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El Ciclo Virtuoso de la

Cultura Corporativa
Contenido Título del Libro: El ciclo virtuoso de la cultura
corporativa
Autor: James Heskett
Introducción.
Fecha de Publicación: 14 de Agosto 2011
Pag 1

Editorial: FT Press
¿Qué es la cultura corporativa?
Nº Páginas: 384
Pag 1
ISBN: 9780132779784
La tríada: cultura, estrategia y
ejecución. EL AUTOR: James Heskett es profesor emérito de la Baker Foundation en
Pag 2 la Harvard Business School. Ha sido presidente de Logistics Systems, Inc.,
y miembro de los consejos de administración de más de una docena de
corporaciones y ONG. También ha trabajado como consultor en muchas
Cultura corporativa: un arma
compañías norteamericanas, europeas, asiáticas y sudamericanas. En la
de doble filo.
actualidad es el director de Limited Brands, Inc. Durante su estancia en la
Pag 3 Harvard Business School, ha enseñado marketing, logística y gestión
empresarial Ha escrito artículos para Harvard Business Review, Sloan
Las ventajas económicas de Management Review y otras publicaciones. Ha sido coautor de libros como
una cultura: las cuatro R. Service Breakthroughs, The Service Profit Chain, The Ownership Quotient
y Corporate Culture and Performance, entre otros.
Pag 3

La efectividad de la cultura
Introducción empresas puede atribuirse al factor
corporativa.
cultural. Por otra parte, la impor-
Pag 4
La cultura corporativa es, para tancia de una cultura organizacional
muchas organizaciones, la fuente eficaz aumenta en tiempos de rece-
La cultura corporativa y la más potente y difícil de copiar de su sión como el actual. Y lo que es más
innovación. ventaja competitiva. Cuando la sorprendente, las mejoras en la cul-
Pag 5 competencia y el público empiezan tura de una organización requieren
a notar los resultados superiores poca o ninguna inversión, pero sus
que la cultura produce, esta ya está beneficios pueden ser enormes.
Conclusión.
bien establecida y en pleno funcio-
Pag 6 namiento.
El presente libro describe los ele- ¿Qué es la cultura
mentos fundamentales para la crea- corporativa?
ción de culturas corporativas sólidas
y efectivas. En los casos que el
autor estudia, más de la mitad de la Muchas encuestas confirman que un
diferencia en los beneficios entre número preocupante de empleados

Leader Summaries © 2011. Resumen autorizado de: El ciclo virtuoso de la cultura corporativa, por
James Heskett, FT Press © 2011.
El ciclo virtuoso de la cultura corporativa

en los países desarrollados está des- su cultura corporativa. Una cultura corporativa están recogidos en lo
contento con sus trabajos. En efectiva solo existe en el contexto que ING Direct llama su “código
Estados Unidos, por ejemplo, apenas de una estrategia empresarial y su naranja”, que consta de 12 “manda-
un 45 % de los encuestados dice puesta en práctica. mientos”:
estar satisfecho con el empleo que
tiene. Por otra parte, los niveles de 1 Aquí somos nuevos.
estrés y agotamiento están aumen- La tríada: cultura, estrategia 2 Nuestra misión es ayudar a la
tando como consecuencia de más y ejecución gente a cuidar con esmero la
horas dedicadas al trabajo y mayo- riqueza que genera con el sudor
res exigencias hacia los empleados. de su frente.
El buen rendimiento se da por Una cultura corporativa no existe en 3 Seremos justos. Siempre.
supuesto, pero no está reconocido. el vacío. Si no está alineada con la 4 Aprenderemos constantemente.
Cifras y tendencias como estas estrategia de la organización y su 5 Cambiaremos, nos adaptaremos
sugieren que algo está mal en el ejecución, se produce una incohe- y estaremos junto con nuestros
mundo del trabajo, pero que existe, rencia que puede poner en peligro la clientes hoy y mañana. Estamos
igualmente, una gran oportunidad consecución de las metas marcadas. para quedarnos.
para aquellas organizaciones que Cultura, estrategia y ejecución 6 Escucharemos; inventaremos;
sepan generar una ventaja competi- están íntimamente unidas, como simplificaremos.
tiva creando una cultura que dife- podemos ver en el caso del banco 7 Nunca dejaremos de preguntar:
rencie a un competidor de otro, que ING Direct. “¿Por qué o por qué no?”.
atraiga el mejor talento y que pro- 8 Crearemos riqueza también para
porcione un entorno de trabajo lo ING Direct: la creación de una cul- nosotros, pero lo haremos crean-
suficientemente estimulante como tura. No todas las instituciones do valor añadido.
para retener a los mejores. financieras consideran la meta de 9 Diremos la verdad.
