabaja con éstos a fin de crear
planes formales de mercadeo del distribuidor. La compañía también cuenta con un sistema
de respuesta rápida para las llamadas de los distribuidores asignando dos vendedores
internos a cada distribuidor.
Una manera del lograr la cooperación del intermediario es recurrir a distintos tipos de poder. Ha
sido tradicional que el poder sobre los canales fuera ejercido por el fabricante. Con la llegada de
supermercadismo el poder ha pasado en la mayoría de los casos a los supermercadistas.
Poder experto: se fundamenta en el conocimiento y/o experiencia que una de los miembros del
canal reconoce a otro en un área determinada. Puede ser manejo de inventarios u optimización de
productos en la góndola, etc, esto se da por ejemplo en cadenas voluntarias de minoristas
patrocinadas por mayorista.
0 A veces una vez transmitidas las experiencias, la base de poder se debilita. Obliga a seguir
desarrollando experiencia nueva.
Poder de referencia: ocurre cuando el fabricante es tan respetado que los intermediarios se
sienten orgullosos de que los identifiquen con él. Es el caso de IBM, CATERPILLAR, McDONALD´S,
etc, que tienen gran poder de referencia y, por lo regular, los intermediarios están preparados para
cumplir sus deseos.
Que poder es el más conveniente a aplicar dependerá de cada situación en particular, sí se pueden
establecer algunas reglas de carácter general producto de experiencias concretas:
0 En general algún tipo de poder debe ejercerse para influir sobre la conducta de los
miembros.
1 La efectividad de los distintos tipos de poder en influir sobre los miembros de los canales
dependerá de cada situación específica. (Es decir estructuras operantes, naturaleza de los
miembros y entorno ambiental en el que se ejerce).
2 El uso del poder, así como la forma de uso puede alterar el grado de cooperación y de
conflicto en el canal y así afectar el nivel de satisfacción de los miembros en sus relaciones
con los otros.
3 El uso del poder coercitivo pareciera acrecentar los conflictos y las insatisfacciones
en mayor grado que los otros tipos.
En general se obtendrá mayor cooperación si se cultiva el poder de referencia, experto, legítimo y de
recompensa, en ese orden, y por lo general se evita el uso del poder coercitivo.
Se debe evaluar regularmente los resultados de los intermediarios, utilizando diversos indicadores
como:
5 Finalmente los fabricantes deben tener en cuenta las necesidades de sus intermediarios.
0 El trato en forma inadecuada puede llevar no tan solo a perder el apoyo de los intermediarios
sino a enfrentar problemas legales.
1 La clave de la gestión rentable se basa en la creación de resultados beneficiosos para todos los
participantes del sistema.
En los mercados competitivos la estructura de canales óptima cambiará de manera inevitable con
el tiempo, por lo que habrá que adaptar el canal. Se puede distinguir 3 niveles de adaptación:
0 Agregar o eliminar miembros individuales de los canales.
1 Agregar o eliminar canales particulares de mercado.
2 Desarrollar una forma totalmente nueva de vender los bienes en todos los mercados.
Una apropiada gestión del canal requiere estar informado de la manera en que interactúa la
administración del canal con el resto de las variables del marketing mix. Las pautas básicas a
analizar son:
Factores a considerar:
Etapa introductoria
0 En esta etapa se debe lograr una cobertura adecuada del producto que debe estar disponible
para el cliente en el punto de venta.
1 Debe considerarse que la venta y colocación del producto en la góndola es previa al
lanzamiento de la campaña publicitaria.
0 Asegurar que la disponibilidad del producto por parte de los intermediarios sea la adecuada a
efectos no inhibir el crecimiento
1 Investigar permanentemente a los intermediarios con respecto a la incorporación de
productos competitivos habitualmente manejados por ellos, que estarán haciendo su
aparición en esa etapa.
2 Considerar asociaciones con los de mayor prestigio para demorar el ingreso de los
competidores o incluso anular su acción.
Etapa de madurez
Caracterizada por las tres fases de crecimiento:
lento,
saturación y
lento declive de las ventas.
Al reducir el crecimiento comienzan las ofertas y liquidaciones para librarse del mismo.
0 Se deben poner en marcha acciones especiales (descuentos, premios, etc.)
1 En algunos casos la búsqueda de canales no tradicionales se inicia en esta etapa
(directos), detallistas no tradicionales (venta de conjuntos de productos)
Etapa de declinación
0 Uno de los problemas es la gran cantidad de negocios dispersos que pueden tener el
producto y comprarlo en pequeñas cantidades, con el consiguiente alto costo de
distribución (erosionando más aún los beneficios).
1 Otro es la reacción del intermediario frente al retiro del producto (en caso de estar
asociado a la compra de otros productos), y por ende puede recurrir a productos
competitivos, lo que no es deseable.
2 Por lo tanto la decisión final requiere una investigación profunda de los beneficios e
inconvenientes que se pueden originar y actuar estratégicamente en consecuencia.
Todos los fabricantes emprenden la tarea de mantener una cartera de productos equilibrada
tanto a lo referido a la rentabilidad como a la renovación de los mismos. En la mayoría de los
casos (distribución indirecta) la colaboración de los miembros del canal será decisiva. Las
estrategias habituales son:
0 Diferenciación de productos
1 Posicionamiento de productos
2 Expansión y contracción de la línea de productos
3 Estrategia de servicio
Diferenciación de productos:
0 Primero: tomar antes que nada la decisión del intermediario acorde al posicionamiento
(producto exclusivo no puede estar en hipermercado)
1 Segundo: conseguir el apoyo del minorista adecuado
2 Tercero: brindar incentivos adecuados al intermediario
Expansión y contracción de la línea de productos: estas variaciones que pueden provocar
variaciones de espacios e incrementos en los costos de inventarios deben ser coordinadas con el
intermediario y de ser posible anticipadas para permitir una adecuada adaptación
Estrategia de servicio: en muchos productos se requiere un servicio de posventa, que puede ser
brindado por el fabricante, tercerizado o una combinación de ambos. El servicio puede constituir
una importante ventaja competitiva diferencial, por lo tanto lograr el apoyo de los intermediarios
es un objetivo prioritario.
En resumen se debe entender las interrelaciones entre la estrategia de productos y las necesidades
del canal a los efectos de coordinar el apoyo de los intermediarios para alcanzar exitosamente los
objetivos previstos.
3 Relaciones públicas
4 Marketing directo
5 Merchandising del punto de venta
Se debe considerar la promoción desde el punto de vista de la acción a desarrollar sobre los
intermediarios (en aquellos casos que no se venda por canales directos), ya que la efectividad de la
misma será función de la habilidad para conseguir la cooperación de los intermediarios.
Como ya vimos las estrategias a utilizar son la push, pull o una combinación de ambas.
Dado que en la estrategia pull el intermediario es un participante pasivo, veremos las acciones a
llevar adelante en una estrategia push ya que aquí los intermediarios están más directamente
involucrados con lo canales de distribución.
0 La relación directa con los intermediarios debe ser prioritaria. Tradicionalmente es la fuerza de
venta la encargada de esto.
1 De nada sirven las buenas relaciones si el conjunto falla: errores en los embalajes,
incumplimiento de programas, errores en la facturación, fleteros descorteses.
Las acciones básicas de push en los canales de distribución son las siguientes:
0 Coparticipación publicitaria
En este caso se otorgan descuentos promocionales al intermediario a condición de que este realice
actividades promocionales de apoyo como:
0 Exhibición preferencial
1 Demostraciones del producto
2 Garantías, reparaciones, etc.
0 Display y otros soportes de venta
Usados en el punto de venta, muchas veces el fabricante acompaña este método de exhibición y
apoyo promocional con descuentos especiales para permitir el apoyo del intermediario en el uso
de estos exhibidores en su salón. Se debe controlar las medidas, tamaño, complejidad y su uso.
La variedad de formas está limitada solo por la capacidad creativa. Se debe tener en cuenta.
Durante las decisiones sobre estrategia de precios, además de todas consideraciones hechas por el
estratega del marketing (factores de mercado, costos internos y los factores competitivos), cuando
se utilicen intermediarios independientes se debe tener en cuenta de que manera la política de
precios afecta la conducta de los miembros del canal y esto pasa a ser una parte de la estrategia
comercial.
Las decisiones de precios afectaran el interés y la cooperación prestada por los intermediarios. Es
decir la congruencia de los precios con las necesidades de cada participante influirá en la mayor o
menor colaboración que se logrará de sus miembros. Factores a considerar
0 Los márgenes otorgados a los intermediarios deben ser adecuados para cubrir sus costos y
generar beneficios razonables.
1 Los márgenes deben ser proporcionales a la tarea cumplida.
2 Los márgenes ofrecidos deben ser competitivos respecto de los fabricantes competidores
directos.
3 De existir variaciones en los márgenes por diferencia en los productos del fabricante éstas
deben ser fundamentadas y ser acordes al mercado.
4 De existir precio de referencia en el mercado este debe ser tomado en cuenta al fijar la
estructura de precios.
5 La estructura de precios a los largo del canal debe permitir la sana competencia entre los
distintos niveles de participantes del mismo.
Desarrollo de precios y márgenes de distribución
Markup: que para un volumen previsto de venta debería cubrir sus costos operativos y generar
beneficio. Para un canal largo tendríamos:
MARKUP: es la diferencia entre el ingreso por venta unitario neto (PVN) y el de valor de compra
unitario neto (PCN) y constituye lo que se conoce como margen bruto de distribución unitario (es
la contribución unitaria bruta).
