NÚCLEO DOCE

12. Poder y política

en las organizaciones

“Solamente puedes tener el poder sobre las personas mientras no les hayas quitado todo lo
que tienen. Pero cuando le has quitado a alguien todo, ya no está bajo tu poder.
Es libre nuevamente” - Aleksander Solzhenitsyn
“El poder no es más que el respeto a todas las manifestaciones de la justicia”
José Marti
“Cuando el poder del amor sobrepase el amor al poder, el mundo conocerá la paz”
Jimi Hendrix
12 – Poder y política en las organizaciones

Palabras Claves
Poder y autoridad, autoridad directiva, autoridad situa-
cional, autoridad operativa, poder racional, poder de re-
compensa, poder coercitivo, poder de referencia, poder
carismático, poder experto, contingencia, sustituibilidad,
vacío de poder.

Objetivos Específicos del Núcleo

1. Definir y diferenciar los conceptos de poder y autori-
dad.

2. Comprender la naturaleza de la autoridad y la esencia

del poder.

3. Discutir los diferentes tipos de autoridad y los dere-

chos que conllevan dentro de la organización.

4. Examinar la tipología del poder y las seis bases de po-

der existentes.

5. Entender las fuentes de poder en las organizaciones y

los conceptos de contingencia y sustituibilidad.

6. Conocer la forma de evaluar el poder, sus símbolos y

sus indicadores representativos.

7. Examinar los conceptos de poder y política en las or-

ganizaciones y determinar que la naturaleza política
de las organizaciones no siempre es mala.

Resumen
Este módulo examina los conceptos de poder y la naturaleza política de las organiza-
ciones. La autoridad, que es la parte racional de la organización, decide qué es lo que
la organización debe hacer. La autoridad se basa en lo que los individuos deben
hacer según las normas oficiales y formales de la organización.

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 Politécnico Grancolombiano-Member
La perspectiva política de las organizaciones demuestra que no todo el poder está
asociado con la autoridad y con las reglas oficiales de la organización. Los individuos
pueden obtener poder de muchas fuentes relacionadas con la autoridad. Así pues, la
perspectiva política analiza lo que realmente hacen las organizaciones en oposición a
lo que deberían hacer.

Desarrollo temático

12.1. Las organizaciones como enti-

dades políticas
A lo largo del curso, el modelo de contingencia estratégica ha abogado por que los directi-
vos estructuran y diseñan la organización para adaptarse lo mejor posible a su contexto.

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En el módulo anterior se modificó este enfoque racional de ajuste explicando que las limi-
taciones humanas conllevan una racionalidad limitada.
El presente módulo analiza con mayor detalle el poder y la naturaleza política de las orga-
nizaciones. La autoridad está basada en lo que los individuos deberían estar haciendo de
acuerdo con los dictados formales y oficiales de la organización. La perspectiva política
trata de lo que las organizaciones hacen en realidad.

12.2. La naturaleza de la autoridad

La esencia de la autoridad son los derechos; un superior puede dar una orden porque
tiene el derecho a hacerlo. Estos derechos se basan en los derechos de propiedad.
La dirección de la conducta de otros está basada en dos “subderechos”:
1) El derecho a decidir.
2) El derecho a transmitir instrucciones o directrices apropiadas.
Los directivos aceptan la responsabilidad de utilizar los recursos de la organización de
manera eficaz y eficientemente y de guiar a otros a perseguir las metas y los objetivos de
la organización. La determinación de la cantidad y la clase de autoridad que deben tener
los directivos para desempeñar sus responsabilidades de manera adecuada es un asunto
crítico para la gestión de la empresa.
La autoridad es el derecho formal racional de tomar decisiones e influir en la conducta
para implementar decisiones basadas en relaciones organizativas formales.