La cultura corporativa de una orga- “ganar dinero” como su único obje- 10 Estaremos aquí para todos.
nización es un fenómeno complejo, tivo principal. ING Direct, el provee- 11 No somos conquistadores: somos
pero no difícil de describir. Es habi- dor internacional de productos pioneros. No estamos aquí para
tual definirla como “la manera en la financieros sencillos como las cuen- destruir: estamos aquí para
que se hacen las cosas aquí”, los tas de ahorro con interés alto, hipo- crear.
comportamientos considerados tecas a precios competitivos y depó- 12 Nunca estaremos acabados.
aceptables y aquellos que no lo son. sitos a través de canales directos Nuestro compromiso es la per-
Estos comportamientos implican una como Internet y el teléfono, es una manencia.
determinada forma de entender a de ellas. Y, paradójicamente, está
las personas, su manera de pensar y entre las que más ganan. Para fomentar la adhesión a su pro-
actuar, sus valores y creencias. Todo Los directivos fundadores de ING pósito, valores y comportamientos,
ello se apoya y refleja en “artefac- Direct en Estados Unidos han inten- la compañía busca empleados
tos” (iconos, historias, héroes y tado desde el principio alcanzar su “naranja” potenciales, es decir,
heroínas, ritos y rituales) que misión de “Hacer que el ahorro sea colaboradores que estén convenci-
recuerdan al personal de una organi- de nuevo una opción atractiva para dos de lo siguiente:
zación lo que esta representa. los estadounidenses” mediante la
“La manera de hacer las cosas aquí“ simplificación de sus servicios finan- - Los bancos convencionales son
se fundamenta también en la idea cieros. La primera medida que “malos” por el bajo interés que
de evaluar comportamientos y tomaron fue la de lanzar mensajes pagan por los ahorros.
corregirlos cuando estos resulten publicitarios con la idea de “fomen- - Las compañías emisoras de tarje-
inaceptables para los demás miem- tar el ahorro“, que se traducía en tas de crédito son “malas” porque
bros de la organización. una oferta de altas tasas de interés fomentan el gasto al mismo tiem-
En el corazón de una cultura corpo- (hasta ocho veces más altas que los po que cobran unos altos intere-
rativa subyace una forma determi- tipos ofrecidos en otras entidades) y ses por los créditos que otorgan.
nada de ver la naturaleza humana y la ausencia de comisiones y depósi-
las actitudes hacia el trabajo. Por lo tos mínimos. La historia de ING Es irónico, aunque no debería sor-
tanto, crear y mantener una cultura Direct es un buen ejemplo de con- prendernos, que una institución
de alto rendimiento es una de las vergencia entre cultura, estrategia y financiera que presta tan poca aten-
responsabilidades más importantes ejecución, que produjo como resul- ción al puro beneficio sea el banco
del liderazgo de una empresa. De tado un excelente valor añadido. de mayor crecimiento en Estados
igual manera, el fallo a la hora de Arkadi Kuhlmann, el CEO de ING Unidos en los últimos 10 años.
comunicar lo que es la cultura de Direct en Estados Unidos, se ha cen- La práctica de pagar altas tasas de
una organización a sus miembros o trado desde el inicio de su mandato interés a los clientes explica en
de alinear sus elementos puede en crear una organización con una parte estos resultados. También ha
defraudar las expectativas de los imagen de marca y una cultura cor- jugado un papel importante el mar-
integrantes de un colectivo. porativa fuertes. Los argumentos de keting boca a boca, consecuencia no
Por supuesto, el éxito de una organi- venta, valores, creencias y compor- solo de las políticas acertadas de la
zación no depende únicamente de tamientos imbricados en su cultura empresa, sino también de la reputa-
El ciclo virtuoso de la cultura corporativa

ción de servicio excelente que tie- empresas norteamericanas, tan solo rativa no es algo estático. Si funcio-
nen los empleados “naranja”. Todo una pequeña fracción del 1 % sobre- na, lo más probable es que deje de
esto ha supuesto un coste muy bajo vive más de 40 años. hacerlo en el futuro si no se corrigen
en acciones de marketing y un volu- Veamos un caso que ilustra con bas- los vicios que la rutina trae consigo.
