You are on page 1of 173

APUNTES DE DISTRIBUCIÓN

DE PRODUCTOS

2018

UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA


Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas

Mendoza - Argentina

1
ÍNDICE

La Distribución pag. 3

Canales de Distribución pag. 23

La Elección del Canal pag. 43

Administración de Canales pag. 59

Gestión de Canales pag. 84

Intermediarios – Administración Comercial Minorista pag. 86

Intermediarios – Administración Comercial Mayorista pag. 126

Canales de Comercialización Directa e Interactiva pag. 133

Logística de distribución pag. 140

El Marketing del Distribuidor pag. 152

Estrategia de Entrada en los Mercados Internacionales pag. 165

2
La Distribución

Conceptos:

PHILIP KOTLER: En la economía de hoy día, la mayoría de los productores no vende sus bienes en
forma directa a los usuarios finales. Entre ellos y los usuarios finales se encuentra un sinnúmero
de intermediarios que desempeña varias funciones y ostenta diversos nombres.
Intermediarios comercializadores (mayoristas, detallistas).
Intermediarios agentes (corredores, representantes de fabricantes y agentes de venta).
Facilitadores (compañías de transportes, bancos y agencias de publicidad).

ILDEFONSO GRANDE: no basta que los equipos sean buenos, el equipo de ventas muy eficaz o la
comunicación muy efectiva. El producto debe llegar a las manos de los consumidores, y de ello se
encarga la distribución. Este es un puente entre los productores y los consumidores finales.

JOSE RAMON SANCHEZ GUZMAN: La máxima fundamental del marketing establece que de nada
sirve elaborar un producto si no cuenta con una distribución capaz de hacerlo llegar al comprador
de la manera más eficiente posible, tanto para él como para la empresa productora.
CUNDIFF, STILL, GOVONI: la distribución comprende las actividades de traspaso de los bienes
desde los productores hasta los compradores y usuarios finales. No solo abarca las actividades
físicas, tales como transporte y el almacenamiento de los bienes, sino también las de tipo legal,
promocional, y financiero, que se realizan en el curso de la transferencia de la propiedad.

GEORGES CHETOCHINE: la distribución se ha convertido en una industria.


5888La multiplicación de las fórmulas y
5889la elevada densidad de las zonas de compra han desarrollado situaciones de alta
competitividad,
5890que pusieron a todos los actores del mercado al rojo vivo.
Frente a un cliente educado, desconfiado y menos leal, ante competidores más agresivos y la
llegada de nuevas fórmulas comerciales aceleradas por el constante desarrollo informático, la
batalla la ganará quien domine a la perfección todos los elementos del marketing de los canales
de distribución.

Evolución Histórica:

Los mercados periódicos: Esta fase abarca desde los orígenes hasta la Baja Edad Media.
Los mercados permanentes: coincidiendo con los orígenes de la edad moderna se observan
mercados asentados de forma permanente.
Los mercados fragmentados: aparece una especialización de funciones en la que, generalmente,
los agentes económicos se concentran en una actividad, como puede ser la producción o la
distribución, sin que ambas coincidan en la misma persona u organización.

Los mercados integrados: bajo esta denominación debe entenderse una estructura de distribución,
que se desarrolla tras la crisis de 1929, que se caracteriza porque integra todas formas de
distribución, productor, mayorista, minorista etc.
La Distribución, El Sistema, El Canal

La distribución es el todo e implica el conjunto de actividades, recursos, estructuras, sistemas e


intermediarios, todos ellos orientados a conseguir los objetivos que se propone la empresa en el
mercado.
El sistema de distribución es el factor que proporciona la dinámica y estará definido,
principalmente, por los métodos y procedimientos que utilice la empresa.
El canal de distribución corresponde a la cadena de intermediarios, en torno a la cual, el producto
o servicio circula desde quien lo produce hasta quien lo consume.
Funciones

Un canal de distribución realiza el trabajo de cambiar los bienes de los productores a los
consumidores. Supera las brechas del tiempo, lugar y posesión que separan los bienes y servicios
de aquellas personas que los utilizarían. Las funciones de distribución implican 6 tipos de
actividades diferentes:
Transporte – Fraccionamiento – Almacenamiento – Surtido – Contactar – Informar

Además de estas 6 funciones básicas, los intermediarios añaden unos servicios a los productos que
venden:

0 por el hecho de su proximidad,


1 de su horario de apertura,
2 de la rapidez de la entrega,
3 del mantenimiento,
4 de las garantías acordadas, etc.
5 También se debe considerar el enfrentamiento de riesgos, es decir el enfrentamiento del
riesgo relacionado con la realización del trabajo del canal.

Funciones de los intermediarios

Negociación
Consiguen acuerdo sobre el precio y otros aspectos  transmisión de la
propiedad/posesión/derecho uso
Dan financiación
Por ejemplo, a los clientes permitiéndoles pagar con tarjetas de crédito
Prestan servicios adicionales
Instalación
Mantenimiento, reparación, entrega suministros
Asesoramiento técnico, etc.
Asumen riesgos
No conseguir la venta o los precios previstos
Deterioro del producto
Adecuación de la oferta a la demanda
División de la oferta
Agrupación de la oferta
Creación de surtido: amplia variedad
Distribución física
Transporte, almacenamiento, gestión y control de inventarios, entrega
Merchandising y actividades de comunicación
Disposición y presentación de los productos en la tienda
Gestión del espacio en los lineales de venta
Señalización interior y exterior
Actividades promocionales
De manera general, el papel de la distribución en una economía de mercado es eliminar las
disparidades que existen entre la oferta y la demanda de bienes y servicios.

Los Flujos De Distribución

0 Flujo de pedidos
1 Del título de propiedad
2 Pagos
3 Físico
4 Negociación
5 Financiero
6 Promoción
7 Información
8 Riesgo
Un canal de distribución implica pues el reparto de la gestión de estas tareas y de estos

flujos entre las partes del intercambio. La pregunta clave en la organización de una red, no es
saber si estas funciones y estos flujos deben existir, sino saber quien en la red las va a realizar.
UTILIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN

Generación de información
Labor de promoción
Negociación con los clientes
Elaboración de órdenes de compra
Financiamiento del capital de trabajo
Absorción del riesgo
Posesión física de los bienes
Manejo de los pagos
Emisión de títulos de propiedad
Asesoría al cliente
Servicios de venta y posventa
Trámite de garantías
Estrategia De Cobertura

Las compañías deben decidir la cantidad de intermediarios que se utilizarán en los distintos
niveles y en las diferentes áreas geográficas a cubrir. Influyen tanto las características de los
compradores o consumidores finales y el tipo de producto de que se trate.

Factores incontrolables a tener en cuenta:

0 Considerar la variedad de intensidades posibles, considerando el tamaño del mercado


objetivo.
1 Características de los consumidores de tales productos y su conducta de compra.
2 Característica del producto, sus particularidades y exigencias de uso y/o consumo.
Compatibilidad con el mercado objetivo y la estrategia global de Marketing de la
empresa.
0 Que sea suficientemente atractiva para los participantes del canal a fin de que
desempeñen su función apropiadamente.
Distribución Intensiva

La empresa busca el mayor número de puntos de venta posible, múltiples centros de


almacenamiento para asegurar la máxima cobertura del territorio de venta y una cifra de ventas
elevada.

Aplicación:
Productos de compra corriente son los que en general el consumidor compra con
frecuencia en pequeñas cantidades y con un mínimo esfuerzo de comparación y de compra.
0 Productos de primera necesidad: compras rutinarias (leche)
1 Productos de compra impulsiva: sin premeditación (chicle)
2 Productos de urgencia: aspirinas, periódicos.

Ventajas:

0 Maximizar la disponibilidad de un producto


1 Proporcionar una cuota de mercado importante gracias a la elevada exposición de la marca.

Desventajas:

0 Costes de distribución: pueden aumentar.


1 Pérdida de control de la política de comercialización: al ser tan amplia la red.
2 Imagen de marca: es difícil de mantener debido a la falta de control ejercida sobre la red.

Distribución Selectiva

Comprende el uso de mas de unos cuantos, pero no todos, los intermediarios que están dispuestos
a manejar un producto en particular.
Una distribución selectiva puede resultar también del rechazo de un porcentaje significativo de
detallistas a incluir el producto en su surtido.

Aplicación:

0 Productos de compra reflexiva, donde el comprador realiza las comparaciones de precios


y características de los productos.
1 También la aplican las compañías nuevas que buscan obtener distribuidores
prometiéndoles una distribución selectiva.
2 La cooperación del detallista es indispensable.

Criterios de Selección del Distribuidor:

0 El tamaño del distribuidor, medido por su cifra de venta, es el criterio mas utilizado.
1 La calidad del servicio es también un criterio importante.
2 La competencia técnica y el equipamiento del distribuidor son criterios importantes cuando
el servicio de postventa es importante.

Ventajas:

0 La empresa no tiene que repartir los esfuerzos entre muchas agencias, incluyendo las
marginales.
1 Puede desarrollar una relación apropiada con los intermediarios seleccionados y
esperar un esfuerzo de ventas más alto del promedio.
2 Cobertura adecuada del mercado con menos costo que la distribución intensiva, ya que
puede haber una cooperación con el intermediario en:

o Participación en los gastos de publicidad y de promoción.


o Referenciar los nuevos productos o los productos que se venden menos
fácilmente.
o Aceptar mantener stocks más importantes. o
Transferir información hacia el fabricante. o
Otorgar todavía mas servicios.

Desventajas:

0 El riesgo principal es la posibilidad de no asegurar una cobertura suficiente del


mercado.

1 El fabricante debe asegurarse que el consumidor o el usuario final es capaz de identificar


fácilmente los distribuidores, de lo contrario la disponibilidad reducida conduce a pérdidas
demasiado importantes de oportunidades de venta.
Distribución Exclusiva

Es la forma extrema de la distribución selectiva. En una región predefinida, un solo distribuidor


recibe el derecho exclusivo de vender la marca y se compromete
generalmente a no vender marcas competitivas.

Se aplica en los casos en que el productor desea conservar gran parte del control sobre el nivel de los
servicios y la prestación de los servicios que ofrecen los revendedores.

Aplicación:

Para productos de especialidad es decir aquellos cuyas características son únicas y para cuya
compra el consumidor dedicará mucho esfuerzo para descubrirlo.

0 Automóviles de lujo
1 Zapatos de lujo
2 Algunos aparatos electrodomésticos
3 Ropa de alta costura.

Ventajas:

0 Permite una estrecha colaboración entre fabricante y distribuidor lo que facilita la


puesta en marcha de políticas de alta calidad, prestigio o calidad de servicio.
1 El productor espera obtener una venta más agresiva y reconocida.
2 Tiende a mejorar la imagen del producto y permite mayores márgenes de ganancia bruta.

Desventajas:

Las mismas de la distribución selectiva pero ampliadas.

Una forma particular de la distribución exclusiva es la franquicia.

La franquicia es un sistema de marketing vertical contractual que organiza la distribución de bienes


o servicios.
Estrategia De Comunicación

El éxito de la empresa depende de que se logre una buena comunicación con los clientes. Si
nuestro contacto con ellos en alguna medida lo delegamos en los canales de distribución, la
adhesión de éstos a los objetivos de la empresa es fundamental.

Por lo tanto se debe diseñar una estrategia de comunicaciones con los canales y los consumidores
de la que aparecen dos como posibles y una tercera como combinación de ambas

Estrategia de PRESION:

Consiste en orientar prioritariamente los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre los


intermediarios de forma se incite a:
0 referenciar la marca,
1 almacenar el producto en cantidades importantes,
2 otorgarle el espacio de venta adecuado y
3 incitar (ver figura sobre incentivos) a los consumidores a comprar el producto.
El objetivo es suscitar una cooperación voluntaria del distribuidor que en razón de los incentivos y
de las condiciones de ventas que le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o a empujar el producto
cada vez que pueda.

La fuerza de ventas, o la comunicación personal es el arma más poderosa.

El riesgo de esta estrategia radica en el hecho de que hace a la empresa muy dependiente de o los
distribuidores.
Si la distribución se halla muy concentrada serán los propios intermediarios quienes impongan a
los fabricantes sus condiciones.

Estrategia de ASPIRACION:

Los esfuerzos de comunicaciones, promoción, fuerzas de ventas, etc., Se concentran:

0 en el consumidor o usuario final del producto o servicio,


1 con el objetivo de crear en la demanda final una actitud hacia el producto o la marca,
2 para que sea exigido al distribuidor, que se verá de esta manera forzado a tener el
producto para hacer frente a la demanda de sus clientes.
Es decir se intenta aquí crear una cooperación forzada por parte de los intermediarios, Los
consumidores juegan de alguna manera el papel de una bomba.
La marca es aspirada en el canal de distribución por la demanda final.

Algunos puntos de comparación son:

De presión:

0 Menores presupuestos y desembolsos variables (proporcional a ventas).


1 Dependencia del distribuidor.
De aspiración:

0 Mayores presupuestos y desembolsos fijos.


1 Inversión a largo plazo (marca), mayor poder negociación con intermediarios.

Estrategia De Comunicación (Mixtas)

En la práctica, estas dos estrategias son totalmente complementarias y la mayoría de las empresas
practican ESTRATEGIAS MIXTAS repartiendo sus esfuerzos de comunicación y de promoción entre
la demanda final, por un lado, y la distribución por otro.

Estrategia De Distribución
Importancia Estratégica

Las decisiones estratégicas implican compromisos relativamente de largo plazo con otras
empresas, por ende difíciles de cambiar sin costos menores.
Se debe elegir canales que tomen en cuenta el entorno de ventas del futuro, así como de la
actualidad.
En consecuencia, cada empresa debe definir su estrategia de distribución y la política de canales
que aplicará para asegurar que su servicio o producto llegue de la forma deseada a su mercado
objetivo.

Factores estratégicos en los canales de distribución

Los objetivos fijados para la definición de la estrategia deben contemplar las necesidades de:

0 Los usuarios a los cuales deben servir,


1 Las características del producto,
0 Los servicios o funciones que requiere y
1 Las alternativas existentes para su desempeño

Para definir una política de distribución es conveniente analizar el entorno


estratégico

0 Consumidores

0 Cambios en población, Estructura Familiar, Edad, Ingresos, Educación, Valores,


Estilos.
1 Competencia

0 Entre distintos tipos de tiendas


1 Nuevos Sistemas

2 Ciclo de Vida
2 Recursos
0 Capital, Instalaciones, Personal, Mercadería, Nuevas Tecnologías

También debemos entender los criterios de compra del canal

0 Demanda efectiva
1 Margen de contribución
2 Volumen esperado

3 Disponibilidad mercadería
4 Precios y términos

5 Nivel de servicio
6 Fama del fabricante
7 Calidad de la Marca

8 Asistencia de promoción
9 Políticas de distribución

RESUMIENDO

0 Determinar Objetivos y Limitaciones


0 Metas de Mercado

1 Limitaciones Provenientes de:


0 Características del Cliente

1 Características del Producto


2 Intermediarios
3 Competidores

4 Políticas de la Empresa
1 Decisiones a tomar

0 La longitud del Canal


1 La anchura del Canal
2 Modificaciones a los canales actuales

Importancia Estratégica

Todo ello dentro del marco de una alta dinamicidad, debido a que con el transcurso del tiempo es
necesario adaptar la estrategia, según:
0 las circunstancias y variaciones en las demandas o costumbres de compras del
consumidor,
1 así como en repuesta a variaciones de las estrategias de la competencia.
Canales De Distribución

Definición

Según la AMERICAN MARKETING ASSOCIATION se define como “canales de distribución” a “la


estructura de unidades de organización intra compañía y agentes, mayoristas y minoristas extra
compañía a través de los cuales se lleva al mercado un producto o servicio”.

Clasificación

Los canales de distribución pueden caracterizarse por el número de niveles que presentan . Cada
intermediario que realiza el trabajo de acercar el producto y su título al comprador final constituye
un nivel de canal. Por lo tanto la cantidad de niveles de intermediarios indicará la longitud del
canal.

Un canal directo (o de nivel cero):

Es aquel que relaciona la empresa con el mercado sin ningún intermediario o tercero, y poseen en
consecuencia un solo eslabón o nivel.
Ventajas de los canales directos
Mayor control.
Mayor posibilidad de promoción e información.
Mayor sensibilidad a los cambios.

Desventajas:
Mayor inversión, tanto en activos fijos como de cambio.
Financiamiento propio de ventas.
Menor cobertura.

Canales directos:
0 Locales
1 Corredores
2 Instalaciones
3 Por correo
4 Por catalogo
5 Venta telefónica
6 Electrónica (INTERNET)

Canales indirectos:

Los canales indirectos pueden ser cortos o largos según cuenten con uno o más niveles entre la
empresa y el consumidor:

0 Cortos:
0 Minoristas
1 Largos:
0 Distribuidores
0 Mayoristas
0 Representantes

Ventajas:

Amplia cobertura de plaza.


Menor inversión en activos.
0 Menor necesidad de estoqueo.
Desventajas:
1 Menor actividad de promoción.
2 Menor control.
3 Volúmenes de venta condicionados a políticas que no se controlan.

PRODUCTOS

Canales De Distribución

Funcionamiento - Organización

0 Los canales de distribución constituyen algo más que un simple conjunto de empresas
vinculadas por transferencias y flujos.
1 Son sistemas complejos de funcionamiento, en los que las personas y las empresas interactúan
con el fin de cumplir objetivos propios, de la empresa y del canal en relación con los clientes, la
empresa y el canal.

Algunos sistemas de distribución consisten:


0 en interacciones informales entre empresas que forman una red poco rígida,
1 en interacciones formales que constituyen sistemas fuertemente estructurados.

Por otra parte, los sistemas de canales son dinámicos, aparecen nuevos tipos de intermediarios y
se crean sistemas de canal totalmente nuevos.

0 Un canal de distribución agrupa empresas vinculadas e interdependientes para lograr un


objetivo en común. (Volvo).
1 Cada miembro desempeña un papel en el canal y se especializa en el cumplimiento de una o
más funciones. (PHILIPS).
2 El buen funcionamiento del canal sólo se logra como consecuencia de una asignación eficaz de
las tareas.
3 El éxito de cada uno de los miembros integrantes depende del prestigio del canal en su
conjunto,
4 Todas las empresas deben trabajar en armonía para asegurar un buen margen de beneficios y
ventas rentables.
5 Deben comprender y asimilar sus funciones y coordinar sus objetivos y actividades, cooperar
para lograr objetivos globales del canal.
6 A través de la cooperación se puede detectar, servir y satisfacer el mercado objetivo, y así crear
situaciones que sean beneficiosas para todos.

Funcionamiento - Problemas

0 Los integrantes del canal no suelen adoptar una perspectiva tan amplia.
1 Por lo general, se preocupan más por sus propios objetivos a corto plazo y por sus negocios
con las empresas más cercanas del canal.
2 La cooperación para lograr objetivos comunes puede perjudicar las metas que tiene una
empresa.
3 Aunque las empresas son interdependientes, a menudo actúan de forma independiente por
motivos propios a corto plazo.
4 Frecuentemente, no se ponen de acuerdo en cuanto al papel que cada uno de los integrantes
debe desempeñar, es decir, cuando hay que decidir quién hace qué y quién se va a beneficiar.
Funcionamiento - Conflicto

0 Dichas discrepancias sobre objetivos y papeles generan conflictos en el canal. Los conflictos
pueden producirse tanto a escala horizontal como vertical.
1 El conflicto horizontal se produce entre miembros del mismo nivel y dentro del mismo canal.
2 El conflicto vertical se refiere a conflictos entre los diferentes niveles del mismo canal.

Organización

0 Históricamente, los canales de distribución fueron conjuntos fragmentados de empresas


independientes que apenas se preocupaban por los beneficios del sistema en su globalidad.
1 Debido a conflictos agresivos y malos resultados y a que los sistemas tradicionales están siendo
desafiados por la aparición de nuevos intermediarios han surgidos nuevos desarrollos de
organización de los mismos.

Sistema tradicional de distribución


Sistemas verticales de distribución
Sistemas horizontales de distribución
Sistemas de distribución multicanal

Sistema tradicional de distribución

0 Consiste en uno o más fabricantes independientes, un mayorista y un detallista.


1 Cada uno de ellos pertenece a un sector diferente, que busca maximizar sus propios
beneficios, incluso aunque se reduzcan los del sistema en su totalidad,
2 Ningún miembro del canal tiene un control completo sustancial sobre los demás miembros, ni
existen mecanismos formales para la asignación de funciones o para conflictos en el canal.

Sistemas verticales de distribución (SVD)

0 Por el contrario, está compuesto por varios fabricantes, mayoristas y detallistas que actúan
como un sistema unificado.
1 Uno de los integrantes del canal será o bien el propietario de los demás o alguien que tenga un
acuerdo de participación entre ellos y tenga tanto poder que haga que los demás cooperen.
2 El SVD puede ser dominado por el fabricante, el mayorista o el detallista.
3 Los SVD se diseñaron para controlar el comportamiento del canal y para eliminar conflictos.
4 Consiguen economías de escala a través de su tamaño, el poder de negociación y la
eliminación de los servicios duplicados.

Hay tres formas principales de SVD. Cada una utiliza distintos mecanismos para crear una jerarquía de
liderazgo y de poder en el canal:
Sistema vertical de distribución corporativo
Sistemas verticales de distribución contractuales
Sistemas verticales de distribución administrados
Sistema vertical de distribución corporativo :

Se consigue la cooperación y se evita el conflicto mediante la propiedad de distintos niveles de


canales,

0 por lo tanto un SVDC es aquel sistema de distribución vertical en el que diferentes etapas del
proceso de producción - distribución situadas a distintos nivel,
1 se aúnan bajo una misma propiedad, y el liderazgo en el canal se consigue a través de la
propiedad común. Ejemplos: HERTZ, BATA, SEARS.

Sistemas verticales de distribución contractuales:

0 consiste en una serie de empresas independientes y de distintos niveles de producción y de


distribución que se asocian a través de un sistema contractual
1 con el objeto de obtener más economías y/o impacto sobre las ventas de las que podrían
conseguir individualmente.
La coordinación y el control del conflicto se obtiene a través de acuerdos legales entre los
miembros de los canales.
Los contratos pueden abarcar desde documentos con especificaciones limitadas sobre los bienes y
las condiciones de pago hasta otros más detallados que incluyan las responsabilidades de los
agentes o contratos de franquicia.
Los SVD contractuales son de tres tipos:

1.- Cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas:

0 Los mayoristas organizan cadenas voluntarias de detallistas independientes para


ayudarles a competir con grandes organizaciones de cadenas.

0 El mayorista desarrolla un programa en el cual los detallistas independientes estandarizan


sus prácticas de ventas y llegan a economías de compra que permiten al grupo competir en
forma efectiva con las organizaciones de cadenas.

2.- Cooperativas de detallistas:

Empresas independientes entre sí acuerdan coordinar sus actividades en algún o algunos


niveles del sistema de distribución. Tal es el caso de las:
0 cooperativas de aprovisionamiento o
0 cooperativas de distribución de productos.

Esta es una buena alternativa para empresas medianas, las que por su dimensión no justifican
la constitución de un canal propio, y la entrega de sus productos a los canales de distribución
convencionales les genera una dependencia no conveniente.

Con esta alternativa, se puede coordinar con otros fabricantes o productores en su misma
situación, la constitución de sistemas asociativos o cooperativos de prestación recíproca de los
servicios correspondientes a alguno de los niveles de distribución de los productos que
producen o elaboran.

Los miembros concentran sus compras y planean su publicidad en conjunto. Las ganancias se
distribuyen entre los miembros en proporción con sus compras. Ejemplo: cooperativas que
agrupan a productores agropecuarios.
3.- Franquicias:
Es una asociación contractual entre un franquiciador (fabricante, mayorista o empresa de
servicios) y un miembro del canal independiente (franquiciado), que compra el derecho de vender
el producto o servicio del franquiciador.

0 En este caso, el franquiciado aglutina varias etapas en el sistema producción / distribución.


1 Generalmente, el franquiciador provee al franquiciado una imagen de marca y lo necesario
para empezar el negocio, ayudas con respecto al marketing y la contabilidad, además de
experiencias de gestión.
2 A cambio, el franquiciador recibe compensaciones como un canon inicial y regalías, gastos de
arrendamiento de los aparatos / equipos y un porcentaje de los beneficios.

Sistemas verticales de distribución administrados:

Es aquel sistema de distribución vertical que coordina sucesivas fases de la producción y la


distribución, pero no a través de una propiedad común o de un contrato, sino a través del tamaño
y poder de una de sus partes.

En este caso es una forma de cooperación no contractual obtenida por un fabricante de parte de
su red de distribución, en razón notablemente de la reputación de la marca o de la potencia de su
organización comercial.

Ejemplo: UNILEVER, L’OREAL, PROCTER & GAMBLE están dispuestas a establecer relaciones poco
habituales con sus distribuidores, con relación a sus exhibidores, espacio en las estanterías,
promociones y política de precio.

SONY puede obtener un gran apoyo comercial a sus marcas dominantes por parte de sus
detallistas.
Por otro lado los grandes detallistas como IKEA (empresa privada de muebles de Suecia), TOYS ‘R’
Us puede ejercer una gran influencia para los fabricantes que les proveen de los productos que
luego, ellos venden.
Sistema horizontal de distribución

Es un acuerdo por el que dos o más empresas del mismo nivel aúnan sus recursos para explotar
nuevas oportunidades de comercialización.

Al unir sus capitales, su capacidad de producción y sus recursos de marketing, pueden conseguir
más que si trabajasen solas.
Una empresa puede trabajar con otra de forma temporal o permanente o crear otra empresa
independiente.
Ejemplo Nestlé y Coca Cola se fusionaron para comercializar té y café en lata en todo el mundo.
Coca Cola aportó su experiencia de comercialización y distribución de refrescos, y Nestlé aportó
sus marcas establecidas.