El margen % sobre costos (markup % sobre costos): representa el porcentaje que aplicado al precio
de compra da el margen de distribución unitario (markup), y que sumado al precio de compra
permite obtener el precio de venta.
El margen % sobre ventas representa el valor que aplicado al precio de ventas da como resultado el
margen de distribución unitario (markup) y que restado del precio de venta da como resultado el precio
de compra. Es el equivalente a la tasa de contribución al beneficio.
El margen sobre ventas representa el porcentaje que queda de cada peso para cubrir los costos
operativos y obtener la utilidad deseada, después de haber pagado la mercadería. Fórmulas de
equivalencia para obtener un margen conociendo el otro:
Margen total del canal: es la diferencia entre lo que paga el consumidor final y el precio pagado
por el primer intermediario.
En los canales indirectos con distintos niveles el margen unitario total es la suma de los márgenes
individuales de cada nivel de la cadena.
Valor % agregado del canal de distribución: es el incremento porcentual total desde que el
artículo es vendido por el productor hasta que es pagado por el consumidor final. Conviene
expresarlo en relación con el precio inicial.
Markup inicial: es la diferencia entre el precio original de lista o de vidriera al público menos el
precio de costo de la mercadería (a valores unitarios)
Markup mantenido: es la diferencia entre el precio de venta (precio original menos todas las
reducciones) y el precio de costo de la mercadería (a valores unitarios).
Precio original de vta al detalle: $25
Descuentos en precio (20%): $5
Otras reducciones (4%): $1
Precio venta neto: $19
Precio costo: $10 .- / unid.
Markup inicial =$25 - $10=$15
Markup mantenido =$19 - $10=$ 9
Markup mantenido s/ventas=$9/$19 %= 47,36% (se toma precio ventas neto)
Markup inicial s/vtas =$15/$25 %= 60%
Se toma precio venta original
Mmant.+reducciones $9+$6
Minic. s/vtas = ------------------------------- = -------------- = 60%
Vtas netas + red $19+$16
En aquellos casos que deseo hacer descuentos adicionales pero manteniendo el margen de
contribución, debo analizar en cuantas unidades debo incrementar mis ventas: 4
%incremento en pesos = (contrib.unit.anterior / contrib.unit.nueva –1) x 100
%incremento en pesos = (margen % sobre vtas anterior /margen%sobre vtas nuevo1) x 100
Determinación de la contribución para el total de una tienda: es la extensión del caso anterior
que se refería a un solo producto, a todo el mix de productos que comercializa un negocio.
Conflicto: existe cuando prevalece una atmósfera de frustración entre los miembros del canal,
debido a que en sus relaciones recíprocas cada uno percibe que la conducta del otro impide o
perjudica el logro de sus propios objetivos, o el desarrollo de sus modelos operativos de
comportamiento habitual.
Existe un conflicto en un canal vertical cuando aparece una discrepancia entre los diferentes niveles
dentro de ese mismo canal. General Motors entró en conflicto con sus vendedores cuando intentó
aplicar políticas de servicio, precios y publicidad.
Un conflicto horizontal en el canal se produce cuando surge un problema entre miembros del
mismo nivel dentro del mismo canal. Algunos vendedores de coches Ford en Chicago se quejaron
de que otras vendedores de Ford en esa misma ciudad hacían campañas de publicidad demasiado
agresivas y aplicaban una política de precios también demasiado agresiva.
Algunos franquiciados de Pizza Inn jugaban con la calidad de los ingredientes, ofreciendo un
servicio de bajo nivel, y dañando la imagen de Pizza Inn en su conjunto.
El conflicto multicanal surge cuando el fabricante ha establecido dos o más canales que compiten
mutuamente en la venta dentro de un mismo mercado.
Es el caso de Levi Strauss, que permitió vender sus vaqueros en los grandes almacenes
Sears y JCPenney a la vez que lo seguía haciendo a través de su canal habitual de tiendas
especializadas, las cuales protestaron ante esta decisión.
Varios fabricantes de ropa (Ralph Lauren y Anne Klein) inauguraron sus propias tiendas, lo
que supuso una gran desventaja para los grandes almacenes que distribuían sus marcas
con anterioridad.
0 Incumplimiento del rol asignado (derechos y reglas pocos claros): problemas en franquicias
cuando una de las partes no tiene claro su rol. Límite de territorio, el crédito p/venta pueden
ser causas de conflicto.
Muchas veces el conflicto puede ser constructivo ya que puede relacionarse con oportunidades de
mejoramiento táctico y operativo a corto plazo y pueden llevar a una adaptación más dinámica a
un entorno cambiante. El problema no radica en eliminar el conflicto sino en manejarlo mejor.
Existen varios mecanismos para el manejo efectivo de los conflictos.
Una de las soluciones es la adopción de objetivos superordinarios. Es cuando de alguna
manera los miembros del canal llegan a un acuerdo sobre el objetivo fundamental que buscan en
conjunto (supervivencia, la participación en el mercado, una calidad alta o la satisfación al cliente).
Es común cuando se enfrenta una amenaza externa, como: un canal competitivo mas eficiente, una
legislación adversa o un cambio en el deseo del cliente.
Trabajar juntos puede eliminar el problema.
0 Intercambio de personas
1 La elección de líderes de otra organización e incluirlos en los consejos, juntas de directores y
organizaciones similares
2 Membresía en conjunto en y entre la asociaciones comerciales
3 Cuando el conflicto es crónico o agudo, se puede recurrir a:
0 La diplomacia: reuniones de las partes
1 La mediación: un tercero acerca las partes
2 El arbitraje: el dictamen del tercero debe ser acatado
Dada la permanente posibilidad de conflictos los miembros del canal deberían desarrollar con
anticipación métodos de resolución de conflictos con los que todos estén de acuerdo. En general
las compañías son legalmente libres de desarrollar cualquier disposición de canales apropiadas
para éstas. Puede incluir aspectos como:
0 Distribución exclusiva
1 Territorios exclusivos
2 Acuerdos de obligación
3 Derechos de los distribuidores
Con la creciente fragmentación de los mercados finales, la mayoría de los fabricantes se dan
cuenta que es mas difícil limitarse a un solo canal para acceder a todo el mercado y crecer.
Tienen que afrontar el reto de administrar los conflictos entre múltiples canales con el fin de
maximizar su contacto con los clientes y su satisfacción.
Los conflictos obedecen básicamente a:
Gestión de Canales
Hipercompetitividad
La gestión de canales es una manera sistemática de llegar a los clientes y atenderlos, estén
donde estén y por los medios que a ellos les agraden.
Qué abarcaremos:
Las razones que hacen de la gdec un elemento de vital importancia para el éxito corporativo. De la
diferenciación por producto a la diferenciación en servicios y respaldo.
La excelencia en el servicio.
Los cinco pasos de la gestión de canales.
De todos modos la diferenciación sigue siendo importante. Ahora, además de la diferencia entre
productos las empresas también se distinguen por los servicios que proveen.
Estos no tan solo consisten en aquello distinto al producto (financiamiento, entrega, garantías).
Sino en todo el conjunto de interacciones para la compra y el respaldo de posventa.
En otras palabras, lo que realmente constituye un canal son las experiencias y relaciones que el
canal entrega.
A medida que decrece la diferenciación entre productos, se va haciendo más importante la
diferenciación entre servicios.
La excelencia en el servicio consiste en la entrega de beneficios sustanciales y medibles al cliente,
beneficios que éste valore y por los cuales esté dispuesto a pagar. Al entregar beneficios los canales
cumplen 3 papeles:
En la antigüedad los artesanos se esmeraban en sus productos, con la revolución industrial las
empresas hacían mas productos y más eficientemente. Pero la premisa seguía siendo la misma.
Productos mejores o más baratos atraían más clientes, más clientes satisfechos,
generaban ventas repetidas y a su vez mayor ganancia.
Si bien esto es el pasado muchas empresas siguen pensando y concentrándose en principalmente
en campañas de comercialización en las cuales predomina el producto.
La carrera es por sacar ventajas con nuevos productos.
La realidad es que el poder a fluido corriente debajo de productores a intermediarios. Ej. Category
killers (ejercen presión sobre los proveedores en busca de costos bajos y altos niveles de
servicios). Best Buy, Borders, The Home Depot, Wal-Mart
Productos buenos.
Atracción de marca.
Una clientela establecida
Una amplia línea de productos
han perdido gran parte de su impacto como consecuencia de los avances técnicos, etc., dando
lugar a nuevos parámetros como se observa en el siguiente gráfico.
Si bien la diferenciación del producto está perdiendo importancia, no significa que toda
diferenciación carece de importancia, por el contrario la diferenciación sigue siendo la vía
fundamental hacia la ventaja competitiva. Por lo tanto la repuesta es que la diferenciación se
logra tanto por los servicios que rodean al producto como por el producto mismo.
Es por esto que los fabricantes están prestando atención al valor agregado – o disipado - más allá
de las puertas de la fábrica. Y esto es así por la alta incidencia que tiene sobre el precio final.
En el siguiente gráfico se ven dichos márgenes en el ciclo de vida de un automóvil para
comercialización masiva.
Además de la diferenciación entre productos tenemos diferenciación entre servicios. Ésta se basa
en al segmentación de los clientes al modo como desean comprar e interactuar con el
producto.
La fuente de diferenciación viene a ser entonces una combinación o paquete de productos y
servicios, es por eso que en este modelo el canal adquiere una importancia vital.