men de negocios que ha aumentado tante claridad este punto. Coors
hasta en seis veces la productividad Brewing Company, la fábrica de cer-
de ING Direct respecto al promedio veza ubicada en el estado de Las ventajas económicas de
del sector. Colorado, estaba enfocada en extre- una cultura: las cuatro R
Los bajos costes posibilitados por mo a la calidad de sus productos y,
estas estrategias le han permitido al al mismo tiempo, desdeñaba cual-
banco devolver sustanciosos benefi- quier idea que proviniera del exte- Las organizaciones con culturas cor-
cios a su empresa matriz en los rior. Tal era la fama de la calidad de porativas sanas se fundamentan en
Países Bajos y, al mismo tiempo, la cerveza que los consumidores de cuatro pilares: referencias, reten-
seguir centrándose de manera obse- la zona oriental de Estados Unidos ción de empleados, rentabilidad del
siva en sus clientes y empleados. sinceramente creían que la cerveza trabajo y relación con el cliente.
Las organizaciones como ING Direct Coors no se distribuía allí, porque el
obtienen grandes beneficios sin ser control de temperatura de la bebida Referencias. Un indicador significa-
este su principal propósito o ni no cumplía los estándares del fabri- tivo del compromiso de un emplea-
siquiera su punto de partida en la cante. A Coors le convenía este do es su deseo de recomendar a un
planificación de sus esfuerzos. rumor porque la gente que viajaba amigo su empresa como buen lugar
Practican la llamada “oblicuidad”, por Colorado se llevaba cajas y cajas para trabajar. Además, la diferencia
es decir, la realización de un objeti- cerveza como si de un bien de lujo en el coste de contratar a los nuevos
vo (beneficios), poniendo el énfasis se tratara. empleados por recomendación o de
en los vectores que los producen. El liderazgo de la compañía concen- hacerlo de manera habitual puede
traba todos sus esfuerzos en la fabri- suponer hasta un 44 % de ahorro en
cación de la cerveza de la más alta costes operativos.
Cultura corporativa: un arma calidad posible. Cualquier compara-
de doble filo ción con los métodos de los demás Retención. La posibilidad de contar
fabricantes no era fomentado, ni con trabajadores comprometidos es
tampoco considerado necesario. Sin mayor en una organización con una
Una cultura corporativa fuerte embargo, a mediados de los años cultura corporativa sólida. Los estu-
puede contribuir al éxito de una ochenta, esta preocupación extrema dios que se han hecho al respecto
organización, pero también a su fra- por la calidad, combinada con el confirman que estos empleados tie-
caso. Lo más importante es que los descuido hacia otros valores centra- nen un 87 % menos de probabilidad
valores de una organización y los dos en el cliente, le causó muchos de dejar sus trabajos que los emple-
comportamientos que inspiran con- problemas a la empresa cuando ados que desarrollan sus funciones
tribuyan a su agilidad y a la capaci- lanzó al mercado una lata de cerve- en medio de culturas disfuncionales.
dad de adaptación y de afrontar el za que se demostró complicada de También se sabe que la tasa de
cambio. Igual que en la naturaleza, abrir. Los primeros en quejarse fue- retención se hace más alta en la
las empresas que sobreviven no son ron los grandes clientes, como las medida en que un empleado perma-
las más fuertes, ni las más inteligen- aerolíneas. Luego siguieron los dis- nece más tiempo en una organiza-
tes, sino las que mejor responden al tribuidores. No obstante, la respues- ción y alcanza puestos más altos.