Sistemas de distribución multicanal:

Tradicionalmente, la mayoría de las empresas vendían en un solo mercado a través de un único


canal.
En la actualidad, debido a la proliferación de

0 segmentos de clientes y
1 a las posibilidades de los canales,

Cada vez más empresas han adoptado los sistemas de distribución multicanal, o sistemas mixtos
de distribución.

Organización
Estos sistemas de distribución se dan cuando una empresa utiliza dos o más canales de distribución para
llegar hasta uno o más segmentos de clientes
Se utilizan diferentes enfoques directos e indirectos para hacer llegar los productos hasta los
consumidores.
Ejemplo: Sony en el Reino Unido vende sus productos de consumos través de detallistas
exclusivos, como los Sony centres, o a través de comercializadores masivos o mass merchandisers,
como las cadenas de tiendas de electrodomésticos, de la venta por
catálogo y a través de canales directo de distribución, como los catálogos de venta por correo,
dirigidos por empresas de marketing directo como Venca.

Ventajas: a empresas que actúan en mercados grandes y complejos.

Con cada nuevo canal la empresa incrementa sus ventas y la cobertura de mercado,
y aprovecha la oportunidad de ajustar sus productos y servicios para satisfacer las exigencias
específicas de los diversos segmentos de clientes.

Desventajas:

Dificultad de control, porque pueden aparecer conflictos cuando los distintos canales compiten
entre sí por clientes y mayores niveles de ventas.
Ejemplo: cuando IBM empezó a vender sus PC directamente a sus clientes a precios muy bajos a
través de catálogos y del marketing telefónico, muchos de los detallistas se quejaron de
competencia desleal y amenazaron con dejar de vender la línea IBM o dar menos importancia a la
marca. (Levy’s)

Gestión del multicanal

La clave de la buena gestión de los sistemas de distribución multicanal es:

0 reducir al mínimo los conflictos entre los integrantes,


1 y al mismo tiempo maximizar la demanda mediante una calidad y un diseño de
producto superiores y comunicaciones para reforzar la imagen y el valor de la
marca.
2 En algunos casos, el comercializador multicanal o multichannel marketer:
0 adquiere la propiedad de sus canales y los controla para minimizar el
conflicto del canal externo,
0 aunque con ello puede afrontar un mayor grado de conflicto interno con
relación a la financiación de cada canal.

Conflictos en el multicanal (Minimizar el conflicto, maximizar la diferencia)

El modelo clásico de administración se relaciona con la minimización de la competencia entre los


diversos canales diferenciando en la medida de lo posible lo que c/u ofrece. Puede lograrse
mediante variaciones en:
El surtido de productos
Nombres de marca
Estrategias de precios
Programas publicitarios y promocionales
Con la creciente fragmentación de los mercados finales, la mayoría de los fabricantes se dan
cuenta que es mas difícil limitarse a un solo canal para acceder a todo el mercado y crecer.

Tienen que afrontar el reto de administrar los conflictos entre múltiples canales con el fin de
maximizar su contacto con los clientes y su satisfacción.

Los conflictos obedecen básicamente a:


Diferencias en materia de incentivos y determinación de precios.
La competencia por conquistar los clientes
Las cuestiones de precios han de mirarse integralmente:
0 para evitar la arbitrariedad al comparar canales y niveles en la jerarquía de
distribución,
1 para impedir que un canal domine a otros canales importantes y
2 para asegurar que los necesarios servicios de valor agregado puedan recibir
el respaldo de los canales apropiados.
Puede ser aconsejable algún grado de competencia en busca de clientes, pero toda coincidencia
nociva debe identificarse en la etapa de planificación.

Algunas herramientas para manejar los conflictos:


Diferencias entre marcas
Diferencias entre productos
Diferencias en el servicio prestado por el fabricante
Políticas de incentivos y precios
Asignación de tipos de clientes desde el principio
Políticas de abastecimiento o diferencias en los tamaños de los pedidos

Franquicias

La franquicia es un sistema de distribución integrado, controlado por el franquiciador, pero financiado


por los franquiciados.
Una franquicia acertada es un buen socio en el que el éxito del franquiciador y el del franquiciado
están indisolublemente unidos.
Es una asociación contractual entre un franquiciador (fabricante, mayorista o empresa de servicios) y
un miembro del canal independiente (franquiciado), que compra el derecho de vender el producto o
servicio del franquiciador.
En este caso, el franquiciado aglutina varias etapas en el sistema producción / distribución.
Generalmente, el franquiciador provee al franquiciado
Una imagen de marca y lo necesario para empezar el negocio, ayudas con respecto al marketing
y la contabilidad además de experiencias de gestión
A cambio, el franquiciador recibe compensaciones como un canon inicial y regalías gastos de
arrendamiento de los aparatos / equipos y un porcentaje de los beneficios

Franquicias - Categorías

1. Formato de negocios:

0 El franquiciante vende el derecho de adoptar todo un concepto comercial, desde


carteles y publicidad hasta recetas y uniformes y, a menudo, los licenciatarios pueden
ser personas sin ninguna experiencia previa.
1 Aunque algunos franquiciantes pueden requerir que los franquiciados les compren
ciertos suministros y productos, su principal fuente de ingresos es la venta de su sistema
comercial de demostrada eficacia.

2. Distribuidor de productos:
0 son franquicias de productos y marcas registradas que otorgan el derecho exclusivo de
vender un producto dado en un territorio determinado o en un lugar especificado.
Estaciones de servicio, compañías embotelladoras. (Singer).

3. De conversión

0 Consiste en la asociación de un grupo de empresas, agencias, almacenes ya existentes


bajo un formato único.
1 El objetivo principal consiste en unir sus esfuerzos de mercadeo, mostrando una
fachada única, promoviendo las ventas por medio de programas masivos de publicidad
sistematizando la calidad del servicio ofrecido
2 Los primeros asociados, a su vez pueden recibir futuros franquiciados o ceder estos
derechos a dueños de negocios similares existentes, dispuestos a cambiar su métodos
por los de la franquicia
3 Son en síntesis negocios independientes o pequeñas cadenas del ramo del franquiciante
convertidos en franquiciados. Inmobiliarias
4 Cuando un negocio ya establecido accede a una cadena, mediante un acuerdo,
adaptándose a las características de la misma en cuanto a imagen, nombre comercial,
adecuación del local, publicidad conjunta, etc.
5 El interesado transforma su negocio independiente en franquiciado adoptando la marca
y forma de operación de una franquicia existente. Paga un derecho y/o regalías.
6 Son ejemplos de franquicias de conversión la cadena de farmacias Vantage y Pinturerías
Prestigio.
Esto se puede ver desde el punto de vista de alguien que descubre una manera diferente de hacer el
negocio, lo sistematiza y lo vende como franquicia, entonces alguien que hace el negocio de una manera
"casera" adopta esta forma de hacerlo
0 sigue siendo independiente pero se ha "convertido" en negocio con un formato
sistematizado

Franquicias - Tipos

0 Sistema de franquicia de venta al detalle patrocinado por el fabricante


El franquiciador autoriza a los franquiciados a vender sus productos, pero siguen siendo
éstos personal independiente con el que acuerda una serie de condiciones de venta y de
servicios. Ejemplo: BMW, Singer.

0 Sistema de franquicia de mayoreo patrocinado por el fabricante (fabricante


– mayorista)

El franquiciador autoriza al franquiciado a fabricar sus productos para que posteriormente lo


vendan a los detallistas.

Por ejemplo Coca Cola autoriza a embotelladores (mayoristas) de varios mercados a que
compren su concentrado y a que posteriormente añadan agua carbonatada, lo embotellen y
lo vendan a los detallistas de los mercados locales.

0 Sistema de franquicia de venta al detallista patrocinados por la empresa de servicios


Consiste en que una empresa de servicios organiza un sistema integral para llevar su
producto de forma eficiente hasta los consumidores.
Ejemplo: negocios de moda (Benetton, Stefanel, The Body Shop), alquiler de coches (Hertz,
Avis), servicios de comida (McDonald’s, Burger King), de mobiliario (Andre Kevin), del sector
hotelero (Holiday Inn, Ramada Inn), etc.

4. Otras categorizaciones son:

0 Franquicia territorial o franquicia master (o subfranquicia) : en este caso el franquiciado


esta habilitado para convertirse en franquiciador en un territorio asignado.
1 También se pueden dividir en franquicias individuales o de unidades múltiples. En el
primer caso una empresa o persona opera una unidad comercial en un sitio o área
geográfica y en el segundo es cuando se le otorga a esa empresa o persona la
posibilidad de operar mas de una unidad.
Franquiciabilidad

0 Dimensiones y antigüedad
1 Rentabilidad
2 Posibilidad de ser enseñada
3 Sistematización
4 Comerciabilidad
5 Transferibilidad
0 Originalidad
1 Accesibilidad financiera

Buena Franquicia

Características de una buena franquicia debe ser ante todo:


Un éxito probado y trasmisible que puede ser reproducido por el franquiciado en su territorio
0 Producto o servicio de buena calidad.
1 La demanda del producto es universal (no se limita a la región del franquiciador).
2 Deja al franquiciado la exclusividad en su territorio (rechazo a un nuevo ingreso).
3 Fácil y ágil transferencia del know how y una formación efectiva del franquiciado en las
técnicas de comercialización y en los métodos propios de la franquicia.
4 Hace sus pruebas con una empresa piloto.
5 Establece la modalidad de relación continua entre las partes con el objeto de una
mejora continua del sistema y de intercambio de innovaciones, ideas, productos y
servicios, etc.
6 Describe explícitamente la aportaciones
0 iniciales:
0 enseñanza,
1 formación, know how
1 y las permanentes
0 soportes de marketing, publicidad,
1 acciones promocionales,
2 investigación y desarrollo, servicios diversos del franquiciador.
7 Expresa los pagos inmediatos (derechos iníciales) y continuos (canon) que el
franquiciado debe efectuar.
8 Implica al franquiciado en el proceso de definición de las orientaciones futuras de la
franquicia y le hace participar en la vida de la franquicia.
9 Prevé un procedimiento de renovación, renegociación y anulación del contrato de
franquicia, así como una posibilidad de rescate para el franquiciador.

Mala Franquicia
0 Falsa Franquicia: no son franquicias sino que usan el término para atraer
franquiciados: no desarrollaron la tienda piloto
1 Falsa buenas franquicias: si bien se desarrollan sobre productos o servicios adecuados y
con franquiciadores honestos pero:
0 No se identificaron los factores de éxito
0 No ofrecen asistencia adecuada al franquiciado
1 Franquicias en sectores de alto riesgo
2 Franquicias muy caras
3 Franquicias con malos contratos

Principales ventajas para el franquiciador:

0 El franquiciador se asegura una distribución rápida de sus productos y servicios,


1 pero sin incurrir en los costes de montaje y gestión de sus operaciones.
2 también permite al franquiciador expandir un negocio próspero más rápidamente que
si utiliza únicamente sus propios recursos.
3 Evita los gastos fijos elevados de un sistema de distribución por almacenes propios.
4 El franquiciado dirige la empresa con gran motivación, puesto que trabaja a cuenta
propia y no como asalariado.
5 Trabajar con hombres de negocios locales bien integrados en medio de la ciudad, la
región o el país.
0 La relación contractual asegura que los franquiciados apliquen y cuiden la calidad
exigida por el franquiciador.
1 Crear una nueva fuente de trabajo aprovechando su know how técnico comercial que
se tiene.
2 Beneficiarse de las economías de escala gracias al desarrollo del sistema de franquicia.

Ventajas P/franquiciado

0 Pueden empezar un negocio con un capital limitado y beneficiarse con la experiencia


del franquiciador. De esta manera, se reducen los costes y los riesgos que acompañan
un nuevo negocio.
1 Los franquiciados también obtienen beneficios derivados de un poder de compra
centralizado,
2 Los franquiciados consiguen asesoramiento directo en cuestiones como publicidad,
promociones, contabilidad y aspectos legales, y pueden contar con el apoyo del
franquiciador en caso problemas.
3 Tener acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero
del franquiciador.
4 Recibir ayuda a la gestión de marketing y a la gestión financiera y contable de la
franquicia.
5 Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o
servicios.
6 Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a
una gran organización.
0 Ayuda inicial:
0 estudio de mercado, de localización,
1 asistencia en negociaciones de alquiler,
2 concepción de la decoración interior del punto de venta,
3 formación de la mano de obra,
4 modelos de gestión contable y financiera.
1 Servicios continuos:
0 seguimiento operativo,
1 material de promoción,
2 formación de cuadros y empleados,
3 control de calidad,
4 publicidad a nivel nacional,
5 centralización de compras,
6 informaciones sobre la evolución de mercados,
7 auditorías contables y financieras,
8 seguros agrupados, etc.

Franquicias – Inconvenientes
Generalmente, los franquiciadores tiene menos control cuando actúan a través de franquiciados
Es posible que los franquiciados no cumplan todos los requisitos de calidad exigidos por el
franquiciador, y las diferencias de los niveles de servicio pueden dañar la imagen de marca.
Los franquiciados no siempre llegan a buenos acuerdos, y por ello deben realizar un gran
esfuerzo para conseguir las ventas necesarias y cumplir con los objetivos financieros a fin de
rentabilizar el negocio.
Además, aunque pagado un canon, tienen que continuar pagando los servicios de dirección y otras
cuotas
Selección de compradores idóneos: los franquiciados exitosos son la piedra angular de cualquier
programa de franquicia, pero los primeros pasos son atraerlos y se debe equilibrar las exigencias
financieras que se les piden de forma tal se puedan hacer cargo de los costos iniciales y por otro
lado no ahuyentarlos con dichas exigencias. Lo mismo ocurre en cuanto a requisitos de experiencia
Mercados en procesos de cambios: si los franquiciantes no se mantienen al tanto de los cambios del
mercado pueden llevar a la quiebra a sus franquiciados

Los fundamentos indispensables para la solidez de un acuerdo de franquicia son:


La voluntad de trabajar solidariamente.
La aceptación de un derecho de transparencia recíproco
El fundamento legal de la fórmula
Finalmente a pesar de los fracasos ocasionales, el sistema goza de un fenomenal record de éxitos y
por ejemplo en USA se calcula que el promedio de fracasos por año apenas llega al 5%.
La Elección Del Canal

Decisiones sobre el diseño del canal de distribución: etapas

0 Análisis del nivel de servicios deseado por los clientes (lugar cercano, compra
personal, variedad de productos, servicios adicionales, etc.)
1 Objetivos del canal (en qué segmentos centrarse y cuál es el canal de distribución ideal
para cada caso)
2 Tipos de intermediarios (fuerza de ventas, representantes de los fabricantes, agentes de
ventas)
3 Número de intermediarios de marketing (distribución intensiva, exclusiva y selectiva)
4 Responsabilidades de los miembros del canal, fabricante y distribuidor:

0 políticas de precios,
1 condiciones de venta,
2 derechos territoriales,
3 servicios específicos.
Especialmente en las organizaciones en régimen de franquicia y en los canales de
distribución exclusiva.

0 Nivel de servicio deseado por los clientes Se


debe conocer:
0 Tamaño de lote de compra
1 Tiempo de espera
2 Adaptación espacial
3 Variedad de productos
4 Información
5 Servicios añadidos

1 Objetivos del canal (en qué segmentos centrarse y cuál es el canal de distribución ideal para
cada caso)
Diseño de la estrategia

El diseño de la estrategia de distribución debe responder:


0 Conveniencia distribución directa o indirecta
1 Si es indirecta,
0 Que tipo de intermediarios pueden alcanzar mejor los objetivos del fabricante.
1 Número de intermediarios por área de mercado
2 Necesidades que es preciso satisfacer de los intermediarios para que presten
apoyo y colaboración.
A su vez puede ayudar a la empresa a mejorar su competitividad
0 Considerando los niveles de servicio
1 Reducción en los niveles generales de costes.

Procedimiento P/el Diseño

0 Reconocimiento de la necesidad de emprender la decisión de diseño del canal.


1 Proceso de investigación y evaluación de los canales actuales.
2 Establecimiento y coordinación de los objetivos estratégicos de distribución.
3 Determinación de las funciones del canal.
4 Determinación de las posibles configuraciones en la estructura de canales.
0 Número de niveles
1 Cobertura
2 Sistema
3 Tipo de intermediario
4 Análisis de restricciones
5 Selección de los miembros del canal.
6 Elección de la/s mejor/es estructura/s.
7 Tareas de implementación del canal, que incluyen:
Motivación y evaluación de los participantes del canal.
Política de productos a través del canal.
Política de precios a través del canal.
Promoción a través del canal. Logística
de distribución.
8 Establecer métodos de control para monitorear el desempeño y efectuar las
correcciones necesarias.

Primer Paso: reconocer necesidad de diseño

0 Desarrollo de un nuevo producto o línea de productos.


1 Lanzamiento de un producto actual a nuevos mercados.
2 Un cambio significativo en algún otro componente del mix de marketing.
3 Establecimiento de una nueva firma.
4 Cambios en los objetivos de distribución de intermediarios, que dejan de ser coherentes
con los de la empresa, ya sea anexando marcas propias o importando productos
competitivos, u otras razones.
5 Cambio en la disponibilidad de cierto tipo de intermediarios.
6 La apertura de nuevos mercados.
7 Cambios en el entorno macroambiental.
8 Cambios del nivel competitivo.
9 La aparición de conflictos u otros problemas relacionales que no puedan resolverse sin
modificar el canal existente.

Segundo Paso: Proceso de investigación primario sobre los canales actuales


propios y de la competencia.
Comprende:
0 Generar una precisa descripción de la situación actual de canal de distribución;
0 la cobertura del mercado alcanzada;
1 las actividades que agregan valor,
2 y los problemas actuales y futuros a los que la empresa se enfrenta.
1 Conducir un proceso de investigación con recopilación de datos secundarios y primarios
sobre los canales actuales de la empresa y los de la competencia.
2 En lo posible, generar acciones inmediatas de mejoramiento de los canales actuales a la luz
de los resultados obtenidos de los informes del punto anterior.

Tercer Paso: Establecimiento y coordinación de los objetivos estratégicos de distribución.


Definir cual es la estructura de canales que mejor se adapte al cumplimiento de sus objetivos de
distribución. Estos objetivos deben coordinarse y ser congruentes con los objetivos:
0 del departamento comercial,
1 con el resto de las variables que componen el marketing mix,
2 con las otras áreas de la empresa
3 y con sus objetivos corporativos
En general, se persiguen objetivos de venta, no obstante, según la etapa de mercado en que se
encuentre la empresa y las posibilidades de afrontar los distintos desafíos, se definirá el resto de
los objetivos:
0 cobertura geográfica,
1 imagen de servicio,
2 difusión de los productos,
3 reducción de costos actuales,
4 control del canal,
5 disponibilidad del producto,
6 precio,
7 tiempo de demora en la entrega,
8 política de faltantes,
9 devoluciones,
10 presencia en el punto de venta, etc.

Cuarto Paso: Determinación de las microfunciones a cumplir en el nuevo canal.


En este paso deben expresarse las funciones de distribución vistas para el aspecto macro, de
acuerdo a la operatoria en particular definida para la empresa, deben ser específica y
precisamente descripta, por ejemplo:

0 tiempo de entrega
1 asistencia técnica
2 garantías
3 reparaciones
4 armados de embalajes especiales
5 tipo de transporte requerido
6 sistemas de información
7 tipo de fuerza de ventas, etc.

Quinto Paso: Desarrollo de alternativas de estructuras de canales y su relación


con el análisis de restricciones operativas que condicionan las elecciones posibles.
Involucra la toma de decisiones en cuatro grandes aspectos y un nivel de análisis que se va
cumpliendo simultáneamente para cada tema:
0 Número de niveles en el canal, longitud
1 Intensidad de cobertura
2 Tipos de intermediarios para cada nivel
3 Tipos de sistemas a utilizar (grado de coordinación)
4 Limitaciones concretas (análisis de restricciones), con las que la realidad puede
condicionar las decisiones estratégicas de la empresa
0
1 Número de niveles o longitud del canal

0 Pueden variar desde canales directos a indirectos (cortos o largos) a una


combinación de ambos.
1 Generalmente las alternativas se reducen a 2 o 3 en función de las limitaciones que
surgen del tipo de producto, mercado, disponibilidad de intermediarios, etc.

1 Intensidad de la distribución (cobertura) a los distintos niveles:

Cobertura intensiva (saturación): Se debe evaluar:


0 el costo medio por contacto,
1 el precio de manejo del producto,
2 la comunicación,
3 el nivel de presentación
4 y el costo de control para los puntos de comercialización.
Cobertura selectiva: Esta elección corresponde a la gerencia de marketing e implica decidir
tanto con quién quiero distribuir y con quién no, por lo tanto se deberán revisar
atributos de los posibles intermediarios como:
0 imagen,
1 ubicación,
2 prestigio,
3 calidad de sus vendedores,
4 capacidad de almacenamiento,
5 recursos financieros, etc,
Cobertura exclusiva: Como ya vimos es el extremo de la selectividad, normalmente implica
uno o pocos intermediaros. Se extreman las medidas para la selección del
intermediario.

0 Tipos de intermediarios:
0 En el caso de que se utilice alguno se debe decidir el tipo particular de
intermediario a utilizar en los distintos niveles del canal.
1 Esto estará ligado a las funciones que la empresa decida entregar a terceros
(outsourcing):
o cobertura de determinado territorio,
o la capacidad de prestar servicio de asesoramiento técnico, reparaciones, garantías,
o capacidad de almacenamiento y transporte, o Disponibilidad de inventarios,
o rapidez de entrega, etc.

0 Todo esto ligado al tipo de cobertura a utilizar.

1 Tipos de sistemas a utilizar (grado de coordinación):

Se refiere al grado de coordinación que va a mantener la empresa con los intermediarios. Hacen a
la utilización de canales tradicional (convencional) o vertical de distribución (coordinado) y a su vez
los distintos tipos dentro de estos. Por ejemplo: en caso de operar con canal indirecto largo, este
puede ser convencional, coordinado o mixto (convencional en algunas provincias y coordinado en
capital federal y gran buenos aires). A su vez el coordinado puede ser contractual a través de
franquicias o acuerdos tipo cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas adecuados. En los
hipermercados puede ser administrado por el intermediario.
Quinto Paso: 5. Evaluación de las variables que afectan la estructura de canales (análisis de
restricciones)
Consiste en la evaluación de las variables que puedan llegar a tener influencia sobre las distintas
alternativas de elección antes mencionadas en cuanto a niveles, cobertura y estructura de canales.

Aunque puede haber mayor cantidad de variables a considerar se las agrupa habitualmente en seis
categorías:
0 Relativas al mercado
1 Relativas al producto
2 Relativas a la propia empresa
3 Relativas a los intermediarios
4 Relativas a la competencia
5 Relativas al macroambiente

0 Variables relativas al mercado:


Hacen a 4 grandes dimensiones:
Dimensión geográfica: a mayor distancia entre productor y sus mercados, mayor es la posibilidad
de que el uso de intermediarios reduzca los costos de distribución respecto de la distribución
directa.

Tamaño del mercado: cantidad de clientes tanto en el mercado de consumo o en el industrial. En


general cuanto más grande sea el mercado, mayor será la probabilidad del uso de intermediarios.
Inversamente, cuanto más reducido es, mayor será la probabilidad de evitar intermediarios y
operar con canales directos. Canales industriales por lo general son cortos.

Densidad del mercado: número de clientes por unidad de superficie. A menor densidad hay
mayores problemas y costos de distribución. En general, el uso de intermediarios se dan en
relación inversa a la densidad del mercado. En mercados muy densos aumenta la posibilidad de
eliminar intermediarios.

Conducta de los compradores: se refiere a cómo, cuándo, dónde y quién compra, y en relación con este
comportamiento determinar la estructura de distribución directa o indirecta más viable. Por ejemplo:
en canales industriales donde la decisión de compra está repartida entre distintos individuos, es más
razonable una distribución directa para tener mayor control de la fuerza de ventas en el proceso de
localizar y negociar en cada nivel de decisión. En cambio en los canales de consumo, si la tendencia a al
compra desde el hogar es creciente, la posibilidad de la distribución directa se incrementa (marketing
directo).

b) Variables relativas al producto:

Tamaño y peso: si los productos son dificultosos de transportar, los costos de transportes son
altamente significativos, por lo cual se evita todo movimiento innecesario, lo que hace a canales
directos o lo más cortos posible.

Perecimiento: a mayor posibilidad de deterioros físicos en el tiempo (productos frescos), de


obsolescencia (moda), etc, aumenta la necesidad de manejo a través de canales cortos.

Valor unitario: en general, a menor valor unitario se incrementa la longitud del canal debido a que
el margen del producto no permite cubrir los costos de distribución a menos que éstos se repartan
entre varios productos. (Cigarrillos, goma de mascar).
Grado de estandarización: en general, ciertos productos a medida del cliente son manejados en
forma directa, y a medida que aumenta la estandarización aumenta la probabilidad de utilización
de intermediarios (muebles a medida o para armar).

Grado de tecnicidad: es inverso a la utilización de intermediaros. A medida que aumenta la


necesidad de asistencia técnica, disminuye la probabilidad de utilizar intermediarios, manejando la
empresa en forma directa este tipo de productos o con un solo nivel de intermediación con pocos
y especializados participantes.

Grado de riesgo: explosivos, material radiactivo o contaminante, gases tóxicos, etc, son
obviamente manejados casi exclusivamente a través de sistemas directos.

Grado de novedad: habitualmente en la etapa introductoria, algunos productos necesitan un


apoyo y un control intensos para desarrollar una demanda primaria en el mercado. Usualmente es
más dificultoso conseguir esta clase de apoyo de parte de todos los participantes en canales largos.
En consecuencia, en esa etapa los canales cortos están en mejores condiciones para lograrlo.

c) Variables relativas a la empresa:

Tamaño: el tamaño de una firma estará relacionado con el grado de flexibilidad para elegir entre
diversas alternativas. El rango de opciones para diferentes estructuras de canales es función del
tamaño de la empresa. A mayor tamaño mayor capacidad de elección.