Así como los artículos se fabrican en línea de producción, los paquetes producto-servicios son
entregados por un canal. Este tiene que agregar valor al cliente.
“Un canal puede ser el cómo y el dónde se compra un producto (o servicio) y cómo y dónde se
utiliza. Es la esencia de cómo interactúan los clientes y el producto. Es la vía de un proveedor al
cliente y la relación continua con éste.”
Finalmente la buena gestión de canales se ha convertido en mucho más que una simple necesidad
básica para hacer negocios. Ahora encierra la posibilidad de diferenciar a un fabricante de otro.
Los canales, y el paquete de servicios que éstos traen consigo, son una fuerza diferenciadora
crucial.
Como resultado, el modo en que una empresa administra sus concesionarios viene a ser una
palanca crítica para mejorar el desempeño del negocio.
B. La gestión de canales
Un buen servicio es aquel que entrega lo que el cliente desea cuando el cliente lo desea y al
precio que el cliente está dispuesto a pagar.
En el libro “Up Against the Wal-Marts”, Don Taylor y Jean Smalling Archer llegan a las siguientes
conclusiones:
Los clientes quieren valor
A los clientes les agrada tener opciones
A los clientes les encanta todo lo nuevo
A los clientes les encantan los horarios largos de atención
A los clientes les encantan los locales cómodos
Los clientes buscan la comodidad de comprar en un solo sitio
Los clientes no quieren complicaciones
Los clientes desean un toque personal y amigable en un local de compras limpio y divertido
Lo anterior no es una lista de deseos, las empresas tienen que cumplir
En repuesta las empresas deben idearse canales que se ocupen del valor tangible
Se trata del cliente en primer lugar y del canal en segundo lugar
Se trata del valor reconocido por los clientes, no de cuanto se genere y se transfiera al canal
El valor mejorado para el cliente proviene de costos más bajos o mejor servicio técnico
Un proveedor solamente puede determinar las funciones del canal si antes ha resuelto cómo
optimizar el valor para el cliente.
No confundir entre si el cliente es el canal o el usuario final.
El no tener claro implica ceder la relación con el consumidor al canal (supermercados).
Las empresas de éxito identifican y apuntan hacia las pocas dimensiones de servicio que los
clientes realmente valoran y pagan.
La realidad es que el canal, como un todo, probablemente no hará cambios fundamentales sin
una ayuda concertada y enfocada.
Habitualmente se dice que la ayuda concertada y enfocada, no es barata. Sin embargo los buenos
programas de atención al cliente que se concentran en unos pocos impulsores claves del valor para
segmentos selectos del mercado suelen generar grandes aumentos de eficiencia, y éstos deben, y
pueden, contrarrestar cualquier costo adicional. (Master Wal-Mart).
Snap-on una buena idea en resultados financieros? , Lexus y Southwest han reconocido que el
servicio y la gestión de canales son factores de éxito.
¿Cómo convertir una buena idea en resultados financieros? Los
canales son la vía hacia el cliente y son la relación con este.
Para maximizar los beneficios, han de comenzar por comprender los canales. Éstos básicamente
cumplen tres funciones:
0 Flujo de información de proveedores a clientes finales y viceversa.
1 Logística para llevar los productos del proveedor al cliente final.
2 Servicios de valor agregado que acrecientan el producto del proveedor.
Las maneras como los consumidores personalizan el producto (y por lo tanto, cómo los
fabricantes pueden hacer esas modificaciones por ellos).
Las cualidades intangibles que los consumidores valoran en producto.
La logística
Consiste en transportar el producto y servicio al cliente, sea por vía física o electrónica.
Otro ejemplo es 7-Eleven en Japón que se convirtió en el minorista mas grande del país al utilizar una
tecnología de recopilación de información empleada en producir un sistema de logística eficiente.
Un aspecto vital en logística es la gestión eficiente de inventarios. Según un estudio de HBR el
costo de mantener inventarios en un año equivale a por lo menos la cuarta parte del
precio minorista. Ejemplo: Dell
0 Venta local
1 Financiación
2 Personalización
3 Partes y servicios de posventa
La forma en la cual las empresas administran sus tres funciones es crucial, su mal manejo ha
producido un traslado importante del poder. Ante dicho traslado de poder los proveedores tienen
varias reacciones posibles:
Primero: no hacer nada, no es una opción.
Segundo: concentrarse en mejorar sus fuentes de poder tradicionales (marca, línea de
productos amplia). Es una acción costosa y a más largo plazo y no tiene el éxito asegurado,
ya que los protagonistas de los canales pueden sacar aquellos productos que impliquen
una desventaja.
Inventarios agrupados.
Inventarios administrados por proveedores.
Administración de categorías y administración de surtidos.
Administración de exhibiciones.
Comercialización con base de datos de marketing – perfiles detallados de los clientes.
Administración de promociones.
Sistemas de penetración de mercados y rentabilidad de la clientela.
Gestión de múltiples canales.
Manejo de pedido a entrega.
Para hacer esto se debe comprender el proceso de gestión de canales que se compone de 5 pasos.
Comprender las necesidades de los clientes.
Formular nuevos conceptos de canales.
En general abundan las ideas y declamaciones sobre atención al cliente pero se aplican mal, se
administran mal, a veces se repele por lo excesivo. Por lo tanto es importante conocer las
verdaderas necesidades de los clientes.
Si el fabricante pudiera controlar una mayor parte de la corriente de valor, podría realizar
mayores ganancias y además al perder todo contacto con el cliente en el punto de venta, el
fabricante pierde muchos de los beneficios derivados de las relaciones con él, es decir la
oportunidad de aprender gracias a la retroinformación que éste le proporciona. En el
siguiente gráfico vemos la influencia del canal sobre las decisiones de compra.
En segundo lugar, puede implicar un riesgo real a la imagen de la marca del fabricante.
Conocimiento del cliente : la esencia de la gestión de canales es llegar hasta el cliente final con
valor agregado a la compra y generar negocios repetidos, es decir, engendrar lealtad. Para ello las
empresas han de conocer profundamente la conducta y preferencias de sus clientes.
Interfaz externa:
–Traer la compresión sobre el cliente a la organización.
–Sacar la gerencia al medio del cliente.
Procesos internos:
–Convertir la información en conocimiento de parte de la gerencia y de toda la empresa.
–Difundir la compresión sobre el cliente por toda la organización.
Organización y cultura:
–Optimizar el conocimiento y la difusión de lo conocido.
–Motivar y premiar a fin de generar un enfoque sobre el cliente.
–Proveer una infraestructura de respaldo (capacitación, reclutamiento., Medición de
desempeño).
Para comprender a los clientes es preciso reunir, entender y asimilar información y datos de ellos.
Ver Armstrong.
El análisis detallado de datos sobre los clientes permite que las empresas se dirijan a clientes
nuevos de modo más eficiente y con mayor eficacia en cuanto a costos.
Si conocemos a nuestro público-objetivo, podemos dirigirnos a él por medios que resultan mucho
más eficaces que la comercialización masiva. Ver Pizza Hut
Por otra parte armados con los datos correctos podemos dirigirnos eficazmente hacia los clientes
de nuestros competidores. Ver Jaguar
Conociendo bien a los clientes se puede predecir que productos adicionales necesitará. Ventas
cruzadas, flores.
La información sobre clientes es un haber en poder de la empresa e imitarlos puede tomar meses
o aun años.
¿Qué hacen las empresas concretamente para recopilar datos? (77).
El objeto de tanta recopilación y análisis de datos es tratar de forjar relaciones con los clientes que
den por resultados ingresos mayores con costos menores. Es lograr una relación vitalicia.
Comprensión de la lealtad.
La lealtad y el éxito en los negocios no se reducen a lograr que la gente vuelva a comprar el
producto. (Servicios públicos).
Existe un continuum de lealtad que se mide por el sobreprecio (o margen de utilidad bruta) que
aumenta hacia la derecha.
En el extremo emocional se incluyen causas políticas, la religión y la familia, se tiene la sensación
de pertenencia.
El razonamiento típico era que si un producto es superior va a engendrar lealtad.
La realidad es que si bien resulta más fácil lograr lealtad ofreciendo un producto mejor, la creación
y mantenimiento de productos realmente superiores resulta difícil. Exige ingentes inversiones
en investigación y desarrollo y, como ya vimos, la imitación es inevitable.
Para producir una atracción realmente diferenciada, debe estar presente el lado no económico
(emocional) que refuerce los atributos del producto. Si se hace correctamente, el aspecto
“imagen” de la marca puede ser un impulsor más fuerte que el aspecto “producto”.
Michelin
0 Seguridad suya contra seguridad de sus hijos
1 Innovación como fuente de lealtad económica
Volvo
0 Seguridad en la familia
1 Confiabilidad
McDonald`s
0 EEUU: lealtad económica con niños y adultos viajeros
1 Internacional: un pedacito de los EEUU
Snap-on
0 Proveedor confiable y conocedor
1 Producto de alta calidad
Marlboro
0 Idealismo estadounidense: la vida al aire libre
El ascenso por la escalerilla de la lealtad
No es fácil conocer como se forman los lazos afectivos entre la gente en general, y con mas razón
con una marca comercial. Pero se pueden dar algunas reglas:
No se puede lograr una lealtad emocional sin haber subido los demás peldaños de la escalerilla de
lealtad
Es preciso conocer comprender las aspiraciones y motivaciones del cliente y apelar a «lo que hay
de superior en usted»
Es preciso manejar todos los puntos de contacto con el cliente emocionalmente leal.