cambio. ta de la compañía siempre era la Por otra parte, existe un coste implí-
Las culturas corporativas fuertes misma: “Nosotros hacemos la mejor cito cuando la retención de los
contribuyen a un rendimiento exce- cerveza; la gente encontrará la empleados es baja, porque se puede
lente hasta que, un día, dejan de manera de llegar hasta ella”. perder a los llamados “portadores
hacerlo. El orgullo de pertenecer a La dirección finalmente tomó medi- de la cultura”, esas personas que se
una organización es constructivo das cuando un grupo de distribuido- dedican a la formación de los nuevos
hasta que se convierte en arrogancia res amenazó con dejar de vender el contratados. Esto le ocurrió, por
y se desprecia a los clientes y a todo producto. Los responsables de Coors ejemplo, a Goldman Sachs cuando,
aquello que proviene de fuera del comprendieron que la calidad ten- tras un período de malos resultados,
entorno corporativo. La contrata- dría que incluir también otros ele- perdió el 30 % de sus socios en 1994.
ción de personas consideradas “ade- mentos básicos en la experiencia de La cultura de la empresa tardó años
cuadas” y que comparten los valores disfrutar de una buena cerveza. La en recuperarse y hay dudas de que
de la organización es buena hasta compañía continuó con su énfasis jamás lograra hacerlo del todo.
que el etnocentrismo se instala y se sobre la mejora de la calidad, pero
reduce el flujo que ideas frescas que lo complementó con elementos Rendimiento del trabajo. El efecto
esa organización necesita para como la evaluación comparativa o la que la cultura corporativa tiene
adaptarse a los cambios que se pro- introducción de mejores prácticas sobre la productividad puede ser
ducen a su alrededor. Esto explica que vinieran del exterior. considerable, tal como se desprende
por qué, de más de 6 millones de Como se puede ver, la cultura corpo- de los estudios sobre los beneficios
El ciclo virtuoso de la cultura corporativa

resultantes del compromiso de los pensar los efectos negativos a largo que nos detengamos en dos casos de
empleados. Se trata de aquellas plazo de una baja tasa de retención empresas que nos ayudarán a clarifi-
encuestas en las que los empleados de clientes. De igual forma, una tasa car lo que significa organizar los ele-
responden favorablemente a pre- de retención de clientes alta reduce mentos importantes de una cultura
guntas como “¿Le gusta su trabajo, la presión sobre el departamento de corporativa en el llamado “ciclo de
jefe, compañeros, etc.?”, marketing para que aumente ingre- cultura”.
“¿Recomendaría su empresa a un sos atrayendo nuevos clientes.
amigo como un buen sitio para tra- Además, hace que los beneficios a Nucor Steel: un ejemplo de apren-
bajar?“. En alguno de estos análisis, largo plazo resultantes de las ventas dizaje, rendición de cuentas, auto-
se ha llegado a descubrir que los estén “garantizados” y que el creci- dirección e innovación. Nucor Steel
empleados comprometidos tienen miento de la organización sea orgá- se ha convertido en los últimos años
un rendimiento hasta un 20 % supe- nico. El efecto que la cultura corpo- en el mayor productor de acero de
rior a aquellos a los que no se les rativa tiene sobre la retención de Estados Unidos y el mayor reciclador
podría considerar como tales. clientes crece con la importancia de de acero del mundo. La empresa fue
La relación entre la cultura corpora- las actividades de contacto con el alabada en múltiples ocasiones por
tiva y el rendimiento de los emplea- cliente y la proporción de emplea- sus métodos de motivación, una
dos es aún más clara si nos fijamos dos implicados en esas actividades. combinación de salarios por debajo
en el caso de la compañía aérea del nivel de mercado y la oportuni-
Southwest Airlines. Si la productivi- Estas cuatro principales ventajas dad de triplicarlos mediante incenti-
dad por dólar pagado a los emplea- competitivas (referencias, retención vos basados en productividad.
dos de esta empresa fuera la misma de empleados, rentabilidad del tra- Los cuatro principios básicos de
que en las demás compañías aéreas, bajo y relación con el cliente) pue- Nucor Steel son los siguientes:
Southwest Airlines pronto se encon- den suponer la diferencia entre las
traría en dificultades económicas pérdidas y las ganancias, o entre la 1 Nuestros empleados, vecinos y
severas. Pero la verdad es que esta supervivencia y la desaparición. accionistas serán siempre trata-
línea aérea ha transportado un 50 % dos con justicia, honestidad y res-
más de pasajeros por empleado que peto.
el promedio del sector. De no ser La efectividad de la cultura 2 Nuestras decisiones se tomarán
así, el déficit operativo de corporativa en función de la supervivencia a
Southwest hubiera alcanzado casi largo plazo, no en función de
mil millones de dólares. ganancias a corto.