Capacidad financiera: a mayor capacidad financiera menor dependencia de intermediarios. La


venta directa implica sostener una fuerza de ventas propia, almacenes, transportes y capacidad de
procesamiento de pedidos.

Know-how: si se desconoce o no se tienen las habilidades de gerenciamiento necesarias para el


manejo de la distribución, será necesaria la participación de intermediarios.

Objetivos y estrategias: algunos objetivos y estrategias de las empresas pueden limitar el

uso de intermediarios, por ejemplo: requerimiento de alto grado de control sobre el producto,
precio, calidad de servicio a prestar al cliente, etc. También en casos de estrategias promocionales
agresivas y altamente adaptativas a cambios del mercado verán limitado el tipo de estructuras a
considerar.
Líneas de productos de la empresa: empresas multiproductos tienen mejores opciones de elección
que las que tengan monoproductos, por el mejor aprovechamiento de estructuras y consecuente
reducción de costos de distribución (siempre que los productos circulen por los mismos canales).

0 Variables relativas a los intermediarios:


0 Definir las características ideales de los intermediarios a utilizar
1 Investigar si se cuenta o no con los intermediarios requeridos
2 Analizar las brechas que pudieran surgir entre el ideal y la realidad (ver
el sexto paso)

e) Variables competitivas:

Los canales son fuente de ventajas competitivas sostenibles. Por lo tanto el análisis de la
competencia y la búsqueda de caminos o estructuras que permitan consolidar ventajas
competitivas puede a veces constituirse en un objetivo privilegiado en las decisiones que hacen al
diseño del canal. Las grandes firmas compiten:

0 usando los mismos caminos o puntos de venta (Coca Cola, Pepsi),


1 otras pueden buscar caminos alternativos que eviten a sus competidores (Avon).

1 Variables macroambientales :

0 Relacionadas con los aspectos:


0 legales,
0 socioculturales,
o ecológicos,
o tecnológicos,
o geográficos y económicos,
1 que puedan tener impacto significativo a la hora de la toma de decisiones sobre la
estructura a utilizar.
2 Por ejemplo: aparición de Internet como forma de venta directa, esto implica contar
0con la tecnología necesaria, la difusión del hard y el soft en el consumidor meta, el
aprendizaje de este nuevo hábito de compra desde el hogar, las restricciones legales de
resguardo para sus uso, etc.

Sexto Paso: Selección de los miembros del canal

Criterios de selección de intermediarios:


Debe definirse claramente el tipo de intermediario que se utilizará para cada nivel del canal, lo que
dependerá de:
0 Tipo de negocio
1 Mercado
2 De la naturaleza del producto
0 De la posición financiera
1 Habilidades
2 Estructura requerida

Esta decisión puede estar ligada o no a decisiones del diseño del canal
Hay una relación inversa entre la intensidad de la distribución y la selección de intermediarios, ya
que en general a mayor intensidad de distribución menor es la exigencia de selección o ninguna
Este paso es crítico y puede definir el éxito o fracaso en el logro de los objetivos previstos por lo
que podemos dividir este proceso en tres grandes pasos:
0 Búsqueda (a través de distintas fuentes de información).
1 Criterios de selección: se debe definir en este punto que aspectos se tomarán en cuenta y
su ponderación.
2 Reclutamiento de los candidatos.
0 Búsqueda
0 Por referencias por ejemplo: clientes, proveedores, otras firmas del ramo.
1 Por búsqueda en diarios o revistas especializadas, por búsqueda directa ó por búsqueda a
través de agencias especializadas.
1 Criterios de selección:
0 Interés del intermediario en nuestra línea de productos.
1 Tiempo de actuación.
2 Prestigio.
3 Agresividad.
4 Que otras líneas distribuyen en relación con las nuestras
0 compatibilidad,
1 complementariedad,
2 competitividad,
3 calidad.
5 Posición financiera.
6 Cumplimiento en los pagos de facturas.
7 Tamaño.
8 Área de influencia. (A quienes llega y a quienes no).
9 Manejo de los precios de venta.
10 Área geográfica o territorio que cubre.
11 Capacidad de almacenamiento, transporte, equipamiento, etc.
12 Capacidad para mantener inventarios adecuados.
13 Capacidad tecnológica incluyendo sistemas informáticos.
14 Fuerza de venta
0 cantidad y calidad,
1 preparación,
2 compatibilidad con nuestra línea,
3 compatibilidad de clientes a atender,
4 tiempo de dedicación a nuestros productos.
15 Cantidad de empleados.
16 Capacidad de gerenciamiento.

2 Reclutamiento de los candidatos:


E PRODUCTOS
0 Este es un proceso de 2 vías, por lo que habrá un largo proceso de negociación con el
intermediario seleccionado para asegurarse su participación, habida cuenta que puede
haber rivalidad entre intermediarios y la elección de uno puede traer la negativa de otro.
1 En estas negociaciones se establecen acuerdos sobre temas de suma importancia para la
cooperación mutua y para dejar fijado un marco de discusión a efectos de evitar conflictos
futuros. Por ejemplo:
0 Políticas sobre clientes directos de fábrica.
1 Fijación de precios.
2 Remuneraciones, comisiones.
3 Protección al intermediario.
4 Ayudas de mercadotecnia.
5 Información esperada del intermediario.
6 Reconocimiento por obsolescencia o rotura.
7 Comisiones por servicio, garantía.
8 Entrenamiento.

Séptimo Paso: Definir las alternativas de estructura de canales más factibles y establecer
métodos para su evaluación y decisión final.
En función de las combinaciones entre la cantidad de distintos niveles, la cobertura, los tipos de
sistemas y los intermediarios, teóricamente la cantidad de posibles estructuras a analizar es
habitualmente muy alta. Por ejemplo:

0 3 niveles con 2 tipos de coberturas con 3 tipos de sistema y 3 tipos de intermediarios


nos daría 54 alternativas posibles.
En otros casos podría dar un número mayor, pero haciendo un correcto análisis de restricciones
(quinto paso), se van desechando algunas soluciones posibles y van quedando solo unas pocas
factibles.
Esto es la elección a realizar. Esto es sumamente complejo porque es imposible el análisis
exhaustivo de todas las alternativas, ni tampoco es factible asociar cada una de ellas a un estudio
de rentabilidad.
Hay software de modelos que pueden permitir un análisis que tenga en cuenta gran cantidad de
variables, pero los distintos escenarios futuros hacen imposible trabajar en un contexto de certeza,
de ahí que, la habilidad y la capacidad de gerenciamiento de los directivos serán definitorios para
la decisión final.
Una vez terminado el proceso de análisis y decididas las alternativas realmente factibles se procede a la
definición final que podrá hacerse por criterios cualitativos o cuantitativos.

Enfoques cuantitativos: (generalmente tratados en el área de finanzas)


0 centrado en rendimientos financieros
1 basados en costos comparativos
2 basados en modelos de optimización a través de sistemas de simulación
3 centrados en costos y retornos comparativos
4 otros

Enfoques cualitativos: (generalmente tratados en el área comercial)


Centrados en la flexibilidad y control del canal (u otros temas estratégicos)
Centrados en la competencia
Otros

Octavo Paso: Establecer métodos de control para monitorear el desempeño y efectuar las
correcciones necesarias.
Administración de Canales

Una vez seleccionado el canal se deben:

0 Seleccionar
1 Motivar
2 Evaluar

Los intermediarios individuales y además:


0 Las disposiciones del canal se deben modificar con el tiempo

Selección de los integrantes


Este proceso como ya se vio se puede realizar durante el diseño del canal. Se debe tratar de
determinar que características distinguen a los mejores tales como:
0 Cantidad de años en el negocio
1 Otras líneas que manejan
2 Registros de crecimiento y ganancia
3 Solvencia
4 Disposición para cooperar y reputación

Si los intermediarios son agentes de venta:

0 Cantidad y carácter de las otras líneas que manejan Si los intermediarios son tiendas:
1 Ubicación
2 Potencial de crecimiento
3 Tipo de clientela

Motivación de los integrantes del canal

0 Aún con una cuidadosa selección de intermediarios, la cooperación no siempre es parte de su


comportamiento habitual.
1 Los miembros del canal deben estar continuamente motivados para que realicen mejor su
trabajo.
2 El fabricante no solo vende a través de intermediarios, sino que les vende a ellos.
3 Los términos que los llevaron a unirse al canal proporcionan cierta motivación pero esta debe
complementarse a través de la capacitación, supervisión y aliento.

La mayoría de los fabricantes considera que el problema pasa solo por una cuestión de obtener la
cooperación de los intermediarios y utilizan la estrategia de “la zanahoria y el palo”, empleando
incentivos positivos como:
0 Mayores márgenes
1 Tratos especiales, premios
2 Plazos de entregas reducidos
3 Descuentos
4 Publicidad cooperativa

O negativos como:
0 Amenaza de reducir los márgenes.
1 Espaciamiento de las entregas.
2 Rescisión del contrato.

La adopción de este enfoque implica que el fabricante no ha estudiado realmente

0 las necesidades,
1 problemas,
2 debilidades y fortalezas de los intermediarios.

Se debe tratar de comprender al intermediario:

0 En general actúan como agentes de compras para sus clientes y en forma secundaria como
agente de ventas para sus proveedores.
1 Trata de integrar todas sus ofertas en familias de artículos que puede vender combinados. Su
esfuerzo de venta es para los surtidos.
2 A menos que se le ofrezca incentivos no llevará registros de ventas separados para cada marca.
La información sobre precios, empaques o promoción se pierde en los registros no
estandarizados del intermediario.

La motivación abarca 3 áreas:

0 Investigación de los problemas y necesidades del intermediario.


1 Desarrollo de programas y políticas que ayuden a los intermediarios a satisfacer sus
necesidades y resolver sus problemas.
2 Sostener el liderazgo de la relación

1. Investigación de los problemas y necesidades del intermediario.

0 Se debe entender cuáles son las necesidades y expectativas de los intermediarios, realizando
una investigación de mercado.
1 Realizar auditorías sobre las actividades de los distribuidores y conocer
0 Como perciben los planes de marketing de la empresa.
1 El grado de debilidad o fortaleza de las relaciones y
2 Posibles fuentes de conflicto
2 Es importante la periodicidad de las auditorías para detectar los temas relevantes
2. Apoyos a los miembros del canal

La motivación de los miembros del canal para que tengan un desempeño superior se puede buscar
a través del logro de una relación basada en:
0 La cooperación
1 El partnership
2 O la programación de la distribución

0 La cooperación

Consiste en acuerdos entre FABRICANTE, MAYORISTA y MINORISTA a fin motivar a los participantes
en el canal en los sistemas convencionales o administrados.
Los acuerdos son muy diversos, entre ellos se pueden encontrar:

0 Pago por espacio en vidrieras y góndolas


1 Contribuciones al personal
2 Contribuciones en inauguraciones o aniversarios
3 Entrenamiento a la fuerza de ventas
4 Ayuda en el armado de lotes pequeños
5 Preetiquetado
6 Colaboración en la publicidad del intermediario
7 Aporte de repositores y tomadores de inventario
8 Apoyo a la fuerza de ventas del intermediario por la propia FV del fabricante (vendedores
misioneros)

El partnership

Es una asociación sin sentido legal, sino que consiste en una colaboración mutua entre los miembros
del canal basada en una cuidadosa demarcación de sus roles. Abarca 3 fases:

0 Si no está hecho establecer una mutua declaración de:

0 Forma de cobertura del mercado


1 Niveles de inventario
2 Desarrollo de mercadeo
3 Requerimientos de contabilidad
4 Servicios y asesoría técnicos e información de mercadeo
1 Relevamiento de todos los distribuidores y sus capacidades para cumplir con sus roles,
fortalezas y debilidades y como ayudarlos a superar sus debilidades a través de programas
definidos.

2 El fabricante deberá adecuar permanentemente las política que guía las relaciones de acuerdo
con los cambios que se van cambios que se van produciendo en el entorno macroambiental y
competitivo.

0 Programación de la distribución
Ello pasa por desarrollar un sistema de distribución vertical bien planificado y dirigido con
profesionalidad, que incorpore tanto las necesidades del fabricante como la de los distribuidores,
que permita gozar de las ventajas del canal integrado y al mismo tiempo que cada uno pueda
mantener su independencia.

El fabricante trabaja conjuntamente con sus distribuidores para ofrecer un mejor servicio y
mejores productos a su clientela.

Primer paso: análisis por parte del fabricante de los objetivos de marketing y todos los aspectos
que hacen al nivel de apoyo que necesitaran los miembros del canal para lograr estos objetivos.

Segundo paso: en base a lo anterior formular políticas específicas tales como:

0 Ofrecimiento de concesiones en el precios a los miembros del canal


1 Ofrecimiento de ayuda financiera
2 Ofrecimiento de alguna clase de protección en:
0 Asignación territorial
1 Aceptación de devoluciones
2 Compensaciones por devaluación de stock
3 Preparación de mercadería en lotes adecuados
4 Capacitación y asesoramiento

Hay empresas como KRAFT que desarrollan la programación para cada cadena de supermercados,
sino además para cada tienda individual de cada cadena. Puede desarrollar programas de micro
comercialización que se ajusten a los tipos de compradores. Diversos fabricantes piensan ya en sus
distribuidores como socios, a continuación se describen algunos mecanismos.

Conversión de los distribuidores industriales en socios de negocios

(Narus y Anderson entrevistó a varios fabricantes que gozaban de excelentes relaciones de trabajo
con sus distribuidores a fin de descubrir las actitudes en los canales y las prácticas que contribuían
a las relaciones exitosas. Aquí presentamos algunas de las prácticas de creación de una sociedad
que descubrieron

Hay pocas estrategias a las que los fabricantes progresistas recurren para convertir a sus
distribuidores en socios de trabajo.)
0 Timken Corporation (cojinetes de rodillos) hizo que sus representantes de ventas hicieran a
sus distribuidores llamadas a niveles múltiples, incluyendo a sus gerentes generales,
gerentes de compras y personal de ventas.
1 Square D (interruptores automáticos, tableros de distribución) hizo que sus representantes
de ventas pasaran un día con cada distribuidor, "trabajando en el mostrador" a fin de
comprender el negocio del distribuidor
2 Du Pont estableció un Comité Directivo del Mercadeo de los Distribuidores, que se reúne
en forma regular para analizar problemas y tendencias.
3 Dayco Corporation (plásticos para la construcción y productos de goma) un retiro anual de
una semana con 20 ejecutivos jóvenes de los distribuidores y 20 ejecutivos jóvenes de
Dayco que interactúan en seminarios y excursiones.
4 Parker Hannifin Corporation (productos líquidos de energía) envía un estudio anual por
correo pidiendo a sus distribuidores que califiquen el desempeño de la Corporación en
dimensiones clave. Además, informa a sus distribuidores, sobre sus nuevos productos y sus
aplicaciones por medios, periódicos y cintas de video. Recopila y analiza fotocopias de las
facturas de los distribuidores y los aconseja sobre como mejorar sus ventas.
5 Cherry Electrical Products (interruptores eléctricos y tableros electrónicos) eligió a un
gerente de mercadotecnia para los distribuidores que trabaja con éstos a fin de crear
planes formales de mercadeo del distribuidor. La compañía también cuenta con un sistema
de respuesta rápida para las llamadas de los distribuidores asignando dos vendedores
internos a cada distribuidor.

0 Ejercicio del liderazgo para la motivación de los miembros del canal


Mas allá del tipo de táctica que la empresa utilice para motivar al resto de los participantes del
canal, mantener la primacía y el liderazgo deberá ser la principal preocupación para lograr que
estos programas operen en forma eficiente y efectiva.

Una manera del lograr la cooperación del intermediario es recurrir a distintos tipos de poder. Ha
sido tradicional que el poder sobre los canales fuera ejercido por el fabricante. Con la llegada de
supermercadismo el poder ha pasado en la mayoría de los casos a los supermercadistas.

Origen de las fuentes de poder


APUNTES

Relaciones internas en el canal de distribución


TIPOS DE PODER
Poder coercitivo: se basa en el poder de uno de los miembros de castigar a otros si fracasan en
cumplir con sus indicaciones, está representado por la amenaza de retirar un recurso o dar por
terminada la relación si los intermediarios no cooperan.
0 Produce resentimiento

1 Puede ser solo efectivo a corto plazo


Poder de recompensa: es cuando el fabricante (o uno de los miembros) ofrece un beneficio
extraordinario por la realización de acciones específicas por parte del intermediario ( o del otro
miembro) . La relación se basa en los beneficios económicos financieros que uno de los miembros
recibe del otro como consecuencia de aceptar sus directivas y no por una convicción intrínseca.

0 Se espera siempre una recompensa.


1 Si se retira la otra parte se siente engañada.
Poder legítimo: aparece cuando un subordinado reconoce que el superior tiene el derecho de
influenciarlo, y que existe obligación de aceptar dicha influencia.

0 Solo se da en cadenas contractuales, donde los contratos establecen los derechos y


obligaciones de las partes.
1 Funciona siempre y cuando los intermediarios consideren al fabricante como su líder
legítimo.

Poder experto: se fundamenta en el conocimiento y/o experiencia que una de los miembros del
canal reconoce a otro en un área determinada. Puede ser manejo de inventarios u optimización de
productos en la góndola, etc, esto se da por ejemplo en cadenas voluntarias de minoristas
patrocinadas por mayorista.
0 A veces una vez transmitidas las experiencias, la base de poder se debilita. Obliga a seguir
desarrollando experiencia nueva.

Poder de referencia: ocurre cuando el fabricante es tan respetado que los intermediarios se
sienten orgullosos de que los identifiquen con él. Es el caso de IBM, CATERPILLAR, McDONALD´S,
etc, que tienen gran poder de referencia y, por lo regular, los intermediarios están preparados para
cumplir sus deseos.
Que poder es el más conveniente a aplicar dependerá de cada situación en particular, sí se pueden
establecer algunas reglas de carácter general producto de experiencias concretas:
0 En general algún tipo de poder debe ejercerse para influir sobre la conducta de los
miembros.
1 La efectividad de los distintos tipos de poder en influir sobre los miembros de los canales
dependerá de cada situación específica. (Es decir estructuras operantes, naturaleza de los
miembros y entorno ambiental en el que se ejerce).
2 El uso del poder, así como la forma de uso puede alterar el grado de cooperación y de
conflicto en el canal y así afectar el nivel de satisfacción de los miembros en sus relaciones
con los otros.
3 El uso del poder coercitivo pareciera acrecentar los conflictos y las insatisfacciones
en mayor grado que los otros tipos.
En general se obtendrá mayor cooperación si se cultiva el poder de referencia, experto, legítimo y de
recompensa, en ese orden, y por lo general se evita el uso del poder coercitivo.

Evaluación y control de los integrantes del canal

Se debe evaluar regularmente los resultados de los intermediarios, utilizando diversos indicadores
como:

0 Volumen de ventas obtenido


1 El nivel medio de existencias
2 El tiempo de entrega a los clientes
3 Tratamiento de los bienes deteriorados o perdidos
4 Cooperación en programas de promoción
5 Formación de la empresa
6 Servicios a los clientes
1 Se debe reconocer y premiar a los intermediarios que sean eficientes, pero
2 A la vez ayudar a los que rindan por debajo de la media, en último caso
3 Prescindir de sus servicios y reemplazarlos si sus situación no mejora
4 Periódicamente se los debe actualizar con cursos y dejar de trabajar con los mas flojos de
manera quedarse con los mejores

5 Finalmente los fabricantes deben tener en cuenta las necesidades de sus intermediarios.
0 El trato en forma inadecuada puede llevar no tan solo a perder el apoyo de los intermediarios
sino a enfrentar problemas legales.
1 La clave de la gestión rentable se basa en la creación de resultados beneficiosos para todos los
participantes del sistema.

Modificación de las disposiciones del canal

Además de diseñar el canal y ponerlo en acción se deberán efectuar modificaciones periódicas


para cumplir con las condiciones nuevas en el mercado como:
0 Cambios en los patrones de compra del consumidor
1 Ampliaciones del mercado
2 Maduración del producto
3 Aparición de nuevos competidores y/o surgen nuevos e innovadores canales de distribución

En los mercados competitivos la estructura de canales óptima cambiará de manera inevitable con
el tiempo, por lo que habrá que adaptar el canal. Se puede distinguir 3 niveles de adaptación:
0 Agregar o eliminar miembros individuales de los canales.
1 Agregar o eliminar canales particulares de mercado.
2 Desarrollar una forma totalmente nueva de vender los bienes en todos los mercados.

Política de producto en el canal

Una apropiada gestión del canal requiere estar informado de la manera en que interactúa la
administración del canal con el resto de las variables del marketing mix. Las pautas básicas a
analizar son:

0 Planeamiento y desarrollo de nuevos productos


1 Ciclo de vida del producto
2 Gestión estratégica del producto

1) Planeamiento y desarrollo de nuevos productos

Además de todos los puntos a tener en cuenta en el desarrollo de nuevos productos


(innovaciones, calidad, tecnología, competencia, timing, etc) un factor importante a considerar
es el grado de apoyo que el nuevo producto recibe de parte de los intermediarios del canal.

Factores a considerar:

0 Generar la participación del intermediario en el planeamiento del nuevo producto: hacer


participar al intermediario en la etapa de diseño salvo riesgo de filtración de información
(en casos justificados).

1 Provocar la aceptación del nuevo producto por parte de los intermediarios: el


intermediario está preocupado
0 porque el producto se venda,
1 facilidad de almacenamiento ó
2 ubicación en la góndola y
3 porque sea rentable .
1 Adecuar el nuevo producto al surtido del intermediario: se debe considerar el diseño desde el
lado de los intermediarios en relación a la integración con su surtido actual.
0 ¿tienen la capacidad de manejo suficiente?,
1 ¿el espacio es suficiente?,
2 ¿la cartera de clientes es la adecuada?,

¿los vendedores tienen suficiente preparación o tiempo?, etc.


0 Educar a los miembros del canal acerca de los nuevos productos: se deben prever los
requerimientos de asesoramiento durante la etapa de desarrollo del producto.
1 Evitar problemas a los intermediarios que puedan ser provocados por la incorporación de los
nuevos productos: tanto cuando el producto está en la góndola así como cuando el producto ya
fue vendido al cliente. Ejemplo: lanzamiento de Gini por parte Crush de litro y cuarto, cuando
algunos envases explotaban espontáneamente. A pesar de que solucionó el problema originó
considerables pérdidas de ventas y más de algún problema legal. El ahorro de costos en envases
significó un costo de oportunidad mayor por la pérdida de confianza y motivación de los minoristas.
2) Ciclo de vida del producto y su gestión en el canal

0 Se tomará en cuenta el comportamiento de la variable canal dentro del ciclo de vida y se


supone un comportamiento razonablemente similar al modelo típico. Es importante definir las
estrategias en la distribución de los productos a lo largo de sus ciclo de vida.
1 Los primeros en adoptar los canales quizá están dispuestos a pagar por canales de alto valor,
pero los últimos compradores cambiarán a canales de bajo costo.

Etapa introductoria

0 En esta etapa se debe lograr una cobertura adecuada del producto que debe estar disponible
para el cliente en el punto de venta.
1 Debe considerarse que la venta y colocación del producto en la góndola es previa al
lanzamiento de la campaña publicitaria.
0 Asegurar que la disponibilidad del producto por parte de los intermediarios sea la adecuada a
efectos no inhibir el crecimiento
1 Investigar permanentemente a los intermediarios con respecto a la incorporación de
productos competitivos habitualmente manejados por ellos, que estarán haciendo su
aparición en esa etapa.
2 Considerar asociaciones con los de mayor prestigio para demorar el ingreso de los
competidores o incluso anular su acción.

Etapa de madurez
Caracterizada por las tres fases de crecimiento:
lento,
saturación y
lento declive de las ventas.
Al reducir el crecimiento comienzan las ofertas y liquidaciones para librarse del mismo.
0 Se deben poner en marcha acciones especiales (descuentos, premios, etc.)
1 En algunos casos la búsqueda de canales no tradicionales se inicia en esta etapa
(directos), detallistas no tradicionales (venta de conjuntos de productos)

Etapa de declinación

0 Uno de los problemas es la gran cantidad de negocios dispersos que pueden tener el
producto y comprarlo en pequeñas cantidades, con el consiguiente alto costo de
distribución (erosionando más aún los beneficios).
1 Otro es la reacción del intermediario frente al retiro del producto (en caso de estar
asociado a la compra de otros productos), y por ende puede recurrir a productos
competitivos, lo que no es deseable.
2 Por lo tanto la decisión final requiere una investigación profunda de los beneficios e
inconvenientes que se pueden originar y actuar estratégicamente en consecuencia.

Ciclo de vida del producto y su gestión en el canal


Ciclo de vida del producto y su promoción

3) Gestión estratégica de la cartera de productos

Todos los fabricantes emprenden la tarea de mantener una cartera de productos equilibrada
tanto a lo referido a la rentabilidad como a la renovación de los mismos. En la mayoría de los
casos (distribución indirecta) la colaboración de los miembros del canal será decisiva. Las
estrategias habituales son:
0 Diferenciación de productos
1 Posicionamiento de productos
2 Expansión y contracción de la línea de productos
3 Estrategia de servicio

Diferenciación de productos:

No solo las técnicas habituales de empaque nombre, precios, sino

0 los lugares en los que se venda el producto,


1 su ubicación en la góndola y
2 los servicios adicionales provistos por los intermediarios pueden ser fuente de
diferenciación.
Posicionamiento de productos: mantener el posicionamiento implica considerar:

0 Primero: tomar antes que nada la decisión del intermediario acorde al posicionamiento
(producto exclusivo no puede estar en hipermercado)
1 Segundo: conseguir el apoyo del minorista adecuado
2 Tercero: brindar incentivos adecuados al intermediario
Expansión y contracción de la línea de productos: estas variaciones que pueden provocar
variaciones de espacios e incrementos en los costos de inventarios deben ser coordinadas con el
intermediario y de ser posible anticipadas para permitir una adecuada adaptación

Estrategia de servicio: en muchos productos se requiere un servicio de posventa, que puede ser
brindado por el fabricante, tercerizado o una combinación de ambos. El servicio puede constituir
una importante ventaja competitiva diferencial, por lo tanto lograr el apoyo de los intermediarios
es un objetivo prioritario.
En resumen se debe entender las interrelaciones entre la estrategia de productos y las necesidades
del canal a los efectos de coordinar el apoyo de los intermediarios para alcanzar exitosamente los
objetivos previstos.