Los clientes emocionalmente leales abrigan expectativas mas altas: no se les puede
defraudar. Es esencial comprender y manejar al cliente emocionalmente leal: piénsese en
términos políticos, no de comercialización.
Marcas para la lealtad: en la búsqueda de lealtad los canales se reconstituyen cada vez
más como marcas. Al mismo tiempo, las marcas se han reconstituido como armas emocionales. En
el siguiente gráfico vemos el impacto decreciente del producto ya que la consideración del vehículo
explica sólo el 15% de la decisión del cliente de comprar nuevamente.
Marca – idea tradicional (Kotler): “[un nombre de marca es] un nombre, término, señal, símbolo o
diseño, o una combinación de los anteriores, que pretende identificar los bienes o servicios de
un grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores”. Se basa en el producto físico.
Definición reciente (Richard Koch): “un diseño visual o un nombre dado a un producto o servicio
por una organización con el fin de distinguirlo de productos competidores, el cual asegura a los
clientes que el producto será de calidad alta y constante”. Se concentra en la diferenciación y
en la calidad constante. Club Med, las personas deciden ir y luego escogen el destino.
Marcas de fabricantes
Los canales como marcas: como consecuencia de la creciente importancia del valor entregado
por los canales, éstos (Wal-Mart) son cada vez mas capaces de crear sus propias marcas,
las cuales pueden tener más fuerza con los consumidores finales que las marcas de los
fabricantes. Home Depot
Marcas dentro de canales: los proveedores suministran bienes y servicios explícitamente
para un canal de distribución. Ej.: etiquetas particulares
Quien posea un buen conocimiento del cliente basado en datos exhaustivos e interacción, y si
comprende la naturaleza de la lealtad y el papel que corresponde a las marcas,
podrá pasar a ver la mejor manera de dirigirse a determinados segmentos del mercado. Para
dirigirse a los segmentos, convienen tanto los productos como los servicios. Los productos se
refieren a las características y el servicio se refiere a la interacción total.
La segmentación basada en el proceso de compra: es decir de qué modo desean las personas
comprar algo. Por ejemplo en automotores hay distintos canales de acuerdo a lo que desean
los consumidores.
Concesionario tradicional,
información por Internet,
clubes de compra,
centros comerciales de vehículos y
mega concesionarios.
Asimismo esta dimensión no es igual para bienes de consumo que para productos duraderos. En el
caso del primero (fast food) se piensa en la experiencia del consumo
Entrega y montaje: en el caso de Armstrong World para las baldosas los clientes se
segmentaron por la forma en que deseaban comprar e instalar el producto y no en el
tradicional (el color).
Servicio y suministros: en el caso de Xerox tiene máquinas que se pueden comprar, alquilar o
pagar por cada toque del botón (incluyendo papel y materiales de consumo y
mantenimiento).
Reemplazo: en el pasado no se tenía en cuenta el momento en que terminaría la experiencia
de la propiedad. La atracción de la marca, las clientelas grandes establecidas y el poder del
producto eran tales que los proveedores solían hacer escasos esfuerzos por asegurar que
se comprara como reemplazo uno de sus propios productos. Ahora el ciclo se examina con
rigor exhaustivo.
El conocimiento del cliente brinda una ventaja competitiva, da palancas de valor que pueden ser
accionadas por la empresa que tenga tal conocimiento.
Las empresas que logran conocer a su cliente tiene muchas y diversas maneras de agregar valor, ya
sea compartiendo este conocimiento con los actuales protagonistas de los canales para aumentar
valor, o bien creando nuevos canales.
Si las empresas saben lo que sus clientes desean, y cómo y cuándo lo desean, pueden crear canales
que se ajusten a tales necesidades.
El conocimiento del cliente permitió al proveedor identificar las palancas de valor en el manejo del
equilibrio del poder entre proveedor y canal.
En algunos casos, ello implica disociar algunos servicios de valor agregado del actual canal, o bien
establecer otros canales. Por Ej.: en vez de vender autos, alquilarlos por leasing repetidas veces
hasta que estén por desecharse.
El conocimiento del cliente busca engendrar lealtad. Los clientes leales que repiten sus compras
aseguran una ventaja competitiva.
La gestión de canales no es gestión de los clientes ni predicción del comportamiento de éstos a fin
de ofrecer una experiencia estandarizada.
La gestión de canales se ocupa en generar más valor para los clientes proveyendo canales
cuidadosamente diferenciados.
Los diseños de canales más satisfactorios son aquellos que atacan el problema a nivel de
segmentos específicos de clientes o incluso de individuos.
La creación de valor refleja cómo las necesidades de servicio varían entre clientes con base en:
No se debe suministrar a los clientes más valor del que desean o están dispuestos a pagar, esto
puede ser tan nocivo como la falta del mismo.
En una gestión eficaz el conocimiento (de cliente y canal) significa que se está en condiciones de
proveer la combinación correcta – y los niveles de funciones correctos - a los diferentes
segmentos de clientes de la manera más económica.
Los proveedores han de administrar los canales de manera flexible e inteligente como funciones
desenglobadas. Esto implica utilizar formatos diferentes dentro de un mismo canal así como
canales alternos para entregar paquetes de servicios y productos deseados a los segmentos-
objetivo. Ej.: pasajeros de primera clase, clase económica.
0 las diferencias entre los clientes. Niegan la individualidad de los consumidores y entregan cada
vez menos valor.
1 A veces la empresa se concentran más en sus competidores que en sus clientes. Han perdido
de vista su verdadero objetivo: el valor para el cliente.
Comercialización local.
Ventas de automóviles nuevos.
Financiación.
Recepción de autos usados como parte de pago y su venta.
Suministros de repuestos.
Servicios.
A su vez evaluar los componentes de cada actividad y a este nivel se podrán formular los
servicios apropiados para cada fragmento de clientes.
El análisis anterior es para determinar la mejor manera de brindar satisfacción a cierto tipo de
comprador de automóvil y luego determinar quien debe cumplir cada una de las funciones
detalladas necesarias para optimizar el proceso desde el punto de vista del cliente, en términos de
cómo se siente dicho proceso y cuanto cuesta.
A medida que el servicio y otros elementos blandos entregados por medio del canal sean mas
importantes en la diferenciación, los fabricantes tendrán que pensar en la segmentación
en términos más amplios.
Hay dos formas principales de segmentar el mercado: por las características del segmento o por su
conducta.
La segmentación se hace de acuerdo a las siguientes variables:
1 Siempre optimizando el valor entregado a cada segmento de clientes con sus costos a fin sea
rentable.
Ya sea un canal enteramente nuevo o una red que ha evolucionado cuidadosamente, siempre
conviene hacer una prueba piloto antes de lanzarse.
Las pruebas del nuevo canal permiten refinar el aspecto económico y el posicionamiento
competitivo de los conceptos del canal: estructuras, servicios y sistemas operativos.
En el ideal, la prueba piloto estará lo más aislada posible del negocio principal, con el objetivo de
minimizar una reacción anticipada de clientes o proveedores.
Se debe realizar en la periferia a fin minimizar las reacciones de los competidores.
Puntos a considerar:
El equipo de personal básico: debe haber un equipo con la responsabilidad general de hacer
funcionar el trabajo.
Identificación de sedes: deben elegirse aquellas que puedan ofrecer mejores probabilidades de
éxito y aprendizaje y se deben establecer criterios claros a fin generar la lista final. Entre los
criterios se incluirán aspectos como:
0 geografía,
1 potencial de mercado,
2 propensión al cambio,
3 energía y desempeño de los ejecutivos y el personal,
4 e infraestructura local.
Identificación de recursos: las pruebas exigen recursos humanos y económicos que varían de
prueba a prueba. En relación a los recursos humanos hay ciertos principios básicos a los que
se debe ceñir:
0 Reunir el mejor personal, no el que se pueda liberar.
1 Preferir un grupo administrativo dedicado concentrado en alcanzar el éxito de la prueba,
que un compromiso de tiempo parcial y una convicción de tiempo parcial.
2 El personal debe escogerse por su capacidad para cumplir labores detalladas y de
ejecución, más que por sus conocimientos especializados o control sobre los recursos.
3 Debe haber un sistema protector que impida que el personal regrese a sus
responsabilidades anteriores.
4 Otras características del personal son: entusiasmo, espíritu empresarial, ingenio para
resolver problemas, facilidad de adaptación al cambio y perseverancia y capacidad de
superar barreras.
Comunicaciones: debe ser en lenguaje sencillo y de fácil comprensión. El proceso entero ha de ser
uno de discusión y retroinformación. Se debe reforzar la confianza, resaltar las conquistas
significativas y el progreso.
0 Se comienza con la concientización en la etapa inicial y ello posiciona la iniciativa desde
una perspectiva estratégica, reafirma los principios de la empresa, provee datos específicos
sobre lo que va a suceder y anuncia el respaldo de la alta gerencia para con el esfuerzo.
1 Durante la prueba piloto, la comunicación interna pondrá énfasis en los detalles sobre la
orientación del proyecto, resaltando el compromiso de la alta gerencia para con el esfuerzo,
reafirmando el razonamiento estratégico, delineando el marco de referencia y el proceso
que se está empleando y resaltando el progreso y las conquistas.
2 El énfasis general recaerá sobre la retroinformación rápida. Ésta se facilita limitando a 2 ó 3 el
número de pruebas piloto, autorizando a los encargados para efectuar cambios y adaptar
parámetros a medida que avancen y estableciendo un proceso de retroinformación. Los
principios fundamentales de la comunicación son:
Conciencia de los peligros: siempre es difícil, y a veces imposible realizar un cambio. Es importante
identificar los posibles peligros y obstáculos que impedirán el éxito de la prueba piloto.