Una productividad excelente no sig-Una cultura efectiva es el producto 3 La dirección será siempre accesi-
nifica que necesariamente haya que de una serie de valores que la gente ble y estará dispuesta a rendir
pagar salarios bajos. De hecho, comparte y por los que siente una cuentas.
Southwest paga a sus empleados tan fuerte identificación. Su efectividad 4 Toda persona perteneciente a
depende de la manera en la que los
bien, si no más, que el resto de las nuestra compañía deberá com-
líneas aéreas. La explicación de lamiembros de una organización per- portarse acorde con los estánda-
paradoja de Southwest radica en la ciben cómo (y cómo de bien) el lide- res éticos más altos.
excelente organización de sus razgo interpreta y gestiona esos
empleados (alineados en equipos valores, y cómo los valores los ayu- La estrategia de Nucor está basada
cuyos miembros son corresponsables dan a ejecutar una estrategia deter- en el principio de la autodirección
minada.
del rendimiento de cada uno) y en la de sus trabajadores y en una políti-
dedicación de estos a la compañía Una cultura organizacional sana ca de salarios bajos e incentivos
debe ser al mismo tiempo fuerte y
(los intereses de la organización son altos. Gracias a ella, Nucor pudo
lo que prima). estar fundamentada sobre las ideas sobrevivir a la recesión iniciada en
Obviamente, los excelentes resulta-y valores “adecuados”, es decir, el 2008, en la que redujo su capaci-
dos de los que puede enorgullecerseaquellos que sean los más apropia- dad productiva al 50 %, pero no des-
Southwest se explican también por dos para la misión, el personal y la pidió a nadie. Aunque la compensa-
la buena estrategia de la compañía,estrategia de una organización. Las ción a los empleados cayó en un 40
en especial por su cumplimiento de ideas y valores “adecuados” no sig- %, al menos todos conservaron sus
nifican mucho si no se conocen,
horarios, rápida rotación de vuelos, puestos y la compañía pudo prepa-
comparten y usan ampliamente
salidas frecuentes y organización de rarse mejor para los tiempos de
como directrices en la toma de deci-
equipos. Es cierto que los empleados recuperación.
de Southwest trabajan de manera siones y en el día a día de una En Nucor, los directivos y empleados
empresa. Del mismo modo, una cul-
más dura e inteligente, pero hay que de cada pequeña fábrica (su número
destacar que lo hacen con ganas, tura fuerte, que reuniera a personas habitualmente no supera 200) son
en torno a una serie de ideas y valo-
dejándose la piel en ello, y esto es los responsables de su gestión y del
consecuencia directa de una culturares pasados de moda o inapropiados servicio al cliente. En la práctica,
corporativa fuerte. para la estrategia que pretende eje- esto ha implicado que algunos obre-
cutar, no gozaría asimismo de buena ros hayan actuado incluso como
Relación con los clientes. Ninguna salud. comerciales ante los clientes de la
campaña de marketing puede com- Para ilustrar estos puntos conviene compañía, y en esa misión suya han
El ciclo virtuoso de la cultura corporativa

tenido bastante éxito. una declaración de valores clara, te, por más fuertes que sean las cul-
La compañía no usa descripciones de alineada con su estrategia, unos turas corporativas, si no están aline-
cada puesto de trabajo ni evalúa comportamientos que suponen la adas con la estrategia de la empresa
formalmente el rendimiento. Los delegación de la autoridad hasta los o si no ayudan a que esta se acomo-
directivos dejan que los empleados niveles más bajos de sus operacio- de rápidamente a los acontecimien-
definan por ellos mismos su propio nes, y que fomenta las mejoras con- tos, entonces no llegan a cumplir su
trabajo y estos buscan maneras de tinuas y la identificación de los promesa.
optimizar su productividad. A lo que empleados con la empresa. En 2008, los rumores sobre los
los valores, políticas y prácticas ver- El modelo Toyota (The Toyota Way) defectos de los Toyota empezaron a
daderamente apuntan es a la auto- comprende los siguientes elemen- ser noticia. La mayoría de ellos
dirección en el trabajo, la toma de tos: tuvieron que ver con aceleraciones
decisiones, la compensación y la inesperadas supuestamente respon-
generación de ideas innovadoras. 1 Filosofía (pensamiento a largo sables de accidentes, algunos de
Los valores de Nucor Steel se refle- plazo): Basar las decisiones de ellos mortales. Todos los fabricantes
jan en los comportamientos conside- gestión sobre una filosofía a largo pueden tener defectos, pero esto
rados aceptados. Un proceso cuida- plazo, incluso a costa de ganan- era algo totalmente inesperado en
doso de selección de candidatos cias a corto plazo. la compañía considerada como “la
ayuda a que a los empleados de 2 Resolución de problemas: más grande entre las mejores”.