Política de promoción en el canal

La estrategia de promoción es un programa integrado y controlado de métodos y de materiales de


comunicación diseñados para presentar a los clientes potenciales:

0 los productos y servicios de la empresa,


1 comunicar los atributos de los productos dirigidos a satisfacer las necesidades de los
clientes, a los efectos de:
0 facilitar las ventas previstas,
1 generar ventas por impulso y
2 contribuir a lograr beneficios adecuados a largo plazo.

Las herramientas para implementarla son:

0 Publicidad a través de medios


1 Venta personal

2 Venta a través de intermediarios

3 Relaciones públicas
4 Marketing directo
5 Merchandising del punto de venta
Se debe considerar la promoción desde el punto de vista de la acción a desarrollar sobre los
intermediarios (en aquellos casos que no se venda por canales directos), ya que la efectividad de la
misma será función de la habilidad para conseguir la cooperación de los intermediarios.
Como ya vimos las estrategias a utilizar son la push, pull o una combinación de ambas.

Dado que en la estrategia pull el intermediario es un participante pasivo, veremos las acciones a
llevar adelante en una estrategia push ya que aquí los intermediarios están más directamente
involucrados con lo canales de distribución.

0 La relación directa con los intermediarios debe ser prioritaria. Tradicionalmente es la fuerza de
venta la encargada de esto.
1 De nada sirven las buenas relaciones si el conjunto falla: errores en los embalajes,
incumplimiento de programas, errores en la facturación, fleteros descorteses.

Las acciones básicas de push en los canales de distribución son las siguientes:
0 Coparticipación publicitaria

0 Una forma es la inclusión del nombre de intermediarios en campañas publicitarias del


fabricante. El intermediario participa económicamente o por otro medio
1 El intermediario debe tener suficiente stock durante la campaña, adecuada exhibición y apoyo
de la fuerza de ventas.
2 Por otra parte, a la inversa, es muy usual que el intermediario solicite al fabricante participar
en sus campañas comunicacionales cobrando esa participación.
0 Descuentos promocionales

En este caso se otorgan descuentos promocionales al intermediario a condición de que este realice
actividades promocionales de apoyo como:
0 Exhibición preferencial
1 Demostraciones del producto
2 Garantías, reparaciones, etc.
0 Display y otros soportes de venta

Usados en el punto de venta, muchas veces el fabricante acompaña este método de exhibición y
apoyo promocional con descuentos especiales para permitir el apoyo del intermediario en el uso
de estos exhibidores en su salón. Se debe controlar las medidas, tamaño, complejidad y su uso.

0 Promociones en el punto de venta Es punto


considerado dentro del Merchandising.
1 Concursos e incentivos

La variedad de formas está limitada solo por la capacidad creativa. Se debe tener en cuenta.

0 Hacer participar a los gerentes para lograr el máximo apoyo


1 Las bases deben ser equilibradas para evitar que a priori gane un vendedor por la zona o por
un cliente importante

0 Un problema a considerar es que la gerencia no permite que sus vendedores otorguen


mas importancia a unos productos o acepten incentivos.
0 Acuerdos promocionales especiales y estrategia de merchandising

Política de precios y márgenes en el canal

Durante las decisiones sobre estrategia de precios, además de todas consideraciones hechas por el
estratega del marketing (factores de mercado, costos internos y los factores competitivos), cuando
se utilicen intermediarios independientes se debe tener en cuenta de que manera la política de
precios afecta la conducta de los miembros del canal y esto pasa a ser una parte de la estrategia
comercial.
Las decisiones de precios afectaran el interés y la cooperación prestada por los intermediarios. Es
decir la congruencia de los precios con las necesidades de cada participante influirá en la mayor o
menor colaboración que se logrará de sus miembros. Factores a considerar

0 Los márgenes otorgados a los intermediarios deben ser adecuados para cubrir sus costos y
generar beneficios razonables.
1 Los márgenes deben ser proporcionales a la tarea cumplida.
2 Los márgenes ofrecidos deben ser competitivos respecto de los fabricantes competidores
directos.
3 De existir variaciones en los márgenes por diferencia en los productos del fabricante éstas
deben ser fundamentadas y ser acordes al mercado.
4 De existir precio de referencia en el mercado este debe ser tomado en cuenta al fijar la
estructura de precios.
5 La estructura de precios a los largo del canal debe permitir la sana competencia entre los
distintos niveles de participantes del mismo.
Desarrollo de precios y márgenes de distribución

El precio final que paga el consumidor es consecuencia de la fijación individual de precios de


compra-venta entre los distintos intermediarios participantes.
Cada intermediario en forma independiente o en forma coordinada con los demás agrega a su
valor de compra un plus que llamamos

Markup: que para un volumen previsto de venta debería cubrir sus costos operativos y generar
beneficio. Para un canal largo tendríamos:
MARKUP: es la diferencia entre el ingreso por venta unitario neto (PVN) y el de valor de compra
unitario neto (PCN) y constituye lo que se conoce como margen bruto de distribución unitario (es
la contribución unitaria bruta).

Markup = PVN – PCN

PVN: precio de lista menos descuentos


PCN: es precio de lista de proveedor menos descuentos mas costos de compra (ej.:
transporte)

PL (precio lista)= Precio de Venta Bruto (PVB)


PVN = PVB – descuentos especiales
La fijación del margen dependerá de:
0 Situación de mercado
1 Situación competitiva
2 Porcentaje de retorno de la inversión que cada intermediario considere apropiado en relación
con el riesgo, el esfuerzo y el capital invertido
El margen de distribución unitario contribuye al pago de los costos comerciales y operativos de
intermediación. Para un período dado tenemos:
Beneficio bruto = cant. Unid. Vend. x margen dist.
Beneficio neto = Ben. Bruto – gastos de comercialización y de explotación
Otra manera de expresar los márgenes es a través de relaciones porcentuales respecto del
precio de compra o venta.

El margen % sobre costos (markup % sobre costos): representa el porcentaje que aplicado al precio
de compra da el margen de distribución unitario (markup), y que sumado al precio de compra
permite obtener el precio de venta.
El margen % sobre ventas representa el valor que aplicado al precio de ventas da como resultado el
margen de distribución unitario (markup) y que restado del precio de venta da como resultado el precio
de compra. Es el equivalente a la tasa de contribución al beneficio.

El margen sobre ventas representa el porcentaje que queda de cada peso para cubrir los costos
operativos y obtener la utilidad deseada, después de haber pagado la mercadería. Fórmulas de
equivalencia para obtener un margen conociendo el otro:

Margen total del canal: es la diferencia entre lo que paga el consumidor final y el precio pagado
por el primer intermediario.

En los canales indirectos con distintos niveles el margen unitario total es la suma de los márgenes
individuales de cada nivel de la cadena.

Valor % agregado del canal de distribución: es el incremento porcentual total desde que el
artículo es vendido por el productor hasta que es pagado por el consumidor final. Conviene
expresarlo en relación con el precio inicial.

Markup inicial: es la diferencia entre el precio original de lista o de vidriera al público menos el
precio de costo de la mercadería (a valores unitarios)
Markup mantenido: es la diferencia entre el precio de venta (precio original menos todas las
reducciones) y el precio de costo de la mercadería (a valores unitarios).
Precio original de vta al detalle: $25
Descuentos en precio (20%): $5
Otras reducciones (4%): $1
Precio venta neto: $19
Precio costo: $10 .- / unid.
Markup inicial =$25 - $10=$15
Markup mantenido =$19 - $10=$ 9
Markup mantenido s/ventas=$9/$19 %= 47,36% (se toma precio ventas neto)
Markup inicial s/vtas =$15/$25 %= 60%
Se toma precio venta original
Mmant.+reducciones $9+$6
Minic. s/vtas = ------------------------------- = -------------- = 60%
Vtas netas + red $19+$16

Relación descuentos en precio – contribución:

En aquellos casos que deseo hacer descuentos adicionales pero manteniendo el margen de
contribución, debo analizar en cuantas unidades debo incrementar mis ventas: 4
%incremento en pesos = (contrib.unit.anterior / contrib.unit.nueva –1) x 100
%incremento en pesos = (margen % sobre vtas anterior /margen%sobre vtas nuevo1) x 100

Determinación de la contribución para el total de una tienda: es la extensión del caso anterior
que se refería a un solo producto, a todo el mix de productos que comercializa un negocio.

Contribución por departamento= (% participación de las ventas de c/sección) x (tasa de


contribución al beneficio (margen% s/ventas) de esa sección)

Administración del conflicto en el canal

Conflicto: existe cuando prevalece una atmósfera de frustración entre los miembros del canal,
debido a que en sus relaciones recíprocas cada uno percibe que la conducta del otro impide o
perjudica el logro de sus propios objetivos, o el desarrollo de sus modelos operativos de
comportamiento habitual.

Competencia: es una conducta centrada en un objetivo; es indirecta e impersonal. Mientras el conflicto


es directo, personal y centrado en la conducta de un tercero bien definido.
Un ejemplo de competencia es entre fabricantes y minoristas en el caso de marcas privadas (del
fabricante) y propias (supermercado). Las acciones para ganar la batalla son impersonales y
centrada en el mercado. En cambio vender en un supermercado un marca privada por debajo del
costo es un conflicto (directo, personalizado y centrado en la conducta del otro miembro).

Conflicto dentro del canal

0 Independientemente de lo bien diseñados y dirigidos que estén los canales, aparecerán


conflictos, por la sencilla razón de que los intereses de las empresas individuales que en ellos
se encuentran integradas no siempre coincidirán.
1 Supongamos que un fabricante crea un canal vertical consistente en mayoristas y en
minoristas. El fabricante puede esperar la cooperación dentro del canal, puesto que la misma
proporciona mas beneficios totales para cada uno de sus componentes.......
2 ........pero pueden existir conflictos en canales verticales, horizontales y multicanales

Existe un conflicto en un canal vertical cuando aparece una discrepancia entre los diferentes niveles
dentro de ese mismo canal. General Motors entró en conflicto con sus vendedores cuando intentó
aplicar políticas de servicio, precios y publicidad.

Pascual abandono la distribución en Alcampo durante un año, como consecuencia de que su


marca de leche era ofertada a precios muy inferiores a los recomendados, deteriorando su
imagen» de marca

Un conflicto horizontal en el canal se produce cuando surge un problema entre miembros del
mismo nivel dentro del mismo canal. Algunos vendedores de coches Ford en Chicago se quejaron
de que otras vendedores de Ford en esa misma ciudad hacían campañas de publicidad demasiado
agresivas y aplicaban una política de precios también demasiado agresiva.

Algunos franquiciados de Pizza Inn jugaban con la calidad de los ingredientes, ofreciendo un
servicio de bajo nivel, y dañando la imagen de Pizza Inn en su conjunto.

El conflicto multicanal surge cuando el fabricante ha establecido dos o más canales que compiten
mutuamente en la venta dentro de un mismo mercado.
Es el caso de Levi Strauss, que permitió vender sus vaqueros en los grandes almacenes
Sears y JCPenney a la vez que lo seguía haciendo a través de su canal habitual de tiendas
especializadas, las cuales protestaron ante esta decisión.

Varios fabricantes de ropa (Ralph Lauren y Anne Klein) inauguraron sus propias tiendas, lo
que supuso una gran desventaja para los grandes almacenes que distribuían sus marcas
con anterioridad.

Causas de conflictos en el canal:

0 Incumplimiento del rol asignado (derechos y reglas pocos claros): problemas en franquicias
cuando una de las partes no tiene claro su rol. Límite de territorio, el crédito p/venta pueden
ser causas de conflicto.

1 Escasez de recursos: debido a la distribución o asignación de recursos escasos, necesarios para


el logro de sus respectivos objetivos. Cuando un fabricante atiende minoristas importantes
resta recursos (minoristas) al mayorista. (Confl. Vert.).
2 Diferencias perceptuales: Cuando hay diferencias de percepción entre las partes. Optimismo
del fabricante y exige inventario y el distribuidor es pesimista.
3 Desacuerdos por el dominio de la relación: cuando hay dudas sobre quien debe tomar las
decisiones, por ejemplo precios.
4 Incompatibilidad de objetivos: cada miembro del canal tiene sus propios objetivos.
Ej: fabricante con objetivo crecimiento rápido por política de precios bajos, distribuidor
prefiere margen alto.
5 Dificultades de comunicación: ejemplo una empresa decide cambio de embalaje y no informa
al distribuidor
6 Gran dependencia: la suerte de distribuidores exclusivos (como en autos) está afectada por el
diseño del producto y decisiones de precios del fabricante.

Manejo del conflicto.

Muchas veces el conflicto puede ser constructivo ya que puede relacionarse con oportunidades de
mejoramiento táctico y operativo a corto plazo y pueden llevar a una adaptación más dinámica a
un entorno cambiante. El problema no radica en eliminar el conflicto sino en manejarlo mejor.
Existen varios mecanismos para el manejo efectivo de los conflictos.
Una de las soluciones es la adopción de objetivos superordinarios. Es cuando de alguna

manera los miembros del canal llegan a un acuerdo sobre el objetivo fundamental que buscan en
conjunto (supervivencia, la participación en el mercado, una calidad alta o la satisfación al cliente).
Es común cuando se enfrenta una amenaza externa, como: un canal competitivo mas eficiente, una
legislación adversa o un cambio en el deseo del cliente.
Trabajar juntos puede eliminar el problema.

Otras técnicas de manejo de conflictos son:

0 Intercambio de personas
1 La elección de líderes de otra organización e incluirlos en los consejos, juntas de directores y
organizaciones similares
2 Membresía en conjunto en y entre la asociaciones comerciales
3 Cuando el conflicto es crónico o agudo, se puede recurrir a:
0 La diplomacia: reuniones de las partes
1 La mediación: un tercero acerca las partes
2 El arbitraje: el dictamen del tercero debe ser acatado

Dada la permanente posibilidad de conflictos los miembros del canal deberían desarrollar con
anticipación métodos de resolución de conflictos con los que todos estén de acuerdo. En general
las compañías son legalmente libres de desarrollar cualquier disposición de canales apropiadas
para éstas. Puede incluir aspectos como:
0 Distribución exclusiva
1 Territorios exclusivos
2 Acuerdos de obligación
3 Derechos de los distribuidores

Minimizar el conflicto, maximizar la diferencia

El modelo clásico de administración se relaciona con la minimización de la competencia entre los


diversos canales diferenciando en la medida de lo posible lo que c/u ofrece. Puede lograrse
mediante variaciones en:
4 El surtido de productos
5 Nombres de marca
6 Estrategias de precios
7 Programas publicitarios y promocionales

Con la creciente fragmentación de los mercados finales, la mayoría de los fabricantes se dan
cuenta que es mas difícil limitarse a un solo canal para acceder a todo el mercado y crecer.

Tienen que afrontar el reto de administrar los conflictos entre múltiples canales con el fin de
maximizar su contacto con los clientes y su satisfacción.
Los conflictos obedecen básicamente a:

Diferencias en materia de incentivos y determinación de precios.


La competencia por conquistar los clientes.
Las cuestiones de precios han de mirarse integralmente:
para evitar la arbitrariedad al comparar canales y niveles en la jerarquía de distribución,
para impedir que un canal domine a otros canales importantes y
para asegurar que los necesarios servicios de valor agregado puedan recibir el respaldo de los canales
apropiados.
Puede ser aconsejable algún grado de competencia en busca de clientes, pero toda coincidencia
nociva debe identificarse en la etapa de planificación.
Algunas herramientas para administrar conflictos:

Diferencias entre marcas


Diferencias entre productos
Diferencias en el servicio prestado por el fabricante
Políticas de incentivos y precios
Asignación de tipos de clientes desde el principio
Políticas de abastecimiento o diferencias en los tamaños de los pedidos

Gestión de Canales
Hipercompetitividad

Grado intermedio de fragmentación / concentración

Mayor velocidad y dinámica competitivas. Mayor rivalidad competitiva


Mas innovación
Mayor heterogeneidad competitiva
Consolidación de la cooperación competitiva
Ruptura de barreras de entrada
Generación de ventanas estratégicas
Hipersegmentación de la demanda

¿Qué es la gestión de canales?


Es algo mas que distribución o logística
Es una manera de pensar
Una manera de tomar nuevas conexiones con los clientes a fin de explotar nuevas oportunidades
comerciales
Un canal es la esencia del modo como interactúan los clientes y el negocio, es todo lo que encierra
el cómo, y dónde las personas compran un producto o servicio
Es una ruta del negocio hacia su cliente y una relación sostenida entre ambos

La gestión de canales es una manera sistemática de llegar a los clientes y atenderlos, estén
donde estén y por los medios que a ellos les agraden.

o Se trata del modo de consumar la relación con los clientes, o del


modo de comunicarse con ellos.
o Del modo de crear y captar valor del producto después de la venta inicial.

Qué abarcaremos:

Las razones que hacen de la gdec un elemento de vital importancia para el éxito corporativo. De la
diferenciación por producto a la diferenciación en servicios y respaldo.
La excelencia en el servicio.
Los cinco pasos de la gestión de canales.

(Re)planteamiento de los canales


La ventaja del canal
La gestión de canales
Comprender las necesidades de los clientes.
Formular nuevos conceptos de canales.
Hacer pruebas piloto.
Extensión rápida.
Estudiar los resultados y adaptar el canal

La diferenciación basada en productos ha sido tradicionalmente la piedra angular de la


competitividad corporativa. El dominio del mercado correspondía a los mejores productos. Esto
está cambiando hacia el servicio como factor clave por lo siguiente:

La competencia global creciente hace mas difícil controlar cualquier mercado.


La evolución tecnológica rápida ha acortado el ciclo de vida de los productos.
Los productos se imitan, se copian, se igualan o se superan rápidamente, no importa
dónde hayan sido producidos ni quién los produjo.

De todos modos la diferenciación sigue siendo importante. Ahora, además de la diferencia entre
productos las empresas también se distinguen por los servicios que proveen.
Estos no tan solo consisten en aquello distinto al producto (financiamiento, entrega, garantías).
Sino en todo el conjunto de interacciones para la compra y el respaldo de posventa.

En otras palabras, lo que realmente constituye un canal son las experiencias y relaciones que el
canal entrega.
A medida que decrece la diferenciación entre productos, se va haciendo más importante la
diferenciación entre servicios.
La excelencia en el servicio consiste en la entrega de beneficios sustanciales y medibles al cliente,
beneficios que éste valore y por los cuales esté dispuesto a pagar. Al entregar beneficios los canales
cumplen 3 papeles:

Flujo de información (entrante y saliente).


Logística para entregar productos y servicios.
Servicios de valor agregado que acrecientan el producto o servicio.

La gestión de canales ofrece la oportunidad de entregar nuevas combinaciones de productos y


servicios.
En el actual mundo de los negocios, el paquete de producto y servicios es lo que determina una
diferenciación y una ventaja competitiva.
A. La ventaja del canal

En la antigüedad los artesanos se esmeraban en sus productos, con la revolución industrial las
empresas hacían mas productos y más eficientemente. Pero la premisa seguía siendo la misma.
Productos mejores o más baratos atraían más clientes, más clientes satisfechos,
generaban ventas repetidas y a su vez mayor ganancia.
Si bien esto es el pasado muchas empresas siguen pensando y concentrándose en principalmente
en campañas de comercialización en las cuales predomina el producto.
La carrera es por sacar ventajas con nuevos productos.

PERO... La ventaja se copia, Ya que:

Primero: está la globalización de la competencia.


El Segundo factor que ha determinado la importancia decreciente de la diferenciación basada en
productos es la evolución tecnológica veloz. Por lo tanto el ciclo de vida de los productos se va
acortando constantemente.
Estos 2 factores dan origen a un resultado inevitable: la pronta imitación de los productos nuevos y
sus mejoras. BMW, cámaras fotográficas, Champú

Repercusiones para los proveedores.

La pérdida de diferenciación entre productos tiene implicaciones para el cómo, el dónde y el


por qué la gente compra.
Reducido el predominio del producto, se altera dramáticamente el equilibrio del poder en las
relaciones. Lo más importante ya no es el control del producto sino el control del canal.
Ello trae 3 importantes repercusiones.
La primera es que el hecho de contar con un producto más avanzado o más eficaz ya no es
garantía de éxito. Ej.: Apple Mac
El segundo factor que debilita el poder de los proveedores tiene que ver con la atracción de la
marca. Ni siquiera las marcas gigantes pueden confiar en su predominio.
El tercer factor es que el éxito futuro ya no queda garantizado por el hecho de contar con una
clientela amplia y establecida. Ej.: 7up.
Los parámetros de un negocio pueden cambiar de la noche a la mañana.
0 “un volumen de clientes aparentemente seguro no es una medida de seguridad
sino una invitación a la competencia”

La realidad es que el poder a fluido corriente debajo de productores a intermediarios. Ej. Category
killers (ejercen presión sobre los proveedores en busca de costos bajos y altos niveles de
servicios). Best Buy, Borders, The Home Depot, Wal-Mart

Los tradicionales elementos del poder:

Productos buenos.
Atracción de marca.
Una clientela establecida
Una amplia línea de productos

han perdido gran parte de su impacto como consecuencia de los avances técnicos, etc., dando
lugar a nuevos parámetros como se observa en el siguiente gráfico.

La diferenciación basada en servicios.

Si bien la diferenciación del producto está perdiendo importancia, no significa que toda
diferenciación carece de importancia, por el contrario la diferenciación sigue siendo la vía
fundamental hacia la ventaja competitiva. Por lo tanto la repuesta es que la diferenciación se
logra tanto por los servicios que rodean al producto como por el producto mismo.

Es por esto que los fabricantes están prestando atención al valor agregado – o disipado - más allá
de las puertas de la fábrica. Y esto es así por la alta incidencia que tiene sobre el precio final.
En el siguiente gráfico se ven dichos márgenes en el ciclo de vida de un automóvil para
comercialización masiva.

Además de la diferenciación entre productos tenemos diferenciación entre servicios. Ésta se basa
en al segmentación de los clientes al modo como desean comprar e interactuar con el
producto.
La fuente de diferenciación viene a ser entonces una combinación o paquete de productos y
servicios, es por eso que en este modelo el canal adquiere una importancia vital.
Así como los artículos se fabrican en línea de producción, los paquetes producto-servicios son
entregados por un canal. Este tiene que agregar valor al cliente.
“Un canal puede ser el cómo y el dónde se compra un producto (o servicio) y cómo y dónde se
utiliza. Es la esencia de cómo interactúan los clientes y el producto. Es la vía de un proveedor al
cliente y la relación continua con éste.”

Finalmente la buena gestión de canales se ha convertido en mucho más que una simple necesidad
básica para hacer negocios. Ahora encierra la posibilidad de diferenciar a un fabricante de otro.
Los canales, y el paquete de servicios que éstos traen consigo, son una fuerza diferenciadora
crucial.
Como resultado, el modo en que una empresa administra sus concesionarios viene a ser una
palanca crítica para mejorar el desempeño del negocio.

Como se manifiestan los problemas de gestión de canales:

Deterioro en las relaciones con el canal


Participación decreciente
Incapacidad de crecer
Costos crecientes por medio del canal pero sin que aumenten los servicios
Los principales distribuidores o minoristas se amplían, se consolidan o agregan nuevas líneas de
productos
Reducción de los márgenes relativos
Satisfacción decreciente del cliente final
Los competidores encuentran maneras superiores de llevar bienes y servicios al mercado
Proliferan las excepciones en cuanto a precios
Cambio importante en la participación de un canal determinado

B. La gestión de canales

La excelencia en el servicio constituye el meollo de los negocios y el meollo de la gestión de


canales.
Un buen servicio no es decir con una amplia sonrisa “que tenga buen día” .

Un buen servicio es aquel que entrega lo que el cliente desea cuando el cliente lo desea y al
precio que el cliente está dispuesto a pagar.

En el libro “Up Against the Wal-Marts”, Don Taylor y Jean Smalling Archer llegan a las siguientes
conclusiones:
Los clientes quieren valor
A los clientes les agrada tener opciones
A los clientes les encanta todo lo nuevo
A los clientes les encantan los horarios largos de atención
A los clientes les encantan los locales cómodos
Los clientes buscan la comodidad de comprar en un solo sitio
Los clientes no quieren complicaciones
Los clientes desean un toque personal y amigable en un local de compras limpio y divertido
Lo anterior no es una lista de deseos, las empresas tienen que cumplir
En repuesta las empresas deben idearse canales que se ocupen del valor tangible
Se trata del cliente en primer lugar y del canal en segundo lugar
Se trata del valor reconocido por los clientes, no de cuanto se genere y se transfiera al canal
El valor mejorado para el cliente proviene de costos más bajos o mejor servicio técnico

Un proveedor solamente puede determinar las funciones del canal si antes ha resuelto cómo
optimizar el valor para el cliente.
No confundir entre si el cliente es el canal o el usuario final.
El no tener claro implica ceder la relación con el consumidor al canal (supermercados).