0 Se debe reiterar continuamente que el cambio exige un compromiso y una inversión
considerables y que los resultados tangibles tardarán en materializarse. Ej. Wal-Mart.
Para que los canales se hagan realidad, es preciso extender los conceptos rápidamente por
segmentos y zonas geográficas. La prueba piloto debe generar o bien tantos datos que obliguen a
revisar el programa totalmente, o bien el conocimiento y la confianza para proceder a extenderlo
lo más rápido posible.
Con frecuencia, la ventaja competitiva de un nuevo concepto de canal surge del hecho de ser el
primero. Ya que el cúmulo de conocimientos y este adelanto resultan sorprendentemente difíciles
de imitar.
Primero: la planificación estratégica con toma de decisiones que determinarán los niveles de
recursos, los riesgos, las áreas de extensión previstas y los plazos. En este plan se deberán
balancear los riesgos y recursos contra el objetivo de una extensión extremadamente
rápida.
Segundo: planificación táctica. Comprende: la selección sistemática de dónde y
cuándo se realizará la extensión. Ej.: qué ciudad escoger, qué locales, cuántos expendios
necesita determinada ciudad, etc.
Tercero: la metodología de ejecución. Teniendo la ciudad o el lugar se pasa a la ejecución. La
clave es que la rutina se pueda repetir. Esa rutina ha de ser un conjunto de instrucciones
escritas, detalladas y claras, que varios equipos puedan utilizar simultáneamente para
realizar la extensión en lugares diferentes.
Cuarto: vigilancia y medición. Durante la planificación estratégica se debe haber establecido
metas cuantificables claras así como hitos para la extensión, que deben ser medidos y
controlados rigurosamente en esta etapa.
Las empresas y los canales fracasan cuando dan por terminado el aprendizaje y zozobran por
diversas razones:
Falta de compromiso de la alta gerencia.
Opciones auto restringidas
Incapacidad de aprender la experiencia
Falta de flexibilidad y de autoridad
Conquistas estratégicas.
4 El aprendizaje es la vía para relacionar el lanzamiento de nuevos conceptos de canal con el
primer paso en la gestión de canales, o sea comprender las necesidades del cliente. Es la vía
hacia la innovación estratégica., Que son poderosas propuestas de valor que hunden sus raíces
en un modelo de negocios aventajado desarrollado mediante la experiencia.
5 Las innovaciones estratégicas son raras por que el proceso de razonamiento que las sustenta es
relativamente desconocido. Algunas de la innovaciones estratégicas surgieron de la aplicación
de uno de los siguientes 4 conceptos.
0 Ventas minoristas de “potencia”: the home depot.
1 Eliminación de pasos en la cadena de valor industrial: Dell.
2 Concentración y reducción de complejidad: Southwest Airlines.
3 Apalancamiento pleno de marcas: Walt Disney, Coca Cola.
Desde una perspectiva gerencial, las conquistas plantean tres retos claves:
Primero: tiene que haber un compromiso. Aspiraciones altas y se debe aceptar el riesgo y estar
dispuestos a esperar los beneficios.
Segundo: este compromiso ha de mantenerse durante varios años.
Tercero: las conquistas requieren una gestión de diferenciación. Precisan mediciones nítidas y
diferentes, que deben comunicarse y refinarse, manteniendo una conexión directa siempre abierta
desde la alta gerencia a las pruebas piloto y de vuelta a la alta gerencia.
Intermediarios – Administración Comercial Minorista
1.- Ventajas:
2.- Desventajas:
5.- Rol del minorista en la cadena de distribución: la palabra minorista se aplica en tres sentidos
distintos:
0 Venta minorista (detallista): es toda operación de compra-venta dirigida al consumidor final que
adquiere el producto para su uso o consumo personal sin fines comerciales.
1 Función minorista: es quien está realizando la operación de venta. Si una fábrica vende a
través de sus propios locales está asumiendo la función minorista.
2 Operador minorista: si bien las fábricas o mayorista pueden ejercer la función minorista, el
motivo de la presente unidad son aquellos que se especializan en cumplir estas funciones,
denominados operadores minoristas. Cumplen ciertas funciones que le son propias y que
agregan valor a la cadena de distribución, tanto en tiempo como en lugar y en forma.
5.2.- Decisiones estratégicas cumplidas por los detallistas y su relación con el servicio al cliente.
Mantener en forma permanente a disposición del público un adecuado nivel de
inventario de todo el surtido ofrecido: se contrastan el concepto tradicional (alto
margen, baja rotación y numeroso personal de servicio) contra la visión moderna (bajo
margen, alta rotación y servicios mínimos), siendo la tendencia hacia detallista que
sean capaces de combinar bajo margen y alta rotación con un excelente servicio
personal.
Proporcionar variedad de productos: ante la discrepancia fabricantes-consumidores
(cantidad-variedad), los minoristas ofrecen bajo un mismo techo, variedad y
profundidad de líneas permitiendo a sus clientes elegir entre una amplia selección de
marcas, diseños, medidas, colores y precios. Algunos se especializan en una sola línea
con gran profundidad de surtido y otros como los hipermercados abarcan una amplia
variedad de líneas.
Adecuación de la mercadería: por economía de transporte y almacenamiento, tanto
fabricantes como mayoristas venden sus productos a los minoristas en cajas, bolsas,
etc. Es el minorista el encargado de fraccionarlo. También mantiene los productos en
inventario para que los clientes los puedan comprar en el momento y cantidad que
deseen.
Suministrar servicios: es la parte esencial de la operatoria minorista, se puede mencionar:
o Créditos al cliente (propios o tarjeta).
0 Carritos y ayuda personal.
1 Balanza y scanners.
2 Guarderías.
3 Listas de casamientos.
4 Entrega a domicilio.
5 Envoltorio para regalos.
6 Lugares para: juego p/niños, p/estacionamiento, descanso, p/probadores.
7 Servicio de reparación.
8 Asesoramiento, etc.
Generar un valor agregado a productos y servicios: al ofrecer
0 variedad de líneas,
mantener el inventario, o adecuar la mercadería y o Proveer servicios diversos,
El comercio al detalle incrementa el valor que los consumidores reciben de los productos y
servicios.
6.- Proceso en la toma de decisiones minoristas: el éxito del comercio minorista depende en gran
medida del grado con que éste enfoque su estrategia comercial. La filosofía debería centrarse en
conceptos de mercado tales como:
Orientación al consumidor.
Objetivo de beneficios a través de orientación al consumidor.
Integración de las funciones de marketing bajo un directivo corporativo clave.
Esfuerzo integrado de la compañía en su totalidad orientada al servicio al cliente.
7.- Estrategia de marketing del minorista: una vez definidos los aspectos que hacen al plan
estratégico corporativo se debe preparar el plan del departamento entre cuyos puntos se deben
considerar:
CLASIFICACIONES FUNCIONALES
Deben permitir mapear la posición de distintos comercios del ramo y verificar los sectores de
concentración competitiva y eventuales nichos sin atención.
A su vez los detallistas se pueden posicionar para ofrecer uno de los tres niveles de servicios:
Detallista de autoservicio
Detallista de servicio limitado
Detallista de servicio completo
9.1.- Tiendas de detallistas.
Tienda especializada: maneja una línea de productos angosta con un surtido muy amplio
dentro de esa línea. Ej. Tiendas de ropa, deportes, muebles, étc.
Category killers: una nueva modalidad de detallista formada por grandes superficies
especializadas que ejercen una competencia muy agresiva en precios. Ikea, Home Depot.
Tiendas de descuento: establecimiento minorista que venden productos estándar a precios
inferiores porque aceptan beneficios inferiores a cambio de aumentar sus ventas. Extremo:
HARD DISCOUNT
Detallistas cash and carry: grandes establecimientos de diseño sencillo que venden una amplia
gama de productos y que destacan por sus descuentos por volumen de compra. Makro.
Tiendas de fábrica: son propiedad de los fabricantes y ellos mismos las manejan, por lo regular
ofrecen los productos excedentes, discontinuados o irregulares. Oulets.
Club de mayoristas: venden a precios muy bajos a sus miembros una gama muy pequeña de
productos –normalmente, alimentos, electrodomésticos, ropa y una variedad de otros
productos-. Estos pagan una cuota anual por pertenecer al club. Están manejados por
cadenas como Wal-Mart.
Sala de exhibición de ventas por catálogo: vende a precios de descuento una amplia selección
de bienes con márgenes altos y marcas reconocidas que se mueven con rapidez. Los
productos de venta se describen en catálogos, colocados en mostradores en toda la tienda.
Los consumidores rellenan los impresos de pedido solicitando los productos y los entregan
a los vendedores, quienes formalizan la transacción.
Tienda de conveniencia: las de alimentos son relativamente pequeñas que se localizan cerca
de las áreas residenciales, abren durante muchas horas y siete días a la semana y manejan
una línea limitada de productos de conveniencia con gran rotación.
0 Cooperativas de consumidores.
1 Grupos de comerciantes.
Intermediarios - Administración Comercial Mayorista
1. Naturaleza e importancia.
5888 promoción,
5889 atmósfera y
5890 ubicación
5891 porque tratan con negocios clientes más que con clientes finales.