Nucor se les puede tomar por su - Aprendizaje organizacional ¿Qué había pasado? Resultó que, en
palabra. La organización pone énfa- continuo (Kaizen). los últimos años, Toyota había teni-
sis en la seguridad en el sentido tra- - Enterarse por uno mismo para do que ampliar su red de proveedo-
dicional, pero en ella también uno comprender la situación res para satisfacer unas necesidades
puede fracasar intentando innovar (Genchi Genbutsu). de producción cada vez mayores. Al
sin temor al castigo. Los buenos - Tomar decisiones despacio, por hacerlo, la compañía pudo violar el
resultados de producción se reflejan consenso, considerando en principio del modelo Toyota de “res-
en la compensación que reciben detalle todas las operaciones; petar a los proveedores, fomentar
todos. Todos triunfan o fracasan, implementar con rapidez. su desarrollo y mejora continua“. En
deciden de manera colectiva, con- 3 Personas y socios: la práctica, esta regla se traducía en
trolan los resultados, comparten - Desarrollar líderes que vivan la el mantenimiento de una relación
beneficios o asumen pérdidas jun- filosofía de la empresa. duradera con un número pequeño de
tos. - Respetar a las personas y los proveedores preferentes y no en
Un amplio abanico de responsabili- equipos, fomentar su desarro- contratar a cualquiera que pudiera
dades se delega a los niveles más llo y mejora continua. fabricar una pieza determinada.
bajos de la organización, con un - Respetar a los proveedores, Además, Toyota tuvo que contratar
control mínimo sobre los procesos fomentar su desarrollo y mejo- nuevos empleados a una escala sin
como la contratación, la división del ra continua. precedentes. Esto, a su vez, reper-
trabajo o las evaluaciones del rendi- 4 Procesos: cutió negativamente en la forma-
miento. - Crear un flujo de procesos para ción y la transmisión de los princi-
Todo ello funciona porque una traer los problemas a la super- pios del modelo Toyota. Todo ello
empresa grande como Nucor Steel se ficie. tuvo un efecto devastador sobre la
ha hecho pequeña a propósito. Es - Usar los sistemas pull (del cultura corporativa de la compañía.
mucho más difícil tener mal rendi- cliente a las líneas de produc- En definitiva, lo que pudo haber
miento en una organización de 200 ción) para evitar la sobrepro- pasado es que la estrategia se des-
personas que en una de 20 000, ducción. vinculara de la cultura corporativa
especialmente si cada unidad es res- - Estabilizar la carga de trabajo en una compañía donde esta última
ponsable de su propia contratación, (Heijunka). era decisiva para el éxito.
formación y resolución de proble- - Parar cuanto aparezca un pro- Las culturas corporativas pueden
mas. La estrategia y su ejecución blema de la calidad (Jidoka). facilitar pero también limitar las
están estrechamente alineadas con - Estandarizar las tareas para estrategias de las empresas y su eje-
los valores y comportamientos acep- posibilitar la mejora continua. cución. Por más fuerte y sana que
tados en Nucor Steel y, en conse- - Utilizar el control visual para sea una cultura corporativa, necesi-
cuencia, las personas se autoselec- que ningún problema perma- ta estar alineada con la estrategia y
cionan no solo para una organiza- nezca oculto. su implementación.