Las empresas de éxito identifican y apuntan hacia las pocas dimensiones de servicio que los
clientes realmente valoran y pagan.
La realidad es que el canal, como un todo, probablemente no hará cambios fundamentales sin
una ayuda concertada y enfocada.
Habitualmente se dice que la ayuda concertada y enfocada, no es barata. Sin embargo los buenos
programas de atención al cliente que se concentran en unos pocos impulsores claves del valor para
segmentos selectos del mercado suelen generar grandes aumentos de eficiencia, y éstos deben, y
pueden, contrarrestar cualquier costo adicional. (Master Wal-Mart).

El poder del canal

Snap-on una buena idea en resultados financieros? , Lexus y Southwest han reconocido que el
servicio y la gestión de canales son factores de éxito.
¿Cómo convertir una buena idea en resultados financieros? Los
canales son la vía hacia el cliente y son la relación con este.
Para maximizar los beneficios, han de comenzar por comprender los canales. Éstos básicamente
cumplen tres funciones:
0 Flujo de información de proveedores a clientes finales y viceversa.
1 Logística para llevar los productos del proveedor al cliente final.
2 Servicios de valor agregado que acrecientan el producto del proveedor.

Flujo de información: cuatro tipos de información que se obtienen observando al cliente:


Los detonantes que mueven a las personas a utilizar un producto o servicio.  La
relación entre el producto y el entorno del consumidor.

Las maneras como los consumidores personalizan el producto (y por lo tanto, cómo los
fabricantes pueden hacer esas modificaciones por ellos).
Las cualidades intangibles que los consumidores valoran en producto.

La logística

Consiste en transportar el producto y servicio al cliente, sea por vía física o electrónica.

Reuters logró una ventaja competitiva introduciendo el primer sistema de transacciones


electrónicas en los años 70, este servicio (que era el acceso a información financiera en
línea) que no existía implicó la creación de una canal enteramente nuevo para la entrega
de su producto – información – y nuevas maneras de que lo utilizaran los clientes en las
salas de transmisión.

Otro ejemplo es 7-Eleven en Japón que se convirtió en el minorista mas grande del país al utilizar una
tecnología de recopilación de información empleada en producir un sistema de logística eficiente.
Un aspecto vital en logística es la gestión eficiente de inventarios. Según un estudio de HBR el
costo de mantener inventarios en un año equivale a por lo menos la cuarta parte del
precio minorista. Ejemplo: Dell

Los servicios de valor agregado: algunas formas que asumen:

0 Venta local
1 Financiación
2 Personalización
3 Partes y servicios de posventa
La forma en la cual las empresas administran sus tres funciones es crucial, su mal manejo ha
producido un traslado importante del poder. Ante dicho traslado de poder los proveedores tienen
varias reacciones posibles:
Primero: no hacer nada, no es una opción.
Segundo: concentrarse en mejorar sus fuentes de poder tradicionales (marca, línea de
productos amplia). Es una acción costosa y a más largo plazo y no tiene el éxito asegurado,
ya que los protagonistas de los canales pueden sacar aquellos productos que impliquen
una desventaja.

Tercero: es desarrollar canales nuevos y mejorar la gestión de canales, adquiriendo incluso


capacidades empresariales ampliadas para servir mejor a los clientes finales.

Las capacidades mencionadas pueden traer aparejadas ventajas como:

Inventarios agrupados.
Inventarios administrados por proveedores.
Administración de categorías y administración de surtidos.
Administración de exhibiciones.
Comercialización con base de datos de marketing – perfiles detallados de los clientes.
Administración de promociones.
Sistemas de penetración de mercados y rentabilidad de la clientela.
Gestión de múltiples canales.
Manejo de pedido a entrega.

Para hacer esto se debe comprender el proceso de gestión de canales que se compone de 5 pasos.
Comprender las necesidades de los clientes.
Formular nuevos conceptos de canales.

Hacer pruebas piloto.


Extensión rápida.
Estudiar los resultados y adaptar el canal

PRIMER PASO: entender las necesidades de los clientes

En general abundan las ideas y declamaciones sobre atención al cliente pero se aplican mal, se
administran mal, a veces se repele por lo excesivo. Por lo tanto es importante conocer las
verdaderas necesidades de los clientes.

Bienes: producción -> venta -> consumo

Servicios: venta -> producción ->consumo


El problema esencial es como asegurar que los clientes finales reciban el servicio acertado al precio
adecuado.
A esto se suma que las empresas ejercen un control escaso sobre el servicio ofrecido al
consumidor final.
La mitad de los artículos y una buena parte de los servicios fluyen por canales de distribución.
La bibliografía solo habla de los servicios prestados directamente, no a través de intermediarios.
El nuevo reto para las empresas es cerrar la brecha con el usuario final pensando más allá del
canal. Es decir no solo pensar en su economía sino en la de los distribuidores o minoristas e incluso
el usuario final.

En el gráfico siguiente se puede observar que desde el punto de vista de un propietario de un


vehículo el fabricante es solo uno entre varios protagonistas que influyen en la calidad de su
compra y su experiencia como propietario. El fabricante participa en un cuarto del costo sin
embargo el automóvil lleva su nombre, aunque sean muchos los aspectos de calidad percibida
sobre los cuales ejerce poca influencia.

Lo anterior resulta inconveniente por 2 razones:

Si el fabricante pudiera controlar una mayor parte de la corriente de valor, podría realizar
mayores ganancias y además al perder todo contacto con el cliente en el punto de venta, el
fabricante pierde muchos de los beneficios derivados de las relaciones con él, es decir la
oportunidad de aprender gracias a la retroinformación que éste le proporciona. En el
siguiente gráfico vemos la influencia del canal sobre las decisiones de compra.
En segundo lugar, puede implicar un riesgo real a la imagen de la marca del fabricante.

Conocimiento del cliente : la esencia de la gestión de canales es llegar hasta el cliente final con
valor agregado a la compra y generar negocios repetidos, es decir, engendrar lealtad. Para ello las
empresas han de conocer profundamente la conducta y preferencias de sus clientes.

En el pasado las empresas se basaban en:

Qué hace el cliente no en por qué lo hace


La gestión eficaz del conocimiento consiste en convertir lo que se sabe en una ventaja
competitiva. Estas son las 4 acciones que caracterizan una empresa que si lo hace:

Interfaz externa:
–Traer la compresión sobre el cliente a la organización.
–Sacar la gerencia al medio del cliente.

Procesos internos:
–Convertir la información en conocimiento de parte de la gerencia y de toda la empresa.
–Difundir la compresión sobre el cliente por toda la organización.

Organización y cultura:
–Optimizar el conocimiento y la difusión de lo conocido.
–Motivar y premiar a fin de generar un enfoque sobre el cliente.
–Proveer una infraestructura de respaldo (capacitación, reclutamiento., Medición de
desempeño).

Acción con conocimiento:


–Convertir el conocimiento del cliente en el punto de partida de procesos esenciales.
–Integrar el conocimiento del cliente dentro de los sistemas y la infraestructura de los
procesos.
Comprensión de los datos

Para comprender a los clientes es preciso reunir, entender y asimilar información y datos de ellos.
Ver Armstrong.
El análisis detallado de datos sobre los clientes permite que las empresas se dirijan a clientes
nuevos de modo más eficiente y con mayor eficacia en cuanto a costos.
Si conocemos a nuestro público-objetivo, podemos dirigirnos a él por medios que resultan mucho
más eficaces que la comercialización masiva. Ver Pizza Hut
Por otra parte armados con los datos correctos podemos dirigirnos eficazmente hacia los clientes
de nuestros competidores. Ver Jaguar
Conociendo bien a los clientes se puede predecir que productos adicionales necesitará. Ventas
cruzadas, flores.
La información sobre clientes es un haber en poder de la empresa e imitarlos puede tomar meses
o aun años.
¿Qué hacen las empresas concretamente para recopilar datos? (77).
El objeto de tanta recopilación y análisis de datos es tratar de forjar relaciones con los clientes que
den por resultados ingresos mayores con costos menores. Es lograr una relación vitalicia.

Comprensión de la lealtad.
La lealtad y el éxito en los negocios no se reducen a lograr que la gente vuelva a comprar el
producto. (Servicios públicos).
Existe un continuum de lealtad que se mide por el sobreprecio (o margen de utilidad bruta) que
aumenta hacia la derecha.
En el extremo emocional se incluyen causas políticas, la religión y la familia, se tiene la sensación
de pertenencia.
El razonamiento típico era que si un producto es superior va a engendrar lealtad.
La realidad es que si bien resulta más fácil lograr lealtad ofreciendo un producto mejor, la creación
y mantenimiento de productos realmente superiores resulta difícil. Exige ingentes inversiones
en investigación y desarrollo y, como ya vimos, la imitación es inevitable.

Además la superioridad debe ser sencilla para comunicarla a los clientes.


Debe reflejar características útiles y que agreguen valor. Tiene que sentirse superior.
Lo único que prospera es un lazo emocional, muy necesario con el advenimiento de las ventas
minoristas de ¨potencia¨ y el e-commerce, donde los costos de búsqueda se acercan a cero en
muchas categorías.

Comprensión de la lealtad. Escalerilla.

Compra transaccional: no hay lealtad. La recompra es de índole efímera.


Recompra satisfecha: decisión en base “me agradó la última vez” o referencia personal o
publicidad. (Médicos), mala experiencia puede poner fin a la relación.
Lealtad económica: dada por la experiencia positiva continua. No es por sus costos altos sino por el
beneficio de la búsqueda es bajo. Marcas pioneras. Nike.
Lealtad emocional: es el lazo afectivo con la marca, equivale a la autorrealización.
Comprensión de la lealtad. Alcanzar el peldaño emocional.

Para producir una atracción realmente diferenciada, debe estar presente el lado no económico
(emocional) que refuerce los atributos del producto. Si se hace correctamente, el aspecto
“imagen” de la marca puede ser un impulsor más fuerte que el aspecto “producto”.

En combinación, el producto y la atracción emocional, elevan el sobreprecio y aumentan el


porcentaje de nuevas compras.

Ejemplos de lealtad emocional

Michelin
0 Seguridad suya contra seguridad de sus hijos
1 Innovación como fuente de lealtad económica
Volvo
0 Seguridad en la familia
1 Confiabilidad
McDonald`s
0 EEUU: lealtad económica con niños y adultos viajeros
1 Internacional: un pedacito de los EEUU
Snap-on
0 Proveedor confiable y conocedor
1 Producto de alta calidad
Marlboro
0 Idealismo estadounidense: la vida al aire libre
El ascenso por la escalerilla de la lealtad

No es fácil conocer como se forman los lazos afectivos entre la gente en general, y con mas razón
con una marca comercial. Pero se pueden dar algunas reglas:

No se puede lograr una lealtad emocional sin haber subido los demás peldaños de la escalerilla de
lealtad
Es preciso conocer comprender las aspiraciones y motivaciones del cliente y apelar a «lo que hay
de superior en usted»
Es preciso manejar todos los puntos de contacto con el cliente emocionalmente leal.
Los clientes emocionalmente leales abrigan expectativas mas altas: no se les puede
defraudar. Es esencial comprender y manejar al cliente emocionalmente leal: piénsese en
términos políticos, no de comercialización.

Marcas para la lealtad: en la búsqueda de lealtad los canales se reconstituyen cada vez
más como marcas. Al mismo tiempo, las marcas se han reconstituido como armas emocionales. En
el siguiente gráfico vemos el impacto decreciente del producto ya que la consideración del vehículo
explica sólo el 15% de la decisión del cliente de comprar nuevamente.

Marca – idea tradicional (Kotler): “[un nombre de marca es] un nombre, término, señal, símbolo o
diseño, o una combinación de los anteriores, que pretende identificar los bienes o servicios de
un grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores”. Se basa en el producto físico.
Definición reciente (Richard Koch): “un diseño visual o un nombre dado a un producto o servicio
por una organización con el fin de distinguirlo de productos competidores, el cual asegura a los
clientes que el producto será de calidad alta y constante”. Se concentra en la diferenciación y
en la calidad constante. Club Med, las personas deciden ir y luego escogen el destino.

Marcas de fabricantes
Los canales como marcas: como consecuencia de la creciente importancia del valor entregado
por los canales, éstos (Wal-Mart) son cada vez mas capaces de crear sus propias marcas,
las cuales pueden tener más fuerza con los consumidores finales que las marcas de los
fabricantes. Home Depot
Marcas dentro de canales: los proveedores suministran bienes y servicios explícitamente
para un canal de distribución. Ej.: etiquetas particulares

La segmentación por compras:

Quien posea un buen conocimiento del cliente basado en datos exhaustivos e interacción, y si
comprende la naturaleza de la lealtad y el papel que corresponde a las marcas,
podrá pasar a ver la mejor manera de dirigirse a determinados segmentos del mercado. Para
dirigirse a los segmentos, convienen tanto los productos como los servicios. Los productos se
refieren a las características y el servicio se refiere a la interacción total.

Se proponen 2 dimensiones de segmentación

0 Basada en el proceso de compra


1 Basada en la experiencia de propiedad y uso

La segmentación basada en el proceso de compra: es decir de qué modo desean las personas
comprar algo. Por ejemplo en automotores hay distintos canales de acuerdo a lo que desean
los consumidores.

Concesionario tradicional,
información por Internet,
clubes de compra,
centros comerciales de vehículos y
mega concesionarios.

Además aún mas avanzada es el conjunto de opciones para otros aspectos:


usados,
financiación,
seguros,
piezas y servicios,
alquiler y flotas.

El proceso de compras encierra 3 etapas:

Adquisición de información: tener en cuenta la variedad de medios, las fuentes, el


formato (catálogo, video, CD-ROM, en este caso hay también una gran fragmentación
en las modalidades de ofrecer información.
Experiencia por interacción: los clientes generalmente requieren alguna interacción con el
producto antes de comprarlo, ya sea ensayarlo, tocarlo o examinarlo.
0 Consumación de la transacción: la transacción se ha desagregado en distintos
procesos como financiación, seguros y otras opciones de servicio de valor agregado.

La segunda forma de segmentación es la basada en la experiencia de propiedad y uso, responde


a cuestiones como:
0 ¿mantenimiento o servicio al producto en el hogar o en centro de servicios (con
descuento)?
1 ¿Desea préstamo temporal?,
2 ¿Cuánto tiempo está dispuesto a esperar el servicio?,
3 ¿Qué garantía desea por el servicio al producto?.

Asimismo esta dimensión no es igual para bienes de consumo que para productos duraderos. En el
caso del primero (fast food) se piensa en la experiencia del consumo

En términos generales, la propiedad o consumo encierra 3 elementos:

Entrega y montaje: en el caso de Armstrong World para las baldosas los clientes se
segmentaron por la forma en que deseaban comprar e instalar el producto y no en el
tradicional (el color).
Servicio y suministros: en el caso de Xerox tiene máquinas que se pueden comprar, alquilar o
pagar por cada toque del botón (incluyendo papel y materiales de consumo y
mantenimiento).
Reemplazo: en el pasado no se tenía en cuenta el momento en que terminaría la experiencia
de la propiedad. La atracción de la marca, las clientelas grandes establecidas y el poder del
producto eran tales que los proveedores solían hacer escasos esfuerzos por asegurar que
se comprara como reemplazo uno de sus propios productos. Ahora el ciclo se examina con
rigor exhaustivo.

SEGUNDO PASO: formular nuevos conceptos de canales.

El conocimiento del cliente brinda una ventaja competitiva, da palancas de valor que pueden ser
accionadas por la empresa que tenga tal conocimiento.
Las empresas que logran conocer a su cliente tiene muchas y diversas maneras de agregar valor, ya
sea compartiendo este conocimiento con los actuales protagonistas de los canales para aumentar
valor, o bien creando nuevos canales.

Si las empresas saben lo que sus clientes desean, y cómo y cuándo lo desean, pueden crear canales
que se ajusten a tales necesidades.

El conocimiento del cliente permitió al proveedor identificar las palancas de valor en el manejo del
equilibrio del poder entre proveedor y canal.

En algunos casos, ello implica disociar algunos servicios de valor agregado del actual canal, o bien
establecer otros canales. Por Ej.: en vez de vender autos, alquilarlos por leasing repetidas veces
hasta que estén por desecharse.
El conocimiento del cliente busca engendrar lealtad. Los clientes leales que repiten sus compras
aseguran una ventaja competitiva.

La gestión de canales no es gestión de los clientes ni predicción del comportamiento de éstos a fin
de ofrecer una experiencia estandarizada.
La gestión de canales se ocupa en generar más valor para los clientes proveyendo canales
cuidadosamente diferenciados.
Los diseños de canales más satisfactorios son aquellos que atacan el problema a nivel de
segmentos específicos de clientes o incluso de individuos.
La creación de valor refleja cómo las necesidades de servicio varían entre clientes con base en:

0 Una comprensión acertada y precisa de sus necesidades.


1 Del aspecto económico de satisfacción de las mismas.

No se debe suministrar a los clientes más valor del que desean o están dispuestos a pagar, esto
puede ser tan nocivo como la falta del mismo.
En una gestión eficaz el conocimiento (de cliente y canal) significa que se está en condiciones de
proveer la combinación correcta – y los niveles de funciones correctos - a los diferentes
segmentos de clientes de la manera más económica.

Los proveedores han de administrar los canales de manera flexible e inteligente como funciones
desenglobadas. Esto implica utilizar formatos diferentes dentro de un mismo canal así como
canales alternos para entregar paquetes de servicios y productos deseados a los segmentos-
objetivo. Ej.: pasajeros de primera clase, clase económica.

0 las diferencias entre los clientes. Niegan la individualidad de los consumidores y entregan cada
vez menos valor.
1 A veces la empresa se concentran más en sus competidores que en sus clientes. Han perdido
de vista su verdadero objetivo: el valor para el cliente.

De segmentos de clientes a fragmentos de clientes.


2 La gestión de canales exige que las empresas se dirijan a segmentos del mercado definidos
dentro de límites estrechos, a fin de crear canales individualizados.
3 El paso es de grupos de clientes a fragmentos de clientes.
4 Las empresas tienen que replantear su modo de crear valor.
Deben ver las funciones de servicios y canales como elementos individuales que pueden
combinarse para ofrecer la combinación acertada a los clientes-objetivo.

En la industria automotriz se debe saber de:

Comercialización local.
Ventas de automóviles nuevos.
Financiación.
Recepción de autos usados como parte de pago y su venta.
Suministros de repuestos.
Servicios.
A su vez evaluar los componentes de cada actividad y a este nivel se podrán formular los
servicios apropiados para cada fragmento de clientes.

Ej. Compra automóviles nuevos puede subdividirse:

0 Recibimiento continuo y subconsciente de información por publicidad, experiencias con el


alquiler de automóviles, observación, etc.
1 Recopilación activa y enfocada de información proveniente de publicaciones, Internet, folletos
y personal de venta del concesionario.
2 Pruebas del vehículo en el concesionario.
3 Selección del vehículo en el concesionario.
4 Negociaciones de compra con el personal de ventas del concesionario.
5 Propiedad poscompra incluidas todas las interacciones con el concesionario o fabricante para
servicio, reparaciones, atención general al cliente y posibles pagos continuados por concepto
de préstamo o alquiler.

El análisis anterior es para determinar la mejor manera de brindar satisfacción a cierto tipo de
comprador de automóvil y luego determinar quien debe cumplir cada una de las funciones
detalladas necesarias para optimizar el proceso desde el punto de vista del cliente, en términos de
cómo se siente dicho proceso y cuanto cuesta.

La fragmentación es función de reconocer que los individuos albergan expectativas diferentes.


A su vez la diferenciación tiene que ver con el servicio.
Lo anterior significa que los proveedores deben ver que sus canales engloben con sus
productos aquellos elementos de servicio de los tipos y variedades acertados para
satisfacer a toda la gama de posibles clientes- objetivo.
Reconocer y aprovechar las necesidades cambiantes de los clientes en materia de servicios y
desarrollar tácticas económicas ventajosas permitirá un rápido avance a los proveedores.

A medida que el servicio y otros elementos blandos entregados por medio del canal sean mas
importantes en la diferenciación, los fabricantes tendrán que pensar en la segmentación
en términos más amplios.

En el sentido tradicional la segmentación solía distinguir a los consumidores por su poder de


compra.
Entre las técnicas de segmentación encontramos:

Atributos de los productos.


Análisis de necesidades.
Factores psicográficos.
Atracción de cierto estilo de vida.

Fundamentalmente se refieren a cómo el cliente piensa en un producto mientras toma la decisión


de compra.

¿Con base en qué se segmenta el mercado?

Hay dos formas principales de segmentar el mercado: por las características del segmento o por su
conducta.
La segmentación se hace de acuerdo a las siguientes variables:

0 Variables Demográficas: Edad, sexo, nacionalidad.


1 Variables Socio-Económicas: ingreso, ocupación, educación, nivel socio económico.
2 Variables Psicográficas: Personalidad, estilos de vida, intereses, gustos, inquietudes, opiniones,
valores.
3 Variables Conductuales: Lealtad de marca, beneficios buscados (precio, calidad,
servicio), tipo de usuario, nivel de uso (heavy / ligth users), entre otras.
La gestión de canales añade una dimensión novedosa, ahora la segmentación no se limita a los
atributos del producto sino que debe incluir elementos de servicio como son.
El proceso de compra.
La experiencia de propiedad.
0 En consecuencia, el objetivo de la segmentación es permitir que el distribuidor diseñe
diferentes paquetes de atributos del producto y servicios asociados, los cuales se ajusten
mejor a las necesidades y deseos de diferentes conjuntos de clientes en materia de compra y
propiedad.

1 Siempre optimizando el valor entregado a cada segmento de clientes con sus costos a fin sea
rentable.

TERCER PASO: HACER PRUEBAS PILOTO.

Ya sea un canal enteramente nuevo o una red que ha evolucionado cuidadosamente, siempre
conviene hacer una prueba piloto antes de lanzarse.
Las pruebas del nuevo canal permiten refinar el aspecto económico y el posicionamiento
competitivo de los conceptos del canal: estructuras, servicios y sistemas operativos.
En el ideal, la prueba piloto estará lo más aislada posible del negocio principal, con el objetivo de
minimizar una reacción anticipada de clientes o proveedores.
Se debe realizar en la periferia a fin minimizar las reacciones de los competidores.

Puntos a considerar:

El equipo de personal básico: debe haber un equipo con la responsabilidad general de hacer
funcionar el trabajo.
Identificación de sedes: deben elegirse aquellas que puedan ofrecer mejores probabilidades de
éxito y aprendizaje y se deben establecer criterios claros a fin generar la lista final. Entre los
criterios se incluirán aspectos como:

0 geografía,
1 potencial de mercado,
2 propensión al cambio,
3 energía y desempeño de los ejecutivos y el personal,
4 e infraestructura local.
Identificación de recursos: las pruebas exigen recursos humanos y económicos que varían de
prueba a prueba. En relación a los recursos humanos hay ciertos principios básicos a los que
se debe ceñir:
0 Reunir el mejor personal, no el que se pueda liberar.
1 Preferir un grupo administrativo dedicado concentrado en alcanzar el éxito de la prueba,
que un compromiso de tiempo parcial y una convicción de tiempo parcial.
2 El personal debe escogerse por su capacidad para cumplir labores detalladas y de
ejecución, más que por sus conocimientos especializados o control sobre los recursos.
3 Debe haber un sistema protector que impida que el personal regrese a sus
responsabilidades anteriores.
4 Otras características del personal son: entusiasmo, espíritu empresarial, ingenio para
resolver problemas, facilidad de adaptación al cambio y perseverancia y capacidad de
superar barreras.
Comunicaciones: debe ser en lenguaje sencillo y de fácil comprensión. El proceso entero ha de ser
uno de discusión y retroinformación. Se debe reforzar la confianza, resaltar las conquistas
significativas y el progreso.
0 Se comienza con la concientización en la etapa inicial y ello posiciona la iniciativa desde
una perspectiva estratégica, reafirma los principios de la empresa, provee datos específicos
sobre lo que va a suceder y anuncia el respaldo de la alta gerencia para con el esfuerzo.

1 Durante la prueba piloto, la comunicación interna pondrá énfasis en los detalles sobre la
orientación del proyecto, resaltando el compromiso de la alta gerencia para con el esfuerzo,
reafirmando el razonamiento estratégico, delineando el marco de referencia y el proceso
que se está empleando y resaltando el progreso y las conquistas.
2 El énfasis general recaerá sobre la retroinformación rápida. Ésta se facilita limitando a 2 ó 3 el
número de pruebas piloto, autorizando a los encargados para efectuar cambios y adaptar
parámetros a medida que avancen y estableciendo un proceso de retroinformación. Los
principios fundamentales de la comunicación son:

0 Relacionar los mensajes con el propósito y la orientación estratégicos.


1 Ser sincero y abierto.
2 Fijar perspectivas realistas.
3 Facilitar la comunicación de doble vía.
4 Resaltar la necesidad de actuar en vez de reaccionar.
5 Enviar los mismos mensajes reiteradamente por diversos conductos.
Identificación del proceso: las pruebas pilotos no pueden existir en el vacío caso contrario los
participantes creerán que no conducirá a nada, por lo tanto hay que exponer un proceso claro
y darlo a conocer.

0 En la primera etapa se pone énfasis en la creación de comunicaciones directas con todos


los interesados y en la definición de papeles, responsabilidades e incentivos. Se debe
formular una visión para la prueba que identifique el marco de referencia, el proceso, los
análisis necesarios y los elementos del programa. En las etapas subsiguiente. se debe dar a
conocer plazos y contenidos.

1 La segunda etapa presenta la operación de la prueba piloto, el énfasis se pone en rastrear,


vigilar y medir.
2 Por último se determina el valor de la prueba piloto medido contra objetivos acordados.

Conciencia de los peligros: siempre es difícil, y a veces imposible realizar un cambio. Es importante
identificar los posibles peligros y obstáculos que impedirán el éxito de la prueba piloto.
0 Se debe reiterar continuamente que el cambio exige un compromiso y una inversión
considerables y que los resultados tangibles tardarán en materializarse. Ej. Wal-Mart.