5892 Las transacciones por lo general son más grandes que las de venta al detalle,
y casi siempre los mayoristas cubren un área comercial mas amplia que los
minoristas.
0 Mayoristas comerciales
1 Corredores y Agentes
2 Sucursales y Oficinas de compras
3 Mayoristas Mixtos
Mayoristas comerciales: Son negocios de propiedad independiente que adquieren los
derechos de la mercancía que ofrecen. Se pueden subclasificar en:
0 Mayoristas con servicio completo
1 Mayorista de servicio limitado
1 Mayoristas con servicio completo: que ofrecen servicios como manejo de existencias,
conservación de la fuerza de ventas, ofrecimiento de créditos, entregas y asistencia
gerencial. Incluyen 2 tipos:
1 Mayoristas con servicios limitados: que ofrecen menos servicios a sus proveedores y
clientes. Existen varios tipos:
2.1. Mayoristas de cash and carry: tiene una línea limitada de productos que se
venden rápidamente. La función básica que aporta es la de almacenamiento.
Venden al contado a pequeños detallistas. Makro.
2.6. Mayoristas de venta por correo: envían catálogos a los clientes detallistas,
industriales e institucionales ofreciendo joyería, cosméticos, alimentos
especializados y otros artículos pequeños. Sus clientes principales son
negocios en las áreas externas. No conservan fuerza de ventas. Los pedidos se
llenan y envían por correo, camión u otro medio de transporte eficiente.
0 inventario,
1 financiación
2 riesgo.
1 Agentes: representan ya sea a los compradores o a los vendedores sobre una base más
permanente. Existen varios tipos:
2.1. Agentes de los fabricantes: representan a dos ó más fabricantes de líneas
complementarias.
Llevan un acuerdo formal por escrito con cada fabricante que cubre
0 política de precios,
1 territorios,
2 procedimiento de manejo de pedidos,
3 servicios de entrega y garantías
4 y tasas de comisiones.
2.3. Agentes de compra: por lo general tiene una relación a largo plazo con los
compradores y adquieren los productos para ellos, con frecuencia recibiendo,
inspeccionando, almacenando y embarcando la mercancía para los
compradores. Conocen y proporcionan a los clientes la información del
mercado, además de obtener los mejores bienes y precios disponibles.
2.4. Comerciantes a comisión: son agentes que toman posesión física de los
productos y negocian las ventas. Por lo regular, no se emplean sobre una base
a largo plazo. Se utiliza en el mercado agrícola, granjeros que no pertenecen a
cooperativas. El comerciante a comisión lleva la mercadería la vende, deduce
la comisión y gastos y remite el saldo al productor.
Sucursales y oficinas de fabricantes y detallistas: el tercer tipo principal de mayoreo que
conducen los vendedores y compradores por sí mismos, en lugar de mediante mayoristas
independientes. Existen 2 tipos:
0 Sucursales y oficinas de ventas: las establecen los fabricantes para mejorar el control
del inventario, las ventas y la promoción.
Marketing directo: sistema interactivo de marketing que usa uno o varios medios de comunicación
para conseguir una repuesta medible y/o una transacción in situ.
Esta definición puntualiza la obtención de una repuesta medible, que normalmente es una
compra por parte del cliente.
Es una herramienta a través de la cual se trata de construir una relación a largo plazo con el
cliente.
Bases de datos: es una recopilación organizada de información global sobre clientes actuales
y potenciales que se caracteriza por ser:
0 actual,
1 accesible y manejable
2 y dirigida a la consecución de objetivos concretos de marketing.
Las empresas que conocen a sus clientes pueden personalizar su producto, servicio, mensaje
o forma de entrega y de pago para maximizar su atractivo.
La base de datos de clientes es una poderosa herramienta que le permite a la empresa
reunir nombres, direcciones y cualquier otra información útil sobre clientes actuales y
potenciales.
Una base de datos bien desarrollada constituye un activo que puede proporcionar una
importante ventaja competitiva a las empresas.
Marketing individualizado
Cliente individualizado
Perfil de cliente
Oferta personalizada
Producción personalizada
Distribución personalizada
Mensaje personalizado
Incentivos individualizados
Mensajes bidireccionales
Economías de campo
Participación en el cliente
Clientes rentables
Fidelización de clientes
0 La venta cara a cara: la forma más antigua de practicar el marketing directo es la visita del
vendedor. Las empresas utilizan su propia fuerza de venta y ocasionalmente contratan a
representantes y/o agentes para llevar a cabo la tarea de venta. Ej..: Avon, Amway,
Tupperware.
1 El marketing directo a través del correo: supone el envío de una oferta, anuncio, recuerdo
o cualquier otra comunicación a una dirección particular.
No tan solo supone el envío de cartas sino también cintas, videos, disquetes, CD a clientes
actuales y potenciales.
Además de soporte en papel se utiliza.
0 Envíos a través de fax
1 Envíos a través del correo electrónico
2 Envíos a través del buzón de voz
Al igual de lo que ocurre con el correo tradicional, muchos de estos mensajes pueden ser
percibidos como basura cuando se dirigen a personas que no tienen interés en los mismos.
Por esta razón, los usuarios del marketing directo deben identificar cuidadosamente a los
clientes actuales y potenciales y no gastar su tiempo y el de los demás.
El marketing directo por catálogo: se da cuando las empresas envían uno o más catálogos a
una selección de direcciones que tiene una alta probabilidad de comprar.
La televisión como medio para utilizar el marketing directo: existen varias formas de
comercializar productos directamente a través de la televisión.
0 Una de ellas es a través de la publicidad de repuesta directa en televisión que consiste
en la utilización de spots de uno a dos minutos de duración que describen un producto
de una forma persuasiva y dan a los consumidores un número de llamada gratuita en
caso de que quieran realizar una compra.
1 Una segunda herramienta es a través de canales especiales de venta a domicilio que
son canales íntegramente dedicados a vender bienes y servicios. En USA el mayor es
el Home Shopping Network, que permanece abierto las 24 horas del día y ofrece:
joyas, lámparas, muñecas, vestidos, aparatos eléctricos, etc.
2 Un tercer camino es la utilización de videotexto. En este caso, se une el monitor de
televisión con una base de datos del vendedor por cable o por líneas telefónicas. Los
servicios de videotexto consisten en catálogos informatizados de productos que
ofrecen fabricantes, comercios, bancos, organizaciones de viaje, etc. Los clientes
realizan sus compras a través de un teclado especial, conectado al sistema a través de
un cable de doble vía. El próximo paso es la TV interactiva.
Las máquinas como herramienta de marketing directo: Algunas empresas ha diseñado
máquinas para que los clientes puedan obtener información o realizar compras. Ej.:
máquinas para diseñar nuestra propia tarjeta personal de visita o para escuchar un disco
que posteriormente podemos adquirir.
Logística de distribución
1. Conceptos generales:
2. El Proceso Logístico
Los productores mundiales enfocan estos procesos desde un punto de vista holístico. Reconocen la
importancia de administrarlos en forma conjunta, de allí el término “supply chain
management”.Por ejemplo: el objetivo tradicional de lograr la máxima utilización de la maquinaria
para minimizar los costos unitarios debe ser balanceado con los costos de transportar los puntos
terminados en inventario que están en exceso con la demanda inmediata y a corto plazo. La
compra de materias primas debe ser evaluada teniendo en cuenta el menor precio sin descuidar
las características de calidad.
Compras no es simplemente comprar materiales, socios y equipos. Supone el desarrollo de
programas de calidad con proveedores para asegurar que los materiales cumplan las
especificaciones de producción. Esto incluye que:
0 Administracion de Materiales
Conjunto de operaciones asociadas al flujo de materiales e informaciones, desde el origen
de las materias primas hasta la entrada en la fábrica.
1 Distribución Física
Conjunto de operaciones asociadas a la transferencia de los productos objeto de una
transacción comercial, desde el local de su producción hasta su destino y al flujo
de informaciones asociado.
La distribución física es, por lo tanto, el segmento de la administración logística posterior a la
fabricación, que empieza en la colecta del producto acabado en la “puerta” da fábrica.
Su función es establecer la unión entre la producción y los puntos de demanda, entregando los
productos correctos, en el momento adecuado, en cantidades correctas, en el local correcto, en
buenas condiciones comerciales y minimizando costos.
Debe considerarse que esta división en estados es didáctica y es muy común que una determinada
empresa se encuentre en diferentes estados dependiendo del aspecto que se analice. Ejemplo: Es
posible que una determinada empresa actúe de forma departamentalizada (característica del
Estado I) y que posea EDI con proveedores (característica del Estado III).
La relación entre empresas también puede determinar estados diferentes dependiendo de casos
específicos. Ejemplo: Eventualmente una determinada empresa puede estar en el Estado III para la
mayoría de sus clientes y proveedores en el Estado IV para el cliente o proveedor más relevante
para su negocio.
5. Importancia de logística:
Como ya vimos la estrategia moderna se basa en el servicio al cliente y su satisfacción y la
distribución es un elemento importante para apoyar esta estrategia. Se pierden clientes
cuando no se llega con el producto adecuado en el momento oportuno.
La logística representa un gasto importante para muchas empresas (en promedio 15%). Por lo
tanto una gestión eficiente de la misma implicará ahorros de dinero para la empresa y
para los clientes.
El gran aumento de la variedad de productos ha creado la necesidad de mejorar la logísticas.
(antes una tienda manejaba 300 productos hoy varios miles).
Los avances informáticos permiten mejorar la eficiencia de la distribución (pc, scanner, códigos
de barras, control vía satélite, EDI, transferencia electrónica de fondos).