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12 – Poder y política en las organizaciones
Existen varias bases para la autoridad. La autoridad es el origen de la influencia en la
organización formal racional.
• La autoridad directiva
Los directivos tienen el derecho de tomar e imponer las decisiones necesarias. Este dere-
cho lo poseen todos aquellos con posiciones directivas. Sin él, una organización no podría
coordinar e integrar sus actividades.
El principio de paridad de la autoridad y responsabilidad manifiesta que es deseable
mantener un equilibrio entre autoridad y responsabilidad.
• La autoridad del poder de apoyo o staff
Todos en la organización tienen el derecho a recomendar, sugerir, aconsejar e intentar
ejercer influencia para ganar aceptación entre sus ideas.
La experiencia laboral individual es la base de muchas técnicas de dirección muy popula-
res, como la dirección de la calidad total, la potenciación de los empleados (empower-
ment), etc.
• La autoridad situacional
Una clase de autoridad híbrida que contiene elementos tanto de la autoridad directiva
como de staff. Al staff experto se le restringe la autoridad de una manera bastante es-
pecífica en las áreas en las que ésta se pueda ejercitar.
• La autoridad operativa
Todos los miembros de una organización tienen alguna autoridad para tomar ciertas de-
cisiones sobre cómo, en qué orden y con qué herramientas llevar a cabo sus tareas.
La autoridad operativa se basa en dos derechos básicos:
• El derecho a llevar a cabo las responsabilidades del trabajo.
• El derecho a determinar, dentro de unos límites razonables, cómo y cuándo serán
realizadas las tareas.

12.3. El Poder
El poder es la capacidad (potencial o real) de imponer a los demás la propia voluntad; es
la capacidad de una persona para influir en la conducta de otro de una manera deseada.
Esta capacidad está basada en una serie de factores que incluyen:
• el conocimiento,
• la autoridad,

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 Politécnico Grancolombiano-Member
• la información,
• la personalidad y
• el control de recursos.
La autoridad es el poder que las organizaciones sancionan o reconocen de manera for-
mal. El poder es la influencia que no depende necesariamente de un reconocimiento for-
mal por parte de la organización.
El poder es un concepto más extenso que la autoridad. El punto hasta el cual un individuo
puede ejercer el poder puede considerarse como una función de relación de dependencia
entre las partes. El poder no tiene que ser necesariamente consistente con la jerarquía
organizativa.

12.4. La tipología del poder

Existen seis bases de poder:

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• Poder legal o racional
El poder racional o legal surge de la aceptación de una persona de que su ejercicio está
de acuerdo con cierto conjunto de reglas o protocolos considerados legítimos por ambas
partes. Las condiciones de legitimidad son una función de la cultura. Esta una razón por
la que observamos diferencias significativas entre países en lo que se considera legítimo.
• Poder de recompensa
El poder que proviene de la habilidad para controlar y otorgar beneficios a otros. La fuerza
del poder de recompensa viene determinada principalmente por dos fuerzas mayores: el
tamaño de la recompensa y la creencia que, de hecho, se va a otorgar.
• Poder coercitivo
Poder basado en la capacidad de coaccionar o castigar a otra persona; es el reverso del
poder de recompensa. La eficacia del poder coercitivo depende de su capacidad de ad-
ministrar castigos. Este tipo de poder puede ser efectivo en el cese de una conducta no
deseada, pero también puede producir efectos no deseados. Por ejemplo, puede producir
distanciamiento y hacer que la persona haga lo mínimo posible para evitar el castigo.
• Poder de referencia
El poder que A tiene sobre B porque B se identifica con A, incluso cuando ambos no son
conscientes del sentido de la identificación. Este tipo de poder se puede ilustrar con el
liderazgo de un héroe.
• Poder carismático

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12 – Poder y política en las organizaciones
La influencia o el poder basado en la personalidad. No se necesita ningún esfuerzo espe-
cial para ejercitar este poder. Los seguidores de los líderes carismáticos los siguen debido
a la naturaleza irresistible del líder.
• Poder experto
Poder basado en el conocimiento o en habilidades especiales o en la habilidad para
hacer cosas que son críticas para la organización. Algunas veces, el poder se asocia con
los títulos universitarios, certificados profesionales y otras formas de documentación ofi-
cial. La base de poder es independiente de la jerarquía organizativa. El poder experto es
similar al poder basado en la dependencia.