CUARTO PASO: EXTENSIÓN RÁPIDA.

Para que los canales se hagan realidad, es preciso extender los conceptos rápidamente por
segmentos y zonas geográficas. La prueba piloto debe generar o bien tantos datos que obliguen a
revisar el programa totalmente, o bien el conocimiento y la confianza para proceder a extenderlo
lo más rápido posible.

Con frecuencia, la ventaja competitiva de un nuevo concepto de canal surge del hecho de ser el
primero. Ya que el cúmulo de conocimientos y este adelanto resultan sorprendentemente difíciles
de imitar.

Cuatro son los elementos principales de una extensión rápida y de éxito.

Primero: la planificación estratégica con toma de decisiones que determinarán los niveles de
recursos, los riesgos, las áreas de extensión previstas y los plazos. En este plan se deberán
balancear los riesgos y recursos contra el objetivo de una extensión extremadamente
rápida.
Segundo: planificación táctica. Comprende: la selección sistemática de dónde y
cuándo se realizará la extensión. Ej.: qué ciudad escoger, qué locales, cuántos expendios
necesita determinada ciudad, etc.
Tercero: la metodología de ejecución. Teniendo la ciudad o el lugar se pasa a la ejecución. La
clave es que la rutina se pueda repetir. Esa rutina ha de ser un conjunto de instrucciones
escritas, detalladas y claras, que varios equipos puedan utilizar simultáneamente para
realizar la extensión en lugares diferentes.
Cuarto: vigilancia y medición. Durante la planificación estratégica se debe haber establecido
metas cuantificables claras así como hitos para la extensión, que deben ser medidos y
controlados rigurosamente en esta etapa.

Muchas veces la extensión falla por errores como los siguientes.


0 No aplicar suficientes recursos al comienzo del proceso, en especial personal.
1 No prever prepararse par escollos como: barreras legales, conflictos con otros canales, etc.
2 Desatender las lecciones aprendidas en al fase de prueba piloto.
3 Perder de vista a los clientes-objetivo u otros elementos del negocio en aras del esfuerzo por
cumplir objetivos cuantificables de la extensión.
4 No fijar ni utilizar hitos para las decisiones sobre la corrección del rumbo.

QUINTO PASO: ESTUDIAR LOS RESULTADOS Y ADAPTAR EL CANAL.

Las empresas y los canales fracasan cuando dan por terminado el aprendizaje y zozobran por
diversas razones:
Falta de compromiso de la alta gerencia.
Opciones auto restringidas
Incapacidad de aprender la experiencia
Falta de flexibilidad y de autoridad

Se necesitan gerentes diestros en:


0 Manejar la incertidumbre
1 Aceptar la responsabilidad
2 Aprender destrezas nuevas
3 Lograr confianza

Conquistas estratégicas.
4 El aprendizaje es la vía para relacionar el lanzamiento de nuevos conceptos de canal con el
primer paso en la gestión de canales, o sea comprender las necesidades del cliente. Es la vía
hacia la innovación estratégica., Que son poderosas propuestas de valor que hunden sus raíces
en un modelo de negocios aventajado desarrollado mediante la experiencia.
5 Las innovaciones estratégicas son raras por que el proceso de razonamiento que las sustenta es
relativamente desconocido. Algunas de la innovaciones estratégicas surgieron de la aplicación
de uno de los siguientes 4 conceptos.
0 Ventas minoristas de “potencia”: the home depot.
1 Eliminación de pasos en la cadena de valor industrial: Dell.
2 Concentración y reducción de complejidad: Southwest Airlines.
3 Apalancamiento pleno de marcas: Walt Disney, Coca Cola.

De la investigación de las innovaciones estratégicas surge:

No son sucesos aislados, nacen de un largo proceso.


Requieren pruebas pilotos.
Una vez refinadas, pueden extenderse rápidamente.
La lección central es aprender haciendo, es decir, el desarrollo, mediante la experiencia, de una
propuesta de valor y de un modelo de negocios notoriamente superiores.

Desde una perspectiva gerencial, las conquistas plantean tres retos claves:

Primero: tiene que haber un compromiso. Aspiraciones altas y se debe aceptar el riesgo y estar
dispuestos a esperar los beneficios.
Segundo: este compromiso ha de mantenerse durante varios años.
Tercero: las conquistas requieren una gestión de diferenciación. Precisan mediciones nítidas y
diferentes, que deben comunicarse y refinarse, manteniendo una conexión directa siempre abierta
desde la alta gerencia a las pruebas piloto y de vuelta a la alta gerencia.
Intermediarios – Administración Comercial Minorista

Los intermediarios se especializan en el desempeño de actividades relacionadas con la compra y


venta de bienes.
Son instituciones situadas en el punto intermedio entre productores y compradores finales.

1.- Ventajas:

La especialización y división del trabajo.


La reducción de discrepancias de cantidad y surtido de mercaderías.
Cercanía al mercado-meta.
Facilitan el proceso de compra.
Reducen los contactos.
Colaboran en la generación del valor agregado de tiempo lugar y forma.
Facilitan economías de escala.

2.- Desventajas:

Pérdida del control y del manejo de la mercadería. Agravado en los mercados


convencionales por la independencia de objetivos.
Pérdida de información.
Pérdida de la fuerza de ventas.
3.- La intermediación minorista:

Consiste en la venta de productos y servicios a consumidores finales para consumo


personal.
El comprador es el consumidor final.
No tan solo comprende la venta en los negocios a la calle, sino también
0 la venta de servicios, como la estadía en un hotel, o
una revisación médica,
o un delivery a domicilio, o
o un perfume vendido a domicilio.

Abarca un inmenso conglomerado de formatos de ventas y con volúmenes de ventas tan


dispares como un pequeño quiosco o un gigantesco hipermercado.
Están en el eslabón final del canal prestando servicios a proveedores (fabricantes,
mayoristas) y al consumidor final.
Algunos se han integrado verticalmente, fabricando (o mandando a fabricar) productos
que venden con marca propia, o actuando como mayoristas (compran, almacenan y
distribuyen a sus sucursales).

4.- Diferencia con la venta mayorista:


Las operaciones mayoristas están dirigidas a la venta de productos y servicios a:
o Clientes del mercado de reventa, o A
industrias.
o O cualquier comprador que la utilice para algún fin que no sea uso personal.
En las compras minoristas el motivo es la satisfacción de una necesidad individual o
familiar, sin otro propósito adicional.
No se debe tomar como diferencia entre ambas al volumen de venta.

5.- Rol del minorista en la cadena de distribución: la palabra minorista se aplica en tres sentidos
distintos:
0 Venta minorista (detallista): es toda operación de compra-venta dirigida al consumidor final que
adquiere el producto para su uso o consumo personal sin fines comerciales.
1 Función minorista: es quien está realizando la operación de venta. Si una fábrica vende a
través de sus propios locales está asumiendo la función minorista.
2 Operador minorista: si bien las fábricas o mayorista pueden ejercer la función minorista, el
motivo de la presente unidad son aquellos que se especializan en cumplir estas funciones,
denominados operadores minoristas. Cumplen ciertas funciones que le son propias y que
agregan valor a la cadena de distribución, tanto en tiempo como en lugar y en forma.

5.1.- Funciones cumplidas por los detallistas.

Presenta un surtido de bienes y servicios pensado para adecuarse a las necesidades


específicas del consumidor.
Ofrece los productos en forma y cantidades precisas como para permitir un adecuado
consumo individual o familiar.
Facilita la adquisición de los productos en el lugar adecuado recorriendo distancias
mínimas.
Evalúa la demanda futura y mantiene el nivel de inventarios óptimo para satisfacerla con lo
que el consumidor final puede adquirir producto cuando lo precisa.
Desarrolla políticas comerciales y presta diferentes servicios que considera adecuados para
la captación del mercado objetivo.

5.2.- Decisiones estratégicas cumplidas por los detallistas y su relación con el servicio al cliente.
Mantener en forma permanente a disposición del público un adecuado nivel de
inventario de todo el surtido ofrecido: se contrastan el concepto tradicional (alto
margen, baja rotación y numeroso personal de servicio) contra la visión moderna (bajo
margen, alta rotación y servicios mínimos), siendo la tendencia hacia detallista que
sean capaces de combinar bajo margen y alta rotación con un excelente servicio
personal.
Proporcionar variedad de productos: ante la discrepancia fabricantes-consumidores
(cantidad-variedad), los minoristas ofrecen bajo un mismo techo, variedad y
profundidad de líneas permitiendo a sus clientes elegir entre una amplia selección de
marcas, diseños, medidas, colores y precios. Algunos se especializan en una sola línea
con gran profundidad de surtido y otros como los hipermercados abarcan una amplia
variedad de líneas.
Adecuación de la mercadería: por economía de transporte y almacenamiento, tanto
fabricantes como mayoristas venden sus productos a los minoristas en cajas, bolsas,
etc. Es el minorista el encargado de fraccionarlo. También mantiene los productos en
inventario para que los clientes los puedan comprar en el momento y cantidad que
deseen.
Suministrar servicios: es la parte esencial de la operatoria minorista, se puede mencionar:
o Créditos al cliente (propios o tarjeta).
0 Carritos y ayuda personal.
1 Balanza y scanners.
2 Guarderías.
3 Listas de casamientos.
4 Entrega a domicilio.
5 Envoltorio para regalos.
6 Lugares para: juego p/niños, p/estacionamiento, descanso, p/probadores.
7 Servicio de reparación.
8 Asesoramiento, etc.
Generar un valor agregado a productos y servicios: al ofrecer

0 variedad de líneas,
mantener el inventario, o adecuar la mercadería y o Proveer servicios diversos,

El comercio al detalle incrementa el valor que los consumidores reciben de los productos y
servicios.

6.- Proceso en la toma de decisiones minoristas: el éxito del comercio minorista depende en gran
medida del grado con que éste enfoque su estrategia comercial. La filosofía debería centrarse en
conceptos de mercado tales como:
Orientación al consumidor.
Objetivo de beneficios a través de orientación al consumidor.
Integración de las funciones de marketing bajo un directivo corporativo clave.
Esfuerzo integrado de la compañía en su totalidad orientada al servicio al cliente.

7.- Estrategia de marketing del minorista: una vez definidos los aspectos que hacen al plan
estratégico corporativo se debe preparar el plan del departamento entre cuyos puntos se deben
considerar:

7.1.- Selección del mercado meta en el cual competir:

Estudio de posibles segmentos que integran el mercado geográfico a atender


Evaluación del potencial de cada segmento
Crecimiento
Capacidad de compra
Competencia actual y futura
Barreras de entrada y salida
Otras variables significativas
Medición y proyección de la demanda para cada segmento objetivo factible
Definir el mercado meta y sus necesidades
¿La tienda debe centrarse en los compradores de alta, mediana o baja escala?
¿Los compradores desean variedad, surtido o conveniencia?
7.2.- Definición del posicionamiento: lugar que desea ocupar con el nombre en la mente del
consumidor (Chemea = camisas baratas).
7.3.- Implementación del mix detallista (las 6 “p”)
Plaza
Precios: lista, saldos, descuentos, forma de pago, liquidaciones, márgenes. Decidir sobre
altos márgenes de ganancia y volúmenes bajos o bajos márgenes de ganancia y
grandes volúmenes.
Producto: abarca la decisión de surtido y adquisición de productos: el surtido debe ser
consistente con las expectativas de compra del mercado meta. Se debe decidir acerca
de:
o La extensión del surtido (ancha o angosta). o La
profundidad (poco profunda o profunda).
Promoción: decisiones de comunicación tanto dentro del salón como a través de los
medios
Presentación: lay out del salón, atmósfera de la tienda, presentación de los productos en la
góndola.
Personal: administración de los vendedores, servicio al cliente, informes, control

CLASIFICACIONES FUNCIONALES

Por propiedad del establecimiento o


Unidades independientes
o Organizaciones con sucursales
o Negocios detallistas, propiedad de fabricantes
o Negocios cooperativos de consumidores (cooperativas de consumo) o
Establecimientos propiedad de granjeros
Por el tipo de mercadería ofrecida
De surtido amplio (supermercados, hipermercados, grandes tiendas,
tiendas de departamento)
0 De línea única (ropa de hombre)
1 De especialidad (camisas)
2 De productos de oportunidad o urgencia
3 De servicios
Por la dimensión del establecimiento
0 Por la cantidad de empleados
Por el volumen de ventas anual
0 Por la superficie del establecimiento
Por el grado de integración vertical
0 Sin integración (sólo funciones detallistas)
1 Integrado con funciones mayoristas
2 Integrado con funciones de fabricación
Por el tipo de relaciones con otras organizaciones comerciales
0 Independiente
1 Afiliado a una cadena voluntaria patrocinada por mayorista/s
2 Afiliado a fabricantes a través de franquicias
Por el método de contacto con el cliente
0 Establecimiento comercial tradicional
Correo (catálogos, medios, afiliación a clubes de compras)
A domicilio (puerta a puerta, reuniones, servicio de entrega regular, entrevistas
concertadas)
0 Expendedoras automáticas
1 Internet
2 Teléfono (directo, Telemarketing)
Por el tipo de localización
0 Urbana (zona centro, avenidas, calles, galerías, mercados, shoppings)
1 Ciudades pequeñas
2 Negocios rurales
3 Negocios ruteros

Por el tipo de servicio prestado o Servicio completoo Servicio limitado o Self-service


Por la forma legal de la organización o Propietario o Partnership o Corporación o Franquicia o
Otros tipos
Por el tipo de administración o técnica operativa o Centralizado vo Departamentalizado o Mixto
8.- Clasificaciones estratégicas: proveen herramientas más sofisticadas para la búsqueda de una
adecuada diferenciación respecto de sus competidores:
Por ejes de margen- rotación.
Por ejes precio y servicio.
Por ejes margen-tipo de mercadería
Por grupo estratégico
Clasificaciones por grupo estratégico: consiste en construir un mapa de posicionamiento
competitivo respecto de alguna línea comercial particular. Las dimensiones pueden ser:
0 Mix de línea de productos ( de alta especialidad a negocios masivos) en el eje horizontal.
1 Precio/calidad (alto, medio y bajo) en el eje vertical.

Deben permitir mapear la posición de distintos comercios del ramo y verificar los sectores de
concentración competitiva y eventuales nichos sin atención.

9.- Tipos de detallistas


Tiendas de detallistas
El menudeo que no se realiza en una tienda
Organizaciones de venta al detalle

A su vez los detallistas se pueden posicionar para ofrecer uno de los tres niveles de servicios:
Detallista de autoservicio
Detallista de servicio limitado
Detallista de servicio completo
9.1.- Tiendas de detallistas.
Tienda especializada: maneja una línea de productos angosta con un surtido muy amplio
dentro de esa línea. Ej. Tiendas de ropa, deportes, muebles, étc.

0 A su vez por el grado de angostura:


0 una tienda de ropa sería una tienda de una sola línea,
1 ropa p/caballero sería una tienda de línea limitada y
2 una de camisas p/caballero sería una tienda súper especializada.
Tienda de departamentos: maneja varias líneas de productos, sobre todo de ropa, muebles y
aparatos del hogar, donde cada línea funciona como un departamento separado manejado
por compradores especializados.

Supermercados: es una tienda relativamente grande, con costos y márgenes bajos,


volumen elevado y autoservicio que ofrecen un amplio surtido en alimentos, lavandería y
productos para el mantenimiento del hogar.

d) Grandes superficies especializadas: son establecimientos de casi 2 veces un supermercado y


tiene amplio surtido de productos de compra frecuente y ofrecen una gama de servicios que
incluyen tintorería, oficina de correos, fotografía bancos, estación de servicio, etc.

Category killers: una nueva modalidad de detallista formada por grandes superficies
especializadas que ejercen una competencia muy agresiva en precios. Ikea, Home Depot.
Tiendas de descuento: establecimiento minorista que venden productos estándar a precios
inferiores porque aceptan beneficios inferiores a cambio de aumentar sus ventas. Extremo:
HARD DISCOUNT

Grandes hipermercados: enormes establecimientos que combinan las características de los


supermercados, las tiendas de descuento y los almacenes de fabricante. Tiene una gran variedad
de productos.

Detallistas cash and carry: grandes establecimientos de diseño sencillo que venden una amplia
gama de productos y que destacan por sus descuentos por volumen de compra. Makro.
Tiendas de fábrica: son propiedad de los fabricantes y ellos mismos las manejan, por lo regular
ofrecen los productos excedentes, discontinuados o irregulares. Oulets.

Club de mayoristas: venden a precios muy bajos a sus miembros una gama muy pequeña de
productos –normalmente, alimentos, electrodomésticos, ropa y una variedad de otros
productos-. Estos pagan una cuota anual por pertenecer al club. Están manejados por
cadenas como Wal-Mart.
Sala de exhibición de ventas por catálogo: vende a precios de descuento una amplia selección
de bienes con márgenes altos y marcas reconocidas que se mueven con rapidez. Los
productos de venta se describen en catálogos, colocados en mostradores en toda la tienda.
Los consumidores rellenan los impresos de pedido solicitando los productos y los entregan
a los vendedores, quienes formalizan la transacción.

Tienda de conveniencia: las de alimentos son relativamente pequeñas que se localizan cerca
de las áreas residenciales, abren durante muchas horas y siete días a la semana y manejan
una línea limitada de productos de conveniencia con gran rotación.

9.2.- Venta al detalle que no realiza una tienda


Venta directa: es la venta de puerta en puerta, de oficina en oficina en oficina o en
reuniones de venta. Avon, Tupperware. Una variación es el mercadeo de multinivel
(Amway).
Mercadeo directo: correo, teléfono, etc.
Ventas automáticas: cigarrillos, periódicos.
Servicio de compra: consiste en un detallista sin tienda que sirve a clientes específicos; por
lo general a empleados de grandes organizaciones. Los miembros de la organización se
convierten en miembros del servicio de compra y pueden comprar a una lista selecta
de detallistas que están de acuerdo en ofrecer descuentos a los miembros del servicio
de compra. Mutuales.

9.3.- Organizaciones de venta al detalle.


Cadenas corporativas: cadenas de tiendas con un propietario común, emplean compras
centrales y venden líneas de mercancías similares.
Cadena voluntaria y cooperativa de detallistas.

0 Cooperativas de consumidores.
1 Grupos de comerciantes.
Intermediarios - Administración Comercial Mayorista

1. Naturaleza e importancia.

El mayoreo incluye todas las actividades comprendidas en la venta de bienes o servicios a


aquellos que los compran para la reventa o el uso en negocios.
Excluye a los fabricantes y granjeros porque participan sobre todo en la producción y excluye
también a los detallistas.
Se los conoce también como distribuidores.

Los mayoristas prestan menor atención a la

5888 promoción,
5889 atmósfera y
5890 ubicación
5891 porque tratan con negocios clientes más que con clientes finales.
5892 Las transacciones por lo general son más grandes que las de venta al detalle,
y casi siempre los mayoristas cubren un área comercial mas amplia que los
minoristas.

Decisiones de marketing del mayorista.


0 Decisión del mercado meta: los mayoristas necesitan definir sus mercados meta y no
tratar de servir a todos. Por ej de acuerdo a:
0 Tamaño (ej.: Detallistas grandes).
1 Tipo de cliente (ej.: Solo tiendas de conveniencia).
2 Necesidad del servicio (ej. : Clientes que necesitan crédito).
3 Otros criterios: alentar clientes que dejan mas ganancias con ofertas o desalentar con
pedidos grandes a los que dejan menos ganancia.

1 Decisión del surtido de productos y los servicios: el “producto” de los mayoristas es el


surtido. Concentrarse en las de mayor utilidad y en servicios que creen lazos fuertes y
agreguen valor.

2 Decisión precios: por lo general,


0 Los mayoristas suben el costo de los bienes en un porcentaje convencional, digamos
29%, para cubrir sus gastos.
1 Se pueden experimentar nuevas estrategias de precios a fin ganar clientes
importantes,
2 Pedir a los proveedores reducción especial de precios cuando puede ser una
oportunidad para incrementar las ventas del proveedor.

3 Decisión promoción: dependen de su fuerza de ventas para alcanzar sus objetivos


promocionales. Deben desarrollar una estrategia de promoción general que comprenda
0 anuncios comerciales,
1 promoción de ventas y
2 publicidad.
4 Decisión de lugar: por lo regular se ubican en áreas de rentas e impuestos bajos e invierten
poco dinero en sus instalaciones físicas y oficinas.

Clasificación de los mayoristas.

0 Mayoristas comerciales
1 Corredores y Agentes
2 Sucursales y Oficinas de compras
3 Mayoristas Mixtos
Mayoristas comerciales: Son negocios de propiedad independiente que adquieren los
derechos de la mercancía que ofrecen. Se pueden subclasificar en:
0 Mayoristas con servicio completo
1 Mayorista de servicio limitado

1 Mayoristas con servicio completo: que ofrecen servicios como manejo de existencias,
conservación de la fuerza de ventas, ofrecimiento de créditos, entregas y asistencia
gerencial. Incluyen 2 tipos:

1.1. Comerciantes de mayoreo: les venden sobre todo a los detallistas y


proporcionan una variedad de servicios.
1.2. Distribuidores industriales: Venden a fabricantes.

1 Mayoristas con servicios limitados: que ofrecen menos servicios a sus proveedores y
clientes. Existen varios tipos:
2.1. Mayoristas de cash and carry: tiene una línea limitada de productos que se
venden rápidamente. La función básica que aporta es la de almacenamiento.
Venden al contado a pequeños detallistas. Makro.

2.2. Mayoristas de camión: desempeñan una función de venta y entrega.

Ej.: Leche, pan, refrigerios.


2.3. Embarcadores de entrega: operan en industrias grandes como carbón,
madera, equipo pesado. No manejan inventario ni el producto. Adquieren los
derechos y asume los riesgos desde que se acepta el pedido hasta la entrega
al cliente.

2.4. Corredores intermediarios: sirven a los detallistas de abarrotes y


medicamentos, sobre todo en el área que no son alimentos.
Envían a las tiendas los camiones de reparto y el repartidor entrega
juguetes, novelas, artículos de ferretería.
Venden a consignación. ellos fijan los precios, los conservan frescos, arman los
exhibidores y llevan registros de los inventarios.
Facturan lo vendido.
Ofrecen servicios como entrega, conservación en anaqueles, manejo de
inventarios y financiamiento.

2.5. Cooperativa de productores: son propiedad de los granjeros miembros y las


granjas asociadas producen par vender en los mercados
locales. Promueven marca de la cooperativa.

2.6. Mayoristas de venta por correo: envían catálogos a los clientes detallistas,
industriales e institucionales ofreciendo joyería, cosméticos, alimentos
especializados y otros artículos pequeños. Sus clientes principales son
negocios en las áreas externas. No conservan fuerza de ventas. Los pedidos se
llenan y envían por correo, camión u otro medio de transporte eficiente.

Corredores y agentes: difieren de los mayoristas comerciales en que no adquieren los


derechos de los bienes y realizan sólo unas cuantas funciones. La principal es facilitar la
compra y venta y por esto reciben una comisión de alrededor del 2 al 6% del precio de
venta. En general se especializan por líneas de productos o tipo de clientes:

0 Corredores: la principal función es reunir a comprador y vendedor y ayudar en las


negociaciones. Les paga la parte que contrata. No manejan:

0 inventario,
1 financiación
2 riesgo.

1 Agentes: representan ya sea a los compradores o a los vendedores sobre una base más
permanente. Existen varios tipos:
2.1. Agentes de los fabricantes: representan a dos ó más fabricantes de líneas
complementarias.
Llevan un acuerdo formal por escrito con cada fabricante que cubre
0 política de precios,
1 territorios,
2 procedimiento de manejo de pedidos,
3 servicios de entrega y garantías
4 y tasas de comisiones.

No tiene influencia en el precio.


Áreas: ropa, muebles y aparatos eléctricos.
La mayoría son pequeños negocios con pocos empleados, pero con mucha
experiencia en ventas.

2.2. Agentes de ventas: cuentan con autoridad contractual para vender la


producción completa del fabricante. Sirve con departamento de ventas y tiene una
influencia significativa sobre los precios, términos y condiciones. A diferencia de
los anteriores no suelen tener límites de zonas. Áreas: Textiles, maquinaria
industrial y equipo, carbón y coque, químicos, etc.

2.3. Agentes de compra: por lo general tiene una relación a largo plazo con los
compradores y adquieren los productos para ellos, con frecuencia recibiendo,
inspeccionando, almacenando y embarcando la mercancía para los
compradores. Conocen y proporcionan a los clientes la información del
mercado, además de obtener los mejores bienes y precios disponibles.

2.4. Comerciantes a comisión: son agentes que toman posesión física de los
productos y negocian las ventas. Por lo regular, no se emplean sobre una base
a largo plazo. Se utiliza en el mercado agrícola, granjeros que no pertenecen a
cooperativas. El comerciante a comisión lleva la mercadería la vende, deduce
la comisión y gastos y remite el saldo al productor.
Sucursales y oficinas de fabricantes y detallistas: el tercer tipo principal de mayoreo que
conducen los vendedores y compradores por sí mismos, en lugar de mediante mayoristas
independientes. Existen 2 tipos:

0 Sucursales y oficinas de ventas: las establecen los fabricantes para mejorar el control
del inventario, las ventas y la promoción.

0 Las sucursales manejan un inventario (madera, equipos y partes para


automotrices.
1 Las oficinas no manejan inventario (mercancía en general).

1 Oficinas de compras: se establecen cerca de las principales fuentes de


abastecimiento. Son similares a los corredores o agentes, pero son parte de la
organización del comprador.

Mayoristas mixtos: unos cuantos tipos especializados de mayoristas se encuentran en ciertos


sectores de la economía como
0 los armadores agrícolas,
1 las plantas y terminales de grandes volúmenes de petróleo y
2 las compañías de subastas.