Debe ser proporcionar un nivel adecuado de servicio al cliente al precio más bajo posible. Para ello
requiere determinar la importancia del servicio que los clientes necesitan y establecer el nivel de
servicio deseado para cada segmento. Los servicios pueden ser:
8.1.Servicio al cliente.
0 Determinar las necesidades y deseos del usuario.
1 Determinación de la repuesta del cliente en relación con el servicio prestado.
2 Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
8.2. Transporte y tráfico.
Selección del modo y medio de transporte.
Establecimiento de rutas de transporte.
Consolidación de envíos.
Distribución y planificación de los vehículos de transporte.
8.3.Gestión de inventarios.
Política de stock (insumos primarios, productos en proceso y productos finales).
Relación de productos en los almacenes (nivel de stock).
8.4.Procesamiento de pedidos.
Interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.
Métodos de transmisión de información sobre los pedidos (EDI, mail, teléfono,
correo, fax).
Normas para la recepción y despacho de órdenes.
8.5. Almacenamiento.
Hay que realizar un esfuerzo integrado de coordinación entre las actividades del marketing mix, de
la producción y de la logística, ya que sus objetivos son muchas veces contrapuestos. Pues por un
lado tenemos las constantes necesidades de bajar los costos de producción (lotes grandes) y la
actual tendencia del marketing personalizado que obliga a ciclos cortos y lotes chicos de
producción.
Por lo tanto el gerenciamiento de la función logística debería centrarse en minimizar el costo total
logístico del sistema en lugar de reducir el costo individual de cada una de las actividades.
0 tramitación de órdenes,
1 entrada de órdenes,
2 procesamiento de pedidos,
3 costos operativos,
4 de comunicación, etc., tanto internos como externos.
Costos de inmovilización de inventarios: son costos que varían con el nivel de inventario
almacenado y pueden ser:
Planeamiento logístico:
0 Estratégico: a largo plazo, trabaja con datos incompletos y/o con alta
incertidumbre (ej., lograr un nivel de rotación de inventario “x”).
1 Táctico: horizonte un año.
2 Operacional: implica decisiones inmediatas con bases diarias.
El planeamiento logístico se centra en cuatro áreas principales:
Niveles de servicio al cliente: son los que más afectan el diseño del sistema. Bajos niveles permiten
inventarios centralizados y el uso de transportes económicos, Altos niveles requieren
justamente lo opuesto. Sin embargo es de esperar que los costos logísticos crezcan a tasas
desproporcionadas respecto del servicio adicional
entregado.
Medios de localización:
0 la ubicación geográfica de los puntos de stock y puntos de suministros crea un
diagrama del plan logístico.
1 La fijación del número, la localización y el tamaño de los medios
2 y la asignación de la demanda a ellos determina los caminos por donde los
productos son dirigidos al mercado.
3 El criterio adecuado es incluir todos los movimientos de productos y los costos
asociados desde cada localización o depósito pasando por los puntos de
almacenamiento de los intermediarios hasta el cliente.
La curva de contribución al beneficio resulta de la diferencia entre los ingresos por servicios y los
costos logísticos asociados a ese nivel de servicio. Hay un punto en esa curva donde se maximiza el
beneficio (se igualan el costo marginal con el ingreso marginal) y este es el servicio ideal que busca
planear el sistema logístico.
El Marketing Del Distribuidor
I. A nivel mundial:
0 Las intervenciones del estado (en Europa):
0 Las reglamentaciones de los precios y márgenes de distribución, tanto en
forma autoritaria o concertada.
1 La protección de los consumidores (reglamentaciones referentes a la venta,
etiquetado de precios y contenidos, operaciones publicitarias y
promocionales).
2 La protección de los pequeños comercios a través de reglamentaciones que
limitan la expansión de la gran distribución.
1 La organización de la competencia con objeto de evitar los abusos de posición
dominante (negativa de venta, precio mínimo impuesto) y de lucha contra
prácticas anticompetitivas (convenios, repartos de mercado).
2 Las legislaciones sobre eliminación de los residuos y embalajes que afecta a
los productores y también a los distribuidores.
Hoy la gente que camina por las avenidas de barrios es minoritaria; las
avenidas no hacen marketing integrado, los shoppings sí.
Cambios en los mayoristas: desaparición de mayoristas por:
0 pérdida de sus clientes minoristas por la transformación comentada,
1 atención de las fábricas directamente a los minoristas,
2 por sus lentitud en transformarse a un nuevo rol de prestadores de
servicios dentro del sistema de distribución.
Desarrollo de nuevas estrategias y estilos competitivos de marketing: se
distinguen
0 un marketing del fabricante: dirigido a incentivar y satisfacer deseos, y
1 Un marketing del minorista: dirigido a atraer al consumidor primero –
marketing de entrada- y luego a motivarlo a comprar más de lo que
tenía planificado –marketing de salida-.
Cada uno de los participantes del canal hace su propio marketing y sus objetivos si
bien se complementan a veces se contraponen por lo que se genera la búsqueda
de alianzas (partnerships) entre fabricantes e intermediarios.
2 Las empresas no solo se deben preocupar por tener la marca de
mejor imagen y demanda sino también por que el producto se exhiba
y venda en forma preferencial en los negocios donde concurre el
público.
0 expectativa de vida,
1 crecimiento de la edad promedio de vida,
2 nivel de educación,
3 concentración en las grandes urbes,
4 unidades familiares más pequeñas o individuales,
5 plena inserción de la mujer en el plano laboral, etc, se puede agregar:
6 Comportamiento de compra: el cliente está cada vez mas informado y
exigente en cualquier nivel de la cadena. Hay profundos cambios en el
comportamiento de compra del consumidor final que a la vez lo
convierten en el máximo tirano
y simultáneamente en esclavo del sistema.
Tirano porque es el quien decide el éxito o el fracaso de un producto, firma
comercial o servicio.
Esclavo, en fin, porque, en tanto que no podemos vivir sin los objetos y en
tanto que los objetos son el espejo que nos devuelve una imagen valorada
o no de nosotros mismos, nos hemos convertido nosotros mismos en
objeto.
0 Proceso sinérgico: los cambios sociales aceleran el resto de las variables, las
que a su vez aceleran el cambio social.
7 El entorno tecnológico.
0 Tecnología y consumo: la informática nos permite “hablar” con un consumidor
personalizado y de ahí el crecimiento del marketing directo. Tampoco se puede
dejar de notar el cambio social producto del uso de congelados, microondas y
freezer.
1 Tecnología y logística: avance en comunicaciones, procesamiento de datos on-
line, permitiendo la coordinación de la partes y reduciendo el papeleo,
mejorando los tiempos de repuesta. Además de las mejoras a nivel transporte
y almacenamiento (almacenes robotizados).
Las estrategias de diferenciación del distribuidor.
Así como se tiene la noción de un producto en función de sus atributos, el lugar de ventas puede
ser descrito en término de 6 atributos distintos, cuya importancia puede variar según los grupos
de compradores:
La proximidad.
El surtido: en términos de amplitud, longitud y de profundidad
El nivel de precios: amplitud, promociones, descuento por cantidad.
Los servicios: confort, técnicos, financieros, paracomerciales.
El tiempo a dedicarse a un shopping trip: colas, estacionamiento.
El ambiente: luz, música, ruidos, decoración
Estas características son utilizadas por los consumidores como criterios de comparación entre
puntos de venta. Corresponde al distribuidor definir en manera creativa e innovadora, el
conjunto de atributos que responde a las esperanzas del segmento objetivo de compradores, y
que le diferencia mejor de las ofertas de otros distribuidores.
Las estrategias de posicionamiento de un punto de venta. Como ya vimos en las clasificaciones
estratégicas (en administración minorista) existen distintas dimensiones que tomadas de 2 pueden
darnos criterios para armar una estrategia de diferenciación:
0 Margen-rotación
1 Precio-servicios
2 Margen-tipo de mercadería
3 Por grupo estratégico
Vamos a considerar las dimensiones margen-función del producto como ejemplo para analizar las
distintas estrategias a seguir.
Se debe remarcar que muchos productos pueden venderse en puntos de venta de margen débil o
elevado, la diferencia se sustenta en la importancia y la naturaleza de los servicios añadidos. Así en
alimentación por ejemplo una misma marca puede ser comprada:
En un almacén sin ningún servicio añadido.
En un supermercado con un ambiente más confortable y mínimo servicio.
En un establecimiento especializado en condiciones elevadas de confort y de asistencia a la
compra y de servicio en las cajas.
El objetivo del distribuidor es posicionarse sobre el mapa de la figura y esbozar estrategias que lo
diferencien de sus competidores. Tres estrategias pueden ser observadas.
Una estrategia basada en el surtido de productos ofertados, que será muy diferente del
ofertado por otros almacenes que referencien la misma categoría de productos.
Para definir una estrategia de diferenciación como ya vimos se dispone de diversas variables.
Habiendo precisado su elección deberá inmediatamente definirse un plan de acción comercial,
coherente con los objetivos elegidos y susceptibles de producirle una ventaja competitiva
defendible sobre sus competidores.
El desarrollo de las marcas de los distribuidores. Este desarrollo coincide con un crecimiento
progresivo del poder de mercado alcanzado por la gran distribución, en razón principalmente
de:
0 la pérdida del control de la información de la parte del fabricante,
1 debida al refuerzo de la centralización de las compras y
2 al desarrollo de sistemas de lectura óptica.