12.5. Dependencia, contingencias

críticas y poder
Las fuentes del poder, a cierto nivel, giran alrededor de la dependencia. Cuando los indi-
viduos, los departamentos o las organizaciones llegan a ser independientes de otros indi-
viduos, departamentos u organizaciones, la parte dependiente pierde poder.
Los individuos, los departamentos o las organizaciones pueden resolver problemas (con-
tingencias críticas o estratégicas) para que otros individuos, departamentos u organiza-
ciones ganen poder.
• Poder a través del control de recursos
Los individuos y los departamentos que controlan recursos críticos o escasos dentro de
una organización pueden detentar un tremendo poder.
• Poder a través de la resolución de contingencias críticas o estratégicas
La información, el conocimiento y las habilidades especiales son bases para el poder. La
incertidumbre o la falta de conocimiento crean el potencial para las relaciones de poder
de dependencia. Es probable que los individuos o departamentos que resuelven proble-
mas claves o reducen la incertidumbre, como resultado ganen poder. Cuanto más conti-
nuas sean las amenazas o la incertidumbre en la organización, mayor será el poder de
aquellos que puedan manejar estas amenazas o incertidumbres.
• La sustituibilidad
Cuando la organización puede sustituir las habilidades, el conocimiento experto o los re-
cursos, los grupos que poseen los recursos o el conocimiento pierden poder. Si los recur-
sos o el conocimiento crítico se pueden adquirir en el mercado exterior, los grupos inter-
nos pueden perder parte de su poder. Sin embargo, en la búsqueda de empresas exter-
nas se crea una relación de dependencia con los contratistas exteriores.

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 Politécnico Grancolombiano-Member
• El poder y la localización de la organización
Las personas pueden ganar poder localizándose cerca de las fuentes de poder. Por ejem-
plo, las secretarias / asistentes administrativos pueden controlar el acceso a las perso-
nas que toman decisiones de alto nivel. Estas personas ejercen el rol de conserje. El po-
der que delega un directivo desde la centralidad de red es el poder de la información.
• El poder y la posición en la organización
En general, el poder de una persona en la organización está relacionado con la posición
jerárquica que ésta ocupa dentro de la misma. Los cambios recientes han otorgado ma-
yor influencia a los directivos de nivel medio y a los empleados del nivel más bajo. Por
ejemplo, la extensiva reducción de la estructura de personal y el aumento de la depen-
dencia en las nuevas y sofisticadas tecnologías de la información han dado más poder a
los individuos que ocupan los niveles inferiores en la jerarquía organizativa.
• Los cambios y el vacío de poder
Los empleados de los niveles inferiores suelen ganar poder con el vacío de poder que se

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crea cuando hay una transición de liderazgo. Los nuevos líderes a menudo llegan a ser
altamente dependientes de los asistentes y del personal de apoyo del nivel inferior de la
empresa para que le proporcionen guías sobre cómo desenvolverse en su nuevo hogar
organizativo.
• La inversión del poder
Las reglas de la organización pueden ser utilizadas ellas mismas como fuente de poder
por los empleados de menor nivel. Ninguna organización puede sobrevivir con éxito una
aplicación exacta de todas sus reglas. Simplemente siguiendo las reglas, los empleados
del nivel inferior pueden ser bastante poderosos, y cuanto más importantes sean sus ta-
reas para la organización, más poderosos pueden ser. Algunas veces tales acciones se
usan para cambiar las reglas o forzar a otros cambios o acciones.

12.6. Cómo evaluar el poder

A causa de que el poder invade la organización y todos sus miembros se ven afectados en
cierta manera por él, es importante encontrar formas para medir o evaluar este poder.
Las evaluaciones pueden ser informales, pero aún así resultan útiles.
Ninguna forma de evaluar el poder es mejor que otra; esto depende de las circunstancias.
• Determinantes de poder como indicadores de poder
Los determinantes de poder son medidas indirectas que tiene un determinado individuo
en un momento dado. Por ejemplo, las personas con un poder experto derivan este poder