Los mayoristas se utilizan por:

0 Los pequeños fabricantes con recursos financieros limitados no pueden desarrollar


organizaciones de venta directa.
1 Incluso los que tienen fondos pueden de esta manera desviar los fondos a la
producción en lugar de realizar actividades de mayoreo.
2 Los mayoristas tienden a ser más eficientes debido a su escala de operaciones, su
mayor cantidad de contactos entre clientes y sus habilidades.
3 Los detallistas que manejan varias líneas con frecuencia prefieren comprar surtidos de
mayoristas.
4 Los mayoristas se emplean cuando son más eficientes para llevar a cabo una o más de
las siguientes funciones:

Servicios de mayoristas a proveedores.

0 Función de información de mercado


1 Función de apoyo al cliente
2 Función de mantenimiento de inventario
3 Función de procesamiento de ordenes
4 Función de Transporte
5 Función contacto de ventas y promoción
6 Enfrentamiento de riesgo
7 Servicios de administración y asesoría

Servicios prestados por los mayoristas a sus clientes minoristas.

0 Disponibilidad del producto.


1 Disponibilidad de una amplia variedad de productos y marcas.
2 Fraccionamiento en pequeñas cantidades.
3 Disponibilidad de crédito.
4 Servicios diversos como asesoramiento, garantías, servicio técnico, reparaciones,
devoluciones, etc.
5 Apoyo promocional.
Canales De Comercialización Directa E Interactiva

MARKETING MASIVO vs. DIRECTO

0 En el marketing masivo tradicional se busca llegar a millones de consumidores con un


producto y mensaje único emitido a través de medios masivos.
1 En contraste el marketing directo se desarrolla a través de comunicaciones directas,
realizadas a personas o empresas cuidadosamente seleccionadas y con el objeto de
obtener una repuesta inmediata.

Los usuarios de marketing directo buscan interactividad en la comunicación.

Marketing directo: sistema interactivo de marketing que usa uno o varios medios de comunicación
para conseguir una repuesta medible y/o una transacción in situ.
Esta definición puntualiza la obtención de una repuesta medible, que normalmente es una
compra por parte del cliente.
Es una herramienta a través de la cual se trata de construir una relación a largo plazo con el
cliente.

Beneficios del marketing directo:


0 El comprador puede tomar una decisión comparativa mirando diversos catálogos y
consultando servicios on-line.
1 El mercado empresarial también se beneficia, ya que puede conocer los productos y
servicios sin tener que recurrir a vendedores.
2 Los vendedores se benefician, ya que pueden adquirir listados para los grupos más
diversos: zurdos, gordos, etc.
3 Se puede construir una relación permanente con cada cliente estableciendo un vínculo
más estrecho. Por Ej.. siguiendo el crecimiento de un niño, a través de mailing ofreciendo
productos.
4 Se puede ejecutar en momento oportuno o que su material obtenga un mayor nivel de
lectura, ya que se envía a los clientes más interesados.
5 Permite poner a prueba diferentes mensajes y medios, en la búsqueda del enfoque más
eficiente desde el punto de vista del coste y la rentabilidad.
6 Permite igualmente que la oferta y estrategia del que lo practica sean menos conocidas
por la competencia.
7 Se puede medir las repuestas a cada campaña para determinar cuál es la más rentable.

Crecimiento del marketing directo:


0 Las ventas de los canales tradicionales del marketing directo (catálogos, mailing, y
Telemarketing) tienen un fuerte crecimiento en USA.
1 Mientras las ventas en los comercios crecen a un ritmo del 3% anual, las ventas a través
de canales de marketing directo están creciendo al 7%.
2 La composición de estas ventas es: 50% mercado de consumo, 29% mercado empresarial
y 21% mercado instituciones no lucrativas.
3 Entre los motores del crecimiento tenemos:
0 La llamada “desmasificación” del mercado (que crea nichos con preferencias
especiales),
1 Incremento de los costes de transporte,
2 Congestión del tráfico,
3 Problemas de estacionamiento,
4 Falta de tiempo,
1 Disminución del trato personalizado en los comercios,
2 Las colas para pagar,
3 El crecimiento de empresas como DHL, UPS, etc,
4 El incremento del coste de la fuerza de ventas (coste de contacto a través del
vendedor)
Precauciones a tomar con el marketing directo:

0 Se debe evitar enviar mensajes a quien no lo desee.


1 Preservar la intimidad del consumidor.
2 Se debe saber exactamente cuando no llamar o enviar correo.
3 Incentivar a los consumidores a brindar sus datos ofreciendo promociones o
regalos.

Marketing de Base de Datos: El marketing de base de datos es el proceso de: creación,


mantenimiento, y empleo de bases de datos de clientes y de otro tipo (productos,
suministradores, intermediarios) con el propósito de conseguir transacciones y mantener
relaciones de intercambio.

Bases de datos: es una recopilación organizada de información global sobre clientes actuales
y potenciales que se caracteriza por ser:
0 actual,
1 accesible y manejable
2 y dirigida a la consecución de objetivos concretos de marketing.

Las empresas que conocen a sus clientes pueden personalizar su producto, servicio, mensaje
o forma de entrega y de pago para maximizar su atractivo.
La base de datos de clientes es una poderosa herramienta que le permite a la empresa
reunir nombres, direcciones y cualquier otra información útil sobre clientes actuales y
potenciales.

No se debe confundir listado de clientes con una base de datos.


Listado de clientes: consiste simplemente en un conjunto de nombres, direcciones y
números de teléfono.

Ejemplo de Base de datos ( por ejemplo en marketing industrial) incluye:

0 productos y servicios comprados por las empresas, precios, cantidades adquiridas,


1 contactos clave ( con sus edades, hobbies y comida favorita),
2 la competencia;
3 situación de pedidos en curso,
4 la estimación del potencial cliente para los próximos cinco años
5 y la estimación cualitativa de los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación
con el cliente.

3 Diferencias entre marketing del consumidor y marketing con base de datos A. En el


marketing de consumo, los perfiles de los clientes incluyen datos

0 Demográficos (edad, renta, tamaño de la familia, aniversarios),


1 psicográficos (actividades, intereses y opiniones),
2 últimas compras y cualquier otra información relevante.

4 El marketing de base de datos se utiliza especialmente en ofertas dirigidas al mercado


empresarial y/o comercialización de servicios (hoteles, bancos y líneas aéreas. Los
fabricantes y distribuidores de bienes de consumo (Zara) lo utilizan con menos frecuencia.

Una base de datos bien desarrollada constituye un activo que puede proporcionar una
importante ventaja competitiva a las empresas.

5 Principales diferencias entre el marketing masivo y el marketing personalizado


Marketing Masivo
Cliente medio
Cliente anónimo
Producto estándar
Producción masiva
Distribución masiva
Publicidad masiva
Promoción masiva
Mensajes unidireccionales
Economías de escala
Cuota de mercado
Todos los clientes
Atraer clientes

Marketing individualizado
Cliente individualizado
Perfil de cliente
Oferta personalizada
Producción personalizada
Distribución personalizada
Mensaje personalizado
Incentivos individualizados
Mensajes bidireccionales
Economías de campo
Participación en el cliente
Clientes rentables
Fidelización de clientes

¿Cuándo usar marketing de base de datos?


0 Cuando el costo del contacto efectivo en la publicidad es alto.
1 Cuando es rentable obtener repuestas para alimentar el proceso de ventas.
2 Cuando existe un segmento de clientes que produce una proporción alta de las ventas.
3 Cuando existen dudas sobre la efectividad de determinados medios masivos.
4 Cuando se conoce el valor vitalicio de un cliente.
5 Cuando la diferenciación en base a la calidad de servicio es un factor clave de éxito..
6 Cuando el universo de clientes reales o potenciales puede conocerse con nombre y
dirección.
7 Cuando pueden registrarse consumidores repetitivos.
8 Cuando los medios tradicionales de comunicación y distribución están saturados por la
competencia.
Canales directos

0 La venta cara a cara: la forma más antigua de practicar el marketing directo es la visita del
vendedor. Las empresas utilizan su propia fuerza de venta y ocasionalmente contratan a
representantes y/o agentes para llevar a cabo la tarea de venta. Ej..: Avon, Amway,
Tupperware.
1 El marketing directo a través del correo: supone el envío de una oferta, anuncio, recuerdo
o cualquier otra comunicación a una dirección particular.
No tan solo supone el envío de cartas sino también cintas, videos, disquetes, CD a clientes
actuales y potenciales.
Además de soporte en papel se utiliza.
0 Envíos a través de fax
1 Envíos a través del correo electrónico
2 Envíos a través del buzón de voz
Al igual de lo que ocurre con el correo tradicional, muchos de estos mensajes pueden ser
percibidos como basura cuando se dirigen a personas que no tienen interés en los mismos.

Por esta razón, los usuarios del marketing directo deben identificar cuidadosamente a los
clientes actuales y potenciales y no gastar su tiempo y el de los demás.
El marketing directo por catálogo: se da cuando las empresas envían uno o más catálogos a
una selección de direcciones que tiene una alta probabilidad de comprar.

El éxito de venta por catálogo depende de:


0 Capacidad de la empresa para gestionar correctamente sus listados, evitando
duplicación.
1 De que gestione y controle sus almacenes cuidadosamente
2 De que ofrezca mercancía de calidad
3 De que no haya devoluciones
4 De que proyecte una imagen diferenciadora de su oferta.
Algunas empresas se diferencian por:
5 añadir información relacionada con el producto,
6 enviando muestras,
7 abriendo una línea de repuesta al cliente,
8 enviando regalos a los mejores clientes, etc.

Telemarketing: consiste en la utilización del teléfono para vender directamente al cliente. El


Telemarketing se divide en dos tipos de acciones.
Las de emisión: cuando se toma la iniciativa de llamar al cliente o prospecto.
Telemarketing de recepción: que es cuando no se conocen los posibles clientes y se
hace publicidad general con números de repuesta para que la gente llame y así poder
identificarlos.
Los ingredientes del Telemarketing exitoso son:

0 Equipamiento (telefónico e informático)


1 Recursos humanos: selección, capacitación, motivación y supervisión.
2 Management: planificación, guión, software y control de resultados.

La televisión como medio para utilizar el marketing directo: existen varias formas de
comercializar productos directamente a través de la televisión.
0 Una de ellas es a través de la publicidad de repuesta directa en televisión que consiste
en la utilización de spots de uno a dos minutos de duración que describen un producto
de una forma persuasiva y dan a los consumidores un número de llamada gratuita en
caso de que quieran realizar una compra.
1 Una segunda herramienta es a través de canales especiales de venta a domicilio que
son canales íntegramente dedicados a vender bienes y servicios. En USA el mayor es
el Home Shopping Network, que permanece abierto las 24 horas del día y ofrece:
joyas, lámparas, muñecas, vestidos, aparatos eléctricos, etc.
2 Un tercer camino es la utilización de videotexto. En este caso, se une el monitor de
televisión con una base de datos del vendedor por cable o por líneas telefónicas. Los
servicios de videotexto consisten en catálogos informatizados de productos que
ofrecen fabricantes, comercios, bancos, organizaciones de viaje, etc. Los clientes
realizan sus compras a través de un teclado especial, conectado al sistema a través de
un cable de doble vía. El próximo paso es la TV interactiva.
Las máquinas como herramienta de marketing directo: Algunas empresas ha diseñado
máquinas para que los clientes puedan obtener información o realizar compras. Ej.:
máquinas para diseñar nuestra propia tarjeta personal de visita o para escuchar un disco
que posteriormente podemos adquirir.

Logística de distribución

1. Conceptos generales:

La logística moderna o la distribución física con lleva:

la planificación y control físico de los flujos de materiales,


de los bienes finales y
de la información relacionada con ellos,
desde de los puntos de origen
hasta los puntos de consumo,
con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores a cambio de aportar beneficios a la
empresa.

La logística es la integración de todas las actividades encaminadas a


la planificación,
implementación y control
de un flujo eficiente de materias primas , recursos de producción y productos finales
desde el punto de origen al de consumo.

Incluye las siguientes actividades:


Servicio al cliente
Previsión de la demanda
Control de inventarios
Servicios de reparación
Manejo de la mercadería
Procesamiento de pedidos
Selección de la ubicación geográfica de plantas y almacenes
Compras
Empaquetado de productos
Tratamiento de las mercaderías devueltas
Recuperación y tratamiento de desperdicios
Administración de tráfico
Transporte y almacenamiento

2. El Proceso Logístico

Los productores mundiales enfocan estos procesos desde un punto de vista holístico. Reconocen la
importancia de administrarlos en forma conjunta, de allí el término “supply chain
management”.Por ejemplo: el objetivo tradicional de lograr la máxima utilización de la maquinaria
para minimizar los costos unitarios debe ser balanceado con los costos de transportar los puntos
terminados en inventario que están en exceso con la demanda inmediata y a corto plazo. La
compra de materias primas debe ser evaluada teniendo en cuenta el menor precio sin descuidar
las características de calidad.
Compras no es simplemente comprar materiales, socios y equipos. Supone el desarrollo de
programas de calidad con proveedores para asegurar que los materiales cumplan las
especificaciones de producción. Esto incluye que:

los proveedores se involucren en la mejora de los puntos existentes y el diseño de nuevos


puntos,
el diseño de estrategia de compras apropiadas que tengan en cuenta al mercado proveedor y
la demanda y vulnerabilidad de las fluctuaciones de precios, Q y disponibilidad.
Compras se convierte en un factor crítico para mantener las ventajas competitivas de los puntos
cada compañía en el entorno de producción actual de alto dinamismo
Segmentación de la Logística

0 Administracion de Materiales
Conjunto de operaciones asociadas al flujo de materiales e informaciones, desde el origen
de las materias primas hasta la entrada en la fábrica.
1 Distribución Física
Conjunto de operaciones asociadas a la transferencia de los productos objeto de una
transacción comercial, desde el local de su producción hasta su destino y al flujo
de informaciones asociado.
La distribución física es, por lo tanto, el segmento de la administración logística posterior a la
fabricación, que empieza en la colecta del producto acabado en la “puerta” da fábrica.

Su función es establecer la unión entre la producción y los puntos de demanda, entregando los
productos correctos, en el momento adecuado, en cantidades correctas, en el local correcto, en
buenas condiciones comerciales y minimizando costos.

La planificación tradicional de la distribución física comienza con la existencia de productos en la


empresa y la necesidad de encontrar soluciones, de costo reducido, para conseguir ponerlos a
disposición del cliente.

La logística moderna aborda el problema de la distribución desde el mercado y retrocede hasta la


empresa.

La distribución de salida comprende desde la empresa a la clientela y la distribución de entrada


comprende la distribución de productos y materias primas desde los proveedores hasta la
empresa.

Esto supone la gestión del ciclo o sistema logístico total de la empresa.

4. Evolución de la Logística Integrada


Antes de iniciar cualquier acción de implementación de técnicas orientadas a Supply Chain
Management es importante que la organización realice un análisis del estado de evolución en que
se encuentra.

Debe considerarse que esta división en estados es didáctica y es muy común que una determinada
empresa se encuentre en diferentes estados dependiendo del aspecto que se analice. Ejemplo: Es
posible que una determinada empresa actúe de forma departamentalizada (característica del
Estado I) y que posea EDI con proveedores (característica del Estado III).

La relación entre empresas también puede determinar estados diferentes dependiendo de casos
específicos. Ejemplo: Eventualmente una determinada empresa puede estar en el Estado III para la
mayoría de sus clientes y proveedores en el Estado IV para el cliente o proveedor más relevante
para su negocio.

5. Importancia de logística:
Como ya vimos la estrategia moderna se basa en el servicio al cliente y su satisfacción y la
distribución es un elemento importante para apoyar esta estrategia. Se pierden clientes
cuando no se llega con el producto adecuado en el momento oportuno.
La logística representa un gasto importante para muchas empresas (en promedio 15%). Por lo
tanto una gestión eficiente de la misma implicará ahorros de dinero para la empresa y
para los clientes.
El gran aumento de la variedad de productos ha creado la necesidad de mejorar la logísticas.
(antes una tienda manejaba 300 productos hoy varios miles).
Los avances informáticos permiten mejorar la eficiencia de la distribución (pc, scanner, códigos
de barras, control vía satélite, EDI, transferencia electrónica de fondos).

6. El rol de la logística en la economía.

El crecimiento de la población mundial y la necesidad de satisfacción de la demanda que ello


representa, ha conducido al incremento de mercados nacionales e internacionales de bienes y
servicios.
Miles de productos nuevos se han incorporado a un ritmo creciente y son vendidos y distribuidos a
los consumidores en cada rincón del mundo, por lo que la logística se ha convertido en un
componente importante del producto bruto nacional de las naciones industrializadas (en USA la
logística contribuye con el 11% equivalente 600 mil millones de U$S).
La logística afecta la tasa de inflación, de interés, la productividad, los costos, la disponibilidad de
energía entre otros aspectos de la economía.

7. Objetivos del sistema de distribución.

Debe ser proporcionar un nivel adecuado de servicio al cliente al precio más bajo posible. Para ello
requiere determinar la importancia del servicio que los clientes necesitan y establecer el nivel de
servicio deseado para cada segmento. Los servicios pueden ser:

Tramitación rápida y eficiente de pedidos.


Entrega rápida y flexible.
Clasificación y etiquetado previo.
Información del seguimiento de los pedidos.
Tratamiento de los productos defectuosos.
El objetivo primordial es maximizar los beneficios y no las ventas.
Principales funciones de la logística.

8.1.Servicio al cliente.
0 Determinar las necesidades y deseos del usuario.
1 Determinación de la repuesta del cliente en relación con el servicio prestado.
2 Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
8.2. Transporte y tráfico.
Selección del modo y medio de transporte.
Establecimiento de rutas de transporte.
Consolidación de envíos.
Distribución y planificación de los vehículos de transporte.
8.3.Gestión de inventarios.
Política de stock (insumos primarios, productos en proceso y productos finales).
Relación de productos en los almacenes (nivel de stock).

8.4.Procesamiento de pedidos.
Interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.
Métodos de transmisión de información sobre los pedidos (EDI, mail, teléfono,
correo, fax).
Normas para la recepción y despacho de órdenes.
8.5. Almacenamiento.

Número, tamaño y localización de los almacenes en relación con el servicio a


prestar y con la cantidad y el tipo de inventario a almacenar.
Determinación del espacio de almacenamiento.
Diseño del almacén y de los muelles de carga y descarga.
Ubicación de los productos en el almacén.
Actividades de carga y descarga.
Automatización.
Centros de distribución de terceros.
8.6. Manejo de las mercaderías.
Equipamiento.
Política de renovación de equipos.
Personal.
Proceso de selección y preparación de pedidos (picking).
8.7.Política de compras.
Selección de proveedores.
Definición de las cantidades a comprar.
Selección del momento de compra.
8.8. Adecuación de la mercadería (packaging) en función de:
Tratamiento a operar.
Almacenamiento.
Nivel de protección contra pérdidas y roturas.
Evitar vencimiento (FIFO).
8.9. Planificación de la producción.
Establecimiento de cantidades de los componentes.
Establecimiento de la secuencia y ciclo de la producción
Establecimiento de los momentos y lotes de la producción.
Coordinación con las necesidades de marketing
JIT.
8.10. Gestión de información.

0 Recolección y transmisión de información.


1 Análisis de la información
2 Procedimiento de control de la información.
3 Definición de las cantidades a comprar

La necesidad de integración y los costos de las funciones logísticas.

Hay que realizar un esfuerzo integrado de coordinación entre las actividades del marketing mix, de
la producción y de la logística, ya que sus objetivos son muchas veces contrapuestos. Pues por un
lado tenemos las constantes necesidades de bajar los costos de producción (lotes grandes) y la
actual tendencia del marketing personalizado que obliga a ciclos cortos y lotes chicos de
producción.

Por lo tanto el gerenciamiento de la función logística debería centrarse en minimizar el costo total
logístico del sistema en lugar de reducir el costo individual de cada una de las actividades.

Las categorías de costos son:


Nivel de servicio del cliente (costos de ventas perdidas): es el costo por no satisfacer la demanda
más el valor presente de todas las futuras ventas perdidas por mal servicio (demora en la
entrega, baja disponibilidad, etc.). Difíciles de cuantificar.
Costo de transporte: se pueden identificar en forma total o segmentadamente (internos, externos,
por cliente, vendedor, producto, canal).
Costos de almacenes: son costos que pueden eliminarse o incrementarse en función de la
reducción o aumento de las unidades y recursos de almacenamiento. No debe confundirse los
costos de niveles de stock con los de mantener un o unos almacenes. Distinguimos 2 tipos de
costos:
0 Los relacionados con el movimiento de entrada y salida (debe imputarse a costos
de almacenes).
1 Costos relacionados con el almacenamiento de inventarios (costo de
mantenimiento de inventario).

Procesamiento de pedidos y costos de información: incluye los costos de

0 tramitación de órdenes,
1 entrada de órdenes,
2 procesamiento de pedidos,
3 costos operativos,
4 de comunicación, etc., tanto internos como externos.

Costos de inmovilización de inventarios: son costos que varían con el nivel de inventario
almacenado y pueden ser:

0 Costos financieros (costo de oportunidad).


1 Costos de servicios (seguro, impuestos).
2 Costos de espacio.
3 Costos de riesgos (obsolescencia, roturas, robos, reubicaciones).
Estrategia logística: como ya vimos en los objetivos toda estrategia logística debe tender a:

0 Reducción de costos: la estrategia está dirigida a minimizar los costos de movimiento,


almacenamiento y distribución; Se deben buscar cursos alternativos de acción (distintos
almacenes, medios de transporte, embalajes,etc).
1 Reducción de capital: la estrategia está dirigida a minimizar el nivel de inversiones en el sistema
logístico (maximizar el retorno de la inversión). Puede ser a través de:
0 Embarques directos a clientes (evitar almacenes y movimientos intermedios).
1 Operar con suministros just in time (JIT).
2 Usar terceros en servicios de logística.
2 Mejorar el servicio: la estrategia es reconocer que los retornos son función del servicio
logístico entregado. Aun cuando el costo se incrementa con el nivel de servicio entregado
al cliente es esperable que los retornos sean superiores a dichos costos.

Planeamiento logístico:
0 Estratégico: a largo plazo, trabaja con datos incompletos y/o con alta
incertidumbre (ej., lograr un nivel de rotación de inventario “x”).
1 Táctico: horizonte un año.
2 Operacional: implica decisiones inmediatas con bases diarias.
El planeamiento logístico se centra en cuatro áreas principales:
Niveles de servicio al cliente: son los que más afectan el diseño del sistema. Bajos niveles permiten
inventarios centralizados y el uso de transportes económicos, Altos niveles requieren
justamente lo opuesto. Sin embargo es de esperar que los costos logísticos crezcan a tasas
desproporcionadas respecto del servicio adicional
entregado.

Medios de localización:
0 la ubicación geográfica de los puntos de stock y puntos de suministros crea un
diagrama del plan logístico.
1 La fijación del número, la localización y el tamaño de los medios
2 y la asignación de la demanda a ellos determina los caminos por donde los
productos son dirigidos al mercado.
3 El criterio adecuado es incluir todos los movimientos de productos y los costos
asociados desde cada localización o depósito pasando por los puntos de
almacenamiento de los intermediarios hasta el cliente.

1 Decisiones de inventario: se refiere a la manera como se administra el inventario


y su adecuada distribución a través de los puntos de almacenamiento.
IV. Decisiones de transporte: estas decisiones involucran la selección de los medios, el
tamaño de los embarques, las rutas y los cronogramas

Cuestiones en la Planificación Estratégica de la D.F.

0 ¿Cuántos C.D.’s deben existir?


1 ¿En qué locales deben ser ubicados los C.D.’s ?
2 ¿Qué nivel de inventario debe ser asignado a cada C.D.?
3 ¿Qué clientes deben ser atendidos por cada C.D.?
4 Cómo deben los clientes hacer los pedidos al C.D.?
5 Cómo deben ser los pedidos de los C.D.’s a los proveedores?
6 Con qué frecuencia deben las entregas ser hechas a los clientes?
7 ¿Cuáles deben ser los niveles de servicio al cliente?
8 ¿Qué métodos de transporte deben ser utilizados?
9
Factores que Afectan la D.F.
0 Cambios geográficos de producción y consumo (migración y crecimiento de la población)
1 Segmentaciones del mercado, nuevos mercados y nuevas exigencias de servicio al cliente
2 Crecimiento de costos de energía, de mantenimiento de instalaciones y equipos y de mano
de obra
3 Reglamentaciones y desreglamentaciones gubernamentales
4 Proliferación de productos y cambios del ciclo de vida
5 Competición
6 Situación de la economía
Relación entre costos logísticos y servicio al cliente: cada nivel de servicio tiene un nivel de
costo asociado. A medida que los niveles de actividad se incrementan acompañando el mayor
servicio, los costos aumentan a tasa creciente. Este fenómeno es observado en las actividades
económicas tan pronto superan el punto de máxima eficiencia, el resultado se observa en la
siguiente figura.

La curva de contribución al beneficio resulta de la diferencia entre los ingresos por servicios y los
costos logísticos asociados a ese nivel de servicio. Hay un punto en esa curva donde se maximiza el
beneficio (se igualan el costo marginal con el ingreso marginal) y este es el servicio ideal que busca
planear el sistema logístico.
El Marketing Del Distribuidor

Las empresas de distribución están mutando desde su rol tradicional de:

Estar limitado a ser un agente económico intermediario entre productores


Contribuir a dar un valor añadido a los productos y servicios ofrecidos poniéndolos a disposición
de los compradores en estado distributivo de consumo o de utilización.
Un papel relativamente pasivo de simple prolongación de la industria.
A:

0 Un estado activo, innovador y a veces dominador, lo que ha modificado sensiblemente las


relaciones de fuerza entre fabricantes y distribuidores
Esto se refleja en que partir de los años 90, se está produciendo un cambio importante en las
empresas de distribución que es la introducción del marketing estratégico.
Los distribuidores han redefinido su papel económico en una perspectiva más orientada hacia la
preocupación de adaptación a las expectativas de los consumidores.
Hasta hace poco, la orientación “producción” era dominante en numerosas empresas de
distribución, la función marketing se reducía a la distribución física y a la política de compras.