ción, sino también para sus valores y - Emplear solamente la tecnolo-
comportamientos. gía fiable, totalmente compro-
bada. La cultura corporativa y la
Toyota y la importancia de la aline- innovación
ación y la agilidad. El fabricante El modelo Toyota es el núcleo de la
japonés de automóviles Toyota ha cultura corporativa de la compañía y
sido y sigue siendo objeto de elogios le ha permitido convertirse en el La innovación se suele entender
por su credo, “el modelo Toyota” fabricante de automóviles más gran- como suma de invención y comercia-
(The Toyota Way), que comprende de y rentable del mundo. No obstan- lización. Sin la segunda no puede
El ciclo virtuoso de la cultura corporativa

darse la primera. En palabras de condiciones y comportamientos han poseer. Supuso examinar de cerca
Tom May, CEO de la compañía NStar: alcanzado su mayor exponente ha las carencias de los productos exis-
“Una idea no es lo que cambia el sido, sin duda, Apple. Se trata de tentes, adaptar las ideas de otros y
mundo, sino el producto que se una de las pocas organizaciones que fundirlo todo en algo que pudiera
fabrica y usa”. ha sido capaz de desarrollar más de provenir únicamente de Apple.
La mayor parte de las innovaciones una innovación transformadora en El secretismo hacia el exterior, com-
pueden considerarse tácticas: repre- su no tan larga historia. Apple ha binado con la colaboración y un cier-
sentan tan solo cambios en las cambiado nuestra manera de usar to grado de transparencia interna,
características de los productos, ordenadores personales, nuestra ha creado un alto grado de identifi-
servicios o procesos existentes. A manera de escuchar música y nues- cación de los empleados con la com-
menudo son el resultado directo de tra manera de comunicarnos a tra- pañía, especialmente entre aquellos
los esfuerzos por crear una cultura vés del teléfono móvil. involucrados en el desarrollo de pro-
de “mejoras continuas”. Por ejem- La cultura corporativa de Apple se ductos, y también entre los provee-
plo, las empresas creadoras de soft- fundamenta en una serie de princi- dores y fabricantes. Todo ello se ve
ware como Intuit suelen lanzar al pios que se han extraído de la fija- fortalecido por la misión de crear
mercado sus versiones 1.0 y esperar ción duradera de la compañía sobre productos fáciles de usar y estética-
a que los usuarios sugieran mejoras el hardware y no el software: mente agradables, capaces de cam-
para las versiones futuras. Los biar la vida de las personas. La
comerciales de Intuit se seleccionan - La compañía no lanza productos misión fue liderada por Steve Jobs,
y forman para sortear las quejas de al mercado antes de que su uso no quien supervisó de cerca el trabajo
los usuarios y ayudan a los ingenie- se haya ensayado completamente de los creadores de Apple y quiso
ros informáticos a resolverlas en la en la práctica. estar implicado en casi cada detalle
nueva versión del software. - Se considera que los usuarios del proceso de la creación de pro-
A diferencia de estas, existen tam- potenciales no saben definir sus ductos o del aspecto y ambiente de
bién innovaciones estratégicas. Muy necesidades, pero que juegan un las tiendas. Su liderazgo personal,
de vez en cuando, una organización papel importante en el ensayo de su inspiración y sus criterios para el
llega a producir una innovación que los productos ya diseñados. diseño fueron activos de valor incal-
transforma el contexto y cambia las - La verdadera creatividad provie- culable para la compañía.
reglas del juego en el sector. La ne desde dentro de Apple, no
fotocopiadora de Xerox modelo 940, desde una investigación de mer-
el sistema operativo Windows de cado convencional. Conclusión
Microsoft, Internet y el iPhone de - Se cree firmemente en que la
Apple son ejemplos de este tipo de sencillez es la sofisticación últi-
innovación. ma. Las culturas organizacionales no son
Todas las empresas que se han hecho ideas abstractas. Son un factor que
notar por sus innovaciones impor- Apple reúne a personas de proce- posibilita las estrategias y su ejecu-
tantes se caracterizan por creer en dencias diversas que trabajan en ción. Contribuyen de manera direc-
la importancia de la iniciativa grupal una proximidad estrecha en su cam- ta a los resultados financieros de las
e individual, en la libertad de explo- pus de Cupertino en California. organizaciones. Por encima de todo,
rar nuevos caminos, en el fracaso Todos ellos gozan de una libertad influyen en nuestra manera de tra-
informado como vía de aprendizaje enorme para compartir ideas y crear bajar, tanto si lo hacemos juntos o
y por estar dispuestas a confiar en conjuntamente a base de transpa- solos, si compartimos ideas o las
personas que busquen la realización rencia y colaboración. De ellos se protegemos, con un sentido de
de sus ideas creativas. espera idear productos que sean comunidad o responsabilidad; influ-
Entre las condiciones y comporta- sencillos, elegantes y fáciles de yen en nuestro desarrollo personal,
mientos que propician la innovación usar. Están organizados en equipos nuestra satisfacción y entusiasmo
se encuentran las siguientes: cuyos objetivos están descritos en con lo que hacemos.