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12 – Poder y política en las organizaciones
de su experiencia o conocimientos especiales sobre un área dada. Si parece que tienen
un considerable y profundo conocimiento, podemos tender a asignarles un poder despro-
porcionado.
• Las consecuencias del poder
Este enfoque determina los efectos o las consecuencias de las decisiones tomadas por
varios actores. ¿Quién toma las decisiones más significativas? Es importante, sin embar-
go, distinguir entre quien toma las decisiones y quien las anuncia. Aunque son inconta-
bles las clases de decisiones, la cuestión es que existe la jerarquía de consecuencias de
poder.
• Los símbolos de poder
A aquellos que detentan el poder les gusta, a menudo, demostrar la pompa de tal poder.
Esto puede incluir elementos como grandes despachos, mobiliario de oficina más lujoso,
coches de empresa más caros, parqueadero reservado, acceso a comedores especiales,
instalaciones de ocio o incluso en la indumentaria. En algunas organizaciones, elementos
como escritorios de madera (más que de metal), mobiliario tapizado y sofás son símbolos
de poder. Sin embargo, en algunas organizaciones, las condiciones espartanas pueden
ser una forma de invertir el simbolismo. Por ejemplo, la cultura japonesa tiende a dar más
importancia a la igualdad y menos a los elementos ostentosos.
• Los indicadores representativos de poder
Ser miembro de consejos y comités influyentes o participar en equipos críticos o equipos
de proyectos puede ser un indicador del poder individual. Toda organización tiene pues-
tos de trabajo o posiciones que está asociados con la posesión de poder.

12.7. El uso del poder en las organiza-

ciones
Uno de los requerimientos para el uso efectivo de poder es el esfuerzo: se debe ejercer
algo de energía y quizás ingenio. Los vacíos de poder existen en todos los grupos y orga-
nizaciones; y se quedan ahí para que alguien gaste energía para llenarlos.
Algunas áreas funcionales realizan el esfuerzo de llenar un vacío de poder bastante valio-
so. Por ejemplo, las organizaciones confían en la información sobre su salud financiera, y
así un miembro emprendedor del departamento de presupuestos tiene una oportunidad
de acumular ese valioso recurso. No sólo es importante el control de la información, sino
que también la forma en que ésta se presenta puede tener un gran efecto. El control de
los flujos de información en una organización puede ser una tremenda fuente de poder.

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 Politécnico Grancolombiano-Member
Las coaliciones de miembros son fuerzas potentes en la organización. Toda organización
parece tener un grupo “in” y un grupo “out”. Independientemente del tipo de organiza-
ción, suele haber un pequeño grupo “in” que determina lo que ocurre.
El poder puede estar separado de la estructura de poder oficial o formal de la organiza-
ción. Coaliciones dominantes: el grupo detenta un extenso poder y autoridad que puede
estar separado del poder formal. Un grupo clave de los responsables de la toma de deci-
siones tiene una gran influencia.

El apego al poder
Aquellos que detentan el poder se resisten a abandonarlo. Las transiciones de poder en
las organizaciones no son ni tranquilas ni afables. Más bien, la transición de poder se
caracteriza por un apego: los que ostentan el poder tratan de retenerlo durante el máximo
tiempo posible.
Esto puede producir conflictos, desafíos y confrontaciones en las transmisiones de poder.

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Un grupo que obtiene poder debido a su habilidad para resolver problemas que afronta la
organización, puede intentar mantener el poder mediante la redefinición de todos los
problemas futuros de manera que se ajusten a las competencias concretas del grupo.

12.8. El poder y la política

Los individuos y las organizaciones afrontan una racionalidad limitada cuando intentan
disminuir la incertidumbre y solucionar los problemas de la organización. No siempre está
claro quién gobierna realmente una organización. La jerarquía oficial es sólo el punto de
partida.
Dos elementos importantes para entender la naturaleza política de la organización.
• En primer lugar, incluso los grupos oficiales pueden perseguir metas muy distintas,
a veces creando conflicto entre ellas.
• En segundo lugar, existen multitud de grupos e individuos que intentan influir de
manera informal sobre la dirección de la organización.
Las metas pueden no estar claras y ser ambiguas, y puede resultar difícil determinar de
forma clara la efectividad de la organización. El logro de las metas puede resultar más
difícil e incierto a causa de la turbulencia y complejidad del entorno. Todos estos factores
producen condiciones que abonan el campo para el politiqueo de la organización.
La política organizativa comprende aquellas actividades llevadas a cabo en las organiza-
ciones para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otras fuentes para obtener los resul-

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12 – Poder y política en las organizaciones
tados deseados por un individuo en una situación donde haya incertidumbre o falta de
consenso sobre la elección.