Los cambios del entorno de distribuidor.

I. A nivel mundial:
0 Las intervenciones del estado (en Europa):
0 Las reglamentaciones de los precios y márgenes de distribución, tanto en
forma autoritaria o concertada.
1 La protección de los consumidores (reglamentaciones referentes a la venta,
etiquetado de precios y contenidos, operaciones publicitarias y
promocionales).
2 La protección de los pequeños comercios a través de reglamentaciones que
limitan la expansión de la gran distribución.
1 La organización de la competencia con objeto de evitar los abusos de posición
dominante (negativa de venta, precio mínimo impuesto) y de lucha contra
prácticas anticompetitivas (convenios, repartos de mercado).
2 Las legislaciones sobre eliminación de los residuos y embalajes que afecta a
los productores y también a los distribuidores.

1 Los cambios en el entorno sociodemográfico (en Europa):


0 Plano demográfico: lento crecimiento de la población, familia cada vez más
reducidas, número creciente de personas de tercera edad (en su mayoría
mujeres).
1 Plano social: aumento mono-hogares, trabajo femenino, nivel educación
creciente, alto consumo electrodoméstico y audiovisual, tendencia a
desarrollo de periferia y ruralismo.
2 Plano sociocultural: cambio en el nivel de valores, rechazo del “cuantitativo” a
favor de la “calidad de vida”, cordialidad, servicio personalizado, el tiempo
como valor, el gusto por el cambio.
3 Plano económico: la crisis está siempre ahí, estancamiento en crecimiento y
consumo.
II. El entorno económico (Argentina)

4 Inflación: de inflación a deflación y ahora inflación. Implicó cambio en la


conducta de los participantes del canal. Ej. Política de inventarios (reducción).
Precios crecientes.
5 Desocupación: cambio en conducta de consumo, la variable precio es la
fundamental. ???
6 Pérdida de poder adquisitivo: en especial sectores medios. ???
7 Cierres de empresas: productoras (en especial familiares), minoristas,
mayoristas incapaces de adaptarse culturalmente al cambio.
8 Ruptura de cadena de pagos: cheques sin valor, concursos fraudulentos
aprovechados para estirar los plazos de sus deudas.
9 Gran presión impositiva.
El entorno mercado/competencia.

0 Cambio en la relación de poder de los mercados: efecto de la globalización, en


especial en las grandes empresas productoras por las fusiones y adquisiciones
de todo orden, que van marcando una estructura de poder bien definida
entre poderosos y marginados.
1 Cambios en los minoristas:

0 crecimiento del autoservicio (supermercadismo),


1 aparición de nuevos estilos de comercialización: convenience stores,
drugstores, shoppings y malls, desarrollo de franquicias, motivo y
consecuencia de la
2 desaparición de negocios tradicionales,
ineficientes en el cumplimiento de sus funciones, o
incapaces de competir en mercados no regulados,
o sin capacidad de agregar valor a la cadena de distribución
o y lo peor sin capacidad de convocatoria de público.

Se tiene al consumidor o se fracasa.

Hoy la gente que camina por las avenidas de barrios es minoritaria; las
avenidas no hacen marketing integrado, los shoppings sí.
Cambios en los mayoristas: desaparición de mayoristas por:
0 pérdida de sus clientes minoristas por la transformación comentada,
1 atención de las fábricas directamente a los minoristas,
2 por sus lentitud en transformarse a un nuevo rol de prestadores de
servicios dentro del sistema de distribución.
Desarrollo de nuevas estrategias y estilos competitivos de marketing: se
distinguen
0 un marketing del fabricante: dirigido a incentivar y satisfacer deseos, y
1 Un marketing del minorista: dirigido a atraer al consumidor primero –
marketing de entrada- y luego a motivarlo a comprar más de lo que
tenía planificado –marketing de salida-.

Cada uno de los participantes del canal hace su propio marketing y sus objetivos si
bien se complementan a veces se contraponen por lo que se genera la búsqueda
de alianzas (partnerships) entre fabricantes e intermediarios.
2 Las empresas no solo se deben preocupar por tener la marca de
mejor imagen y demanda sino también por que el producto se exhiba
y venda en forma preferencial en los negocios donde concurre el
público.

3 A su vez lo minoristas han comprobado que pueden prescindir parcial


o totalmente de alguna de la grandes marcas.

Cambios en la logística de la distribución: tanto a nivel interno, como en toda la


cadena de distribución. Las empresas ha comprendido:
0 Que el precio final que paga el cliente,
1 el nivel de servicio que recibe
2 y el mantenimiento de capacidad competitiva
3 dependen en buena medida de la eficiencia en el cumplimiento de las
funciones de distribución física.
4 El objetivo es siempre maximizar el nivel de servicio logístico a
prestar al menor costo posible y buscando siempre entender qué es de
valor para el cliente-meta.

Demografía: además de los conocidos como

0 expectativa de vida,
1 crecimiento de la edad promedio de vida,
2 nivel de educación,
3 concentración en las grandes urbes,
4 unidades familiares más pequeñas o individuales,
5 plena inserción de la mujer en el plano laboral, etc, se puede agregar:
6 Comportamiento de compra: el cliente está cada vez mas informado y
exigente en cualquier nivel de la cadena. Hay profundos cambios en el
comportamiento de compra del consumidor final que a la vez lo
convierten en el máximo tirano
y simultáneamente en esclavo del sistema.
Tirano porque es el quien decide el éxito o el fracaso de un producto, firma
comercial o servicio.
Esclavo, en fin, porque, en tanto que no podemos vivir sin los objetos y en
tanto que los objetos son el espejo que nos devuelve una imagen valorada
o no de nosotros mismos, nos hemos convertido nosotros mismos en
objeto.
0 Proceso sinérgico: los cambios sociales aceleran el resto de las variables, las
que a su vez aceleran el cambio social.
7 El entorno tecnológico.
0 Tecnología y consumo: la informática nos permite “hablar” con un consumidor
personalizado y de ahí el crecimiento del marketing directo. Tampoco se puede
dejar de notar el cambio social producto del uso de congelados, microondas y
freezer.
1 Tecnología y logística: avance en comunicaciones, procesamiento de datos on-
line, permitiendo la coordinación de la partes y reduciendo el papeleo,
mejorando los tiempos de repuesta. Además de las mejoras a nivel transporte
y almacenamiento (almacenes robotizados).
Las estrategias de diferenciación del distribuidor.

0 Frente a los cambios mencionados, el distribuidor está obligado a revisar sus


estrategias tradicionales de posicionamiento
1 y a redefinir el concepto de punto de venta, o concepto de enseñanza, que él cree
ofrecer a los consumidores y que le diferencia de sus competidores.
2 Para el distribuidor se trata pues de identificar las fuentes de diferenciación percibidas
como un valor por el comprador.

POR ELLO SE PUEDEN ENCARAR LAS SIGUIENTES ESTRATEGIAS:


1 Concepto de almacén multiatributos.
II. Estrategias de posicionamiento de un punto de venta.

III. Desarrollo de marcas de los distribuidores.

I.Concepto de almacén multiatributo.

Así como se tiene la noción de un producto en función de sus atributos, el lugar de ventas puede
ser descrito en término de 6 atributos distintos, cuya importancia puede variar según los grupos
de compradores:

La proximidad.
El surtido: en términos de amplitud, longitud y de profundidad
El nivel de precios: amplitud, promociones, descuento por cantidad.
Los servicios: confort, técnicos, financieros, paracomerciales.
El tiempo a dedicarse a un shopping trip: colas, estacionamiento.
El ambiente: luz, música, ruidos, decoración

Estas características son utilizadas por los consumidores como criterios de comparación entre
puntos de venta. Corresponde al distribuidor definir en manera creativa e innovadora, el
conjunto de atributos que responde a las esperanzas del segmento objetivo de compradores, y
que le diferencia mejor de las ofertas de otros distribuidores.
Las estrategias de posicionamiento de un punto de venta. Como ya vimos en las clasificaciones
estratégicas (en administración minorista) existen distintas dimensiones que tomadas de 2 pueden
darnos criterios para armar una estrategia de diferenciación:
0 Margen-rotación
1 Precio-servicios
2 Margen-tipo de mercadería
3 Por grupo estratégico

Vamos a considerar las dimensiones margen-función del producto como ejemplo para analizar las
distintas estrategias a seguir.
Se debe remarcar que muchos productos pueden venderse en puntos de venta de margen débil o
elevado, la diferencia se sustenta en la importancia y la naturaleza de los servicios añadidos. Así en
alimentación por ejemplo una misma marca puede ser comprada:
En un almacén sin ningún servicio añadido.
En un supermercado con un ambiente más confortable y mínimo servicio.
En un establecimiento especializado en condiciones elevadas de confort y de asistencia a la
compra y de servicio en las cajas.

El objetivo del distribuidor es posicionarse sobre el mapa de la figura y esbozar estrategias que lo
diferencien de sus competidores. Tres estrategias pueden ser observadas.

Una estrategia basada en el surtido de productos ofertados, que será muy diferente del
ofertado por otros almacenes que referencien la misma categoría de productos.

Una estrategia de servicio personalizado en la cual el surtido no será diferente de los


competidores, sino que se distinguirá por la calidad del servicio ofertado.
Una estrategia basada en el precio y que consiste en ofrecer los mismos productos, pero a
precios más bajos.

Para definir una estrategia de diferenciación como ya vimos se dispone de diversas variables.
Habiendo precisado su elección deberá inmediatamente definirse un plan de acción comercial,
coherente con los objetivos elegidos y susceptibles de producirle una ventaja competitiva
defendible sobre sus competidores.
El desarrollo de las marcas de los distribuidores. Este desarrollo coincide con un crecimiento
progresivo del poder de mercado alcanzado por la gran distribución, en razón principalmente
de:
0 la pérdida del control de la información de la parte del fabricante,
1 debida al refuerzo de la centralización de las compras y
2 al desarrollo de sistemas de lectura óptica.

Antes era la central de compras la que negociaba con el fabricante y este entregaba
directamente a los diversos almacenes.
Ahora con el desarrollo de la logística la central compra y distribuye quitándole al fabricante el
conocimiento exacto de sus entregas y no pudiendo medir el impacto de sus campañas
publicitarias o promocionales.

3 Antes del código de barras, el distribuidor tenía una información incompleta y costosa
de recoger sobre los resultados de los fabricantes.
4 Dependía de las informaciones comunicadas por el fabricante.
5 Con la lectura óptica la situación se ha invertido, las centrales de compra pueden seguir
con precisión las ventas de productos ofrecidos.
6 Este poder de mercado reforzado, ha incitado naturalmente a los distribuidores a
adoptar políticas de marcas propias con el fin de recuperar el margen de beneficio del
fabricante. Se distinguen 4 tipos de marcas de distribuidor.
Las marcas de distribuidor. El distribuidor busca abastecer de los productos de calidad asociando
explícitamente su nombre. Leader Price, Aro
Las marcas propias. La marca pertenece al distribuidor sin que el nombre de la enseña esté allí
asociado. Estos productos son de calidad media. Marcas blancas.
Las contramarcas. Se presentan como marcas normales por el distribuidor, pero no se encuentran
más que en sus almacenes. El nombre de la enseña no aparece. Día, X (hard discounts)

Los mejores precios. Son productos de gama baja, que son utilizados para responder a las hard
discounters sin la protección de la enseña.
El aumento de las marcas de distribuidor ha producido una erosión de la tasa de fidelidad a las
marcas de los fabricantes, que ha forzado a éstos a reaccionar y a reducir su diferencial de precio.

Hay una verdadera iniciativa de marketing en los distribuidores ya que no se conforman con copiar
los productos existentes sino que, realizan una auténtica reflexión de marketing definiendo los
conceptos de productos para los que buscan enseguida un fabricante. Se observa también una
acentuación de la presión en los precios.
De hecho en la gran distribución se evoluciona cada vez más hacia tres mercados:
Un mercado de marcas de fabricantes, que son las marcas líderes en la
categoría (las marcas A) y que deben ser objeto de inversiones de marketing y
publicidad importantes.
Un mercado de las marcas de distribuidor o marcas bandera (marcas B)
creadas por el distribuidor para mejorar y asentar la estrategia de la enseña.
Un mercado de mejores precios (marcas C) que son los productos
destinados principalmente a enfrentarse a los hard discounters y a fidelizar a la
clientela.
En esta lucha son las marcas de fabricantes mas débiles las destinadas a desaparecer. Parecidas
pero no iguales

La mayoría de los especialistas en marcas propias y segundas marcas, con matices, utilizan la
misma clasificación para diferenciar una de otras:

Marcas propias o blancas: son las que comercializan las cadenas de súper e hipermercados,
con el mismo nombre u otro creado especialmente. Por ejemplo Vea (Supermercados
Vea), First Line (Carrefour), Bell's (Disco) o Great Value (Wal Mart).
Segundas marcas: son los productos no promovidos por las cadenas, ni publicitaria ni
promocionalmente. Funcionan como genéricos en las góndolas.
No marcas: es la clasificación genérica para hablar de marcas propias o blancas y segundas
marcas; es decir no son las marcas líderes.

Para los detallistas las marcas privadas pueden ser utilizadas en el conjunto de tres tipos de
objetivos:

0 Un medio de lucha competitiva frente a los fabricantes, permitiendo reducir la


dependencia del distribuidor en relación a las grandes marcas que ocuparan de hecho,
una parte menos importante en las ventas totales.
1 Un modelo de mejorar la rentabilidad en la categoría de productos, las marcas privadas
generan márgenes del 10 al 15% superior a los de las grandes marcas.

2 Un medio de diferenciación de enseña y de creación de imagen del almacén. Este


último objetivo es el que toma actualmente más importancia en las estrategias de los
distribuidores dinámicos.
No hay que hablar de marcas en general sino de marcas en relación con su mercado. Y la
extensión de marca o el lanzamiento de nombres antiguos no nos dice nada si no sabemos qué
mercado tenemos.
Según Chetochine, hay tres tipos de mercados:

3 de preferencia absoluta, en el que el consumidor exige determinada marca y no otra;


4 de preferencia relativa, en donde el consumidor prefiere la marca A pero si no hay se
decide por B o C,
5 y el mercado sin preferencia, donde la marca es indiferente.

El trade marketing.

Como ya vimos durante muchos años el comercio minorista fue considerado el agente de ventas de los
fabricantes. Los canales de distribución eran eminentemente pasivos y estaban sujetos al ritmo que
determinaba la competencia entre los fabricantes. Las fuerzas de ventas estaban al servicio de la
colocación de producción, conocida como push.

Con el proceso de

desregulación,
modernización,
la profesionalización y la concentración del comercio y
la aparición de las marcas propias de los distribuidores el paisaje competitivo hacambiado
dramáticamente.

El canal pasó a ser el agente de compras del consumidor.

La gestión de ventas pasó a depender del comportamiento de la demanda o pull.


Los márgenes de comercialización se han convertido en una variable fundamental para sustentar la
rentabilidad de los fabricantes, su éxito o fracaso depende:
de la fuerza de sus marcas,
de sus ventajas de costos comparativos,
de la capacidad de innovación al servicio del consumidor y
hoy en día de su capacidad para desarrollar estrategias de comercialización

efectivas con el retail trade.

Por lo tanto el tradicional marketing al consumidor debe ser apoyado con el marketing al
distribuidor.
¿Cuál es la repuesta del fabricante a los cambios mencionados?
Tres estrategias posibles pueden ser observadas:

Adoptar una estrategia de marketing de aspiración (pull) centrada en el consumidor final,


sosteniendo una marca fuerte y bien diferenciada de manera fuerce al distribuidor a
introducirla en sus surtidos.
Concentrar la actividad en la fabricación al mejor coste y abandonar el marketing
totalmente al distribuidor, con el riesgo de ser sacado del mercado.
Tratar al distribuidor no como un competidor ni incluso como un compañero del canal de
distribución, sino como un cliente intermediario. Este es el objetivo del trade
marketing.

El trade marketing consiste simplemente en aplicar la gestión de marketing a los distribuidores, vistos
no como intermediarios, sino como clientes. Este proceso supone cuatro etapas:
El análisis de las necesidades, es decir, comprender los modos de funcionamiento de los
distribuidores y sus esperanzas.
La segmentación de los distribuidores o la identificación de distribuidores que tienen las
mismas necesidades y esperanzas.
La elección de un segmento objetivo al que el fabricante va dirigirse principalmente.
La elaboración de una oferta adaptada al (a los) segmento (s) objetivo (s).

El trade marketing es el proceso de gestión que desarrolla las estrategias específicas de comercialización
de las categorías de productos a nivel de cliente y canal de venta, en forma integrada con los objetivos
de la empresa y sus marcas.

Las categorías son segmentaciones (agrupaciones) basadas en la visión de los consumidores y de


acuerdo con sus necesidades funcionales y hábitos de compra. Ej.: productos para limpieza y
cuidado de ropa, aperitivos, etc.
La creación de la función de TM requiere un realineamiento de las estrategias de comercialización, una
evolución organizacional y el desarrollo de RRHH porque actúa como
un eslabón entre el marketing, la gestión de ventas y también operaciones y finanzas.

Estrategia de trade marketing: los elementos para desarrollar una estrategia de TM son:

Elección de los canales de comercialización y clientes clave y los recursos por asignar a cada uno.
Diseño organizativo de la empresa para llevar a cabo la estrategia.

El balance buscado entre los canales de comercialización existentes por áreas geográficas y la
creación de nuevos canales para lograr los beneficios normales del innovador.

La adecuación de los productos y servicios de acuerdo con las necesidades específicas de los
distribuidores.
El desarrollo de competencias organizacionales para sustentar ventajas competitivas.

Estrategia De Entrada En Los Mercados


Internacionales

Cuando una empresa desea expandirse y sobre todo en el actual contexto de


globalización debe pensar en el mercado mundial.
Para ello debe diseñar una estrategia de desarrollo internacional que consiste en definir el modo

de entrada al país (o países) y la elección del canal de distribución.


Existen diversas estrategias y serán diferentes según que la empresa exporte una producción
fabricada en su propio mercado o implante una unidad de producción en el mercado extranjero.

1. La exportación indirecta.

En este caso la empresa no está vinculada en el comercio internacional sino que trata la venta
como una operación de mercado interior, siendo el intermediario el encargado de gestionar todo
el proceso de aduanero y movimiento hasta el país destino de la exportación.
Es el modo de desarrollo internacional menos costoso y riesgoso, ideal para comenzar o para
operaciones ocasionales.
Existen tres tipos de organizaciones que pueden canalizar las operaciones hacia el exterior.

Organización comercial in situ: en este caso es la misma organización de ventas de la empresa la que
trata con los clientes extranjeros que se presentan en el mercado, siendo estos los encargados de
efectuar la gestión de exportación. Por ejemplo: un comprador de grandes almacenes que visita el
país y hace directamente la compra ahí.

Trading Companies: son sociedades comerciales internacionales que tiene oficinas en casi todo el
mundo y que controlan las redes comerciales importantes en algunas regiones.

0 Las trading companies más importantes son japonesas o europeas.


1 En general ofrecen además de su “expertise” en la distribución internacional, la posibilidad
de ofrecer financiamiento, su altísima capacidad de negociación debido al gran
envergadura que poseen.
2 Entre sus desventajas se encuentra el hecho de que muchas veces pueden representar
productos de la competencia y que no quieran defender los productos de una empresa
particular como ella desearía.

Sociedad de import-export: esta sociedades situadas en el mismo país de la empresa en cuestión y


que representan a varias firmas no competidoras entre ellas.
0 La ventaja de esta forma de cooperación está dada por el hecho de permitir relaciones más
estrechas entre la firma y la sociedad import-export.
1 La empresa tiene acceso a una red y dispone de los servicios requeridos sin tener que
invertir.
2 La sociedad comercial está remunerada a comisión, por lo tanto los costes para la empresa
son costes variables.
3 Este tipo de cooperación se adapta perfectamente para la pequeña y mediana empresa.

2. La exportación indirecta.

En general la exportación indirecta permite a la empresa aprovechar fácilmente las oportunidades


que se se presentan en los mercados extranjeros sin tener que dedicar recursos humanos u
organizaciones importantes.
Pero por el contrario la vinculación en el mercado internacional es pues débil y la empresa no
acumula experiencia internacional y no se forma una perspectiva de largo plazo.
En este caso es la propia empresa la que se involucra en la función de exportación. Para ello crea
una división o departamento encargado de los asuntos internacionales.
El mencionado departamento es el que se ocupará de:

Prospectar los mercados internacionales.


Los estudios de mercados.
La distribución física.
La fijación de precios, etc.

Cuando una empresa está dedicada a la exportación directa necesita por lo general tomar contacto
con los mercados internacionales. Para ello puede recurrir a diversas soluciones como:

Recurrir a representantes internacionales enviados para prospectar los mercados.


Llegar a acuerdos con los agentes locales que asegurarán prospección, los contactos y las
negociaciones en nombre de la sociedad exportadora.
Recurrir a los distribuidores locales que comprarán los productos al fabricante para venderlos
en el mercado local con o sin exclusividad, según los casos.
0 Crear una filial comercial en el exterior, lo que permitirá realizar un mejor control en las
operaciones. Obviamente esto implicará una mayor inversión.
1 En muchos de los casos la filial comercial puede ser una empresa en conjunto (joint venture)
creada con la participación de una empresa local, para beneficiarse de su conocimiento de los
hábitos y legislación local, así como de su red de relaciones.

La producción en los mercados externos.

En algunos casos, la exportación puede hacerse difícil, incluso imposible como consecuencia de:

Costes de transportes elevados


Las tarifas aduaneras o las restricciones a la importación (cuotas)
Las preferencias hacia los productos locales.

Como consecuencia de dichos factores puede decidirse por la producción local de los bienes.
A lo anterior se pueden sumar factores locales que favorezcan la producción local de los bienes
como por ejemplo:

El tamaño y los atractivos del mercado.


Costo de fabricación local más favorables.
La mayor proximidad de los consumidores.
Incentivos económicos otorgados por las autoridades públicas, etc.

Decidida la producción en el exterior se tienen diversa formas de llevar a cabo dicha actividad:

Fábrica de ensamblaje: es un mix entre exportación directa y producción en el exterior. La


producción se hace en el país de origen, los que son transportados para ser montados o
ensamblados en productos terminados en el país destino. Esto permite:
0 Disminuir costos de transporte y bajar derechos de aduanas.
1 Uso de mano de obra local, lo que favorece su integración con el país de destino.
2 Ejemplos: automóviles, Coca Cola.

Contratos de fabricación: los productos son fabricados por un fabricante local mediante contrato
con la empresa, la que conserva el control del marketing y la gestión comercial del
producto a través de una filial comercial, esto permite:
0 Evita la inversión en una fábrica, costos de transporte y derechos de aduanas.
1 Evita reclutar y gestionar mano de obra en un entorno mal conocido.

Desventajas:

2 se pierde margen de beneficios


3 y se corre el riesgo de transmitir tecnología a una empresa extranjera (podría convertirse
en un competidor).
4 Este riesgo se puede atenuar si la marca y el marketing son factores determinantes de la
competitividad.
5 Otra dificultad es el control de calidad.

Acuerdos de licencia: similar a una franquicia, es otra manera de producir localmente sin
inversión directa, pero con un acuerdo formal y a largo plazo. La empresa internacional
concede a la empresa local una patente, una marca o un emblema, el know how y una
asistencia técnica y la empresa local paga los derechos iniciales y las rentas.

0 Estos acuerdos son bien aceptados por las autoridades públicas ya que implican
transferencia de tecnología.
1 La dificultad principal es la falta de control y de implicación directa de la empresa que
concede la licencia.
2 Después de un cierto número de años existe peligro de que la empresa local actúe
en forma independiente.

Joint venture: similar al acuerdo de licencia pero la empresa internacional mantiene una
parte del capital y tiene voz en la gestión de la empresa creada.
Permite un mejor control de las operaciones y un mejor conocimiento del mercado.
Ha tomado importancia creciente en las estrategias de desarrollo internacional.
Favorece la integración de la nueva empresa en el medio extranjero.
Evita el riesgo de expropiación por el hecho de esta asociación.

Inversión directa: se trata de una unidad de producción fuera del país, ya sea comprando
al fabricante existente o creando una nueva unidad.
0 Aprovecha al máximo los incentivos económicos a la inversión en el país destino.
1 En ciertos países están prohibidas y exigen la asociación con una empresa local.
Finalmente las modalidades de entrada a un país son múltiples y variadas e implican riesgos e
inversiones muy diferentes por lo que generalmente se realizan en varias etapas. Si los resultados son
favorables se evoluciona hasta la inversión directa.

Otros puntos a considerar.

Cada país tiene un sistema de distribución específico. En el caso de los países más
desarrollados los sistemas son más complejos y difíciles de penetrar ya que están formados
por un gran número de niveles y una gran cantidad de intermediarios. En los países menos
desarrollados pueden ser muy dispersos e ineficientes o faltar por completo. Por ejemplo:
algunas zonas de China, India.

Para poder operar en mercados exteriores se deben cumplir con algunas condiciones
importantes:
0 Contar con una fuerte filosofía corporativa.
1 Proporcionar algo que no exista en ese mercado.
2 Seleccionar una estrategia apropiada de exportación.
3 Identificar el objetivo al que se dirige.
4 Respaldada por el compromiso y la atención personal de los altos ejecutivos de la
empresa.
5 Visión a largo plazo.