líneas generales y trabajan en un Las culturas organizacionales son un
- Confianza, compromiso y respon- ambiente que fomenta el intercam- producto de nuestros ideales, con-
sabilidad fomentadas mediante bio de ideas a cualquier hora del ceptos y acciones. Influyen tanto en
una contratación y formación cui- día. nuestra manera de decidir como en
dadosas, y el cumplimiento de las El iPhone fue un ejemplo sublime de nuestras decisiones. En tiempos difí-
expectativas. la manera en que Apple entendía el ciles, unen a personas al servicio de
- Colaboración, inclusión, diversi- diseño de productos. Su creación no objetivos comunes.
dad de conocimientos, habilida- se inició con una investigación labo- Las culturas influyen también direc-
des, intereses y transparencia. riosa de mercados, con focus groups tamente en los resultados financie-
- Libertad, iniciativa individual, o la adquisición de otra compañía ros de las organizaciones gracias al
asunción de riesgos informada. con un producto de moda. En lugar poder que tienen para atraer a las
- Liderazgo, políticas y prácticas de eso, empezó entre un grupo de personas y a la capacidad de estas
que fomenten la iniciativa. personas que intentaban diseñar un de servir a los clientes y unos a los
producto que ellos mismos querrían otros.
Una de las compañías donde estas usar y del que estarían orgullosos de Las organizaciones con culturas cor-
El ciclo virtuoso de la cultura corporativa

porativas efectivas son a menudo posible para conceder a los emplea- de verdad quiere (no solo que lo
lugares muy exigentes para traba- dos el control sobre su trabajo. diga) poner en primer lugar a los
jar; de sus empleados se espera una Estos deciden cómo hacerlo. El énfa- pacientes (y no a los médicos o el
gran capacidad de trabajo y una alta sis está en los resultados más que en personal), tendrá poco interés de
productividad. A pesar de ello, los procesos. A menudo, los emplea- trabajar en la famosa clínica Mayo,
muchas de estas empresas se dos trabajan más y se esfuerzan más especialmente tras haber aprendido
encuentran entre los mejores luga- cuando tienen más control sobre su lo que eso significa en la práctica.
res para trabajar; no se les conoce — trabajo que si ese control lo ejerce La organización tampoco tendrá un
tal como se podría esperar— por una otro. gran interés en ellos, independiente
rotación frecuente, una incompati- Los lugares excelentes para trabajar de los conocimientos que posean.
bilidad entre la vida profesional y fomentan el reconocimiento, cele- Los ambientes de estas característi-
personal, o la mala salud de sus bración, sorpresa y diversión: com- cas hacen que las personas de men-
empleados. portamientos que caracterizan una talidad parecida trabajen juntas con
Son varias las razones que lo expli- cultura organizacional efectiva. Las más facilidad, gasten menos tiempo
can. Ante todo, estas organizaciones actividades se organizan de manera en discutir prioridades y dejen de
cuentan con un liderazgo que se formal o informal; los comporta- lado la burocracia y la política para
preocupa de no defraudar las expec- mientos se toman en serio y es la ofrecer un servicio mejor al cliente.
tativas de la empresa hacia sus alta dirección la que los modela. Esto hace que —a pesar de las altas
empleados y viceversa. Esto crea Quizá lo más importante es que las exigencias del trabajo— la tensión,
una confianza que reduce la ansie- personas se autoseleccionan para el estrés y la fatiga de los empleados
dad y hace posible que se den otras estas organizaciones. Lo hacen tam- se reduzcan y la sostenibilidad de la
condiciones y comportamientos que bién por la claridad con la que se organización a largo plazo quede
definen un lugar excelente para tra- presentan los valores y comporta- asegurada.
bajar. mientos exigidos. Por ejemplo, cual-
Así, estas organizaciones hacen lo quiera que no pueda demostrar que