12.9. La naturaleza política y racional

de las organizaciones
Existen cuatro características organizativas que diferencian las perspectivas políticas y
racionales de las organizaciones.
• Metas
Si la organización fuera enteramente racional, habría consenso (acuerdo perfecto) en la
naturaleza y prioridad de las metas. La visión política está basada en metas múltiples y
contradictorias que normalmente existen en las organizaciones.
• Poder
La visión racional sigue la estructura burocrática de autoridad de la organización. El poder
aumenta conforme sube en la jerarquía organizativa. La visión política no sólo está basa-
da en la posición. Más bien, el poder además resulta del control de las fuentes y de la
información, y de la propiedad de habilidades específicas o de conocimiento. El poder se
difumina a través de toda la organización.
• Incertidumbre e información
La visión racional sugiere que las organizaciones sólo afrontan una incertidumbre de baja
a moderada, y que esta incertidumbre se puede resolver con la búsqueda de información.
Desde un punto de vista político, la incertidumbre organizativa es problemática. La incer-
tidumbre puede ser muy extensa y de este modo, es difícil que se reduzca con una
búsqueda de información. El poder se asocia con la información, y los grupos o coalicio-
nes pueden retener o distorsionar la información en un esfuerzo por maximizar su propio
interés.
• La toma de decisiones
La visión racional se basa en la toma de decisiones racional-económica. La toma de deci-
siones sigue un proceso lógico. Está disponible toda la información necesaria y es obvio el
resultado de maximización de la utilidad. En la organización política, la toma de decisio-
nes está caracterizada por la racionalidad limitada; los grupos o coaliciones persiguen
sus propios intereses; suelen surgir conflictos. El resultado será satisfactorio.
La visión en cuatro etapas del ciclo de vida organizativo proporciona un fundamento para
examinar el cambio de las bases de poder y la acción política en las organizaciones.

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 Politécnico Grancolombiano-Member
• Durante las dos primeras etapas, (Nacimiento y Estructura Emergente), la mayor
parte de la actividad política emana del fundador. La actividad política está mini-
mizada por un control centralizado que detenta el fundador.
• En la tercera etapa, (Organización Formal), a medida que crece la organización y
se forman las coaliciones, se produce una lucha por el control.
• En la cuarta etapa, (Complejidad y Burocracia), cuando la organización se encuen-
tra en una espiral descendente, las coaliciones que ganaron el poder en la tercera
etapa pueden ejercer y cambiar el enfoque estratégico principal de la organiza-
ción.
La naturaleza política de las organizaciones no siempre es buena o mala. El conflicto se
puede utilizar para cuestionar las normas existentes y para revitalizar y fortalecer la orga-
nización, pero demasiados conflictos y situaciones caóticas pueden ser destructivos. La
política organizativa es un hecho de la vida y los directivos deben entender el proceso
político.

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Preguntas para discusión
• ¿En qué se diferencia la autoridad del poder?
• “El poder no es necesariamente consistente con la jerarquía organizativa oficial”.
¿Está usted de acuerdo con esta declaración?
• Aplique la tipología del poder a una organización conocida por usted. Describa
cómo las personas pueden derivar poder de cada una de las bases.
• Ahora, en la misma organización descrita en la pregunta anterior, muestre cómo
las personas, los departamentos o las subunidades pueden ganar poder a través
del control de recursos.
• ¿Cómo afecta la sustituibilidad al poder y a su utilización?
• Muestre la forma en que el concepto de política puede ayudarle a comprender la
manera en que la organización se comporta. Dé un ejemplo de la naturaleza políti-
ca de una organización.

Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces:

• Harvard Business School – Working Knowledge - Leadership & Manage-
ment: Power & Influence
http://hbswk.hbs.edu/topics/powerandinfluence.html

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12 – Poder y política en las organizaciones

Bibliografía Complementaria
• SONNENFELD, Jeffrey A. (2004) Parámetros fundamentales de un buen consejo
de administración. Ediciones Deusto - Planeta de Agostini
• KOTTER, John P. (2004) La verdadera labor de un líder. Bogotá, Colombia: Edito-
rial Norma.
• FINKELSTEIN, Sydney (2007) Por qué fracasan los ejecutivos brillantes. Bogotá,
Colombia: Editorial Norma.

* Disponible en e-Libro

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