Antes era la central de compras la que negociaba con el fabricante y este entregaba
directamente a los diversos almacenes.
Ahora con el desarrollo de la logística la central compra y distribuye quitándole al fabricante el
conocimiento exacto de sus entregas y no pudiendo medir el impacto de sus campañas
publicitarias o promocionales.
3 Antes del código de barras, el distribuidor tenía una información incompleta y costosa
de recoger sobre los resultados de los fabricantes.
4 Dependía de las informaciones comunicadas por el fabricante.
5 Con la lectura óptica la situación se ha invertido, las centrales de compra pueden seguir
con precisión las ventas de productos ofrecidos.
6 Este poder de mercado reforzado, ha incitado naturalmente a los distribuidores a
adoptar políticas de marcas propias con el fin de recuperar el margen de beneficio del
fabricante. Se distinguen 4 tipos de marcas de distribuidor.
Las marcas de distribuidor. El distribuidor busca abastecer de los productos de calidad asociando
explícitamente su nombre. Leader Price, Aro
Las marcas propias. La marca pertenece al distribuidor sin que el nombre de la enseña esté allí
asociado. Estos productos son de calidad media. Marcas blancas.
Las contramarcas. Se presentan como marcas normales por el distribuidor, pero no se encuentran
más que en sus almacenes. El nombre de la enseña no aparece. Día, X (hard discounts)
Los mejores precios. Son productos de gama baja, que son utilizados para responder a las hard
discounters sin la protección de la enseña.
El aumento de las marcas de distribuidor ha producido una erosión de la tasa de fidelidad a las
marcas de los fabricantes, que ha forzado a éstos a reaccionar y a reducir su diferencial de precio.
Hay una verdadera iniciativa de marketing en los distribuidores ya que no se conforman con copiar
los productos existentes sino que, realizan una auténtica reflexión de marketing definiendo los
conceptos de productos para los que buscan enseguida un fabricante. Se observa también una
acentuación de la presión en los precios.
De hecho en la gran distribución se evoluciona cada vez más hacia tres mercados:
Un mercado de marcas de fabricantes, que son las marcas líderes en la
categoría (las marcas A) y que deben ser objeto de inversiones de marketing y
publicidad importantes.
Un mercado de las marcas de distribuidor o marcas bandera (marcas B)
creadas por el distribuidor para mejorar y asentar la estrategia de la enseña.
Un mercado de mejores precios (marcas C) que son los productos
destinados principalmente a enfrentarse a los hard discounters y a fidelizar a la
clientela.
En esta lucha son las marcas de fabricantes mas débiles las destinadas a desaparecer. Parecidas
pero no iguales
La mayoría de los especialistas en marcas propias y segundas marcas, con matices, utilizan la
misma clasificación para diferenciar una de otras:
Marcas propias o blancas: son las que comercializan las cadenas de súper e hipermercados,
con el mismo nombre u otro creado especialmente. Por ejemplo Vea (Supermercados
Vea), First Line (Carrefour), Bell's (Disco) o Great Value (Wal Mart).
Segundas marcas: son los productos no promovidos por las cadenas, ni publicitaria ni
promocionalmente. Funcionan como genéricos en las góndolas.
No marcas: es la clasificación genérica para hablar de marcas propias o blancas y segundas
marcas; es decir no son las marcas líderes.
Para los detallistas las marcas privadas pueden ser utilizadas en el conjunto de tres tipos de
objetivos:
El trade marketing.
Como ya vimos durante muchos años el comercio minorista fue considerado el agente de ventas de los
fabricantes. Los canales de distribución eran eminentemente pasivos y estaban sujetos al ritmo que
determinaba la competencia entre los fabricantes. Las fuerzas de ventas estaban al servicio de la
colocación de producción, conocida como push.
Con el proceso de
desregulación,
modernización,
la profesionalización y la concentración del comercio y
la aparición de las marcas propias de los distribuidores el paisaje competitivo hacambiado
dramáticamente.
Por lo tanto el tradicional marketing al consumidor debe ser apoyado con el marketing al
distribuidor.
¿Cuál es la repuesta del fabricante a los cambios mencionados?
Tres estrategias posibles pueden ser observadas:
El trade marketing consiste simplemente en aplicar la gestión de marketing a los distribuidores, vistos
no como intermediarios, sino como clientes. Este proceso supone cuatro etapas:
El análisis de las necesidades, es decir, comprender los modos de funcionamiento de los
distribuidores y sus esperanzas.
La segmentación de los distribuidores o la identificación de distribuidores que tienen las
mismas necesidades y esperanzas.
La elección de un segmento objetivo al que el fabricante va dirigirse principalmente.
La elaboración de una oferta adaptada al (a los) segmento (s) objetivo (s).
El trade marketing es el proceso de gestión que desarrolla las estrategias específicas de comercialización
de las categorías de productos a nivel de cliente y canal de venta, en forma integrada con los objetivos
de la empresa y sus marcas.
Estrategia de trade marketing: los elementos para desarrollar una estrategia de TM son:
Elección de los canales de comercialización y clientes clave y los recursos por asignar a cada uno.
Diseño organizativo de la empresa para llevar a cabo la estrategia.
El balance buscado entre los canales de comercialización existentes por áreas geográficas y la
creación de nuevos canales para lograr los beneficios normales del innovador.
La adecuación de los productos y servicios de acuerdo con las necesidades específicas de los
distribuidores.
El desarrollo de competencias organizacionales para sustentar ventajas competitivas.
1. La exportación indirecta.
En este caso la empresa no está vinculada en el comercio internacional sino que trata la venta
como una operación de mercado interior, siendo el intermediario el encargado de gestionar todo
el proceso de aduanero y movimiento hasta el país destino de la exportación.
Es el modo de desarrollo internacional menos costoso y riesgoso, ideal para comenzar o para
operaciones ocasionales.
Existen tres tipos de organizaciones que pueden canalizar las operaciones hacia el exterior.
Organización comercial in situ: en este caso es la misma organización de ventas de la empresa la que
trata con los clientes extranjeros que se presentan en el mercado, siendo estos los encargados de
efectuar la gestión de exportación. Por ejemplo: un comprador de grandes almacenes que visita el
país y hace directamente la compra ahí.
Trading Companies: son sociedades comerciales internacionales que tiene oficinas en casi todo el
mundo y que controlan las redes comerciales importantes en algunas regiones.
2. La exportación indirecta.
Cuando una empresa está dedicada a la exportación directa necesita por lo general tomar contacto
con los mercados internacionales. Para ello puede recurrir a diversas soluciones como:
En algunos casos, la exportación puede hacerse difícil, incluso imposible como consecuencia de:
Como consecuencia de dichos factores puede decidirse por la producción local de los bienes.
A lo anterior se pueden sumar factores locales que favorezcan la producción local de los bienes
como por ejemplo:
Decidida la producción en el exterior se tienen diversa formas de llevar a cabo dicha actividad:
Contratos de fabricación: los productos son fabricados por un fabricante local mediante contrato
con la empresa, la que conserva el control del marketing y la gestión comercial del
producto a través de una filial comercial, esto permite:
0 Evita la inversión en una fábrica, costos de transporte y derechos de aduanas.
1 Evita reclutar y gestionar mano de obra en un entorno mal conocido.
Desventajas:
Acuerdos de licencia: similar a una franquicia, es otra manera de producir localmente sin
inversión directa, pero con un acuerdo formal y a largo plazo. La empresa internacional
concede a la empresa local una patente, una marca o un emblema, el know how y una
asistencia técnica y la empresa local paga los derechos iniciales y las rentas.
0 Estos acuerdos son bien aceptados por las autoridades públicas ya que implican
transferencia de tecnología.
1 La dificultad principal es la falta de control y de implicación directa de la empresa que
concede la licencia.
2 Después de un cierto número de años existe peligro de que la empresa local actúe
en forma independiente.
Joint venture: similar al acuerdo de licencia pero la empresa internacional mantiene una
parte del capital y tiene voz en la gestión de la empresa creada.
Permite un mejor control de las operaciones y un mejor conocimiento del mercado.
Ha tomado importancia creciente en las estrategias de desarrollo internacional.
Favorece la integración de la nueva empresa en el medio extranjero.
Evita el riesgo de expropiación por el hecho de esta asociación.
Inversión directa: se trata de una unidad de producción fuera del país, ya sea comprando
al fabricante existente o creando una nueva unidad.
0 Aprovecha al máximo los incentivos económicos a la inversión en el país destino.
1 En ciertos países están prohibidas y exigen la asociación con una empresa local.
Finalmente las modalidades de entrada a un país son múltiples y variadas e implican riesgos e
inversiones muy diferentes por lo que generalmente se realizan en varias etapas. Si los resultados son
favorables se evoluciona hasta la inversión directa.
Cada país tiene un sistema de distribución específico. En el caso de los países más
desarrollados los sistemas son más complejos y difíciles de penetrar ya que están formados
por un gran número de niveles y una gran cantidad de intermediarios. En los países menos
desarrollados pueden ser muy dispersos e ineficientes o faltar por completo. Por ejemplo:
algunas zonas de China, India.
Para poder operar en mercados exteriores se deben cumplir con algunas condiciones
importantes:
0 Contar con una fuerte filosofía corporativa.
1 Proporcionar algo que no exista en ese mercado.
2 Seleccionar una estrategia apropiada de exportación.
3 Identificar el objetivo al que se dirige.
4 Respaldada por el compromiso y la atención personal de los altos ejecutivos de la
empresa.
5 Visión a largo plazo.